efektifitas pengelolaan diklat pariwisata - stein · 2012-02-08 · belum diminati oleh pelaksana...
TRANSCRIPT
1
Majalah Ilmiah Panorama Nusantara, edisi VI, Januari - Juni 2009
EFEKTIFITAS PENGELOLAAN DIKLAT PARIWISATA (Studi Peningkatan Efektifitas, Kinerja, Mutu dan Kepuasan Pelanggan pada Pusat Pelatihan dan
Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK) Dinas Pariwisata Provinsi DKI Jakarta)
Oleh : Witarsa Tambunan
Dosen STEIN, Jakarta
Abstract
The objectivity of this research was to improve the management effectiveness of Tourism
Training and Certification Center at Jakarta Province, with special focus on performance and the quality
of service to meet its customer satisfaction.
The methodology used in the study was action research, using participatory approach, involving
25 participants including all staffs, chief sections, instructors, and the management of the Center as
internal stakeholder. In addition, another 25 persons of training participants participated in this action
research.
The research begun with initial reflection on the current condition and followed by two stages of
action. In the first stage, the importance and performance, both internal and external of customer
satisfaction, improved significantly due to the improvement of : 1) vision and mission, 2) the purpose of
organization, 3) organization structure, 4) management infrastucture, 5) curriculum of training
programs, 6) training skills, and 7) independent working. In second stage, the customer satisfaction was
optimized by introducing the quality of services, which were better, faster, cheaper, newer, and more
simple service.
In conclusion, after t test were done on first stage and second stage, training internal and
external customers’ perception of regarded that held by training and certification center are getting
beter. a combination of action as follows: a) Improving the effectiveness of its management, b) Improving
the staff welfare, c) Improving the quality of services, and d) Improving the performance an transparency
of its management
Keyword: Effectiveness, Costumer, Services, Quality, Satisfaction
PENDAHULUAN
LATAR BELAKANG
Tahun 1972, Pemda Prov. DKI Jakarta
memandang perlu membentuk Lembaga
Pendidikan dan Latihan (Diklat) Kepariwisataan
yang diberi nama Lembaga Pendidikan dan
Pelatihan Industri Pariwisata (LPLIP) yang
tujuannya untuk menyiapkan tenaga terdidik
kedinasan dalam menyongsong konverensi
PATA ( Pacific Asia Travel Asociation) tahun
1974. Pada tahun 2002 melalui keputusan
Gubernur Propinsi DKI Jakarta Nomor 94
Tahun 2002, Lembaga Pendidikan dan Pelatihan
Industri Pariwisata (LPLIP) berubah menjadi
Pusat Pelatihan dan Sertifikasi Kepariwisataan
(PPSK) yang tugas pokoknya melaksanakan
Pendidikan dan Pelatihan (DIKLAT) serta
sertifikasi tenaga kerja profesi di bidang
kepariwisataan (Ps.22 (1) .
Perubahan tupoksi Pusat Pelatihan dan
Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK) dari
Lembaga Pelatihan Kedinasan dan Umum
menjadi Diklat Tenaga Kerja di bidang profesi
Pariwisata telah memberi implikasi yang cukup
luas dan mendasar terhadap visi dan misi
pengelolaan Pusat Pelatihan dan Sertifikasi
Kepariwisataan (PPSK). Tugas tersebut
menuntut beberapa hal. Pertama, tanggapan dan
kemampuan adaptif para karyawan Pusat
Pelatihan dan Sertifikasi Kepariwisataan
(PPSK) itu sendiri (Peningkatan kinerja)
terhadap perubahan. Ke dua, Peningkatan
produk (mutu) jasa pelayanan yang diberikan
oleh Pusat Pelatihan dan Sertifikasi
Kepariwisataan (PPSK) agar dapat memuaskan.
Ke tiga, bagi Penyelenggara diklat dan Pelatih/
Instruktur/ Widyaswara, dan Pelanggan / Stake
holders seperti Peserta diklat antara lain
Pengelola Industri Pariwisata.
Kontribusi dari sektor pariwisata pada
tahun 2005 sebesar Rp.878.765.614.316
(delapan ratus tujuh puluh delapan milyar tujuh
ratus enam puluh lima juta enam ratus empat
belas ribu tiga ratus enam belas rupiah), dan
tahun 2006 sebesar Rp. 1.051.900.000.000,-
(satu triliun lima puluh satu milyar sembilan
2
Majalah Ilmiah Panorama Nusantara, edisi VI, Januari - Juni 2009
ratus juta rupiah) masih perlu di tingkatkan. Di
samping itu kesiapan Pusat Pelatihan dan
Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK) memasuki
kesejagadan (Globalisme) dan AFTA (Asia
Free Trade Asociation)
Untuk mencapai posisi Pusat Pelatihan dan
Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK) yang
berskala internasional, masih terdapat beberapa
permasalahan dalam pengelolaan Pusat
Pelatihan dan Sertifikasi Kepariwisataan
(PPSK). Hal ini antara lain belum jelasnya
aplikasi visi dan misi Pusat Pelatihan dan
Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK), dan
pelayanan yang masih belum berfokus kepada
pencapaian kepuasan pelanggan. Di sisi lain,
belum terprogram upaya memanfaatkan sumber
daya secara optimal, dan belum bekerja
berdasarkan target / sasaran yang jelas.
Sebagai contoh, jumlah tenaga kerja industri
pariwitasa yang telah mengikuti pelatihan pada
PPSK dari tahun ketahun pesertanya belum
sesuai dengan target yang ingin di capai, hal ini
dapat dilihat pada tabel di bawah ini:
Tabel 1 : Tenaga Kerja Pariwisata Yang Telah
Mengikuti Diklat Pariwisata
Tdk Ber
sertifikat
8,566 2.00 4,780 1.12 3,786 0.79
8,868 1.94 4,931 1.08 3,937 0.80
8,868 1.68 4,931 0.93 3,937 0.80
8,748 1.66 4,871 0.92 3,877 0.80
8,528 1.31 4,761 0.73 3,767 0.79
Yg Mengikuti
Peserta Diklat Pariwisata
Bersertifikat % % %
Tabel tersebut di atas memperlihatkan bahwa
perbandingan antara jumlah tenaga kerja
Pariwisata dengan yang telah terlatih dan yang
sudah mendapatkan sertifikat (lulus) dengan
keseluruhan jumlah tenaga kerja pariwisata
tidak seimbang. Sebagai contoh: tahun 2006
jumlah tenaga kerja Pariwisata di DKI Jakarta
652.855 orang, yang telah mengikuti Pelatihan
di PPSK 8.528 orang (1,31%) dan yang sudah
memiliki sertifikasi/lulus 4.761 orang (0,73 %).
