EL CASO DE GIVSA. APLICACIN DEL CUADRO DE MANDOINTEGRALA UNA EMPRESA PBLICA LOCAL1Juan Diego Borrero Snchez (jdiego@uhu.es)Alfonso Vargas Snchez (vargas@uhu.es)Universidad de HuelvaDepartamento de Direccin de Empresas y MarketingPlaza de la Merced, 11. 21002-HuelvaResumenEl Cuadro de Mando Integral se ha mostrado como una herramienta de gran valorPara el control de gestin de las organizaciones, sobre todo en un contexto como elActual en el que la mejora continua de los niveles de calidad y, en definitiva, de losResultados, es una exigencia, tanto en la esfera privada como en la pblica.Partiendo de la idea de que las empresas, los ciudadanos y la sociedad en generalReclaman de la Administracin Pblica que la prestacin de sus servicios sea cada vezDe mayor calidad, se hace imprescindible introducir en ellas sistemas de gestin queIncorporen los principios de la mejora continua y la excelencia. Este caso muestra laMetodologa seguida por una pequea empresa de capital pblico en el diseo yDesarrollo de un Cuadro de Mando Integral.PALABRAS CLAVE: Direccin Estratgica, Cuadro de Mando Integral, GestinPblica.AbstractThe Balanced Scorecard has been shown to be a valuable tool for managementControl in organisations, particularly in the current context where continuous improvementof results and levels of quality is demanded in both the private and public spheres.Our point of departure is the idea that companies, citizens and society in generalrequire from the Public Administration ever-increasing quality in the provision of publicservices; this makes it essential to introduce management systems that incorporateprinciples of continuous improvement and excellence. This case shows the methodologyfollowed by a small publicly-owned company in the design and development of aBalanced Scorecard.KEY WORDS: Strategic Management, Balanced Scorecard, Public Administration.1 En: Revista de Economa y Empresa, n 54-55, vol. XXIII, 2005, pp. 151-170.2INTRODUCCINEl sector empresarial en general, y tambin el sector pblico, estn inmersos en un entorno de Complejidad creciente por la imperiosa necesidad de mejora continua en eficacia, eficiencia y economa.Este marco exige innovaciones en todos los mbitos de la administracin pblica (Tonge y Callaghan,1997). Entre estos mbitos destaca el del control de gestin. Desde hace unospocos aos, se vieneUtilizando el Cuadro de Mando Integral como herramienta de control de la gestin de las organizaciones, Del que aparecen las primeras formulaciones a principios de los noventa (Kaplan y Norton, 1992) y del Que ms recientemente se ha expuesto el modelo completo con diversas aplicaciones a organizacionesPrivadas y pblicas de diversos sectores de la economa (Kaplan y Norton, 1997).El Cuadro de Mando Integral constituye un enfoque realmente innovador que puede enriquecer el Control de la gestin de cualquier tipo de organizacin, privada y pblica. Este caso trata de la Experiencia en el diseo del Cuadro de Mando Integral en una pequea empresa de capital pblico, Gestora de Infraestructuras de Valverde, S.A.EL CUADRO DE MANDO INTEGRALEl Cuadro de Mando Integral representa un primer acercamiento al diseo de indicadores de gestin No contemplados en los estados contables de las empresas. Su objetivo es desarrollar un sistema Coherente de elementos que conecten las actuaciones operativas con la estrategia y la misin-visin deLa organizacin, facilitando el proceso de direccin. Para ello, se determinan los elementos intangibles Que inciden en los resultados, as como su vinculacin a los indicadores financieros y a la estrategia. As, Se integran los indicadores financieros (que ensean lo ocurrido en el pasado) con indicadores noFinancieros (que harn posible el futuro) y se interrelacionan en un esquema que permite comprender las Interdependencias entre los distintos elementos, as como su coherencia con la estrategia y visin de la Empresa. En general, el anlisis de la organizacin y el despliegue de la estrategia de la misma se realizan Desde cuatro perspectivas, sobre las que se definen los objetivos a alcanzar y los indicadores para su Medicin, tanto de proceso como de resultados: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje crecimiento. En ellas est la esencia del modelo, presentado grficamente en la figura siguiente. Fuente: Kaplan y Norton, 1992. En relacin con la primera de las perspectivas, el Cuadro de Mando Integral contempla los resultados Financieros como los objetivos finales de la actividad empresarial, siendo los indicadores ms 3 Comnmente empleados la rentabilidad sobre fondos propios, los flujos de caja, el anlisis de rentabilidad De clientes y productos o los indicadores de gestin del riesgo, entre otros. En cuanto a las vas para Alcanzar esos resultados financieros, las estrategias, en general, tienden a procurar al aumento de los Ingresos, el incremento de la productividad o la mejora de las polticas de inversin y de utilizacin de los Activos. El objetivo de la perspectiva de clientes es incrementar la capacidad competitiva de la organizacinMediante la segmentacin y personalizacin de sus bienes y servicios, adscribindolos a lasNecesidades de los mismos. Se pretende alcanzar mejoras en la cuota de mercado, en el nivel de lealtad O en la satisfaccin de los clientes. Los medios a utilizar son la definicin de los segmentos objetivos y unAnlisis del valor y calidad de los productos para cada mercado, por lo que ha de actuarse sobre el Conjunto de valores del producto/servicio que se ofrece a los clientes, como son los indicadores de Anlisis de la imagen y reputacin de la organizacin, de la calidad de la relacin con el cliente y de los Atributos de los productos. El objetivo de la perspectiva interna es analizar la adecuacin de los procesos internos de la Organizacin de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir, con ello, altos niveles de Rendimiento financiero. Los indicadores de este bloque se refieren a la eficacia y eficiencia de losProcesos, medidos en trminos de coste, calidad y tiempo. El anlisis de los procesos internos debe Realizarse desde una perspectiva de negocio (no de anlisis de los departamentos) y una Predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor. Ello supone identificar tres tipos De procesos:- Procesos de innovacin, respecto de los cuales cabe destacar los indicadores de porcentaje de Productos nuevos, porcentaje de productos patentados e introduccin de nuevos productos en Relacin a la competencia.