Elaboração e gestão de projetos

APRESENTAÇÃO Meu bravo e heroico aprendiz... Ou melhor e mais apropriado, meu caro futuro administrador! Sem querer fazer um trocadilho com as palavras anteriores, quero convidá-lo, nesta disciplina, a pensar hoje sobre o “futuro” nas organizações e em como administrar a implantação de um projeto. As dúvidas que surgem são muitas e a incontrolabilidade das variáveis externas que afetam as operações rotineiras é algo que gera, naturalmente, insegurança e incerteza em qualquer ser humano. Apesar de todos esses aspectos, os gestores convivem e tomam decisões sobre projetos a todo tempo. Os projetos nos possibilitam analisar profundamente todos os fatores e as variáveis inerentes a estudos exploratórios específicos visando apoiar a tomada de decisão. Outro ponto importante diz respeito ao papel dos projetos para a sociedade e para o crescimento do País. Com base em quais aspectos os gestores tomam decisões num ambiente econômico e político com incertezas? Algumas possibilidades de respostas serão abordadas a partir de agora; para tal, você estudará na Unidade 1 os conceitos e os princípios básicos sobre projetos, e a estrutura de elaboração de projetos na Unidade 2. Na Unidade 3, você conhecerá as técnicas de avaliação de projetos para, em seguida, na Unidade 4, aprender sobre a administração da implantação de projetos e sobre o seu acompanhamento. Vamos lá! Bons estudos.

O que é um Projeto?“Um esforço temporário com a finalidade decriar um produto/serviço único”Projetos são Elaborados Progressivamente

• Elaboração: A definição do projeto é bastanteabrangente no início do projeto e vai sendodetalhada à medida que o projeto vai sendoexecutado.

• Progressiva: Executado através de passos,incrementos iterativos.

O que é Gerenciamento de Projetos?

“Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de alcançar seus objetivos.”

Projeto tamar , videos e apresentaçoes Paginas 11 e 12 livro

A palavra projeto* é utilizada por pessoas comuns e por profissionais de diversas áreas do conhecimento para expressar o produto de uma atividade intelectual de interesse particular de indivíduos ou de uma organização relacionada ao alcance de um possível objetivo idealizado. Você provavelmente já ouviu algo sobre o projeto TAMAR de preservação de tartarugas marinhas, na área ambiental; sobre o projeto Genoma de mapeamento dos códigos genéticos do ser humano, na área biomédica; e sobre o projeto Escola do Futuro, na área educacional. Se não ouviu e deseja conhecê-los, consulte os endereços eletrônicos e procure identificar se eles têm as características contidas na definição de projeto descrita por Heldman (2006).

Esses são alguns exemplos de projetos da área pública que estão em execução no Brasil. Observe que, ao “pé da letra” da definição de projetos, esses exemplos não devem ser mais denominados projetos, devendo ser denominados programas, pois a ideia explorada inicialmente foi concluída, deixando, assim, de ser temporários. Como os objetivos de cada projeto foram alcançados, decidiu-se pela continuidade rotineira das operações. Esse fato limita o emprego do conceito de projeto nessas situações.

GESTÃO DE PROJETOSSabem-se que nem todos conseguem levar do início ao fim seus projetos de

vida

Observe as imagens a seguir

Um Pouco da História sobre Projetos Como você imagina que civilizações antigas realizaram obras, como as Pirâmides do Egito, o Coliseu de Roma, as Muralhas da China; ou criaram soluções visando garantir a produção de alimentos, como o desenvolvimento dos sistemas de irrigação de lavouras ao longo do rio Nilo? E as expedições marítimas portuguesas e espanholas do século XV? Será que essas obras e empreendimentos foram realizados sob a forma de um projeto? Provavelmente todos foram concebidos sob a forma de projetos, ou seja, utilizaram alguma técnica de planejamento, execução e acompanhamento. Perceba que se trata da execução de obras e de empreendimentos marítimos com características de projeto, ou seja, com especificidades únicas, diferenciadas, temporárias, e com o emprego de recursos financeiros, de pessoas e a aplicação de materiais com tecnologias da época.

No século XX, com a deflagração da Segunda Guerra Mundial, o conceito de gestão por projetos passa a ocupar um papel central no departamento de defesa dos Estados Unidos a fim de que se desenvolvesse e se executasse ideias singulares, como o uso da energia nuclear para a produção da bomba atômica; a produção de submarinos, de armas, de aço e de diversos outros produtos utilizados em uma guerra, até então inexistentes. No período pós-guerra, o estado da arte sobre o conceito de projeto como ferramenta gerencial usada para planejar ações e desenvolver produtos e serviços de forma sistematizada foi transferido do meio militar para o meio empresarial de diferentes maneiras

• Será que houve um projeto para a construção das pirâmides do Egito? Para a época foi audacioso o projeto? Como foram contornadas as dificuldades para a execução do projeto? Houve processos administrativos?

Para se ter uma ideia da grandiosidade do projeto

• Na construção da pirâmide de Gizé foram necessários 100.000 trabalhadores por mais de 20 anos (Construção de Belo Monte tem em torno de 20.000). Era composta de 2,3 milhões de bloco de calcário e estima-se que cada um pese 3 toneladas.

• E interessante que, muitas das vezes, não associamos um projeto a algum tributo como por exemplo: inovação, desenvolvimento, renovação, busca, construção, exploração ou descoberta. Será que a construção da pirâmide foram desenvolvidas buscando atender a algum deste projetos?

• Será que um projeto vem somente em resposta a um problema concreto?

• Não atende a este único objetivo: vem para contribuir para a solução de problemas, transformar ideias e oportunidades em ação.

• Um projeto pode ter inicio para aproveitar uma oportunidade, para atender a um pedido de um cliente, a um avanço tecnológico, a uma exigência legal ou a uma necessidade social ou ambiental.

Principios do gerencimento de um projeto

• Para iniciar sua própria empresa, para lançar um novo produto, ou outro projeto qualquer, você irá precisar de técnicas e conceitos de administração e gestão de projetos.

• O que é um projeto?

• O que é um projeto

• Pois bem, primeiramente, vamos conceituar de forma simples e objetiva o que consideramos como projeto. Imagine uma empresa, onde todos os produtos e serviços oferecidos por ela são realizados por meio de dois tipos de atividades.

• Os projetos são atividades ou empreendimentos que têm começo e fim programados, devendo resultar em um produto final.

• Têm algumas similaridades com as operações e atividades funcionais, porque ambos são realizados por pessoas e limitadas aos recursos disponíveis.