Angka tersebut memperlihatkan bahwa PPSK
sebagai lembaga pelatihan profesi pariwisata
belum diminati oleh pelaksana Industri
Pariwisata
Dari fakta tersebut di atas memperlihatkan
bahwa pengelolaan Pusat Pelatihan dan
Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK) belum
berperan dalam peningkatan mutu sumber daya
manusia di bidang pariwisata. Jadi kinerja
PPSK dan mutu pelayanannya belum dapat
memuaskan pelanggannya. Faktor-faktor itulah
yang mendorong peneliti melakukan kajian
terhadap efektifitas pengelolaan Pusat Pelatihan
dan Sertifikasi Kepariwisataan (PPSK). Sebab
peneliti beranggapan bahwa
keberhasilan/kemajuan suatu lembaga Diklat
tergantung pada efektifitas pengelolaannya.
Artinya semakin tinggi efektifitas pengelolaan,
semakin baik mutu (quality) pelayanannya.
Demikian juga, semakin baik kinerjanya,
semakin baik mutu lulusan SDM yang bekerja
di lingkungan pelayanan kepariwisataan.
PERUMUSAN MASALAH PENELITIAN
Dari fakta yang telah diuraikan pada latar
belakang masalah tersebut di atas, masalah
penelitian ini dirumuskan sebagai berikut :
1. Apakah terdapat pengaruh efektifitas
pengelolaan Pusat Pelatihan dan Sertifikasi
Pariwisata (PPSK) terhadap peningkatan
kepuasan pelanggan?
2. Apakah terdapat pengaruh kinerja Pusat
Pelatihan dan Sertifikasi Pariwisata
(PPSK) terhadap peningkatan kepuasan
pelanggan?
3. Apakah terdapat pengaruh mutu
pelayanan Pusat Pelatihan dan Sertifikasi
Kepariwisataan (PPSK) terhadap
peningkatan kepuasan pelanggan?
4. Apakah terdapat pengaruh efektifitas
pengelolaan Pusat Pelatihan dan Sertifikasi
Pariwisata (PPSK) terhadap peningkatan
mutu pelayanan?
5. Apakah terdapat pengaruh kinerja
pengelolaan Pusat Pelatihan dan Sertifikasi
Pariwisata PPSK terhadap peningkatan
mutu pelayanan?
LANDASAN TEORI
1. Hakikat Efektifitas Pengelolaan Diklat Kata efektifitas ( Doing The Right Thing )
sama dengan mangkus (Napitupulu :2003)
artinya menunjukan taraf tercapainya suatu
tujuan. Suatu usaha dikatakan (efektif) jika
usaha tersebut mencapai tujuannya atau sasaran
yang telah ditetapkan. Jadi Istilah (efektifitas)
artinya berhasil, ditaati, dan tepat.
Sesuatu yang benar, dalam hal ini efektifitas
menunjuk kepada aktivitas yang dapat
menghasilkan sesuatu dengan baik sesuai
dengan tujuan yang dikehendaki. Gibson cs
(1984:27) mengatakan bahwa effektifitas diukur
dengan pencapaian tujuan; apa yang dicapai
sesuai dengan yang diinginkan. Selanjutnya,
Robbins menegaskan efektif adalah
berhubungan dengan tingkat pencapaian tujuan.
Contoh: sebuah rumah sakit, dikatakan efektif
3
Majalah Ilmiah Panorama Nusantara, edisi VI, Januari - Juni 2009
bila berhasil memenuhi kebutuhan dari
pasiennya.
Menurut Buhler (2004:7) (Doing the right
Thing dan Doing thing Right ) Efektifitas berarti
mengerjakan pekerjaan dengan benar,
sedangkan efisien berarti mengerjakan
pekerjaan yang benar. Sejalan dengan
pengertian tersebut, kegiatan yang efektif adalah
yang dapat menyelesaikan target/ tujuannya
atau menghasilkan sesuatu. Terdapat tiga faktor
yang patut dipertimbangkan dalam mengamati
tingkat efektifitas, yaitu: keluaran yang
dihasilkan, kepuasan para pekerja, pertumbuhan
dan pengembangan staf, baik yang menyangkut
keterampilan, kecerdasan, maupun yang terkait
dengan proses interaksi yang positif dalam
pelaksanaan tugas.
“Mengelola” dapat diartikan sebagai
bekerja dengan dan melalui individu-individu
dan kelompok-kelompok dan sumber daya
lainnya untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi
(Blanchard 1988 :5). Jadi, dalam mengelola
tidak hanya aspek individu-individu atau
kelompok-kelompok, melainkan juga sumber
daya lainnya. Sedangkan tujuan pengelolaan ini
adalah mencapai apa yang telah disepakati dan
jika tujuan tersebut tercapai dengan baik, maka
hal itu dapat dikategorikan efektif.
Agar tujuan yang telah ditetapkan dapat
tercapai secara efektif, pengelolaan ini harus
memperhatikan fungsi-fungsi pengelolaan itu
sendiri. Fungsi yang terdapat dalam pengelolaan
yakni (1) perencanaan, (2) pengorganisasian, (3)
pelaksanaan, dan (4) pengevaluasian.
Sejalan dengan Harsey cs., Stoner
menyatakan bahwa manajemen adalah proses
merencanakan, mengorganisasikan, memimpin,
dan mengendalikan pekerjaan anggota
organisasi dan menggunakan semua sumber
daya organisasi untuk mencapai sasaran
organisasi yang telah ditetapkan (Stoner
1996:10-12).
