eficienta-managementului

8/18/2019 Eficienta-managementului

1/43

EFICIENTIZAREA MANAGEMENTULUIACTIVITĂŢII DE ORDINE PUBLICĂ LANIVELUL DIRECŢIEI GENERALE DEPOLIŢIE A MUNICIPIULUI BUCUREŞTI

C U P R I N S

INTRODUCERE/ARGUMENT pag.4

CAPITOLUL 1 - CONSIDERAŢIUNI GENERALE DESPRE SCHIMBARE

ŞI DEZVOLTARE ORGANIZATIONALĂ pag.5

1.1. Natura şi impactul schimbării pag.5

1.2. Conceptul de schimbare organizaţională pag.6

1.3. ez!oltarea organizaţională pag."

CAPITOLUL 2 – STRATEGII ÎN DOMENIUL SCHIMBĂRII pag.#

2.1. e$inirea $actorilor care generează schimbarea pag.#

2.2. Necesitatea şi importanţa schimbării pag.1%

2.3. &tapele schimbării pag.11

2.4. iagnosticarea problemelor care implică schimbarea pag.12

2.5. 'tabilirea metodelor de implementare a schimbării pag.13


2/43

2.6. (n!ingerea rezistenţei la schimbare pag.1)

2.). *mplementarea schimbării şi e!aluarea rezultatelor pag.1"

CAPITOLUL 3 – ORGANIZAŢIA POLIŢIEI – SCHIMBARE

ŞI MODERNIZARE ÎN CONTE TUL ADERĂRII LA UNIUNEA EUROPEANĂ

3.1. +specte pri!ind ,rogramul de gu!ernare 2%%5 - 2%%"

n domeniul a$acerilor interne pag.2%

3.2. /biecti!ele strategiei de modernizare a ,oliţiei 0om ne

n perioada 2%%" - 2%11 pag.23

CAPITOLUL ! – PROIECT MANAGERIAL PE LINIE DE ORDINE PUBLICĂ pag.264.1. undamentul planului managerial pag.26

4.2. ,rincipii $undamentale pag.26

4.3 /biecti! $undamental pag.2)

4.4 /biecti!e strategice pag.2)

4.5 +naliza '. ./. . pag.2)

4.6 /biecti!e sectoriale pag.3%

BIBLIOGRAFIE pag.45

ARGUMENT

0olul pe care 0om nia şi l a asumat alături de celelalte state ale 7niunii &uropene n asiguspaţiului de securitate siguranţă şi 8ustiţie la ni!el comunitar implică modernizarea şi adaptatuturor instituţiilor cu atribuţii n domeniul ordinii şi siguranţei publice la standardele instituţiilsimilare ale ţărilor 7niunii &uropene.

+sigurarea climatului de normalitate ci!ică pentru des$ăşurarea n siguranţă a acti!ităţiiinstituţiilor $undamentale ale statului c t şi pentru securitatea cetăţenilor n general a repre permanent un deziderat prioritar pentru societatea umană modernă care prin structurile salespecializate cum este şi ,oliţia 0om nă a căutat să identi$ice cele mai e$iciente $orme şimodalităţi de realizare a acestui obiecti!.


3/43

Noile demersuri ale organizaţiei ,oliţiei legate de etapa postaderare la structurile europenemodernizarea şi restructurarea $uncţională constituirea structurilor comunitare de poliţietransparenţa operaţională cooperarea internaţională ridică o serie de pro!ocări şi oportunităţini!elul sistemului de management. 0e!oluţia managerială promo!ată n toată lumea bazată peglobalizare şi recursul la managementul general pre$igurează noua orientare n managementu

structurilor de poliţie9 re ntoarcerea n ştiinţa managementului la ne!oile de ansamblu şi la pregătirea de bază.

erorismul ca un $actor generator de insecuritate posibilitatea de di!izare a comunităţiiinternaţionale prin susţinerea unor ast$el de acţiuni amploarea pe care a căpătat o $enomenuin$racţional trans$rontalier posibilitatea $olosirii 0om niei ca ţară de tranzit de către migranţicontinentului asiatic precum şi necesitatea atingerii ni!elului de pregătire şi dotare de cătreinstituţia ,oliţiei pentru a putea să participe e$icient la combaterea $enomenelor amintite ncon8ugarea e$orturilor pentru ca ţara noastră să se constituie ncep nd cu anul 2%%) ntrade!ărată graniţă a 7niunii &uropene n calea e:pansiunii $enomenului in$racţional şi a celordestabilizatoare nu numai una geogra$ică reprezintă tot at tea moti!e pentru care am consid

oportună elaborarea acestui teme.otodată tema se doreşte a $i un document programatic care să !ină n completarea 'trategie

modernizare a ,oliţiei 0om ne pe palierul managerial al acestui proces.

e asemenea elaborarea temei a $ost determinată de etapa actuală a proiecţiei şi dez!oltăriiinstituţiei ,oliţiei de cerinţele compatibilităţii cu instituţiile similare europene de modi$icărilinter!enite n arhitectura locală şi globală de securitate şi nu n ultimul r nd de necesitateadinamizării re$ormei şi a e$icientizării acţiunilor şi acti!ităţilor ,oliţiei 0om ne prin aplicareaunui management instituţional !iabil şi e$icient.

CAPITOLUL 1CONSIDERAŢIUNI GENERALE DESPRE SCHIMBARE ŞI DEZVOLTAREORGANIZATIONALĂ

1"1" N#$% '( ()*#+$%, +.() 0&((

+daptarea oamenilor la circumstanţele şi e!enimentele din societatea n care trăiesc reprezintnu numai o cerinţă pentru supra!ieţuire dar şi un $actor determinant de dez!oltare şi progres$ără de care omul şi societa - tea umană n general nu ar e!olua.

/rice proces e!oluti! presupune o schimbare o modi$icare esenţială o trans$ormare a modulude acţiune ntr o interacţiune ne ntreruptă cu mediul.

'chimbarea se mani$estă nu numai la ni!elul indi!idual ci şi la ni!elul grupurilor umane şiorganizaţiilor.

;rupurile umane se dez!oltă se maturizează şi se trans$ormă permanent sub in$luenţa unor$actori interni şi e:terni.


4/43

/rganizaţiile sunt implicate ntr un proces de interacţiuni ne ntrerupte cu mediul şi pentru arezista unui regim concurenţial din ce n ce mai acerb trebuie să se adapteze permanent $iincele mai e:puse schimbării şi rapidităţii cu care trebuie să răspundă noilor cerinţe ale mediuluie:tern

inamica organizaţiei şi adaptarea rapidă la cerinţele mediului reprezintă $actorii determinanţnu numai de supra!ieţuire ci şi de e!oluţie şi progres a unei organizaţii.

(n prezent ritmul schimbării s a accentuat depăşind capacitatea celor mai multe organizaţii de areacţiona contractul psihologic dintre anga8aţi şi patroni a dispărut şi c te!a dintre cele mairespectate instituţii pri!ate şi publice au a8uns pe marginea prăpastiei.1

,entru a $ace $aţă schimbării de cele mai multe ori se impune >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

1. Colecti! undaţia 07C?&0 /rganizaţia @iitorului &ditura eora 2%%% - pag."2

2. Colecti! undaţia 07C?&0 /rganizaţia @iitorului &ditura eora 2%%% - pag.1)

+legerea managementului potri!it pentru iniţierea unei schimbări constituie una din cele maiimportante componente ale acti!ităţii manageria - le şi e!ident una dintre cele mai interesante şisolicitante. (n statele dez!oltate managementul este situat pe acelaşi plan cu tehnica de ! r$$iind considerat o componentă indispensabilă a progresului. ez!oltarea rapidă a ştiinţei şitehnologiei n toate domeniile !ieţii economico sociale determină conducătorii din toate acess$ere de acti!itate să caute să adopteze şi să aplice metode noi tehnici reguli şi proceduriorganizaţionale şi de conducere prin care să rezol!e e$icient acti!ităţile pe care le des$ăşoară.3

1"2" C + *$%, 4 +.() #& &5# (6#7( #,0

'chimbarea este n opinia autorilor Ac.Calman şi ,aton


5/43

alte necesităţi şi comportament total di$erit dec t al clienţilor a!uţi n !edere p nă atunciintroducerea sistemului de management prin obiecte şi altele.

(n noua construcţie oamenilor le sunt necesare noi cunoştinţe şi abi lităţi pentru a acţiona. (n plus managerilor le sunt necesare noi deprinderi pentru a spri8ini subordonaţii să tra!erseze

schimbarea.'chimbarea organizaţională poate $i $ăcută doar de dragul schimbării. &a poate $i determinată o serie de cauze ma8ore cum ar $i 9

diminuarea competiti!ităţii n raport cu principalii concurenţi

necesitatea mbunătăţirii producti!ităţii muncii a pro$itabilităţii şi prestigiului

modi$icarea statutului 8uridic al organizaţiei sau a $ormei de proprietate Bpri!atizarea spre:emplu necesită aproape n toate cazurile o schimbare organizaţională

schimbarea obiecti!elor şi a strategiilor - pentru structurile A.+.*. spre e:emplu 9demilitarizarea ,oliţiei apropierea structurilor A.+.*. de comunitate combaterea criminalităţiiorganizate trecerea unor structuri ale A.+.*. n subordinea administraţiei publice locale ş.a.

apariţia unor noi tehnologii

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

3. ,ro$.uni!.dr.C.@oicu con$.uni!.dr.Dt.,rună - Aanagementul ,oliţiei &d.Aediauno 2%%) pag.2)%

reproiectarea posturilor pentru a răspunde mai bine cerinţelor de e$icienţa necesităţii detransparenţă descentralizare identi$icarea şi $eed -bacE

modi$icarea concepţiei şi strategiei manageriale.

?urt FeGin considera schimbarea ca un echilibru dinamic al unor $orţe care pe de o parte $ac presiuni asupra schimbării iar pe de altă parte determină o rezistenţă la schimbare.

'chimbarea organizaţională este generată de o serie de $actori care se circumscriu unor surseinterne şi e:terne şi poate o$eri o serie de oportunităţi cum ar $i 9

şansa de a dob ndi şi practica aptitudini noi

creşterea satis$acţiei n muncă

mbunătăţirea condiţiilor şi practicilor de lucru

colaborarea cu oameni noi şi lucru cu o tehnologie nouă


6/43

creşterea compatiti!ităţii

obţinerea unui statut mai nalt ori a unui spor de autonomie.5

'chimbarea reprezintă orice modi$icare trans$ormare pre$acere n $orma sauHşi conţinutul

obiect proces acti!itate acţiune sistem şi are ca rezultat introducerea noului sub toateaspectele.Concretiz nd la schimbarea organizaţională - schimbările menţionate au loc n cadruorganizaţiilor.6

Aanagementul schimbării presupune un ansamblu de acti!ităţi speci$iceBcomunicare antrenartutelare şi pregătire pentru a orienta oamenii ast$el nc t să se obţină rezultatele scontate.

