el arte de negociar (spanish ed - jose tortosa

7/24/2019 El Arte de Negociar (Spanish Ed - Jose Tortosa

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EL ARTE DE

NEGOCIAR



EL ARTE DE

NEGOCIAR

José Tortosa

Medalla de Oro Septiembre 2013por “ForoEuropa 2001” como

Mejor trayectoria empresarial



L ARTE DE NEGOCIARosé Tortosa

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8 17 16 15 14 (1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12)



A mis tres chicas de casa y familia

Un fuerte agradecimiento a los colaboradoreque han tenido la amabilidad de exponer su

diferentes puntos de vist para poder unificar conocimientos para e

lecto



Prólogo

Desde tiempos inmemoriales el arte dnegociar ha sido parte de la condición humanaEn tiempos prehistóricos los cazadores volvíade la dura batalla con las presas lo más grandeposibles para dar alimento a todos lomiembros de su manada, clan como entendía

en esa época. Era el mejor momento del díaquizá del mes, a veces de muchos meses si lpieza era considerable y el número de personadel clan no era demasiado abultado. Los jefe

del clan se disponían a negociar, bien poimilitud, bien protegiendo a los débiles, o bieomo en este caso quiero señalar, cuand

elegían las mejores piezas para ir en busca delan enemigo más cercano y ofrecérselas

ambio de que estos no atacasen durante u



iempo. Comenzó así el arte de negociar, quonsiste en ofrecer valor, sea cual sea, a

enemigo para ganar la batalla, la batalla denterés personal, mutuo, colectivo, de l

empresa. En tiempos de Cristóbal Colón, loarmadores contaban con numerosorabajadores y colaboradores a cambio d

ofrecerles una aventura que podrían contar

as siguientes generaciones y poder convertirsen leyendas vivas hasta la eternidad. Así sveían inmersos en el arte de negociar cada veque los intrépidos marineros se quejaban y le

laqueaban las fuerzas cuando pasaban pasaban los días sin encontrar ningunaventura. Cuando negociamos tratamos dobtener algo mejor de lo que ya podríamoonseguir por nuestra cuenta. En nuestros día

as técnicas de negociación han avanzado caanto como la sociedad, el éxito de l

negociación consiste tanto en estudiar el perfdel contrario como de las propias herramienta

que dispone uno mismo. La negociación tien



algo de arte, de ciencia, de habilidad y danálisis, de inspiración y razonamiento, comodo en la vida. No quisiera dejar l

oportunidad de citar una frase de Peter Druckeque aprendí hace mucho tiempo y con la cuame siento muy identificado. “Lo mámportante en una negociación es escuchar l

que no se dice”.

Javier GarcíDirector de Expansión del Grupo Blueba

Hotels&Resort



Introducción

“Si no terecuerdan,

no importa lo bueno que



seas”

Cuántas veces nos encontramos a la semanen esta situación: “con la crisis no puedaguantar, me debes bajar precios, todos lhacen, el mercado no admite subida de precio

perderé a mis clientes....” y así un sinfín doletillas que están a la orden del día. Estarases antes solo se escuchaban con las subida

del IPC a principios de año, ahora suelen ser eada pedido o cada negociación.

El secreto es saber decir NO de primeras y ndar la razón o seguir el juego sobre la situacióeconómica actual, ya que es una baza pocargumental; si siempre lloran, no saldrán de

estado actual. Hay que hacerse fuerte y valerseVamos a tratar muchos casos prácticos

ituaciones típicas donde te puedes veeflejado, y en más de una ocasión te habrá

visto, o te verás. Estas experiencias ya me ha



ucedido a mí, por lo cual te las cuento dprimera mano y cómo han salido los resultadosde todo ha habido, y por ello quierecomendarte que no tropieces en la mism

piedra y sepas saltarla a tiempo.

Este libro lo he separado en dos bloques biediferenciados.

El primero habla de cómo es la otra parte, e

liente, y cómo se debe actuar en cadituación.

La segunda parte es la teoría pura y dura dómo se deben realizar las cosas.



Caso Uno

“DecirNOes el secreto”



Hay que saber decir NO de primeras, siempre está a tiempo de cambiar en un

negociación. Si se da el SÍ ya no hay marchatrás.

Caso Uno

En una negociación siempre el jefe dompras intenta sacar mejores precios, es sometido, o bien como mínimo mejorar l

ituación anterior. Es decir, todo lo que te haesforzado en darle las mejores condiciones yno es suficiente en la próxima negociación.

Incluso en la siguiente reunión puede decirte“Vamos a dejar de trabajar conjuntamente”. Ahes cuando uno debe poner cara de no estaafectado.

El jefe de compras está desempeñando spapel, de ahí no se mueve, pero hay que sabe

dominar la situación y que no sea él quien llev



as riendas.

Esta reunión siempre tiene la mismestructura:

1. Dice que están sopesando las ofertas deotros fabricantes/proveedores y que los estánomando en cuenta.

2. Dice que somos caros respecto a losproveedores alternativos.3. Propone una bajada de precios para igualaras ofertas.

Estos tres puntos así parecen triviales, peren una conversación en la cual has entrado y tos comentan sin casi tener tiempo deaccionar, es lo inadmisible, con un nudo en l

garganta e intentando salir lo más airosposible de la situación se cede en cosas que ne pretendían inicialmente.

Esa no es la mejor opción. Seguro que en e

punto segundo nos indican que vamos po



ejemplo 20 céntimos más caro por unidad, quo debemos igualar.

Ahora si cedemos estamos en su zona y no e

ácil salir, nos han hecho un jaque mate en todegla, aunque no lo parezca al principio.

Hay que entender y saber transmitir liguiente:

“Ya te di mi mejor precio y me ajusté en lúltima negociación, hemos trabajadonjuntamente y debes valorar nuestroervicios, debes tener en cuenta muchoactores que no van asociados al product

directamente pero sí indirectamente, como soos plazos de entrega, el servicio, la atencióecibida, los problemas que has tenido co

nuestra empresa desde que te suministramo

etc.”, para hacerle ver que si permanece nuestro lado su tarea de jefe de compraeguirá siendo cómoda y fluida.

En ese momento no estamos pisando laarenas movedizas que nos han puesto delante



estamos empezando a bordearlas. La misiólegar al otro lado sin caer dentro.

Para ello debemos seguir los siguiente

onsejos triviales, pero que deben comentarseSe puede llegar a pensar que si ponemomuchas pegas a su postura de la bajada dprecio podemos perder la cuenta e incluso epuesto de trabajo por dejar perder a un client

muy relevante de la compañía.

Pero esto no es así, tan difícil es cambiar dproveedor y volver a tener un clima domodidad en las compras y sus suministro

omo nosotros cambiar de cliente por lpérdida de esta cuenta y empezar nuevanegociaciones y suministros.

En su almacén queda suministro nuestro

debe saldarlo o deshacerse para que el clientno conviva con 2 referencias de diferenteabricantes. Imagínate la pérdida de marge

para saldar nuestro stock, esfuerzo interno, quno se ve, pero existe, y que el nuevo proveedo



no le dé problemas, con lo cual volvería lamarnos e igual no con las mismaondiciones.

Todos estos factores juegan a nuestro favono se ven durante la conversación o no sperciben con las frases cruzadas, pero hay quhacerlos notar o conocerlos para no estar voluntad del jefe de compras.

Para evitar decir SÍ de primeras por inercia miedo a perder el cliente, debemos tener en lmente un NO bien grande que actúe combarrera mental, así evitaremos dar un S

apresurado en cualquier negociación y ndejarnos llevar por las emociones y recapacitaobre todo lo dicho en estas páginas.



aprovecharnos de losnecesitados”

Cada vez que se fija un precio y después sbaja, se muestra una necesidad imperiosa d

ntentar captar al cliente, en este caso al jefe dompras, pero estamos demostrando nuestrdebilidad en toda regla, y cualquier jefe dompras puede olerla a distancia.

Si se baja el precio sin que ni siquiera lo piday encima argumentando el porqué, sdemostrará una mala costumbre que poco poco será su forma de negociar sin darsuenta.

Debes esperar a que lo solicite la otra parte, uego, escuchar, escuchar, escuchar y escucha

Una frase que me comentaron un día y squedó grabada en mi mente fue:



“Tenemos dos orejas y solo una boca, debemo

saber escuchar el doble y hablar menos”

Ahí es donde radica el secreto, saber escuchay no adelantarnos a ofrecer algo que ni siquieres hacía falta o no iban a pedir, o que n

demos pie indirectamente a que nos loliciten.

Muchas veces hay personas que tienen udeseo insaciable de que las escuchen, sabeque son brillantes y quieren que todo el mundo sepa, quieren sentirse importantes.

Hablar en tono alto o estridente también eíntoma de debilidad y de querer concluir l

operación, con lo que conlleva el precipitarsen la toma de decisiones. Si percibes que va

ubiendo el tono en las negociaciones, piensqué es lo que está sucediendo e intentambiar en el momento, si no te das cuenta y l

notas una vez concluida la reunión, te servirpara evitarlo en futuras reuniones.



Hay que bajar la voz en los momentodecisivos y de forma tranquila, con naturalidad



Saber diferencia

“Distinguir entreNECESIDADy QUERER”



Hay que distinguir entre NECESIDAD QUERER.

Hay que saber diferenciarlos muy bien ncluso saber usarlos en las negociaciones.

Los buenos negociadores saben lo quQUIEREN, se esfuerzan por ello y saben cóm

deben realizarlo o llegar hasta el final, sin llegaa confundirlo con NECESIDAD.

Cuando se tiene una necesidad real, habrque saber asumirla, entenderla, saber el porqu

de esa necesidad y entonces saber negociarliempre que se pueda. En ocasiones se puedevelar esa necesidad a la otra parte con la que está negociando porque ayudará omprender el porqué de ella, pero no e

habitual, y no hay que tomarlo como normpara siempre.

He aquí un caso práctico:

Nos reunimos con un cliente de Gra

Consumo (Supermercado), tenemos l



necesidad de entrar en este canal de ventdonde no estamos, le hacemos saber a la otrparte, que suele tener buenos jefes de compranuestra situación, que su cuenta va a teneunas connotaciones especiales ya que parentrar en este tipo de canal de ventanecesitamos venderles para tenerlo comeferentes en el mercado para otras posible

ventas, pero que contará con un trato especiapuesto que le abrirá posibles negociacioneeniendo como referencia este cliente.

Debe saber que el precio no es el habitua

que las condiciones son muy buenas, y que si sega a un acuerdo, en futuras negociaciones n

podremos mejorar mucho más, pero sí qupuede tener una ventaja respecto a lompetencia con esas condiciones si es e

primero en firmar y servirnos como referentes.