Jadi, pendidikan dan pelatihan (diklat)
secara praktis dapat diartikan sebagai proses
mengajar kepada para pegawai, pengetahuan
dan keterampilan yang dibutuhkan untuk
menjalankan tugas pekerjaanya. Oleh karena itu
Diklat sebagai bagian integral dari
pengembangan sumber daya manusia, meliputi,
pengembangan individual, pengembangan
karir,dan pengembangan akademik.
Agar pengelolaan diklat itu efektif, perlu
terlebih dahulu mengenali organisasinya dengan
membandingkan antara efisien dengan
efektivitas sebagaimana yang dijelaskan oleh
Blanchard berikut ini.
Blanchard mengutip Dick Ruhe yang telah
membuat sebuah model yang terdiri dari kedua
faktor (lihat gambar 2.1).
Sumber: Blancard. Leader of The Future, 1996:
37.
Di atas dikatakan bahwa efektifitas merupakan
tingkat pencapaian tujuan dan pemanfaatan
sumber daya. Agar Diklat itu mempunyai
motivasi bagi peserta Diklat, perlu terlebih
dahulu dipetakan (mapping) keberadaan
(posisi) calon yang akan mengikuti Diklat.
Gambar berikut menjelaskan posisi calon
peserta (Litbang Depdiknas 2003 : 33).
Gambar 2.2 Motivasi Calon Peserta Diklat Sumber: Pusdiklat Pegawai Depdiknas. Prinsip-
Prinsip Manajemen Pelatihan : Analisa,
Desain, Pengembangan, Pelaksanaan,
Evaluasi, 2003 : 1
Keterangan :
Kuadran A Pegawai berpengetahuan kerja yang cukup,
tetapi kurang memiliki kemauan. Masalahnya di
sini adalah faktor motivasi.
Kuadran B Kuadran B menunjukan bahwa pegawai
berkemampuan dan kemauan kerja, namun
tingkat kinerjanya tidak memuaskan.
Kuadran C Kuadran C menunjukan pegawai yang tidak
berkemampuan dan kemauan kerja,
kemungkinan besar terjadi masalah pada tahap
Apakah pegawai memiliki kemauan untuk melaksanakan pekerjaan?
4
Majalah Ilmiah Panorama Nusantara, edisi VI, Januari - Juni 2009
seleksi, sehingga ia ditempatkan pada pekerjaan
yang tidak tepat.
Kuadran D
Kuadran D menunjukan bahwa pegawai
berkemauan berprestasi, tetapi kurang memiliki
pengetahuan atau ketrampilan yang diperlukan.
Dengan mengetahui posisi calon peserta Diklat,
berada di kuadran mana (A,B,C,atau D), maka
penyelenggara Diklat akan dapat memperbaiki
efektifitas pengelolaan pelatihan itu.
Berdasarkan telaah teori yang
dikemukakan di atas, dapat dirumuskan bahwa
efektivitas pengelolaan diklat adalah hasil akhir
suatu kegiatan yang sesuai dengan standar yang
dipersyaratkan dalam rangka memenuhi tujuan
yang telah ditetapkan, dengan dan melalui
individu-individu dan kelompok-kelompok dan
sumber daya lainnya. Yang indikatornya
adalah: 1) Pencapaian tujuan (yang dimaksud
disini adalah kepuasan penyelenggara dan
peserta / pengirim peserta diklat), dan 2)
pemanfaatan sumber daya pengelolaan PPSK
(berupa perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan, dan pengevaluasian.
2. Hakekat Kinerja
Kinerja menurut Steers (1985 : 18) terdiri
dari tiga komponen, yaitu kemampuan, upaya,
dan kesempatan. Pendapat Steers sejalan dengan
Ricky W Griffin ( 1987 :389) yang mengatakan
bahwa kinerja ditentukan oleh tiga hal yaitu
kemampuan, keinginan, dan lingkungan. Karena
itu, agar kinerja baik, individu harus mengetahui
bagaimana cara melakukan pekerjaan dengan
benar, harus mempunyai keinginan yang tinggi
untuk mengerjakannya, dan mengetahui seluruh
faktor utama yang mempengaruhi pekerjaannya.
Tanpa mengetahui ketiga faktor ini, maka
kinerja yang baik tidak akan tercapai. Perilaku
ditentukan oleh kombinasi upaya individu dan
upaya lingkungan, dan individu dapat membuat
keputusan mengenai perilakunya di dalam
organisasi.
Lussier (1996:394) menegaskan bahwa:
kinerja dipengaruhi oleh iklim organisasi
dimana kinerja akan semakin lebih baik ketika
iklim sesuai dengan kebutuhan, kecenderungan
dan ekspektasi pegawai. Bekerja dalam iklim
yang dapat dinikmati akan merangsang
kegairahan bekerja dan akan lebih inovatif dan
kreatif.
Pendapat ini juga didukung oleh risert dari J.
Sterling Livingston yang menyatakan jika
petugas mempunyai motivasi tinggi dan
berharap bahwa pegawai untuk mempunyai
kinerja yang tinggi, maka mereka akan memiliki
kinerja yang tinggi (Gibson 1984:32).
Ini berarti bahwa kinerja dalam menjalankan
fungsinya tidak berdiri sendiri, ia berhubungan
dengan kepuasan dan tingkat imbalan. Kinerja
yang baik dipengaruhi oleh tiga hal, yaitu
keterampilan, kemampuan, dan sifat-sifat
individu (Gibson 1984:31).
Itulah sebabnya, Davis dan Newstrom
mengatakan bahwa kinerja yang baik dihasilkan
oleh pegawai yang merasa puas dalam
organisasi. Pegawai yang merasa puas akan
melakukan upaya-upaya sehingga dapat
melakukan pekerjaannya dengan baik.
Dari uraian di atas, yang dimaksud dengan
kinerja adalah penilaian pencapaian kerja yang
diperoleh seseorang dalam rangka pelaksanaan
tugas dan fungsi yang diberikan untuk mencapai
tujuan organisasi yang telah ditetapkan dengan
indicator: 1) bekerja sesuai prosedur kerja, 2)
menyelesaikan tugas atas kemampuan pribadi,
3) hasil kerja sesuai dengan sasaran yang
ditetapkan organisasi, 4) inisiatif dalam
melaksanakan kerja, dan 5) membuat umpan
balik atas pekerjaan yang dilaksanakan.
