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TABLEROS DE COMANDO

De Michele Enrique Médico Cardiólogo. Ex Jefe de Terapia Intensiva. Post Grado en Nuevas Formas de Administración de Salud. Post Grado Calidad en Salud. Master en Dirección de Servicios de Salud . Director D&M Estudios y Consultas en Salud. Autor de Manual de Auditoria y Gerenciamiento. Asesor Técnico de la Red Argentina de Salud.

OBJETIVO GENERAL DE ESTE CUADERNO Proveer conocimientos básicos suficientes para que Ud. pueda confeccionar en su lugar de trabajo sus propios Tableros de Comando, y mejorar a través del uso continuo de estas herramientas, la gestión de su entidad de medicina pre paga.

Al final de la lectura de este cuaderno, esperamos que Ud. haya podido incorporar las siguientes ideas principales: Los Tableros de Comando no son otra cosa que la presentación evolucionada en el tiempo de los indicadores mas importantes de una entidad, problema o proceso bajo seguimiento o control.

Constituyen sencillas pero poderosas herramientas de gestión que están a su alcance, más allá del nivel de desarrollo de su prepago. Que son herramientas dinámicas, no estáticas y el diseño va variando en función de las nuevas necesidades que permanentemente se van planteando, y de los indicadores que representan esos problemas. Que se pueden confeccionar tableros de comando para el nivel estratégico (Presidencia, Directorio); para el nivel gerencial (Gerencia, Directores); y operativos (áreas y subáreas). Que es conveniente que el tablero de comando de su entidad se adecue a la complejidad de su prepago, y que sea elaborado de manera democrática, eligiendo los indicadores realmente representativos, evitando excesos o déficits en la información que provean. Que la técnica del semáforo le permitirá una identificación rápida de los problemas y le proveerá una guía práctica para la acción.

MAPA CONCEPTUAL DEL CUADERNO TABLEROS DE COMANDO

Diseño Dinámico INDICADORES + TIEMPO

Tableros Tableros Tableros Tableros Estratégicos gerenciales Operativos Comparativos

Colaboran en la gestión de (CEO’s Director Gral Gerencia Jefe de Benchmarking Presidente Comisión de Prestaciones interfiliales gestión del PP Auditoria de medicamentos Etc

MARCO

TABLERO de COMANDO DEFINICION

AREAS A MONITOREAR EN UN PRE PAGO

COMERCIAL Y MERCADEO

ECONOMICA FINANCIERA

OPERATIVA Y DE ADMINISTRACION

PRESTACIONAL

PLANIFICACIONS

FACTORES CRITICOS

DE EXITO

HERRAMIENTAS

DE GESTION

MARCO EN EL QUE SE DESARROLLA EL TEMA

A) La complejidad del tablero estará relacionada con la complejidad de la entidad de medicina pre paga, su numero de afiliados y su estructura, y con todas ellas y sus combinaciones. B) El diseño del tablero contemplará los problemas actuales a monitorear y las variables que se estiman como problemas en el futuro inmediato en el pre pago. Este diseño es necesariamente dinámico, y debe adecuarse con cierta periodicidad, en función de los nuevos problemas. C) Cada uno de los indicadores, puede a su vez desglosarse en otros ítems y tableros, según cual sea la necesidad de monitorear mas ajustadamente un área u otra, un problema u otro, y el nivel sea el gerencial o el operativo. D) Aun así, hay algunos indicadores básicos que deberían figurar en la mayoría de los tableros de control

TECNICA DEL SEMAFORO

(FIJAR STANDARES Y NIVELES DE DESVIO)

VERDE: DEJAR FLUIR, CONTROLES PERIODICOS

AMARILLO (ALER TA DESVIOS MENORES:

CORRECIONES MENORES)

ROJO (ALARMA POR DESVIOS MAYORES)