• A maior diferença entre as operações e um projeto está na continuidade e na repetição das operações.

• Projetos são os veículos necessários para as mudanças empreendidas pelas empresas, a fim de competir num mundo de permanentes desafios e de novas oportunidades.

• Os projetos são uma forma de organizar atividades que não podem ser incluídas nos limites operacionais. Dessa forma, as organizações utilizam projetos para atingir suas estratégias, seja uma demanda de mercado, uma necessidade organizacional, um avanço tecnológico, entre outras.

• Um projeto é resultante da atividade de planejamento, em função do desejo de superar um problema ou aproveitar uma potencialidade. Assim, o projeto representa a formalização da estratégia e das atividades a serem desenvolvidas para se obter o resultado final esperado.

• Os projetos são normalmente autorizados ou são resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas:

• Uma demanda de mercado – Exemplos: • Construção de uma nova fábrica para atender à demanda; • Lançamento de um novo produto. • Avanço Tecnológico – Exemplos: • Informatização da empresa; • Projetos de automação. • Necessidade Organizacional – Exemplos: • Reestruturação Organizacional; • Capacitação de funcionários; • Projetos de Melhoria Contínua; • Obtenção de recursos financeiros em Bancos. • Solicitação do Cliente – Exemplos • Campanha política. • Desenvolvimento de um novo produto ou serviços de Monografias.

Exemplos de Projetos

Pessoais;Corporativos;Operacionais;Pesquisa e desenvolvimento;Infa estrutura;Informática;Marketing e design.

Cada projeto requer um tratamento diferenciado. Projetos diferentes resultam em procedimentos diferentes

OUTROS CONCEITOS IMPORTANTES

Gerenciamento de Projetos

• O Gerenciamento de Projetos inclui: Planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos. O Gerenciamento de Projetos enfatiza a aplicação de: conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas.

• O Gerenciamento de qualquer projeto é importante, pois, segundo estatísticas, 28% dos projetos elaborados são abortados; 46% extrapolam prazos/recursos e, apenas 26% são bem sucedidos. Portanto, não adianta fazer apenas o projeto. É preciso gerenciá-lo de forma eficaz. Aí está nossa primeira dica para o sucesso de qualquer projeto: Gerenciamento.

Caso Eurotunnel

• Quando finalmente o Projeto Eurotunnel entrou em construção, muitos comemoraram, pois, após décadas de concepção técnica e política, tudo que era ficção começou a virar realidade. Mas poucos sabiam que, durante as comemorações do lançamento de sua construção, o projeto estava mais de um ano atrasado, com orçamento batendo à casa dos US$15 bilhões, o que significava quase o dobro do previsto inicialmente.

• Somente para ilustrar os problemas ocorridos na sua construção, citamos um deles. A escavação. Segundo relatos, a máquina utilizada para escavar o túnel, com um sofisticado controle computadorizado, foi projetada para trabalhar em solos macios. Num determinado momento do trajeto, o solo encontrado, mais duro, gerou infiltração de água no sistema eletrônico. Dois problemas surgiram, um no manuseio da máquina e, outro, no encaixe dos segmentos de concreto pré-moldados. Para resolver isso, foi necessário injetar uma massa especial solidificadora não prevista no escopo do projeto.

• O Eurotunnel hoje liga a França à Grã-Bretanha, e foi considerado o maior projeto do século passado.

• Você percebe que, mesmo nos grandes projetos, há falhas e imprevistos no planejamento e no gerenciamento. Portanto, o que estamos repassando para você irá minimizar em muito os problemas decorrentes da elaboração e do gerenciamento de projetos.

• Descreveremos a seguir os passos para um bom gerenciamento de projeto. Vamos a eles.

• Os passos no processo de gerenciamento de um projeto são simples. Executá-los é que pode não ser.

Para facilitar o gerenciamento e a implementação de qualquer projeto, vamos dividi-lo em nove áreas do conhecimento, que descreveremos a seguir:

Gerenciamento do Escopo Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Gerenciamento do Tempo Descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Gerenciamento dos Custos Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos, com o intuito que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Gerenciamento da Qualidade Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Gerenciamento de Recursos Humanos Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

Gerenciamento das Comunicações Descrevem os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto, de forma oportuna e adequada. Gerenciamento dos Riscos Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Gerenciamento dos Suprimentos Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos.

Visando compartilhar conhecimentos já consolidados, especialistas norte-americanos em projetos tomaram a iniciativa e fundaram o Project Management Institute (PMI) – uma organização especializada em estudos sobre projetos. Em 1996, o PMI sistematizou os conhecimentos acumulados e gerados sobre projetos e publicou o guia de referências Project Management Body of Knowledge (PMBOK)* para subsidiar os profissionais da área de projetos, os executivos e os gestores na elaboração e na gestão de projetos *Project Management Body of Knowledge (PMBOK) – conjunto sistematizado de conhecimentos sobre administração de projetos Fonte: Heldman (2006).

Com a globalização da economia torna-se mais acirrada a competição entreempresas de todo o mundo, não existe mais barreiras entre as fronteiras. Todos competem com todos!Mesmo aquelas empresas consideradas de pequeno porte e que atuam em uma sóregião fazem parte desta competição global, uma vez que o mercado passa a abrir suas portas para produtos e serviços de diversas origens. As empresas passam a incorporar o pensamento que diz: “Agir localmente e pensar globalmente”.Este pensar globalmente está em entrar em sintonia com o constantedesenvolvimento tecnológico, procurando formas de inovação e diferenciação. Agir deste modo significa conquistar uma parcela do mercado constituída por consumidores cada vez mais exigentes e que tornam-se fiéis aos produtos e serviços que garantam-lhe uma melhor qualidade de vida.Na realidade pode-se observar que os países considerados de primeiro mundo estão saindo na frente em termos de abertura das fronteiras comerciais, por possuírem produtos com qualidade e preços bem mais competitivos que os nossos. Não bastasse isso, algumas correntes defendem a idéia de que aqueles países estão impondo sutilmente barreiras para que os nossos produtos não entrem tão facilmente naqueles mercados.