Aanagementul schimbării presupune gestionarea acesteia - adopta rea schimbărilor ntr omanieră plani$icată structurată organizată.)

4. ,ro$.uni!.dr.C.@oicu Con$.uni!.dr.Dt.,rună - Aanagementul ,oliţiei &d.Aediauno 2%%)

pag.2)2 2)35. ,ro$.uni!.dr.C.@oicu Con$.uni!.dr.Dt.,rună - Aanagementul ,oliţiei &ditura Aediauno 2%% pag.2)1

6. *dem pag.2)1

). A*0+ - 7nitatea Centrală pentru 0e$orma +dministraţiei ,ubliceB7C0+, - CursAanagementul 'chimbării realizat n cadrul proiectului de n$răţire instituţională0%%3H*IH/ H%1.

1"3" D 68 ,$#& # &5# (6#7( #,0ez!oltarea organizaţională este procesul de mbunătăţire a e$icacităţii organizaţiei şi a

bunăstării membrilor acesteia prin inter!enţii plani$icate.

+ceasta nseamnă 9

• creşterea e$icacităţii - realizarea scopurilor şi obiecti!elor organizaţiei

• bunăstarea membrilor - satis$acţia anga8aţilor cu munca şi cu modul de lucru

• inter!enţii plani$icate - seturi de acti!ităţi structurate n care grupuri sau persoaneselectate sunt anga8ate n sarcini ce sunt legate direct sau indirect de mbunătăţireaorganizaţională

Fa modul general scopul dez!oltării organizaţionale este realizarea cu succes a schimnbăriiorganizaţionale de unde pot deri!a di$erite obiecti!e speci$ice.

dez!oltarea unor planuri de mbunătăţire organizaţională


7/43

reproiectarea structurii organizaţiei

realizarea de schimbări culturale

creşterea e$icacităţii comunicării interne

clari$icarea rolurilor şi responsabilităţilor

stimularea creati!ităţii şi ino!ării

creşterea e$icacităţii proceselor de decizie etc."

'chimbările $ac parte din !iaţa managerială şi organizaţională şi se produc din ce n ce mai$rec!ent put nd $i decisi!e pentru supra!ieţuirea organizaţiei.

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

". A*0+ - 7nitatea Centrală pentru 0e$orma +dministraţiei ,ubliceB7C0+, - CursAanagementul 'chimbării realizat n cadrul proiectului de n$răţire instituţională0%%3H*IH/ H%1 pag.3%

CAPITOLUL 2

STRATEGII ÎN DOMENIUL SCHIMBĂRII

2"1" D 9( (& # 9#+$ &(, & +#& 5 & #60 +.() #& #

?urt FeGin consideră schimbarea ca un echilibru dinamic al unor $orţe care pe de o parte $ac presiuni asupra schimbării iar pe de o altă parte de termină o rezistenţă la schimbare.

&chilibrul $orţelor schimbării după ?.FeGin9

&lemente care &chilibru &lemente care $r nează

determină schimbare schimbarea

,resiuni pentru schimbare 0ezistenţa la schimbare schimbare tehnologică

e:plozia cunoaşterii

n!echirea produselor Buzura morală

mbunătăţirea condiţiilor de muncă

mentalităţi n!echite

bloca8e mentale

dezinteres

$rica $aţă de nou


8/43

teama de eşec

grad redus de pro$esionalism

schimbarea structurii $orţei de muncă

(n cadrul organizaţiei e:istă două categorii de $actori care in$luenţează schimbarea 9

• F#+$ &( :$ & ( care pot $i controlaţi n mică măsură de manageri

$actori socio psihologici Baccesul nelimitat la in$ormaţie modi$i carea gustului şi!alorilor degradarea relaţiilor interpersonale do b ndirea libertăţilor cetăţeneşti

$actori tehnologici - accesul liber la sisteme in$ormatice şi de comunicare apariţia şiimplementarea tehnologiilor nalte

$actori economici

$actori politici

hazardul - cutremure incendii accidente condiţiile climatice războaie etc.

• F#+$ &( ( $ & ( care declanşează presiuni $a!orabile schimbării9

dorinţa de a creşte producti!itatea şi calitatea

dorinţa de a mbunătăţi seri!iciile o$erite

dorinţa de a mbunătăţi moti!area personalului etc.

actorii interni pot $i controlaţi modi$icaţi n $oarte mare măsură de organizaţie.

actorii care generează schimbarea pot $i grupaţi n 4 mari grupe9

1. $actori politici

2. $actori economici

3. $actori socio culturali

4. $actori tehnologici

1 $actori politici 2. $actori economici


9/43

legislaţia politică

ideologie politică

legile internaţionale

drepturi uni!ersale

războaiele

reglementări locale

sistemul de impozite şi ta:e

acti!itatea grupurilor sindicale

competiţia

$urnizorirHcolaboratori

reţelele de schimb !alutar

rata şoma8ului

ratele salariale

politica economică a gu!ernului

politica economică a altor ţări

politicile de acordare a mprumuturilor

schimbarea $ormei de proprietate gradul de autonomie

3. $actori socio - culturali 4. $actori tehnologici tendinţele demogra$ice

schimbări ale stilului de !iaţă

atitudinea $aţă de muncă

atitudinea $aţă de grupurile minori tare

probleme legate de se:

gri8a pentru mediu

etica n a$aceri

tehnologiile in$ormaţionale

noi procese de producţie

computerizarea proceselor

schimbări n tehnologia de transport

2"2" N + ($#$ # '( ()* &$# 7# +.() 0&((

,erceperea clară şi pro$undă a ne!oii de schimbare de către managerii organizaţiei esteindispensabilă procesului schimbării. otodată nţelegerea ne!oii de schimbare este important sse realizeze nu numai de manageri ci şi de către ntreg personalul organizaţiei.

,ersonalul organizaţiei trebuie $ăcut să se nţeleagă $aptul că structura organizatorică trebuieadaptată la ne!oile cerinţelor pe care le presupune tranziţia spre o economie de piaţă că actualsistem in$ormaţional trebuie schimbat şi trans$ormat ntr un instrument e$icace la ndem na


10/43

managerilor iar deciziile acestora au ne!oie de o $undamentare participati!ă $olosindu semetodele şi tehnicile moderne de management.

(nţelegerea ne!oii de schimbare presupune cunoaşterea $aptului că o continuare a proceselor demanagement şi de e:ecuţie cu structurile mai !echi n noile condiţii conduce n mod ine!itabi

situaţii critice pentru organizaţia respecti!ă./rganizaţiile din ziua de azi $uncţionează ntr un mediu care se schimbă permanent capacitatde adaptare la schimbările de mediu a de!enit o condiţie $undamentală pentru succesulorganizaţiei şi ntr un număr din ce n ce mai mare de cazuri o condiţie pentru supra!ieţuire#

2"3" E$#* , +.() 0&((

,roblemele organizatorice ce se impun a $i soluţionate nainte de declanşarea procesului deschimbare organizaţională sunt n principal următoarele 9

stabilirea structurii grupurilor implicate n managementul schimbării stabilirea !alorilor managerilor n procesul de schimbare organizaţio nală

identi$icarea barierelor critice n implementarea schimbării

selectarea strategiilor şi plani$icarea acti!ităţilor ce !or $i intreprinse pentru realizareaschimbării

conturarea procedeelor ce !or $i utilizate pentru diminuarea rezistenţei la schimbare

elaborarea metodologiei de schimbare organizaţională elaborarea sistemului de promo!are a schimbării organizaţionale de către managerii superiori

elaborarea programelor de realizare a comunicării prin identi$icarea mesa8elor a canalelor d!ehiculare a in$ormaţiilor şi a responsabilităţii persoanelor implicate

crearea programelor educaţionale şi de per$ecţionare a resurselor umane.1%

(n !iziunea lui ?urt FeGin procesul schimbării organizaţionale presu pune e:istenţa a trei etap9

1" D +.(4 & # #% 4 65. 7#& # apare atunci c nd starea de lucruri e:istentă nu mai satis$acecerinţele organizaţiei.

ezgheţarea presupune constientizarea $aptului că !echea stare de lucruri nu mai satis$acecerinţele actuale ale organizaţiei.


11/43

+ceasta se mani$estă cel mai $rec!ent n perioadele de criză dar bine nţeles că dezgheţare poate produce şi $ără criză. ,entru a anticipa schimbări nainte de apariţia crizelor se e$ectueazsonda8e de opinie pri!ind

atitudinea anga8aţilor şi bene$iciarilor studii de maEeting se $olosesc

date statistice obser!aţii etc.11

(n această etapă au loc 9

comunicarea planurilor de schimbare

implicarea persoanelor a$ectate de schimbare

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

#. umitru *acob şi iana Aaria Cismaru J /rganizaţia inteligentă &dituraComunicare.0o.2%%3 pag.123

1%. ,ro$.uni!.dr.,anaite Nica J Aanagementul schimbării 2%%6 material publicat pe *N &0N

11. ,ro$.uni!.dr.C.@oicu Con$.uni!.dr.Dt.,rună - Aanagementul ,oliţiei &ditura Aediauno 2%

acordarea spri8inului necesar

oamenii primesc răgazul necesar adaptării la schimbare.

2" S+.() #& # sau trans$ormarea - etapă n care se produc trans$or mările care permit trecerela situaţia dorită.

(n această etapă planurile de schimbare sunt transpuse n practică acord ndu se spri8inul nece persoanelor implicate. (n permanenţă are loc monitorizarea schimbării.

3" R ; 5. 7#& # sau nchiderea - etapă n care se realizează un mare echilibru al organizaţiei prin acceptarea noilor !alori a noilor modele comportamentale.

+ceastă etapă are un caracter relati! deoarece realităţile actuale impun schimbări $rec!ente şi nconsecinţă organizaţiile moderne pentru a se dez!olta trebuie să $acă $aţă unor trans$ormări

permanente.&:istă şi un model e:tins al schimbării ce presupune e:istenţa a 5 etape9

pregătirea

dezgheţarea


12/43

schimbarea

re ngheţarea

e!aluarea

2"!" D(#5 $(+#& # *& , ) , & +#& ()*,(+0 +.() #& #

iagnosticarea are ca premiză ideea că orice acţiune managerială trebuie să aibă la bazăin$ormaţii rele!ante pentru abordarea schimbării.