CORRECCIONES MAYORES

DEFINICION UN TABLERO DE COMANDO es una tabla de doble entrada, en donde se registran horizontalmente LA EVOLUCION TEMPORAL DE LOS PARAMETROS O INDICADORES que se anotan en una columna. Constituye una herramienta para la gestión, que permite tener una pantalla amplia de la evolución de la entidad o el problema bajo estudio, brindando una visión oportuna y gestando una herramienta confiable para la toma de decisiones. Los tableros de comando son especialmente útiles para la gestión de las entidades de medicina pre paga Cada una de estas tareas requiere tableros de distinta dimensión, sentido, formato y complejidad. Es importante comprender la importancia de los tableros comparativos, porque “el solo hecho de mostrar trae como consecuencia una mejora. Lo que se mide, (y se compara) se mejora “. Adicionalmente “en los tableros comparativos interfiliales no se emiten juicios, (sino que) solamente se muestran los hechos. Brindarán una herramienta tanto a las filiales como al sistema global, dando posibilidades de implementar líneas de acción en función de los resultados. Además permitirán realizar ejercicios de simulación”

Los tableros permiten una visión global, brindando información de primera línea a la dirigencia. Por otra parte son porción insustituible de cualquier programa de evaluación continua. Finalmente ayudan a lograr un idioma homogéneo (“saber de lo que estamos hablando“) y facilitan la toma de decisiones. Adicionalmente, permiten evaluar resultados de las decisiones tomadas.

QUE ES UN INDICADOR? El Dr. Dante Graña, de Fundación Donavedian nos acercó en una oportunidad una definición de INDICADOR que estimamos útil compartir en esta circunstancia:

INDICADOR ES UNA CIFRA DE FACIL OBTENCION PERO QUE REFLEJA UNA SITUACION COMPLEJA.

LOS TABLEROS DE COMANDO Brindan una herramienta sencilla y poderosa para la gestión Constituyen parte ineludible de cualquier programa de mejora continua Ayudan a lograr un idioma homogéneo y por ese mecanismo realizar comparaciones

Agregamos que LOS TABLEROS DEBEN CONTENER INFORMACION “B. O.C.U.R.” BREVE, en la comprensión de que el exceso de información puede interferir las decisiones OPORTUNA, es decir, en el tiempo en que es necesario contar con esa información CONFIABLES, o lo que es lo mismo, obtenida de una manera segura UTIL, es decir adecuada al problema que se desea monitorear REPRESENTATIVA, lo que significa que debe abarcar, representar, una buena parte de la cuestión que se está analizando

La información que brindan los tableros debe ser la adecuada y necesaria. Excesos de información suelen generar interferencias en la observación del problema. Defectos de información no permiten tomar las decisiones adecuadas por falta de definición sobre el problema

LOS TABLEROS PUEDEN SER DEL TIPO ESTRATEGICO: DIRIGIDOS A LA ACTIVIDAD DE LOS DIRECTIVOS PRINCIPALES, DIRECTOR GENERAL, PRESIDENTE en caso que esta sea la autoridad superior) GERENCIAL: DESTINADOS A BRINDAR INFORMACION A LOS GERENTES O A LA COMISION DE GESTION DEL PREPAGO y definir las acciones a ese nivel (son los tableros para el apoyo de la gestión local de los Gerentes o Médicos a Cargo) OPERATIVO: DESTINADOS A CONTROLAR CUESTIONES MAS CERCANAS AL CAMPO DE TRABAJO y LA ACTIVIDAD DIARIA. Por la dimensión de los pre pagos, muchas veces estos parámetros están integrados en el tablero anterior, pero en pre pagos de un poco mayor complejidad estructural, serían subtableros de cada una de las áreas. La decisión de generar tableros operativos abarcativos o de áreas más restringidas, depende de la complejidad de la estructura y de la gravedad de cada problema. (Por ejemplo un tablero de toda el área prestacional, o control de Internaciones, de medicamentos, o un tablero de cuotas, cobranzas y mora, o de auditoría de prácticas ambulatorias, o del área otras prestaciones, o del área ventas, etc.) ...Y LOS TABLEROS COMPARATIVOS ENTRE FILIALES (COMPARACIONES ARANCELARIAS, ALGUNAS TASAS Y CIFRAS ESTADISTICAS, ETC), necesariamente útiles para los procesos de mejora por benchmarking, y muy útiles a la hora de colaborar en la gestión porque brindan un panorama amplio de la situación de las filiales en general y de cada uno de ellos.