Uma dessas barreiras seria a exigência de que os produtos a serem importados deoutros países apresentem garantia de que foram produzidos sem agredir o meio ambiente. Para garantir que produzem de maneira ecologicamente correta alguns setores industriais já possuem selos verdes e normatizações como a BS 7750, elaborada pela British Standards Institution, da Grã-Bretanha, sendo que ainda mais recente é a ISO 14000 – International Standardization Organization - programas de gestão ambiental nas empresas.Antes de ser considerada uma forma de barreira ou uma exigência de um consumidor mais consciente, a questão da produção ecologicamente correta deve ser pensada e implantada nas empresas. Pensando deste modo as empresas que já estão na disputa e competição do mercado, e também aquelas que estão por nascer, podem analisar a viabilidade econômica de seu negócio incluindo a variável ambiental em seus projetos. Todas as etapas de elaboração e análise de viabilidade econômica de projetos empresariais é realizada com base em alguns estudos específicos que em sua conclusão apresentarão como resposta a viabilidade ou não do negócio que pretende-se implantar. Ao elaborar-se um projeto de determinada empresa o que dará resposta para sua viabilidade é a análise em conjunto das várias etapas a serem seguidas no estudo de mercado, tamanho, localização, engenharia e custos. Nestas etapas propõe-se incluir a variável ambiental como um ponto a mais a ser analisado.

Os projetos são desenvolvidos em todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma única pessoa ou milhares delas. Podem durar poucas semanas ou mais de cinco anos. Os projetos podem envolver uma unidade isolada da organização ou atravessar as fronteiras organizacionais, como ocorre com consórcios e parcerias. Osprojetos são críticos para a realização da estratégia de negócios da organização por que projetos são os meios pelos quais as estratégias são implementadas. Pode-se citar como exemplos de projetos: Desenvolver um novo produto ou serviço Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial Planejar um novo veículo de transporte Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado Construir um prédio ou instalações Desenvolver um sistema de abastecimento de água para a comunidades em desenvolvimento Levar a cabo uma campanha política Implementar um novo processo ou procedimento organizacional

As organizações executam trabalho. O trabalho envolve serviços continuados e/ou projetos, embora possa haver superposição entre os dois. Executados por pessoas Restringidos por recursos limitados Planejados, executados e controlados Projetos são implementados como meios de realizar o plano estratégico da organização. – um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes. Para muitas organizações, projetos são o meio de responder a requisitos que não podem ser atendidos através dos limites normais de operação da organização.

Ciclo de Vida de um Projeto A duração finita sinaliza em quanto tempo a ideia que foi projetada será desenvolvida até ter condições de realizar suas operações de forma rotineira. Precisa apresentar, em cronogramas, os dados temporais de quando será iniciada e de quando será finalizada sua implantação. Entre esses dois momentos extremos há os estágios intermediários do projeto aprovado. Estes estágios são:

• início, ou conceituação; • planejamento; • execução, ou produção; • monitoramento, ou acompanhamento; e • conclusão do projeto.

ciclo de vida do projeto. No primeiro estágio, iniciação, são realizadas de forma superficial as buscas de respostas para as dúvidas básicas, sondagens preliminares dos grupos sociais a serem beneficiados, das possíveis dificuldades, dos possíveis parceiros; as conversas com especialistas e lideranças políticas etc.

no segundo estágio, planejamento, deve acontecer o seu detalhamento , a ideia começa a tomar forma por meio da elaboração do estudo multifuncional de viabilidade e do plano do projeto. É no plano do projeto que são elaborados o cronograma, o orçamento, a alocação de recursos, o plano de comunicação e o plano de contingência.

No estágio do planejamento são listadas todas as variáveis inerentes à ideia, à oportunidade ou ao problema visando articulá-las de maneira sistematizada e coerente. Essas variáveis podem ser controláveis ou não pelos gestores . Os estudos de viabilidade no segundo estágio necessitam ser dimensionados e valorados. Ao quantificar e precificar todas as variáveis e os fatores relevantes do projeto, o gerente reúne as condições e as premissas para efetuar o processo de orçamentação. Este estágio normalmente é útil para saber se uma ideia é viável técnica e financeiramente no formato como foi concebida preliminarmente ou para ajustá-la aos dados de restrição orçamentária e às informações coletadas nessa fase de estudo, tornando o projeto viável.

Pode haver a necessidade de se elaborar um projeto específico com prazo de execução estabelecido, ou seja, com datas previstas para começar e para acabar, envolvendo pessoas em sua concretização, utilizando equipamentos e instalações e visando alcançar o(s) objetivo(s) fixado(s). Essa é a chamada fase conceitual*.

Para que se concretize um projeto após a decisão de implantá-lo, é necessário o aporte de recursos financeiros, normalmente recursos com restrição de disponibilidade orçamentária, que têm custo para a sociedade e para os quais se busca algum benefício social. Apoiando-se nessa linha de raciocínio, é recomendável elaborar estudos preliminares sobre o uso desses recursos na área tanto da Administração Pública como da administração privada. Esses estudos normalmente contemplam as variáveis consideradas relevantes para a implantação de um projeto, uma vez que a aplicação de capital investido hoje terá consequências positivas ou negativas no futuro. busca-se uma articulação intelectual para estudar as diversas variáveis, internas e externas, visando analisar a viabilidade operacional, financeira e social associada ao risco da decisão gerencial de concretizá-lo ou não. Essa é a fase de planejamento*.

*Fase conceitual – fase inicial de elaboração do projeto na qual são idealizadas as mais diversas possibilidades de solução ou de respostas, incluindo os recursos a serem utilizados.

*Planejamento – fase em que são formalizadas as etapas de elaboração do projeto com a descrição de objetivos, de justificativas, de ações a serem executadas e de recursos necessários.

Uma vez decidida a implementação de um projeto específico, inicia-se o terceiro estágio: execução, ou produção. Este estágio exige profissionais e/ou equipes com alto nível de capacidade gerencial para coordenar a realização das múltiplas atividades previstas nos cronogramas. É neste estágio de concretização do projeto que se consomem cifras significativas dos recursos financeiros previstos para o investimento inicial do projeto. Assim, deve ser destacada atenção especial quanto ao quarto estágio: monitoramento, ou acompanhamento. É neste estágio que são utilizados os diversos planos elaborados no segundo estágio do ciclo de vida do projeto. Eles são úteis gerencialmente. Possibilitam comparar o que foi planejado com o que já foi executado em determinado momento do cronograma. De posse dos parâmetros de desempenho obtidos, as decisões podem ser tomadas para correção de desvios ou diferenças.

2. ESTUDO de MERCADOEsta etapa é fundamental para a elaboração de qualquer projeto, pois é este estudoque irá definir se existe ou não demanda para o produto ou serviço a ser oferecido nomercado.O estudo de mercado além de definir o perfil do consumidor, abordará aspectosrelacionados com o produto, incluindo características de fornecedores e concorrentes.Considerando os pontos relativos a esta etapa, verificar-se-á maneiras de incluir a variávelambiental como um instrumento a mais a ser analisado e utilizado nas estratégiasmercadológicas do projeto .