,rincipalele $aze ale diagnosticării sunt 9

• identi$icarea tipului de problemă - presupune identi$icarea problemelor cu care secon$runtă organizaţia care impune schiimbarea

• $ormularea simptomelor poziti!e şi negati!e pe care le generează problemelor identi$icacare impun schimbarea

• stabilirea cauzelor care generează problema şi simptomele poziti!e sau negati!e aleacestora

• precizarea modalităţilor prin care problemele pot $i soluţionate precum şi a resurselor pecare le implică acest proces

• estimarea rezultatelor la care se a8unge prin implementarea schimbării

,rincipalele componente ale unei organizaţii a$late la interacţiune permanentă ce trebuiediagnosticate şi obser!ate constant pentru stabilirea ne!oii de schimbare sunt 9

'arcinile organizaţiei care se circumscriu scopului acesteia presupun acti!ităţile ndeplinitecaracteristicile acestora cantitatea şi calitatea produselor o$erite etc.

'tructurile şi sistemele organizaţionale care se re$eră la statutul $uncţii lor $işele postului cuatribuţiunile $iecăruia sistemul de salarizare şi premiere relaţiile de ierarhizare mecanismecontrol şi e!aluare reglementări şi metodologii de lucru sisteme de comunicare şiin$ormaţionale etc.

Cultura organizaţională care se re$eră la !alorile ritualurile sursele de putere normele internale organizaţiei.

'chimbarea culturii este orientată spre !alori şi este greu controlabilă de către manageri. &$ortude schimbare este orientat către socializarea anga8aţilor pentru a i determina să adopte noile!alori.


13/43

/amenii - $iecare anga8at al organizaţiei posedă anumite cunoştinţe aptitudini e:perienţeabilităţi şi comportamente cu care contribuie la ndeplinirea obiecti!elor organizaţiei.

Conducerea - care gestionează managementul schimbării. e regulă managerii au un rol esenţian schimbarea organizaţională

aleg momentul potri!it pentru iniţierea schimbării

stabilesc direcţia schimbării - unde se !a a8unge

aleg metodele prin care se produce schimbarea

se asigură că schimbarea s a produs aşa cum s a stabilit - monitorizare şi e!aluare.

Cele cinci componente ale organizaţiei se a$lă ntr un echilibru dinamic una $aţă de alta şi $amediu.

(n situaţia c nd unul dintre elemente este schimbat trebuie să se adapteze şi celelalte. e reguconducerea se schimbă cel mai $rec!ent şi ca atare celelalte 4 elemente trebuie să ţină pasul.

otodată implementarea unor schimbări la ni!el de cultură organizaţională presupunetrans$ormarea credinţelor $undamentale şi de cele mai multe ori schimbarea lidership ului eesenţială.

/amenii au anumite tipare bine ncetăţenite şi se deprind cu greu altora noi. &i percepschimbarea ca un stres şi nu se acomodează imediat.

2"


14/43

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

12. umitru iacob iana Aaria Aaria Cismaru J/rganizaţia inteligentă &ditura Comunicare.2%%3

K 'chimbarea negociati!ă

(n multe situaţii schimbările necesită negocieri Bcu personalul cu sin dicatele cu $urnizoriiacţionarii etc . 7neori rezultatul poate $i un compromis c nd nici una din părţi nu l considersoluţia ideală.

'chimbările ma8ore n organizaţie nu are loc pur şi simplu. (n$ăptuirea schimbării presupunederularea unui proces comple: n care se con$runtă $orţele care e:ercită presiuni pentruschimbare şi $orţele care se opun schimbării.


15/43

+cest proces cunoaşte mai multe etape şi anume9

conştientizarea ne!oii de schimbare şi trezirea interesului pentru iniţierea schimbării n r ndmanagerilor organizaţiei

diagnosticarea situaţiei pe baza in$ormaţiilor culeze şi analizate identi$icarea tuturor $orţelor care spri8ină schimbarea B$orţe conducă toare ca şi a acelor

se opun schimbării B$orţe de constr ngere

elaborarea unor !ariante de schimbare alegerea !ariantei optime Bsau a celei mai con!enabil

schimbarea propriu zisă respecti! aplicarea !ariantei alese cu toate măsurile care se impun

depistarea unor e!entuale nea8unsuri şi eliminarea acestora

consolidarea noilor !alori comportamentale care susţin schimbările e$ectuate .13

&:istă 3 tipuri de abordare strategică a schimbării 9

1" A &4#& # 4 % ; = - introducerea schimbării este decisă de cine!a a$lat pe o poziţie deautoritate n general conducerea de la ! r$.

&ste caracteristică organizaţiilor puternic ierarhizate cum este şi Ainisterul *nternelor şi0e$ormei +dministrati!e schimbările $iind diri8ate de elitele organizaţiei.

+nga8aţii nu au posibilitatea de a in$luenţa hotăr rile $actorilor de decizie.

+ceastă abordare a primit eticheta de


16/43

cei a$ectaţi de problemele respecti!e le resimt n mod inegal ca urmare şi soluţiile pot $idi!erse lucru pentru care o abordare de sus n 8os nu este adec!ată.

+bordarea de 8os n sus are deza!anta8ul că durează $oarte mult $iind necesare consultări şiacorduri.

+par probleme dacă organizaţia nu are o structură $uncţională care să e!alueze ideile anga8aţilo1!

3" A &4#& # #6#$0 * &8(+((, % %( :* &$ - n acest caz se cere unor specialişti săanalizeze şi să e!alueze problemele de per$ormanţă cu care se con$runtă organizaţia să propudi$erite soluţii şi uneori să le şi implementeze.

&:pertul pro!ine de regulă din a$ara organizaţiei sau departamentului unde trebuie introdusăschimbarea.

Aanagerul a8unge să aibă o prea mică in$luenţă asupra schimbării $iind dependent de e:pert şimai puţin capabil să ia decizii documentate.

&:perţii trebuie să nu $ie implicaţi n actul decizional a! nd un rol de consiliere $urniz nd so!iabile pentru schimbare.

(n literatura de specialitate sunt consacrate mai multe modele ale schimbării dintre care amintim

M 4 ,%, B &> E( $#$ '( S* +$ & ce presupune 9

atragerea anga8ării oamenilor $aţă de schimbare prin diagnosticarea n comun a problemelo

organizaţiei crearea unei !iziuni cu pri!ire la managementul şi organizarea care ar putea creşte

competiti!itatea organizaţiei

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

14 - ,ro$.uni!.dr.C.@oicu şi Con$.uni!.dr.Dt.,rună - Aanagementul ,oliţiei &d.Aediauno 2%% pag.2"%

realizarea consensului cu pri!ire la noua !iziune la competenţele necesare şi la coeziunea ceru

n realizarea ei. e:tinderea acţiunilor de re!italizare la toate departamentele $ără presiuni din partea conduceri

instituţionalizarea acţiunilor de re!italizare prin intermediul structurilor sistemelor şi politici$ormate

monitorizarea şi a8ustarea strategiilor.


17/43

2"?" Î 8( 5 & # & 6( $ 7 ( ,# +.() #&

(n general oamenii sunt deosebit de adaptabili ei pot $ace $aţă schimbării şi de regulă o accepca pe un $apt natural de !iaţă.

otuşi n conte:tul schimbării organizaţionale schimbarea n r ndul oamenilor este deosebit di$icilă.

&:istă o serie de moti!e psihologice sau de altă natură care generează rezistenţa la schimbaredintre care cele mai importante sunt 9

• lipsa con!ingerii că schimbarea este necesară

• schimbarea impusă este resimţită ca neplăcută

• surprizele nu sunt agreate

• teama de incapacitate şi eşec

• practicile obiceiurile şi realităţile sunt tulburate

• lipsa de respect şi ncredere n persoana care promo!ează schimbarea.

Fa acestea se mai pot adauga interesul personal dezinteresul tendinţa de autolimitare a e$ort presiunile e:ercitate de di!erse grupuri de colegi e:perienţele negati!e legate de schimbăriletrecute.

,entru a minimaliza rezistenţa la schimbare managerii trebuie să iniţieze un set de acţiuni cumar $i9

pregătirea momentului schimbării prin discuţii cu cei implicaţi

spri8inirea şi ncura8area celor implicaţi n procesul schimbării prin participarea e$ecti!ă laacesta

organizarea de dezbateri n legătură cu schimbarea

in$luenţa interpersonală

e:ercitarea de presiuni

,ro$esorul american ?arl FeGin de la 7ni!ersitatea din *oGa specialist n psihologie socială adez!oltat un model de analiză a procesului de schimbare plani$icată denumit analiza c mpulude $orţe. &l a pre!ăzut e:istenţa a două seturi de $orţe9


18/43

$orţe de constr ngere care se opun schimbării a! nd tendinţa să menţină status Muo ulorganizaţiei

$orţe conducătoare care impun schimbarea

,entru ca o schimbare să $ie reuşită trebuie ca $orţele conducătoare care impun schimbarea s$ie mai puternice dec t $orţele de constr ngere care se opun schimbării Brezistenţa la schimba

iagrama c mpului de $orţe este un instrument analitic care poate $i utilizat pentru identi$icar$orţelor care se opun şi a celor care impun schimbarea a mărimii lor relati!e şi e!entualelorelemente n $a!oarea schimbării care pot $i atrase de partea $orţelor care impun schimbarea.1<

M 4#,($07( 4 & 4%+ & # & 6( $ 7 ( ,# +.() #&

Cunoaşterea şi nţelegerea cauzelor care determină rezistenţa la schimbare sunt esenţiale pentrgăsirea mi8loacelor adec!ate de reducere şi nţelegere a acestei rezistenţe.

,rintre abordările care pot $i adoptate n acest sens enumerăm 9

instruirea şi comunicarea

participarea şi implicarea

negocierea şi acordul

manipularea şi cooptarea

$acilitarea şi spri8inul coerciţia.

2"@" I)*, ) $#& # +.() 0&(( '( 8#,%#& # & 6%,$#$ , &

(n condiţiile n care rezistenţa la schimbare a $ost n!insă urmează implementarea propriu zschimbării.

(n această etapă se elaborează un plan de acţiune care trebuie să cuprindă modalităţi clare deimplementare a schimbării.