3. Hakikat Mutu Kualitas (mutu) adalah produk atau service,
bukan seperti yang ditetapkan oleh pemasok
tetapi seperti yang diinginkan oleh klain atau
konsumen, dan untuk produk atau service yang
diinginkan itu mereka mau dan rela
membayarnya (Salusu 1996:469).
Dari pengertian tersebut di atas terlihat
bahwa mutu bukanlah kehendak atau
ditentukan oleh manajer atau administrator
tetapi ditentukan oleh pelanggan (konsumen).
Itulah sebabnya mutu sangat bergantung pada
pelanggan. Ini dipertegas oleh Salusu yang
mengatakan, kualitas adalah penyelesaian
terhadap persyaratan, yaitu persyaratan dari
pelanggan atau konsumen (Salusu 1996:470).
Gaspersz (2005:4), sejalan dengan Philip
yang mengatakan mutu adalah totalitas dari
karakteristik suatu produk (barang dan/atau
jasa) yang menunjang kemampuannya untuk
memenuhi kebutuhan yang dispesifikasikan.
Kualitas sering diartikan sebagai segala sesuatu
yang memuaskan pelanggan atau konformans
terhadap persyaratan atau kebutuhan.
Dalam peningkatan mutu ada tiga proses
manajemen yang digunakan dalam mengelola
mutu, yaitu; 1) Perencanaan mutu, 2)
Pengendalian mutu, dan 3) Peningkatan
mutu (Juran : 16-25).
5
Majalah Ilmiah Panorama Nusantara, edisi VI, Januari - Juni 2009
Gambar 2.3: Tiga proses Universal
pengelolaan mutu
Goetsch dan Davis dalam Tjiptono (2000:
50-52), menyatakan: ”Kualitas merupakan
kondisi dinamis yang berhubungan dengan
produk, jasa, manusia, proses, dan lingkungan
yang memenuhi atau melebihi harapan.”
Definisi baru tentang mutu yaitu apa yang
dikatakan oleh pelanggan dan tujuan baru
perusahaan adalah menyediakan barang atau
pelayanan yang memenuhi persyaratan
pelanggan, yang betul-betul menyenangkan dan
mengagetkan pelanggan(Petersan 1997:505).
Kriteria mutu menurut sisi pelanggan
diberikan oleh Karlof dan Ostblom (1993:42)
yang mengatakan bahwa persepsi pelanggan
mengenai mutu adalah mutu termasuk
hubungan dengan pelanggan, kepuasan
pelanggan, dan perbandingannya dengan
pesaing. Hubungan dengan pelanggan
menunjukkan bagaimana memberikan
pelayanan yang terbaik. Kepuasan pelanggan
adalah bagaimana cara produsen untuk
memberikan kepuasan kepada pelanggan.
Dari telaah teori-teori di atas, dalam
penelitian ini yang dimaksud dengan mutu
pelayanan Diklat adalah penilaian tentang
kualitas pelayanan dalam hal pencapaian
seseorang atas pemenuhan kebutuhan dan
kepuasan pelanggan dengan indikator kelaikan,
tanggap, jaminan, dan empati serta realisasinya
dari produk pelayanan yang dinikmati oleh
pelanggan
4. Kepuasan Pelanggan Di atas disebutkan bahwa Diklat
dilaksanakan untuk mencapai tujuan baik untuk
si penyelenggara maupun untuk peserta Diklat
sebagai pelanggan. Oleh karena itu dalam
mengukur efektifitas di dalam penelitian ini
adalah kepuasan pelanggan. Hal ini dibenarkan
oleh Martani (seminar 2006) yang mengatakan:
mengukur efektivitas tidak mudah maka
pendekatan yang dilakukan adalah melakukan
pengukuran efektifitas pada bagian-bagian dari
organisasi, misalnya keuntungan,
pertumbuhannya, market share, kepuasan
pelanggan, pengembangan sumber daya
manusianya.
Kepuasan Pelanggan menurut Kotler dan
Phlip (1997:140). adalah perasaan senang atau
kecewa seseorang dengan membandingkan
antara “produk / jasa yang diharapkan” dan
“produk / jasa yang diterimanya”
Pendapat Kotler sejalan dengan Freddy,
menurut Freddy Rangkuti (2006:30), “kepuasan
pelanggan didefinisikan sebagai respons
pelanggan terhadap ketidaksesuaian antara
tingkat kepentingan sebelumnya dan kinerja
aktual yang dirasakannya setelah pemakaian”.
Sedangkan menurut Fandy Tjipto dan Anastasia
Diana (2001: 102), “kepuasan pelanggan
merupakan evaluasi purna beli dimana alternatif
yang dipilih sekurang-kurangnya sama atau
melampaui harapan pelanggan, sedangkan
ketidakpuasan timbul apabila hasil (outcome)
tidak memenuhi harapan.
Berdasarkan pendapat tersebut di atas dapat
dikatakan bahwa kepuasan pelanggan adalah
persepsi pelanggan mengenai perbedaan antara
“kenyataan” dan “harapan” dalam
menggunakan jasa/produk. Maksudnya jika
kenyataan lebih baik/tinggi dari harapan maka
ia merasa puas. Sebaliknya jika kenyataan lebih
jelek/rendah dari harapan maka ia kecewa.
Dari pengertian tersebut, dapat ditetapkan
dalam penilaian kepuasan atau ketidakpuasan
terhadap produk/ jasa pelayanan sebagaimana
dalam diagram berikut:
Gambar 2.4 Diagram Konsep Kepuasan
Pelanggan
Salah satu faktor yang menentukan kepuasan
pelanggan adalah persepsi pelanggan mengenai
kualitas jasa, produk, harga dan faktor-faktor
yang bersifat pribadi serta yang bersifat situasi
sesaat (Freddy 2006 : 24).
Untuk mengukur kepuasan pelanggan,
peneliti menggunakan pendapat Arthur R .
Tenner (1992:90), sebagaimana gambar 2.6
berikut ini.