2.1 Caracterizando o ProdutoO estudo de mercado deve apresentar o produto caracterizando-o quanto ao setorde atividade ao qual pertence, se faz parte do setor primário que são as atividades daagricultura e extração mineral; setor secundário constituído pelas indústrias; ou setorterciário que são os serviços prestados, os quais não resultam na entrega de mercadorias e,sim, no oferecimento do próprio trabalho ao consumidor onde o impacto ambiental pode sercontrolado através de medidas mínimas como seleção do lixo de escritório para reciclageme uso racional de energia elétrica. Deve-se ainda abordar se o bem é de capital ou deconsumo durável ou não durável, para que se possa determinar o impacto ambiental atravésda análise do ciclo de vida destes produtos

2.2 Caracterizando o ConsumidorNesta etapa procura-se identificar para quem se irá produzir e vender as mercadoriasou prestar serviços. Para isto é feito um levantamento de todas as características doconsumidor, levando em consideração se o produto é destinado para um público alvoespecífico ou não.Então parte-se para o levantamento de perfil do consumidor buscando informaçõessobre seu nível de renda, idade, sexo, grau de escolaridade, profissão, etc.Aqui a variável ambiental poderia ser incluída ao procurar-se saber se o consumidorpreocupa-se com a questão ambiental e qual sua disposição para pagar por um produtoecologicamente correto.As pesquisas de mercado e de perfil do consumidor mostram que o mesmo estádisposto a pagar um pouco mais por um produto e em contrapartida encontrar neste aqualidade esperada. Assim, pode-se considerar que o consumidor estará satisfeito aoconsumir um bem que atende suas necessidades, sejam elas quais forem, garantindoqualidade de vida sem prejudicar a sua saúde e ameaçar seu bem estar.Talvez, seja por isso que um número cada vez maior de empresas

2.3 Caracterizando os ConcorrentesNeste ponto procura-se identificar quem produz e vende mercadorias ou prestaserviços idênticos ou similares aos que pretende-se oferecer. Na identificação destesconcorrentes pode-se analisar os impactos causados ao meio ambiente pelo produto ebuscar alternativas, até mesmo incluindo produtos que sirvam de substitutos para os jáexistentes e que não causem degradação ambiental.

2.4 Caracterizando os FornecedoresAqui é verificado quem oferece equipamentos, matéria-prima, embalagens e outrosmateriais que são necessários para produzir e vender as mercadorias ou prestar os serviçospretendidos.Além de procurar os fornecedores que cumpram os prazos de entrega e trabalhemcom uma boa política de preço e pagamento, deve-se buscar aqueles que garantamqualidade nos insumos e matéria-prima utilizados na produção.Procurando saber se os produtos fornecidos estão dentro das normas de proteçãoambiental, se possuem aditivos químicos que possam prejudicar a saúde do consumidor finalou intermediário. A variável ambiental passa a fazer parte deste item, não devendo ser umapreocupação somente do produtor do bem final,

3. ESTUDO de TAMANHOO estudo de tamanho do projeto irá definir qual é o melhor nível ou capacidade deprodução a ser realizada, com o objetivo de conduzir ao resultado econômico maisprovável, tendo por objetivo determinar o tamanho ótimo do negócio de acordo com anecessidade do mercado consumidor. O tamanho da unidade produtiva respeita algumaslimitações como capacidade mínima determinada pelo projeto e a capacidade de demandamáxima ditada pelo mercado.Antes de determinar o tamanho ótimo, pode-se eliminar diversas possibilidades detamanho que se apresentam inviáveis, como a inviabilidade de absorção do mercado;inviabilidade empresarial e financeira; inviabilidade localizacional e a inviabilidadetecnológica. Pode-se incluir a variável ambiental nestes itens procurando levantar aspossibilidades de aceitação do produto verde no mercado, a viabilidade de utilização detecnologias limpas, os custos financeiros e alternativas de financiamento e aindaconsiderando a localização mais adequada, sem agredir o meio ambiente.Desta forma, considerando-se a variável ambiental o tamanho ótimo do projeto teráque estar de acordo com as alternativas que proporcionem um nível de produção aceitopelo mercado, com máxima rentabilidade sobre o capital ao custo unitário mínimo eatendendo a procura atual com capacidade de se adequar a demanda futura.

4. ESTUDO de LOCALIZAÇÃODefine qual será a melhor localização para a unidade de produção, permitindoaumentar a produção, reduzir custos e elevar ao máximo os benefícios líquidos do projetoOs fatores básicos que regem a localização estão relacionados com alguns itenscomo o local onde são encontrados os materiais de produção (insumos); a disponibilidadede mão-de-obra; existência de terrenos disponíveis, clima, fatores geográficos; distância dafonte de combustível industrial; facilidade de transporte; distância e dimensão do mercado efacilidade de distribuição; disponibilidade de energia, água, telefones, rede de esgotos;condições de vida, leis e regulamentos, incentivos e estrutura tributária.

5. ESTUDO de ENGENHARIATem por objetivo determinar o processo de produção, os equipamentos e asinstalações, tornando possível o cálculo dos custos de investimento de operação.Defini-se os equipamentos principais necessários ao mesmo tempo que se estuda oprocesso de produção.Conhecidos os tipos de equipamentos necessários, deve-se determinar oequipamento exato a comprar definindo marca, fornecedor, origem, custo etc.Para a seleção dos equipamentos é necessário ter em conta fatores como custos, paísde origem, facilidade de crédito e outras considerações financeiras, moeda de pagamento,possibilidade de ampliar a capacidade produtiva, assistência técnica, manutenção e peças dereposição, facilidade de montagem no país, determinando-se um conjunto de alternativasmais eficazes e a tecnologia exata a ser selecionada.A engenharia deve estudar as necessidades detalhadas de cada uma das variáveisindispensáveis para o funcionamento da empresa, em diferentes níveis de produção.