AREAS A MONITOREAR Los tableros de comando para un pre pago promedio deberían tener indicadores que reflejen la actividad y o los aspectos y/o las áreas mas importantes del funcionamiento de la entidad o problema bajo análisis EN UNA ENTIDAD DE MEDICINA PRE PAGA CON UN PROMEDIO DE 4 - 5000 AFILIADOS, PODRIAMOS ESTABLECER ALGUNOS INDICADORES BASICOS, A PARTIR DE ACORDAR QUE HAY POR LO MENOS 4 AREAS BASICAS A CONTROLAR: 1) DATOS E INDICADORES DEL AREA ADMINISTRATIVA 2) DATOS E INDICADORES DE MERCADEO Y COMERCIALES 3) DATOS E INDICADORES ECONOMICO FINANCIEROS 4) DATOS E INDICADORES PRESTACIONALES

El contenido y detalle con que los tableros monitorean los problemas depende de la importancia de los problemas y del nivel de conducción al que están dirigidos

...YA VEREMOS CUALES SON ESTOS POSIBLES INDICADORES

TECNICA DEL SEMAFORO Esta técnica implica el uso de colores para establecer niveles de alerta y las necesidades de accionar para corregir los desvíos. Además permite con centrar la acción y los esfuerzos en lo que realmente no está funcionando bien. Necesariamente, DEBEN ESTABLECERSE STANDARES PARA CADA INDICADOR, que en las condiciones de variación permanente actuales, debieran ser porcentuales en la mayoría de los casos. También se debe hacer conciencia que no hay cifras únicas para cada ítem, y que cada uno debe construir sus propios estandares, fijando sus propios objetivos y trabajar en función de eso. Son muy pocos los indicadores en los que se pueden fijar números standares de aplicación mas o menos universal. (por ejemplo: la tasa de internaciones gira alrededor del 7 % anual para la población general, poco mas o menos, pero la tasa uso anual de consultas varía tanto como de 2 a 7 consultas /afiliado / año)

Deben definirse claramente las áreas a monitorear y los indicadores que mejor representan cada problema

UNA VEZ ESTABLECIDOS LOS ESTANDARES ES CONVENIENTE hacer llamados en el tablero, pintando con los colores VERDE (mejor que el standard y hasta un % menor de desvío), AMARILLO (superado este porcentaje menor de desvío) Y ROJO (desvíos mayores) Las decisiones de colocar un indicador en cada uno de estos colores o desvíos depende de muchas variables, incluyendo la importancia del indicador y sus niveles habituales de variabilidad . Como actuar entonces en función de lo que se observa en el Tablero de Comando? (*) VERDE: DEJAR FLUIR, controles periódicos AMARILLOS = LLAMADO DE ATENCION, prepararse para actuar, acciones correctivas menores ROJO = ALERTA MAXIMA = actuar rápidamente, acciones correctivas mayores.

Tal vez un solo indicador, una sola vez, pintado de rojo o amarillo, no signifique mucho. Pero si varios indicadores que se refieren a problemas emparentados (morosidad y

La Técnica del Semáforo brinda una herramienta rápida para el diagnóstico de los problemas y una guía para la gestión y la acción

liquidez, por ejemplo) se nos presentan amarillos o rojos, y sobre todo si lo hacen concurrentemente o repetidamente, es seguro que debemos actuar rápidamente sobre esa área, y eso es lo que debemos hacer, ya y ahora. PROPUESTA DE TABLEROS

UN TABLERO DE NIVEL ESTRATEGICO, O DE INFORME MENSUAL A LA DIRECTIVA

Nota : las filas a que se refiere son las del “plan de cuentas” , ya esbozado. (x) Algunos de estos indicadores tienen mas importancia política que estratégica ( y por eso mismo no deberían ser despreciados )

..... DE LOS ULTIMOS 6 MESES

UN TABLERO GERENCIAL DE CONTROL LOCAL, DESTINADO AL GERENTE GENERAL O A LA COMISION DE GESTION DE UNA PRE PAGA DE 4000-5000 AFILIADOS PODRIA INCLUIR :

EN EL AREA MERCADEO Y COMERCIAL ( * )

EN EL AREA ECONOMICO FINANCIERA Y EN EL AREA OPERATIVA

EN EL AREA PRESTACIONES

Como se observa es un tablero bastante amplio en la información que presenta, pero se estima necesario este tipo de desarrollo, en función de las características operativas de nuestras entidades