Conducerea schimbării nu se poate realiza după un model anume deşi se pot menţiona o serie dreguli utile ce trebuie respectate 9

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

15. ,ro$.uni!.dr.C.@oicu şi Con$.uni!.dr.Dt.,rună - Aanagementul ,oliţiei &d.Aediauno 2%%)


19/43

este necesar să se armonizeze măsurile şi procesele de schimbare cu acti!ităţile de conducerenormale ale organizaţiei

conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare concrete pentru care este ne!oie dendrumarea sa şi să decidă asupra gradului şi $ormei n care se !a implica direct n asemenea

măsuri di!ersele procese de schimbare din organizaţie trebuie să $ie armonizate ntre ele

a conduce schimbarea nseamnă a a!ea de a $ace cu di!ersele ei aspecte tehnologicestructurale procedurale umane psihologice politice $i nanciare ş.a.

a conduce schimbarea presupune a lua hotăr ri cu pri!ire la utilizarea di!erselor metode şitehnici de abordare care să permită un bun nceput lucrul sistematic n$r ngerea rezistenţeasigurarea colaborării oamenilor şi implementarea reală a schimbării.16

*mplementarea schimbării presupune n a$ara pregătirii parcurgerea tuturor etapelor schimbărBdezgheţarea schimbarea re ngheţarea precum şi o etapă de e!aluare şi $eedbacE.

rans$ormarea organizaţională implică schimbări la trei ni!eluri 9

schimbarea de atitudini şi comportamente ale anga8aţilor

schimbări la ni!elul sistemului managerial n ansamblul său

schimbări la ni!elul straturilor pro$unde ale organizaţiei - sistemul de !alori credinţe Bcultuorganizaţională .

rans$ormarea organizaţională nseamnă deci schimbări pro$unde practic n mod $rec!ent presupune o ade!ărată reconcepere a organizaţiei.

/peraţionalizarea trans$ormării organizaţionale presupune e:istenţa unor condiţii propice cum ar$i 9

managementul $irmei trebuie să se dedice schimbărilor

$iecare salariat este necesar să $ie capabil să !izualizeze cum arată o organizaţie bună şi pe c!alori se bazează

să e:iste anumite condiţii e:ogene n mediul $irmei nc t problemele cu care se con$untă să poată $i abordate şi soluţionate utiliz nd precedentele modalităţi

persoanele cheie din $irmă să spri8ine realizarea schimbărilor organizaţionale

managerii şi specialiştii ce realizează schimbarea să $ie pregătiţi şi dedicaţi unui proces delungă durată


20/43

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

16. umitru *acob iana maria Cismaru - /rganizaţia inteligentă &ditura Comunicare.0o. 2%%

realizatorii schimbării să $ie conştienţi de la nceput că !or $i con$run taţi cu >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

1). ,ro$.uni!.dr.C.@oicu şi Con$.uni!.dr.Dt.,rună - Aanagementul ,oliţiei &d.Aediauno 2%%) pag. 2#1


21/43

,rogramul de gu!ernare 2%%5 2%%" n domeniul +$acerilor *nterne reprezintă o e:presie aanga8ementelor asumate n conte:tul aderării la 7&. si continuării procesului de re$ormăinstituţională n perioada post aderare.

,oliticile publice ce reprezintă priorităţi n ,rogramul de gu!ernare 2%%5 2%%" n domeniul

a$acerilor interne sunt 9• P& 8 (& # '( + ) #$ & # +&()( #,($07(( ce presupune 9

implementarea mecanismelor de comunicare şi parteneriat ntre poliţie şi reprezentanţiicomunităţilor locale pentru a indenti$ica cele mai bune soluţii pentru pre!enirea şi combatereacriminalităţii asigurarea protecţiei străzilor parcurilor şi şcolilor

$ormarea unor reţele locale şi regionale pentru a realiza schimbul de in$ormaţii şi bune pracn pre!enirea şi combaterea criminalităţii

in$ormarea publicului despre mecanismele de pre!enire a criminalităţii• C ) #$ & # +&() ( &5# (6#$ 9

aplicarea strategiei naţionale de combatere a crimei organizate n special a tra$icului dedroguri a tra$icului de persoane de arme autoturisme $urate tra$icului cu monedă $alsă de călătorie şi cărţi de credit

organizarea şi mbunătăţirea canalelor de cooperare poliţienească internaţională cu organisminternaţionale gen *N &0,/F sau &70/,/F ori cu poliţii naţionale din alte ţări.

• R 9%5(#7(> ()(5&0&( (, 5#, '( & #4)( ( 9

e:tinderea şi mbunătăţirea condiţiilor de locuit n centrele de cazare a$late n gestiunea/$iciului Naţional pentru 0e$ugiaţi

constituirea unui $ond special pentru returnareaH e:pulzarea persoanelor a$late ilegal peteritoriul 0om niei

cooperarea cu organizaţii negu!ernamentale pentru elaborarea şi aplicarea unor programe deinserţie socială a re$ugiaţilor

ntărirea managementului n domeniul politicilor de combatatere a imigraţiei ilegale

elaborarea unui plan de acţiune cu măsuri standard pentru $acilitarea reintegrării persoanelocare doresc să se repatrieze !oluntar.

• T(+%, '( + %)%, 4 4& 5%&( .


22/43

n con$ormitate cu strategia 7.&. de combatere a tra$icului de droguri aplicarea strategieinaţionale de combaterea consumului şi tra$icului de droguri

ntărirea controlului !amal

$olosirea in!estigatorilor sub acoperire n combaterea reţelelor de narcotra$icanţi ntărirea irecţiei +ntidrog din cadrul ;CC/+.

realizarea unui sistem de management integrat pentru comba terea consumului şi tra$icului droguri ntre ;CC/+ din ,oliţia 0om nă irecţie pentru Combaterea *n$racţionalităţii

rans$rontaliere din ,oliţia de rontieră 0om nă irecţia ;enerală a @ămilor şi Ainisterul'ănătăţii

• S &8(+(%, 4 U&5 70

elaborarea regulamentului cadru pentru stabilirea structurii organizatorice $uncţionarea şidotarea comitetelor centrelor operaţionale şi operati!e pentru situaţii de urgenţă

standardizarea conducerii şi coordonării $orţelor de inter!enţie

standardizarea şi $i:area protocoalelor cu poliţia de $rontieră pentru inter!enţii n cazul producerii unui e!eniment e:cepţional n zona de graniţă.

• C & *#+

combaterea in$racţionalităţii pe *N &0N&

colaborarea cu sectorul pri!at pentru mbunătăţirea cunoştinţelor şi deprinderilor resurseiumane din cadrul ,oliţiei 0om ne n domeniul in$ormatic

protecţia sistemelor in$ormatice ale ,oliţiei 0om ne.

• C * & # ( $ & #7( #,0 9

mbunătăţirea permanentă a cooperării cu &70/,/F n cadrul schimbului de in$ormaţii$urnizarea de e:pertiză şi suport tehnic etc.

*nstituţiile de cooperare poliţienească la ni!elul 0om niei sunt 9

,unctul Naţional ocal

7nitatea Naţională &uropol

Iiroul '*0&N&


23/43

*nstituţia ataşatilor de a$aceri interneHo$iţerilor de legătură

Centrul 0egional '&C*

I.N. *N &0,/F.

3"2" O ( +$(8 , $$ 5( ( 4 ) 4 & (6#& # P ,(7( ( R ) > ; * &( #4# 2

(n cadrul amplului proces de modernizare a ntregii societăţi rom neşti des$ăşurat p nă n prezent ,oliţia 0om nă a declanşat propriul demers re$ormator circumscris pe două coordonat$undamentale 9

conceptuale

structurale.

,entru aceasta a $ost necesar 9 e!aluarea cadrului legislati! din punct de !edere al acMuis ului comunitar n domeniul

cooperării poliţieneşti şi luptei mpotri!a crimei organizate şi corupţiei

identi$icarea şi de$inirea măsurilor adec!ate pentru construcţia omologarea sau ntărirea uninstituţii a poliţiei stabile capabile să garanteze legalitatea

auditul structurilor e:istente ndeosebi a celor specializate cu accent pe dez!oltareacompatibilităţii cu structurile rele!ante din 7.&.

mbunătăţirea proceselor managementului selecţiei aderării şi pregătirii cadrelor cu $uncţiiconducere n concordanţă cu standardele 7&.

Aodernizarea conceptuală structurală $uncţională a ,oliţiei 0om ne şi crearea unei instituţiimoderne compatibile cu ţările membre 7& a reprezentat pentru organizaţia poliţiei obiecti!ul$undamental.

Circumscrise acestui obiecti! $undamental n cadrul procesului de re$ormă s au stabiliturmătoarele obiecti!e strategice9

creşterea gradului de siguranţă publică a cetăţeanului

continuarea descentralizării $uncţiilor poliţieneşti

mbunătăţirea calităţii ser!iciului poliţienesc

creşterea ni!elului de ncredere a populaţiei n poliţie

combaterea criminalităţii organizate


24/43

reducerea $enomenului criminalităţii.

,entru realizarea acestor obiecti!e strategice s au luat o serie de măsuri Bobiecti!e generale ca!izează 9

1. Aodernizarea managementului instituţional prin 9 conducerea acti!ităţii prin programe punctuale cu rezul tate cuanti$icabile

utilizarea la parametrii optimi a resurselor de personal

dez!oltarea sistemului relaţional şi de comunicare cu partenerii din cadrul societăţii ci!ile

asigurarea implementării pachetului de legi pri!ind pro tecţia in$ormaţiilor clasi$icate nsistemul poliţienesc

ntărirea capacităţilor de colectare şi analiză a in$ormaţiilor.2. Aodernizarea conceptuală structurală şi $uncţională n domeniul pre!enirii criminalităţii

dez!oltarea instituţională n domeniul pre!enirii

analiza etiologiei şi a $ormelor de mani$estare a criminali tăţii

reducerea numărului de in$racţiuni şi a participanţilor

realizarea şi asigurarea spaţiului de securitate publică şi pri!ată

reducerea riscului de !ictimizare.

3. Creşterea capacităţii instituţionale şi operati!e n domeniul combaterii criminalităţii organiza

dez!oltarea instituţională şi operaţională

dez!oltarea şi modernizarea capacităţii manageriale şi pro$esionalizarea personalului

per$ecţionarea legislaţiei

combaterea criminalităţii organizate dez!oltarea cooperării inter instituţionale

dez!oltarea cooperării internaţionale.

4. Creşterea capacităţii instituţionale şi $undamentale n domeniul combaterii tra$icului dedroguri


25/43

5. Creşterea capacităţii operati!e şi instituţionale n pre!enirea şi combaterea !iolenţei şi prote8area patrimoniului9

creşterea capacităţii operati!e şi instituţionale

e$icientizarea acti!ităţii de pre!enire şi combatere a delic!enţei 8u!enile dez!oltarea acti!ităţilor pentru prote8area ,atrimoniului Cultural Naţional

pre!enirea şi combaterea in$racţiunilor care aduc atingere !ieţii integrităţii şi sănătăţii persoanei

creşterea gradului de protecţie a patrimoniului public şi pri!at

pre!enirea şi combaterea in$racţiunilor comise şi cetăţenii rom ni n străinătate

dinamizarea acti!ităţii de punere n e:ecutare a actelor procedurale.6. Aodernizarea şi optimizarea acti!ităţilor de poliţie ştiinţi$ică

). Creşterea capacităţii instituţionale şi operati!e pentru aplicarea legislaţiei n domeniul armeloe:plozi!ilor şi substanţelor to:ice

". Creşterea capacităţii instituţionale şi $uncţionale n domeniul in!estigării $raudelor şi corupţ

#. +sigurarea ordinii publice şi a siguranţei cetăţeanului

1%. Creşterea $luenţei circulaţiei şi siguranţei rutiere pe drumurile publice11. 0ealizarea cooperării 8udiciare integrate n materie penală

eurocon$ormizarea legislaţiei n domeniu

reorganizarea structurilor 8udiciare şi de in!estigaţie penală

rede$inirea atribuţiilor competenţelor şi responsabilităţilor poli ţiei 8udiciare

12. ,re!enirea şi combaterea corupţiei interne

13. /ptimizarea cooperării internaţionale a ,oliţiei 0om ne

14. /ptimizarea managementului resurselor umane

15. ez!oltarea şi modernizarea sistemului de comunicaţii şi in$or matică a ,oliţiei 0om ne şcompatibilizarea cu sistemele poliţiilor din statele 7&.


26/43

16. +sigurarea $inanciară şi logistică .1"

'istemul de management are responsabilităţi pentru $iecare din aceste obiecti!e.

,rocesul de reconstrucţie instituţională n cadrul ,oliţiei Naţionale corelati! cu implementarea

unor politici care se !or orienta preponderent asupra pre!enirii şi combaterii criminalităţii are uncaracter deosebit de comple: n consens cu dinamismul trans$ormărilor care au loc n societatrom nească.

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

1". *;,0 'trategia de modernizare a ,oliţiei 0om ne pentru perioada 2%%" 2%11

CAPITOLUL !

PROIECT MANAGERIAL PE LINIE DE ORDINE PUBLICĂ

!"1" FUNDAMENTUL PLANULUI MANAGERIAL

• Fegea nr. 21"H2%%2 pri!ind organizarea şi $uncţionarea ,oliţiei 0om ne

• Fegea nr.36%H2%%2 pri!ind 'tatutul ,oliţistului

• 'trategia Ainisterului +dministraţiei şi *nternelor de realizare a ordinii şi siguranţei publice pentru creşterea siguranţei cetăţeanului şi pre!enirea criminalităţiistradaleB otăr rea 1#6H2%%5

• 'trategia de modernizare a ,oliţiei 0om ne pentru perioada 2%%" 2%11

• ispoziţia *.;.,.0. nr.)H%).%2.2%%" pri!ind concepţia de organizare şi acţiune astructurilor poliţiei de ordine publică cu propunerile de modi$icare.

!"2" PRINCIPII FUNDAMENTALE

'*;70+NOP

1.+sigurarea unei prezenţe !izibile a poliţiei n uni$ormă n punctele $ierbinţi=.

2.,rioritatea misiunii poliţistului de ordine publică o constituie pre!enirea $aptelor stradale.

3.,rioritatea apelurilor 112 şi inter!enţia n cel mai scurt timp posibil con$orm procedurilorlegale.

(NC0& &0&


27/43

1. ,ro:imizarea acti!ităţilor de ordine publică plec nd de la aşteptările di$eritelor grupurisociale de la actul de poliţie e:ercitat de ,oliţia Capitalei.

1. Consolidarea ncrederii comunităţii n poliţie prin comunicare şi transparenţăinstituţională permanentă.

1. ,oliţia şi comunitatea $ormează o echipă al cărei scop este creşterea gradului de ordine şsiguranţă publică n bene$iciul cetăţenilor.

!"3" OBIECTIV FUNDAMENTAL

+sigurarea ordinii şi siguranţei publice a !ieţii integrităţii corporale patrimoniului public şi pri!at prin e:ercitarea unei acti!ită i de poliţie pro$esioniste care să contribuie la creştereațcontinuă a sentimentului de siguranţă publică al cetăţenilor şi la creşterea ncrederii populaţiei,oliţia Capitalei.

!"!" OBIECTIVE STRATEGICE• Creşterea gradului de siguranţă publică obiecti!ăBreală şi subiecti!ăBpercepută de

comunitate .

• Aenţinerea criminalităţii stradale la cote reduse cu accent pe pre!enirea şi combatereain$racţionalităţii comise cu !iolenţă.

• Creşterea gradului de ncredere a populaţiei n ,oliţia Capitalei pe $ondul măririitransparenţei acti!ităţilor de ordine publică.

• (mbunătăţirea siguranţei rutiere şi $luenţei tra$icului pe drumurile publice.

• 0idicarea ni!elului de pregătire pro$esională a poliţistului de ordine publică prin orientarcătre ne!oile de pregătire practică şi prin standardizarea procedurilor şi metodologiilor dinter!enţie.

• ez!oltarea conceptului de acţiune bazat pe programe pre!enti!e specializate ca suport almuncii operati!e.

!"


28/43

o Număr mare de lucrători tineri al căror potenţial pe măsură ce este pus n !aloar!a conduce la creşterea e$icienţei acti!ităţii.

• +nga8area unor poliţişti din r ndul societăţii ci!ileBsursă e:ternă a dus la creştereadi!ersităţii specializărilor şi !iziunii la ni!elul echipelor poliţieneşti şi la o posibilitate

mai mare de nţelegere a percepţiei comunităţii !is a !is de actul poliţienesc.• 'tadiul a!ansat al implementării conceptului poliţiei de pro:imitate care a contribuit la

schimbarea atitudinii poliţiştilor şi modului de abordare a problemelor comunită ii.ț

• Creşterea permanentă a gradului de in$ormatizare şi posibilitatea accesării bazelor de daale instituţiei de către toţi poliţiştii.

• 7tilizarea mi8loacelor moderne de abordare a $enomenului in$racţional Banaliză tacticăstrategică operaţională maparea criminalităţii .

• &:perienţa pe linie de ordine publică a echipelor manageriale de la toate ni!eleleinstituţiei.

Puncte slabe

• Număr insu$icient de personal n cadrul structurilor ,oliţiei rutiere $apt ce diminueazăcapacitatea de acţiune şi $luidizare a circulaţiei n conte:tul creşterii masi!e şi continue !alorilor de tra$ic.

• Fipsa unor metodologii speci$ice de lucru pe anumite situaţii punctuale.

• Fipsa spaţiilor adec!ate şi dotare logistică de$icitară n domeniul instrucţiei şi pregătirii practice a poliţiştilor pentru nsu irea metodologiilor standardizate de lucruBbune practș proceduri de inter!enţie .

• Fipsa capacităţii de !iziune şi plani$icare strategică a unor manageri de ni!el mediu.

• ,ersistenţa la unele subunităţi a unui stil de management tributar statisticilor şi ci$relor detrimentul urmăririi creşterii siguranţei publice prin adoptarea unei atitudini proacti!e d pre!enire a criminalităţii.

• Numărul semni$icati! de agenţi de ordine şi siguranţă publică ncadraţi n ultimii 2 aniceea ce presupune e$orturi pentru pregătirea lor.

• ,aralelismul unor competenţe acordate n prezent mai multor instituţii pe segmentulordinii publice dar responsabilitate acordată doar ,oliţiei.


29/43

• Fipsa consisten ei rezultatelor ,d, n mbunătă irea imaginii instituţiei pe $ondulț țutilizării de$icitare a potenţialului uman de către managerii unor subunităţi.

Oportunităţi

• *ntegrarea 0om niei n 7niunea &uropeană ceea ce conduce la9K dez!oltarea parteneriatelor cu poliţii din statele membreJ

K accesarea ondurilor 'tructurale şi de Coeziune destinate noilor state membreJ

K preluarea şi implementarea celor mai bune standarde europene n domeniuJ

K cursuri de pregătire şi schimb de e:perienţă cu celelalte poliţii din statele membre.

*nteresul mani$estat de către reprezentanţii administraţiei publice locale şi societăţii ci!ile ncrearea unui parteneriat instituţional şi spri8inirea poliţiei pentru mbunătăţirea siguranţeicomunităţii.

• ,osibilităţi de participare a unor o$iţeri la cursuri de pregătire n străinătate şi $olosire ae:perienţei ast$el acumulate n materia bunelor practici.

• ,osibilitatea acumulării rapide de e:perienţă la ni!elul tinerilor agenţi n urma participări,oliţiei Capitalei la măsurile speci$ice cu ocazia unor mani$estări cu grad ridicat de risc 2%%# de genul alegerile europarlamentare şi prezidenţiale etc ceea ce !a duce lacreşterea ncrederii n competenţa proprie şi n instituţia din care $ac parte.

Ameninţări • endin a mass media de a responsabiliza ,oliţia pentru aspecte sociale negati!e ce ţin deț

competenţa de soluţionare a altor instituţii sau sunt generate de lipsa de implicare ainstituţiilor abilitate ce $ace ca gradul de ncredere a populaţiei n poliţie să $ie mai sdec t n alte ţări europene.

• luctuaţia poliţiştilor n cadrul structurii de ordine publică $acilitată de posibilitateatrecerii n alte structuri prin promo!area concursurilor organizate n acest sensBcomp.relaţii cu publicul corpul o$iţerilor etc. .

• &:isten a unei tendinţe de creştere a mani$estărilor de !iolenţă de toate genurileB!erbalăț$izică atitudinală la ni!elul ntregii societăţi rom neşti generate n principal de laclegislati!e.

• +bsenţa conştiinţei şi atitudinii ci!ice a populaţiei Capitalei ce duce la lipsa de implicarea cetăţenilor n pre!enirea sau sesizarea $enomenului in$racţional.


30/43

• Creşterea in$luenţei ideologiilor e:tremiste e:terne pe $ondul crizei economice ce !agenera mani$estări antiglobalizare speci$ice de genul celor nt lnite şi n alte oraşeeuropene.

!"?" OBIECTIVE SECTORIALE

(n domeniul ,oliţiei de /rdine ,ublică9

1. 'tandardizarea procedurilor de acţiune speci$ice poliţistului de ordine publicăuni$ormizarea bunelor practici n domeniul inter!enţiei la sesizările 112 uni$ormizarea$işei postului şi tuturor documentelor de lucru.

2. ,er$ecţionarea sistemului integrat de acţiune pentru menţinerea ordinii publice şimbunătăţirea parteneriatului cu comunitatea.

3. (mbunătăţirea calităţii pregătirii o$iţerilor coordonatori cu accent pe latura practică p

adoptarea unui sistem de monitorizare a acti!ităţii des$ăşurate şi corecţie adis$uncţionalităţilor n timp real.

4. (mbunătăţirea imaginii ,oliţiei Capitalei n r ndul comunităţii prin punerea n practică către structura ,d, a unui ,rogram de acti!ităţi adaptat cerinţelor di$eritor categoriisociale n !ederea creşterii ncrederii cetăţenilor n ,oliţia Capitalei şi creşterii graduluide siguranţă perceput de comunitate.

5. (mbunătăţirea per$ormanţelor structurii de ordine publică n combaterea proacti!ă acriminalităţii printr o prezenţă permanentă n zonele de risc identi$icate de structura deanaliză a in$ormaţiilor.

Situaţia organizaţională prezentă, ca fundament al obiectivelor sectoriale propuse

(ncep nd cu anul 2%%5 şi p nă n prezent s a derulat un amplu proces de re$ormă a structurordine publică $iind nregistrate e!oluţii de ordin organizaţional operaţional şi conceptual.

0ezultatele acestui proces se $ac simţite n modul n care a crescut at t numărul poliţiştilorncadraţi pe această linie dar şi gradul de nzestrare materială a structurii de ordine publică ş

$acem aici re$erire la dotarea auto dotarea cu echipament de inter!enţie logistica speci$icăechipamentele *. .Bcalculatoare , + etc.

Concomitent au $ost puse bazele des$ăşurării acti!ităţii ntr un mod pro$esionist prin adopunor metodologii de lucru şi proceduri de inter!enţie care să permită at t nsuşirea unor bune practici n materie c t şi protecţia poliţistului din toate punctele de !edereBe:onerarea de oricerăspundere n cazul respectării lor.

ot n această perioadă s a trecut la un sistem deintelligence led policing a modului deorganizare a dispoziti!elor de siguran ă publică prin identi$icarea zonelor criminogene aț


31/43

inter!alelor orare de comitere a $aptelor şi corelarea cu modalitatea dispunerii n teren a $orţela$late la dispoziţie.

e asemenea a de!enit operaţională structura poliţiei de pro:imitate ca o componentăindispensabilă a poliţiei moderne o !erigă ce $ace legătura cu comunitatea dar şi ntre

comunitate şi celelalte instituţii care o deser!esc. Riscurile identificate pe acest plan ce pot conduce la nerealizarea obiectivelor asumate suntdatorate:

tendinţei unei părţi a presei de a culpabiliza poliţia pentru ma8oritatea dis$uncţionalităţilor şinea8unsurilor e:istente la ni!elul societăţiiJ

diminuării procentului de ncadrare a structurii de ordine publică ca urmare a pensionăriloranticipate şi indicelui de $luctuaţie a personaluluiJ

implicării structurilor de ordine publică n acti!ităţi sau programe des$ăşurate la ni!elul A.+.de competenţa altor structuri sau instituţiiJ

lipsei $ondurilor necesare des$ăşurării unor sonda8e de opinie periodice la ni!elul populaţiei pentru obţinerea $eed bacEului acţiunilor des$ăşurate de către ,oliţia Capitalei.

(n domeniul ,oliţiei 0utiere9

1. (mbunătăţirea capacităţii de reacţie a acestei $orma iuni n condi iile actuale de $luenţăț țredusă a tra$icului.

2. 'tandardizarea procedurilor de inter!enţie speci$ice acestei $ormaţiuni.3. *ntensi$icarea acţiunilor pre!enti!e rutiere n puncte Q$ierbinţi= pe baza pachetelor

analitice $urnizate de structurile specializate pentru diminuarea riscului produceriie!enimentelor rutiere.

1. (mbunătăţirea aportului structurii de poliţie rutieră la combaterea criminalităţii 8udiciaren conte:tul n care ma8oritatea autorilor $aptelor penale 8udiciare se deplasează pe

drumurile publice B$urturi de auto t lhării să! rşite la oprirea la sema$or persoaneurmărite n temeiul legii etc. .

2. iminuarea gradului de coruptibilitate prin testarea n teren a poliţiştilor din structurarutieră n colaborare cu instituţiile specializate ale A.+.*.. B .;.+. şi .;.*.,.*. .

Situaţia organizaţională actuală ca fundament al obiectivelor sectoriale asumate

(n ultimii ani n condiţiile unei in$rastructuri stradale neschimbate parcul auto s a măritconsiderabil. +cest $apt s a suprapus cu neadoptarea unui sistem inteligent de management al


32/43

tra$icului la ni!el de Capitală $luidizarea circula iei la momentele critice din punct de !edere aț!alorilor de tra$ic răm n nd e:clusi! n sarcina agenţilor rutieri.

(n aceste condiţii deşi s au $ăcut paşi nainte n ceea ce pri!eşte mbunătăţirea procentului ncadrare la aceste structuri aportul logistic şi metodologic precum şi concepţia de acţiune

$olosită nu pot da rezultatele dorite B$luidizare diminuarea numărului accidentelor şi !ictimelAai mult perioada de s$ rşit a anului 2%%" a generat o imagine reală a necesarului de agenţiaceastă $ormaţiune n condiţiile n care a $ost necesar un aport susţinut at t din pro!incie cde la $ormaţiunile de ordine publică din Capitală.

otodată este necesară o nouă strategie de acţiune n puncte Q$ierbinţi=Hzone de risc care n completarea şi spri8inul sistemului inteligent de monitorizare a tra$icului şi care să permită

o $luidizare optimă c t şi pre!enirea e!enimentelor rutiere.

(n domeniul ,oliţiei Aetrou9

1. (mbunătăţirea capacităţii operaţionale a ,oliţiei Aetrou n conte:tul creşteriicomple:ităţii situaţiei operati!e i cre terii amenin ărilor teroriste pe aceste mi8loace deș ș țtransport la ni!elul unor ţări europene.

2. Cooperarea cu reprezentan ii Aetrore: n !ederea adoptării permanente a măsurilorțnecesare reducerii in$racţionalităţii speci$ice acestei linii de muncă.

3. +sigurarea sistemului comunicaţional şi in$ormaţional speci$ic n !ederea asigurăriisuportului operati!.

1. *mplementarea conceptului de acţiune bazat pe produsele analitice şi imprimarea

caracterului proacti! misiunilor organizate n puncte Q$ierbinţi=.2. (mbunătăţirea climatului de siguranţă şi securitate n zona metroului.

Situaţia organizaţională prezentă ca fundament al obiectivelor sectoriale asumate

+$luenţa de călători la metrou a crescut n ultimii ani at t datorită măririi numărului populaţi bucureştene c t şi sincopelor nregistrate la ni!elul $luenţei tra$icului auto şi pietonal suprater

+ceasta a determinat implicit crearea unor aglomerări mari de persoane pe anumite linii şiinter!ale orare metroul constituindu se ast$el ntr un punct de atracţie pentru in$ractori n

special hoţi din buzunare.otuşi din punct de !edere al riscurilor după cum din păcate ne a demonstrat istoria recentă

unele capitale europene metroul poate $ace oric nd obiectul unor atacuri teroriste ce pot prodimportante pierderi de !ieţi omeneşti şi bunuri materiale.

(n acest conte:t internaţional şi al e:istenţei condiţiilor de creştere n anii următori a situaţieioperati!e cu care se con$runtă ,oliţia Aetrou şi ca urmare a unui a$lu: constant de turişti străin


33/43

care utilizează acest mi8loc de transport urmare a demersurilor $ăcute de regia de administrar pentru mbunătăţirea condiţiilor de călătorie şi pentru creşterea posibilităţilor e$ecti!e deorientare n subteran a unui călător din a$ara Capitalei se impune adoptarea unei strategiispeci$ice asigurării siguranţei utilizatorilor Aetroului bucureştean.

(n domeniul analizei şi pre!enirii criminalităţii91. *denti$icarea necesităţilor de spri8in ale structurilor operati!e şi realizarea unor program

alocate pre!enirii şi combaterii criminalităţii cu ţinte realiste de reducere a unor genuri din$racţiuni ce prezintă riscuri ma8ore pentru siguranţa cetăţenilor.

2. Creşterea !izibilităţii acti!ităţii de pre!enire a criminalităţii des$ăşurate de ,oliţiaCapitalei prin generarea interesului mass media n prezentarea acestui segment.

3. *denti$icarea anticipati!ă a riscurilor ce pot conduce la e:istenţa unui grad nesatis$ăcătoal standardului de ordine şi siguranţă publică in$ormarea structurilor interesate şi

producerea unor planuri de e!itare a acestor riscuri.1. Conceperea şi punerea n aplicare mpreună cu poliţia de pro:imitate a unui ,lan pentru

mbunătăţirea imaginii ,oliţiei Capitalei n r ndul comunităţii şi creşterea e$icienţeiacti!ităţilor pre!enti!e.

2. &!aluarea şi e$icientizarea acţiunilor des$ăşurate de ,oliţia Capitalei pentru securizareatraseelor turistice bucureşteneJ conceperea şi punerea n practică a unui ,lan decombatere a in$racţionalităţii ndreptate mpotri!a turiştilor străini.

MĂSURI / ACTIVITĂŢI / ETAPE DE DERULARE A PROGRAMULUI

POLI IA ! OR I"! P#$LI%& Ț /biecti!e9

1. 'tandardizarea procedurilor de acţiune speci$ice poliţistului de ordine publică uni$ormizare bunelor practici n domeniul inter!enţiei la sesizările prin 'N7+7 112 uni$ormizarea $işei postului şi a tuturor documentelor de lucru.

Aăsuri9

• +ctualizarea Aetodologiei de aplicare a ispoziţiei *.;.,.0. nr.)H2%%" la ni!elul ,oliţiei

Capitalei n $uncţie de ultimele modi$icări şi de bunele practici identi$icate pe liniainter!enţiilor speci$ice acestei $ormaţiuni.

• &!aluarea e$icienţei modului n care poliţiştii din structura de ordine publică reacţionean cazul declanşării acţiunii QNă!odul= redispunerea inelelor de intercepţie şi a

intersecţiilor acoperite.


34/43


35/43

• (ntocmirea contractelor de !oluntariat cu $oştii poliţişti ast$el identi$icaţi n !edereacooperării pe plan pro$esional.

1. (mbunătăţirea calităţii pregătirii o$iţerilor coordonatori cu accent pe latura practică padoptarea unui sistem de monitorizare a acti!ităţii des$ăşurate şi corecţie a

dis$uncţionalităţilor n timp real.Aăsuri9

• &!aluarea modului n care o$iţerii coordonatori şi au mbunătăţit acti!itatea urmareemiterii Aetodologiei de des$ăşurare a acti!ităţii şi cursului de pregătire pro$esionalăa$erent.

• &laborarea unui plan de monitorizare a acti!ităţii o$iţerilor coordonatori prin nsoţireae$ecti!ă a acestora de către monitor n timpul e:ecutării ser!iciului. ezbatereadis$uncţionalităţilor constatate n timpul nt lnirilor lunare cu această categorie de personal.

• erularea unor programe de pregătire cu accent pe aplicaţii practice $ilmareainter!en iilor simulate şi nsuşirea noţiunilor de psihologie comportamentală.ț

4. (mbunătăţirea imaginii ,oliţiei Capitalei n r ndul comunităţii prin punerea n practică de căstructura ,d, a unui ,rogram de acti!ităţi adaptat cerinţelor di$eritor categorii sociale n !edereacreşterii ncrederii cetăţenilor n ,oliţia Capitalei şi creşterii gradului de siguranţă perceput decomunitate.

Aăsuri9

• e$initi!area ,lanului de măsuri pentru mbunătăţirea imaginii ,oliţiei Capitalei prine$icientizarea acti!ită ilor ,d, şi adaptarea lor la aşteptările $iecărei categorii sociale.ț

• &!aluarea trimestrială a rezultatelor implementării ,lanului de măsuri pentrumbunătăţirea imaginii ,oliţiei Capitalei prin e$icientizarea acti!ităţilor ,d,.

• /peraţionalizarea conceptului de punct de in$ormare mobilSS ca o modalitate de aasigura !izibilitatea şi permanentizarea prezenţei agenţilor de pro:imitate n comunităţilelocale pe care le deser!esc mpreună cu poliţişti din structurile de pre!enirea

criminalităţii şi des$ă urareaș de acti!ităţi cu caracter proacti! pentru a asiguracunoaşterea problematicilor speci$ice şi consilierea cetăţenilor.

5. (mbunătăţirea per$ormanţelor structurii de ordine publică n combaterea proacti!ă acriminalităţii printr o prezenţă permanentă n zonele de risc identi$icate de structura de analizin$ormaţiilor.

Aăsuri9


36/43

• Aoti!area managerilor de toate ni!elurile n $olosirea pachetelor analitice o$erite deC.+.*. şi aplicaţiilor dez!oltate la ni!elul ,oliţiei Capitalei pentru dispunerea 8udicioasă a

e$ecti!elor n teren n punctele $ierbinţiJ organizarea de microac iuni punctuale $olosind datțo$erite de analizele tactice.

• &!aluarea permanentă a modului n care prezenţa dispoziti!ului de siguranţă publică peanumite zone şi inter!ale orare criminogene este corelată cu datele a$late la dispoziţiamanagerilorJ o$erirea soluţiilor de mbunătăţire a dispunerii n teren a $orţelor ladispoziţie inclusi! prin e:ecutarea unor acţiuni comune pe zone intercalate cu o$iţerii dein!estigaţii criminale.

1. Aăsuri suplimentare

Aăsuri9

• es$ăşurarea unor module de pregătire a tuturor lucrătorilor de ordine publică care ntimpul ndeplinirii ser!iciului ar putea $i inter!ie!aţi sau $ilmaţi de mass media pentruadoptarea unui comportament natural şi $olosirea unui limba8 optim n ast$el de situaţi;enerarea sentimentului utilizării unei asemenea atitudini pe toată perioada e:ecutăriiser!iciului.

• /peraţionalizarea ,oliţiei Campusurilor uni!ersitare prin implicarea mai acti!ă acompartimentului similar de la ni!elul 'er!iciului ,oliţiei de /rdine ,ublică şi prine$icientizarea acti!ită ilor des$ă urate n baza planului de securizare a zonei Campusuluț ș0egie.

MĂSURI / ACTIVITĂŢI / ETAPE DE DERULARE A PROGRAMULUI POLI'IA R#(I!R&

/biecti!e9

1. (mbunătăţirea capacităţii de reacţie a acestei $ormaţiuni n condiţiile actuale de $luenţă redua tra$icului.

Aăsuri9

• ,er$ecţionarea pregătirii pro$esionale n conte:tul n care mulţi poliţişti din structurilerutiere sunt nou ncadraţi sau trans$eraţi la această structură9

plan tematic de pregătire speci$ică indi!idualăJ

organizarea unor cursuri intensi!e de pregătire n unităţile de n!ăţăm nt ale A.+.*..J

ree!aluări periodice inopinate n !ederea identi$icării lacunelor n pregătire şi dispuneriisoluţiilor necesareJ


37/43

• ;ăsirea modalităţilor de corelare a sistemelor de monitorizare a tra$icului e:istente lani!elul CapitaleiB,oliţia Capitalei ,rimării alte instituţii şi dez!oltarea unui centru unde monitorizare a tra$icului n Capitală care să permită inter!enţia punctuală n timpoptim n cazul incidentelor apărute n tra$ic.

• *mplementarea unui sistem in$ormatizat de e!idenţiere a zonelor de risc pentru siguranţacirculaţiei care să permită realizarea unor analize operaţionale şi hărţi de risc pentrue$icientizarea acţiunilor pre!enti!e.

• Aediatizarea agresi!ă a cauzelor care conduc la bloca8e n tra$icul auto e:empli$icarecazurilor punctuale obţinerea spri8inului mass media n educarea n spiritulresponsabilităţii ci!ice a participanţilor la tra$ic.

• ez!oltarea mecanismelor de cooperare punctuală sau la ordin a $ormaţiunilor de ordine publică şi poliţie rutieră pentru $luidizarea tra$icului n Capitală şi comunicarea reciproa oricăror probleme sesizate n timpul patrulării.

2. 'tandardizarea procedurilor speci$ice $ormaţiunilor de poliţie rutieră

Aăsuri9

• 0e!izuirea tuturor metodologiilor şi practicilor de acţiune şi inter!enţie n !igoare ntr ughid unitar al managementului de acţiune al poliţiei rutiere bucureştene care să pre!adăşi situa iile care ar putea apărea n timpul e:ecutării ser!iciului dar care sunt dețcompetenţa structurii de ordine publică sau poliţiei 8udiciare.

• *mplementarea ghidului managementului e!enimentelor rutiere la ni!elul Capitalei.'imularea unor cazuri care să presupună inter!enţii con$orm acestui ghid şi e!aluareae$icienţei inter!enţiei pentru corelarea dis$uncţionalităţilor.

• *ntroducerea n tematica de pregătire continuă a poliţiştilor rutieri a unor bune practici dghidul de inter!enţie al poliţistului de ordine publică pentru a putea spri8ini la ne!oie$ormaţiunile operati!e prin inter!enţii punctuale ce nu ţin de speci$icul muncii lor.

1. *ntensi$icarea acţiunilor pre!enti!e rutiere n puncte Q$ierbinţi= pe baza pacheteloranalitice $urnizate de structurile specializate pentru diminuarea riscului produceriie!enimentelor rutiere

Aăsuri9

• &$ectuarea unor analize tactice de către Iiroul de +naliză a *n$ormaţiilor n !edereaidenti$icării principalelor locuri inter!ale orare şi cauze ce au condus la producereadi$eritor tipuri de accidente rutiere şi demararea unor acţiuni punctuale pentru pre!enirea$enomenului.


38/43

• *niţierea demersurilor necesare la ni!elul administraţiei locale n !ederea instalării desisteme !ideo de supra!eghere a tra$icului rutier mai ales pe arterele cu puncte Qnegre=

• *niţierea de parteneriate cu structuri sau instituţii cu atribuţii n educarea pre!enti!ă sauantiin$racţională pentru derularea unor proiecte comune n special n r ndul şcolariloliceenilor.

• *mplementarea unui sistem in$ormatizat de e!idenţiere a zonelor de risc pentru siguranţacirculaţiei care să permită realizarea unor analize operaţionale şi hărţi de risc pentrue$icientizarea acţiunilor pre!enti!e des$ăşurate de poliţiştii ce şi des$ăşoară acti!itatea domeniul educaţiei rutiere.

• +tragerea posturilor de radio bucureştene n di$uzarea periodică a unor mesa8e cu carac pre!enti! sau de in$ormare pri!ind condiţiile de tra$ic sau anumite incidente apărute ntra$ic şi care perturbă circulaţia cu indicarea rutelor ocolitoare.

4. (mbunătăţirea aportului structurii de poliţie rutieră la combaterea criminalităţii 8udiciare nconte:tul n care ma8oritatea autorilor $aptelor penale 8udiciare se deplasează pe drumurile publice

Aăsuri9

• Creşterea aportului structurii de poliţie rutieră la culegerea de date şi in$ormaţii nacti!itatea curentă şi implementarea n $ormat 5:5:5.

• *ncluderea e$ecti!elor n acţiunile organizate punctual de structurile operati!e.

• Aonitorizarea ni!elului de implicare a $ormaţiunilor de poliţie rutieră n combatereain$racţiunilor de altă natură.

• *ntensi$icarea schimbului de date şi in$ormaţii cu celelalte structuri operati!e şidirecţionarea e$ecti!elor proprii spre descoperirea in$racţiunilor 8udiciare ce pot $iconstatate n tra$ic.

5. iminuarea gradului de coruptibilitate prin testarea n teren a poliţiştilor din structura rutierăn colaborare cu instituţiile specializate ale Ainisterului +dministraţiei şi *nternelor.

Aăsuri9• /rganizarea inopinată a unor acţiuni de !eri$icare a rezistenţei la corupţie n colaborare

cu specialişti ai ;*,*.

• ,relucrarea cu ntreg e$ecti!ul poliţiei rutiere a rezultatelor testărilor.

6. +lte măsuri


39/43

Aăsuri9

• ;ăsirea unor soluţii de gestionare a problematicii ridicate de timpii de aşteptare n săliledestinate declarării unor accidente uşoare.

• (mbunătăţirea condiţiilor din aceste spaţii de primire a publicului.• es$ăşurarea unor module de pregătire a tuturor lucrătorilor Irigăzii de ,oliţie 0utieră

care n timpul ndeplinirii ser!iciului ar putea $i inter!ie!aţi sau $ilmaţi de mass media pentru adoptarea unui comportament şi limba8 optim n ast$el de situaţii.

