el lider zen - ginny whitelaw

8/9/2019 El Lider Zen - Ginny Whitelaw

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Al viejo de los bosques,

que no tiene adnde ir,

y a ti,

que ests yendo hacia alguna parte.


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Elogios a El lder zen

En un mundo saturado de bitcoras sobre liderazgo, libros, ideas y recetas, ellibro de Ginny Whitelaw,El lder zen, proporciona una voz calmada y tranquilizadora,dicindonos lo que es importante acerca del liderazgo y de nosotros mismos. Logra

destilar la esencia del liderazgo y ofrece herramientas simples y fciles de entender paracualquier lder en ejercicio o aspirante a lder para que las comprendan, las usen yconstruyan sus propios dones naturales.

DAVID DOTLICH, presidente de Pivot y coautor de

Why CEOs Fail, Head, Heart and Guts,

as como de otros libros sobre liderazgo.

El lder zense encuentra en el interior de cada uno de nosotros si, simplemente,hacemos uso de nuestro coraje. El captulo titulado "De controlar a conectar" cambiarel modo en que interactas con los dems y enriquecer tu vida. Tendrs la visin de loque quieres que sea nuestro mundo, y una ayuda para fortalecer las conexiones denegocios que todos necesitamos.

BLYTE MCGARVIE, autora de Shaking the Globe.

El lder zennos invita a entrar en un delicioso territorio, una provincia en laque la consciencia es tan necesaria como el aire. Proporcionando el oxgeno de laesperanza y la posibilidad, este libro debe leerlo todo aquel que desee sercompletamente humano, completamente espritu, completamente despierto.

DOCTORA GLORIA J. BURGUESS, autora sperventas de

Legacy Living y Dare to Wear Your Soul on the Outside

Antes de que puedas dirigir a otros con xito, debes ser capaz primero decontrolarte a ti mismo. La doctora Whitelaw nos invita a un viaje de autodescubrimientoutilizando ejercicios sencillos de practicar. Aprendiendo a experimentar por ti mismo el

poder de una mente y un cuerpo unidos, comenzars a saborear todo tu potencial.DAVID SHANER, autor de The Seven Arts of Change

Los conocimientos de Ginny y sus herramientas, que comparte con nosotros enEl lder zen, han permitido que nuestros equipos de liderazgo den un salto hacia unliderazgo ms autntico, centrado y efectivo. Hoy, Big Thought puede ver ms lejos,trabajar de un modo ms inteligente y llevar a cabo nuestra misin mejor de lo que

jams nos habamos imaginado.

GIGI ANTONI, presidenta/directora general, Big Thought.

El lder zente har "saltar" de dentro a fuera. salo para cambiar tu forma depensar, tu forma de sentir y tu forma de ser por un modo nuevo y autntico de liderar yde vivir. Los 10 modos de "saltar" hasta un liderazgo sin miedo son brillantes.

KEVIN KASHMAN, socio principal, Korn/Ferry International,

autor sperventas deLeadership fron the Inside Out


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En un mundo en el que los lderes estn bajo una presin constante para serms rpidos, mejores, ms ajustados, Whitelaw aprieta, compasiva, el botn de pausa.

El lder zenva ms all del "porqu" y del "qu" del liderazgo, hacia el "cmo",mostrndonos que el desplazamiento desde el "sobrellevar" al transformar es algo tan

personal como profesional. Los lderes de hoy en da deben dar el salto, y hacindolopodrn abrirse ellos mismos, sus equipos y sus organizaciones, a un futuro que jams

podan imaginar. Tan pragmtico como inspirador; una lectura esencial para los lderesde hoy en da.SUZANNE ROTONDO, directora ejecutiva, Teleos Leadership Institute.

La mayora de los consultores escriben acerca de lo que saben; nicamenteunos pocos pueden escribir bien acerca de lo que viven. Ginny vive la materia de estelibro, y cualquiera lo suficientemente afortunado como para haber participado en uno desus talleres de liderazgo encontrar este libro un recordatorio muy estimulante de laslecciones clave que aprendi all. Para aquellos que no han participado en sus talleres,este libro les dar una idea de lo que es ser un lder centrado y con los pies en el sueloen una era de velocidad y distraccin. Altamente recomendable.

ERIC OLSON, doctorado, socio director de prctica global,

Heidrick & Struggles.

El lder zenes una gua que capacita a cualquiera relacionado con los negocioso el servicio pblico y que quiera expresar un estilo de liderazgo efectivo, inspirado y

bien construido, que implique humanidad y preserve la salud.LISA SARASOHN, autora de The Woman's Belly Book

Este es un libro fantstico. Una gran contribucin a este campo.DOCTOR STEPHEN RHINESMITH, autor de

A Manager's Guide to Globalization

Oportuno y relevante, El lder zen sugiere un profundo cambio en nuestraforma de pensar. El cambio de paradigma de Whitelaw nos transforma desde ser lostpicos hamsters vestidos con traje, a prosperar en medio del caos. Su lectura debe serrecomendada a lectores de todas las categoras.

JANE M. STEVENSON, vicepresidenta de consejo y directora general

de servicios, Korn/Ferry International; autora deBreaking Away

La doctora Whitelaw aporta su experiencia como doctora en biofsica, comolder en la NASA y maestra zen para proporcionarnos una perspectiva nica y prcticade ese acto de malabarismo llamado liderazgo. EnEl lder zen, la doctora GinnyWhitelaw comparte con los lectores su pasin y su compromiso a la hora de apoyar a loslderes a alcanzar el equilibrio entre lo que hacen y lo que son. Con un planteamientomuy prctico, intercala teora y tcnicas que combinan los retos y las realidades delliderazgo con una comprensin de los principios budistas, lo que permiten dar un pasoatrs y contemplar, para buscar mayores niveles de consciencia y atencin plena. Susexplicaciones y su inters por nuestros cuerpos fsicos y sus sensaciones en tanto que

barmetros del estrs, tienen especial inters como uno de los muchos ejemplos de lossencillos indicadores de los desequilibrios y los comportamientos extremos.


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BETTY SHOTTON, directora general y fundadora de Liftoff Leadership, LLC,

conferenciante sobre liderazgo y autora deLiftoff Leadership

[...] un viaje increble a travs de las ideas en busca del alma, temasimportantes sobre el liderazgo y ejercicios prcticos que integran la comprensin y la

habilidad para dar el salto en nuestro interior. Fascinante.VIRGINIA MCLAUGHLIN, Oliver Wyman Leadership Development.

[...] artesana de muy elevada calidad. El texto es original, creativo, penetrante,perspicaz, humano y asentado en el cuerpo... Va mucho ms all de los consejoshabituales.

GORDON GREENE, Roshi, Chozen-ji Wisconsin Betsuin.


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Agradecimientos

LE estoy inmensamente agradecida a todas las personas que han hecho posibleeste libro: a mis maestros y amigos, Gordon Green Roshi, Pat Greene, Ken KushnerRoshi, Everett Ogawa, Alex Greene y Ximena Prudencio: el fuego de nuestro

entrenamiento compartido hizo germinar sin duda la semilla de este libro. Le estoytambin agradecida a mis maestros anteriores, Tanouye Roshi, Hosokawa Roshi yToyoda Rokoji, cuya cuyo compasivo filo cort la arcilla. Gracias desde lo ms

profundo de mi corazn al Daihonzan Chozen-ji y a Yokoyama Roshi, Tsuha Roshi yHonda Roshi, quienes me inspiran una y otra vez.

En lo que respecta a las enseanzas sobre el liderazgo y la inspiracin de estelibro, tengo una gran deuda con mis clientes y con un fantstico grupo de colegas:Stephen Rhinesmith, Yolanda Hofer, Gavin Wallbridge, Lars Cederholm, Alicia Dahill,Eric Olsen, Virginia McLaughlin, Agnes Mura, Susan Dunn, Carole France, MichaelHansen, Gyongyi Kallai y Bob Caron. Por abrir este camino y pavimentarlo con unaenorme alegra, le doy las gracias a mi excepcional marido y compaero, MarkKiefaber. Tambin le agradezco a Anthony Attan por el notable crecimiento que le estdando a nuestro trabajo en Focus Leadership, y a Will Kiefaber por atenderlo de unaforma tan hbil.

Cuando este libro comenz a brotar, le escrib a la editora Constance Kellough,que poda haberme ignorado, pero que en lugar de ello se convirti en una magnficagua. Le doy las gracias, as como a la cadena de catalizadores que han hecho que estalibro se convierta en una realidad, desde Holly Kerby hasta David Dotlich, BarbaraMonteiro, Leah Spiro, Maryann Karinch y, finalmente, Michael Pye y el gran equipoeditorial de Career Press. Un agradecimiento muy especial a mi muy talentosa hermana,Diane Chencharick, por sus intuitivas revisiones, inteligentes ilustraciones y todo eltrabajo artstico de la pgina web. Tambin quiero expresar mi agradecimiento a Diane,Barbara, Anthony, Mark, y al equipo que est ayudando a que este libro salga al mundo.

Y en ltimo lugar, quiero expresar mi agradecimiento a la familia de la queprocedo: mis padres John y Betty Whitelaw, Mary White-law, Jean Lane y LarryWhitelaw.


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El zen es trascender la vida y la muerte (todo dualismo),

para realizar verdaderamente que todo el universo es el Verdadero Cuerpo

Humano

a travs de la disciplina de la mente y el cuerpo en unidad.

Miyamoto Niten (Musashi) le llamIwo no mi (cuerpo de

inmensa roca,

que pasa a travs de la vida rodando y dando vueltas

como una gran roca);

Yagyu Sekishusai le dio el nombre deMarobashi no michi

(un puente como una bola redonda,

en armona con los mltiples cambios de la vida).

Aparte de esta realizacin autntica, no hay nada ms.

Del canon de Daihonzan Chozen-ji, Honolul, Hawi.

Omori Sogen Rotaishi.

1 de Octubre de 1979.


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EL LIDER ZEN

NDICE

Elogios

Agradecimientos

Introduccin

1. De sobrellevar a transformar

2. De la tensin a la extensin

3. Del o al y

4. Del ah fuera al aqu dentro

5. De sacarle partido a tus puntos fuertes a fortalecer tu juego

6. De controlar a conectar

7. De obtener resultados a atraer el futuro

8. Del todo gira a mi alrededor al me entrego a los dems

9. Del yo local al yo total

10. Del engao al despertar

Sobre la autora

Notas

Crditos


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Introduccin

Alcanzando el punto de ebullicin

Es domingo por la noche y estoy dando la bienvenida a un grupo de lderes de

alto potencial a un programa de liderazgo ejecutivo de cinco das. Cuntos devosotros dudaron seriamente que tendran tiempo para estar aqu esta semana?,

pregunto. Todas las manos se alzan en el aire con un gruido colectivo dereconocimiento. Cualquier pausa en la accin y las BlackBerries salen de sus fundas:avanzar, avanzar, comprobar, escanear, pulsar, pulsar una respuesta de cinco palabras,darle a enviar, y de vuelta contigo, sin perderse nada. Segn voy conociendo a estoslderes me doy cuenta de cules son las prioridades: Adnde vamos? Cmo puedeesta compaa esperar que siga haciendo ms con menos? Por qu no consegu la

promocin que me prometieron ? Cunto ms podr aguantar?Estos son lderesincreblemente dotados multitareas consumados en el campo laboral y aun as tedirn que mantener el ritmo es un reto incesante, y que la mayor parte del tiempo apenas

pueden controlarlo.Una semana ms tarde estoy llevando a cabo una sesin de entrenamiento con

una vicepresidenta recientemente ascendida, una de las historias de xito de su empresa.Si hubiera dos como yo, no podra hacer este trabajo, dice, ponindome al da deforma atropellada sobre su realidad. Me han pedido que doble las posibilidades denegocio, innove productos nuevos, desarrolle a mi gente y por cierto, que despida al20% de ellos, que construya este flamante equipo global con gente que nunca hevisto, por no mencionar mi segundo trabajo cuando llego a casa. Mi pulso habaaumentado en cinco pulsaciones por minuto solamente de escucharla. En mi cabezaaparece una imagen de esos cacharros con pequeas piezas de rompecabezas con losque sola jugar cuando era un nio, con diecisis espacios y quince piezas. El juegoconsista en colocarlos formando una foto. Con la excepcin de que la suya era una vida

de diecisis piezas sin ningn tipo de espacio, sin manera de moverse. Esto es xito?Siento la maravillosa disciplina y motivacin de logro que ha trado a esta mujer tanlejos. Y aun as est viviendo una vida que es ms sofocante que gratificante. Apenas

puede manejarse por s misma.Ejemplos como estos no son casos ni aislados ni poco comunes, sino ms bien

un producto de nuestros tiempos y de nuestro estado de desarrollo colisionando en unaaparentemente insoluble tensin de hacer ms. La tecnologa ha sobrecargado el ritmode la vida y del negocio, algo evidente en lo rpido que las noticias, los productos y lostrabajos se mueven alrededor del mundo y en los mensajes electrnicos de altafrecuencia que nos tienen, de media, revisando 176 correos electrnicos al da 1, sinmencionar el tweeting, elstreamingy el linking in.

La ley de Moore nos dice que la tecnologa es capaz de doblar su capacidad cada

pocos aos. Nosotros, tambin, estamos incrementando nuestra capacidad,especialmente aquellos entre nosotros que estamos ms impulsados hacia los logros,quienes tienden a aterrizar en vidas de liderazgo. Estamos trabajando ms rpido, demanera ms eficiente, durante ms tiempo y de un modo ms duro. Todo lo cual estalcanzando un punto de ebullicin evidente en los casos de estrs en el lugar de trabajo:el 75% de los trabajadores dice que sus trabajos son muy estresantes; uno de cada tresdice que estn al borde del agotamiento 22; el 61% dice que la excesiva carga de trabajotiene un impacto significante en el nivel de estrs, siendo los ejecutivos y los directoreslos que tienen los trabajos ms estresantes 3. La Oficina de los EE. UU. para las


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Estadsticas Laborales calcula que el estrs en el trabajo le cuesta a la empresa ms de300 000 millones de dlares al ao. Como me explic en una ocasin un lder: Al

principio respondemos a la presin trabajando los fines de semana. Pero qu hacescuando los fines de semana se agotan?. Si acelerarnos es la respuesta, afrontmoslo,nunca nos mantendremos al da con la Ley de Moore.

Y por una buena razn: la velocidad lleva a ms velocidad. Conforme las

tecnologas aceleraban el ritmo del negocio, por ejemplo, era natural que los lderestambin aceleraran, y cogiesen quiz un artefacto mvil para leer correos electrnicosen los trece segundos en que esperaban al ascensor, y ahora sorpresa! todo elmundo est haciendo lo mismo, cada vez llegan ms mensajes y el ciclo aumenta. Lasempresas podan utilizar la tecnologa para reemplazar a los agentes de atencin alcliente con quioscos, estableciendo nuevos estndares competitivos que exprimieransectores enteros, y ahora ms tiene que ser hecho con incluso menos.Ms reducido,ms listo, ms rpido, ms baratose han convertido en las palabras ms comnmenterepetidas en las compaas y en las tcticas de los lderes.

Como lderes, podemos responder con tcnicas de direccin de un minuto,tweetsrpidos y tecnologa multifuncin turboalimentada, todo lo cual funcionardurante un tiempo, incluso mientras disminuyen nuestra experiencia de vida, segn

volamos de una cosa a la siguiente. An es ms, nos volvemos notablementeinconscientes del precio que estamos pagando en capacidad de concentracin, salud,relaciones e incluso inteligencia. Un estudio hecho en el Kings College de Psiquiatra enLondres mostr que cuando la gente realizaba varias tareas al mismo tiempo, creanfirmemente que su actuacin no se vea afectada en absoluto, mientras que las medidasobjetivas mostraban que su cociente intelectual real bajaba en 10 puntos.

Aun as, como ranas en una olla de agua que se calienta lentamente, que nuncadetectan la amenaza que se cierne y saltan hacia la libertad, nuestra tendencia es

permanecer en el juego, soportar la presin y encontrar maneras mejores de controlarla.Intentamos controlar nuestro tiempo, calmar nuestras mentes, controlar nuestro carcter,aliviar la presin con alcohol o drogas, escapar de ella temporalmente con un viaje o unfin de semana (an as revisando nuestro correo electrnico continuamente) y lanzarnos

a ello de nuevo el lunes por la maana. Quiz hasta hayamos compradoEl lder zenconla esperanza de que nos muestre cmo permanecer tranquilos enmedio de toda estaagitacin. Y por un lado, el libro cumplir esa promesa. Pero si nos tomamos este librosimplemente como otra tcnica para la reduccin del estrs con la que combatir la

presin, no nos servir tanto como podra hacerlo. Porque si nicamente estamosintentando controlar la presin, no importa lo bien que lo hagamos; conforme se acerqueel punto de ebullicin, nos estaremos dirigiendo hacia el problema. Fracasamos? Nosrendimos.? Estas pueden parecer las nicas alternativas y seguramente muchos las hanescogido ya.

Lderes por un mundo mejor

Pero la vida del liderazgo exige otra eleccin.El lder zenabre una posibilidadtotalmente diferente: utilizarla presin, en vez de ser utilizado por ella. Desde luego, la

presin puede ser algo terrible. Es lo que significa la necesidad, siendo esta necesidadla madre de la invencin. Podis estar seguros de que las primeras criaturas que treparonhasta tierra firme no encontraban el ocano como un sitio perfectamente cmodo paravivir. Lo bueno de la presin es que puede hacer que el desarrollo se abra paso y saltehacia una nueva consciencia. Einstein dijo una vez: No podemos resolver los

problemas al mismo nivel en el que estbamos cuando los creamos. Si nuestro estado


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De sobrellevar a transformar

PERMANECER en calma bajo presin. Una mente tranquila con sabidura.En paz, por encima de todas las cosas. Estas son las respuestas que estoy escuchandode un grupo de lderes que se me han unido para llevar a cabo un taller sobre zen yliderazgo, tras haberles pedido que me describan lo que es un lder zen. Han venidoaqu quiz por las mismas razones por las que t has escogido este libro: quieren tenerms xito en su trabajo, ser ms felices en sus vidas y estar ms en paz consigo mismos.Tengo yo algo que darles algo as como el equivalente zen de los tapones para paliarel ruido que los ayudar a lidiar con sus desafiantes das? No, esto no va desobrellevar las cosas. Los ayudar a superarlo? No, esto no se va de distanciarse del

problema. Les dar algo?No, les digo, como te lo digo a ti. Ya tienes todo lo que necesitas. Lo que har

es ayudarte a deshacerte de lo que no necesitas. Liberarte de los puntos en los que estsatascado. Ver ms all de lo que te tiene atrapado. Te ensear cmo pasar a nuevosniveles en tu desarrollo donde los problemas insostenibles del ltimo nivel se vuelventan fciles como un juego de nios. Los llamo saltos porque invierten las manerasordinarias de pensar y reformulan radicalmente tu sentido sobre ti mismo y sobre elmundo. Estos saltos transforman tu liderazgo para que realmente sirvas a otros y no atus propias necesidades de seguridad, logro, etc. Cambio tras cambio, despliegas lacapacidad dinmica e ilimitada que significa el lder zen dentro de ti. Si sales de tuscostumbres lo que permanece es s calmado, sabio y tranquilo as como gil,creativo y extremadamente poderoso.

Te apuntas? Esta puede parecer una pregunta retrica pero en realidad est en

el corazn de nuestro primer cambio, del enfrentamiento con la transformacin y en labase del liderazgo. Es pasar de quedarse al margen a lo que Kevin Cashman llamaliderar con carcter 4, donde entramos en situacin con lo mejor que tenemos,transformndolo segn vamos aadindole nuestro valor. Es un cambio que se siente enel cuerpo, pasar de ir desde fuera hacia dentro a ir desde dentro hacia fuera, de tener quesoportar a fuerzas o a gente ah fuera, aparte de nosotros mismos, a sumergirnosdirectamente, convirtindonos en una parte de la danza catica y extendiendo nuestraenerga para crear valor. Es un salto de vctima a jugador, de observador a participante.

Este cambio es la base de un liderazgo real tal y como utilizaremos el trmino eneste libro. Tomando prestado de Cashman, definimos liderazgono como ocupar unespacio ms elevado en el grfico de una organizacin, sino como la extensin de laenerga autntica y transformadora de uno mismo para crear valor para otros. Ya sea en

casa o en el trabajo, incluso los lderes con grandes habilidades reconocern muchasveces en cul de ellos tienen que sobrellevar, en lugar de transformar. Este captulo teayudar a reconocer estos campos de minas con los que lidiar y sentir en el cambio quese trata de tu propia energa para la transformacin.

No solo palabras

Muy bien, descansa la cuchilla de tu mano en mi hombro, le digo a laestudiante que se encuentra frente a m, a unos 30 centmetros de distancia. Esta no es


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una clase de artes marciales, aunque ense aikido durante muchos aos. Se trata de unprograma de liderazgo en el cual estoy introduciendo un ejercicio simple el brazoindoblegable, que expresa un salto que es esencial en aikido, y tambin en elmovimiento que va de sobrellevar algo a transformarlo. Junto en forma de cuenco misdos manos sobre la articulacin de su codo y demuestro que quiero apretar hacia abajo,doblando el brazo. Al principio, solo resiste la presin, le digo. Dos brazos contra

uno, si somos ms o menos del mismo tamao, su brazo se termina rindiendo. Quhas sentido?, pregunto. Y escucho respuestas como:Es bastante horrible.Tensa; me preguntaba cunto podra resistir.Sent como si hubiera perdido.As es como se siente uno al lidiar con una situacin: una sensacin de que las

fuerzas estn echndosenos encima. Incluso si podemos resistirlo durante un momento,estamos sufriendo con la presin y lo que hacemos a duras penas puede llamarseliderazgo.

Ahora sacdetelo de encima, le digo, pidindole que vuelva a poner la manoen la misma posicin. Pero esta vez no ofrezcas resistencia, aado. Por el contrario,imagina que hay un fego en la pared de enfrente y tu brazo es la manguera. El agua

o la energa fluye de tus dedos. O imagina que tu visin est en esa pared y que teests prolongando hacia ella. Para su asombro, encuentra que ahora es mucho msfuerte. Cmo ha sido eso?, pregunto, y ahora escucho respuestas como:

No me ha hecho falta ningn esfuerzo!.Ms fuerte, ms integrado.No me lo puedo creer. Qu tipo de truco es este?As es como se siente la energa prolongada en una situacin, que es

exactamente el modo en el que transformamos las situaciones. Eso s que podemosllamarlo liderazgo.

Este cambio es tan sencillo que mi compaera en el ejercicio que ya he descritoy t, si tuvieras un compaero ahora mismo pudo hacerlo instantneamente, y aunas puede ser tan sutil que no nos demos cuenta. Es ms que palabras, ms tangible que

un concepto: es un cambio en el cuerpo desde una resistencia defensiva a unaprolongacin relajada. Puedes llegar a manejarlo si doblas tus brazos insistentementedurante un momento y adoptas la postura ms defensiva que puedas imaginar. Ahoradeshazte de eso, extiende tu brazo de manera relajada, con la palma de la mano abierta yhacia arriba e imagina una lnea de energa (o de agua si prefieres) manando a travs detu brazo y saliendo de tus dedos. Compara estas dos posturas, nota cul de las dos estms preparada para escuchar, atraer o ayudar a otra persona.

Aunque no en estos extremos, poco a poco tomamos una decisin que favorece,bien el hecho de enfrentarse, bien de transformar en la postura que adoptamos hacia elmundo.

La trampa del soportar

Tengo catorce aos y estoy tocando el viejo piano de la familia. Mi hermano desiete aos se desliza detrs de m y de repente me golpea en las costillas. Yo me quedocongelada cuando todos los msculos se contraen del susto. Esta es mi reaccin desoportar y, como podrs imaginarte, la msica se vuelve horrible.

Adelntate unos veinte aos y soy una brillante y prometedora directora deprograma de la estacin espacial de la NASA, intentando influir al veterano con veinteaos de experiencia que se encuentra frente a m, tratando que su parte del sistema de


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comunicacin funcione con la parte que yo represento. No, no podemos hacer eso,contesta a mi proposicin de contacto. Nuestro diseo est fijado. Eso s, nosencontramos al principio del proceso de diseo, y la estacin no volar en los siguientesdoce aos. Pero est a la defensiva, con los escudos levantados: No, la respuesta esno, me dice. Yo no tengo ni idea de cmo influirle, y todava hoy puedo sentir lafrustracin.

Ya sea un sobresalto momentneo o una defensa a largo plazo, sobrellevar unasituacin es nuestra forma de votar no: no, no me gusta esto; no, no quiero hacer esto;no, esto no est ocurriendo realmente. Lloriquear, preocuparse, quejarse, defender,negar, resistirse, tolerar, huir, explotar, cruzar los brazos con despecho, la actitud desoportar, de sobrellevar algo tiene muchas formas. Puede ser alto y dramtico, o

pasivo resistente. Puede estar justificado alguien acaba de robarnos la cartera,rechazado nuestro apreciado proyecto o el mejor de nuestros empleados se ha ido con lacompetencia, y a menudo nos esforzamos mucho en explicar cmo nuestra actitudest justificada. Sin embargo, este modo es fundamentalmente defensivo, reactivo ynegativo, como en cunto ms podr resistir esto?. En su origen se encuentra unasimple protesta. Algo meest pasando y no lo acepto.

De fuera a dentro. As es como podamos llamar a este tipo de direccin

energtica: una fuerza ah fuera que est afectndome aqu, mantenindome en elmismo sitio, o como decimos en el zen, deteniendo la mente. Si te observasdetenidamente, o a alguien que est en inmerso en una actitud de sobrellevar algo,vers signos de este parn o estancamiento. (Intenta hacer el ejercicio titulado Tetengo!.) Fsicamente puede parecer que est congelado aunque sea solo por unmomento, o encontrarse en una postura agarrotada, una mandbula rgida o repitiendolos mismos gestos intensos una y otra vez. Si lo piensas, es un argumento que se repite,un crculo neurtico despus de todo lo que he hecho por esta empresa... que se

justifica a s mismo una y otra vez. He llegado a reconocer la repeticin mental comouna temprana seal de advertencia de este tipo de actitud. Si esa vocecita en mi cabezarepite la misma cinta dos veces, como por ejemplo por qu el comportamiento dealguien tiene todo el derecho a enfurecerme, s que he entrado en la fase de soportar

o sobrellevar algo.Supralo, nos decimos quiz para deshacernos de nuestro estado. O incluso:

No seas egocntrico, ya que sentimos que estamos atrapados en un yo que espequeo y no esta sincronizado con lo que est ocurriendo. El hecho de resignarnos asobrellevar algo nos clava en un punto y, aunque incmodo, por lo menos sabemosdnde nos situamos. Mientras representamos nuestros diferentes dramas estamossobrecargados de trabajo, se nos menosprecia, nos han traicionado, rebajado, nos hancortado las alas, nos identificamos con ellos cada vez ms (en otras palabras, el egose identifica a s mismo con el punto al que nos atan), haciendo que tengan ms

probabilidad de repetirse. Lo que indica por qu, aunque resignarnos a sobrellevar unasituacin se experimenta como algo verdaderamente desagradable, lo hacemos tan amenudo. Incluso cuando limita nuestra vida drsticamente, todava arrancamos de luna sensacin de identidad, aunque sea retorcida. Escuch una historia al principio demi carrera de preparadora que ilustra este punto.


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Te tengo!

Imagnate que te encuentras en una obra de teatro y se te pide que representes aun personaje al que le dan una muy mala noticia. Cmo mostraras a la audiencia tusorpresa? Cul es la primera cosa que hace tu cuerpo? Cul es tu expresin facial?

Qu le sucede a tu respiracin?Ahora deshazte de todo eso, rebobina la cinta e imagnate que tu personaje essorprendido por muy buenas noticias. Despus de tu reaccin de sorpresa inicial, cmomuestras tu transicin al hecho de que las noticias son buenas?

Puedes darte cuenta de que la reaccin de sorpresa tiene en ambos casos algo dequedarse congelado, indicativo de la actitud ante el hecho de sobrellevar ocargar con algo. En el segundo caso, cuando las noticias resultan ser buenas, datecuenta de cmo la aceptacin relaja el cuerpo. El propio sentido de si las noticias son

buenas o malas puede jugar un importante papel en el hecho de lo rpido que nosmovemos hacia la aceptacin, o si no llegamos hasta ella.

Estoy en un programa de liderazgo de cinco das con Gary, una de las pocaspersonas con las que tendr varias sesiones de preparacin cara a cara. El objetivo deestas sesiones es ayudar a la gente a encontrarle el sentido a todas las reacciones queestn obteniendo en el programa y averiguar cmo utilizarlas. Las reacciones de Garyson terribles. Su gente no sabe adnde va, no les est ayudando a desarrollarse, esnegativo y se queja todo el tiempo. Si el sobrellevar las situaciones fuera una ocupacin,l se dedicara a ello a tiempo completo. En mi segunda sesin de entrenamiento con l,cuando supuestamente debemos estar conectando todos los puntos de informacin,mentalmente est en otro sitio. Con los brazos cruzados, el informe cerrado, ni siquieraquiere mirar la informacin. No s qu decir, as que lanzo una pregunta y escucho. Seva por las ramas con la respuesta. Escucho. Divaga ms. Escucho ms. La sesintermina y la juzgo como un completo fracaso. No tengo ni idea de cmo ser til.

Al da siguiente tenemos nuestra tercera y ltima sesin de entrenamiento. Garyentra en la habitacin dando zancadas, lanza su informe en la mesa delante de nosotrosy nos dice: Mi madre muri cuando yo tena cuatro aos. Todo el mundo senta penade m. Aprend muy rpido que si me haca la vctima, poda conseguir todo lo quequisiera. Bien, mi gente me est diciendo que no puedo liderar como una vctima. Ytienen razn. Abr la boca con asombro por el entendimiento repentino proveniente deeste hombre. Puedo sentir su recin encontrada libertad: es como si se hubieraexpandido en una visin ms grande de s mismo.

Esta experiencia me ense mucho como preparadora sobre el poder de escuchary no intentar ser tan til con todas mis respuestas. Pero tambin me ense cmo laactitud de sobrellevar una situacin puede convertirse en un hbito insidioso quearrastra su punto de vista dentro de nuestro sentido de quines somos. Durante aos,Gary haba detenido su mente en ser el nio pequeo cuya madre haba muerto y habaencontrado todas las maneras de ser una vctima. Efectivamente, sac algo de ello

entre otras cosas un sentido de identidad, pero era una identidad demasiadopequea para el papel de lder. Y, en un salto, lo vio.

Del mismo modo, si meditas sobre en los modos o momentos de tu vida en losque tuviste una actitud de sobrellevar, vers que el ello surge de una identidad que hasido congelada y que refuerza, unyoal que algo est ocurriendo. Pero acaso no somos

seres a los que les ocurren cosas?Quiz te hagas esta pregunta. La respuesta, con la


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que jugaremos a travs de cada salto que aparezca en este libro y por la que no debescreer lo que te digo sino experimentarlo por ti mismo, es s y no, y ni s ni no. Lainsidiosa trampa del sobrellevar es que nos hace creer que todo lo que somos es este

punto de ego. Atrapados en este ego, no podemos liderar con efectividad porque novamos a ninguna parte. Estamos atrapados defendiendo el punto. An peor,confundiendo un punto con nuestro yo, nos perdemos nuestra naturaleza ilimitada y

fluida que puede entrar en las circunstancias y transformarlas para siempre.

El reto de la transformacin

No s exactamente lo que Gary tuvo que pasar entre nuestra segunda y nuestratercera sesin de entrenamiento, pero me imagino que fue ms o menos as: Estintentando ignorar la informacin, pero contina persiguindolo. Hace que se enfade.Cmo se atreven a decir todas esas cosas malas sobre l, bla, bla, bla. Se pone tenso yansioso, y de pronto una vocecita dentro de l se aclara su garganta metafrica y dice:Disculpa. No has escuchado algo de esto antes?. En algn punto un muro de defensase derrumba y la luz de la aceptacin brilla sobre los escombros. La vocecita se vuelvems audaz: Puede que tengan razn... saben que no les estoy ayudando... estn en lo

cierto!.La aceptacin es siempre la primera luz de la energa transformativa. La

aceptacin no significa que nos tenga quegustarcon lo que estamos lidiando. Significaque no nos quedamos atrapados nos guste o no, simplemente trabajamos con ello. Desdeluego, a Gary no le gustaron las reacciones que estaba leyendo. Pero lleg al punto en elque acept que era lo que era, es decir: Esto es lo que es real para mi gente. Tan

pronto como la aceptacin empieza a funcionar, se abre la posibilidad de una mayortransformacin, como ya hizo con Gary cuando el aceptar las reacciones le dej ver unaverdad ms profunda sobre su propia vida.

La aceptacin marca el salto entre simplemente sobrellevar y latransformacin (ver figura 1.1).

Se diferencia de la tolerancia, que es lo mejor a lo que se llega con el

sobrellevar, aun manejando la situacin como algo con lo que tenemos que tolerar. Laaceptacin abandona la resistencia. Al dejar a un lado opiniones, agenda, gustos yaversiones, la aceptacin es capaz de canalizar toda nuestra energa en hacer funcionarla situacin. Cuanta menos energa se desve, ms energa est disponible para la

proaccin.Pero se convierte incluso en algo mejor, ya que la energa de la transformacin

es fundamentalmente positiva, dichosa y entusiasta, lo que es altamente contagioso yfcil de amplificar. Estoy seguro de que la emocin positiva es por lo que recuerdo laconversacin con Gary como si hubiera sucedido ayer. Cuando entr a aquella tercerasesin de entrenamiento, estaba triunfante. Cuando not su alivio registrndose en mi

propio cuerpo, la sensacin fue de pura alegra.


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Figura 1.1.El salto desdesobrellevar a transformar.

Esta alegra no fue ninguna casualidad, sino un fiable indicador de energatransformativa actuando a travs de nosotros. Cuando damos el salto hasta latransformacin, nos sentimos ms vivos, presentes, conectados y conscientes. Ya noestamos estancados en un punto, somos libres para manejar, crear y explorar. Qu leocurre al yo que estuvimos defendiendo (y definiendo) en la modalidad

confrontacin.? De repente pasa de ser un agujero negro de preocupacin a unafuente de posibilidad mientras abrimos, aunque sea brevemente, nuestra infinitanaturaleza. El lder zen en nuestro interior brota cuando nos convertimos en un centrogenerador, irradiando desde dentro hacia fuera lo mejor que tenemos y ofrecindoselo ala persona, al problema, a la situacin. Puede que no registremos conscientemente estecambio o no tengamos palabras para expresarlo, pero sentiremos la dicha trascendiendonuestra pequeez.

Esta dicha nos indica que algo ms all de un ego auto-sirviente estfuncionando. Eckhart Tolle llama a la dicha el aspecto dinmico del Ser 5. Conformeexperimentamos y expresamos nuestro Ser universal, la dicha surge de manera natural.Le sigue el entusiasmo, que atrae a los dems; cuando nuestros actos inspirados sealinean hacia una visin o propsito, a esto podemos llamarlo liderazgo zen.Aceptacin, dicha y entusiasmo son los distintivos de un lder zen funcionando dentrode nosotros. Son tan esenciales para aadir valor real en el mundo que, como aconsejaTolle, si estamos haciendo algofuerade uno de estos estados, deberamos simplemente

parar.Parar.Ya que de otro modo, estaremos actuando en la modalidad sobrellevar,crendonos problemas a nosotros mismos y a otros, seamos conscientes de ello o no.

La aceptacin, la dicha y el entusiasmo pueden parecer rdenes difciles,especialmente enmedio de la cacofona a la que la mayora de los lderes se enfrentancada da. Aun as, la mayora de nosotros hemos probado esta posibilidad y algunos han


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hecho una dieta fija de ella. A menudo pregunto a los lderes qu es lo que les aportafelicidad en su trabajo no los momentos de ego, sino la felicidad intrnseca del da ada, y rutinariamente escucho respuestas como: El trabajo en s mismo, Conseguirhacer cosas, Ver cmo el equipo tiene xito, o Ver cmo crece mi gente.Haciendo el trabajo que nos hace disfrutar, podemos caer en una especie de trabajo

samadhi, o estado de fluidez; cuando nos dejamos llevar en la tarea, el tiempo

desaparece y solamente nos damos cuenta de que hemos estado en este estado una vezhemos salido de l. Al trabajar con gente de la que nos preocupamos, dirigindonoshacia objetivos significativos, podemos encontrar que a nuestra energa le resulta fcilfluir desde dentro hacia fuera, aadiendo valor a esas relaciones, haciendo progresoshacia esos objetivos. Cualquier preocupacin por el propio yo aparentementedesaparece.

Hasta que algo ocurre.Un correo electrnico irritante, un contratiempo econmico, una peticin no

realista, o todo esto al mismo tiempo, y de repente nos podemos encontrar a nosotrosmismos en un hoyo de preocupacin, ira o indignacin, es decir, sobrellevando lasituacin. Cunto tiempo permanecemos aqu antes de volver al estado detransformacin y entrar de nuevo en la situacin con aceptacin? Teniendo en cuenta

que el sobrellevar la situacin nos hace sentir mal y la transformacin nos hace sentirbien, piensas que haramos el cambio inmediatamente. Pero la mayora de nosotros nolo hacemos, y nos tomamos nuestro tiempo para ello. Porque al cambiar, tenemos quedejar ir al que estaba preocupado, enfadado, indignado o auto reprochndose. Incluso siqueremos hacer esto a un nivel consciente, estaremos trabajando en contra de un cuerpode costumbres que ha sido entrenado por los ciclos del drama en los que hemos vividoshasta ahora. Por esta razn, al llevar a cabo este cambio, como todos los cambios,tenemos que involucrar en l al cuerpo. No podemos pensar solamente en llegar hastaah. El claro propsito del pensamiento puede ayudar, pero la avidez est enterrada

profundamente en la memoria de nuestro msculo comenzando por nuestra avidezpor la vida o el instinto de supervivencia, y justo antes de dejarlo ir, incluso si laexperiencia nos dice que nos sentiremos muy bien al otro lado, sentimos como si

estuviramos perdiendo algo; como una pequea muerte.

Buenas noticias: cuanto ms practiquemos el salto desde el sobrellevar hasta la


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transformacin, ms fcil se volver y ms seguros estaremos de que conduce a algobueno. Este cambio transformador nos conduce por el camino que trasciende laconsciencia centrada en el yo, y es un gran salto en el desarrollo humano, as como enel del liderazgo. Del mismo modo en que las plantas crecen en direccin al sol, nuestramisma naturaleza nos empuja hacia la posibilidad de esta transcendencia, inclusocuando la imposibilidad de afrontar an ms presin nos saca de los viejos modos de

pensar. Suficiente empuje, suficiente arrastre y estamos preparados para el salto.Cmo lo hacemos?

El salto 1 del lder zen:De sobrellevar a la transformacin

Quiz ya hayas dado este salto miles de veces sin querer, inconscientemente.Pero fijmonos en lo que funciona, para que puedas hacer de ello un compaero siempre

preparado: una competencia consciente. Lo dividiremos en tres partes, aunque en laprctica estas fluyen aparentemente juntas y surgen casi al mismo tiempo: relajarte,entra, aadir valor.

Reljate.Puedes simular la modalidad sobrellevar la situacin

instantneamente, levantando tus hombros hacia tus orejas (de la forma en la que lagente tensa se muestra todo el tiempo). Si haces eso durante un momento y despus teliberas de la tensin intntalo, te sentirs de forma inmediata menos tenso, menosatrapado. Quiz notes tambin que simultneamente exhalas y sientes una sensacin decada en el cuerpo hacia tu centro o bajo abdomen. Lo que es ms difcil de hacer esrelajar la tensin residual que inconscientemente llevas a cuestas todo el tiempo, perorespirar profundamente desde y hacia tu centro es una buena manera de aproximarse aesto. La clave para centralizar es salir de tu cabeza y permitir a la tensin en la partesuperior del cuerpo que se vaya, como una seal de alivio: aaahhhh! Como en laimagen, puedes pensar en un gran termmetro en el que la parte bulbosa es tu vientre, yque se llena con cada respiracin (ver figura 1.2)

Cuanto ms centrado y relajado ests, ms completamente podrs comenzar el

siguiente paso, que consiste en entrar.Entra.Entrar consiste en convertirse en uno solo con lo que est ocurriendo,

fundirse con ello en un estado de completa relajacin. No es un intento de meter el dedogordo del pie en el agua, sino una inmersin completa. No es ser zarandeado por los

bordes crispados de un huracn ocasional, sino moverse directamente hacia el ojo de latormenta. Pueden surgir miedo, ira, confusin y otras reacciones producto del hecho desobrellevar una situacin, pero si puedes permanecer dentro de cualquier resistenciaque surja con el deseo de reconocerla y no dejar que te detenga, habrs encontrado la

puerta de entrada.Entrar es convertirse en la foto completa; una imagen adecuada para ilustrar este

nivel es la de un crculo que lo abarca todo, y que es tanto t como la situacin sujetoy objeto al mismo tiempo. Si te imaginas el estado de fluidez en el que entras cuandoests haciendo una de tus actividades favoritas, puedes tener la sensacin de cmoentrar de forma total hace que uno desaparezca dentro de la actividad. Entrar es comoun nio jugando en un parque de arena, o un kayakista remando en los rpidos de un ro,donde ningn yo se distingue. Para conseguir una experiencia de primera mano decentrarse y entrar, intenta hacer los ejercicios del captulo 1 que se pueden descargardesde nuestra pgina de Internet (www.thezenkader.com). Cuando ms completamenteentres, ms completamente puedes aadir tu valor.


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Figura 1.2.

Aade valor.En el ojo del huracn, la nica direccin para tu energa es haciafera. Una vez hayas entrado completamente, tu energa podr fluir desde dentro haciafuera, aadiendo tu valor a la situacin, transformndola a travs de tu presencia tanto

como a travs de cualquier cosa que puedas hacer. Puedes sentir esta extensin deenerga imaginando como hizo mi compaero antes en el ejercicio de aikido quetus brazos son mangueras y el agua (tu energa) mana para apagar las llamas. Unaimagen de este estado es el sol radiante, extendiendo su energa, transformando todo loque se deleita con su luz.

Si logras experimentar este salto, te dars cuenta de lo poderoso que es. Si anno lo puedes experimentar completamente, seguro que podrs con la prctica y losejercicios de la web te ayudarn. Puede que encuentres que este cambio se vuelve msclaro y ms til para ti en tu aplicacin real, a la que nos dirigimos ahora.

Ponindolo en marcha: El liderazgo que transforma

Uno de los grandes retos a los que se enfrentan los lderes todos los das consisteen reformular retos. Es un reto o una oportunidad? Se trata de algo ms que de unejercicio retrico, ya que este cambio tiene que ocurrir primero en la mente del lder.Encontrar oportunidades en los problemas es una caracterstica de de ese tipo optimismos, se puede que caracteriza a los lderes ms inclinados a motivar a los dems.Mientras otros permanecen en los bordes, atrapados en sus crticas y sus culpas, el lderque puede cambiar esto muestra un camino hacia adelante. Aceptando que es lo quees, el lder zen que hay en nosotros salta desde una actitud defensiva a la curiosidad, ydesde la resistencia al compromiso creativo. Qu podemos aprender de ello? Cmo

podemos utilizarlo? Cmo reparamos el dao, cambiamos el juego o utilizamos lasfuerzas activas?

Para ver cmo este cambio se puede aplicar a ti mismo, piensa en un problema

que te ha estado atormentando o quitndote el sueo, e intenta este ejercicio:

1.

Escribe una afirmacin sobre problema comenzando con las palabras elproblema es.... Por ejemplo: el problema es que perdimos a un cliente clave ypuede que no lleguemos a los ingresos necesarios este trimestre.

2. Mantn la frase de este problema y nota qu parte de tu cuerpo se tensa y qupensamientos y sentimientos surgen. Apunta cual quier reaccin que notes. Estosson sntomas que se derivan del hecho de sobrellevar, y cuanto mejor lleguesa conocerlas dentro de ti ms fcil ser poder trabajar con ellas. Nota una parte


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de tu cuerpo que se haya puesto en tensin y respira con ella, liberndola,relajndola.

3.

Vuelve a la afirmacin de tu problema y provoca una tormenta de ideas.Comenzando con la frase el problema real es..., replantea tu problema de seisa diez formas diferentes desde dentro hacia fuera, es decir, utilizando solamenteyo o nosotros (y sin culpar a otros!). Por ejemplo: el problema real es que

no estamos seguros de si nuestra gente est entrenada adecuadamente. Notenemos suficientes clientes en la cartera de clientes. No sabemos si nuestros

clientes estn satisfechos. No estamos llegando a los clientes del modo en que

solamos hacerlo. No estamos resolviendo los problemas reales de nuestros

clientes. Quiz notes que segn las preguntas van saliendo disparadas, nuevostemas emergen y tu historia original deja paso a motivos que estabansumergidos. Sigue repitiendo el problema realhasta que sientas que has dadocon algo importante, con algo nuevo.

4. Reljate. Olvdate del problema. Olvdate del yo al que le est ocurriendo elproblema. Puedes imaginar al yo que est teniendo el problema como unjugador en un juego de mesa y t quieres convertirte ahora en el que estjugando el juego. Puedes pensar en esto como en un proceso retrospectivo desde

el problema mismo, con el fin de ganar perspectiva o ir ms all del problema,donde t te conviertes en el panorama completo y puedes ver todo el tablero,ahora con la sabidura de tu pequeo yo jugador.

5.

Con esta relajada sensacin de grandeza, examina tus reafirmaciones con la vistapuesta en el hecho de que las oportunidades estn aqu. Una vez ms, hablandodesde dentro hacia fuera, empezando con la frase yo (o nosotros) tengo aquuna verdadera oportunidad para..., rellena el espacio final de la frase con tantasoportunidades como puedas encontrar. Por ejemplo: Tenemos aqu unaverdadera oportunidad para acercarnos ms a nuestros clientes, descubrir lo

que no est funcionando para ello, ayudarles a seguir adelante, afinar nuestras

habilidades, encontrar en las redes sociales a gente que nos necesite, ofrecerles

algo til gratis...

6.

Examina tus oportunidades y escoge una o dos que parezcan ms prometedoraspara dedicarse a ellas.Este es un cambio muy capacitador. Lo reformula todo desde el enfoque en el

yo que tiene el problema, hasta el agente creativo que aprende de lo que estocurriendo y a menudo cambia el juego. Este cambio no suministrar todas lasrespuestas, pero conseguir que tu energa vaya en la direccin correcta, que es desdedentro hacia fuera, aadiendo el mejor valor que tienes para ofrecer.

Los problemas se repiten cuando respondemos a ellos simplementesobrellevndolos. Cuando respondemos desde el espritu de la transformacin yescogemos una o dos maneras prometedoras de hacerlo, ya no estamos en el mismolugar que permiti al viejo problema aparecer. Incluso si lo que intentamos no funcionaexactamente como habamos planeado, habremos aprendido algo. Incluso si un

problema parecido surge de nuevo, no estaremos en el mismo lugar en el que una vezestuvimos para enfrentarnos a l. Nuestro liderazgo transformacional nos hatransformado.

Si este salto todava te parece escurridizo, o encuentras que no puedespermanecer aqu por mucho tiempo, ten paciencia. El prximo captulo te guiar msprofundamente en el cambio radical subyacente fsico que hace posible latransformacin. Si la modalidad sobrellevar es un compaero que ya est preparado,al menos ahora tienes ms conocimientos sobre qu es lo que le mantiene ah. Si


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encuentras difcil dejar que se marchen la rabia, la indignacin, el reproche o esefarisesmo que hace posible la aceptacin de lo que sucede, te encuentras en buenacompaa. El hecho de sobrellevar la situacin puede dar origen a un buen drama yestamos rodeados de l, desde el decir con el dedo que no es culpa nuestra hasta eles bueno para la audiencia en los programas que hablan de poltica con suinterminable sarta de ataques y contraataques. O quizs para ti, la modalidad

sobrellevar toma la forma de la auto flagelacin, como en no soy lo suficientementebueno, soy un fracaso o todo el mundo tiene razn y yo estoy equivocado. Esto estambin un buen drama, no menor que la pretensin de superioridad moral, y nos clavaal punto del yo.

Lo que sabemos con certeza es que aunque la actitud de sobrellevar puede hacerla vida interesante, no nos lleva a un buen liderazgo. Tampoco nos conduce a lafelicidad, al entusiasmo ni a ningn sitio que nos pueda servir de algo. Para eso,tenemos que cambiar radicalmente.

El lder zen

Salto 1. Recordatorio

De sobrellevar a transformar

Sobrellevar supone quedarse bloqueado. Transformar crea movimiento. Laaceptacin es el punto de inflexin. Este salto es el comienzo del verdadero liderazgo.

La aceptacin te permite relajarte, comprometerte, o entraren una situacin yaadir valorcuando puedas.

Aplica este salto usando 5 pasos para convertir los problemas enoportunidades:

Afirmar el problema.El problema es... [afirma tu problema].

Mantener.Nota lo que aprieta o se tensa mientras mantienes este problema.Nueva afirmacin.El problema real es ... [recoge de seis a diez repuestas

basadas en el "yo" o el "nosotros"].Reljate.Deja que el problema se vaya, y permite que tu identificacin con el

problema tambin se vaya.Oportunidades.Enmarca de nuevo tus nuevas afirmaciones: Yo (nosotros)

tenemos una oportunidad real de. [elige una o dos que te parezcan prometedoras].


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De la tensin a la extensin

NO estoy tenso, protest Rob cuando le seal que pareca a punto deexplotar. Estuvo sentado en el borde de su silla durante nuestra sesin de entrenamiento,con la pierna derecha vibrando seis veces por segundo y los hombros a la altura de lasorejas. Saqu mi telfono mvil y le hice una foto rpidamente, ponindola en la mesaentre nosotros dos (me encanta esa tecnologa!). chale un vistazo a esta foto y dimequ vibracin te llega de ese lder, le dije. Intenso, respondi. Le anim a quesiguiera mirndola. Est decidido... no escucha... nervioso... una bomba de relojera.Exacto.

Eso es lo que hace la tensin con nosotros: nos vuelve ms pequeos, irasciblesy nerviosos. Y lo que es ms: la mayora de nosotros ni si quiera nos damos cuenta de la

cantidad de tensin que llevamos con nosotros y lo mucho que esa tensin nos encierraen una celda que nosotros mismos construimos. Intenta este experimento: sintate en tusilla inclinado hacia adelante, aprieta los pies contra el suelo, cierra las manos hastaformar dos puos, tensa tus antebrazos y perfora esta hoja de papel con los ojos como sifueran dos lseres ardiendo. Qu notas? Casi seguro que has notado el papel. Pero tehas dado cuenta de lo que ocurra al otro lado de la ventana? Probablemente no. Notascmo la tensin se extiende por toda la parte frontal de tu cuerpo, haciendo que todo seencoja? Es esa sensacin expansiva o pequea? Conectada o separada? Lasexperiencias varan, pero la mayora de nosotros encontramos que se trata de una varpida hacia nuestro yo ms aislado, tenso y a la defensiva.

Ahora dale la vuelta a eso. Deja salir un profundo suspiro de alivio y sintate enla silla con la espalda apoyada contra el respaldo. Deja que tus ojos vaguen por la

periferia, en una visin de 180 grados, extendiendo los brazos a los lados, con laspalmas de las manos abiertas hacia arriba, contemplando las dos manos y todo lo quehay entre ellas. Deja que tus brazos se muevan ampliamente con comodidad e imaginauna lnea de energa fluyendo por el revs de tus brazos y surgiendo de las puntas de losdedos. Examina esa sensacin: Es mayor que antes? Ms fluida? Ms conectada?Puede que tu respuesta sea afirmativa, pero que tambin te parezca enfocada con menornitidez y... bueno, menosproductiva... Y ah es donde reside una tensin clave en elliderazgo: es ms fcil confiar en que podemos controlar y hacer algo utilizando latensin, que confiar en lo que ocurre cuando nos dejamos ir y permitimos que laextensin opere.

Este simple cambio radical entre la tensin y la extensin aparece no solamenteen el cuerpo, sino tambin en las emociones, a travs de los procesos ycomportamientos de liderazgo de cada da. En este captulo exploramos cmo la tensinsostenida puede llevar a manejarse con dificultad, al descarrilamiento de nuestra carrera

profesional y al agotamiento, mientras que la extensin est basada en el mucho mssoste-nible ritmo de motivacin y recuperacin.

La extensin permite la conciencia y la sensibilidad que nos llevan a transformarlas situaciones, en lugar de estrellarnos contra ellas con esfuerzos de cambioinsostenibles. La extensin da pie a la durabilidad natural en nuestra energa y en todolo que crea. Basndonos en el salto del captulo 1, atenderemos a tres leyes de


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administracin de energa que cambian radicalmente la tensin en extensin y permitenque surja el lder zen transformacional que hay en nuestro interior.

La tensin produce movimiento...hasta que deja de hacerlo

No todo es malo en la tensin. La verdad es que no podemos mover un solomsculo sin ella. En su forma ms simple, en los animales ms simples (e incluso enalgunas plantas) la tensin es una contraccin: fibras deslizndose unas en otras comoen el cierre de un abanico. Cuando los extremos de esas fibras estn conectados condiferentes partes de un cuerpo, la tensin hace que esas partes se acerquen ms. Larelajacin, como un abanico abierto, las deja expandirse en toda su extensin.Alternando tensin y relajacin, un cuerpo puede empezar a agitarse y a moverse, desdeel ms simple y sinuoso paramecio hasta el complejo cuerpo humano. Cada msculo denuestro cuerpo que une cada uno de los huesos de nuestro esqueleto opera bajo este

principio: cuando se tensa, las cosas se contraen; cuando se relaja, las cosas se separan.Tambin tenemos msculos, como el corazn, que oscila con sus ciclos de tensin yrelajacin para poner en movimiento la sangre. La tensin produce movimiento; eso no

es nada malo.El problema empieza cuando la tensin no se va, cuando se olvida de cmo

relajarse. Esto ocurre en las fibras musculares cuando las pequeas estras que permitena las fibras deslizarse de una a otra se atascan. Estas estras requieren energa (comolubricacin) para operar, y sin ella simplemente se congelan, como una puerta de cristalcorredera que se ha salido de su riel. Cuando un msculo tiene ms fibras enganchadasde este modo, empieza a sentirse ms duro, menos gil y necesita ms energa paramoverlo. Como sola decir uno de mis maestros de zen, Tanouye Roshi: El cuerpo deun beb es suave y flexible. El cuerpo de un cadver es duro y rgido. Nosotros somosalgo entre medias.

Justo el lugar donde estamos, enmedio, tiene mucho que ver con nuestraenerga. Cuanto ms nos parezcamos a un beb, ms energa tendremos disponible para

aadir valor en el mundo. Cuanto ms duros estemos, ms va a atrapar energa esadureza, impidindola ir a todos los msculos que la necesitan, llevando a un crculovicioso de ms dureza, que requiere ms esfuerzo para ser superada, con el objetivo dehacer posible el movimiento. Piensa cunta energa se necesita para abrir una puerta decristal que est ligeramente atascada. En efecto, cuando nuestros msculos estnatascados de algn modo, tenemos que hacer lo mismo: poner un montn de energa

para vencer nuestra propia resistencia.An peor, ni siquiera nos damos cuenta de ello hasta que los sntomas son

graves y no sabemos por qu. Solamente notamos lo cansados que estamos al final delda, lo persistente que se han vuelto cierto dolores o cmo no tenemos la energasuficiente para realizar otro proyecto, mantener una conversacin difcil o tener

paciencia con nuestros hijos. Esta tensin no afecta solamente al movimiento denuestros cuerpos a travs del espacio. Afecta a todo: a nuestras emociones,

pensamientos y comportamientos. La modalidad sobrellevar que ya conocemos,expresa exactamente este estancamiento, que se expresa con su no. No hay movimiento.Culpando a otros. Permaneciendo como la vctima.

La tensin atrapada en el cuerpo pesa en cada decisin referente a si tenemos laenerga de actuar libremente en la situacin y aadir nuestro valor. As que cuandohablamos de tensin como algo de lo que huir rpidamente, no estamos hablando delciclo saludable de tensin y liberacin que est en el corazn del movimiento de la vida.


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Estamos hablando de la tensin habitual que no se libera completamente y que, con eltiempo, anquilosa el cuerpo y la mente.

Esta tensin habitual puede residir en cualquier lugar del cuerpo, pero situviramos que localizar una fuente principal la contraccin primaria, esta estaraen lo ms profundo de los msculos que se alinean en la parte frontal de la columna.Puedes ver esta contraccin fundamental en la ms simple de las criaturas marinas que

se enroscan cuando se las provoca, o en las pequeas orugas que se convierteninmediatamente en un crculo cuando se sienten amenazadas. Esta versin biolgica deatrincherarse, ya sean los segmentos de una oruga o nuestras propias vrtebras, es unmecanismo de reaccin para animales grandes y pequeos. En los humanos, lo vemosen su grado mximo entre los ms oprimidos y deprimidos, de ah frases como masashacinadas y acurrucados en posicin fetal. Pero de forma ms sutil, todos llevamos acuestas algo de esta tensin, que puedes experimentar (no es que la desees, se tratanicamente de un ejemplo) en la reaccin de tu cuerpo a noticias desalentadoras o trasun duro golpe emocional. De hecho, estos profundos msculos frontales sonespecialistas en almacenar dolor y emociones difciles, como podra decirte cualquieraque haya experimentado un masaje teraputico en esos msculos. Los terapeutas querealizan este tipo de trabajo llaman a estos msculos abdominales por una buena

razn.La cosa no acaba aqu. Como la tensin contrae los msculos, la tensin que no

se libera deforma el cuerpo y, como consecuencia de esto, los msculos contrariostienen que empezar a trabajar ms duro para compensar. Generalmente lo queexperimentamos como dolor de espalda se origina por msculos sobrecargados en laespalda compensando los msculos demasiado tensos de nuestros abdominales. Latensin aparece, pasando desapercibida para nuestra consciencia en la mayora de loscasos, hasta que deja de a causa del dolor.

Las primeras seales de aviso son en su mayora benignas: dolores de cabeza,tortcolis, dolores de espalda, hombros doloridos, molestias gastrointestinales, pulsoelevado, tensin alta. Pero la mayora de la gente que est demasiado atareada(incluyndome a m misma durante una gran parte de mi vida) se quitan de encima esas

seales con una aspirina por aqu, un anticido por all, as que por supuesto lossntomas empeoran para llamar nuestra atencin. Pero por qu estamos poniendo estatensin en nuestro cuerpo? Porque es el compaero natural del hecho de sobrellevar unasituacin. Cuando estamos aprisionados (la expresin ya sugiere una contraccin) por laira, la indignacin, la preocupacin o cualquiera de las fases del sobrellevar algo, latensin es tanto la consecuencia como lo que la provoca.

El precio de la tensin para los lderes

Contn la vena!, se re uno de los miembros del equipo que ms se hace orcuando se le pregunta cmo es trabajar para Elliot, un vicepresidente senior dedesarrollo de producto, conocido por sus arrebatos de ira. He sido el preparador deElliot durante un par de meses y me estoy reuniendo con la gente que est bajo sumando para ver cmo soportan su volatilidad. Lo vigilamos de cerca sigui diciendoesta persona, y cuando la vena de su frente empieza a palpitar, sabemos que est a

punto de explotar. Han hecho de ello una especie de broma contn la vena!, ycuando la vena est bien contenida, Elliot se re con ellos. Sabe que tiene un problemade carcter, por este motivo la compaa sugiri que trabajara con un preparador. Loque l no sabe es lo mucho que los miembros de equipo maquillan lo que le dicen,

protegindose a s mismos con verdades parciales y escogiendo cuidadosamente cundo


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darle informacin para no irritar a la vena. Cuanto ms hablo con el equipo, ms veocmo estn dirigiendo a Elliot, en vez de ser l quien los lidere.

La energa en general es contagiosa, pero la volatilidad de un lder dudosamentelo es, en primer lugar porque seala peligro y miedo, y en segundo lugar porque procedede la misma persona a la que otros acuden en busca de seguridad. A un profundo nivelcerebral, una pregunta que siempre nos estamos haciendo acerca de los lderes es:

Quiero seguirte?. La volatilidad de un lder rpidamente extiende tensin en el lugary hace surgir dudas.Adems de la volatilidad, hay una gran cantidad de maneras en las que un lder

paga el precio de la tensin, bien caracterizadas por el psiclogo Robert Hogan yaplicadas a lderes por David Dotchlin y Peter Cairo 6. Sus investigaciones identificanonce maneras en las que los lderes sometidos a estrs sabotean su efectividad o hacendescarrilar sus carreras, todo un catlogo de mecanismos para sobrellevar. Porejemplo:

El cnico, que siempre est intentando encontrar defectos y sealar a unculpable.

El angustiado, que quiere morirse antes de tomar cualquier decisin oque va a lo seguro.

El centro de atencin, cuya inseguridad demanda ser el punto de mira detodos.

El arrogante, que siempre lleva la razn y hace tiempo que dej deescuchar a otros.

El perfeccionista, determinado a tener la realidad bajo control.Si estuvieras jugando un juego de charadas y te pidieran representar a uno de

estos caracteres (intenta el ejercicio titulado Charadas que aparece en este mismocaptulo), te daras cuenta inmediatamente de cmo, para representarlo, empezaras atensar tu cuerpo de maneras especficas: una mirada furtiva y fulminante para el cnico,un pecho hinchado para la persona arrogante, y as sucesivamente. Estos gestos no sonaccidentales. En el juego de charadas quiz los exageremos para hacerlos ms visibles,

pero incluso cuando se retienen en el interior, estas tensiones sutiles estn funcionando.Charadas

En el juego de las charadas, nicamente usamos gestos o movimientos paraexpresar algo sin palabras.

Tmate unos cuantos segundos para representar a cada uno de los cincopersonajes descarrilados descritos en la lista, lo suficiente para que alguien puedahacerse una idea de qu actitud ests representando.

Date cuenta de lo que tensa en tu cuerpo y cmo tu postura cambia para crearcada impresin. Percibe qu patrones de tensin son comunes a todos los personajes yde dnde proceden, desde el angustiado al arrogante.

De la investigacin que Hogan y otros han hecho, sabemos que todo el mundotiene un potencial aguafiestas que probablemente salga a la superficie cuando estamos

bajo estrs o bajos de energa. En otras palabras, estos mecanismos para sobrellevarfuncionan a un macro nivel muy parecido al modo en que nuestros msculos funcionana un micro nivel: como puertas de cristal correderas que se quedan enganchadas odescarrilan cuando la energa desaparece. El coste para el ser humano es un crculovicioso de agotamiento de energa. El coste para el liderazgo es dejar de hacer algo

productivo.


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Lamentablemente, eso no significa que dejemos de hacer cosas. Si simplementeparsemos cuando sentimos la tensin o el cansancio, causaramos menos dao yregresaramos a un estado de relajacin con ms facilidad. Pero tendemos a seguir haciadelante; despus de todo, estamos tan ocupados y hay tantas cosas por hacer... Adems,lo primero que se pierde en nuestra tensin rotante es el claro flujo de cons-ciencia que

podra ver que estamos cavando nuestro agujero ms hondo. Mareados por la tensin,

nuestra mente puede centrarse solamente en un objetivo particular y no ver el panoramageneral: consigue este objetivo, coge este vuelo, realiza este proyecto. O, si estamosmenos centrados, antes de realizar algn proyecto nuestra mente ya ha conectado conotro, dejando a su paso un rastro frentico de cosas a medio hacer. En nuestra tensin, lagente se puede convertir en objetos a nuestros ojos, en instrumentos para conseguirnuestros objetivos: consigue que esta persona haga lo que yo quiera, ignora a aquellaque no quiere servirme. Escuchamos menos y presionamos ms, centrndonos en tareas,nmeros y velocidad. Puede que nos encontremos a nosotros mismos cogiendocualquier cosa que est a nuestro alcance, arrojando ira, ocultando la verdad a un comitde supervisin, o haciendo la vista gorda con la corrupcin. En el momento de sentirseatenazado por algo, nuestra consciencia se reduce a una versin de s misma llevada porel miedo y de algn modo nos sentimos separados de la cadena de reacciones que

estamos organizando. Los lderes acorralados crean mundos pequeos y brutales.

Liderando con la extensin

Si la tensin nos hace ms pequeos, la extensin nos hace ms grandes, o paradecirlo de un modo ms exacto, nos devuelve a nuestro estado natural. La extensin nosignifica que estemos siempre intentando alcanzar algo. Es ms bien la ausencia decontraccin y la presencia de la transparencia, algo que podemos llamar simplementepresencia, que nos conecta a la energa que fluye libremente de la Tierra, deluniverso. Esto puede parecerle al lder pragmtico una forma de hacerse ilusiones, peroa travs de la historia de la humanidad, esta profunda conexin ha sido el origen de laasombrosa destreza de los grandes guerreros, de la compasin de los santos, de la

perspicacia de msticos, de la sabidura de chamanes, de la genialidad de los grandesartistas, del don de los sanadores y de la proftica intuicin de grandes lderes. Es ellder zen que hay en ti, rodando por la vida como una enorme roca, calculando los milesde cambios, actuando con seriedad y completa agilidad en todo lo que est ocurriendo.Esta gravitas no eres sino t, liderando con extensin.

Extensin es lo contrario de estar atrapado. Es una mente y un cuerpo fluyendonaturalmente con las circunstancias. Tu consciencia de ti mismo no es tanto la fuente deesa energa como un conducto abierto para ella, aadiendo nuestro valor nico cuando

pasa a travs de nosotros. Lejos de ser algn tipo de canalizacin milagrosa, este estadode claridad es nuestro yo ms natural y despegado. En la ausencia de tensin,simplemente no hay nada que bloquee el flujo.

Dicho esto, tambin es inevitable que nos quedemos atrapados en cosas, grandesy pequeas: una cancin que no podemos sacarnos de la cabeza, un trozo deconversacin que recordamos, un miedo recurrente, etc. La mente queda atrapadafcilmente en remolinos de pensamiento. Los pensamientos zumban alrededor como lasaspas de un ventilador y si no se est repitiendo lo mismo, una cosa lleva a otra. Tengoque averiguar que es de Jane... nunca me contest... odio cuando la gente no meresponde... de qu va este otro fastidioso correo electrnico? ...uff, llego tarde a lareunin... pero dnde he dejado los apuntes? Aade alguna emocin a la mezcla,como una porcin de miedo por no alcanzar el presupuesto, o una chispa de nerviosismo


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por tener que hablar frente a un grupo de gente y nos tensaremos incluso ms, nosatascaremos ms.

As que decir que la extensin es nuestro estado ms natural no es decir que latensin es, de algn modo, algo antinatural. Es parte de cmo encajan todas nuestras

piezas y aceptar el panorama completo de quines somos sobrellevando ytransformando, tensos y extendidos nos permite relajarnos ms fcilmente en nuestro

yo transformador y cuidadoso. Porque si nos reprochamos a nosotros mismos porquedarnos atrapados en la tensin, lo que estamos haciendo es crear ms tensin,metindonos vertiginosamente en nuestra propia guerra civil. As como la aceptacinaparece en su mxima expresin cuando el hecho de sobrellevar algo se convierte entransformacin, tambin lo est cuando transforma tensin en extensin. Las accionesque fluyen a travs de la extensin salen limpias. No dejan un rastro de ego o de

pequeez. Como las expresiones del lder zen que hay en nosotros, crean aberturas en elmundo y liberan tambin a otros.

Si necesitas la imagen de un lder que ha ejemplificado esta transparenciacontagiosa, Nelson Mandela sera ciertamente un buen ejemplo. En un estado de

pequeez, podra haber buscando venganza por haber pasado veintisiete aos en prisin.Pero en vez de eso perdon, haciendo a su vez que se extendiera un espritu de perdn a

travs de toda Sudfrica. Podra haber ajustado su poder a las necesidades de su ego,como han hecho tantos lderes polticos. Pero, por el contrario, lo aplic al espritu deservicio, inspirando un espritu similar en toda la gente, desde jugadores de rugbi hastahombres de negocios. El escritor John Simpson, en un banquete en honor de Mandelahace algunos aos, vio cmo esta transparencia atraa irresistiblemente a la gente haciaMandela: Era el modo en el que te miraba directamente a los ojos y te hablabasolamente a ti, a la persona que t queras ser, quizs, en vez de a la que realmente eras7. John pudo apreciar ese espritu contagioso de servicio cuando su esposa sudafricanaespontneamente le dio la bienvenida a Mandela. Mandela se detuvo y escuch como sinadie ms importase y el tiempo se hubiera detenido. Cuando ella acab de hablar, l ledijo: Te necesitamos de vuelta en Sudfrica. Cundo vuelves a casa?. Quin podraresistirse a un lder as?

La transparencia engendra transparencia, liberando a otros para que sean msquienes realmente son. Liderar con extensin expande nuestro valor en el mundo.

El lder zen. Salto 2: De la tensin a la extensin

Puedes llevar a cabo una versin de este minisalto en cualquier momento, comoya tuviste ocasin de hacer al comienzo de este captulo. Pero para hacer de ello unmodo de vida y de liderazgo, necesitas energa. As que aqu est lo que he llamado lasTres leyes de la direccin de energa. Si las sigues, te aseguro que dispondrs muchaenerga para quemar.

Con ritmo, pero no sin descanso.Andar y dormir, inhalar y exhalar, incluso ellatido de nuestro corazn nos recuerda que, como sistemas biolgicos, estamos hechos

para operar con ritmo. Estirar y soltar. Motivarse y recuperarse. Gracias al trabajo deYerkes Dodson a principios del 1900, ampliado por Jim Loehr y Tony Schwartz 8,sabemos que la mejor manera de controlar nuestra energa es encendindola yapagndola, no encendindola y mantenindola encendida. A menudo les pregunto a loslderes:Qu hacis cuando veis que vuestro iPhone tiene la batera baja?.

Lo enchufamos. Lo cargamos, dicen.Qu haces t mismo cuando ests bajo de batera?


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Seguir adelante!, responden riendo.Pero entienden adnde quiero llegar. A menudo cuidamos ms de nuestro

iPhone una pequea pieza de tecnologa que estar en el cubo de la basura en unospocos aos de lo que cuidamos de nuestro propio yo, irreemplazable e invalorable.

Como insistan Loehr y Schwartz en su trabajo con atletas corporativos, estepulso de motivacin y recuperacin es tambin la clave para un compromiso completo 9.El estrs constante empuja al sistema a habituarse y deteriorarse con el tiempo.Impulsarlo mantiene el sistema en un estado de activacin constante. Cul es nuestroequivalente a enchufarnos y recargarnos? Lo que hagamos puede variar, pero la energasiempre pasa a travs del cuerpo: tenemos que hacer algo fsicamente renovador. Una

buena prctica combina breves descansos de dos minutos cada noventa minutos ms omenos, con descansos ms largos de treinta minutos para la meditacin o el ejerciciouna o dos veces al da. Puede que ya conozcas la prctica de impulso perfecta para ti,

pero si quieres una buena sugerencia, mira el minidescanso titulado Centrarse, que seencuentra al final de este captulo. Tambin puedes descargar ms ideas paraminidescan-sos y actividades renovadoras desde la pgina www.thezenleader.com.

Adems de crear este macroimpulso en nuestro da a da, hay otro tipo de ritmoque podemos sentir en el mismo da. Este es ms sutil y requiere una buena cantidad desensibilidad. Si quieres probarlo, sal durante un par de minutos, abre tus sentidos yasimila el da. Lentamente da palmadas ms o menos al ritmo lento al que caminaras,haciendo el ritmo ms rpido y ms lento hasta que llegues a un ritmo que de algnmodo requiera menos esfuerzo de mantener 10. Esta es la energa o ritmo del da. Si teadaptas a l, encontrars que tu energa dura mucho ms.

Como dije, este ritmo es sutil y yo mismo lo dej pasar durante muchos aos porculpa de mis hbitos acelerados. Pensaba que si poda hacer algo en la mitad de tiempo,

estara doblemente bien hecho. Veo este hbito en lderes que se mueven a travs de suda tan rpidamente que otros no pueden seguirles. La gente adopta un estado derechazo para protegerse a s mismos de un lder torbellino, mientras que el lder sefrustra porque los mensajes no estn siendo escuchados, la delegacin no estfuncionando y la gente no le sigue. Frena, les digo a estos lderes. Encuentra el ritmoen el que la gente se pueda mover contigo, o te vas a quedar atrapado hacindolo todo tmismo. El ritmo ms fcil de encontrar para un grupo es el ritmo del da que todosestamos experimentando juntos. Si puedes sentir este sutil impulso y dejar que sea untamborileo silencioso subyacente a tus acciones, notars que tu energa est mejor


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sostenida y que los dems son ms capaces de moverse contigo. Pero no confessimplemente en lo que yo te digo; sintelo por ti mismo.

Abajo, no arriba. La segunda ley de la direccin de la energa estprofundamente incorporada a nuestro lenguaje y nuestro sentido comn. Tenemosnumerosas expresiones para lo que ocurre cuando estamos tensos y la imagen essiempre de energa elevndose: acelerado, enfadado, tenso, irascible...Dale la vuelta a

eso y encontrars expresiones como calmado, tranquilo, callado, descargado, etc.Vers que la imagen es siempre de energa desplegndose.En nuestros cuerpos fsicos, este principio se representa cuando dejamos que la

energa se expanda en la parte baja de nuestro abdomen, en vez de permitir que subahasta nuestra cabeza, como en la figura 2.1. Incluso mientras ests leyendo estas

palabras, nota tu respiracin y relaja cualquier tensin en tus hombros y caja torcica.Invita a la energa de tu respiracin que se derrame ms profundamente en la parte bajadel abdomen. Esta rea, a la que los japoneses llaman hara y lo que comparamos conel bulbo de un termmetro, es el centro de nuestras ms poderosas acciones, nuestroncleo para el equilibrio y el control natural. El control natural no es un controlforzado del tipo lo resolver con mis propios medios, sino un estado central deseguridad en s mismo, que lee la situacin, siente las aberturas para el cambio y las

utiliza de manera apropiada. Esta intuicin, ms profunda que la consciencia, queextiende nuestra energa de forma espontnea y apropiada, llega ms fcilmente desdeel haraque desde la cabeza, porque en la cabeza puede ser cuestionada y quedarseatrapada entre todas las aspas girantes del ventilador. Desarrollar el hara da msoportunidades para que este espontneo lder zen surja. El minidescanso tituladoCentrarse al final de este captulo es una gran prctica para desarrollar tu respiraciny tu hara.

Figura 2.1.Abajo, no arriba; desarrollo de la energa enel centrohara.

Respira profundamente desde y hacia tu hara, y la energa se desarrollarnaturalmente en su centro, junto con la intuicin para usarla correctamente.

Fuera, no dentro.Conoces la importancia de la orientacin de esta energadesde el captulo 1, pero ahora puedes experimentar la esencial fsica de cmo enviar tuenerga hacia fuera, no hacia dentro. Intenta hacer esto: levanta tu brazo izquierdo a laaltura del costado. La parte frontal de tu brazo el lado del flexor es lo que se tensacuando cierras la mano en un puo. (Ver figura 2.2a.)

Relaja tu mano y siente una lnea de energa corriendo a lo largo de la parteposterior de tu mano y saliendo a travs de tus dedos (figura 2.2b). De forma similar,extiende tu brazo derecho y realiza el mismo salto hasta una lnea de energa que corre

por la parte posterior del lado del extensor. Siente la zona de tu espina dorsal y de forma


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similar relaja los msculos a lo largo de la parte frontal de la columna y extindeteligeramente a lo largo de la parte trasera de la columna, sintiendo un impulso a travs dela parte trasera de tu cuello, el borde de tus orejas y a travs de la coronilla. Siente estalnea de energa extendindose a travs de tus piernas, extendiendo suavemente lasalmohadillas de tus pies en la tierra 11. Ahora reduce la intensidad en todo esto hasta quesientas vagamente estas lneas de extensin y comprendas la idea de esta tercera ley de

direccin de energa: fuera, no dentro.Esta extensin se manifiesta fsicamente relajando la parte frontal del flexor delcuerpo y extendindose a travs de la parte trasera del extensor.

Figura 2.2.La energa se extiende a lo largo del lado posterior.

Fuera, no dentro da una indicacin natural a nuestra energa. Alinea nuestrasacciones a lo largo de un vector que emana desde dentro hacia fuera y es dirigido haciadonde queremos ir. Como veremos, la visin, misin y metas del liderazgo son nadams que extensiones prcticas de este sentido de la orientacin. En combinacin con unritmo sostenible y una centralizacin, este cambio a la extensin nos da ms energa,mejor alineada. Quin no querra eso?

Ponindolo a trabajar: Ms energa, mejor alineada

Aplicar este cambio en tu vida y en tu liderazgo hace que todo sea posible, yaque es el combustible con el que funcionas y la extensin autntica de esa energa en elmundo. Las cuestiones reflexivas que siguen, que yo pregunto a menudo a los lderes enlos programas de desarrollo o en las sesiones de preparacin, te ayudarn a conectar contu propia sabidura en relacin a cules son las mejores prcticas que te sern de ayuda

para construir energa y qu sabes acerca de la visin o propsito al cual la aplicaras.Antes de empezar, quiz quieras tomarte un momento para relajarte, abrir tus sentidos,centrar tu respiracin y muy suavemente abrir los canales extensores de la parte trasera.Una vez centrado, incluso si no ests seguro de qu escribir, lee las preguntas y empiezaa escribir sin vacilar:

1.

Qu es lo que te indica anticipadamente que tu energa est baja?2.

Qu podras hacer en un descanso de dos minutos para recuperarte querealmente te ayudara?

3.

Para adaptarte mejor al ritmo del da, cul de estas opciones necesitas mshabitualmente? (A) frenar, (B) acelerar, (C) estabilizarte o (D) enfocar mejor tuenerga.

4.

Si pudieras recomendar una actividad renovadora de energa de las que acabasde identificar, que pudieras hacer durante quiz unos treinta minutos al da y quete ayudase de cualquier forma, cul sera la mejor receta para ti?

5.

Escribe cinco cosas que te hacen sentir ms vigorizado, satisfecho e


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intencionado, dentro o fuera del trabajo.6.

Escribe seis cosas que sepas acerca de lo que ests creando y queriendo crear atravs de tu presencia y liderazgo.

7.

Repasando las dos listas previas, escribe una frase que capture tu objetivo.Escribe una segunda frase que capture un modo vital en el que lo llevaras acabo (por ejemplo, una estrategia importante).

Sabemos que la visin, el objetivo y la estrategia son importantes para inspirar yalinear el seguimiento. Pero quiz ahora tambin puedas apreciar que solamente laenerga de transformacin (en lugar de simplemente sobrellevar las situaciones) da

pie a una visin, un propsito o una estrategia que merece la pena seguir. Incluso dentrode nosotros, ms energa mejor alineada alimenta un ciclo virtuoso. Con ms energaes ms fcil permanecer despegado; hay ms lubricacin para los rieles de nuestras

puertas de cristal correderas internas. Cuando permanecemos despegados, la energafluye de modo natural para rejuvenecernos. Cuando esa energa est alineada hacia unavisin y una forma de trabajar, est mejor enfocada y menos agotada por distracciones ymolestias. Finalmente, cuando nuestra visin y forma de trabajar surgen de lo queencontramos intrnsecamente vigorizante, conseguimos ms energa segn avanzamos.

El salto de la tensin a la extensin es la realizacin fsica del movimiento desdeel sobrellevar las situaciones a transformarlas. Ser capaz de construir una energaalineada es tambin la herramienta fundamental para un liderazgo sostenible y todos loscambios que le siguen. Si alguna vez te encuentras atrapado, cansado, frustrado,atormentado, indignado, asustado, a la defensiva, triste o deprimido, regresa aqu.

Llenos de energa, estamos preparados para adentrarnos ms profundamente enlas complejidades del liderazgo de hoy en da, la mayor parte del cual puede sercaracterizado por una sola palabra:paradoja.


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El lder zen

Salto 2. Recordatorio

De la tensin a la extensin

Las tres leyes de la direccin de la energa

1.

Ritmo, pero no sin descanso.Construye un ritmo en el interior de tuda, que incluya prcticas que te permitan estirarte y renovarte. Siente yajusta el ritmo del da.

2.

Abajo, no arriba.Sintate tranquilo y respira profundamente hacia ydesde tu centro.

3.

Fuera, no dentro.Extiende tu energa a travs del lado extensor delcuerpo, relajando el flexor.

Aplica este salto para:

Construir energa a travs de la prctica fsica. La prctica conscientelibera la energa.

Alinea la energa en una visino intencin, y un modo de trabajarquees intrnsecamente satisfactorio.

El lder zen

Prctica central: minipausa para centrarse

La tensin salta a la extensin cuando tenemos la suficiente consciencia yenerga para deshacernos de lo que est bloqueado. Podemos hacer esto salpicando lasactividades diarias con pequeas pausas para recuperarnos y, una o dos veces al da,realizar una prctica fsica renovadora. Puedes usar la minipausa para centrarse cada vezque necesites desbloquearte de tu actividad cerebral y centrarte en hara. Otras ideas paraminipausas estn disponibles en la pgina www.thezenleader.com, as como una seriede prcticas a ms largo plazo que pueden convertirse en parte de tu prescripcin

personal para construir y mantener tu energa durante el tiempo.1.

Desde una postura de pie que te resulte cmoda, coloca los pies de forma quequeden en vertical con los hombros. Encoge los hombros hacia tus orejas tanalto como te sea posible, y despus djalos caer, como se puede ver en la figura2.3a. Reptelo varias veces; siente cmo exhalas automticamente cuando dejascaer tus hombros.

2.

Afloja los msculos de tu cara. Haz esto abriendo la boca todo lo que puedas, ycerrndola varias veces, moviendo la mandbula inferior adelante y atrs unascuantas veces, abriendo los ojos lo mximo posible y cerrndolos unas cuantasveces. Pon varias caras locas (figura 2.3b).

3.

Afloja tu cuello. Estralo, y deja caer tu oreja izquierda sobre tu hombroizquierdo. Mueve tu cuello hacia adelante y en crculos, como si se tratara de un

pndulo, acercando tu oreja derecha a tu hombro derecho. Estira el cuello todolo que puedas, y vuelve hacia el otro lado de nuevo. Repite la serie varias veces.

4.

Permanece de pie en una postura cmoda, con tu peso apoyado en las plantas de


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los pies. Deja que tus ojos se relajen, usando la visin perifrica para ver 180grados a tu alrededor, todo al mismo tiempo y nada en particular. Imagina que tutorso es el bulbo de un termmetro, claro y relajado en los hombros y la cajatorcica, con tu vientre libre para expandirse con cada respiracin. Coloca lasmanos en tu bajo vientre, inspirando y expirando suavemente a travs de lanariz, dejando que la tensin se disuelva con cada exhalacin, hasta que puedas

sentir que tu respiracin se mueve bajo tus manos (figura 2.3c).5.

En tu siguiente inhalacin, levanta las manos con las palmas hacia arriba, hastatu plexo solar, dejando que el aire llene tu vientre desde abajo (figura 2.3d).

6.

Conforme exhalas, vuelve las palmas hacia el suelo y bjalas con suavidad,acompaando tu respiracin. Al mismo tiempo, imagina pequeos cohetesdisparndose desde los talones de ambos pies, sintiendo cmo se extiende la

parte posterior de las piernas, mientras las plantas de los pies soportan todo elpeso (figura 2.3e).

7. Reljate durante la inhalacin mientras levantas las manos. Extindelo a travsde las plantas de los pies durante la exhalacin mientras bajas las manos (figuras2.3d y e alternativamente). Reptelo, a un ritmo cada vez ms lento, durante unnmero de respiraciones que puede ir de cinco a diez.

Figura 2.3.


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Del Oal Y

VENID conmigo a la NASA por un momento. Retrocedamos unos cuantos aos,cuando un nuevo administrador, Dan Goldin, ha entrado con una avalancha de retos enla agencia espacial. Ms rpido, mejor, ms barato!, arenga a las tropas en elauditorio Johnson Space Center, repitiendo su mantra sobre cmo nuestros programasnecesitan mejoras en todos los frentes. La frustracin en la sala crece, mientras lamentalidad del colectivo de ingenieros lucha con esta aparente contradiccin. Te puedodar dos de tres, farfulla el ingeniero que est a mi lado. Est atrapado en surompecabezas aparentemente insoluble. Cul de ellos no quieres?, pregunta en voz

baja, buscando la afirmacin indignada de cabeza a su alrededor. Nada nos puede lanzarms rpido hacia una actitud de sobrellevar que el que nos pidan hacer algo que esaparentemente imposible.

Y aun as, no es eso lo que se les pide a los lderes, que hagan cada vez ms?La tecnologa avanza y la competencia sube el nivel, incluso mientras bajan los precios.Ms rpido, mejor, ms barato, no es una presin exclusiva de la NASA. Y aunque la

NASA nunca llev a cabo la orden de Goldin, no significa que sea imposible.Solamente requiere un cambio a una mentalidad diferente: del Oal Y.

Coste o calidad? Una decisin parecida rein en la industria automovilsticadurante aos. Si queras bajo coste, tenas que aceptar que entrara agua por lasventanillas de tu coche o que la transmisin se bloqueara a los pocos aos. Si queras

el lider zen - ginny whitelaw

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