- Procesos de operaciones, que son los que estn ms desarrollados, a travs de los anlisis de Calidad y reingeniera. Los indicadores medirn costes, calidad, tiempos o flexibilidad de estos Procesos.- Procesos de ser vicio postventa, donde indicadores relevantes son los relativos a costes de las Reparaciones, as como los ratios y tiempos de respuesta ofrecidos.Finalmente, en relacin con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, el Cuadro de Mando Integral La concibe como el conjunto de facilitadores del resto de las perspectivas a travs de la satisfaccin de Los empleados. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de laHabilidad para mejorar y aprender, por lo que se vincula de forma clara con la gestin del conocimiento. Esta perspectiva es la menos desarrollada debido al escaso avance de la realidad empresarial en este Punto. No obstante, la aportacin del modelo es sumamente valiosa, ya que deja un caminoPerfectamente apuntado y estructura esta perspectiva, clasificando los activos relativos al aprendizaje y Crecimiento en tres bloques:- Capacidades y competencias de las personas. Incluye los indicadores de satisfaccin de los Empleados, productividad, formacin...- Sistemas de informacin. Alude a los sistemas que proveen informacin til, con indicadores Relativos a, por ejemplo, las bases de datos estratgicos, el software propio, los derechos de Propiedad industrial e intelectual...- Cultura, clima, motivacin para el aprendizaje y la accin. En este punto se incluyen los Indicadores relativos a la iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, Alineamiento y compromiso con la visin de la empresa... Las cuatro perspectivas descritas no operan aisladamente, sino que responden a la finalidad comn De desarrollar procesos de generacin de valor. Su ensamblaje se produce a travs del desarrollo de las Capacidades individuales y la integracin de las mismas en los procesos de la organizacin, orientados aSatisfacer las expectativas de los clientes y, con ello, a generar una mayor rentabilidad de negocio. Para cada perspectiva no slo se han de identificar los factores-clave del xito y los indicadores Correspondientes, sino tambin las relaciones causa-efecto entre los distintos factores -clave que explicanCmo conseguir mejores resultados. Por tanto, no se trata de ubicar indicadores de cualquier manera, Sino que se pretende que todos los indicadores estn relacionados entre s. De esta forma, no slo se Obtiene informacin sobre lo qu est pasando sino tambin del porqu de lo que est sucediendo. Entre las principales aportaciones del Cuadro de Mando Integral, independientemente de las Especificidades de cada organizacin, cabe destacar las siguientes:- La estrategia de la organizacin se traduce en un conjunto de indicadores que informan de la 4 Consecucin de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos. Intenta Adoptar una perspectiva global, ya que equilibra los objetivos a corto plazo con los objetivos a Largo plazo, los indicadores financieros con los no financieros y los datos previsionales con los Datos histricos. Esta combinacin contribuye a que el control de gestin adquiera una Dimensin estratgica (Smith, 1990).- Es muy til para comunicar la estrategia a toda la organizacin. Es decir, ayuda a pasar de las Grandes declaraciones de intenciones al trabajo diario de cualquiera de los integrantes de la Organizacin. Muchas veces los empleados, aunque conozcan la misin de la organizacin, no Saben cmo aplicarla a su trabajo diario (Newing, 1994).- El Cuadro de Mando Integral tambin ayuda a alinear los objetivos de cada empleado con los de La organizacin. Esta aportacin va ligada al establecimiento de una poltica de incentivos que Sea coherente con los objetivos y la cultura organizacionales, as como con el perfil de los Empleados.- Al identificar los factores-clave del xito, el Cuadro de Mando Integral puede ser de gran ayuda Para favorecer la reingeniera y la mejora continua. En este sentido, el control de las relaciones Entre los indicadores que miden los factores-clave de xito permite identificar oportunidades de Mejora.- Por ltimo, el Cuadro de Mando Integral contribuye a la revisin permanente de la estrategia. En definitiva, tal y como se desprende de las aportaciones anteriores, el Cuadro de Mando Integral, Adems de informar, contribuye a formular la estrategia, comunicarla, alinear objetivos de organizacin yEmpleados, motivar y formar a todos los colaboradores, mejorar continuamente y redisear la estrategia.

GIVSA

Gestora de Infraestructuras de Valverde, S.A. (en adelante GIVSA) es una empresa municipal que Pretende dar solucin a las necesidades de desarrollo econmico mediante la gestin de proyectos de Infraestructuras (industrial y residencial) en el trmino municipal de Valverde del Camino1.GIVSA fue constituida en enero de 2002, con domicilio social en Valverde del Camino. En el Desempeo de su actividad econmica como empresa municipal que gestiona las infraestructuras del Mencionado municipio, desarrolla operaciones mercantiles, si bien carece de nimo de lucro. Hasta ahora, con el programa denominado Valverde Parque Industrial y Tecnolgico (VPIT), se ha Encargado de dar respuesta a la necesidad que tiene el tejido industrial valverdeo de nuevos espacios. Adems, Construimos tu Casa es un proyecto mediante el cual se pretende atender la demanda del Colectivo de jvenes necesitados de una vivienda digna. GIVSA se encuentra estructurada en tres reas: econmica-financiera, tcnica de proyectos y Administracin. La plantilla de servicios est formada por cuatro personas. Al frente se encuentra un Gerente, con tres personas de apoyo como responsables de cada una de las reas. De las cuatro Personas, dos son mujeres y dos hombres. Tambin cuenta con un equipo de colaboradores externos en Las disciplinas de asesoramiento jurdico-fiscal, energtico y medioambiental, tecnolgico y tcnico. El rgano mximo de representacin de GIVSA es la Junta General, que elige un Consejo de Administracin compuesto por cinco miembros. El Gerente depende del Consejo de Administracin.estoJUSTIFICACIN DE LA APLICACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ENGIVSA