UN TABLERO OPERATIVO PARA EVALUACION DEL AREA INTERNACIONES PODRIA INCLUIR

TABLERO DE COMANDO PARA EL SECTOR AUDITORIA DE INTERNACIONES STANDARD

Clínica A Clinica B Clinica C Clínica D TOTAL NORMAL

NUMERO DE INTERNACIONES 9 3 5 6 23

TOTAL DIAS CAMA GRALES 27 11 12 17 67

TOTAL DIAS CAMA UTI - UCO-UTI 3 2 2 3 10

ESTADIA PROMEDIO 3,3 4,3 2,8 3,3 3,3 3,2

% DIAS UTI / DIAS CAMA TOTAL 10,0 15,4 14,3 15,0 13,0 11%

TOTAL CIRUGIAS 5 1 2 4 12

% INTERNACIONES QUIRURGICAS 55,6 33,3 40,0 66,7 52,2 0,6

NUMERO TOTAL INTERCONSULTAS 4 1 4 3 12

INTERCONSULTAS PROMEDIO 0,44 0,33 0,80 0,50 0,52 0,7

NUMERO CODIGOS RX 2 4 6 8 20

RX PROMEDIO 0,22 1,33 1,20 1,33 0,87 0,9

NUMERO CODIGOS LAB 15 34 54 23 126

CODIGOS LAB PROMEDIO 1,67 11,33 10,80 3,83 5,48 7,3

NUMERO DE ECOS 1 3 4 2 10

ECOS PROMEDIO 0,11 1,00 0,80 0,33 0,43 0,4

NUMERO SESIONES KINESIO 0 0 6 8 14

SESIONES KINESIO PROMEDIO 0,00 0,00 1,20 1,33 0,61 0,8

NUMERO DE OTRAS PRACT 4 6 7 2 19

OTRAS PRACTICAS PROMEDIO 0,44 2,00 1,40 0,33 0,83 0,8

TOTAL PARTOS 1 0 0 0 1

TOTAL CESAREAS 0 0 0 0 0

% CESAREAS /NACIMIENTOS 0 #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0 18-25%

FALLECIMIENTOS 0 0 0 0 0

% FALLECIMIENTOS / INGRESOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2%

COSTO MEDICAMENTOS 2341 4321 4567 543 11772

COSTO PROMEDIO MEDICAMENTOS 260,11 1440,33 913,40 90,50 511,83 413

COSTO DESCARTABLES 123 432 567 654 1776

COSTO PROMEDIO DESCARTABLES 13,67 144,00 113,40 109,00 77,22 58

COSTO PRESTACIONES 8907 3214 5678 3444 21243

COSTO PROMEDIO TOTAL 989,67 1071,33 1135,60 574,00 923,61 887

EVALUACION CUANTITATIVA 45 23 23 56 147

PUNTAJE PROMEDIO EVALUACION 5,00 7,67 4,60 9,33 6,39 7,5

MODELO DE PLANILLA DE CARGA DE FICHAS DE INTERNACION DE BAJA Y MEDIANA COMPLEJIDAD

Planilla de carga DE CADA FICHA UNICA DE INTERNACION DE LA CLINICA .........................

AREA AUDITORIA MEDICA

INTERNACIONES DE BAJA Y MEDIANA COMPLEJIDAD

Planilla de carga de datos del mes de : Mar-01

( CADA COLUMNA CORRESPONDE A UNA FICHA DE INTERNACION O PACIENTE)

( una hoja o mas hojas para cada institucion = no mezclar fichas de distintas instituciones)