· Matéria-Prima: quais são as matérias-primas necessárias para o processo de produção equal é a quantidade necessária de cada uma para obtenção de uma unidade de produto;origem da matéria-prima e custo de transporte de uma unidade desde sua origem atéonde está localizada a empresa projetada; se são produtos perecíveis; se há dificuldadesem obtê-los; quanto deve haver em armazenagem de cada matéria-prima, para evitarproblemas de abastecimento e como devem ser armazenados. Deve-se ter consciência sesão recursos naturais renováveis ou não, no caso da indústria moveleira, por exemplo,deve-se ter certeza se a madeira adquirida é proveniente de áreas permitidas para corte ese existe um programa de reflorestamento.· Materiais Indiretos e Secundários: tanto os materiais indiretos (aqueles que participamdo processo de produção, mas não são agregados ao produto final) quanto ossecundários (agregam-se, mas em proporção pequena), devem ser estudados da mesmamaneira que a matéria-prima.· Outros Insumos: deve-se estudar o requerimento dos demais insumos como eletricidade,água, combustíveis, lubrificantes e artigos de escritório necessários à operacionalizaçãoda empresa, sempre com a consciência do que é ecologicamente correto.· Mão-de-Obra: uma vez determinadas as exigências dos materiais necessários, éindispensável determinar a qualificação e a quantidade de mão-de-obra, assim como suadisponibilidade na região onde a empresa irá atuar.

Para facilitar a compreensão e ordenar a descrição é aconselhável utilizar umfluxograma, onde são apresentadas as fases de produção e suas inter-relações. A utilizaçãode um Layout pode auxiliar na visualização da disposição dos equipamentos.Para obter-se o máximo de rendimento do projeto, como bem coloca Buarque emseu livro Avaliação Econômica de Projetos, é evidente que os elementos físicos necessáriospara levar a cabo uma determinada produção não podem situar-se de uma maneiraarbitrária. É necessário definir a distribuição dos equipamentos.O layout é a distribuição espacial dos meios físicos da produção, sendo que existemdois tipos de distribuição: por produto e por processo.· Distribuição por Produto: os equipamentos se encontram localizados na seqüência deum caminho a percorrer pelo produto em fabricação.· Distribuição por Processo: consiste no agrupamento por seções de máquinas eequipamentos que realizem tarefas similares.

6. ESTUDO de CUSTOSNeste ponto de elaboração do projeto, utilizado aqui como finalização deste artigo,é de crucial importância para a decisão final de análise de viabilidade do projeto elaboradopois aqui faz-se um levantamento de todos os custos relacionados com a implantação edesenvolvimento do projeto. Podendo e devendo-se incluir o custo da produçãoecologicamente correta, considerando o uso de tecnologias limpas no processo deprodução. Ressaltando que esses custos serão menores ao utilizar-se a produçãoecologicamente correta já no início de implantação do negócio, pois é mais barato prevenirdo que corrigir a poluição anteriormente causada.A preocupação com o meio ambiente pode deixar de ser um custo a mais para aempresa e passar a ser fonte de lucro, com a criação de produtos que servem tanto comomeio de preservar o ambiente como também mais um produto que pode ser oferecido aomercado. Assim surge o eco-business, negócios ecológicos que designam uma gama deprodutos cuja demanda cresce com a difusão da consciência ecológica.As indústrias de equipamento de depuração, as empresas de serviço de despoluiçãoda água, as de reciclagem de lixo, as de papel reciclado e também os produtos com seloverde que são vendidos no mercado como sendo ecológicos, fazem parte da classificaçãodos produtos designados de eco-business.

A degradação ambiental e os riscos ecológicos acabam por tornar-se grandesoportunidades de novos mercados. Ao se perceber os problemas que existem e os quepodem vir a existir, é possível determinar, descobrir e bem utilizar, técnicas novas quepermitam reverter este quadro.A partir do momento em que a indústria passa a considerar os benefícios que podeobter com a preservação ambiental, inovando técnicas, diversificando produtos eremanejando seus custos de produção com o reaproveitamento e reciclagem de seusresíduos, torna-se mais fácil proporcionar um crescimento ecologicamente correto.Como consideração final pode-se concluir que, com base nos estudos aquiapresentados, tem-se as etapas de elaboração e análise de viabilidade do projeto incluindo avariável ambiental. Deste modo visualiza-se melhor a possibilidade de produzir sem agrediro meio ambiente.Tendo-se a preocupação com a produção ecologicamente correta desde o início emque surge a idéia do negócio, partindo-se para a elaboração do projeto até as atividades daempresa, os custos serão menores, ao contrário de ter que readaptar todo o processo,incluindo equipamentos e insumos a este conceito.

TemporárioTemporário significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos.Chega-se ao fim do projeto quando os seus objetivos foram alcançados ou quandotorna-se claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidosou a necessidade do projeto não existe mais. O projeto é então encerrado. Temporárionão significa que a sua duração é curta; muitos projetos duram vários anos. Em todos os casos, entretanto, a duração do projeto é finita; projetos não são esforços continuados.A natureza temporária dos projetos se aplica também a outros aspectos dosempreendimentos: A oportunidade ou os nichos de mercado são usualmente temporários – a maioriados projetos têm um espaço de tempo limitado para produzir seus produtos eserviços A equipe do projeto normalmente é desmontada após o projeto – os projetos em suamaioria são conduzidos por uma equipe que tem o único compromisso daqueleprojeto. Ao término do projeto, a equipe é liberada e os membros realocados emoutras atividades.

Produto, Serviço ou Resultado ÚnicoOs projetos envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes, e que é,portanto, único. Um produto ou serviço pode ser único, mesmo considerando que játenha sido desenvolvida uma infinidade de produtos/serviços em sua categoria. Porexemplo, muitos e muitos edifícios já foram construídos, mas cada nova unidadelançada, é única – com um proprietário diferente, projeto próprio, localizaçãoespecífica, construtor diferente, e assim por diante. A presença de fatores repetitivos nãomuda a característica intrínseca de unicidade do esforço global do trabalho do projeto.Por exemplo: Um projeto para desenvolver um novo tipo de avião comercial pode requerer umasérie de protótipos Um projeto para liberação à população de um novo medicamento, pode requerermilhares de doses da droga para distribuição em testes clínicos A construção de um conjunto habitacional pode incluir centenas de unidadesindividuais O desenvolvimento de um projeto (i. e., abastecimento de água e saneamento) podeser implementado em cinco áreas geográficas.

O que é Gerenciamento de Projetos?“Aplicação de conhecimentos, habilidades,ferramentas e técnicas às atividades do

projeto a fim de alcançar seus objetivos.”PMBOK GUIDE

O Gerenciamento envolve...