La gestin de la transformacin en la que est inmersa la empresa fue la principal razn para aplicar El Cuadro de Mando Integral en GIVSA, ya que desde los planteamientos iniciales de promocin y Desarrollo del Parque Industrial y Tecnolgico se ha pasado a querer gestionar todas las infraestructurasDel municipio, ya sean urbanas, rsticas, pecuarias, industriales, residenciales, de ocio Ahora bien, para mover la organizacin se necesitan tomar algunas medidas. Conviene comprobar a Lo largo del tiempo si los resultados parciales auguran la consecucin de los objetivos generales Planteados. Esto es, medir la evolucin, porque si algo no se puede medir, no se puede gestionar. Como la gerencia de GIVSA quiere que cada miembro de la organizacin contribuya a la Consecucin de la estrategia aportando desde su rol o entorno aquellos resultados que se precisen, es Necesario disponer de herramientas o metodologas que persigan focalizar la estrategia desde o para 5 cada rol, o dicho en otras palabras, explicar y medir la contribucin a la estrategia desde cada posicin y para cada individuo. Este efecto o resultado es, precisamente, el que se consigue con el Cuadro de Mando Integral, pues permite identificar, medir y trasladar a la organizacin un conjunto de objetivos e indicadores financieros,de cliente-mercado, de procesos y de personas, individual y colectivamente consideradas. Este enfoque, as planteado, permitir tambin conciliar el corto (presupuesto) con el medio plazo (estrategia), convirtiendo la visin en accin. En definitiva, se trata de una herramienta que ayuda a transformarse en una organizacin basada en la estrategia (Kaplan y Norton, 2000), ya que posibilita:- Traducir la estrategia a trminos operativos.- Alinear la organizacin con la estrategia.- Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos.- Hacer de la estrategia un proceso continuo.- Movilizar el cambio mediante el liderazgo de la direccin. Por otro lado, siendo conscientes del carcter pblico de la sociedad, la gerencia quera que el diseo del Cuadro de Mando Integral tuviese en cuenta esas caractersticas diferenciales del sector pblico, que segn la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (EFQM) son (Muoz, 1999):- Responder a estrategias y polticas que escapan a su control directo.- Satisfacer a mltiples clientes que no necesariamente aceptan voluntariamente sus servicios.- Verse limitado en la eleccin de mercados o grupos de clientes.- Abordar las necesidades del individuo estableciendo un equilibrio entre stas y las de la comunidad, las del usuario del servicio y las del que no lo utiliza, las de quien se beneficia y quien no.- Dar servicio dentro de un entorno poltico, equilibrando las necesidades polticas y los requisitos del cliente.

EL DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN GIVSA

El gerente de GIVSA detect la necesidad de aplicar mtodos de gestin de calidad que propiciasen nuevos valores e implicacin del personal con los objetivos de la corporacin local y los de la empresa. Durante una reflexin previa al inicio del proceso, el Gerente de GIVSA percibi que:- Si quera que el proceso tuviera xito y el personal se implicase en el proyecto, el esfuerzo de liderazgo por parte del Gerente deba ser intenso y tomado a modo de ejemplo. La clave estara en hacer que todas las personas entiendan y sean partcipes de la visin y misin; se necesitara implantar la estrategia a partir de las personas. Asimismo alinear los objetivos particulares con los generales, y equilibrar el corto y el largo plazo.- Por tanto, el Cuadro de Mando Integral debiera ser una herramienta del Sistema de Gestin de la Calidad implantado en la empresa. Estos factores se tuvieron en cuenta al disear el modelo terico de Cuadro de Mando Integral, quese refleja en la figura siguiente: 6 Tambin tena claro que la forma de disear el Cuadro de Mando Integral en GIVSA tena que ser bajo el presupuesto de la mxima participacin 2. Definicin de la misin, la visin y los valores Definir la misin y la visin de la organizacin puede aportar ventajas importantes (Coates, 1997), como unanimidad en el propsito, coherencia en la utilizacin de recursos , mejora del clima organizacional, visin a largo plazo, orientacin a las necesidades de los usuarios-clientes y motivacin del personal.Para llevar a cabo esta fase se realizaron grupos de enfoque3 con diversos agentes de la organizacin (Consejo de Administracin y personal) y una entrevista personal con el Gerente. En lo que se refiere al Consejo de Administracin, se aprovech la informacin facilitada en una anterior presentacin al mismo del proyecto de Gestin de Calidad para esclarecer cules seran los rasgos que debieran tener la misin y la visin de la empresa. De esta reunin se destac lo siguiente:- GIVSA es una sociedad municipal que pretende gestionar todas las infraestructuras del municipio.- GIVSA se cre como un instrumento ms operativo para satisfacer estas necesidades. Por otro lado, tras la reunin mantenida con el personal de la empresa, y en referencia a este mismo aspecto, se pudo anotar:- La importancia de satisfacer las necesidades de los vecinos.- La importancia de satisfacer las necesidades y expectativas de los industriales.Por ltimo, las conversaciones mantenidas con la gerencia permitieron sealar a GIVSA como:- Instrumento pblico de intervencin en el desarrollo econmico valverdeo.- Empresa pblica que se encarga de todas las infraestructuras de la localidad.- Organizacin capaz de detectar necesidades y de poner en funcionamiento actuaciones para solucionar los problemas y satisfacer las necesidades locales; y ello: o de una manera eficiente, o con actuaciones sostenibles, o teniendo en cuenta el respeto al medio ambiente, o con un equipo de personas ilusionadas con el proyecto, o comprometidas, o creativas, o con autonoma y responsabilidad en la toma de decisiones. Los criterios a incluir en la misin fueron: productos y servicios ofrecidos, definicin de usuarios7 clientes, filosofa de la organizacin, responsabilidad social e imagen pblica. Finalmente, se lleg a lasiguiente declaracin de misin, consensuada por todos los agentes:La misin de GIVSA es tratar de forma global el desarrollo econmico y calidad de vida de Valverde del Camino a travs de la excelencia en la gestin de las infraestructuras del municipio, satisfacer las necesidades y expectativas de los diversos grupos de inters, consiguiendo acometer, como instrumento pblico, unas infraestructuras adecuadas y sostenibles, viviendas que tengan una buenarelacin calidad -precio y dinamizar el sector industrial atrayendo a buenas empresas y consiguiendo que las actuales crezcan. Todo ello, con la participacin de los vecinos y un uso eficiente de los recursos, mediante una estructura organizativa eficaz y eficiente, capaz de detectar y atender las necesidades y demandas locales, con el apoyo de unos empleados y colaboradores ilusionados y comprometidos con nuestra 6misin y una filosofa de trabajo en equipo, autonoma responsable y de mejora continua.En cuanto a la visin, se consider que deba definirse a partir de la construccin de una matriz de decisinatractividad-viabilidad 4, como criterios importantes para que el proyecto pueda ser ilusionante y,a su vez, alcanzable.Atractivo(mejora la imagen y es motivante para el personal)--- +++Alcanzablepero no interesanteViabilidad Adelante+++(se tienen los recursos y se puedealcanzar en un tiempo aceptable)----Inalcanzable y sin inters Interesante pero imposible La visin que cumpla los requisitos de viabilidad y atractividad que fuera escogida tena que ser expresada en forma de discurso fuertemente inspirador. En concreto, se propuso la siguiente:Queremos ser:- El instrumento pblico de Valverde del Camino mejor valorado por sus vecinos.- Una organizacin que acomete infraestructuras excelentes de una manera eficiente y respetuosa con el medio ambiente.- Capaces de conseguir que nuestros clientes se sientan satisfechos por el producto que reciben.- El instrumento pblico de referencia en la provincia de Huelva por la gestin innovadora de las infraestructuras locales, as como por nuestro modelo organizativo y nuestro compromiso con el entorno y los vecinos.- Una organizacin con un entorno de trabajo que propicia el desarrollo de las personas, la creatividad y el desarrollo de responsabilidades.- Capaces de conseguir que nuestros trabajadores y colaboradores se sientan orgullosos de trabajar en y para esta empresa.- Una organizacin unida por valores compartidos.La persona es el centro de la gestin de GIVSA, ya sea en su condicin de vecino de la localidad o como parte integrante de la organizacin. Este principio se sustenta en una serie de valores, expresados del siguiente modo:Nuestros Valores son: compromiso, profesionalidad, trabajo en equipo, confianza, eficiencia, respeto medioambiental, autonoma responsable y todo ello con un comportamiento tico. Anlisis DAFO Se realiz un anlisis estratgico haciendo uso de la tcnica DAFO (Debilidades y Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) como herramienta operativa para ayudar a definir las lneas estratgicasbsicas, o principios estratgicos, de GIVSA, dirigidas a mantener y reforzar los puntos fuertes, as como a corregir y eliminar los puntos dbiles, todo ello para afrontar mejor las amenazas y aprovechar en la mayor medida posible las oportunidades. Sus conclusiones pueden resumirse de la siguiente manera:FORTALEZAS:- Visin de la gerencia.8- Equipo joven e ilusionado con el trabajo.- Colaboradores con experiencia contrastada en sus disciplinas.- Apoyo del mximo responsable de la corporacin local.DEBILIDADES:- Retos importantes para un equipo de estructura reciente.- Retos importantes para una estructura estable escasa.- Excesiva dependencia de la gerencia.- No existe gestin documental.- La empresa no est orientada a procesos.OPORTUNIDADES:- Satisfacer necesidades locales a bajo coste para los usuarios.- Ofrecer transparencia en la gestin de las infraestructuras.AMENAZAS:- Competencia por parte de empresas promotoras que trabajan en la zona.- No ser transparentes en la gestin de las infraestructuras.Polticas y Lneas Estratgicas Bsicas de GIVSA Toda estrategia est dirigida por la visin de un estado futuro (cmo queremos ser percibidos) yfavorable (supone un reto motivador, un foco que aglutina esfuerzos), siendo su objetivo principal cumplir con la misin de la organizacin. La estrategia implica, pues, el traslado de la empresa desde su posicin actual a una posicin futura, deseable pero incierta. Cuando hablamos de gestin estratgica, nos referimos a un proceso de anlisis y decisin que permite a la direccin optimizar la utilizacin de los recursos para alcanzar y mantener un determinado equilibrio entre la satisfaccin de las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas,guiando a la organizacin a lo largo del tiempo, en un entorno cambiante. Supone una conducta proactiva de resolucin de problemas para encontrar una posicin competitiva favorable. Por tanto, la gestin estratgica es un proceso de participacin que permite abordar mltiples problemas interrelacionados entre s. El proceso de planificacin siempre es ms importante que los documentos resultantes, y tiene que introducir en la organizacin esquemas de transformacin,convirtindola en una organizacin que gestiona, que fija metas, que est en disposicin de aprender permanentemente (de rectificar el rumbo en la medida en que aparezcan nuevos datos). Se consideraron polticas de GIVSA aquellos criterios de gestin que, en consonancia con la misinvisin, condicionan el funcionamiento de la misma y las posibilidades de eleccin de las estrategias. Asaber: POLTICA 1: Compromiso con los vecinos. El propsito de esta poltica es poner al ciudadano en el centro de la mejora continua. Su desarrollo requiere:- Conocer los problemas, necesidades y expectativas de los vecinos a travs de distintos mecanismos de informacin, consulta y participacin ciudadanas.- Redisear o mejorar los procesos basndose en esta informacin, con la finalidad deestablecer compromisos de servicio con los ciudadanos acordes con sus necesidades y expectativas.- Rendir cuentas a los ciudadanos respecto al nivel de cumplimiento de los compromisos de servicio.