Llenar todas las casillas EN AUDITORIA POSTERIOR TOTALES

1 2 3 4

APELLIDO PACIENTE

DIAS CAMA GRALES 0

DIAS CAMA UTI - UCO INTERMEDIA

0

CIRUGIA SI=1 ( INCLUYE PARTO) ó NO

0

CODIGO CIRUGIA PRINCIPAL

DIAGNOSTICO FINAL

MEDICO CABECERA

NUMERO INTERCONSULTAS 0

NUMERO CODIGOS RX 0

NUMERO CODIGOS LAB 0

NUMERO DE ECOS 0

NUMERO SESIONES KINESIO 0

NUMERO DE OTRAS PRACT 0

PARTO SI= 1 ó NO 0

CESAREA SI = 1 ó NO 0

FALLECIMIENTO 0

COSTO MEDICAMENTOS 0

COSTO DESCARTABLES 0

COSTO TOTAL 0

EVALUACION CUANTITATIVA 0

Ejemplo : UN TABLERO OPERATIVO PARA LA GERENCIA DE PRESTACIONES MEDICAS Y DE FARMACIA AMBULATORIA PODRIA INCLUIR AREA PRESTACIONES MEDICAS $ PRESTACIONES MEDICAS = pesos abonados en prestaciones medicas ambulatorias e internaciones locales + interprestaciones fuera de la ciudad) % PRESTACIONES MEDICAS (= egreso prestaciones medicas x 100) / ( egreso total – pagos de cuentas de terceros + IVA ) CAPITA PRESTACIONES MEDICAS (egreso prestaciones medicas / afiliados con prestaciones médicas) % PRESTACIONES MEDICAS / PRESTACIONES = (prestaciones médicas x 100 / egreso prestacional) COSEGUROS RECAUDADOS POR PRESTAC. MEDICAS X AFILIADO ((coseguros de prestaciones médicas cobrados + coseguros de prestaciones medicas enviados a Cta Cte el mes ) / afiliados con prestaciones médicas) TASA DE CONSULTA DEL PLAN MAS VENDIDO (consultas plan mas vendido x 12 / afiliados plan mas vendido)

TASA CONSULTA PLAN FAMILIAR LOCAL (consultas plan FL x 12 / afiliados plan FL) TASA USO RADIOLOGIA PLAN MAS VENDIDO = número de códigos de Rx * 1000 / numero afiliados involucrados (ver cómputos – auditoria médica- prestaciones externas – generales y por especialidad) TASA DE USO ECOGRAFIAS = número de códigos capítulo 18 * 1000 / afiliados involucrados (ver cómputos – auditoria médica - prestaciones externas – generales y por especialidad) AREA MEDICAMENTOS % EGRESO EN MEDICAMENTOS (= egreso medicamentos x 100 / (egreso total – cuentas de terceros + IVA) CAPITA MEDICAMENTOS AMBULATORIOS (egreso medicamentos / afiliados involucrados) COSEGUROS RECAUDADOS POR VENTA DE CHEQUERAS MEDICAMENTOS X AFILIADO (coseguros venta chequeras / afiliados involucrados) NUMERO DE ENVASES POR AFILIADO (número de envases del mes / afiliados involucrados)

UN TABLERO OPERATIVO PARA LA GERENCIA DE OTRAS PRESTACIONES PODRIA INCLUIR

AREA BIOQUIMICA % PRESTACIONES BIOQUIMICAS (= egreso bioquímica x 100 ) / ( egreso total – cuentas de terceros + IVA) CAPITA BIOQUIMICA (egreso X BIOQUIMICA / afiliados con prestaciones bioquímicas )

COSEGUROS RECAUDADOS BIOQUIMICA X AFILIADO (coseguros prestaciones bioquímicas / afiliados con prestaciones bioquímicas) PROMEDIO CODIGOS BIOQUMICOS POR ORDEN: = (número total de códigos bioquímicos/ número de ordenes bioquímicas). (ver cómputos – auditoria médica - prestaciones externas – generales y por especialidad) AREA ODONTOLOGIA % PRESTACIONES ODONTOLOGICAS ( = egreso odonto x 100) / (egreso total – cuentas de terceros + IVA) CAPITA BIOQUIMICA (egreso X odonto / afiliados con prestaciones odonto) COSEGUROS RECAUDADOS POR ODONTO X AFILIADO (coseguros prestaciones odonto / afiliados con prestaciones odonto) AREA INTERPRESTACIONES % INTERPRESTACIONES ( = egreso interprestac x 100 / (egreso total – cuentas de terceros + IVA) CAPITA INTERPRESTACIONES (egreso interprestaciones / afiliados con interprestaciones ) PRESTACIONES VARIAS % PRESTACIONES VARIAS (= egreso varias x 100 / (egreso total – cuentas de terceros + IVA ) CAPITA PRESTACIONES VARIAS (egreso X varias / afiliados con prestaciones varias) COSEGUROS RECAUDADOS PRESTACIONES VARIAS X AFILIADO (coseguros prestaciones varias / afiliados con prestaciones varias) AREA PSICOLOGIA – PSICOPEDAGOGIA % PRESTACIONES PSICOLOGIA ( = egreso psicolog x 100 / (egreso total – cuentas de terceros + IVA)