• Planejamento– Definição e previsão de requisitos, cronograma, recursos, esforço e custos– organograma do projeto e alocação da equipe– infra-estrutura necessária (ambiente, treinamentos, etc.)– estrutura de comunicação– problemas (levantar riscos

• Monitoração– acompanhar, avaliar,monitorar, resolver– realização das atividades (progresso do projeto)– riscos e custos– qualidade dos artefatos– motivação e coesão da equipe– problemas e conflitos (tomar ações corretivas)

Pontos Relevantes do Gerenciamento

Bom relacionamento com o cliente Trinomio – tempo, custo escopoGerando qualidade

Qual é o objetivo do gerente deprojetos?Desenvolver o produto/serviçoesperado dentro do prazo, custo e10nível de qualidade desejados.

Atividades do Gerente de Projetos• Aloca recursos.• Define prioridades.• Coordena as interações com clientes e usuários.• Procura manter a equipe de projeto focada na meta doprojeto.• Supervisiona, delega, motiva e gerencia o stress.• Resolve conflitos de stakeholders com diferentesexpectativas e necessidades.• Gerencia riscos, escopo, tempo e custo.• Estabelece um conjunto de práticas para assegurar aqualidade dos artefatos do projeto.• Identifica requisitos.

Habilidades Importantes do Gerentede ProjetosLiderançaComunicaçãoInfluenciadorNegociação Solucionador

As pessoas são mais importantes quequalquer processo!13Como formar e organizar sua equipede modo a torná-la um time – algomaior que a soma dos talentosindividuais de cada um?

StakeholdersIndivíduos e organizações envolvidosno projeto, ou que serão afetadospositivamente ou negativamente peloresultado final.14Devem ser identificados egerenciados, pois são elementoschaves no projeto

Principais STAKEHOLDERSPatrocinadorO ChefePatrocinadorO timeorgqnizaçãoCliente Gerente de Projeto

Elaboraçãq do projeto

As melhores práticas adotadas pelos profissionais que trabalham com a gestão de projetos sinalizam para a aplicação das nove áreas de conhecimento sugeridas no PMBOK (PMI, 2004): ffGerência da Integração. ffGerência do Escopo. ffGerência do Tempo. ffGerência do Custo. ffGerência da Qualidade. ffGerência dos Recursos Humanos. ffGerência das Comunicações. ffGerência dos Riscos. ffGerência das Aquisições.

mando as noções de escopo estudadas na Unidade 1, agora você vai entender detalhadamente a declaração e a finalidade do escopo em projetos. A declaração do escopo do projeto visa descrever com clareza o produto final ou o serviço que deverá ser feito. O produto pode ser entendido como algo tangível requerido por um órgão público, como a construção de uma escola, de uma ponte, de uma passarela etc. Essa descrição implica em estabelecer para as partes envolvidas na execução do projeto quais são as expectativas de atuação dos servidores públicos, dos parceiros, dos empreiteiros e dos colaboradores. O Plano de Projeto (PP) é o documento que apresenta, de forma completa e organizada, toda a concepção, fundamentação, planejamento e meios de acompanhamento e avaliação do projeto, sendo a referência básica para sua execução. Moura e Barbosa (2008, p. 42 ) sugerem que o “Plano de Projeto deve ser estruturado a partir de três componentes básicos: Escopo, Plano de Ação e Plano de Monitoramento”. Os elementos do Escopo são: ffDefinição do problema ou situação geradora. ffJustificativa. ffObjetivos geral e específicos. ffResultados esperados. ffAbrangência.

O Plano de Ação é um documento que apresenta de forma estruturada todos os procedimentos e os recursos necessários para a execução do escopo do projeto. O Plano de Ação de um projeto especifica ações, atividades, tarefas e recursos logicamente encadeados no tempo e no espaço, tendo em vista a realização dos objetivos do projeto. Os elementos do Plano de Ação são: • Desdobramento de atividades e de tarefas. • Estimativa de prazos. • Estimativa de custos e de recursos.• Rede de Tarefas. • Cronograma.

O Plano de Monitoramento e de Avaliação é um documento que contém os procedimentos necessários para o acompanhamento e a avaliação sistemática da execução do projeto e dos resultados alcançados. Os elementos do Plano de Monitoramento são: Matriz de Resultados e Serviços/Produtos. Planilha de Procedimentos de Monitoramento. Planilha de Procedimentos de Avaliação. Análise de risco.

Processos essenciais. Alguns dos processos de planejamento têm dependências bemdefinidas, que fazem com que eles sejam executados essencialmente na mesma ordem, namaioria dos projetos. Por exemplo, as atividades devem ser definidas antes doestabelecimento do seu cronograma e custo. Estes processos essenciais de planejamentopodem interagir várias vezes durante qualquer fase de um projeto. Eles incluem:

Planejamento do Escopo (5.2) – desenvolver uma declaração escrita do escopo, comobase para futuras decisões no projeto. Detalhamento do escopo (5.3) – subdividir os principais subprodutos do projeto emcomponentes menores e mais manuseáveis. Definição das Atividades (6.1) – identificar as atividades específicas que devem serrealizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. Seqüenciamento das Atividades (6.2) – identificar e documentar as dependências entreas atividades. Estimativa da Duração das Atividades (6.3) – estimar o número de períodos de trabalho(prazos) que serão necessários para completar as atividades individuais. Desenvolvimento do Cronograma (6.4) – criar o cronograma do projeto a partir daanálise da seqüência das atividades, suas durações, e as necessidades de recursos. Planejamento da Gerência de Risco (11.1) – Decidir como abordar e planejar a gerênciade risco no projeto. Planejamento dos Recursos (7.1) – determinar que recursos (pessoas, equipamentos,materiais, etc.) devem ser utilizados, e em que quantidades, para a realização dasatividades do projeto. Estimativa dos Custos (7.2) – desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dosrecursos que são necessários para completar as atividades do projeto. Orçamento dos Custos (7.3) – alocar a estimativa dos custos globais aos pacotesindividuais de trabalho. Desenvolvimento do Plano do Projeto (4.1) – agregar os resultados dos outros processosde planejamento construindo um documento coerente e consistente.

Planejamento da Qualidade (8.1) – identificar os padrões de qualidade relevantes para oprojeto e determinar como satisfazê-los. Planejamento Organizacional (9.1) – identificar, documentar, e atribuir papéis,responsabilidades e relações hierárquicas no projeto. Montagem da Equipe (9.2) – conseguir que os recursos humanos necessários sejamdesignados e alocados ao projeto. Planejamento das Comunicações (10.1) – determinar as necessidades da As partes envolvidas quanto à informação e comunicação: quem necessita de qualinformação, quando necessita e como a informação será fornecida. Identificação dos Riscos (11.2) – determinar os riscos prováveis do projeto edocumentar as características de cada um. Análise Qualitativa dos Riscos (11.3) – analisar qualitativamente os riscos e condiçõespara priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto. Análise Quantitativa dos Riscos (11.4) – mensurar a probalidade e impacto dos riscos eestimar suas implicações nos objetivos do projeto. Planejamento de Resposta a Riscos (11.5) – desenvolver procedimentos e técnicas paraAumentar as oportunidades e para reduzir ameaças de riscos para os objetivos doprojeto.