- Revisarlos y mejorarlos peridicamente.POLTICA 2: Transparencia en la gestin. Con este criterio o poltica se pretende, por ser instrumento pblico y por acometer acciones que podran entrar en el mbito de la empresa privada:- Hacer pblico tanto los niveles de calidad que los ciudadanos pueden esperar de los servicios de GIVSA como el grado de cumplimiento de los compromisos adquiridos.- Que todas las partes interesadas sean capaces de comprender que GIVSA trata de gestionar unas demandas en infraestructuras de carcter social, de inters general y que permiten aumentar la calidad de vida de los ciudadanos.- Que todas las partes interesadas sean capaces de comprender que la gestin de GIVSA se basa en dichas demandas, entendiendo que no han sido cubiertas por empresas privadas.9- Que GIVSA establece sistemas de trabajo, mecanismos de informacin y compromisosaccesibles a todas las partes interesadas para demostrar transparencia en la gestin.POLTICA 3: Eficiencia en la gestin.- Por un lado, el propsito de este principio es gestionar la organizacin de forma ms integraly coherente. Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades ylos recursos relacionados se gestionan como un proceso.- En segundo lugar, la eficiencia la conseguiremos si se desarrolla todo el potencial de laspersonas de la organizacin. Para desarrollar todo su potencial, las personas deben saberhacer, poder hacer y querer hacer. Con la gestin por competencias pretendemos traducirlas expectativas de los diferentes grupos de inters en competencias del personal.- Por ltimo, el trabajo se debe basar en hechos y datos. As, es necesario desarrollar unsistema de indicadores de percepcin, de rendimiento y de entorno que nos permita haceroperativo el ciclo de mejora continua, transformando la informacin en conocimiento,comparando los datos con los objetivos acordados, con los resultados conseguidos en elpasado y con el rendimiento de las mejores organizaciones.POLTICA 4: Calidad en los servicios ofertados.Ofrecer calidad parte de la base de que aquello que ofrecemos satisface una necesidad y/o unaexpectativa, y adems cumple con los requisitos especificados y es adecuado al uso. En este sentidoes necesario:- trabajar con especificaciones para poder medir las caractersticas del servicio y ver si esconsiderado de alta calidad;- operar en trminos de satisfaccin/valor del cliente;- asumiendo que la calidad ha de ser lograda de forma sostenida;- aceptando que es multidimensional;- y que hay que ofrecer resultados para todos los grupos de inters;- conociendo que las especificaciones y necesidades cambian;- que hay que gestionar lo contradictorio y lo diverso;- todo ello de manera eficiente;- considerando la relacin entre el valor recibido y el precio pagado por el cliente.POLTICA 5: Sostenibilidad en sus actuaciones.Por ltimo, com o instrumento pblico y como prestador de actuaciones de inters general, es uncriterio bsico que en todo lo que se acometa se tenga en cuenta el componente medioambiental.As, en el marco de los criterios de gestin o polticas establecidas y en base a las declaraciones demisin-visin, como punto de destino, y del anlisis DAFO anterior, como punto de partida, se consideranlas siguientes lneas estratgicas bsicas:POLTICAS LNEAS ESTRATEGIAS BSICASCompromiso 1 Conocer las necesidades y demandas de los grupos de inters.2 Conocer los requisitos de calidad de las actuaciones.3 Conocer el grado de satisfaccin de los ciudadanos.4 Rendir cuentas.Transparencia 5 Gestionar la comunicacin y la informacin externa acorde con el objeto social de la organizacin.Eficiencia 6 Gestionar de forma integral.7 Gestin en base a datos.8 Gestin por competencias.9 Desarrollar la autonoma responsable y el trabajo colaborativo entre el personal de la empresa.10 Crear una red de intercambio y aprendizaje interempresarial.Calidad 11 Establecer un Sistema de Gestin de la Calidad documentado, prctico y gil de las actuaciones deGIVSA, que ofrezca resultados y acometa las infraestructuras comprometidas.Sostenibilidad 12 Aprovechar al mximo las oportunidades medioambientales que se presenten en cada proyecto, eincorporen, en la medida de lo posible, las metodologas de actuacin ms sostenibles, como el uso deenergas renovables.La planificacin estratgica requiere participacin, necesita de un liderazgo y ha de integrar lagestin a todos los niveles. Por tanto, una vez establecidas las lneas estratgicas, el paso siguiente fueaproximarlas a los miembros de la organizacin para propiciar su alineamiento, de la forma que seexpresa a continuacin.10Establecimiento de objetivos anuales y procesos crticosEn un proceso de encadenamiento en cascada de arriba abajo, de ms general a ms concreto, sefueron formulando los objetivos de la organizacin y los planes de accin para alcanzarlos.LNEAS ESTRATGICAS BSICAS OBJETIVOS 20051. Conocer las necesidades y demandas de losgrupos de inters.1. Utilizar en la gestin las necesidades y demandas detectadas.2. Conocer los requisitos de calidad de lasactuaciones.2. Tener definidos los requisitos de calidad para cada actuacin.3. Conocer el grado de satisfaccin de losciudadanos.3. Lograr un nivel de satisfaccin excelente.4. Utilizar en la gestin los resultados de las encuestas.4. Rendir cuentas. 5. Lograr los compromisos adquiridos.5. Gestionar la comunicacin y la informacinexterna acorde con el objeto social de laorganizacin.6. Hacer pblico tanto los niveles de calidad que los ciudadanospueden esperar de los servicios de GIVSA como el grado decumplimiento de los compromisos adquiridos.7. Que todas las partes interesadas perciban que el sistema degestin adoptado es transparente.6. Gestionar de forma integral. 8. Trabajar alineadamente con la misin y la visin.7. Gestin en base a datos. 9. Analizar los datos cada seis meses.8. Gestin por competencias. 10. Definir e implantar un proceso de liderazgo.11. Implantar un plan de formacin.12. Mantener un nivel de motivacin alto para el personal y loscolaboradores.13. Hacer uso de sistemas de participacin.14. Comunicacin interna efectiva.9. Desarrollar la autonoma responsable y el trabajocolaborativo entre el personal de la empresa.15. Saber hacer.10. Crear una red de intercambio y aprendizajeinterempresarial.16. Iniciar los primeros pasos en la creacin de un cluster.11. Establecer un sistema de gestin de la calidaddocumentado, prctico y gil de las actuacionesde GIVSA, que ofrezca resultados y acometa lasinfraestructuras comprometidas.17. Ofrecer productos que satisfagan una necesidad y/o unaexpectativa y que cumplan con los requisitos especificados.12. Aprovechar al mximo las oportunidadesmedioambientales que se presenten en cadaproyecto, e incorporen, en la medida de lo posible,las metodologas de actuacin ms sostenibles,como el uso de energas renovables.18. Utilizar la mejor tecnologa sostenible disponible en cada proyecto.A lo largo del itinerario metodolgico anterior se equilibra el medio plazo con el corto plazo definiendoobjetivos anuales (alineados con las lneas estratgicas bsicas y con la misin), para pasar acontinuacin a identificar los procesos crticos de la organizacin que han de ser gestionados yoptimizados para alcanzar los objetivos anteriores.Actualmente se tienen definidos quince procesos, todos los que se llevan a cabo en la organizacin.Por tanto, cualquier tarea que realiza GIVSA est en alguno de ellos. Los hemos clasificado enestratgicos (dos), de servicio (seis) y de apoyo (siete). De estos quince procesos, ocho han sidosealados como claves.Elaboracin del Plan de GestinComo se muestra a continuacin, para cada uno de los objetivos se definieron los indicadores quepueden informar de la evolucin de los mismos. Estos indicadores integrarn el Cuadro de MandoIntegral, una vez relacionados con las perspectivas definidas por Kaplan y Norton (1992).Para ello, los indicadores que se seleccionaron seguan las caractersticas propuestas por AECA(1998):- Que sean adecuados al objeto de medicin.- Objetividad: que no den lugar a interpretaciones heterogneas.- Que tengan un coste de obtencin aceptable.- Que sean estratgicos.- Sensibles: que identifiquen variaciones pequeas.11OBJETIVOS INDICADORES1.1 N de mecanismos implantados que detecten las nuevasoportunidades de desarrollo de infraestructuras1 Utilizar en la gestin las necesidades y demandasdetectadas.1.2 N de procesos rediseados en base a dichasdemandas2 Tener definidos los requisitos de calidad para cadaactuacin.2 N de actuaciones ejecutadas con planes de calidaddefinidos previamente3.1 N de quejas recibidas3.2 Puntuacin satisfaccin ciudadanos3 Lograr un nivel de satisfaccin excelente.3.3 Puntuacin satisfaccin clientes directos4 Utilizar en la gestin los resultados de las encuestas. 4 N de procesos rediseados en base a los resultados delas encuestas5 Lograr los compromisos adquiridos. 5 N de actuaciones ejecutadas/N de actuacionescomprometidas6.1 Grado de cumplimiento en la disponibilidad de lainformacin prometida (%)6 Hacer pblico tanto los niveles de calidad que losciudadanos pueden esperar de los servicios de GIVSAcomo el grado de cumplimiento de los compromisosadquiridos.6.2 N de acciones de comunicacin al municipio sobrecumplimiento de metas7 Que todas las partes interesadas perciban que el 7.1 Elaboracin de cartas de servicios (S/No)sistema de gestin adoptado es transparente.7.2 Certificacin ISO 9001 (S/No)8 Trabajar alineadamente con la misin y la visin. 8 Procesos clave documentados (%)9 Analizar los datos cada seis meses. 9 N de propuestas de mejora semestrales ejecutadas10 Definir e implantar un proceso de liderazgo. 10 Establecimiento de compromisos y objetivos (S/No)11 Implantar un plan de formacin. 11 Inversin efectuada en formacin (/empleado)12 Mantener un nivel de motivacin alto para el personal ylos colaboradores.12 N de reconocimientos e incentivos realizados13 Hacer uso de sistemas de participacin. 13 N de sugerencias internas de mejora14 Comunicacin interna efectiva. 14 N de reuniones de equipo realizadas15 Saber hacer. 15.1 Puntacin encuestas al personal15.2 N de personas guiadas en su trabajo por el Cuadro deMando Integral16 Iniciar los primeros pasos en la creacin de un cluster. 16 Realizacin de un encuentro de mejores prcticas(S/No)17 Ofrecer productos que satisfagan una necesidad y/ouna expectativa y que cumplan con los requisitosespecificados.17 Ingresos ()18.1 N de actuaciones medioambientales asociadas a losproyectos18 Utilizar la mejor tecnologa sostenible disponible encada proyecto.18.2 Inversiones en actuaciones medioambientales (miles )Una vez identificados los indicadores cuyo nmero (25) cumple con la recomendacin de Kaplan yNorton (2000) - se agruparon en cada una de las perspectivas citadas, de la forma que sigue.Perspectiva Indicadores propuestosEstablecimiento de compromisos y objetivos (S/No)Inversin efectuada en formacin (/empleado)N de reconocimientos e incentivos realizadosN de sugerencias internas de mejoraN de reuniones de equipo realizadasPuntacin encuestas al personalCRECIMIENTO YAPRENDIZAJEN de personas guiadas en su trabajo por el Cuadro de Mando IntegralN de mecanismos implantados que detecten las nuevas oportunidades de desarrollo de infraestructurasN de procesos rediseados en base a dichas demandasN de actuaciones ejecutadas con planes de calidad definidos previamenteN de procesos rediseados en base a los resultados de las encuestasN de actuaciones ejecutadas/N de actuaciones comprometidasPROCESOSINTERNOSGrado de cumplimiento en la disponibilidad de la informacin prometida (%)12N de acciones de comunicacin al municipio sobre cumplimiento de metasElaboracin de cartas de servicios (S/No)Certificacin ISO 9001 (S/No)Procesos clave documentados (%)N de propuestas de mejora semestrales ejecutadasRealizacin de un encuentro de mejores prcticas (S/No)N de actuaciones medioambientales asociadas a los proyectosInversiones en actuaciones medioambientales (miles )N de quejas recibidasPuntuacin satisfaccin ciudadanosCLIENTESPuntuacin satisfaccin clientes directosFINANCIERA Ingresos ()Validacin del Cuadro de MandoPor ltimo, para comprobar que el sistema de gestin estaba equilibrado, integrado y que permitaverificar su nivel de consecucin, debamos poder conectar las cuatro perspectivas. As, se integraron enun mapa estratgico (Kaplan y Norton, 2000) los factores -clave de xito correspondientes a cada una delas cuatro perspectivas. En la figura siguiente se ponen de manifiesto las relaciones causa-efecto entreellos.

13Esto

Por lo tanto, si nuestro Sistema de Gestin de la Calidad se certifica en base a la norma ISO 9001 yse apoya en un Cuadro de Mando Integral, alineando los intereses particulares con los generales deGIVSA, los empleados estarn ms motivados y formados. Si los empleados estn motivados yformados, los procesos internos tambin funcionarn mejor. Si los procesos internos funcionan mejor, lacalidad del servicio ser excelente y, junto a una gestin transparente, los clientes y ciudadanos estarnms satisfechos. Si los clientes y ciudadanos estn ms satisfechos, se conseguirn mejores resultadosfinancieros y mayor financiacin para nuevos proyectos.Anlisis de los factores que pueden limitar el xito del proyecto y premisas que facilitarn el xito delmismoTras un anlisis de los obstculos que pueden aparecer durante el proceso de construccin eimplantacin del Cuadro de Mando Integral, y tras incidir en las causas de dichas barreras 5, seestablecieron aquellas premisas que facilitarn el xito del proyecto, y que para GIVSA son lassiguientes:- Implicacin institucional y personal en el proyecto de las personas que ocupan los puestosmximos a nivel poltico (alcalde) y tcnico (arquitecto municipal).- Liderazgo por parte del responsable de la puesta en marcha y seguimiento del proyecto(gerente).- Comparacin con datos de entidades pblicas similares, para identificar mejoras potenciales.- Amplia difusin de los logros que se alcancen como consecuencia de la implantacin del Cuadrode Mando Integral.Diseo de un sistema de comunicacin y retroalimentacinToda secuencia lgica tiene sus causas y efectos, y por eso en la implantacin de una estrategiatiene tanta importancia el modo de comunicarla, haciendo que quines tienen que tomar decisionestengan presente las variadas consecuencias de sus actuaciones (como muestra el mapa estratgico). Dehecho, todo intento de integrar la estrategia en un sistema de gestin es, en definitiva, una forma decomunicar.Este proceso no tiene un final claramente definido, ya que a medida que se obtiene informacinsobre las desviaciones entre las metas y la realidad de cada indicador se pueden poner en marchaacciones correctoras que pueden afectar a cualquiera de las etapas del proceso de gestin.Resultados Mayor financiacinCalidad de servicio alclienteSatisfaccin ciudadanos yclientesLos procesos funcionan mejorGestin transparenteEmpleados motivados y formadosISO 9001+CMIAprendizaje y CrecimientoProcesos InternosClienteFinancieraPERSPECTIVAS Factores-clave de xito14Por lo tanto, el Cuadro de Mando Integral es un sistema de gestin estratgica, una herramienta deevaluacin permanente que a travs de objetivos, indicadores, metas y planes de accin, permiteasegurar el xito de la ejecucin del plan estratgico, corrigiendo las desviaciones que puedanproducirse.El Cuadro de Mando Integral no busca controlar, ni aspira slo a coordinar planes de accin. Alobligar a realizar un esclarecimiento de la estrategia, pretende ser tambin un sistema de comunicacin;al descender en cascada sus objetivos tambin ser un sistema de asignacin de responsabilidades; y alrepresentar en qu medida inciden entre s sus distintas perspectivas ser un instrumento de aprendizajeorganizativo. Quienes toman habitualmente decisiones, cuando tienen presente un cuadro de mando,saben cules de esas decisiones tienen un mayor alcance, y por qu.El Cuadro de Mando Integral evidencia tambin que no slo importa el qu se consigue, sino cmose consigue. Su exigencia de equilibrio obliga a medir y gestionar todo, y no slo lo que habitualmente seha estado midiendo (el presupuesto): medir y gestionar la satisfaccin del ciudadano con nuestra gestin,o la de las personas que trabajan en GIVSA, pasa a ser tan importante como anteriormente lo eracontrolar las desviaciones presupuestarias.Establecimiento de una poltica de incentivos vinculada con los indicadoresPor ltimo, para que el Cuadro de Mando Integral constituya un instrumento de motivacin, fueacompaado de una poltica de incentivos en relacin con las metas marcadas para los indicadoresseleccionados, contando este proceso con la participacin de los responsables de los mismos.REFERENCIASAECA, Indicadores de gestin para las entidades pblicas (Asociacin Espaola de Contabilidad yAdministracin de Empresas, 1998).Coates, J., Performance management, CIMA (1997), pp. 9-10.Kaplan, R.S. y Norton, D.S., The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance, HarvardBusiness Review (septiembre-octubre 1992).Kaplan, R.S. y Norton, D.S., El Cuadro de Mando Integral (Gestin 2000, 1997).Kaplan, R.S. y Norton, D.S., Implantando el Cuadro de Mando Integral (Gestin 2000, 2000).Muoz, A., La Gestin de la Calidad Total en la Administracin Pblica (Daz de Santos, 1999).Newing, R., Benefits of a Balanced Scorecard, Accountancy (Vol.114, nm.1215, Noviembre 1994),pp.52-53.Smith, M., Strategic Management Accounting (Butterworth, 1997).Smith, M., The Rise and Rise of the NFI, Management Accounting (Junio, 1990).Tonge, R. y Callaghan, C., Using the Balanced Scorecard in the Public Sector, Chartered Secretary(Octubre, 1997), pp.18-19.Vargas, A., La direccin de empresas o la lucha permanente por el equilibrio: no es esto la vidamisma? Boletn AECA (nm. 52, Abril-Julio 2000), pp. 46 -49.15ESTUDIO DEL CASO:EL CASO DE GIVSA. APLICACIN DEL CUADRO DE MANDOINTEGRAL A UNA EMPRESA PBLICA LOCALNOTAS PARA LA DOCENCIAVISIN DE CONJUNTOGIVSA, pequea empresa perteneciente a la administracin local, ha querido, liderada por el gerentede la sociedad, volcarse en una poltica de transparencia y gestin eficaz diseando, desarrollando eimplementando para ello un Cuadro de Mando Integral, como herramienta de comunicacin, deretroalimentacin y de alineamiento de los objetivos estratgicos de la