MĂSURI / ACTIVITĂŢI / ETAPE DE DERULARE A PROGRAMULUI POLI'IA )!(RO#

/biecti!e9

1. (mbunătăţirea capacităţii operaţionale a ,oliţiei Aetrou n conte:tul creşterii comple:ităţiisituaţiei operati!e i cre terii amenin ărilor teroriste pe aceste mi8loace de transport la ni!elulș ș țunor ări europene.ț

Aăsuri9

• &!aluarea modului n care sunt dispuse patrulele n $uncţie de liniile şi inter!alele orarecriminogeneJ utilizarea aplicaţiilor in$ormatice de analiză a $enomenului in$racţional acti!itatea de management a acestei structuri.

• (mbunătăţirea cooperării ntre $ormaţiunea de poliţie şi societatea de pază care asigurăsecuritatea n spaţiile administrate de Aetrore: n !ederea eliminării suprapunerilor de$orţe pe anumite zone.

• /rganizarea unor module de pregătire pe problematica speci$ică cu toţi lucrătorii de la,oliţia Aetrou cu preponderenţă prin prezentarea unor teme pri!ind modul de acţiune ncazul unor mari aglomerări de persoane precum şi pentru nsu irea mi8loacelor de acţiuș

n cazul producerii sau iminenţei producerii unor atentate teroriste.

• &laborarea unei metodologii cu proceduri clare de inter!enţie pentru poliţiştii de lametrou n situaţii ce ţin de speci$icul acti!ităţii lor.

• /rganizarea unor teste pentru e!aluarea capacităţii de reacţie a personalului propriu ncazul unor e!enimente simulate.

2. ez!oltarea cooperării cu reprezentanţii Aetrore: n !ederea adoptării permanente a măsurilonecesare reducerii in$racţionalităţii speci$ice acestei linii de muncă

Aăsuri9


40/43

• ,ermanentizarea şedinţelor comune de analizare a situaţiei operati!e pe liniile Aetrore:şi găsirea soluţiilor pentru problemele apărute.

• *n!itarea reprezentanţilor Aetrore: la şedinţele de cooperare ţinute cu ocazia organizăriimăsurilor de ordine la marile mani$estări culturale sau sporti!e n $uncţie de traseul dea$luire şi de$luire al mani$estanţilor

• +cordarea consultanţei de specialitate şi spri8inirea Aetrore: n per$ecţionarea sistemulude securitate n spaţiile administrate at t prin per$ecţionarea sistemelor de supra!eghe!ideo monitorizare dar şi prin pregătirea pro$esională a personalului propriu.

3. +sigurarea sistemului comunicaţional şi in$ormaţional speci$ic n !ederea asigurării suportuoperati!.

Aăsuri9

• otarea e$ecti!elor poliţiei metrou cu staţii & 0+ n !ederea creării posibilităţiimonitorizării patrulelor prin ;,'.

• *n$ormatizarea dispeceratelor poliţiei metrou n !ederea creşterii capacităţii operaţionalşi trans$erului de date şi in$ormaţii.

• otarea poliţiştilor operati!i cu terminale , + n !ederea creării posibilităţii accesării bazelor de date direct din teren.

4. *mplementarea conceptului de acţiune bazat pe produsele analitice şi caracterul proacti! almisiunilor organizate n puncte Q$ierbinţi=.

Aăsuri9

• +sigurarea managementului proacti! al structurilor de poliţie metrou pe baza analizelortacticeHstrategice o$erite de structurile de analiza in$ormaţiilor.

• /rganizarea dispoziti!elor poliţiei metrou pe baza analizelor operaţionale şi datelor$urnizate de aplicaţia de gestiune a $aptelor penale.

• olosirea datelor o$erite de Aetrore: pri!ind $lu:ul şi !alorile de tra$ic de la metrou

pentru corelarea $orţelor a$late la dispoziţie şi a programului de lucru pentru a sesuprapune pe orarele de ma:im tra$ic pe mi8loacele de transport.

5. (mbunătăţirea climatului de siguranţă şi securitate n zona metroului.

Aăsuri9


41/43

• emersuri la Aetrore: pentru instalarea de sisteme de supra!eghere !ideo n zonele curisc criminogen ridicat.

• 0ealizarea unui sistem integrat de menţinere a ordinii publice n zona metroului prinimplicarea celorlalte institu ii de men inere a ordinii publice.ț ț

• 0ealizarea de către '.+.,.C. n colaborare cu Aetrore: a unui program de mbunătăţire a percepţiei călătorului de metrou asupra gradului de siguranţă prin $olosirea unor spa ii cțacordul Aetrore: pentru demararea unor campanii speci$ice pre!enti!e şi de mbunătăţira !izibilităţii poliţiei.

• ,ro:imizarea poliţiştilor care patrulează pe liniile metroului n !ederea creşteriicapacităţii de comunicare cu călătorii şi creării unui climat de ncredere reciprocă şisiguranţă.

MĂSURI / ACTIVITĂŢI / ETAPE DE DERULARE A PROGRAMULUI A"ALI*A +I PR! !"IR!A %RI)I"ALI(&'II

/biecti!e9

1. *denti$icarea necesităţilor de spri8in ale structurilor operati!e şi realizarea unor programealocate pre!enirii şi combaterii criminalităţii cu ţinte realiste de reducere a unor genuri dein$racţiuni ce prezintă riscuri ma8ore pentru siguranţa cetăţenilor

Aăsuri9

• Centrarea studiilor şi realizarea strategiei pre!enti!e pe priorităţile ,oli iei Capitalei pețlinie de ordine publică9

pre!enirea criminalităţii stradaleJ

pre!enirea criminalităţii n zona şi incinta şcolilorJ

pre!enirea consumului stradal de droguri.

• +cordarea de e:pertiză subunităţilor n realizarea strategiilor de pre!enire ain$racţionalităţii speci$ice precum şi indicarea celor mai bune metode de pre!enire şicombatere.

2. Creşterea !izibilităţii acti!ităţii de pre!enire a criminalităţii des$ăşurate de ,oliţia Capitalei prin generarea interesului mass media n prezentarea acestui segment.

Aăsuri9


42/43

• &laborarea unui calendar al zilelor internaţionale care ani!ersează anumite categoriisociale anumite acti!ităţi sau alte e!enimente marcante care au legătură cu atribuţiilespeci$ice poliţiei

• *n$ormarea $ormaţiunilor de poliţie !izate= colectarea datelor de interes pentru

comunitate inter!enţii punctuale n mass media.• 0ealizarea de acţiuni n parteneriat cu anumite /.N.;.uri sau organizaţii interesate pentru

relie$area anumitor $enomene sociale sau ani!ersarea anumitor e!enimente n perioadazilelor ani!ersare.

• &!aluarea trimestrială a acti!ităţilor de pre!enire realizate n ast$el de parteneriate penadoptarea soluţiilor de mbunătăţire care să aducă un ma:imum de e$icienţă.

3. *denti$icarea anticipati!ă a riscurilor ce pot conduce la e:istenţa unui grad nesatis$ăcător alstandardului de ordine şi siguranţă publică in$ormarea structurilor interesate i producerea unș planuri de e!itare a acestor riscuri

Aăsuri9

• (mbunătăţirea aportului o$iţerilor sociologi din structura de analiză şi pre!enire acriminalităţii la identi$icarea riscurilor cu impact asupra ordinii şi siguranţei publice.

• 0ealizarea unor studii punctuale mpreună cu subunităţile pe raza cărora au $ostidenti$icate situaţii de risc pentru stabilirea cauzelor şi identi$icarea soluţiilor decombatere a $enomenului in$racţional.

• 0ealizarea periodică de sonda8e !iz nd imaginea cetăţenilor !is a !is de acti!itatea,oliţiei.

sonda8e e:terne de opinie !iz nd gradul de ncredere al cetăţenilor n ,oliţieJ

sonda8e de opinie !iz nd aşteptările pe care cetăţenii le au din partea ,oliţiei.

• 'tudierea e!oluţiei săptăm nale a situaţiei operati!e n Capitală corelarea cu dateleo$erite de analizele tactice şi identi$icarea riscurilor la adresa siguranţei publice.

4. Conceperea şi punerea n aplicare mpreună cu poliţia de pro:imitate a unui ,lan pentrumbunătăţirea imaginii ,oliţiei Capitalei n r ndul comunităţii şi creşterea e$icienţei acti!ităţil pre!enti!e.

Aăsuri9


43/43

• (ntocmirea unui plan de mbunătăţire a imaginii ,oliţiei Capitalei prin e$icientizareaacti!ităţilor ,d, pornind de la concluziile sonda8ului de opinie n r ndul cetăţenilorCapitalei din luna august 2%%".

• &!aluarea trimestrială a acti!ităţilor pre!ăzute n ,lan propuneri pri!ind eliminarea

dis$uncţionalităţilor.• /peraţionalizarea ,unctului mobil de in$ormare ca o constantă a acti!ităţii curente pe

linia in$ormării comunităţii at t cu pri!ire la ser!iciu poliţienesc c t şi cu pri!ire lamodalităţi de pre!enţie antiin$racţională.

• &!aluarea stadiului derulării proiectelor de securitT marEeting de la ni!elul sectoarelor d poliţie a e$icienţei acestora şi rezultatelor obţinute. ormularea unor propuneri pertinede mbunătăţire a acti!ităţii pe această linie.

5. &!aluarea şi e$icientizarea acţiunilor des$ăşurate de ,oliţia Capitalei pentru securizareatraseelor turistice bucureştene. Conceperea şi punerea n practică a unui ,lan de combatere ain$racţionalităţii ndreptate mpotri!a turiştilor străini.

Aăsuri9

• Cooperarea cu reprezentanţii ,rimăriei Capitalei şi ,rimăriilor sectoarelor 1 6 nidenti$icarea principalelor puncte de atracţie din punct de !edere turistic at t pe cele 4trasee turistice a$late n proiectul municipalităţii c t şi n alte zone de interesBzonaCentrului *storic muzee ,alatul ,arlamentului etc .

• Conceperea şi punerea n aplicare a unui ,lan de acţiune pentru combatereain$racţionalităţii speci$ice după e!aluarea gradului de risc a$erent $iecărui obiecti! sautraseu.

• &!aluarea lunară a trendului in$racţionalităţii pe acest segment adaptarea permanentă amăsurilor pre!enti!e şi adoptarea strategiilor de creştere a !izibilităţii poliţiei de ordine publică n aceste zone.

• Aediatizarea acti!ităţilor des$ăşurate şi a rezultatelor obţinute pe această linie.

eficienta-managementului

Documents