Definição das Atividades e da Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Uma vez declarado o escopo, a próxima etapa consiste em organizarmos as atividades a serem executadas sob a forma de miniprojetos ou sob a forma de pacotes de atividades. Aqui estamos aplicando a estratégia de “dividir o todo para poder dominar as partes”. Assim, quebrando o todo em pequenos pacotes de atividades a serem executadas, a chance de realizá-las com eficiência, efetividade e eficácia é maior.

A ideia principal para administrar a implantação de projetos é aplicar o princípio da divisibilidade do todo, fragmentando-o, ou seja, transformando-o em partes menores para coordenar melhor cada uma delas. Isso é feito de modo lógico obedecendo à coerência operacional natural das atividades a realizar de tal forma que cada grupo de atividades seja considerado um miniprojeto, porém, interdependentes operacionalmente

PRAZOConhecendo detalhadamente o que teremos de fazer, precisaremos saber em quanto tempo as atividades serão executadas e a que custo. Esses dados e essas informações serão úteis na elaboração da próxima etapa: definição de duração das atividades. A terceira etapa a ser realizada na elaboração de um projeto refere-se à fixação de prazo para execução de atividades. A estimação do prazo de duração de uma atividade é possivelmente um exercício de planejamento cercado de muitas incertezas e que gera atrasos. Os atrasos podem ser irrecuperáveis e, assim, refletirem no prazo de execução e no custo do projeto. .

A lista de atividades sugeridas no projeto nos permite planejar algumas possibilidades de combinação de execução das atividades. Você pode observar que o tempo demandado para executar uma atividade geralmente é diferente do tempo demandado por outra. Além desse fato, existe(m) atividade(s) que somente pode(m) ser iniciada(s) se uma ou mais atividade(s) anterior(es) tiver(em) sido parcial(is) ou totalmente finalizada(s). Isso sugere a possibilidade de se estabelecer sequências ou caminhos diferentes para se realizar as atividades de um projeto. Os caminhos ou as sequências para se executar as atividades em um projeto são combinações ou arranjos lógicos entre elas. Essas combinações acontecem a partir da identificação de alguma relação ou não entre as atividades listadas. Quando não há relação entre as atividades, elas são identificadas como atividades paralelas. Uma relação de precedência define qual é a atividade que deve ser executada antes da atividade subsequente.

Cronograma e Diagramas de Dependência Uma das suas funções como futuro administrador é saber gerenciar e controlar as atividades sobre as quais você assumirá responsabilidades no setor público. Você aprendeu na Unidade 1 que o prazo é uma das variáveis críticas que o administrador precisa gerir para cumprir o cronograma* definido no planejamento do projeto. Os elementos básicos de um cronograma são: • a descrição das etapas a serem executadas;• a responsabilidade pela administração e execução de cada uma dessas etapas; • a identificação de unidades de tempo para marcação das datas de início e de

término da cada etapa; • a duração estimada para realização de cada etapa; e • uma legenda gráfica de linhas e símbolos para registrar os prazos de duração

relevantes e estimados das etapas e também para marcar a evolução de execução de cada etapa

O gráfico de Gantt tem sido historicamente utilizado em situações reais em que seja necessário realizar diferentes atividades. Essas diferenças dependem do tipo da atividade, do custo orçado e do tempo estimado para sua execução. Esse tipo de gráfico permite melhor visualização das relações de dependência entre atividades facilitando a tomada de decisão entre prazos e custos em projetos. A partir desses recursos gráficos e com o apoio de softwares, podemos realizar atualizações contínuas em razão dos apontamentos relativos ao estágio de execução em que se encontram as diversas etapas do projeto.

Depois de estudar e de analisar criticamente essa etapa apresentada, reflita um pouco sobre quantos casos públicos, casos empresariais (ou até mesmo pessoais) nos quais houve falhas no que tange à orçamentação e à aplicação de recursos em um projeto você tem conhecimento? Você já pensou nas consequências de uma falha na orçamentação de um projeto? Enfim, uma vez elencados os recursos necessários a determinado projeto, durante toda a sua fase de execução deve existir um adequado controle e acompanhamento de recursos. A finalidade do monitoramento é evitar ainda que o órgão público tenha surpresas desagradáveis que possam postergar projetos e sonhos e, também, garantir segurança à manutenção dos serviços públicos e qualidade de vida aos cidadãos

Em 1947, Edward A. Murphy viveu na própria pele, como cobaia de experimento no exército norte-americano, uma situação indesejável quando a única falha que poderia acorrer no projeto aconteceu com ele! Após esse fato, Murphy se dedicou a pesquisar outras situações semelhantes à que ele passou no cotidiano das pessoas e das empresas. Ele observou que essas situações de falhas se repetiam de acordo com os mesmos princípios. Daí enunciou-se, de forma genérica, porém passível de adaptação sob diferentes situações empresariais, a conhecida Lei de Murphy, segundo a qual, “[...] se alguma coisa pode dar errado, dará. E mais, dará errado da pior maneira, no pior momento e de modo que cause o maior dano possível (MAXIMIANO, 2008, p. 118). Para conhecer as diferentes abordagens e as situações de ocorrência da Lei de Murphy, acesse <http://www.facom.ufba. br/com024/murphya/ murphy.htm>. Acesso em: 29 mar. 2011. vUnidade 4 – Administração de Projetos 91

A Organização e a Equipe de Projetos Você deve ter refletido em seus estudos sobre projetos que há uma dependência direta entre a qualidade das equipes que atuam direta ou indiretamente na execução dos projetos e o grau de sucesso na sua implantação. Para que um projeto tenha boa chance de se tornar bem-sucedido, é fortemente desejável que o gerente de projetos possa compor uma equipe com pessoas competentes para executá-lo. Nas empresas não especializadas em projetos, a delegação de autoridade dos papéis funcionais e de responsabilidades pelas obrigações deve estar definida sob a forma de organograma e documentada em formulários adequados para esse fim. Mesmo assim, as melhores práticas têm recomendado a minimização de se ter uma estrutura própria de mão de obra e de equipamentos para execução de projetos, que representa um compromisso de despesa fixa para a empresa.