Esto es una necesidad, pero antes dnegociar, ya se ha analizado, estudiado y se habido usar el canal adecuado.



Para poder encauzar este tipo dnegociaciones, hay que hacer sentir muómoda a la otra parte, para que se sientmportante, se sienta superior, así estar

mucho más a gusto y más perceptivo, ya qupor naturaleza, nos sentimos cómodos cuandvemos a alguien que no llega a nuestro nivepor cualquier razón.

Por eso si eres un buen negociador debehacer sentir cómoda a la otra parte, para que sienta mejor que tú, pero con el fin de tenerl

donde queremos. Empezamos a derrumba

barreras y obstáculos y poder llevar lnegociación a donde nosotros queremos.

Nuestra mayor fuerza estambién nuestra mayor

debilidad

Debemos hacer que la otra parte demuestr



u encanto, dejemos que se extienda hablando demostrando lo que sabe con suextraordinarios conocimientos. Esos puntos sous debilidades y eso será nuestra ventaja.

Por ejemplo:

Se pone a hablarnos de motos y lo bien que lo pasa los fines de semana con la moto, os coches. Su punto débil ya lo conocemo

podemos invitarle a ver una carrera de motoen un palco importante o ir a un buen eventde motos con los gastos pagados, se derretirpor ello y el precio no será el factor culminant

de la negociación, sino poder ir al evento graton todos los detalles. Este regalo supone a l

mejor un uno por cien del precio de una ventay por este motivo no estamos bajando el preci

de todas las ventas de un año.Se consigue mucho escuchando a la otrparte, lo tenemos contento, se sientmportante y se lleva algo afectivo para

mismo.



Un buen vendedor no se fija en las cifras, eos porcentajes que le supone la venta que est

negociando en ese momento. Es importante, no vamos a desmentir, pero no es el fin.

Un buen vendedor se fija más en la forma dnegociación que en el resultado de la misma.

Me explico.

Se deben tratar todas las negociaciones dedía con la misma importancia, si en un día spueden llegar a tener tres negociaciones, peruna es muy grande para la empresa y las otraon de tamaño pequeño, no hay qu

menospreciar las dos negociaciones pequeñahay que abordarlas como si fueran igual dmportantes. La otra persona de la reunión nonoce que vas a tener dos reuniones más, a n

er que lo hayamos comentado (no debemos).Has de esforzarte en todas por igual, tene

una buena actitud y controlar las situacionepara obtener buenos resultados.

Entre una reunión y otra debe de haber u



iempo prudencial para que no nos afecte unnegociación con la siguiente. No siempre se salon lo que se pretendía y no debe pagar laonsecuencias la siguiente reunión.

Es preferible tener menos reuniones diariapero con más concentración que llenar unagenda de reuniones con malos resultados. Sabarcamos la reuniones como únicas y con l

misma actitud, tendremos éxito más fácilmentePara todo esto hay un antes y un después.

Anota en un papel cómo han sido las últimas reuniones mantenidas.

¿Siguen la misma pauta?

¿Deberías cambiar algo según lo que has leído

¿La actitud ha sido distinta dependiendo del

tipo de cuenta?¿Has mostrado debilidad?

Una vez contestadas estas pregunta

oncéntrate para la siguiente reunión y sabe



ectificar, al principio supondrá un esfuerzestar atento a todos estos parámetros, perverás que con el día a día se volverán máhabituales y poco a poco ni pensarás en elloes lo normal.

Nos convertiremos en excelentes vendedoreon buena actitud y buena planificación

obteniendo magníficos resultados.

Expliquemos una práctica para estos próximo30 días.

Cuenta el número de reuniones que hamantenido con una buena actitud, en las cuale

has salido con los resultados esperados. Eseunión es un punto, como si fuera u

marcador de fútbol, al final de los 30 días mirel marcador, independientemente de si l

eunión era un cliente de 1.000 € mensualeomo si lo era de 100.000 € mensuales, upunto es un punto.

Después de los 30 días tras haberte fijadmetas cualitativas y no cuantitativa



omprueba si han sido mejores los resultadoque los de los 30 días anteriores.

Ya te confirmo que sí, pero lo mejor no so

os “goles” sino la forma de trabajar, la actituon la que te han visto los clientes y el cambide negociación, en lo que te importa es marcael “gol” y no la cantidad de facturación.

Marcar goles indica incrementar la facturació

directamente, pero no es el fin con el quentras a cada negociación.

Una vez superado el “marcador de golemental”, el subconsciente te guiará a busca

partidos “fáciles” para elegir el contrincante poder marcar el gol deseado. En la liga dútbol te ponen al contrincante delante, pero s

pudiéramos elegir jugar solo con los qu

queremos, seguro que ganaríamos la liga, lmismo pasa a la larga en las negociacionendirectamente marcas tus objetivos dond

estás más cómodo y tienes una mejor actitudgual esto varía tus hábitos de trabajo, per



erán efectivos.

Tan solo debes pensar en lo que hace un añatrás negociabas y dentro de un año cómo l

estarás negociando, cambia mucho lmentalidad.

Estamos alisando un camino al que hemopuesto ya la tierra, está la apisonadorerminando y vas a cruzar el asfalto, ese asfalt

para poder correr se llama ACTITUD.

Aprenderás a fijarte metas donde solo puedaontrolarlas y no perder tiempo en las qu

están fuera de nuestro control, o gestiona

actividades en las que no deberíamoesforzarnos.

Aprenderemos a diferenciar entre actividadeentables de las no rentables.

Las rentables son las que podemos negociar as no rentables las que no podemos negociar.

Por ejemplo, hay que negociar con la personque toma las decisiones, no con intermediario

que pueden ser un filtro y no tener la mism



perspectiva que nosotros.

El “no nos interesa” de una persona que tienpoder de decisión es válido, el mismo “no” d

una persona que no toma las decisiones finalenos sabe a poco. Por eso es necesario centrarsen actividades rentables, esperar más tiempdel necesario para tener una reunión, pero questé la persona que toma decisiones. Es mejo

oncertar una visita con la persona que tomdecisiones y cuadrar agendas aunque sea máarde que realizar más reuniones de la

necesarias con interlocutores sin poder d

decisión.Pero hay que tener cuidado y no caer en l

miopía de “actividades no rentables”.

Una negociación no se termina cuando se h

irmado el contrato. Hay que pensar que esontrato no será eterno y lo van a romper en lecha de vencimiento firmada, hay que sabeómo mantenerlo vivo y latentonstantemente. De ahí que hay que “



echando leña al fuego para que no se apague lnegociación”.

Si se ponen muchos esfuerzos al inicio, y lueg

no se vuelve hasta la renovación, lo más segures que no nos renueven por la baja dedicacióal cliente, a no ser que tu producto seexclusivo o la Coca-Cola.



Negociación



“En toda negociacióndeben ganar ambas

partes, si solo gana una

parte, tan solo es unaúnica venta, no se

volverán a efectuar mástransacciones”

La propia palabra negociación indica eesfuerzo que supone llegar a un acuerdo entrdos o más partes, teniendo cada parte e



derecho a negarse.

En toda negociación se debe ceder para que lotra parte gane algo, ya sea la nuestra o la otra

Si no te gusta lo que ocurre en la negociacióienes pleno derecho a decir no, y volveremos empezar, desde donde se ha negado.

Un caso práctico es invitar a que la respuestde la otra parte sea un NO, entonces nosotroambiamos el NO por otra respuesta.

Ejemplo:

Un cliente al que no le pudimos meter u“gol” en nuestro marcador personal hace u

iempo, con el cual no se cerró la venta.

Se le puede visitar y comentarle “hace unomeses cuando pasé a visitarle me dijo questaba buscando nuevo

proveedores/necesitaba el artículo que lmostré que no tenía en su catálogo, pero n

egamos a cerrar ningún trato. ¿Quiere quierre su ficha y no la vuelva a visitar?”.

Estamos forzando a que diga que NO. A l



gente le da pánico decir que NO en estaituaciones. Las respuestas pueden ser:

1. Pásate a finales de año que es cuandonegociamos con proveedores.2. Pásate en unos meses cuando tenga másiempo y lo vemos con más calma, el otro día

no tenía tiempo y no pude atenderte.

3. Si tienes cinco minutos, ahora te puedoatender.4. Hoy me has pillado con buen pie, explícamelde nuevo.

Si las respuestas son emplazamientos, yhabremos ganado algo, si la visita es inmediatacaremos algo en provecho.

Pero si nos dicen NO, sabemos que tenemootras prioridades para rentabilizar nuestriempo y no dar vueltas sobre lo mismo.

Por eso cuando nos dan un NO, dejamos l

arjeta de visita y que sean ellos los que den e



paso si fuese necesario.

Esto no significa tirar la toalla, ya que loyuntura del mercado y las situacione

empresariales cambian. Y ¿quién dice que en 1o 24 meses no llamen?

La palabra NO puede jugar a nuestro favor a decimos nosotros al empezar la negociació

o bien si la forzamos a que la diga la otra parte

Nos convertimos en rentables para la empresa



Responsabilidad

“Nunca asumas la



responsabilidad de lasdecisiones de la otra

parte”

Es uno de los mayores errores, de los cualehe aprendido a corregir a tiempo, hasta que npasa no se sabe, por ello intento explicarlo parque no caigas en el mismo error.

El intentar “ahorrar” a la otra parte undecisión difícil dándole, por ejemplo, el primepedido de artículos.

Es una práctica negativa que no beneficia

ninguna de las dos partes, ya que si intentabeneficiar a la otra parte agilizando un pedidoerás parcialmente responsable de la decisió

que tomen ellos.

Si después surge un problema, ¿quién cargar



on las culpas? Por haber pasado el pedido, lmás seguro es que nos lo devuelvaargumentando que ellos nunca lo habíapedido, cosa que sabemos que no es ciertapero tienen la seguridad de que ellos no lo hapedido, sino que hemos sido nosotros.

¿Qué les habría costado realizar el primepedido? ¿Diez minutos más de lo habitual?

Pero nunca nos habrían podido argumentaque tenemos la culpa, eso no quita que leayudemos, pero nunca debemos “hacer” sparte.

Otro motivo por el que la gente teme decNO, es por miedo a tomar una decisiónadecuada y errónea. Este pánico

equivocarse es una decisión de débiles qu

afecta negativamente a todos los aspectos de loma de decisiones, por ser la culpable ddemostrar que tenemos miedo a fracasar.

Las personas con poca experiencia enegociaciones temen decir NO y no poder sal



de esa situación.

¿Cómo podemos quitarnos ese miedo?

¿Qué pasa cuando tomas una decisión errónea

A las personas se les enseña cómo se debehacer las cosas, y luego cada uno toma la

decisiones oportunas. Para tomar decisioneeficientes tenemos que tomar la decisión uego la siguiente y así sucesivamente hast

que se pueda.

Toda negociación implica una serie ddecisiones, si nos equivocamos en un aspectopensamos arreglarlo en el siguiente. Así no tentras en el fallo, sino en cómo solucionar liguiente decisión, que a lo mejor solucion

ndirectamente la que ha salido mal.Para llegar a este tipo de práctica necesita

estar seguro de ti mismo.

Hay que decir NO siempre que se pueda e

una negociación, al principio cuesta hacerlo



Misión y propósito

En toda negociación tal y como hmencionado antes, las dos partes deben gana

o bien se convierte en una venta y no en unegocio.

Para saber llevar a buen fin la negociación haque tener un plan, el cual será saber los punto

débiles de la otra parte y saber qué podemo



aportarles para que puedan mejorar y qubeneficios sacarán de esta negociaciónealmente este plan es lo que le importa a l

otra parte, así como el propósito deofrecimiento realizado. Ambas cosas, plan propósito, deben estar centralizados en la otrparte.

Hay que crear una lista de beneficios que le

aportaremos y entrelazarlos con lpresentación de nuestros artículos, demostraque tienen una ventaja, no solo en el productino en su beneficio particular.

Hay que numerar las características dnuestros productos y relacionarlas con lobeneficios que les vamos a ofrecer, para quellos mismos despierten el gusanillo interior

vean mediante sus pensamientos la ventaja ques aporta nuestro producto.

Enfocarle a largo plazo dónde puede llegar dnuestra mano y dónde está ahora. Debeestablecer unas metas y objetivos que s



pueden marcar conjuntamente y que seaviables por ambas partes.

Pero no hay que pasar de vueltas e

uentarrevoluciones o será peligroso parambas partes, ni prometer o decir lo que no sva a poder realizar conjuntamente, para que nnos lo puedan echar en cara y romper antes diempo el proyecto o negociación por n

umplir las expectativas indicadas al inicio.Si por motivos externos no llegamos dond

eníamos pensado de forma razonada, siemprpodemos decir que no fuimos bueno

negociadores, ahora lo somos y vamos olucionarlo.

Se nos puede pasar alguna variable externa desconocida al inicio de la operación, per

iempre podremos rectificar cuando tengamoonocimiento de la misma, de forma razonada onsensuada por ambas partes para llegar a l

meta propuesta inicialmente.

Que no nos olvidemos de que la persona qu



está en la otra parte de la mesa va a hacer todo posible para no perder en la negociación, po

ello debemos centrar nuestra misión propósito hacia sus intereses, dándoleventajas para los problemas que ellos tienen.

La otra parte ve sus problemas y las ventajaque les ofrece desde su punto de vista, no se va parar en los problemas que nos pued

ocasionar, ya que el centro de la negociaciópasa por él y debe tener sus beneficios. Estpensamiento es el que decidirá si se va a tomaa decisión de llegar a un acuerdo o no.

Por ello mismo, como no se van a contemplanuestros problemas en la negociación ya quomos los que ofrecemos el producto, debemoener muy claro que no nos vayamos

estrangular nosotros mismos, o que muramode éxito por haber prometido lo que npodemos dar.

Tampoco podemos decirle a nadie lo quiene que hacer, tal y como hemos comentad



en capítulos anteriores, donde el propinegociador debe asumir la parte que lorresponda de la negociación y no hacer l

nuestra más la suya.

Hay que diferenciar entre ver y entender, haque sentir las cosas de forma visceral antes qude manera racional.

Si la intención es convencer a alguien par

que compre un producto o un servicio, o parque firme un acuerdo, procurando razonar coa otra parte, te estás marcando una meta mu

difícil y estarás haciendo que las negociacione

engan los días contados. Hay que intentarear una visión que la otra parte pueda ver colaridad.

¿Cómo? Pues sencillo, realizar mucha

preguntas, así cuanta más información y málara sea la visión del problema que tenga, máencillo será el proceso de toma de decisiones.

La otra parte debe ver por sí misma eproblema que tiene, no lo puedes ataca



diciendo de qué mal va a morir.

Ni tampoco menospreciando al actuaproveedor y su forma de trabajar, ya que s

upone que está actualmente bajo una buennegociación tomada tiempo atrás.

Nos debemos centrar en nuestras solucionendependientemente de la competencia

mostrar de forma clara los beneficios que va

obtener y que se le despierte la “bombilla” pou cuenta y riesgo, todo bien inducido para qu

el interruptor se encienda de forma sencilla.

Debemos ser capaces de ver el problema qu

iene la otra parte por nosotros mismos a basde las preguntas realizadas y tener claro cómo vamos a inducir hacia nosotros.

Muy importante es que entienda el problem

antes de verlo por sí mismo.Tal y como he dicho antes, las preguntas so

muy importantes, son clave para ir quitandapas a la cebolla y ver cuál es el problema d

a otra parte, el verdadero problema y pode



rasladarle nuestra visión.

Para conseguir buenas respuestas debemoener buenas preguntas. Estas preguntas so

omo las que realizan los reporterodeportivos, donde el deportista no puedontestar tan solo con un SÍ o NO; es decir, l

pregunta la realiza el periodista y la respuestambién la da el periodista, el deportista ta

olo confirma.Para llegar a este punto hay que tene

destreza a la hora de realizar las preguntas que solo puedan responder afirmativamente

negativamente o con ambigüedad.Hay que tener el control de las preguntas par

dirigirlas quitando las capas de la cebolla hastel centro, una vez ahí hay que dejar que la otr

parte hable hasta la saciedad, hay que escuchael doble de lo que debemos hablar, aabremos realmente el problema que tienenin perder el control de la situación. Un

pregunta una vez llegados al problema par



que se entienda es: “¿Y qué cree que podemohacer por usted?”.

Ahí estás invitando a que te explique todo

us problemas para lo bueno y para lo malopara poder entender la magnitud del problemy proponer soluciones.

Asimismo, mientras habla podemonterrumpir con coletillas que nos ayudarán

ndagar profundamente en alguna frase que hpasado por alto y necesitamos conocer. Estaoletillas son: “¿quién?, ¿cómo?, ¿cuándo?

¿por qué?, ¿dónde? Así no le estaremo

atacando de manera directa; al contrarioestaremos prestando mucha atención y la otrparte lo notará.

Estas coletillas deben de ser expresadas d

orma poco enfática, hay que hablaentamente y con voz baja apoyándose coenguaje corporal, sentándose hacia atrás par

no aparentar estar a la defensiva y así la otrparte se abrirá más hacia nosotros al estar e



una posición cómoda, evitando movimientobruscos y tomando notas, la persona quenemos enfrente se sentirá más importante. S

estamos tensos y con voz firme, la gente nestará tan cómoda y no se abrirá con suproblemas.

Hay que sentirse cómodo y ser agradable, eel éxito de un buen negociador.

Un buen negociador sabe tener el péndulo da negociación lo más céntrico posible (mod

estacionario, como si estuviera parado). Lograndes balanceos independientemente de

ado que sea nunca son buenos, ya que somposibles de controlar aun volcándono

plenamente, hay que mantenerse en límiteneutrales para tener la situación totalment

ontrolada, así las decisiones siempre serámás razonadas y acabarán mejor.

Durante la negociación surgen dudas, cuantantes salgan estas dudas, que son eequivalente a un movimiento brusco de



péndulo, antes reaccionaremos parposicionarnos en la zona tranquila de nuevo.



La presentación

“Una imagen vale másque mil palabras, peroun vídeo mucho más”



Esta parte va evolucionando según vaambiando las tecnologías.

A modo personal, soy muy partidario de

vídeo marketing, me gusta que los expertos dmi compañía, el departamento de I+D+i, eécnico, la fábrica, el director comercial y lo

demás trabajadores pudieran acompañarme eada presentación para poder atender la

dudas de las otras partes, pero al final una sallena de gente no conllevaría una buen

negociación y sí a un entretenimiento poambas partes.

Además, correríamos el riesgo de quhablaran más de lo normal o comentaran algque comercialmente sería perjudicial. Por ellealizo vídeos con guion presentando diferente

departamentos, y productos, en los cualemostrándolos en una tableta pueden ver laaracterísticas o dimensiones de la compañía

nuestros valores, que toda la empresa va eintonía, etc.



Si estos vídeos están colgados en la red, lopueden consultar cuando quieran o mostrar otras personas para que puedan darleopiniones al respecto y poder afianzarse en ldecisión tomada.

Por ello una buena presentación nonvencional, donde el texto solo es entre eres y el cinco por cien de la explicación de l

diapositiva y mezclada con vídeos corporativoo de productos, termina con muchas dudas.

El instinto del que está en la otra parte eriticar o buscar percepciones contrarias a l

que ve, por eso las presentaciones deben seguunas pautas para que la otra parte antes dque empiece a hablar vea que esa posiblpregunta la tenemos en posteriore

diapositivas o bien al final.Así el presentador responde a todas laposibles preguntas que incluso no se habíplanteado realizar. Dejando todo bien claro.

Antes de una presentación con dispositivo



hay que saber las necesidades e inquietudes da otra parte, ya que si empezamos a enseñar lábrica, los departamentos, los productos y uinfín de cosas se aburrirá y tenía solo 3

minutos para la reunión que se perderámostrándole cosas irrelevantes.

Por ello la presentación debe sepersonalizada y puesta en el momento de la

nquietudes, no empezar con la misma.Cuando se vaya a exponer se indica que ver

o comentado durante la reunión y se podrhacer una idea de lo que han estado hablando

para que vea las posibles soluciones a suproblemas, pero nunca basarnos nuestreunión en la presentación, esta es un

herramienta más, indispensable y se pued

posponer a otra visita más adelante, pero nbasarnos en la presentación para intentaerrar la negociación.

Una vez se toma la decisión de exponer lpresentación, debemos asegurarnos de que l



persona o personas que están delante tienen epoder de decisión. Si no, estaremos perdiendel tiempo por ambas partes.

Todos los temas deben ser cerrados antes da presentación, y esta reforzará lo comentadopero no basarnos en la presentación paromar una decisión, eso es un gran error.

Como la presentación es para reforzar l

omentado, hay que evitar lo que no se hratado en las diapositivas y reforzar lo quealmente les hace falta, no hay que hablar dodas las bondades de la compañía, s

enumeran y se pasan rápidamente para quepan que están, pero hay que hacer much

hincapié en los problemas que tienen y suposibles soluciones.

Así mostramos lo que querían ver y no lo qunosotros queríamos que vieran, cambia muchel concepto de la presentación y cambia lpercepción de ellos hacia nosotros.

Durante la presentación hay que intenta



epetir los puntos clave más de tres veces, parque quede grabado en la mente.

Debemos tener el péndulo en el centro, par

omar las buenas decisiones.Todas estas técnicas mencionadas no shacen de una presentación a otra, cuestiempo y mucha práctica. Pero hay que llegar l

antes posible a tener estos conocimientos par

er un buen negociador.



Información

“Solo sé que no sé nada”

Para tener una buena reunión debemos part



iempre de cero, no hay que intentar clonar utilizar un negocio que ya tenemos con otrempresa similar, ya que el negocio puede separecido, pero las empresas son diferentes y npodemos presuponer que se comportan dmanera igual internamente.

Debemos partir sin suposiciones. Empezar dero y con datos reales, no supuestos.

Si preparamos desde cero la reunión o lpresentación, no habrá frases generales, lauales llevan a suposiciones que acaba

mareando la presentación o negociación.

Es decir, si en una presentación indicamos dmodo general la capacidad de reacción quenemos para nuestros clientes, esto puednducir a engaño, ya que el cliente con el qu

estamos negociando no tiene esapeculiaridades generales y podemos creamalas expectativas, podríamos ser más ágiles e mostramos su realidad y no una generalista

para evitar suposiciones por parte suya.



Hay que saber contestar cuando se tieniempo y en frío, nunca en caliente porque s

pone lo que se piensa en ese momento y no emuy coherente.



Tipos de negociación

“Nunca digas de esaagua no beberé.



El camino es largo ynunca se sabe”

Hay mucha variedad de negociación y de tipo

de reuniones.

Voy a explicar las más relevantes. Esperabarcar el máximo rango posible sin perder ehilo de la explicación.

El pequeño cliente

Dentro del pequeño cliente hay do

vertientes:

• El pequeño cliente sin experiencia pero queno sabemos la magnitud de cliente que puede

egar a ser.



• El pequeño cliente desde hace años y que poahora sigue estancado en su crecimiento.

Independientemente debemos tenepreparada la negociación como si fuera ungran cuenta, hacer sentir al cliente como a ungrande, ya que si algún día crece seremoquienes hemos ayudado a su crecimiento y no

endrá en cuenta por estar con ellos desde lonicios. Por eso recomiendo que por mu

pequeño o poca importancia que pueda teneveamos el posible potencial que tenemo

enfrente y se lo hagamos saber, que asidos das manos podemos crecer y vamos a intenta

poner lo que en nuestras manos esté, conuestras experiencias de años en el mercado apoyo comercial si lo requiere, siempre uando las ventas acompañen o seaelevantes.

Cuántas veces he visto que a una cuenta quignifica el 2% de la compañía se destina

esfuerzos y acciones superiores a cuentas qu



uponen el 25% de la compañía. Es un fallo quhay que corregir, dar el esfuerzo proporcional ada cliente según su volumen, este esfuerz

puede ser mayor en los inicios de una cuentnueva, pero no por ello perpetuamente.

Como he comentado al principio del libro haque ser rentables ante todo. No perder el nortde las operaciones, pero sí tene

onsideraciones y “saber en qué cesta hay quponer los huevos”.

Dentro de esta categoría he mencionado quambién está el pequeño cliente que lleva año

iendo pequeño y no tiene aspiraciones, haque tratarlo como si fuera una gran cuenta, yque no posee estructura como los grandes y eque te atiende es el jefe de compras, el gerent

y el que vende directamente a los clientes, uodo en uno. A esta persona se le olvidan máácilmente los acuerdos por tener tantaesponsabilidades en la cabeza como norm

general, por ello hay que tener plasmado lo qu

e acuerde de igual forma que las grande



uentas.

Además, estas personas son las que suelenegociar en cada pedido que realizan, caso de

que debemos huir a toda costa. Esto agotmuchísimo comercialmente y puede cogernoun día desprevenidos y convertir un posiblallo como una norma según esta persona.

Norma 1: crear un plan de negocio que se

gual de válido para un pequeño cliente compara uno grande.

Podemos poner huecos en las cifras y laondiciones son parte proporcional de s

acturación; es decir, el descuento va eproporción a sus compras, así como las accioneomerciales.

Después de tener el plan de negocio, que e

un documento que se firma anualmente epequeñas cuentas, se negocia una vez y no svuelve a renegociar más, en el cual se indicque habrá unas series de ofertas anuales, querán las que se discutirán o pactarán a lo larg



del año.

¿Con esto qué conseguimos?

Que la parte financiera, como la forma d

pago, el volumen de compras aproximado y loervicios que le ofreceremos no se negocien eada pedido, pero así el cliente sabrá que tien

una especie de dos o tres comodines anualeque podrá disfrutar.

Así en los pedidos no podrá solicitar uaplazamiento de pago porque ahora tiene unerie de cargos en sus cuentas.

Si exige unas cosas que no habíamos pactado

entonces le remitiremos al compromiso dompras que se pactó y veremos si está en él

no, si no está cumpliendo la cifra de comprapodemos denegarle lo que pide porque n

estamos cumpliendo lo negociado, en el casde que sí va por encima de las comprapodríamos ver sus exigencias y comprobar on aceptables o no. Pero de primeraendremos nosotros argumentos para saber



debemos o no seguir sus necesidades que ndeben por qué ser las mismas que las nuestras

Este tipo de negociaciones son más de tú a tú

donde la otra parte se viste de forma mánformal, e incluso le puede molestar nuestrpresencia si vamos vestidos con traje y corbatporque no se crea proximidad.

No podemos llevar en el vehículo un armari

para ir cambiándonos según el tipo de visitque vayamos a realizar, pero sí que podemoorganizar nuestra agenda para evitar estavisitas en lo posible e ir adecuadament

vestidos, ya que si la otra persona se siente máómoda y predispuesta a escucharnoomperemos más barreras a la hora d

negociar.

Mediana empresa

Es muy similar a la anterior, la únic

diferencia es que ya dispone de u



departamento de compras, donde esta personno tiene formación de “jefe de compras”, sorma con el día a día y de negociación e

negociación.

La picaresca es su fuerte, conoce lo que ya henido en ocasiones anteriores, lo que pued

ver por internet, o lo que la competencia le henseñado a sus clientes y se lo han demandado

Este tipo de negociaciones son las quenemos que abordar como solucionadores us problemas, y unificar servicios en un sol

proveedor o sola llamada, ya que lo que busca

on facilitadores de problemas.Nunca comprarán a un solo proveedor, ya qu

es cuesta decir que no a todo el que se cruzpor su puerta, suelen comprar por pena

ástima aunque sea solo una referencia a lmayoría de proveedores que les visitan.

Por lo tanto debemos de atar bien el plan dnegocio con las referencias y cantidades biedetalladas, ya que suelen ser los más infiele



por naturaleza, aunque en la negociacióquieran casarse con nosotros, dentro de un pade días le dirán lo mismo al siguiente que levisite, e incluso enseñarán todo lo aportado ponosotros para que lo mejoren. No soealmente “jefes de compra” son negociadoreon poca profesionalidad. Pero existen poodos lados.

Consejo: atarlo todo muy bien, ya que en eiguiente pedido nos enseñará lo que le ha

ofrecido y nos dirá que no está dispuesto eguir con nosotros o está en desacuerdo con l

hablado en la anterior reunión.Hay que tener promociones ligadas al plan d

negocio para defendernos de estos ataquepero hacerle notar que solo son puntuales y n

perder el norte con todo esto.

Distribuidor territorial

Son las negociaciones con distribuidores



lientes que tienen un área de influencidelimitada, es decir, el distribuidor de Madrid de Barcelona. Ellos son la máxima apuesta ponuestra parte para que lleven nuestra marca eesa zona.

La Unión Europea eliminó las barreras ontratos de exclusividad, o sea que hay qu

decir que son clientes con un área de influenci

delimitada, pero nunca con exclusividad.Así nos salvaguardamos de que el contrat

ea nulo por no estar bajo las leyes vigentes.

Debemos saber si esta empresa es la qu

queremos tener como referente en la zonomo exclusivista o simplemente ser un client

más dentro de una zona donde podemos metea tantos clientes como queramos.

Por lo general las grandes zonas o grandeapitales no pueden tener exclusividad ya quienen cabida muchos posibles clientes y hay u

mercado potencial muy grande que un soldistribuidor no puede copar, por ello debemo



aber antes de negociar cuáles son nuestrantenciones.

Debemos asegurarnos de que si nosotro

edemos en darle la relevancia de cliente cogran área de influencia, vamos a seorrespondidos con su exclusividad haci

nosotros también, que sea recíproco.

En este tipo de negociaciones el jefe d

ompras ya tiene experiencia y propone máque escucha, ahí aplicamos la norma de sabeescuchar el doble que hablar.

Suelen ser jefes de compra del sector que va

de empresa en empresa ascendiendo, llevan ubuen currículo a la espalda y saben claramento que quieren.

Suele ser el propietario de la empresa, o s

persona de confianza.En estas empresas se emplean términos qu

en las negociaciones anteriores igual naparecen como puede ser el RAPPEL a final d

año, prestación de servicio técnico directo



ndirecto, servicios adicionales para ser elegidonosotros en lugar de continuar con sproveedor habitual.

Tienen unos servicios buenos y para podeacceder como mínimo hay que igualarlos darles una ventaja aparente para poder estanegociando.

Estas negociaciones se dan en varias fases:

1. Visita introductoria.2. Visita más formal con todo lo que podemosofrecer.

3. Visita a nuestras instalaciones, para saberon quién se están casando si deciden

aceptarnos como clientes.4. Formalización del acuerdo.

Este tipo de acuerdos suele ser negociado unvez al año y luego hay visitas dacompañamiento y seguimiento, pero queda

laras las cláusulas del acuerdo inicial



diferencia de las empresas anteriores de menoamaño.

En este tipo de negociaciones aparecen la

iguras de los propietarios de empresapersonal relevante de las compañías y la visitguiada por la empresa.

Buscan un poco el calor humano y rompebarreras.

Gran cuenta

Son las que tienen presencia nacional y eocasiones internacional.

Hay de dos tipos principalmente:

1. Oficina centralizada, donde se negocianodos los acuerdos para toda la estructura de l

empresa y franquicias en el supuesto de queuviera.

2. Oficinas por zonas, donde algunas tienen



ndependencia de compra, aunque poseenprivilegios si compran sobre el acuerdonacional.

Este tipo de negociaciones son las que nomotivan y nos hacen crecer cuando se consiguuna cuenta así, pero no todo comercial estapacitado para llevarlas.

Hay comerciales que destapan este tipo duentas por algún hilo de amistad, conocido imilar, pero no se atreven a rematar l

operación. Por ello hay que saber dónde está

nuestros límites y poder llevar a cabo nuestrnegociación con ayuda o no.

Para este tipo de negociación ya existeplantillas creadas, se debe ser proveedo

homologado antes de entrar, para ello se debolicitar una documentación para ver umplimos los requerimientos para poder se

proveedor (ISO 9001, ISO 14001, capacidaproductiva, clientes relevantes...).



Una vez se es proveedor homologadoestamos ante la potestad de entregar nuestroferta junto a todos los demás, donde el jefe dompras con “carrera/master” de compras no

pone entre la espada y la pared en cuestión degundos en la primera visita. Marcando serritorio.

Ahí es donde el NO debe ser nuestra palabr

avorita y saber llevar la situación.Si es una reunión para renovar para e

próximo año, nos van a enseñar la plantillirmada en el año anterior y van a ir si

miramientos ni sentido alguno a bajamárgenes hacia nosotros y subirse laondiciones sin tapujos.

En este tipo de reuniones me he visto más d

una vez, la primera me sentí insignificante y nupe reaccionar, salí con los brazos caídos y mui a casa desmoralizado todo el día. Por naber decir NO y temer que esta cuentmportante en la empresa se fuera. Es el mayo



error y que a primera vista te sales de leunión pensando, menos mal que he firmado

no he perdido la cuenta, aun bajando lentabilidad.

Pues hay que saber decir NO y si hace faltemplazarnos a otra reunión, para mirar bien laifras y lo que le proponemos, y si aún quiereguir lo analizamos para que no sea perjudicia

para ambas partes.En esa misma empresa que me derrumbaro

moralmente, al siguiente año hice esto mismque te acabo de contar, y no fue nada terrible

o entendió y llegamos a un buen acuerdo en legunda reunión.

El tercer año se puso duro para zanjarlo euna sola reunión y no pasar por dos com

hicimos en el año anterior. Pero igual de dures para él cambiar que como para nosotroperderlo. Además, el jefe de compras se dedica negociar para el bien de su compañía pero nuele tener potestad para perder un proveedo



elevante para su empresa, tiene jefes y debargumentarlos, recuérdalo. Así que me salí coun NO por mi parte y no hubo emplazamiento una segunda reunión.

A los dos días me llamaron de su emprespara hablar con su superior y podeentendernos, ya que la labor de tantos años ne podía tirar por la borda. Accedí a reunirm

pero esta vez en nuestras instalaciones, parque viera de primera mano qué tipo dempresa somos, cómo trabajamos y lo que lofrecemos y no han percibido subliminalmente

Accedieron y terminamos firmando de nuevel acuerdo tal y como me interesaba a mGracias a saber decir NO cuando toca.

Este es un caso de éxito, pero si al final n

nos salimos con la nuestra es porque igual yenían otro proveedor y la excusa para cambiaera apretar hasta ahogarnos.

Hay que ser rentables para la empresa y naer en su juego a ninguna costa.



¿Te has visto en alguna situación así? ¿Cómactuaste? Si hubieras actuado como homentado, ¿crees que habría ido mejor?

Estas negociaciones son para gente muegura de sí mismo, el jefe de compras es unpersona que dedica ocho horas diarias negociar y ver cómo mejorar sus negociacioneEstá entrenado para morder donde note un

debilidad.Por ello hay que ser tajante y no caer e

ningún punto, ya que si percibe debilidadatacará por esa zona.

No está mal que leáis algún libro o manuapara jefes de compras, los hay. Así sabréis sumovimientos típicos. Yo lo he hecho y en elloaparecen algunas cosas básicas en esta

páginas.

Gran consumo



El gran consumo son los supermercados grandes superficies (Carrefour, MercadonaCorte Inglés...). Para saber negociar debemoaber cómo piensan ellos y cómo actúan.

Voy a explicarlo muy brevemente, esto es muamplio y no se puede generalizar tanto como yhago, pero es para que captéis la idea dvuestra estrategia.

Para introducir nuestro producto debemoaber si tiene cabida en un lineal y qué ventaja

ofrece para el GC (Gran Consumo).

Por ejemplo, en una gran superficie

queremos poner nuestro producto, nopreguntarán:

• ¿Cuántos metros de lineal vas a ocupar?

Decimos que con un metro nos es suficientes mucho).

• ¿En qué altura del lineal? Depende de la



altura vale más o menos, la menos valorada esa del nivel inferior, luego la superior, la másara la de la altura de los ojos y la segunda máara la inferior a esta.

Contestamos que en la segunda altura poejemplo.

• Ok, vamos a ver, tenemos el metro del lineal 1.000€ en esa altura, tenemos 320upermercados (no son muchos si contamos

Mercadona, Carrefour...), sumamos y vemos

que cuesta 320.000 € estar en nuestrasestanterías, ¿está de acuerdo?

Te quedas temblando y no sabes qué hacer

no sabes de antemano esto.

• Además, para entrar debe salir otro, peroenemos acuerdo con todos y si quieres entrar

debes pagar la penalización para que se vaya



uera, tenemos una dotación económica de80.000€ que reúne estas características.

Ya llevo en la cabeza 400.000€... creía quvenía a vender yo y lo que están haciendo e¡vendiéndome ellos!!

Si accedemos, estamos desembolsando unantidad muy elevada para estar ahí, lueg

vienen los productos y márgenes que aún nos hemos comentado.

Además, firmamos a un año, donde se suponque vamos a márgenes mínimos y debemo

ecuperar la cantidad inicial. ¿Es viable? uponiendo que a los seis meses no nos eche

por otro cliente y encima nos puedan devolvea mercancía si no se firma bien e

ondicionado.Vamos, que no es muy rentable si no eres u

producto relevante para la gran superficie.

Otra cosa es que tu producto se demande po

í solo, que aparezca en televisión o exista un



necesidad puntual de demanda de mercado no puedan tener suficiente mercancía con loactuales proveedores.

Si tu producto es novedoso o cumple con lopuntos anteriores la cosa cambia, ya que elloienen la necesidad o ven negocio en t

producto.

En ocasiones tenemos productos que y

ienen las grandes superficies pero si entramoes pagando, lo mejor, pensar un producto quepamos realizar, que no tengan y que pueder una ventaja para ellos. Ahí sí que podemo

negociar, una vez dentro, ampliamos abanicde posibilidades y productos que ellos yienen y nosotros podemos cotizar.

Cambia mucho este tipo de negociación si s

abe enfocar bien.Como cada producto y cada empresa tiene

unas negociaciones, hay que saber cómpiensan y actuar correctamente.

Saber de antemano que nos exigirán salir e



us revistas y promociones, que debemoasumir que las promociones las pagamonosotros y que tiene un coste salir en sevista, otro negocio paralelo de la empresa

donde nos cobran por espacio que nos ofrecey que nosotros no realizamos.

nternacional

Antes se negociaban contratos a niventernacional con compañías, pensaban que

negociaban toda su cartera conjuntamenteacarían mejor precio, pero al final se han daduenta de que no es así.

Lo explicaré con un ejemplo, si una cadenhotelera dispone de quince hoteles en Españay luego dos en Santo Domingo y uno en Méxicoantes pensaban que si negociaban los preciode los dieciocho hoteles sería mejor que si lhacían por zonas, pero al final están pagand

os quince hoteles los productos con los porte



de los hoteles internacionales; es decir, el porte asume para los de España y los de fuera

encareciendo los españoles por culpa de lonternacionales.

Esa práctica ha conducido que ahora snegocien en plaza, cada uno desde su paíAunque a lo mejor se negocia Santo Domingdesde España con una empresa local allí o co

una empresa nacional, pero por separado parque no se vean afectados los otros hoteles. Spueden aceptar todos los hoteles codiferentes contratos o solo una parte.

Para negociar algo de forma internacional haque tener muy clara la coyuntura de cada paíno se negocian por igual, ni la demanda dmercado es la misma, hay muchos aspectos

ener en cuenta.



Técnicas avanzadasde negociación

Habilidades



Hay que tener en cuenta tres factores:

• Centrarse en el cliente.• Ganarse el derecho a proseguir.• Persuadir involucrando al cliente.

Centrarse en el cliente

Los vendedores han de ver al cliente como eentro del proceso de compra. Esta actitu

mplica algo más que simplemente preocuparspor las necesidades del cliente.

Los vendedores más exitosos son conscientede cómo les agrada comprar, lo que les permit

enfocar el punto de vista del cliente. Estignifica que, como vendedor, debeoncentrarte en el ciclo de compra del client

antes que en su propio ciclo de venta o en s

agenda personal. Asegúrate de que todo lo qu



diga y haga sea vital para la interacción dventa y sobre todo valioso para el cliente. Ubuen vendedor siempre pregunta: ¿qubeneficio le trae esto a mi cliente? Y sabe cómdarle valor a cada minuto de la visita de venta.

Edificar la confianza del cliente es una partmportante del proceso de compra, y el client

no puede confiar en ti si no eres consciente d

u estado de ánimo, situación y necesidades.

Ganarse el derecho a proseguir

Los vendedores se ganan el derecho proseguir a cada paso del proceso de compraEntienden que un ligero interés en la soluciópor parte del cliente no es suficiente paranzar el producto o cerrar la venta.

El vendedor debe atender a lapreocupaciones del cliente a cada paso deproceso de venta antes de proseguir. Po

ejemplo, el vendedor no debe:



liente, no de realizar la presentación de ventmás asombrosa. Los que realizan las mejorepresentaciones no son necesariamente lomejores vendedores.

Las personas están más dispuestas a creer lque ellas mismas dicen que lo que dicen lodemás, y los vendedores que dan a los clientea oportunidad de involucrarse en el proceso d

ompra son más persuasivos que los que no lhacen.

Los vendedores también saben que obtenenformación del cliente y dar a este un

elección es al menos tan importante como danformación. Cuando el cliente compartnformación con el vendedor, se estnvolucrando en el proceso de compra. Par

que esto suceda, es esencial que el vendedoepa escuchar; el mejor vendedor es alguieque “habla mucho menos y escucha muchmás”.

La oposición es una señal de participación. E



en sociología se denomina la “jerarquía dprioridades”.

Fue Maslow en 1964 quien estableció l

erarquía de prioridades en su “Pirámide dMaslow”.

Maslow definió en su pirámide lanecesidades básicas del individuo de unmanera jerárquica, colocando las necesidade

más básicas o simples en la base de la pirámidy las más relevantes o fundamentales en lima de ella, a medida que las necesidades vaiendo satisfechas o logradas surgen otras d

un nivel superior o mejor. En la última fase sencuentra con la “autorrealización” que no emás que un nivel de plena felicidad o armonía.



Cubiertos los tres-cuatro niveles básico

esenciales, es en el último nivel el dautorrealización el que nos permitirá alentar l

posibilidad de un cambio en la situación actuahacia una posibilidad de mejora que comporteeconocimiento, necesidad de ser, motivació

de crecimiento, o simplement

autorrealización.¿Qué nos impulsa?

Una necesidad básica, profunda quundamenta nuestra personalidad.

Primero adivina la pasión dominante de un



persona y apela a ella con palabras. Descubre lnquietud de cada uno, debes saber cómo llega

a la gente.

Todos los hombres son idólatras, algunos da fama, otros del propio interés y la mayorídel placer. Tu habilidad consiste en conoceestos ídolos con el objetivo de ponerlos eacción. Si conoces el motivo principal de u

ndividuo, tendrás la llave de su voluntad.Todas las personas tenemos la necesidad d

evantar un trofeo, pertenecer a un equipoonseguir el trofeo y ganar.

Existen cuatro estilos sociales establecidoomo genéricos, aunque los científicos llegan

encontrar treinta y cuatro estilos socialeVamos a comentar los cuatro genérico

promotor, facilitador, controlador y analítico.



Tal como se muestra en el diagrama los estiloque se sitúan a la izquierda son más rápidos ea toma de decisiones, más intuitivos, meno

eflexivos. Los estilos sociales situados a lderecha del diagrama son más lentos y máeflexivos, con una necesidad mayor d

estudiar, analizar, comprobar y buscar laceptación.



personas interesantes.• Cómo hablar con un promotor: transmitirentusiasmo antes de entrar en materia, dar unvisión global sin muchos detalles, “pintarle eluadro”, hablar de innovación, tecnología,

enfocar hacia el futuro.

Controlador

• Frases que siempre dice: “el tiempo vuela”,“espero resultados ahora”, “el tiempo es oro”.

• Para conservar: toma decisiones de formaealista, dispuesto a asumir riesgos calculados,ndependiente, prefiere alternativas concretas.

• Para ganar: eficacia, mejores resultados,premio económico, alabar objetivos

onseguidos gracias a él.• Evitar: ahorro de tiempo, costes…• Cómo utiliza el tiempo: tiene tiempo, parecerío e inestable, de forma eficaz, dedica tiempo

para personas eficaces.



Las claves de la persuasión se identifican coun nombre: AIDA.

• Atención (escuchar, siempre el doble de loque hablamos).• Interés (preguntar sobre lo expuesto,nteresarnos por ello, aclarar dudas).

•

Deseo (manifestar involucración en elproceso, declaración de intenciones).• Acción (ser activo, definir pasos a seguir,ontando con el cliente).

¿Qué le interesa a un cliente de nuestrproducto o servicio?

El BENEFICIO, esto es lo que más les interesa

nuestros clientes, qué beneficio obtendrán coeste cambio.

Hay que tener tres principios en cuenta paraber llegar al punto en el que el cliente acept

nuestro producto o servicio.



ualquier etapa del proceso de venta, no solen el cierre. Cuando los clientes manifiestaobjeciones, estas deben resolverse o la posiblventa puede perderse. Sin embargo, muchovendedores se sienten incómodos al manejaas objeciones y las ven como una amenaza.

Las objeciones deben verse compotencialmente beneficiosas:

• Son una parte natural del proceso deventa/compra. Obtener respuestas a laspreguntas y resolver dudas es un patrón de

onducta normal en la compra.• Presentan una buena oportunidad paranstruir al cliente, así como para obtenernformación de él.

• Revelan las preocupaciones del cliente yproporcionan una buena oportunidad para queel vendedor aliente al cliente a involucrarse ena visita de venta. Si las objeciones son bien

manejadas pueden establecer una mayor



Los puntos clave para recordar en el paso dnterrogar son:

• No debes asumir de inmediato que entiendesa objeción. Muchos vendedores se crean

problemas debido a que piensan que entiendea verdadera objeción cuando, en realidad, no

es así. Solo después de asegurarte de haberescuchado la verdadera objeción, debesavanzar hacia el siguiente paso.• No elabores demasiado la etapa de interroga

ni sometas al cliente a un examen.• Continúa alentando al cliente a lo largo de laetapa de interrogar para mantenerlonvolucrado.

PASO 3

Confirmar: Una vez que el cliente hay

omenzado a hablar sobre la naturaleza de l



objeción y tú pienses que realmente lentiendes, verifica su comprensión deproblema antes de responder. Debes conocer lque el cliente piensa y demostrar que lentiendes antes de proseguir. La regla generaes simple: asegúrate de entender cuál es lobjeción antes de ofrecer una resolución.

Debes específicamente:

• Resumir lo que has escuchado.• Verificar tu comprensión con el cliente.

PASO 4

Proveer: Al descubrir la razón de la objeció

del cliente, estás ahora preparado pareaccionar. Debes responder a la objeción de l

manera más específica posible. Las objeciones as respuestas apropiadas a las mismas por l

general entran en una de las cuatro categoría



que se presentan a continuación. Si la objecióes:

• Un malentendido o equivocación, acláralo yexplícalo.• Una instancia de escepticismo, demuestra lavalidez de tu producto o servicio medianteejemplos, referencias, demostraciones y otras

evidencias sólidas.• Una real desventaja, muestra cómo lasventajas superan a las desventajas.• Una real queja, muestra tu sensibilidad con

un plan para atenderla.

PASO 5

Verificar: Comprueba que la objeción deliente ha sido resuelta. Puedes pregunta

directamente si tu respuesta ha sidatisfactoria. De no ser así, comienz

nuevamente el proceso alentando al cliente



ormulando preguntas para obtener la objecióeal.

Asegúrate de que la objeción haya sidompletamente resuelta:

• Pregunta al cliente directamente si está

atisfecho con la resolución.• De no ser así, repite los cinco pasos delproceso.



En esta sección expreso opiniones sobre:

“EL ARTE DE NEGOCIAR”



Conocer bien a tu cliente/proveedor, sultura organizacional te dará información paraber cómo tratarlo; se debe estar bie

preparado de antemano, necesitamos sabedónde está el límite hasta el que podemo

egar/aceptar y no dejar la negociaciópendiente a otro análisis por cualquiepregunta que nos realicen.

La falta de información puede frustrar unbuena negociación; no ir preparados al 90%upone un fracaso y tenemos que ser mu

hábiles: tras un negociador hay una person

que debe quedar satisfecha con su logro. Eanálisis, el objetivo y las alternativas debeestar claros antes de la negociación, despuéhay que saber improvisar, detectar lanecesidades y crear el deseo, establecer unelación entre seducir y negociar, y transmitonfianza.

La escucha activa, saber entender el lenguajno verbal, reaccionar e improvisar e

determinante, muy importante en todos lo



ámbitos; todos tendemos a imponer nuestradeas y no escuchamos y menos activamenteas palabras son el 7%, la voz el 38% y los gesto

el 55%. Es prácticamente imposible consegunuestros objetivos al 100%. No podemonegociar con aquellos que dicen “lo que es míoes mío y lo que es tuyo es negociable”. Lngenuidad aparente supone una gra

estrategia de posicionamiento si sabeutilizarla, aunque no debemos semanipuladores: ser inteligente es mejor que seagresivo o que ser complaciente; o bien ere

una persona estratega o bien eres una personngenua. Todo conflicto es gestionable, pero niempre es negociable.

Ten presente que el acuerdo, por interémutuo, es el fin u objetivo de toda negociacióy ha de ser justo y equitativo. El poder de lanegociaciones reside en las alternativaConocer las posibilidades de la otra parte, aomo nuestras limitaciones y la posibilidad d

que haya agendas ocultas. Si no se gana en un



orto plazo, y con el objetivo de maximizar ebeneficio individual” (Dabholkar y otros, 1994133). Ante esta situación, las empresas sentran exclusivamente en el intercambi

objeto de negociación, menospreciando lonsolidación de relaciones de largo plazo cous clientes. En este enfoque, cada agente trat

de obtener concesiones unilaterales de la part

ontraria, usando para ello amenazas argumentos persuasivos (Ganesan, 1993).

Resulta evidente que cuando las empresas ndividuos que negocian presentan diferente

enfoques de negociación, los resultados puedeer dispares. En este punto adquiere especiaelevancia que cada uno de los negociadoreea capaz de identificar el estilo de negociació

de la parte contraria para poder adaptar snteracción durante el proceso de negociación

Entre los trabajos que han analizado estnteracción podemos destacar el trabajo d

Dabholkar y otros (1994), quienes realizan u

estudio de la dinámica de la negociación



un fin meramente transaccional, se puedeonstruir los cimientos para una relación dargo plazo. Pero este tema es más donstrucción de relaciones que de negociación

y por lo tanto, lo dejamos para otra disertación

@PedroJ_Cuesta

Colaboración dos

Nombre: Gabriel Gómez GonzálezTwitter: @Gabriel3gg

Negociar utilizando la comunicación

En muchos casos a la hora de plantearse unnegociación, muchas personas realizan diversaestrategias, desde qué conseguir a cómonseguirlo. Nos planteamos la posibilidad d

ebajar nuestra solicitud y hasta dónde. A l

https://twitter.com/gabriel3gg



a la hora de afrontar las respuestas ante lo quel interlocutor nos pueda plantear. Conoce tudebilidades en el mensaje y cuanto mayor seel apoyo mediante información (informeextos o presentaciones), mayor será la solide

ante las preguntas que se nos planteen.

Noveno punto: No mientas

Nunca mientas, podemos verlo desde upunto de vista ético o moral y es censurablepero desde el punto de vista rentable es mu

arriesgada la mentira por las consecuencias questa puede acarrear. Una negociación sincera euna negociación sólida que permitirá generaonfianza a las partes implicadas.

Décimo punto: Improvisa

Deja un punto a la improvisación, sí, a lo larg

de todos estos puntos he estado indicando qu



Colaboración tres

Nombre: Antonio Aybar AriasProfesión: Jefe de Ventas en la Zona de

Levante, más de 20 años.Twitter: @aybar_arias

Blog: http://antonioaybararias.blogspot.com

Antes de empezar con mi pequeña aportacióa este libro, quisiera agradecer a su autor, Jos

Tortosa, la oportunidad que me brinda dpoder plasmar “negro sobre blanco” (me gusta expresión), mis experiencias en el mundo das ventas, viéndolo bajo dos prismas: el d

vendedor y, por qué no, también com

omprador.Te deseo el éxito que te mereces con esta t

egunda publicación y que tus sueños se veaealizados.

Adentrándome en el libro de Tortosa

http://antonioaybararias.blogspot.com/

https://twitter.com/aybar_arias



ompetidores. Quizás todos los días noevantemos con la necesidad de correr unarga maratón, por lo que no nos queda máemedio que ENTRENAR, ENTRENAR

ENTRENAR = FORMACIÓN CONTINUA.

Si eres un gran profesional, el mejor, segurque no basas la relación proveedor/clientúnicamente en el precio y de ser esa la únic

elación que te une con ellos, no tenganinguna duda de que algo estás haciendo mal.

Pensar a estas alturas que el cliente siempriene la razón, es otro error común en mucho

vendedores, quienes intentan justificarse antiertos problemas, con el “mal” funcionamient

de otros departamentos de sus empresaogístico, postventa… Nos tenemos que sent

parte de un equipo, hacer que el cliente llegua formar parte del mismo y también debemode ganarnos, los comerciales, la confianza dnuestros clientes y que nos vean como umiembro más de sus empresas.



Identificar al interlocutor válido y optimizanuestro tiempo son sinónimos de buscar lefectividad a través de la eficiencia. Conocer nuestros clientes, saber de sus necesidadeonocer nuestras oportunidades de negocio co

él, hacer un buen uso de nuestraherramientas, encontrar el momento apropiadpara establecer una comunicación, domina

enguajes verbales y no verbales…, y nuestreriedad, serán pasos definitivos para alcanzaos objetivos, donde todos, clientes

proveedores, ganemos: WIN-WIN.

El NO por nuestra parte, haciendo referencia o escrito en el libro, entiendo que es un

postura demasiado cerrada ante el potenciaomprador. Una buena argumentación, cargad

de empatía hacia nuestro interlocutor dejando clara la situación, encuentro que emucho más recomendable que dar un NO ecas. Sin embargo, la experiencia me dice, qu

un gran pedido casi siempre empieza con el N

de nuestro cliente, es el punto de partida par



el cierre de nuestra mejor operación, por lo quos invito a no tirar la toalla al primer NO aprovechar esa situación para sacar todanuestras habilidades como profesionales de lventa que somos o queremos ser.

Si no escuchamos, está claro que nnegociamos… simplemente hablamos posiblemente nunca sabremos por qué n

erramos aquella venta. Saber escuchar no eácil y menos saber escuchar “activamente”. ¿O

acordáis de los “parlanchines de feria”, de lo“vendedores de mercadillos”?, todo mi respet

hacia ellos pero este es solo un tipo de ventmuy concreta, es una forma de marketing datracción, pero no es el más aconsejable paros que estamos en la puerta de un cliente

¿Cuántas veces hemos salido de una visita y nohemos dado cuenta de que no solo no hemovendido lo que pretendíamos, sino de que nabemos el porqué? Resulta que en esa visit

no ha existido un diálogo, hemos soltad

nuestro rollo, posiblemente el cliente nos h



queda más remedio que ENAMORARLO… perojo, sin derecho a roce y teniendo en cuentque en lo profesional, el flechazo no existe. Estobjetivo estará dentro de nuestra carrera dondo, otro obstáculo más que superar. ¿ómo lo enamoro? Empezando por lo persona

escuchándolo, recordándole situacioneomentadas en anteriores visita

ransmitiendo confianza y, sobre todoponiendo pasión e ilusión en lo que hacemos.

Basemos nuestro trabajo en una organizacióprevia. Identifiquemos lo Importante y N

Urgente para que no se convierta en UrgenteMarquémonos objetivos, ya sabes: MARTEMedibles, Alcanzables, Retadores, Temporalefijados en el tiempo) y Específico

Madruguemos, pensemos, recuerda que el éxite basa en un 90% en su preparación, neamos kamikazes y aunque visitar emportante, más importante es visitar BIEN

Rectifiquemos si vemos que la cosecha es mala

eguro que algo no estamos haciend



orrectamente.

Hacer lo mismo que hacíamos antes ya nirve, los objetivos o mejor dicho la forma d

alcanzarlos ha cambiado y si nos damos cuentanos estaremos desgastando y lo que es peodesgastaremos a nuestros clientes.

Voy a ir acabando conforme empecé y tacilitaré una relación de algunas actitudes par

que bien las identifiques como tuyas o si veque careces de ellas, sepas que te equivocas dprofesión, no eres apto:

• Saber escuchar, comunicación fluida onjugar intereses.

• Aceptar y aprender de tus propios errores.

• Asumir responsabilidades y saber delegar.

• Empatía.• Rigurosidad.

• Interés por aprender.

• Práctico.



Colaboración cuatro

Nombre: Patricia BehisiaProfesión: Consultora, Conferencista, Blogger

Autora publicada por Grupo EditoralPanorama, México, Desarrollo y Estrategia en

Plataformas Digitales para Negocios en LíneaBranding, SEO y Marketing En Internet y En

Redes SocialesTwitter: @PatriciaBehisa

Blog: http://PatriciaBehisa.com

Sin duda la negociación es una combinacióde estrategia y relaciones humanas, es unactividad cotidiana, inherente al diario vivir d

os seres humanos, pero a veces no somoonscientes de cómo podemos trascender

obtener beneficio de las negociaciones quhacemos a cada momento.

Y es cuando involucran intereses mayores

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https://twitter.com/patriciabehisa



ambio: portarse bien, sacar buenas notas egresar a una hora oportuna y pactada a casa

Por ello, nos marcamos unos objetivos ququeremos alcanzar y establecemos unas reglabilaterales para que esto se cumpla.

De esta forma nos iniciamos en este arte y llevamos al ámbito de nuestras amistadeamilia, entorno educativo y laboral, aunque l

lexibilidad en el pacto no siempre es la mismpor ambas partes. Pero siempre, y en todaellas, hablamos de una estrategia paronseguir aquello que nos proponemo

eniendo en cuenta las reglas del juego, por lque previamente necesitamos conocerlas eprofundidad.

Lo más habitual es tratar de crear vínculo

donde ambas partes ganen algo, estableciendelaciones duraderas que pueden repetirse eel futuro. Sin embargo, existen otro tipo destrategias en las que ambas partes intentaacar el máximo provecho, sin importar e

esultado de la otra parte. Un ejemplo bastant



ventas la clave más importante está en el cómoporque ellos son los que van a estar cara a caron los clientes. La forma de llevar esto a cabo

dejando de lado otra serie de cuestiones quambién influyen en este aspecto, se basa eómo vamos a comunicarlo. Por ende

necesitamos saber comunicar de una formeficaz, empatizar con la otra persona, resulta

reíbles y ganarnos su confianza.A priori, parece una tarea fácil, aunque si a

o fuere no habría libros como este de JosTortosa que nos hablasen de la negociació

omo un arte.Por último, y no menos importante, el tiemp

es un factor que suele jugar en nuestra contrapor lo que es una variable implícita dentro de l

orma eficaz que hemos de tener cuandqueramos comunicar y negociar.

Pablo Morgade Fernánde



estamos negociando. Por lo tanto, si hay qunegociar constantemente, durante tantiempo y con tantas personas e institucione

¿por qué no mejorar la técnica de lnegociación?, ¿por qué no forma parte de lormación transversal del sistema educativo?...

Es evidente que la negociación cada vez se vomplicando más como consecuencia de qu

os elementos que intervienen en ella, creceen número y en complejidad, situación qupropicia que vayamos necesitando unormación especializada y diversa que potenci

as cualidades innatas que la favorezcan.El saber negociar es fundamental par

alcanzar el éxito profesional/personandependientemente de la disciplina en la qu

e aplique. Como he comentado antes, lnegociación debería incluirse como temransversal en el sistema educativo español, aomo en su día lo fue la informática, el medi

ambiente, la prevención de riesgos laborale

etc., porque tiene una repercusión direct



obre la productividad empresarial y la imageprofesional.

Al margen de lo que cada uno consideremo

obre qué es negociar, y con la finalidad devitar el “ruido” en el mensaje, particularmentme decanto por las dos definiciones siguiente“La negociación es un conjunto de causas ondiciones que repetidamente coinciden par

ransformar los intereses iniciales en términoinales con el objetivo de mejorar las posicione

en tiempo, costo y alcance de las partesChamoun-Nicolas, 2005). “Es el proces

mediante el cual varias partes intentan exponeus opiniones o intereses a fin de llegar a un

decisión conjunta lo más satisfactoria posiblpara todas ellas” (Fernández Martos, S., 2005).

Antes de analizar un poco más estadefiniciones, me gustaría comentar que en unnegociación no siempre ganan ambas partes, yque una cosa es que se incremente el grado datisfacción de ambas partes, y otra que se

entable/productiva. Reflexionando sobre est



uego de palabras (ganancia/satisfacción), mviene a la cabeza la conversación qumantenían dos hombres que tienen una solnaranja para compartir y que ambos queríanDespués de conversar durante un tiempoinalmente deciden que lo mejor es dividir l

naranja en dos partes iguales, o sea, que amboe quedarían con la mitad de ella. Para asegura

a imparcialidad acuerdan que uno corta y eotro elige. Mientras se desarrollan lopreparativos del corte comentan lanecesidades que cada uno tiene con relación

a naranja. Uno la quiere para zumo y al otro lnteresa la corteza para hacer una tarta.

Con lo cual y por casualidad, encuentran unolución en la que ambos ganan, pero tenemo

que tener presente que esto no es lo quocurre de forma significativa en el día a día, yque si te están comprando, querrán el precimás bajo y si te están vendiendo querrán eprecio más alto. En definitiva, la negociació

eficaz te enseñará cómo ganar, pero dejand



b. Rapidez para analizar la información queecibe y adaptarla a la que él dispone.. Dominar la técnica de la observación.

Hay situaciones cotidianas que nos puedeayudar a comprender la importancia de lnformación, como por ejemplo: ¿por qué lo

países envían espías a otros países? ¿Por qu

en el deporte (fútbol, tenis, baloncesto, etcgraban, ven y analizan el juego de sus rivalesLa respuesta es común a las preguntas de estipo, porque la información es poder, y cuant

más cantidad y de mejor calidad sea lnformación de que dispongas de la otra parte

más probabilidades de éxito tendrás en lnegociación.

Cuando a destacados políticos internacionalecaso Bill Richardson en un reportaje concedida la revista Fortune), se les pregunta qué es lmás importante para ser un buen negociadooinciden con que “debe saber qué es lo que l

mueve/motiva a su adversario a hacer lo qu



Francisco Hernández Góme

Colaboración siete

Nombre: Ana Hernández SerenaTwitter: @laquedijono

Experiencia: Socia fundadora de AV AsesoresMás de 20 años ayudando a las empresas a

encontrar su camino, definiendo estrategiasbuscando elementos diferenciales, diseñando

modelos de negocio, innovando y

aprendiendo a llegar al mercado de la formamás efectiva posible.

Blog: www.anahernandezserena.com

Negociar es cautivar

Negociar es cautivar y así lo hacemos desdque nacemos o, ¿no recordáis haber puestvuestra mejor sonrisa y toda la zalamerí

posible para pedir a vuestros padres que o

http://www.anahernandezserena.com/

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en la negociación, es el momento de cautivar ypuedes hacerlo.• Cerrar: es el punto más complicado en unanegociación y el arte de cerrar tiene que teneruna combinación de análisis (cómo ha ido),posibilidades (hasta dónde se puede llegar) entereses (qué quieren hacer). La mejor opciónería conseguir cerrar en el mismo acto de

negociación pero esto resulta complicado en lamayor parte de los casos, por lo que hay quedefinir los elementos del acuerdo y fijarlos porescrito.

•

Evitar que se enfríe: si no hemos conseguidoerrar la negociación, nuestro trabajo ahora esmantener caliente el asunto, pues cuanto másiempo pase, mayores dificultades habrá para

alcanzar el acuerdo o firmarlo en los términosde la reunión mantenida.• Estar ahí: las negociaciones ahora no seimitan al momento del acuerdo sino queuelen ser relaciones de colaboración o

ooperación, por lo que es importante



er más confiado o agresivo, lo que te permitlevar las riendas de la negociación o dejartevar. Este aspecto se tiene o no se tiene, no e

algo que se aprenda, es lo que diferencia a mparecer, a un buen negociador de un manegociador.

Tras mis años de experiencia en negociacionede muchos ámbitos, desde proveedores de 10

€ al mes hasta edificios para hoteles conversiones de 6-7 millones de euros, h

aprendido una máxima, WIN / WIN. Todnegociación ha de partir de la base que han d

ganar ambas partes, en caso contrario provocproblemas en el futuro. Cuando acabo unnegociación y tengo la sensación que una de lados partes pierde (o cree que pierde) JAMÁirmo ese acuerdo dado que estoy convencid

de que a la larga (o no tan larga) apareceráproblemas por el desequilibrio creadoProblemas que seguro recaen en mayor menor medida en mi empresa.

Por tanto, todas las negociaciones han de



ajena ha sido mejor negociante… Nada máejos de la realidad.

A mi entender el buen negociante es aque

que sabe conducir la negociación por parajeoherentes tratando de encontrar el mejoequilibrio entre sus intereses y los intereses da parte “contraria” sin crear sentimiento

negativos de pérdida. Y sí, un negociante ha d

er capaz de declinar la mejor oferta demercado si con ello cree que puede ocasionaproblemas a la otra parte, y tomar esta decisióÚNICA y EXCLUSIVAMENTE por su propio bien

decisión que no es sencilla de tomar pero ques beneficiosa en el futuro para sus intereses.

Pongamos un ejemplo, una gran superficiajusta los precios a una planta de generació

de zumo de naranja a tales puntos que lplanta de zumo tiene beneficios casi nuloonvirtiéndose la gran superficie en su únicliente. Obvio es que se podría pensar que l

gran superficie ha hecho un negocio redondo

vende el 100% de su producto a un client



menguando sus costes de comercialización asegurando las ventas.

Pero convendrá conmigo el lector que un

empresa sin beneficios tiene una vida limitadya que no puede hacer frente a muchanecesidades, por lo que empieza una cadennegativa difícil de parar dado que para obtene“ciertos” beneficios se comenzar

disminuyendo la calidad del producto, en lmano de obra, en no reparar la maquinaria, eno invertir en I+D+I y un largo etcétera, con lana intención de lograr ciertos beneficios qu

permitan avanzar.Esto a la planta de generación de zumo l

aca del mercado, le impide el crecimiento obre todo se “vende” a un solo cliente que e

el caso que le deje de comprar lo sumirá en lmayor miseria, por tanto hay un PERDEDOR eesa negociación que parecía un pelotazo.

Pero el llamado VENCEDOR no es tal, dadque lo más probable es que si la calidad de



automoción y empezamos a dudar sobre eacierto de la elección del jefe de ventas. Saspecto se salía del patrón de elegancia comúon el resto de vendedores de la empresa, loesultados tampoco hablaban a su favor, per

de repente, una primera venta y desdentonces todo cambió.

Sus ventas empezaron a crecer y él a destaca

obre el resto. Mes tras mes alcanzaba suobjetivos de una forma holgada situándosomo el mejor vendedor de la empresa y nolo en unidades vendidas, también en e

anking de calidad que elaborabmensualmente una empresa externa.

Desde el principio yo empecé a interesarmpor su forma de trabajar, analizar su métod

para intentar descubrir su “secreto”. Ese interémío propiciaría una gran amistad durante louatro años que estuvimos trabajando juntouego nuestros caminos laborales se separaron

pero si tengo que hablar de ventas, del arte d

negociar, no puedo olvidar al que para mí h



ido el mejor vendedor que he conocido.

Teniendo en cuenta que el precioprácticamente no era un factor diferenciador e

el sector de la automoción, pasaré a resumiroas claves de su éxito como vendedor.

El conocimiento del sector y la competenciaPara mejorar tu posición en la negociación coel cliente debes conocer el sector. Precio

modelos, novedades, competencia. Viniendo dun sector completamente distinto, en pociempo se convirtió en un experto de l

automoción.

La confianza es fundamental en un vendedoy mi compañero creía en sí mismo, como pocapersonas he conocido.

En pocos trabajos el estado de ánimo influy

anto como en las ventas. Él se comparaba coun delantero en busca del pichichi, lompetición le gustaba, y las ventas l

generaban la confianza y la motivacióuficiente para mantenerse en la primer



posición.

La cercanía con el cliente. El aprendizaje y lexperiencia le habían llevado a saber tratar co

odos los tipos de clientes. Se adaptabperfectamente a sus circunstancias, con el fide lograr una relación donde siempre sintieran cómodos, predisponiéndolos a cerra

el proceso de negociación de venta en u

porcentaje mayor que el alcanzado por el restde sus compañeros.

La amistad con el cliente. En unos años dondel marketing relacional todavía no se conocía

donde los CRM tampoco estaban implantadoél anotaba en su agenda el teléfono y la fechde nacimiento de sus clientes, para felicitarleel día de su cumpleaños. Su filosofía era, un

vez finalizada la venta, lograr una sinceramistad con cada uno de ellos. No era uvendedor, era un comercial con una cartera dlientes que los transformaba en amigo

preocupándose por ellos y manteniendo s

amistad.



Y finalmente el trabajo. Sin trabajo y esfuerzes imposible lograr el éxito. Siempre estabrabajando, para él no existían los tiempo

muertos ni los horarios. Día a día, venta venta, siempre estaba trabajando para ser emejor.

Esta es mi modesta contribución a la amablnvitación de José Tortosa en este libro. Yo n

oy vendedor aunque querámoslo o no, todoos días negociamos. Debemos aprender sécnica y su arte, hoy más que nunca. Segur

que con los interesantes y útiles consejo

ecogidos en este libro todos mejoramonuestra técnica.

Luis González Álvare

Colaboración diez

Nombre: Daniel Robles

Profesión: Director de AMYCA (Escuela de



Negocios)

Desde muy pequeños estamos negociando a vida depende de ello, vivimos mejor

negociamos mejor. Al principio, con nuestropadres, nuestra debilidad juega a nuestro favoolo teníamos que llorar para que aparecier

un poco de comida, pero poco a poco las cosa

e fueron complicando aunque el principio sumplía, si sabes negociar bien, vives mejor.

Incluso quien sabía negociar mejoencontraba mejor pareja.

Y a nivel profesional las cosas no cambian, loque saben negociar suelen avanzar mejor eus carreras, obtienen mejores resultados y poupuesto este hecho se refleja en sus puesto

de trabajo.

Este principio lo he podido observar a lo largde los años siendo testigo de múltiplenegociaciones, unas donde el protagonista eryo y otras como simple espectador, unas las h

vivido en situación de desventaja incluso



veces se han resuelto favorablemente y otradonde lo tenía todo para ganar y por un simpldescuido he perdido el trato. Quizás estaúltimas sean las más enriquecedoras, siemprganas algo si eres capaz de reflexionar apuntar todo lo ocurrido. Por eso es tamportante aprender a negociar bien.

Aprender a negociar es aprender a escuchar,

estar atento a todos los detalles que te rodeana intentar conocer los deseos de quien tienes aotro lado, lo que te está ocultando y nuncolvides controlar los tiempos, estos en l

negociación son vitales para que todo salgbien.

Un simple gesto de la persona que tienedelante puede darte la pista que ser

determinante para que la negociación terminbien y es que un buen negociador debdominar la interpretación del lenguaje nverbal.

Poco a poco la práctica y el estudio d



écnicas adecuadas hacen que vayaevolucionando en tus negociaciones: aprincipio me arrebataba, quería vender a todosta, hablaba más que escuchaba y queríiempre tener razón. En la actualidad intent

que sea la otra parte la que me pida que luente más detalles y cuando esto ocurre s

que casi seguro cerraré el trato en ese mism

encuentro. Para llegar a este punto donde yhay deseo por la otra parte siempre tengo queguir las mismas pautas, escuchar y esta

atento al detalle para poder, cuando tenga l

nformación necesaria, captar el interés y latención de la otra parte.

Conocer la personalidad de los actores ayudmucho ya que puedo buscar pequeñaestrategias que ataquen a su punto débil aprovechar una cualidad de esta personalidapara poder mandar pequeños mensajes queguro tienen eco en su subconsciente; po

ejemplo, si detecto que mi contrario es mu

orgulloso solo tengo que hablarle de los precio



“Gracias a todos loscolaboradores una vez

más”

Espero que te haya servido de autoayuda estibro y puedas recomendarlo a gente que t

mporta realmente.Puedes seguirme en las redes sociales.

Durante la edición de este libro fugalardonado con la Medalla de Oro a lrayectoria empresarial, tanto por DISARP

empresa fabricante de productos químicoundada por mi padre y liderada entre m

hermano y un servidor, como por la agencia dmarketing que tengo para asesoramiento 360

a cual ha ayudado a emprendedores



empresarios a prosperar con un buen enfoque

Gracias a “Foro Europa 2001” por dichgalardón, el cual han conseguid

personalidades de gran reconocimiento social.

Toda mi información en

http://josetortosa.e

http://josetortosa.es/

el arte de negociar (spanish ed - jose tortosa

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