CAPITA PSICOLOG (egreso X psicolog / afiliados con prestaciones psicología) COSEGUROS RECAUDADOS PSICOLOGIA X AFILIADO (coseguros prestaciones psicología / afiliados con prestaciones psicología) % PRESTACIONES OPTICA ORTOPEDIA (=egreso óptica –ortopedia x 100 / ( egreso total – cuentas de terceros + IVA) AREA OPTICA – ORTOPEDIA CAPITA OPTICA – ORTOPEDIA (egreso X óptica-ortop / afiliados con prestaciones óptica ortoped) AREA FONDEOS % SEGUROS (= egreso fondo solidario o seguros x 100) / (egreso total – cuentas de terceros + IVA) CAPITAS de ASEGURAMIENTOS = (pesos en fondeos o aseguramientos / afiliados asegurados) AREA EMERGENCIAS % PRESTACIONES EMERGENCIAS (= egreso emergencias x 100) / (egreso total – cuentas de terceros + IVA) CAPITAS EMERGENCIAS = (pesos en emergencias / afiliados adheridos a emergencias)

OTROS POSIBLES TABLEROS OPERATIVOS

Subtableros de PRACTICAS MEDICAS Subtableros de IMÁGENES Subtableros de PROMOCION Y VENTAS Subtableros de MEDICAMENTOS Subtableros de COBRANZAS Y MOROSIDAD Subtableros de GASTOS NO PRESTACIONALES

Etc, etc. Misceláneas En la tarea de realizar tableros Comando suelen presentarse dificultades muticausadas, que es necesario sortear para lograr el flujo de información necesaria: PROBLEMAS EN EL ENVIO DE DATOS EN TIEMPO Y FORMA, causados por la falta de interés, falta de organización interna, desconocimiento de cómo obtener los datos, inaccesibilidad de los mismos y/o la en dificultad para comprender la importancia de tener a disposición esta herramienta. Estos escollos pueden encararse por vía de la capacitación del personal, la creación de incentivos y generación de compromisos, establecimiento de plazos de entrega, designación de responsables en cada área o filial, y democratizando la disponibilidad de los datos por sectores o las filiales. MAL USO DE LAS PLANILLAS DE RECOLECCION DE DATOS O PROBLEMAS EN LA CONFIABILIDAD DE LA

INFORMAICON, en general causados por falta de adecuadas instrucciones y definiciones y/o formatos confusos. La impresión de un Manual de Instrucciones, así como la diagramación colectiva de una única planilla, globalizada, no desagregada, puede ayudar a solucionar estas dificultades. Se debe auditar el uso correcto de la planilla a través de visitas y tareas conjuntas entre el personal a cargo de la recolección de datos y los niveles superiores a cargo del programa de tablero comando. RESISTENCIA AL ENVIO DE LOS DATOS, causadas por individualismo y falta de cooperación por parte de cada filial o sector, falta de feed – back o informe de los resultados. Esto puede resolverse con trabajo de capacitación y concientización, y sobre todo con envío on line de los reportes, propuestas de acciones concretas, intentando involucrar y convencer a los directivos, generar mecanismos de participación e integración en la organización así como designar un grupo de gestión a cargo de toda la actividad de generación del tablero. SE DEBE IMPLEMENTAR ( * ) Definir claramente los objetivos del ÁREA Tableros de Comando Definir la periodicidad de los reportes Definir las posibles ventajas de colaborar Realizar trabajo político sobre los directivos de cada filial Realizar trabajo político sobre los contadores de cada filial

Diagramación democrática-supervisada de los datos de la planilla de datos Establecer un instructivo incorporado al manual sobre la forma de obtención de datos Capacitación a los responsables de la obtención de datos Listado de responsables de enviar los datos en cada filial Establecer Plazos de entrega Rápida Devolución de la información a las filiales y a las áreas responsables Aspecto grafico de los reportes

Establecer las relaciones entre indicadores

By De Michele Enrique