você precisa de uma equipe para gerenciá-lo, ou seja, dos profissionais que ficarão responsáveis pelo gerenciamento, acompanhamento e execução de um determinado projeto. O gerente de projetos é o elo entre o projeto (ainda no papel) e a sua materialização, da forma mais fidedigna perante tudo o que foi planejado. É a mente pensante, aquele que vai gerenciar todo o grupo que estiver envolvido na execução de um projeto. É o responsável pelas soluções de problemas em toda a cadeia de execução das atividades do projeto, pelo gerenciamento hierárquico de toda a equipe responsável pelo seu monitoramento e execução, enfim, é ele quem vai acompanhar todos os aspectos do projeto. Sob essa ótica, alguns questionamentos são pertinentes: ffQuais são as qualidades e as características necessárias para que uma pessoa esteja qualificada a exercer a função de gerente de projetos? ffO que vale mais nesse caso: a experiência prática ou os conhecimentos técnicos? ffOnde consigo estudar sobre todos esses fatores?

Inicialmente, ressaltamos que o perfil do administrador/ gerente de projetos, pela posição que ocupará, deverá tratar de vários aspectos pertinentes à alta gerência de processos, necessitando de uma visão holística do projeto. Para isso, deve ter uma ótica aguçada para os seguintes aspectos que envolvem um projeto no setor público: ffo orçamento público; ffos segmentos sociais e beneficiários; ffo planejamento estratégico, tático e operacional; ffas habilidades e as capacidades de absorção de conhecimentos técnicos; e ffa gestão de pessoas.

Os ciclo de vida dos projetos geralmente definem: Que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo, o trabalho doarquiteto deve fazer parte da fase de definição ou da fase de execução?). Quem deve estar envolvido em cada fase (por exemplo, Implementadores quenecessitam ser envolvidos com levantamento de requisitos e especificação).As descrições do ciclo de vida de projeto podem ser genéricas ou detalhadas. Descriçõesmuito detalhadas podem conter uma série de formulários, diagramas e checklists paraprover estrutura e consistência. Estas abordagens detalhadas são freqüentemente chamadasde metodologias de gerência de projeto.A maioria das descrições do ciclo de vida de projeto apresentam algumas característicasem comum: O custo e a quantidade de pessoas integrantes da equipe são baixos no início do projeto,sofre incrementos no decorrer do mesmo e se reduzem drasticamente quando seutérmino é vislumbrado. No início do projeto, a probabilidade de terminá-lo com sucesso é baixa e, portanto, o risco e a incerteza são altos. Normalmente a probabilidade de sucesso vai aumentando à medida que o projeto caminha em direção ao seu término. A capacidade das partes envolvidas de influenciar as características finais do produto doprojeto e o seu custo final, é alta no início e vai se reduzindo com o andamento doprojeto. Isto acontece, principalmente, porque o custo de mudanças e correção de errosgeralmente aumenta à medida que o projeto se desenvolve.Deve-se tomar cuidado para distinguir ciclo de vida de projeto de ciclo de vida doproduto. Por exemplo, um projeto para lançar no mercado um novo computador de mesa é somente uma fase ou estágio do ciclo de vida deste produto.

Estilo e Cultura da OrganizaçãoA maioria das organizações desenvolveu cultura única e própria. Esta cultura é refletida nosseus valores, normas, crenças e expectativas; nas suas políticas e procedimentos; na suavisão das relações de autoridade; e em diversos outros fatores. A cultura da organização,freqüentemente, tem influência direta no projeto. Por exemplo: Uma equipe que propõe uma abordagem não usual ou de alto risco tem mais chance deaprovação numa organização empreendedora ou agressiva. Um gerente de projeto com estilo altamente participativo é capaz de encontrarproblemas numa organização hierárquica rígida, enquanto um gerente de projeto comestilo autoritário será igualmente desafiado numa organização participativa.

Organograma organizacional comum

LiderançaKotler [4] distingue liderança e gerência embora enfatize a necessidade de ambas: umasem a outra tende a produzir resultados ruins. Ele afirma que a gerência se preocupa, antesde mais nada, em “produzir resultados que atendam, de forma consistente, as principaisexpectativas dos partes envolvidas,” enquanto liderança envolve: Estabelecer direção - desenvolver ao mesmo tempo uma visão de futuro e as estratégiasde mudanças para atingir esta visão. Alinhar pessoas - comunicar esta visão, através de palavras e ações, às pessoas cujacooperação possa ser necessária para atingir a visão. Motivação e inspiração - ajudar as pessoas a adquirirem energia para superarresistências a mudanças que podem ser de caráter político, burocrático e relacionadas arecursos.Em um projeto, especialmente em um grande projeto, espera-se do gerente do projetoque ele seja também o líder. A liderança, contudo, não é limitada ao gerente do projeto:ela pode ser manifestada por diferentes indivíduos, em diferentes situações do projeto. Aliderança necessita ser demonstrada em todos os níveis do projeto (liderança do projeto,liderança técnica, liderança de equipe

ComunicaçãoComunicar envolve troca de informação. O emissor é responsável por tornar a informaçãoclara, coerente e completa, permitindo que o receptor a receba corretamente. O receptor éresponsável por garantir que a informação foi recebida de forma integral e entendidacorretamente. A comunicação tem diversas dimensões: Oral e escrita, falada e ouvida. Interna (dentro do projeto) e externa (ao cliente, à mídia, ao público, etc). Formal (relatórios, resumos, etc) e informal (memorandos, conversas diretas, etc). Vertical (para cima e para baixo na organização) e horizontal (entre pares eorganizações parceiras ). A habilidade de comunicação, descrita na administração geral, está relacionada com aGerência de Comunicações do Projeto (descrita no Capítulo 10), mas não é exatamenteo mesmo. A comunicação é um tema abrangente e requer um corpo de conhecimentosubstancial não exclusivo ao contexto de projeto, por exemplo: Modelos emissor-receptor – ciclos de feedback, barreiras à comunicação, etc. Escolha de meio - quando comunicar por escrito, quando comunicar de forma oral,quando escrever um memorando informal, quando escrever um relatório formal, etc.

Processos essenciais. Alguns dos processos de planejamento têm dependências bemdefinidas, que fazem com que eles sejam executados essencialmente na mesma ordem, namaioria dos projetos. Por exemplo, as atividades devem ser definidas antes doestabelecimento do seu cronograma e custo. Estes processos essenciais de planejamentopodem interagir várias vezes durante qualquer fase de um projeto. Eles incluem: