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El arte de dirigiruna empresa
FranciscoMochn
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EL ARTE DE DIRIGIR UNA EMPRESA
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EL ARTE DE DIRIGIR UNA EMPRESA
Francisco MOCHN MORCILLO
Catedrtico de Anlisis Econmico (UNED)
Ex CFO del Grupo Telefnica
MADRID BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA MXICONUEVA YORK PANAM SAN JUAN SANTIAGO SO PAULO
AUCKLAND HAMBURGO LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHI PARSSAN FRANCISCO SIDNEY SINGAPUR ST. LOUIS TOKIO TORONTO
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EL ARTE DE DIRIGIR UNA EMPRESA
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DERECHOS RESERVADOS 2006, respecto a la primera edicin en espaol, por McGRAW-HILL/INTERAMERICANA DE ESPAA, S. A. U.Edificio Valrealty, 1.a plantaBasauri, 1728023 Aravaca (Madrid)
ISBN: 84-481-5616-1Depsito Legal: M-
Editor: Pedro del OlmoDiseo de cubierta: CD Form, S. L.Compuesto en: CD Form, S. L.Impreso por:
IMPRESO EN ESPAA - PRINTED IN SPAIN
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A mi querida hija Roco, la lectora ms alegre e interesada de mis escritos.
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Contenido Resumido
INTRODUCCIN
1. Introduccin: empresas y directivos ................................................ 1
2. Qu es una empresa: la empresa y su entorno ................................ 21
3. Evolucin de las Teoras de Direccin ............................................. 43
ESTRATEGIA
4. La planificacin de estrategias ......................................................... 61
5. La ejecucin de estrategias ............................................................... 85
ORGANIZACIN
6. La gestin de la estructura organizativa ......................................... 113
DIRECCIN Y RECURSOS HUMANOS
7. Toma de decisiones en la empresa .................................................... 139
8. Direccin de Recursos Humanos ...................................................... 159
9. Liderazgo empresarial ....................................................................... 189
CONTROL
10. Control de gestin .............................................................................. 207
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Contenido
PRLOGO .................................................................................................. XV
INTRODUCCIN
1 EMPRESAS Y DIRECTIVOS .................................................................. 1
Introduccin .......................................................................................... 1
La direccin, el directivo y sus funciones ............................................ 2
El directivo ...................................................................................... 2
Las funciones del directivo ............................................................. 2
Niveles de direccin ............................................................................. 5
Los cometidos de la direccin .............................................................. 7
El directivo y los resultados ............................................................ 9
Las capacidades del directivo ............................................................... 9
Managers o lderes ............................................................................... 11
El manager ...................................................................................... 11
El lder ............................................................................................. 12
Las fases de la empresa, el cambio y el tipo de direccin ................... 13
Managers en fases de mantenimiento y lderes en las fasesde cambio ........................................................................................ 15
La conveniencia de contar con managers y con lderes .................. 16
Los comienzos de las empresas, el espritu emprendedor y el entorno familiar ............................................................................. 16
La familia como foco de emprendedores ........................................ 17
Los retos para la direccin en un entorno global ................................. 18
El entorno global y los servicios integrados ................................... 19
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2 LA EMPRESA Y SU ENTORNO ............................................................ 21
Introduccin .......................................................................................... 21
El entorno de la empresa en el modelo mecanicista ............................ 22
Los elementos bsicos del modelo mecanicista .............................. 22
La interaccin entre organizacin y entorno: los beneficios ......... 23
El modelo antropolgico y el entorno de la empresa ......................... 23
El enfoque sociolgico y el entorno empresarial ................................. 24
La organizacin y el entorno: una perspectiva sociolgica ............ 25
El entorno de la empresa: el enfoque de la moderna teora de la empresa .............................................................................. 26
El entorno competitivo o micro entorno ......................................... 26
El macroentorno o entorno externo ................................................ 28
La empresa en un entorno de cambio .................................................. 37
El cambio y la supervivencia de la empresa ................................... 38
3 EVOLUCIN DE LAS TEORAS DE DIRECCIN ................................. 43
Introduccin .......................................................................................... 43
Evolucin de las teoras sobre la direccin de empresas ..................... 44
La teora cientfica de la direccin de empresas ............................. 44
La teora de la gestin administrativa de la empresa(Administrative management) ......................................................... 45
La teora del control de la conducta(Behavioral management) ............................................................... 45
La teora de la ciencia de la gestin
(Management Sciencie theory) ....................................................... 46
La teora del entorno organizativo
(Organizational enviroment theory) ................................................ 46
Los objetivos de la empresa ................................................................. 47
La diversidad de tcnicas de gestin .................................................... 50
La actitud a tomar ante las diversas tcnicas de gestin ................. 52
La viabilidad a largo plazo de la empresa: el rediseo del negocio y la gestin basada en el valor .......................................... 53
La gestin basada en el valor: requisitos ........................................ 55
EL ARTE DE DIRIGIR UNA EMPRESAX
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Las nuevas tecnologas y la gestin del conocimiento: las empresas de servicios personales ................................................... 56
Las empresas de servicios personales (ESP): implicaciones .......... 57
La gestin del conocimiento ........................................................... 58
ESTRATEGIA
4 LA PLANIFICACIN DE ESTRATEGIAS .............................................. 61
Introduccin .......................................................................................... 61
La naturaleza del proceso de planificacin: etapas y niveles de planificacin .................................................................................... 62
Las etapas del proceso de planificacin ......................................... 62
Los niveles o tipos de planificacin ................................................ 63
Los responsables de la planificacin .............................................. 63
La importancia de la planificacin ...................................................... 64
El plan y los escenarios ................................................................... 65
El anlisis del sector y la planificacin estratgica ........................ 66
La determinacin de la misin y los objetivos de la organizacin ...... 67
Definir la naturaleza del negocio .................................................... 68
Establecer los grandes objetivos y la misin .................................. 68
La formulacin de la estrategia: un marco de referencia ............... 69
El proceso de formulacin de la estrategia ..................................... 69
La formulacin de la estrategia: principales tcnicas ..................... 70
La formulacin de estrategias a nivel corporativo ............................... 72
Centrarse en un nico negocio ........................................................ 73
Diversificacin ................................................................................ 73
Expansin internacional .................................................................. 74
Integracin vertical .......................................................................... 77
La formulacin de la estrategia a nivel de lnea de negocio ................ 77
La formulacin de la estrategia a nivel funcional o de departamento ................................................................................ 81
Pasar de la teora a la prctica ......................................................... 82
La innovacin como estrategia: algunos modelos a seguir .................. 83
CONTENIDO XI
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5 LA EJECUCIN DE ESTRATEGIAS ..................................................... 85
Introduccin .......................................................................................... 85
El proceso de ejecucin de la estrategia .............................................. 86
La implantacin de la estrategia ..................................................... 88
El conocimiento de la estrategia ..................................................... 88
El arte de convertir la estrategia en accin ..................................... 89
La ejecucin de las estrategias funcionales .......................................... 90
La atencin al cliente ........................................................................... 94
La atencin al cliente y el diseo del sistema operativo ................. 95
La proximidad al cliente ................................................................. 95
La importancia de la marca ............................................................. 97
La calidad ............................................................................................. 98
La gestin de la calidad total .......................................................... 99
Eficiencia y flexibilidad ....................................................................... 103
La eficiencia y la flexibilidad en la produccin ............................. 104
Los inventarios just in time y la eficiencia ................................. 105
El empleo de quipos autogestionados y la eficiencia ..................... 106
La reigeniera de procesos y la eficiencia econmica .................... 107
Las tecnologas de la informacin y la eficiencia econmica ........ 108
La gestin del cambio y la ejecucin de la estrategia .......................... 108
Los condicionantes del cambio ....................................................... 109
El xito en el cambio ...................................................................... 110
ORGANIZACIN
6 LA GESTIN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ......................... 113
Introduccin .......................................................................................... 113
La importancia de la organizacin: funciones de la estructura ........... 114
La estructura y sus funciones .......................................................... 114
Los factores condicionantes del diseo de la estructuraorganizativa ........................................................................................... 115
El entorno ........................................................................................ 115
La estrategia .................................................................................... 116
EL ARTE DE DIRIGIR UNA EMPRESAXII
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La tecnologa ................................................................................... 117
Los recursos humanos ..................................................................... 118
Los condicionantes de la estructura ptima .................................... 119
La organizacin: problemas de fucionamieno y objetivos ................... 120
Los objetivos a alcanzar .................................................................. 120
Algunas cuestiones bsicas ............................................................. 121
La estructura organizativa y el tamao de la empresa pequea y mediana ............................................................................................. 122
Empresa mediana ............................................................................ 122
La estructura organizativa en las empresas grandes ............................ 123
La estructura por divisiones ............................................................ 124
La organizacin matricial ................................................................ 127
Organizacin matricial permanente ................................................ 128
Organizacin matricial por proyectos ............................................. 128
La coordinacin como objetivo de la organizacin ............................. 130
Divisin del trabajo e interdependencia .......................................... 130