organizacin con los particularesde las reas y personas implicadas.El presente trabajo relata la evolucin del desarrollo de este proceso desde su concepcin hasta laimplementacin del Cuadro de Mando Integral.OBJETIVOS PARA LA DOCENCIADestacar la idoneidad del Cuadro de Mando Integral como sistema de direccin estratgica y demejora continua en pequeas empresas pblicas:1. Explicar los conceptos ligados al Cuadro de Mando Integral, as como los de misin, visin,estrategia y polticas.2. Discutir acerca de los procesos de integracin y alineamiento de los objetivos con la estrategia, ysus dificultades.3. Mostrar la importancia del factor humano y del liderazgo en el xito de todo sistema de direccinestratgica.El caso ha sido diseado para las disciplinas de Direccin Estratgica y Poltica de la Empresa dela licenciatura en Administracin y Direccin de Empresas, Organizacin Industrial y Administracin deEmpresas de Ingeniera Industrial, y Tcnicas de Control Estratgico y Calidad Total y los RecursosHumanos de la licenciatura en Ciencias del Trabajo.PREGUNTAS PARA EL DEBATE1. Comente el modelo de diseo y desarrollo del Cuadro de Mando Integral propuesto por el Sr.Gerente.2. Es adecuado redefinir-revisar la visin en el proceso de desarrollo de un Cuadro de MandoIntegral?3. GIVSA tena una necesidad imperiosa de mejora r su sistema de comunicacin interna y externa.Es el Cuadro de Mando Integral una herramienta apropiada? Por qu?4. Tendra que haber participado la sociedad en general en la definicin de la misin y la visin deGIVSA? Y los clientes?5. Cul es la diferencia entre factores-clave del xito y objetivos? Est clara esta diferencia en elcaso de GIVSA?6. Se puede modificar el orden de las perspectivas propuestas por Kaplan y seguidas en el caso?7. En el cuadro de mando diseado, se definieron todas las metas a alcanzar? Fue hecho deforma tangible para todos los empleados?8. Cmo se podra implementar un plan de reconocimiento e incentivos para el personal a partirdel cuadro de mando?9. Cree que la aplicacin del Cuadro de Mando Integral en GIVSA dar los resultados apetecidos?De qu depender, fundamentalmente, su xito?1610. Cules son las principales dificultades para poner en marcha un Cuadro de Mando Integral enuna empresa pblica y en una empresa pequea?NOTAS FINALES1 Municipio de la provincia andaluza de Huelva de, aproximadamente, 12.000 habitantes.2 Se dise, con la ayuda de expertos, una metodologa de diseo y desarrollo del Cuadro de Mando Integral basadaen la participacin. As, se establecieron tanto distintos niveles de implicacin de los participantes en el proceso,como distintas herramientas y mecanismos de participacin.3 El focusgroup(o grupo de enfoque) consiste en una sesin con un grupo reducido de personas de reas similaresque se ven envueltos en una discusin libre y guiada sobre un tpico. El focusgrouprecolecta informacin al notarla interaccin entre las personas y cmo llegan a un consenso o manejan un conflicto con respecto al tpico deinters (la misin y visin en este caso). Se realizaron dos reuniones (una con el Consejo de Administracin y otracon el personal) con un observador (el experto) que tomaba notas y guiaba la discusin. Se utiliz la herramienta delbrainstormingpara la generacin de ideas.4 La matriz se construy, esta vez, slo con el personal de GIVSA, incluido el Gerente y bajo una sesin debrainstorming. En primer lugar, se someti a juicio el pasado, para pasar a cuestionarse en qu queran convertirsecomo organizacin. El objetivo era crear el nmero mximo de visiones estratgicas posibles. Una vez se hadesarrollado la lista de visiones, se establecieron una serie de factores de atractividad (cmo se ver afectadanuestra imagen? encuentra nuestra gente motivante la visin?) y de viabilidad (disponemos de los recursosnecesarios?, cunto tardaremos en implementarlo?). El siguiente paso fue la construccin de la matriz.5 La existencia de barreras y rutinas defensivas en GIVSA impediran, ciertamente, el progreso. Se elabor uninventario de barreras organizativas que podran limitar el desarrollo de la visin y los xitos perseguidos, con elpropsito de poder eliminarlas paulatinamente. Se presentan en relacin con las siguientes reas:- Relacionadas con la naturaleza de las personas:- No se tiene claro hasta dnde llega la responsabilidad de cada uno.- Se piensa que las ideas que se tengan no van a ser apreciadas.- Existen conflictos de inters.- Se evita asumir responsabilidades.- Se usa la energa para encontrar culpables ms que para solucionar los problemas.- Existe un vaco de compromiso.- Consecuencia del comportamiento de la direccin:- No confiamos que las propuestas sean tramitadas.- Abundancia de palabrera y escasez de accin.- Poca capacidad de organizacin.- Falta de criterios.- No es consciente de las necesidades reales.- Relacionadas con la informacin y comunicacin:- No conocemos los objetivos de nuestra rea.- No se tiene conciencia de lo que es ms importante.A continuacin se menciona la tipologa de las causas de las barreras al cambio, sobre las que haba queactuar directamente. Estn relacionadas con el carcter del individuo, con el esquema de valores corporativo y conlas repercusiones que se intuyen en el entorno laboral:- Temor a ver aumentada la carga de trabajo.- Actitud negativa motivada por la resistencia del personal a salir de sus rutinas habituales.- Inseguridad.- Miedo a perder el control y status personal.- Corto tiempo disponible.- No dis poner de los recursos necesarios.La resistencia al cambio tiene a su vez unos efectos inmediatos:- Aumento de las reclamaciones de los clientes, externos e internos.- Bajas de colaboradores no deseadas.- Aumento de tensiones en las relaciones personales.- Ansiedad general provocada por cualquier tipo de cambio.