6
Majalah Ilmiah Panorama Nusantara, edisi VI, Januari - Juni 2009
Dari telaahan teori-teori yang dikemukakan
di atas, peneliti mendefinisikan kepuasan
pelanggan adalah perasaan senang atau kecewa
seseorang dengan membandingkan antara
produk/ pelayanan yang diharapkan dengan
produk/ pelayanan yang diterima. Tolak ukur
kepuasan pelanggan adalah: 1) Kepuasan
peserta DIKLAT, 2) Perkembangan
kemampuan akademik peserta DIKLAT, 3)
Perkembangan karier peserta DIKLAT, 4)
Perkembangan individu peserta DIKLAT, 5)
Kepuasan kerja pegawai PPSK dan
penyelenggaran.
METODE PENELITIAN Metode penelitian yang dipergunakan adalah
penelitian tindakan (action research) yang
ditujukan untuk perbaikan efektivitas
pengelolaan PPSK. Penelitian Tindakan (Action
research) mencoba untuk mengidentifikasi
kriteria dari kegiatan-kegiatan itu untuk
merumuskan sistem-sistem yang dimaksudkan
untuk perbaikan yaitu hasil yang diantisipasi
dari refleksi diri. Action research melibatkan
refleksi diri yang berulang; yaitu perencanaan,
tindakan, observasi, refleksi, dan perencanaan
ulang. Action research menuntut praktisi yang
meneliti sadar akan proses dan
menyempurnakan persepsinya dalam
mempertanggung jawabkan proses-proses
tersebut. Adapun proses penelitian Action
Research berbentuk siklus, yaitu siklus
pertama, siklus kedua, dan seterusnya seperti
pada gambar 2.7.
Sumber : Suwarsih Madya, Teori dan Praktik
Penelitian Tindakan (Action Research), 2006
Model ini, berangkat dari satu pemikiran
adanya kepedulian bersama terhadap keadaan
yang perlu ditingkatkan. Orang-orang dalam
situasi tertentu mendeskripsikan kepeduliannya,
menjajagi apa yang dipikirkan oleh orang lain,
dan berusaha mencari apa yang mesti dilakukan
untuk mengubah situasi tersebut agar menjadi
lebih baik. Setelah menemukan persepsi
tersebut tentang kepedulian maka disusunlah
rencana tindakan bersama-sama, bertindak dan
mengamati secara individual dan bersama-sama
dan melakukan refleksi bersama-sama pula.
Kemudian secara sadar merumuskan kembali
rencana berdasarkan informasi yang lebih
lengkap dan lebih kritis.
Dari model tersebut di atas (Model Burn),
peneliti dalam pengajuan konseptual penelitian
tindakan dalam penelitian ini, melakukannya
dengan tahapan sebagai berikut:
Tahap I : Menyusun rancangan tindakan
(Planning)
Dalam tahap ini, peneliti menjelaskan
tentang apa, mengapa, kapan, di mana, oleh
siapa, dan bagaimana tindakan tersebut
dilakukan. Penelitian tindakan dilakukan secara
berpasangan antara pihak yang melakukan
tindakan dan pihak yang mengamati proses
jalannya tindakan. Inilah yang disebut penelitian
kolaborasi.
Tahap II : Pelaksanaan Tindakan (Action)
Tahap ke-2 dari penelitian tindakan adalah
pelaksanaan yang merupakan implementasi atau
penerapan isi rancangan, yaitu mengenakan
tindakan. Dalam tahap ke – 2 ini, peneliti harus
ingat dan berusaha mentaati apa yang sudah
dirumuskan dalam rancangan, tetapi harus pula
berlaku wajar dan tidak dibuat-buat.
Tahap III : Pengamatan (Observation)
Tahap ke-3, yaitu kegiatan pengamatan yang
dilakukan pada waktu tindakan sedang
dilakukan. Jadi, keduanya berlangsung dalam
waktu yang sama.
Tahap IV : Refleksi (Reflection)
Tahap ke – 4 merupakan kegiatan untuk
mengemukakan kembali apa yang sudah
dilakukan. Kegiatan refleksi ini sangat tepat
dilakukan ketika kolaborator/ pelaksana sudah
selesai melakukan tindakan, kemudian
berhadapan dengan peneliti untuk
mendiskusikan implementasi rancangan
tindakan.
7
Majalah Ilmiah Panorama Nusantara, edisi VI, Januari - Juni 2009
SUBJEK/ PARTISIPASI YANG TERLIBAT
DALAM PENELITIAN Unit analisis dalam penelitian ini
adalah PPSK yang terdiri dari seluruh staf,
kasie, ka.UPT PPSK, Ka.Din dan Ka.Bag TU
Dinas Pariwisata Provinsi DKI Jakarta, dan
pelatih/ pengajar (dari pelanggan internal
PPSK), sedangkan dari pelanggan ekternal
PPSK terdiri dari Dir. Akademi Pariwisata
Jakarta, asosiasi industri pariwisata, peserta
DIKLAT, Badan Nasional Sertifikasi Profesi,
kesemuanya merupakan populasi penelitian,
sedangkan sampel penelitian merupakan total
sampel, yaitu seluruh kasie dan Ka. PPSK
menjadi sampel penelitian. Adapun yang akan
menjadi partisipan dalam penelitian ini di
samping peneliti sendiri adalah tenaga Tim
PPSK Dinas Pariwisata, dan kolaborator.
PERAN DAN POSISI PENELITI DALAM
PENELITIAN Sebagai koordinator penelitian ini adalah
peneliti yang berperan mengkoordinir tim PPSK
Dinas Pariwisata, dan kolaborator. Adapun
peran masing-masing sebagai berikut: Tim
PPSK Dinas Pariwisata berperan mengamati
kinerja (tupoksi); kolaborator berperan
melakukan identifikasi terhadap efektifitas
pengelolaan DIKLAT Pariwisata (PPSK), mutu
(kualitas) pelayanan yang diberikan PPSK dan
kepuasan pelanggan.
HASIL PENELITIAN
1. Kondisi awal kepuasan pelanggan
internal
a. Mengukur kepuasan pelanggan Internal Yang dimaksud dengan pelanggan internal
adalah semua karyawan/ti PPSK dan instruktur /
pelatih / dosen yang terlibat dalam organisasi
PPSK. Analisis terhadap pelanggan internal
dilakukan dengan mencermati beberapa sub
faktor yang dianggap dapat mencerminkan
kepuasan pelanggan internal seperti: kepuasan
kerja pegawai PPSK dan pelatih / instruktur,
Perencanaan Diklat, Pelaksanaan Diklat,
Koordinasi Diklat, dan Pengevaluasian Diklat.