La coordinacin ............................................................................... 132
Las tecnologas de la informacin, las alianzas estratgicas
y las estructuras de redes ................................................................ 135
Coordinacin mediante reuniones y comits .................................. 135
La estructura organizativa en un entorno innovador y de cambio: estructuras planas y simples ................................................................. 136
DIRECCIN Y RECURSOS HUMANOS
7 TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA .......................................... 139
Introduccin .......................................................................................... 139
La toma de las decisiones empresariales ............................................. 140
Decisiones programadas y no programadas .................................... 140
El exceso de confianza como fuente de decisiones errneas ......... 144
Los modelos de toma de decisiones: el modelo clsico y el modelo administrativo ................................................................... 144
El modelo clsico ............................................................................ 144
El modelo administrativo ................................................................ 145
CONTENIDO XIII
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Las fases del proceso de toma de decisiones ....................................... 147
Errores ms frecuentes en la toma de decisiones y algunas estrategias para combatirlos ................................................................. 148
Errores en la toma de decisiones individuales ................................ 148
La toma de decisiones en grupo ..................................................... 149
Algunas tcnicas para mejorar la caliad de las decisiones en grupo ........................................................................................... 151
Aprendiendo de los errores ............................................................. 151
La creatividad como forma de tomar decisiones apropiadas ............... 153
La creatividad de los grupos ........................................................... 154
La toma de decisiones y la creacin de valor ...................................... 155
Algunos obstculos a superar .......................................................... 155
La creacin de valor: una exigencia creciente por parte
de los mercados ............................................................................... 156
La creacin de valor en un contexto innovador y creativo ............. 157
8 DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS .............................................. 159
Introduccin .......................................................................................... 159
La direccin de recursos humanos ....................................................... 160
La eficacia de una organizacin en materiade recursos humanos ....................................................................... 161
Algunos casos a tomar como referencia ......................................... 162
El papel tradicional del departamento de personal ......................... 163
Reclutamiento y seleccin .................................................................... 165
La planificacin del proceso de seleccin ...................................... 166
Las polticas como gua para la toma de decisiones ....................... 166
El reclutamiento .............................................................................. 169
La seleccin ..................................................................................... 170
Las herramientas para la seleccin ................................................. 171
Entrenamiento y desarrollo .................................................................. 173
El entrenamiento ............................................................................. 174
El desarrollo .................................................................................... 175
Evaluacin del personal y motivacin .................................................. 176
Mtodos de evaluacin .................................................................... 178
EL ARTE DE DIRIGIR UNA EMPRESAXIV
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Remuneracin y beneficios .................................................................. 181
Los componentes de la remuneracin ............................................. 181
Las relaciones laborales ....................................................................... 183
La negociacin colectiva ...................................................................... 184
La gestin del talento ........................................................................... 185
9 EL LIDERAZGO EMPRESARIAL ........................................................... 189
Introduccin .......................................................................................... 189
Las funciones directivas y el liderazgo ................................................ 190
El directivo como estratega ............................................................. 190
El directivo como ejecutivo ............................................................. 191
El directivo como lder .................................................................... 192
La naturaleza del liderazgo .................................................................. 193
El estilo personal del liderazgo y las tareas directivas ................... 193
El poder: como factor clave del liderazgo ...................................... 194
El apoderamiento y el liderazgo ..................................................... 195
Liderazgo, autoridad y poder ............................................................... 196
Distintos modelos de liderazgo ............................................................ 197
El modelo de liderazgo basado en los rasgos (Trait model of leaders-hip) .................................................................................................. 198
El modelo de liderazgo basado en la conducta
(Behavior model of leadership) ....................................................... 198
Modelos de contingencia ................................................................ 199
El liderazgo transformador (Transformational leadership) ............. 199
El liderazgo y la motivacin ................................................................. 201
La motivacin trascendente ............................................................. 203
El lder y el cambio .............................................................................. 204
CONTROL
10 CONTROL DE GESTIN ...................................................................... 207
Introduccin .......................................................................................... 207
El control de gestin: conceptos bsicos ............................................. 208
Algunos ejemplos como referencia ................................................. 210
CONTENIDO XV
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Los sistemas de control de gestin ....................................................... 210
Los sistemas de control de gestin: el entorno y la estrategia ....... 211
Distintos tipos de control de la gestin ........................................... 213
Contingencia en el control de la gestin ......................................... 214
El control de gestin y los centros de responsabilidad ........................ 214
Los centros de responsabilidad: los costes y la eficiencia ............. 215
Los centros de gastos, centros de ingresos y centros de beneficios ................................................................................... 218
El diseo de un sistema de control de gestin ..................................... 219
La motivacin en el control de la gestin ....................................... 220
El proceso de control de gestin y sus fases ........................................ 221
Actuaciones para corregir las deficiencias y las desviaciones presupuestarias ..................................................................................... 224
El control de gestin y el control interno ............................................ 227
El control de gestin y el cliente .......................................................... 230
BIBLIOGRAFA .......................................................................................... 233
EL ARTE DE DIRIGIR UNA EMPRESAXVI
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Prlogo
GERMN ANCOCHEA
Cuando el autor me hizo el honor de pedirme un prlogo para este libro meencontr ante un fuerte dilema: por una parte, el deseo de corresponder al afec-to de una persona con la que he compartido ms de una aventura empresarialy a la que, adems, me unen lazos de amistad y agradecimiento y, por otra, unaresistencia, casi dira atvica, a leer libros sobre management. Cuando loshe necesitado nunca he encontrado ninguno que me sirviese y cuando he cre-do encontrar alguno adecuado descubra a las pocas pginas lo fcil que resul-ta hablar a toro pasado y teorizar lo que otros han hecho cuando ya se sabeel resultado de su actuacin.
As que ms por amistad que por inters me sumerg en la lectura del libro,descubriendo que, siendo fruto de la experiencia (lo cual no es mrito pequeo),no se limita a teorizar sobre lo que otros han hecho sino que puede constituirtanto una eficaz introduccin al tema como un buen material de reflexin paraaquellos que se hallen sumergidos en el da a da de la gestin empresarial.
Una segunda dificultad se me present tras la de leer el libro: la materiali-dad de escribir un prlogo. Tarea compleja donde las haya si uno no quierecaer ni en la tentacin de escribir su propio libro, ni en el fcil recurso lauda-torio, ni convertir el prlogo en una copia del ndice.
As pues me limitar a trasmitir la impresin que la lectura ha dejado en m.No s por qu extraos circuitos del subconsciente mientras lea el libro venaa mi mente una y otra vez una frase del Tao Te King: El hombre noble sin hacernada puede gobernar un imperio. El desafo consiste ahora en saber por quun libro sobre el actuar me sugera constantemente una frase sobre el no-hacer.
Tal vez ese sea el complemento necesario del libro: el directivo es unhombre cuya funcin fundamental es manejar recursos y, de entre ellos, los msdelicados, sea su estilo de manager o de lider, son los recursos humanos,es decir, otros hombres. La calidad humana de todos los que intervienen no espues un factor irrelevante.
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EL ARTE DE DIRIGIR UNA EMPRESAXVIII
Quizs sta sea la mayor limitacin de nuestra sociedad y de nuestrosprocesos formativos, poseemos cada vez ms y mejores instrumentos degestin, poseemos el personal cada vez mejor formado tcnicamente (sin olvi-darnos de que esto es verdad slo para el 15% de la humanidad), peroposeemos tambin los mejores hombres? Valoramos los curricula y losmasters pero valoramos tambin la calidad humana de nuestros recursoshumanos y de nuestros managers?
Este es el reto que, a modo de amigable venganza, quiero dejar aqu para elautor: reflexionar, en una prxima obra, precisamente sobre la humanidad de loshombres de empresa y sobre el valor social de una humanidad ms humana.
Permtaseme acabar con otra frase del Tao, que hace referencia al directi-vo que necesitamos:
Cuando se gobierna a los hombres y se sirve al cielo, nada hay comola moderacin.
Slo con la moderacin se puede estar preparado para afrontar losacontecimientos.
Estar preparado para afrontar los acontecimientos es poseer unaacrecentada virtud.
Tao Te King XXII
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Presentacin
Este libro recoge, en buena medida, las enseanzas del autor en la prcticaempresarial adquirida en el Grupo Telefnica, del que fue CFO durante doceaos, y en diversos consejos de administracin y comits asesores de diversasempresas y fondos de inversin.
El contenido del libro incluye los bloques bsicos de un manual deDireccin de empresa: La Empresa y su Entorno, Estrategia, Organizacin,Direccin y RRHH y Control. Sin embargo, la forma en que se abordan losconceptos evidencia que el objetivo a alcanzar no es tanto revisar las teorassino utilizarlas como marco de referencia para explicitar la forma de actuar delas empresas consideradas como excelentes. Para ello, se recurre a presentaruna gran cantidad de ejemplos de empresas espaolas e internacionales, con elobjeto de ilustrar los conceptos y acercar al lector a la toma de decisiones.
Dado que el entorno actual de la empresa se caracteriza por la incertidum-bre y la necesidad de innovar, incorporando el cambio a la gestin normal de laempresa, en todos los captulos se dedica como mnimo un epgrafe a presentarcasos de empresas innovadoras o que han destacado en la gestin del talento ydel conocimiento.
EMPRESAS Y DIRECTIVOS XIX
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11Empresas y directivosC A P T U L O
En el mundo de los negocios normalmente llegas, sipersistes. Es la vieja fbula de la tortuga y la liebre
Noel ListerCofundador y ex director de MFI Furniture Group
El secreto de un buen negocio estriba en saber algoque nadie ms conoce
Aristteles OnassisMagnate naviero
INTRODUCCIN
Las capacidades que debe poseer un buen directivo para gestionar deforma apropiada una empresa son muy variadas. En cualquier caso, apartir de los cometidos bsicos de la direccin; toma de decisiones, rela-cin entre personas y transmisin de informacin, puede esbozarse unmodelo que ofrezca la imagen del directivo ideal, siempre en funcin delas necesidades de la empresa y los requerimientos del entorno.
Tradicionalmente, las teoras sobre el directivo ideal han osciladoentre dos polos. Por un lado, estn los defensores de los mtodos cien-tficos y bsicamente cuantitativos, que vendran encarnados por la figu-ra del manager. Por otro lado, se encuentran las teoras que propugnanun estilo ms dinmico y creativo, basado en la personalidad del directi-vo ms que en los clculos y las estadsticas, defendiendo, por tanto lafigura del lder. En la actualidad, se reconoce que cada estilo de direccintiene sus ventajas y a cada fase en el desarrollo de la empresa corres-ponde una forma ideal de gestin.
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LA DIRECCIN. EL DIRECTIVO Y SUS FUNCIONESUn directivo es la persona responsable de supervisar el uso que una organizacinrealiza de sus recursos, en orden a alcanzar unos objetivos determinados. Cuandose habla de organizacin, nos referimos a un grupo de personas que trabajan juntasy que coordinan sus acciones para alcanzar una amplia variedad de objetivos. Ladireccin de empresas (management) es el proceso que consiste en utilizar losrecursos de la organizacin para conseguir efectiva y eficientemente los objetivosde la misma mediante la planificacin, el liderazgo y el control. Una organizacines eficiente cuando utiliza de la forma ms productiva posible sus recursos. Unaorganizacin es efectiva, cuando persigue objetivos apropiados y es capaz dealcanzar dichos objetivos utilizando sus recursos para crear bienes y servicios quelos clientes desean.
EL DIRECTIVO
En toda empresa se hace algo concreto, bien sea un producto o un servicio. Paraello se utiliza un saber hacer especfico o una tecnologa y se lleva a cabo un amplioconjunto de actividades tales como llevar la contabilidad, gestionar la tesorera,reclutar personal entrenarlo y motivarlo, vender el producto y muchas cosas ms.Aunque todo se hiciera correctamente nada se producira en el momento oportunoni en la medida adecuada si no se realizara tambin la funcin de direccin. Porello, toda empresa requiere, para llevar a buen trmino su actividad que se realiceuna funcin esencial: dirigir.
Un smil para ilustrar la importante tarea de la direccin puede establecerseapelando a una orquesta. En una orquesta cada uno de los msicos toca un instru-mento, en unos momentos precisos y siguiendo unas pautas determinadas para lapieza que se interpreta, pero el orden y el concierto dependen de la batuta del direc-tor. De ste depende la armona del conjunto y es, en ltima instancia, el responsa-ble del xito o del fracaso de la funcin y en definitiva de la orquesta.
LAS FUNCIONES DEL DIRECTIVO
Las funciones bsicas que todo directivo debe llevar a cabo son: planificar,organizar,liderar y controlar.
>> PlanificarPlanificar consiste en especificar los objetivos que deben alcanzarse y decidiranticipadamente las acciones que deben tomarse para lograr tales objetivos. Laplanificacin incluye analizar situaciones actuales, anticipar el futuro, deter-minar los objetivos, decidir los tipos de actividades en los que la compaadebe implicarse, elegir las estrategias y determinar los recursos que se necesi-tan para alcanzar los objetivos de la organizacin.
EL ARTE DE DIRIGIR UNA EMPRESA2
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Cuando, por ejemplo, el Grupo Telefnica establece una planificacinestratgica a largo plazo para llegar a ser el primer operador integrado detelefona, establece una serie de objetivos que marcan la pauta de compor-tamiento de todas las unidades de la organizacin y lgicamente ello requie-re contar con un amplio conjunto de recursos.
Como veremos en el captulo 4 los planes se desarrollan para toda laorganizacin, para las unidades especficas y para los individuos. Losplanes pueden cubrir amplios perodos de tiempo o limitarse a unas sema-nas. Pueden establecer objetivos generales, como por ejemplo alcanzar uncrecimiento sostenido de las ventas del 30 por ciento o muy especficos,como reducir el nmero de productos defectuosos en un 10 por cientodurante los prximos tres meses.
>> OrganizarOrganizar consiste en ordenar y coordinar los recursos humanos, financie-ros, fsicos y otros que son necesarios para alcanzar los objetivos de la corpo-racin. Las actividades son muy variadas e incluyen desde atraer a buenosprofesionales, hasta especificar responsabilidades, agrupar empleos en unida-des de trabajo, asignar los recursos eficientemente y crear las condiciones paraque las personas y las cosas trabajen de forma armoniosa y orientada a alcan-zar los mejores resultados posibles.
Como veremos en el captulo 6 la gestin eficiente de la estructura orga-nizativa es una pieza clave para lograr que toda empresa alcance sus objeti-vos y mantenga una posicin competitiva en el mercado. En este sentido lamultinacional norteamericana GE es considerada como un modelo a seguirpues ha sabido disear de forma dinmica su estructura organizativa y hacerde ello una ventaja competitiva, evitando que los problemas de coordina-cin, que frecuentemente aparecen en las grandes corporaciones, obstaculi-cen el logro de la excelencia.
>> LiderarLiderar es estimular a los miembros de la organizacin para que desempeensu actividad con altos niveles de rendimiento. Liderar conlleva saber dirigir,motivar y comunicarse con los empleados de forma individual y en grupo.Liderar supone un contacto cercano con los colaboradores y subordinados,ayudndoles en el logro de los objetivos de los equipos y de la organizacin.La tarea de liderazgo tiene lugar en los equipos de trabajo, en los departa-mentos, en las divisiones y en la alta direccin de las organizaciones
Como veremos en el captulo 9, son diversos los factores que explican laaparicin de un lder carismtico y no hay un nico camino para llegar a ser unbuen lder, pero la realidad es que aquellas empresas que tienen la suerte decontar con uno excelente, es algo que condiciona muy favorablemente su
EMPRESAS Y DIRECTIVOS 3
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evolucin. As por ejemplo, el papel de Emilio Botn como lder indiscutibledel Banco Santander (SCH) es algo que no slo contribuye a explicar la buenamarcha de esta institucin, sino que sus iniciativas innovadoras, y en muchasocasiones rompedoras, han condicionado las estrategias seguidas por todo elsector bancario espaol.
>> ControlarContar con planes excelentes, con una organizacin slida y con lderes deprimera fila no es una garanta de xito. Toda organizacin necesita de unmecanismo de control que supervise el progreso y la implementacin de loscambios que toda empresa debe estar continuamente llevando a cabo.Cuando los directivos ejecutan sus planes, en muchas ocasiones encuentrancosas que no funcionan como estaba planificado. La funcin de controlpermite que la organizacin sepa, en todo momento, si se estn cumpliendolos planes o no, de forma que puedan ponerse en marcha los mecanismoscorrectores oportunos y de esta forma alcanzar los objetivos deseados.
Como veremos en el captulo 8 los sistemas de control de direccin sonfundamentales para que una organizacin pueda sentirse relativamente confia-da del logro de sus objetivos y para que, en su caso, pueda llevar a cabo lasactuaciones correctoras pertinentes. Un ejemplo de sistema de control disea-do para revertir una situacin que no se consideraba adecuada, es el imple-mentado por Home Depot en 2004.
Las cuatro facetas de la funcin directiva, planificar, organizar, liderar ycontrolar, estn siempre presentes en la actividad desarrollada por el directivo. Dehecho, estas funciones las desempean directivos de todos los niveles y en todoslos departamentos. Los directivos podrn calificarse como efectivos cuandollevan a cabo estas cuatro funciones de forma exitosa.
Asimismo, es importante destacar que la direccin es una funcinuniversal, porque ha de ejercerse en todas las empresas y en todas las orga-nizaciones del mundo. No cabe duda que en cada organizacin concreta ladireccin estar impregnada de unas caractersticas especficas, pues resul-ta lgico pensar que es muy distinto dirigir una empresa como la Ford o laGeneral Motors, que un pequeo taller de reparacin de motocicletas. Encualquier caso, los elementos propios del trabajo directivo estarn presentesen ambos casos. Las diferencias se deben a cuestiones de dimensin, detecnologa, de entorno y algunas pocas cosas ms, pero estas diferencias noson de una naturaleza que alteren la esencia del trabajo directivo.
Aunque todo directivo realiza como tal las mismas actividades, no hay unmodelo nico en la manera de hacerlo. Cada directivo desempear las acti-vidades sealadas segn su modo de ser y condicionado por las circunstan-cias del entorno, tal como se recoge en el captulo 2.
EL ARTE DE DIRIGIR UNA EMPRESA4
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NIVELES DE DIRECCINPara desarrollar de forma efectiva y eficiente su actividad, las organizacionestpicamente cuentan con tres niveles de directivos:
directivos de primera lnea,
los directivos de nivel medio y
la alta direccin.
>> Directivos de primera lneaLos directivos de la primera lnea son responsables de supervisar las acti-vidades diarias de los empleados que no son directivos. Estos empleadosrealizan muchas actividades que son necesarias para producir bienes yservicios. Los directivos de primera lnea trabajan en todos los departamen-tos o funciones de una organizacin. Ejemplos de directivos de primeralnea, pueden ser el supervisor de un grupo de telefonistas en un centro deatencin al cliente o el mecnico jefe de una cadena de montaje en unaempresa fabricante de automviles.
>> Directivos de nivel medioLos directivos de nivel medio son los responsables de desarrollar y utilizarefectiva y eficientemente los recursos de la organizacin, esto es, el traba-jo y los dems recursos, de forma que se alcancen los objetivos de la orga-nizacin. Para aumentar la eficiencia, los directivos de nivel medio debenbuscar la forma de ayudar a los directivos de base o de primera lnea y alos empleados no directivos, para que utilicen mejor los recursos y asreducir los costes o mejorar el servicio al cliente. Para mejorar la efectivi-dad evalan si los objetivos que la organizacin est persiguiendo sonapropiados y sugieren a la alta direccin formas en que estos objetivospueden cambiarse, con lo que en muchas ocasiones se consiguen mejorasen los resultados muy significativas. Buena parte del trabajo de los direc-tivos de nivel medio consiste en desarrollar y refinar habilidades y conoci-mientos, como por ejemplo tcnicas de produccin, de logstica yalmacenamiento, de marketing o de atencin al cliente, que permiten quela organizacin sea eficiente y efectiva. En este sentido, toman miles dedecisiones especficas sobre produccin de bienes y servicios tales como:identificar los posibles cuellos de botella que limitan la produccin, deci-dir qu supervisores de primera lnea deben elegirse para un proyecto enparticular, encontrar los recursos de mejor calidad, o decidir cmo debenorganizase los empleados para lograr que alcancen el mejor uso posible delos recursos. Detrs de una fuerza de ventas excelente siempre est un
EMPRESAS Y DIRECTIVOS 5
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grupo de directivos de nivel medio que los selecciona, los forma, los moti-va y los recompensa y lo mismo ocurre con el equipo de trabajo que gestio-na eficientemente un almacn o una lnea de montaje.
>> Directivos de alta direccinLos directivos que integran la alta direccin son responsables del rendimientode todos los departamentos y divisiones. Tienen responsabilidades interdepar-tamentales y establecen los objetivos de la organizacin, tales como los bien-es y servicios que se deben producir. La alta direccin decide cmo deben deinterrelacionarse los distintos departamentos y supervisan cmo los directivosde nivel medio utilizan los recursos en cada departamento para alcanzar losobjetivos deseados. En ltima instancia la alta direccin es la responsable delxito o del fracaso de la organizacin.
El directivo mximo generalmente es el consejero delegado (ChiefExecutive Officer, CEO) o el presidente ejecutivo y a l le informan todoslos dems directivos. Es el encargado de establecer unos objetivos apropia-dos para toda la organizacin y de verificar que los directivos departamen-tales estn utilizando racionalmente los recursos para alcanzar talesobjetivos. El consejero delegado es el responsable de crear unas buenasrelaciones de trabajo entre los directivos de los distintos departamentos yespecialmente entre los miembros de la alta direccin. El consejero delega-do cuida especialmente de que la comisin directiva, formada generalmen-te por el presidente, el consejero delegado y los directivos responsables delas principales reas (divisiones o departamentos, segn el tamao de laempresa) funcione armnicamente y centrada en el logro de los objetivos dela organizacin.
La importancia relativa que las cuatro funciones directivas antes presen-tadas: planificar, organizar, liderar y controlar, tienen para un directivoconcreto depende de su posicin en la jerarqua de organizativa. La alta direc-cin dedica la mayor parte de su tiempo a planificar y organizar, que son lasfunciones cruciales para determinar el funcionamiento a largo plazo de la orga-nizacin. Cuanto ms baja es la posicin de los directivos en la jerarqua orga-nizativa, mayor es el tiempo que deben dedicarle a liderar y a controlar a losdirectivos de primera lnea y a los empleados no directivos.
Para incrementar la eficiencia y la efectividad, algunas organizacionesrecurren a alterar sus jerarquas organizativas mediante reestructuraciones.En general, durante los ltimos aos el sentido de estas reestructuracionesse ha orientado a reducir el nivel jerrquico de la organizacin eliminandolos puestos de trabajo de muchos directivos y creando unas estructuras msplanas. Paralelamente muchas organizaciones han optado por potenciar asus empleados, aumentando sus conocimientos, tareas y responsabilidades
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mientras que otras han optado por utilizar a equipos autogestionados. Eneste proceso de aligerar estructuras, eliminar barreras y acercar la alta direc-cin a los empleados de a pie, el uso intensivo de las tecnologas de la infor-macin ha constituido una herramienta ideal.
Por otro lado, y para alcanzar el mismo objetivo de aligerar estructurasy simplificar las tareas de direccin, algunas empresas han recurrido aexternalizar (outsourcing) algunas actividades que no forman parte delncleo central de su actividad encargndoselas a empresas fuera de la orga-nizacin. As, por ejemplo, muchas empresas han externalizado, esto es,han dejado de gestionar directamente, sus centros de atencin al clientecontratndolos con empresas especializadas.
LOS COMETIDOS DE LA DIRECCINLos cometidos del directivo pueden agruparse en tres grandes grupos:
Relacin entre personas
Transmisor de informacin
Toma de decisiones
>> Relacin entre personasEl directivo, como cabeza visible de la empresa, es la persona responsablede representar y de liderar la organizacin que dirige. Esto supone, por unlado, que debe ser el enlace con lo que est fuera de la organizacin y, porotro, que debe liderar y motivar a las personas que componen su organiza-cin. En cualquier caso, al desempear su cometido de propiciar la relacincon las personas el directivo se coloca en una posicin ideal para ser untransmisor de informacin.
>> Transmisor de informacin Los contactos externos del directivo como cabeza visible de la organizacino de alguna de sus reas le permiten captar informacin relevante del entor-no. De hecho una de las funciones esenciales del directivo es la de ser un canalde comunicacin constante con el exterior. Por otro lado, su papel de lder leconvierte en foco de informacin para sus colaboradores y subordinados.
El fcil acceso a la informacin hace que el directivo acte como moni-tor, ya que es el responsable de recibir informacin, seleccionarla y dirigir-la adecuadamente hacia dentro y hacia fuera. Es especialmente relevante lalabor que el directivo realiza como transmisor de la informacin dentro dela organizacin y a la vez como portavoz cuando la informacin se dirigefuera de la organizacin.
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En cualquier caso el directivo no es un mero transmisor de la informa-cin, al manejar y al trabajar sobre la informacin disponible, pues el flujode informacin que entra no es el mismo que sale, de hecho empieza lalabor de toma de decisiones.
>> Toma de decisionesComo veremos en el captulo 4 la toma de decisiones es la misin esencialde los directivos. Al tomar decisiones y al tener iniciativas, el directivo poneen marcha acciones que tienen consecuencias para s mismo y para la orga-nizacin. En esta labor de toma de decisiones desempea, como mnimo,cuatro categoras de comportamiento. En primer lugar, la de emprendedor,en el sentido de iniciar y proponer cambios para mejorar la situacin. Comotal el directivo debe buscar y descubrir oportunidades que puede aprovecharpara la organizacin y que le llevarn a poner en marcha acciones.
El desempeo de la accin no se realiza sin que surjan problemas que eldirectivo es el que deber afrontar y resolver. Por ello, el comportamiento deldirectivo tambin se caracteriza por ser un gestor de retos y oportunidades.El buen directivo deber superar las dificultades y retos que continuamenteplantea el entorno y convertirlas en oportunidades, al diferenciarse de lacompetencia en la forma en que las aborda y las supera. El mundo de la empre-sa es como una carrera de obstculos en la que las amenazas y dificultades nose conocen de antemano.
Para convertir los retos en oportunidades el directivo deber movilizarrecursos y colocarlos en el lugar adecuado y bajo la responsabilidad de suscolaboradores. Al actuar de esta forma est desempeando una labor deasignacin de recursos, y ello deber realizarlo procurando alcanzar laeficiencia.
Otro comportamiento propio del directivo es el de negociador. Ensus relaciones con el entorno exterior y tambin con el interior (vasecaptulo 2) habr de negociar las influencias, los cambios y los impactosque producen sus acciones dentro de la organizacin y fuera de ella. Eneste sentido el anlisis de los efectos medioambientales no es ms que unejemplo.
En cualquier situacin en que se encuentre un directivo estar desempe-ando alguno de estos cometidos ya que toda organizacin requiere que sehagan estas funciones. Dado que no todas las organizaciones necesitan elmismo nivel de capacidad para los distintos cometidos ni en el mismo momen-to, el tema de la seleccin y evaluacin de capacidades para encajarlas con lasnecesidades es un tema importante. El secreto del buen funcionamiento de unaorganizacin radica en tener en cada momento y en cada puesto el directivo conel nivel y capacidad que requiere.
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Resulta por lo tanto que el buen directivo ha de ser capaz de desempearcon flexibilidad los distintos cometidos de la misin directiva, si bien estostendrn una mayor o menor importancia segn el puesto de directivo que ocupey la situacin en que se encuentre la empresa.
EL DIRECTIVO Y LOS RESULTADOS
Cuando el directivo desempea los cometidos que le son propios de forma apro-piada lo normal es que esto se plasme en los resultados alcanzados por la empre-sa. Precisamente para algunos autores el factor clave en el trabajo del directivoconsiste en conseguir resultados. En esto se diferencia la direccin de la simpleadministracin, que se limita a una labor parcial de orden, en la cual los resultadosson, en buena medida, la consecuencia casi natural de la actividad. El administra-dor se limita a hacer lo que le mandan, aplicando unas tcnicas y unos conoci-mientos. El directivo, sin embargo, no se limita a hacer lo que le mandan sino queaporta sus ideas sobre lo que ha de conseguirse y cmo debe hacerse, contribu-yendo a la creacin de los resultados. Por ello, cabe afirmar que el buen directivono se limita a conseguir resultados sino que, en cierto modo, se involucra en conce-bir los resultados que deben alcanzarse. Cuanto ms alto sea el puesto directivo enla estructura de la organizacin, mayor ser el protagonismo en la concepcin delos objetivos, sin dejar de tener la responsabilidad en el hecho de conseguirlos.
Desde una perspectiva a ms largo plazo puede afirmarse que la misinfundamental de un directivo, consiste en asegurar la supervivencia de su orga-nizacin y para ello debe utilizar los recursos limitados de que dispone.
LAS CAPACIDADES DEL DIRECTIVOLas capacidades que debe reunir un buen directivo son muchas si bien puedenagruparse en cuatro categoras: intelectual y tcnica,liderazgo y de relacio-nes,fortaleza emocional y estratega,
>> Capacidad intelectual y tcnica o de conocimientosEstas capacidades se relacionan con la inteligencia tanto terica comoprctica. Son necesarias para poder razonar correctamente acerca deconocimientos especficos y generales, tericos y prcticos. Cuando setiene la capacidad para pensar de forma racional, siguiendo un esquemalgico, se estar en condiciones de poder construir alternativas estratgi-cas, incluyendo lo que debe hacer la organizacin para pasar de una situa-cin determinada a otra futura deseada, de la forma ms eficiente posible.La inteligencia prctica est ms relacionada con la memoria y permiteacumular informacin y conocimientos relacionados con las tecnologas ylas formas de hacer y organizar las cosas.
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>> Capacidad de liderazgo, de crear equipo y de relacionesEl directivo debe tener capacidad interpersonal que le permita tanto dirigir,crear equipos, ganarse la confianza de sus colaboradores y motivarloscomo relacionarse con sus superiores y en general con el entorno. Estoconlleva saber muy bien qu es un equipo y cmo funciona. Un equipo nofunciona como tal cuando cada uno de sus miembros tiene sus propiosobjetivos. La creacin de un equipo supone tener un conocimiento perfec-to de las caractersticas de cada uno de sus miembros, de forma que eldirectivo coloque a cada uno a desempear la tarea que mejor se ajusta asus capacidades y a las necesidades del equipo.
>> Fortaleza emocional y la voluntad para superar las adversidadesEl directivo necesita una fuerte capacidad emocional para hacer frente a lassituaciones difciles con firmeza y decisin. Este grupo de capacidades estarelacionado con la voluntad, los valores y las actitudes y disposiciones haciael trabajo. En este sentido, la principal capacidad que necesita un directivorelacionada con la voluntad es la fortaleza. Esto supone a la vez agresividademprendedora y de iniciativa y capacidad para sostenerse con paciencia yperseverancia en las lneas marcadas para alcanzar los objetivos. Dentro deeste grupo de capacidades habra que incluir la confianza en s mismo y lacapacidad para asumir riesgos y de trabajar con sosiego en medio de las incer-tidumbres del entorno y los cambios del mercado. La confianza en s mismo,en sus esquemas e ideas supone que sea capaz de defenderlas siempre y dedar argumentos a su favor cuando se ponen en entredicho.
>> Capacidad para disear y ejecutar estrategias Para disear estrategias, hay que tener una capacidad para enfocar losproblemas y los asuntos con una visin original que convierte en una nove-dad lo que se hace. Hay que tener capacidad para emprender y mantenersiempre la delantera en abordar las iniciativas. Cuando un directivo seenfrenta a situaciones complejas no cabe la improvisacin sino que hay queactuar con prudencia, analizando todos los considerandos y slo entoncesdisear la estrategia apropiada y tomar sin dilacin las decisiones pertinen-tes. Una vez diseada la estrategia el directivo deber crear las condicionesapropiadas para que favorezcan su realizacin.
Aunque la formacin suele ser un buen crisol para que surjan buenosdirectivos cabe sealar que las capacidades del directivo es probable que sedesarrollen mas como resultado de la experiencia y de la accin empresarialque con la formacin universitaria Es frecuente que buenos directivos y empre-sarios no hayan sido capaces de superar una formacin de tipo universitario oque si lo han logrado no haya sido con las mejores calificaciones.
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Antes de finalizar el estudio de las capacidades que debe reunir unbuen directivo cabe comentar el impacto de las tecnologas de la informa-cin (TI). En los ltimos aos y debido al desarrollo de las nuevas tecno-logas y ms concretamente a las tecnologas de la informacin (TI) estcambiando, tanto la forma en que los directivos desempean sus roles,como las habilidades y capacidades que necesitan para llevarlos a cabo.Las nuevas tecnologas ponen a disposicin de los directivos ms infor-macin y de mejor calidad y en tiempo real, lo que les permite desempe-ar su labor directiva con un conocimiento de la realidad mucho msexacto. Las medidas correctoras pueden tomarse prcticamente sobre lamarcha, lo que exige una mayor dosis de agilidad por parte de la direc-cin. De hecho, cabe hablar de un riesgo real derivado de la necesidad degestionar el exceso de informacin. El empresario debe discriminar entrela informacin relevante y la que no lo es, siendo un ejemplo de ello lalabor que diariamente debe realizarse ante el correo electrnico.
MANAGERS O LDERESDespus de hablar de las funciones del directivo, de sus cometidos y de sushabilidades podemos presentar las dos concepciones arquetpicas de lo que seentiende que debe ser un directivo.
EL MANAGER
Para algunos las tareas de direccin consisten en analizar racionalmente unasituacin y seleccionar los objetivos a alcanzar; disear y desarrollar sistemti-camente las estrategias para conseguir los objetivos corporativos y funcionales;asignar y coordinar eficientemente los recursos disponibles; disear cuidadosa-mente la estructura organizativa y los sistemas de control; y motivar y recom-pensar a las personas que llevan cabo los procesos.
Desde esta perspectiva la direccin, o ms concretamente el management esun proceso esencialmente racional o tcnico, una ciencia que se aprendemediante una formacin adecuada y que se va perfeccionando con el paso delos aos, con el entrenamiento y la prctica. Segn este enfoque el prototipo delbuen directivo es el manager o ejecutivo que conoce las tcnicas modernas degestin de empresas y las pone en prctica siguiendo unos procedimientos enbuena medida aprendidos. Las empresas modernas, complejas, de grandesdimensiones y que se desarrollan en mercados globales y cambiantes, requierendirectivos capaces de coordinar a muchas personas y grupos, de analizar lastendencias del mercado y de aplicar las ltimas tcnicas de direccin. El direc-tivo debe dominar la estrategia para adaptar regularmente la empresa a su entor-
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no y debe ser un buen coordinador de esfuerzos, para lograr que el engranajeinterno funcione armnicamente.
EL LDER
Para otros, la direccin de empresas consiste en tener la capacidad de arrastrara otros hacia un proyecto y ello implica que quien dirige tenga la habilidad decomprender las necesidades, inquietudes y deseos de los dems y de compartircon ellos una visin que consideran como algo propio.
Bajo esta concepcin, dirigir tiene mucho ms de arte que de tcnica y poreso los buenos directivos, en buena medida, nacen y no se hacen. El buen direc-tivo es un lder, caracterizado por una serie de capacidades innatas, que a travsde su intuicin y su talento natural, y a partir de una idea, es capaz de crear ydesarrollar empresas que pueden alcanzar un importante desarrollo futuro.Dadas sus caractersticas, el lder es especialmente adecuado para los primerosaos de la vida de las organizaciones. Sus virtudes son idneas para una prime-ra fase de desarrollo de los proyectos empresariales.
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LECTURA
La formacin de lderes
El lder lleva algo dentro que resulta muy difcil de ensear, pues es inna-to; su inspiracin. Aunque esto es cierto, no quiere decir que un buen lderno comporte una elevada dosis de trabajo duro y de tcnica aprendida conla experiencia y el estudio. Quizs no sea fcil ensear a alguien a llegara ser un buen lder, pero lo que s es seguro es que la materia prima dellder puede cultivarse y desarrollarse.
Un primer elemento para propiciar la aparicin de lderes consiste encrear un clima de respeto hacia las personas y hacia sus ideas. Estosuele ser un caldo de cultivo propicio para el desarrollo de la innova-cin y la creatividad. Confiar en la iniciativa individual y de gruposuele ser una estrategia apropiada para conseguir energa creadora ylograr poner en marcha proyectos novedosos que motiven al personal.
Un segundo tema a destacar en el proceso de formacin de lderes es elimportante papel que desempea la figura del maestro o mentor. En estesentido, muchas empresas, ms que centrar su formacin en el aprendi-zaje a travs de la competencia con colegas, inculcan la idea de que los
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LAS FASES DE LA EMPRESA, EL CAMBIOY EL TIPO DE DIRECCIN
Muchas empresas nacen a partir de una idea pensada y desarrollada por unapersona que tiene, por una parte, visin de futuro y, por otra, capacidad y volun-tad para arrastrar a un grupo de colaboradores. En las etapas iniciales el riesgosuele ser grande, pero la capacidad de asumir riesgos es precisamente uno delos rasgos diferenciadores del empresario fundador. El comportamiento de ste
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jvenes con potencial directivo trabajen durante algn tiempo junto auna persona con experiencia. sta les orientar respecto a su manera deactuar en distintos puestos y funciones. Una variante de esta idea vienesiendo puesta en prctica desde hace unos aos en el seno del GrupoTelefnica. Se selecciona un grupo de jvenes recin incorporados y quesegn su perfil se cree que en unos aos ocuparn puestos de altaresponsabilidad en la organizacin. A cada uno se le asigna comomentor un alto directivo, que desempea su responsabilidad muy proba-blemente en un rea diferente, con el que deben reunirse de forma peri-dica y que deber introducirlos en la cultura de la empresa y orientarlosen los primeros pasos de su carrera profesional
Un tercer tipo de iniciativas pueden ser programas tales como buzonesde sugerencias, crculos de calidad, anlisis de valor, etc. De estaforma se lograr que todos los miembros de la organizacin jueguen unpapel en el logro de los objetivos de la organizacin.
Una ltima iniciativa encaminada a desarrollar futuros lderes consiste enhacer que los directivos pasen por diversos puestos y funciones a lo largode su carrera. As algunas grandes empresas hacen que sus directivos seinicien como vendedores, para inculcarles desde el principio la importan-cia de la visin del cliente. Despus pasarn a conocer otros puestos muydiferentes, pero siempre con un grado creciente de responsabilidad. Deesta forma se pretende hacerle comprender al directivo cul es la misinde la organizacin, sus puntos fuertes y dbiles, su relacin con clientes yla posicin de la empresa frente a los competidores. Al seguir esta formade actuar se desarrolla en los directivos un sentido prctico que suele sercomn en los lderes y que se mantiene cuando stos alcanzan posicionesms elevadas dentro de la estructura de la organizacin.
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se caracteriza por la creatividad, el amor al riesgo, una personalidad emprende-dora, carisma y la virtud de despertar confianza y tener autoridad sobre losdems. Estos son algunos de los atributos de un lder.
A la etapa fundacional suele suceder otra donde el nfasis debe ponerse en laestructuracin y en la organizacin. El equipo de direccin se suele ampliar y otrosdirectivos, algunos con las caractersticas propias de los managers, complementano incluso sustituyen al lder fundador y el resultado suele ser una primera consoli-dacin de la empresa y se empieza a perfilar una filosofa peculiar, una forma dever las cosas que se denomina cultura organizativa. La cultura organizativa es unconjunto de principios, creencias bsicas e incluso normas no escritas que compar-ten los miembros de una organizacin y que la diferencian de otras. En algunasgrandes empresas, que se caracterizan por culturas fuertes (desarrolladas a lo largode los aos y que han experimentado muy pocos cambios) la cultura puede llegara condicionar los dems elementos de la organizacin, incluida la estrategia, lascaractersticas y comportamientos de los directivos.
El moderno entorno empresarial se caracteriza por el cambio continuo yuna fuerte competencia que exigen permanentes modificaciones en la estrate-gia de las organizaciones. Si la organizacin no permite, por su cultura, quedentro de ella surjan elementos con visin y poder suficiente para posibilitarel cambio o que se busquen elementos externos que la hagan cambiar laempresa, por potente que sea y por brillante que haya sido su historia, corre elpeligro de ver deteriorada su posicin competitiva en el mercado.
La historia empresarial es rica en ejemplos de empresas con bastantes aos deexperiencia que se ven expulsadas del mercado y otras de nueva creacin que enun plazo muy breve de tiempo se posicionan en los primeros puestos del rankingpor capitalizacin burstil. El caso de Google es un ejemplo paradigmtico de estasltimas. La experiencia tambin nos dice que en la vida de las empresas conbastantes aos de existencia suelen sucederse y repetirse fases distintas: unas quepodramos llamarlas de mantenimiento en las que resulta necesario racionalizar,ordenar y organizar a partir de una determinada estrategia que experimenta pocoscambios. A estas fases suceden otras en las que resulta preciso innovar, cambiar,readaptarse; en cierto modo repetir comportamientos propios de los inicios de laempresa. En estos momentos se requiere fundamentalmente creatividad, acepta-cin del riesgo, visin y carisma.
Una empresa que ha sabido adaptar su estrategia a las condicionescambiantes del mercado ha sido la Agencia de Publicidad de servicios plenos,TAPSA. Fundada en 1981 por Fernando Ocaa, durante una primera fase seposicion como lder del sector y para consolidar su crecimiento cre unaagencia de medios, CICM y una agencia de marketing directo, FCBi, amplian-do sus servicios de comunicacin integral en el mbito publicitario. En 1993
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inicia su internacionalizacin fundando Wilkens Europa, una red de agenciascon presencia en 19 pases europeos. En 1997 Wilkens Europa se incorpora aFoot, Cone & Belding Worldwide, la agencia lder en EEUU. A partir de 2000la globalizacin del mercado de publicitario y el trabajo en las redes interna-cionales otorga una importancia creciente a los Centros de ExcelenciaCreativa y a una atencin personalizada en sus productos. En este contexto, elequipo directivo recupera el pleno control de TAPSA, CICM y FCBi y pasaconvertirse en el primer grupo nacional de comunicacin publicitario con uncapital 100% espaol.
MANAGERS EN FASES DE MANTENIMIENTO Y LDERESEN LAS FASES DE CAMBIO
La vida de las organizaciones explicita una relacin secuencial y lgica entre losconceptos de manager y lder y las fases de mantenimiento y cambio.
Un manager es especialmente adecuado para dirigir fases de mantenimien-to, en las que la misin fundamental es la administracin de lo conseguido enfases anteriores, la implantacin de sistemas y procedimientos, la coordinaciny el orden. En estas fases tambin es muy relevante adecuar tcticamente lalnea seguida a la situacin actual de la empresa.
Un lder es especialmente adecuado en las situaciones que requieren cambiosimportantes en las estrategias seguidas por la empresa. En estas circunstancias esvital encontrar nuevos caminos, nuevas ideas y motivar a la gente para que lasacepte ante lo que era tradicional y abandone la rutina. Cuando una empresa deberealizar cambios drsticos y nicamente cuenta con managers difcilmente logra-r romper el crculo vicioso en el que est inmersa. La forma tpica de procederde los managers conduce a cambios muy pequeos o muy lentos, lo que puederesultar letal para una empresa que necesita darle la vuelta a su situacin y evitarque su posicin relativa en el sector se deteriore, especialmente cuando hay otrasorganizaciones que s han sabido readaptarse. Los lderes, sin embargo, difcil-mente logran adaptarse a desempear un papel distinto al suyo y en fases demantenimiento sienten que caen en un trabajo rutinario.
Resulta por lo tanto que la direccin de empresas no es una actividadexclusiva de los tcnicos o managers ni de los lderes o artistas. Ni las virtu-des de uno o las del otro son las idneas en todo momento, pero lo relevantees que cada uno tiene su momento. En realidad no existe un dilema managerso lderes: ambos son indispensables para la empresa moderna. La direccin esarte y ciencia a la vez, pues tiene un poco de ambas. La direccin ideal es laque acta en equilibrio, con prioridad para una u otra, segn lo requiera laempresa.
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LA CONVENIENCIA DE CONTAR CON MANAGERS Y CON LDERES
La experiencia nos dice que las empresas con mejor historial son las que hansido capaces de compaginar la existencia de managers y el desarrollo de lde-res que emergen en momentos y circunstancias concretas. Las empresas quealcanzan la excelencia mantienen en su cultura buena parte del espritu inno-vador y creativo de quienes las fundaron y lo hacen de forma que resultacompatible con procedimientos, sistemas y normas que mantienen un climade orden y control dentro de la organizacin. Managers y lderes son necesa-rios en cualquier organizacin si quiere ser eficiente y competitiva y a la veztener un futuro asegurado.
En un planteamiento dinmico, cabe sealar que el desarrollo y formacinde los managers es algo que esta bien resuelto a travs de programas, cursos yla misma mecnica del funcionamiento organizativo. La propia experienciaempresarial y la sabia que proporcionan las escuelas de negocios aseguran unflujo de managers con la cualificacin y capacitacin requerida. En el caso delos lderes el tema es ms difcil y de hecho pocas empresas se lo han plante-ado con la seriedad requerida. De hecho en opinin de algunos es una cuestinque, por definicin, no debera plantearse pues el lder no se hace sino quenace (Vase captulo 9).
LOS COMIENZOS DE LAS EMPRESAS, EL ESPRITUEMPRENDEDOR Y EL ENTORNO FAMILIAR
Aunque los estudios minuciosos de mercado y las estrategias juegan un papelimportante en el desempeo de las organizaciones, en muchas ocasiones laexperiencia ms cercana es la que da pie a las mejores ideas. As, el comienzode una empresa puede deberse a una idea revolucionaria, a una innovacintecnolgica, a una firme voluntad de unos promotores, a una simple casualidado a un fracaso. Para analizar la plausibilidad de estas diversas alternativas caberecurrir a la evidencia.
Hewlett y Packard eran dos ingenieros que recin terminados sus estu-dios, en 1939, decidieron montar su propio negocio y crearon una organiza-cin y un entorno propicio. Luego surgieron las ideas y las iniciativas. Uncaso bien distinto fue el de Walt Disney, que ante la dureza del negocio en elque pretenda integrarse, decidi que lo mejor era crear su propia empresa yautoemplearse.
El comienzo de Chupa Chups est unido a Enric Bernat. Este cre unacompaa a partir de una idea muy simple y a la vez revolucionaria e innova-dora: un caramelo pegado a un palo. Un caso parecido es el de Gallina Blanca.
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Lluis Carulla, en la Espaa de la posguerra logr sentar las bases de un impe-rio agroalimentario a partir de unos cubitos de caldo concentrado.
La importancia del azar resulta evidente en el caso de Johnson&Johnson,que lanz al mercado algunos de sus productos ms conocidos y rentables,como los polvos de talco para los nios o las tiritas, gracias a accidentes o aimprevistos.
Stelios Aj-Ioannou ha desarrollado una serie de negocios a partir de unaidea: Servicio bsico sin ornamentacin al precio ms bajo posible. Con estaidea cre la aerolnea EasyJet, a partir de la cual han surgido numerosos nego-cios bajo la misma marca, Easy, e idntica filosofa.
El caso de Walter Chrysler es el ejemplo de un hombre con una idea quelogra implantarla en una organizacin y hacer de ella una compaa automovi-lstica de bandera.
LA FAMILIA COMO FOCO DE EMPRENDEDORES
En ocasiones el carcter emprendedor se mantiene durante generaciones en elseno de determinadas familias en torno a un determinado negocio. Una de lasms antiguas es la familia japonesa Kongo Gumi. Esta familia, desde la edadmedia ha orientado su actividad a la construccin de templos. En los ltimosaos ha extendido su actividad al negocio de la construccin en general.
Un ejemplo ms cercano es el de la familia italiana Barilla, que de genera-cin en generacin mantiene y lidera un negocio de fabricacin de pasta.
La familia estadounidense Walton tambin es un ejemplo de grupo familiaremprendedor. A principios de los sesenta cre un modelo comercial, que hoy esla mayor empresa del mundo, Wal-Mart.
La familia britnica Grant, desde finales del siglo XIX inici la fabricacindel whisky de malta Glenfiddich y en la actualidad se mantiene en uno de losprimeros puestos del ranking mundial
El Banco Santander fue creado en 1857, y desde 1930, cuando EmilioBotn Sez de Sautola y Lpez accedi a la presidencia, ha estado dirigido ycontrolado por la familia Botn. Desde que en 1946 la entidad tom la deci-sin de comprar un Banco de mayor dimensin, el Banco Santander iniciuna dinmica de adquisiciones que lo ha llevado a que en la actualidad, bajolas siglas de SCH, sea una de las entidades financieras mayores de Europa.
La familia Puig, con un negocio de perfumera creado en 1914, ha coloca-do a su empresa en un puesto de privilegio en el sector de la cosmtica y perfu-mera. A lo largo de los aos la familia ha sabido combinar los talentos propioscon incorporaciones externas de forma que la gestin se ha mantenido a nive-les muy respetables.
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LOS RETOS PARA LA DIRECCIN EN UN ENTORNO GLOBALEn el entorno competitivo global en el que las organizaciones desempean su acti-vidad surgen nuevos e interesantes retos a los que el directivo debe hacer frente.Probablemente el reto ms importante consista en lograr crear una posicin deventaja competitiva para la organizacin. Para ello el directivo debe estar conti-nuamente pendiente de lo que ocurre en el entorno externo para detectar las posi-bles novedades en productos y procesos y tratar de incorporarlas a suorganizacin. Se debe actuar principalmente en los cuatro frentes siguientes:eficiencia; calidad; flexibilidad, rapidez e innovacin; y atencin al cliente.
>> Eficiencia Las organizaciones aumentan su eficiencia cuando reducen la cantidadde recursos que utilizan para producir una cantidad dada de productos yservicios. En el entorno competitivo actual las organizaciones estnconstantemente buscando nuevas formas de utilizar sus recursos paramejorar la eficiencia. En este sentido, algunas organizaciones forman asus empleados en el uso de las nuevas tecnologas para poder operarequipos y plantas altamente informatizadas. Por otro lado, la formacinmultifuncional que reciben los empleados en determinadas organizacio-nes les da la flexibilidad y las habilidades que estos precisan para poderdesempear diferentes tareas con alta eficiencia. En un mundo cada vezms globalizado, potenciar la productividad de los empleados es algo alo que los directivos tienen necesariamente que recurrir para afrontar conxito la competencia creciente de los pases asiticos y de otras organi-zaciones ubicadas en pases en vas de desarrollo.
>> CalidadComo veremos en el captulo 4, la competencia se suele centrar fundamen-talmente en tres variables, calidad, precios o costes y plazo. Las mejoras enproductividad se encaminan a afrontar la competencia en coste. Las tcni-cas de potenciacin de la calidad, como por ejemplo la gestin de la calidadtotal, lo que pretenden es concienciar a todos los empleados de que si laempresa logra diferenciarse del resto por la calidad de los productos y servi-cios que ofrece, esto le dar una ventaja competitiva. Los empleados queforman parte de equipos de calidad total se dedican continuamente a revi-sar la calidad de los productos y servicios, a controlar los procesos y buscarnuevas formas de mejorar la calidad de las tareas realizadas. El plazo deentrega debe ser en el tiempo en el que el cliente espera, ni demasiado rpi-do (pensemos en un restaurante de lujo, el servicio debe ser pausado), nidemasiado lento (el caso contrario del fast food).
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>> Flexibilidad, rapidez e innovacinEn un mundo como el actual la ventaja competitiva de una empresa puedeganarse o perderse en funcin de la flexibilidad con que se ajusta a unnuevo entorno creado por sus competidores, de la rapidez con que escapaz de sacar al mercado sus productos o de su capacidad para innovar,esto es para crear productos y servicios nuevos o de superior calidad y quelos clientes desean. La innovacin tambin puede consistir en desarrollarformas mejores de producir o proveer bienes y servicios. Los directivosdeben esforzarse en crear una cultura propicia a la innovacin, para lo cualsuele ser conveniente descentralizar el control de los trabajos de formaque ste lo realicen algunos de los propios integrantes de los equipos detrabajo. Asimismo debe crearse una cultura organizativa que estimule laasuncin de riesgos
>> Atencin al clienteLas organizaciones compiten por los clientes con sus productos y serviciosy por ello forman a sus empleados para que les presten la mxima atencina los clientes. Esto es una necesidad para todas las organizaciones, pero esvital para aquellas que desempean su actividad en el sector servicios. Lasempresas de telecomunicaciones, los bancos, las elctricas, los grandesalmacenes, las tiendas al por menor o los hospitales, son ejemplos deempresas de servicios y todas ellas dependen de que sus empleados secomporten de forma que el servicio prestado sea de alta calidad y a unprecio razonable.
EL ENTORNO GLOBAL Y LOS SERVICIOS INTEGRADOS
Uno de los mayores retos a los que los directivos deben hacer frente en un entor-no globalizado es ofertar servicios integrados. Probablemente en saber atenderesta necesidad creciente por parte del mercado es donde radica la razn delxito de muchas empresas durante los ltimos aos. Pensemos por ejemplo enel caso de GE Industrial System, que es una gran divisin de GE. Hace unos aosera un grupo de empleados de GE que se dedicaba a fabricar componentes deturbinas. En la actualidad esta divisin es un negocio de ms 10 mil de millo-nes de dlares, que durante los ltimos aos ha llevado a cabo una amplia seriede adquisiciones, sobre todo de empresas de sistemas y de software. Por elloahora vende servicios de instalaciones integrados, adems de algunos compo-nentes de turbinas.
Otro ejemplo de cmo las empresas exitosas consolidan su posicin ofre-ciendo servicios integrados es el de la empresa alemana Siemens. En la actua-lidad Siemens es el mayor proveedor del mundo de servicios de aplicacin en
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el campo de la salud. La divisin sanitaria de Siemens ofrece un software sobreel que se intercomunican y operan radiografas archivadas digitalmente, archi-vos de datos permanentemente actualizados o cmaras que guan a los ciruja-nos en los quirfanos.
Una vocacin integradora y global tambin se observa en el caso de la multi-nacional estadounidense UPS. Su misin es hacerse con la parte ms relevante delcircuito de bienes, informacin y capital que integra el proceso de entrega depaquetes que UPS mueve continuamente. Pretende convertir sus camiones en unsuministrador de soluciones y sistemas llave en mano. Parte de la oferta estarformada por servicios financieros tales como seguros y ciertos tipos de financia-ciones asociadas con las actividades de la cadena de suministro.
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2La empresa y su entornoC A P T U L O
Necesitamos una perspectiva nueva de la empresa,hacen falta una forma de organizacin laboral y una
tica del trabajo que brinden a hombres y mujeres un
determinado campo, una cierta dignidad y libertad, y
no simplemente una existenciaGeorge Godyer
British Internacional Paper, Ltd.
INTRODUCCIN
Las organizaciones son sistemas abiertos que se ven afectados por elentorno externo y a su vez inciden sobre l. Las empresas reciben recur-sos financieros, humanos, materiales, conocimientos e informacin, lostransforman en bienes y servicios que son remitidos al entorno. Por elloresulta interesante estudiar, por un lado, cmo las fuerzas del entornoinfluyen en el comportamiento de las organizaciones y por otro, cmo lasorganizaciones pueden influir en el entorno.
Para llevar a cabo este anlisis se acudir, en primer lugar a la teoratradicional explicativa del comportamiento de las organizaciones empre-sariales, a la sociologa empresarial y, as mismo, a los modernos enfo-ques sobre el comportamiento empresarial.
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EL ENTORNO DE LA EMPRESA EN EL MODELO MECANICISTALos modelos mecanicistas suponen que la accin humana debe explicarse enfuncin de las distintas circunstancias externas en que acta la persona. Bajoeste supuesto la motivacin para actuar tiene su origen en el impulso de laspersonas para conseguir una relacin persona-entorno lo ms acorde posiblecon las preferencias personales del sujeto. Se supone, adems, que los cambiosen la motivacin se explican nicamente en funcin de los cambios en el entor-no. Por lo tanto las acciones de las personas slo dependern de las circunstan-cias externas concretas en que se encuentre.
Las teoras sobre el funcionamiento de las empresas derivadas del mode-lo o paradigma mecanicista describen el funcionamiento de la empresacentrndose en el plano formal. Dados sus supuestos motivacionales, la reali-dad de una organizacin queda suficientemente representada por lo queocurre al nivel de las relaciones formalizadas. Esto implica que puede pres-cindirse de todo el conjunto de acciones incluidas en el plano espontneo, esdecir, todas aquellas acciones que la persona realiza sin que estn especifica-das por el sistema operativo. Este sistema expresa cul es la contribucin queuna determinada persona tiene que realizar dada la funcin que tiene asigna-da en la organizacin.
LOS ELEMENTOS BSICOS DEL MODELO MECANICISTA
Los elementos bsicos del modelo mecanicista son: 1) La estructura formal, 2)Los sistemas de direccin y 3) La estrategia.
La estructura formal: representa a las personas o elementos de la organi-zacin a travs de las funciones que les son asignadas a cada una de ellas,y en ella las personas aparecen reflejadas tan slo en cuanto son capacesde realizar una serie de operaciones.
Los sistemas de direccin: determinan la coordinacin de las acciones decada uno de los elementos de la estructura formal, de manera que el resul-tado final de la actuacin conjunta sea el logro de los objetivos de la orga-nizacin.
Estrategia: en funcin de las circunstancias concretas del entorno deter-mina cules son las acciones conjuntas que han de realizarse.
Las distintas teoras mecanicistas presentan especificaciones muy diferen-tes para la formulacin de la estrategia, la concepcin y operacin de los siste-mas de direccin y el diseo de las estructuras formales. En lo nico en quecoinciden es en las hiptesis motivacionales, que de hecho se extienden a la
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propia concepcin de los fines de la accin humana. En ltima instancia, lashiptesis motivacionales implican una serie de supuestos acerca de los fines delas organizaciones. Generalmente se argumenta que el objetivo de la empresa esla maximizacin del beneficio.
LA INTERACCIN ENTRE ORGANIZACIN Y ENTORNO: LOS BENEFICIOS
La accin organizacional se plasma en productos, servicios, etc., mientras quela reaccin del entorno se suele concretar en dinero, reconocimiento, etc.Cuanto mayor sea la diferencia entre el valor recibido a travs de la reaccin yel valor entregado por medio de la accin, esto es, el coste de la accin, mejorser la situacin de la organizacin. Por ello suele decirse que el objetivo de unaorganizacin consiste en maximizar la diferencia entre el valor producido y elvalor consumido.
En el modelo mecanicista la nica fuente de estmulos o de motivacin quese reconoce es la externa. Por ello, el nico criterio para valorar la organizacines su capacidad para generar un fondo de incentivos suficiente como para moti-var a las personas a actuar como la organizacin lo requiere. Cuanto mayor seadicho fondo mejor ser la organizacin. La consecuencia de este hecho ser queel objetivo de la organizacin es maximizar la diferencia entre la motivacinque puede generar en las personas a travs del fondo de incentivos y la resis-tencia o desmotivacin de esas mismas personas a actuar como la organizacindesea. Esta diferencia se puede identificar con el concepto de beneficio o valoraadido
EL MODELO ANTROPOLGICO Y EL ENTORNODE LA EMPRESA
Una empresa, como concepcin global, es mucho ms que una simple fuente deproduccin de riqueza que incentiva a sus miembros con repetidos estmulospecuniarios provenientes del entorno. Para presentar una visin ms amplia dela empresa dejamos el modelo mecanicista y acudimos al paradigma antropo-lgico. En ste se incluye una concepcin de la motivacin humana en la questa es el resultado de agregar unos motivos externos y unos motivos internos.Los motivos internos se dividen a su vez en motivos intrnsecos a la propia reali-zacin del trabajo y motivos trascendentes, es decir, el servicio que ese trabajosupone para otras personas. Por ello, puede decirse que los motivos internos nodependen tan slo de lo que se hace sino de para qu se hace, del sentido quetiene, de la utilidad para otras personas.
Esta concepcin implica una triple distincin de las necesidades de laspersonas: de cosas, de desarrollo del conocimiento operativo (capacidad de
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hacer cosas) y del desarrollo del conocimiento afectivo (capacidad de sentir elvalor de la realidad). Bajo esta perspectiva las organizaciones se conciben comoun medio que puede facilitar la satisfaccin de necesidades de los tres tipos.Adems, la propia supervivencia de la organizacin viene condicionada por laforma en que ayude a satisfacer esas necesidades, pues de ello depende la moti-vacin de los miembros de la organizacin. Cuando esta motivacin es idnease produce la total identificacin del trabajador con la empresa (vanse captu-los 8 y 9).
En este paradigma, el ambiente, el trato humano que se de en la empresa y engeneral todos los fenmenos que se dan en la relacin entre la empresa y el planoafectivo de sus colaboradores adquieren una importancia determinante. Estosaspectos constituyen signos o sntomas del estado de la relacin ms decisiva alargo plazo para la supervivencia de la empresa, es decir de la relacin que deter-mina el grado de identidad de los trabajadores con la empresa.
Bajo este enfoque, la eficacia de una organizacin se logra no solo a travsde las acciones requeridas por el sistema formal, sino tambin por las accionesespontneas del sistema informal, especialmente las que se orientan a la satis-faccin de motivos que antes se han calificado de trascendentes, como porejemplo, intentar atender las necesidades del cliente al mismo tiempo que seatiende a las necesidades de la empresa y a las propias del empleado.Precisamente la unidad de una organizacin expresa el grado de identificacinde sus miembros con la eficacia organizacional. Se argumenta que lo que orien-ta la accin espontnea hacia la eficacia son los motivos trascendentes en lapersona y por ello esta orientacin tan slo se dar en la medida en que la efica-cia surja como consecuencia de la satisfaccin de necesidades humanas y seoriente a satisfacer dichas necesidades.
EL ENFOQUE SOCIOLGICO Y EL ENTORNO EMPRESARIALBajo el enfoque sociolgico el comportamiento de un grupo, digamos una orga-nizacin es, en cierto modo, fruto de la accin de factores presentes en su entor-no. Estos factores son bsicamente los siguientes: 1) la estructura formal de laorganizacin, 2) las polticas y procedimientos de la organizacin, 3) el estilode direccin, y 4) la tecnologa disponible.
La estructura formal de la organizacin: la plasmacin de la estructura enel organigrama y en el manual de procedimiento condiciona la forma enque se relacionan los individuos y cmo interaccionan.
Las polticas y los procedimientos: el comportamiento de una empresaest condicionado por sus polticas y sus procedimientos organizativosespecialmente por los referentes a la direccin de los recursos humanos.
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Las formas de reclutar, seleccionar, incorporar, formar, motivar y retri-buir al personal son determinantes de la forma en que una organizacinacta
El estilo de direccin: la tecnologa no determina automticamente elmodo en que se proyectan las tareas. Su influencia viene condicionadapor las polticas de la direccin y por el estilo prominente en la organi-zacin. El papel del jefe que supervisa las actividades y el grupo ymotiva a sus integrantes es decisivo. Por un lado, matiza la cargaimpuesta por la tarea hacindola ms llevadera o ms penosa, y porotro, determina las actitudes que van a guiar la conducta de los miem-bros. Por ello, es muy importante para una organizacin contar con unlder que tenga una actitud positiva y que sepa transmitirla al resto delos empleados
La tecnologa disponible: sta condiciona el modo en que se disean lastareas y contenidos de cada puesto de trabajo, lo que, en buena medidadetermina las actividades y los sentimientos.
LA ORGANIZACIN Y EL ENTORNO: UNA PERSPECTIVA SOCIOLGICA
Uno de los elementos que intervienen en el comportamiento de los grupos detrabajo en las organizaciones es el entorno. La forma en que se articulan lasrelaciones entre los grupos sociales que integran la organizacin y el entornotiene consecuencias sobre la empresa en trminos de rendimiento,satisfacciny desarrollo personal.
El rendimiento ha de ser entendido en sentido amplio, tanto en cantidadcomo en calidad. En cualquier caso, los resultados dependern de las normas decomportamiento que se hayan generado en la organizacin. Cuando la cohesindel grupo va hermanada con una actitud positiva hacia la organizacin, princi-palmente, como consecuencia del liderazgo del superior inmediato, el rendi-miento puede alcanzar cotas elevadas.
Las interacciones y las actividades que emergen en el grupo y los senti-mientos amistosos que se desarrollan entre sus miembros afectan de formaconsiderable a las satisfacciones que stos obtienen de su vida laboral. Si elgrupo brinda races sociales a sus miembros y si la colaboracin prospera entreellos, la jornada laboral puede convertirse en una grata experiencia.
Los grupos sociales que se desarrollan en el seno de la empresa, varan enel grado en que facilitan el desarrollo de las potencialidades de sus miembros.En un entorno apropiado, los grupos promueven el perfeccionamiento profe-sional y el logro del desarrollo personal de sus miembros, lo que en definitivaincidir favorablemente en el rendimiento de la organizacin.
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EL ENTORNO DE LA EMPRESA:EL ENFOQUE DE LA MODERNA TEORA DE LA EMPRESA
En trminos de la moderna teora de la empresa, el anlisis de la incidenciadel entorno en la empresa se considera en una doble perspectiva: como unmicroentorno o entorno competitivo y un macroentorno o entorno externo. Elentorno competitivo est integrado por un conjunto de fuerzas prximas a laempresa tales como los competidores actuales, la amenaza de nuevos entran-tes, la amenaza de productos sustitutivos, los proveedores y los clientes. Elmacroentorno o entorno externo se puede considerar integrado por una ampliagama de factores entre los que cabe destacar los siguientes: la tecnologa, elmarco poltico y legal, el contexto internacional y los factores sociales yticos.
EL ENTORNO COMPETITIVO O MICROENTORNO
El entorno competitivo puede catalogarse como favorable o desfavorable. Paraconsiderar a un entorno como favorable los directivos deben tener en cuenta lanaturaleza de los competidores, los nuevos entrantes, la amenaza de sustituti-vos, los proveedores y los clientes. Analizando cmo esas cinco fuerzas puedeninfluir en la organizacin se obtendr un indicador de las amenazas o retospotenciales y de las oportunidades. Un entorno favorable suele presentarse enindustrias con fuerte crecim