Untuk mengukur kepuasan pelanggan internal
ini dibagi dalam empat bagian kegiatan yakni;
1) tabel kepentingan (importance) dan kinerja
(performance), 2) diagram kepuasan pelanggan
internal, 3) jendela pelanggan internal (internal
customer window), 4) hasil pengukuran
kepuasan pelanggan internal dengan flow chart.
1) Mengukur kepuasan pelanggan internal
dalam tabel importance-performance.
Dari angket yang diberikan oleh responden
terhadap kepuasan pelanggan yang dilihat dari
kepentingan (importance) dan kinerja
(performance) didapat tabel berikut :
Tabel 4.17: Importance dan Performance
Pegawai Sebagai Pelanggan Internal PPSK Per
Juni 2006 (Pre Test)
2) Mengukur kepuasan pelanggan internal
dalam diagram Dari tabel kepentingan (impor tance) dan
kinerja (performance) tersebut di atas
(Tabel.4.17) dibuat diagram kepuasan
pelanggan internal PPSK Mei – Juni 2006, di
bawah ini :
3) Mengukur kepuasan pelanggan internal
dalam jendela pelanggan (customer window) Dari diagram (gambar 4.2) tersebut diatas
dibuat 4 kuadran (A,B,C,D) dan gambar jendela
pelanggan (ABROR,Bab II), maka gambar
jendela pelanggan internal PPSK yang diukur
pada bulan Mei-Juni 2006 sebagaimana gambar
berikut:
8
Majalah Ilmiah Panorama Nusantara, edisi VI, Januari - Juni 2009
Gambar 4.3: Jendela Pelanggan Internal
PPSK Mei-Juni 2006
4) Mengukur per proses kepuasan
pelanggan internal dalam Flow Chart. Flow Chart digunakan untuk mengukur
kepuasan pelanggan internal PPSK, yang diukur
adalah proses pengukuran kepuasan pelanggan
sebanyak 25 pertanyaan. Flow Chart diambil
dari uraian jendela pelanggan (customer
window) diatas sehingga kepuasan pelanggan
internal PPSK sebagai berikut;
Kuadran A (attentions)
menggambarkan harapan-harapan karyawan/ti,
pelatih yang belum terpenuhi, yaitu titik:
7,12,16,17,dan 20. sebesar 16%.
Kuadran B (Bravo)
menggambarkan harapan-harapan karyawan/ti,
pelatih yang sudah terpenuhi, yaitu titik :
11,18,19,21,22,23,24, dan 25. sebesar 32%.
Kuadran C (Cut or Communicate)
menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan
oleh karyawan/ti, pelatih tetapi memperolehnya,
yaitu titik : 8 dan 9 sebesar 8%.
Kuadran D (Dont Wory be happy)
menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan
oleh karyawan/ti, pelatih dan mereka memang
tidak mendapatkannya, yaitu titik:
1,2,3,4,5,6,10,13,14,dan 15 sebesar 40%.
Dari uraian tersebut (letak titik-titik) ditiap
kuadran,maka dapat dilihat dalam flow chart
berikut:
a. Mengukur Kepuasan Pelanggan
Eksternal
1) Mengukur Kepuasan Pelanggan
Dalam Matrik Importence –
Performance Dari angket yang diberikan kepada
responden terhadap kepuasan pelanggan
yang dlihat dari kepentingan
(Importance) dan kinerja (Performance)
didapat tabel berikut.
Tabel 4.22 : Importance dan Performance
Pegawai Sebagai Pelanggan Eksternal PPSK
Per Juni 2006 (Pre Test)
2) Mengukur Kepuasan Pelanggan
Eksternal Dalam Diagram Dari tabel kepentingan (importence) dan kinerja
(Performance) tersebut diatas (tabel 4.22)
dibuat diagram kepuasan pelanggan eksternal
PPSK Mei-Juni 2006 dibawah ini:
Gambar 4.4: Diagram Pelanggan Eksternal
PPSK Mei-Juni 2006
3) Mengukur kepuasan pelanggan Eksternal
dalam jendela pelanggan (customer
window)
Dari diagram (gambar : 4.5.) tersebut
diatas dibuat 4 kuadran (A,B,C,dan D) dan
gambar jendela pelanggan (ABROR), maka
gambar jendela pelanggan Eksternal PPSK yang
diukur pada bulan Mei-Juni 2006 adalah
sebagaimana gambar berikut:
Gambar 4.3 : Flow Card Hasil
Pengukuran Kepuasan Pelanggan
9
Majalah Ilmiah Panorama Nusantara, edisi VI, Januari - Juni 2009
Gambar 4.6: Jendela Pelanggan
Eksternal PPSK Mei-Juni 2006
4) Mengukur per proses kepuasan
pelanggan eksternal dalam Flow Chart.
Flow Chart digunakan untuk mengukur
kepuasan pelanggan eksternal PPSK, yang
diukur adalah proses pengukuran kepuasan
pelanggan sebanyak 25 pertanyaan. Flow Chart
diambil dari uraian jendela pelanggan (customer
window) diatas sehingga kepuasan pelanggan
eksternal PPSK sebagai berikut;
Kuadran A (attentions) menggambarkan
harapan peserta pelatihan industri pariwisata
yang belum terpenuhi, yaitu titik:
7,12,16,17,dan 20, sebesar 20%.
Kuadran B (Bravo) menggambarkan
harapan- harapan karyawan/ti, pelatih yang
sudah terpenuhi, yaitu titik:
11,18,19,21,22,23,24, dan 25 sebesar 32%.
Kuadran C (Cut or Communicate)
menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan
oleh karyawan/ti, pelatih tetapi memperolehnya,
yaitu titik:8 dan 9 sebesar 8%.
Kuadran D (Dont Wory be happy)
menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan
oleh karyawan/ti, pelatih dan mereka memang
tidak mendapatkannya, yaitu titik:
1,2,3,4,5,6,10,13,14, dan 15 sebesar 40%.
Dari uraian tersebut (letak titik titik) ditiap
kuadran,maka dapat dilihat dalam flow chart
berikut:
Gambar 4.7 : Flow Chard Hasil Pengukuran
Kepuasan Pelanggan Eksternal PPSK Mei –
Juni 2006
2. Siklus Pertama Kepuasan Pelanggan
Internal (Post Test. 1)
a. Mengukur Kepuasan Pelanggan
Internal:
1) Mengukur kepuasan pelanggan
internal dalam Tabel importance-
performance.
Dari angket yang diberikan oleh responden
terhadap kepuasan pelanggan yang dilihat dari
kepentingan (importance) dan kinerja
(performance) di dapat tabel berikut;
Tabel 4.10: Importance dan Performance
Karyawan/ ti/ Pelatih PPSK Sebagai
Pelanggan Internal PPSK September 2006
(Pos Test I)
2) Mengukur Kepuasan Pelanggan
Internal Dalam Diagram
Dari tabel kepentingan (importence) dan kinerja
(performance) tersebut diatas (Tabel 4.27)
dibuat diagram kepuasan pelanggan Internal
PPSK September 2006 dibawah ini;
10
Majalah Ilmiah Panorama Nusantara, edisi VI, Januari - Juni 2009
Gambar 4.9: Diagram Pelanggan Internal PPSK
September 2006 (Post Test II)
3) Mengukur kepuasan pelanggan internal
dalam jendela pelanggan (customer window Dari diagram (Gambar 4.9) tersebut diatas
dibuat 4 kuadran (A,B,C,dan D) dan gambar
jendela pelanggan (ABROR), maka gambar
jendela pelanggan internal PPSK yang diukur
pada bulan September 2006 adalah sebagaimana
gambar berikut:
Gambar 4.10: Jendela Pelanggan Internal
PPSK September 2006
4) Mengukur kepuasan pelanggan
internal dalam Flow Chart
Flow Chart diambil dari uraian jendela
pelanggan (customer window) diatas perbulan
september 2006, dengan pengertian lain flow
chart mengukur perubahan kepuasan pelanggan
internal setelah di lakukan tindakan, dengan
demikian kepuasan pelanggan internal PPSK
sebagai berikut;
Kuadran A (Attention) menggambarkan
harapan-harapan karyawan/ti/pelatih yang
belum terpenuhi, yaitu titik: 8,12,14,15,16 dan
20 . sebesar 24%.
Kuadran B (Bravo) menggambarkan
harapan-harapan karyawan/ti, pelatih yang
sudah terpenuhi, yaitu titik::
9,10,11,17,18,19,21,22 dan 24, sebesar 36%.
Kuadran C (Cut or Communicate)
menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan
oleh karyawan/ti, pelatih tetapi memperolehnya,
yaitu titik: 2,6,13,23, dan 25 sebesar 20%.
Kuadran D (Don’t Wory be happy)
menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan
oleh karyawan/ti, pelatih dan mereka memang
tidak mendapatkannya, yaitu titik: 1,3,4,5,dan 7,
sebesar 20%.
Dari uraian tersebut (letak titik titik) ditiap
kuadran,maka dapat dilihat dalam flow chart
berikut:
Gambar 4.11 : Flow Chard Hasil Pengukuran
Kepuasan Pelanggan Internal PPSK September
2006
(2) b. Kepuasan pelanggan Eksternal
(a) Mengukur kepuasan pelanggan
Eksternal dalam matrik importance-
performance.
Dari angket yang diberikan oleh responden
terhadap kepuasan pelanggan yang dilihat dari
kepentingan (inportance) dan kinerja
(performance) didapat tabel berikut:
Tabel 4.32 Importance dan Performance
Sebagai Pelanggan Eksternal PPSK September
2006 (Post Test I)
(b) Mengukur Kepuasan Pelanggan
Eksternal Dalam Diagram
Dari tabel kepentingan (importance) dan
kinerja (performance) tersebut diatas (tabel
4.32) dibuat diagram kepuasan pelanggan
eksternal PPSK September 2006 dibawah ini;
11
Majalah Ilmiah Panorama Nusantara, edisi VI, Januari - Juni 2009
Gambar 4.12: Diagram Pelanggan Eksternal
PPSK September 2006 (Post Test I)
(c) Mengukur kepuasan pelanggan Eksternal
dalam jendela pelanggan (customer
window)
Dari diagram (gambar : 4.12) tersebut diatas
dibuat 4 kuadran (A,B,C,dan D) dan gambar
jendela pelanggan (ABROR), maka gambar
jendela pelanggan Eksternal PPSK yang diukur
pada bulan September 2006 sebagai mana
gambar berikut:
Gambar 4.13: Jendela Pelanggan Eksternal
PPSK September 2006
(d) Mengukur per proses kepuasan
pelanggan eksternal dalam Flow Chart. Flow Chart digunakan untuk mengukur
kepuasan pelanggan internal PPSK, yang diukur
adalah proses pengukuran kepuasan pelanggan
sebanyak 25 pertanyaan. Flow Chart diambil
dari uraian jendela pelanggan (customer
window) diatas sehingga kepuasan pelanggan
internal PPSK sebagai berikut;
Kuadran A (attentions) menggambarkan
harapan - harapan karyawan/ ti, pelatih yang
belum terpenuhi, yaitu titik : 14,16 dan 20
sebesar 12%.
Kuadran B (Bravo) menggambarkan
harapan-harapan karyawan/ti, pelatih yang
sudah terpenuhi, yaitu titik :
9,10,11,17,18,19,21,24, dan 25, sebesar 36 %.
Kuadran C (Cut or Communicate)
menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan
oleh karyawan/ti, pelatih tetapi memperolehnya,
yaitu titik : 6,13,22 dan 23 sebesar 16%.
Kuadran D (Dont Wory be happy)
menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan
oleh karyawan/ti, pelatih dan mereka memang
tidak mendapatkannya, yaitu titik :
1,2,3,4,5,7,8,12 dan 15 sebesar 36 %.
Dari uraian tersebut (letak titik-titik) ditiap
kuadran, maka dapat dilihat dalam flow chart
berikut:
Gambar 4.14 : Flow Chard Hasil
Pengukuran Kepuasan Pelanggan Eksternal
PPSK September 2006
Refleksi siklus I :
Dari analisa pada siklus pertama,
tersebut diatas apabila dibandingkan antara
kondisi awal (potret) PPSK dengan kondisi
setelah intervensi/ tindakan (siklus I) dapat
dilihat bahwa;
1) Kepuasan Pelanggan Internal dalam
diagram dan Jendela Pelanggan
Pada kepuasan pelanggan internal terjadi
perubahan titik dari kuadran A ke B pada titik;
17 dengan pengertian lain perubahan dari tidak
puas menjadi puas. Dengan demikian terlihat
bahwa tindakan/intervensi yang dilakukan oleh
peneliti dalam penelitian ini telah membawa
perubahan, namun belum signifikan sebab
masih ada titik 12 (kebutuhan metode
pembelajaran dan titik: 16 (Daya tahan bekerja)
yang belum berubah. Adapun tindakan
intervensi yang dilakukan untuk melakukan
perubahan terhadap tingkat kepuasan pelanggan
adalah : dengan menetapkan visi dan misi PPSK
yang baru, kemudian memperbaiki strujtur
organisasi yang miskin struktur kaya fungsi,
meningkatkan pengetahuan kediklatan staf
PPSK, memperbaiki manajemen sarana dan
prasarana pelatihan, meningkatkan kemandirian
karyawan/ti PPSK dan memperbaiki kurikulum
2) Pelanggan Eksternal dalam diagram
dan Jendela Pelanggan Pada kepuasan pelanggan eksternal terjadi
perubahan titik dari kuadran A ke B yaitu pada
titik: 17 dengan pengertian lain perubahan dari
tidak puas menjadi puas. Sedangkan tidak ada
titik pergeseran dari kuadran C ke B, perubahan
12
Majalah Ilmiah Panorama Nusantara, edisi VI, Januari - Juni 2009
dari kuadran D ke B yaitu pada titik: 5,
perubahan dari kuadran C ke D yaitu pada titik:
25, perubahan dari D ke C yaitu pada titik: 12
(perkembangan karier peserta pelatihan tidak
mendapatkan perhatian dari pimpinan/pengelola
industri pariwisata), dan 23 (motivasi peserta
pelatihan tidak gigih untuk memperoleh
sesuatu), adapun perubahan dari kuadran C ke A
tidak ada.
Pada kepuasan pelanggan eksternal
terlihat bahwa tindakan yang dilakukan oleh
peneliti masih perlu dilanjutkan pada siklus II,
sebab tidak ada titik yang berubah secara
signifikan ke kuadran B (harapan yang sudah
terpenuhi).
3) Kepuasan pelanggan internal Dari Flow
Chart Bila dibandingkan Gambar Flow Chart 4.4
dengan Gambar Flow Chart 4.11,
memperlihatkan bahwa secara persentase telah
terjadi kenaikan tingkat kepuasan (harapan)
pelanggan internal yakni dari 20% menjadi
36%.
Agar tujuan penelitian tercapai yakni
memperbaiki efektifitas pengelolaan PPSK,
maka penelitian ini dilanjutkan kepada siklus
berikutnya. Pada siklus kedua ini yang akan
menjadi fokus perbaikan adalah tema / variabel:
motivasi dan kepuasan kerja. Adapun variabel
motivasi yakni mengenai karier dan reward,
sedangkan variabel kepuasan kerja yakni
mengenai kenyamanan kerja, fasilitas diklat dan
mengenai pelatih/instruktur.
4) Kepuasan pelanggan Eksternal Dari
Flow Chart
Bila dibandingkan Gambar Flow
Chart 4.7 dengan Gambar Flow Chart 4.14
memperlihatkan bahwa secara persentase telah
terjadi kenaikan tingkat kepuasan (harapan)
pelanggan eksternal yang signifikan yakni dari
32% menjadi 36%.
Dengan demikian penelitian ini akan
dilanjutkan kepada siklus berikutnya. Pada
siklus II dilakukan ubahan rencana dengan
melihat variabel-variabel, faktor-faktor mana
yang perlu diperbaiki dan kepuasan/ harapan
pelanggan eksternal yang belum tercapai. Pada
siklus kedua ini yang akan menjadi fokus
perbaikan adalah tema / variabel: mutu
pelayanan dan kepuasan pelanggan kepuasan
pelanggan dan motivasi. Adapun variabel
kepuasan kerja yakni perkembangan karier,
sedangkan variabel motivasi yakni semangat
kerja untuk memperoleh sesuatu.
MENGUKUR PERUBAHAN DENGAN UJI
STATISTIK T STUDENT PADA SIKLUS I
Kesimpulan Uji t Siklus I
1. Uji 1, t hitung = 5,804 lebih besar dari t
tabel = 2,064 artinya terjadi perubahan yang
signifikan pada responden internal setelah
treatment pertama terhadap importance.
2. Uji 3, t hitung = 50,889 lebih besar dari t
tabel = 2,064, artinya terjadi perubahan pada
responden internal setelah treatment pertama
terhadap Performance.
3. Uji 5, t hitung = 5,664 lebih besar dari t
tabel = 2,064, artinya terjadi perubahan
significant pada responden eksternal setelah
treatment pertama terhadap importance
4. Uji 7, t hitung = 44,251 > 2,064, artinya
terjadi perubahan pada responden internal
setelah treatment pertama terhadap
performance.
3. Siklus Kedua Kepuasan Pelanggan
Internal (Post Test two)
a. Mengukur Kepuasan Pelanggan
Internal
1) Mengukur kepuasan pelanggan
Internal dalam Tabel importance-
performance.
Dari angket yang diberikan oleh responden
terhadap kepuasan pelanggan yang dilihat dari
kepentingan (importance) dan kinerja
(performance) di dapat tabel berikut;
Tabel 4.37: Importance dan Performance
Karyawan/ ti/ Pelatih PPSK sebagai Pelanggan
internal PPSK Desember 2006 (Post Test II)
13
Majalah Ilmiah Panorama Nusantara, edisi VI, Januari - Juni 2009
2) Mengukur Kepuasan Pelanggan
Internal Dalam Diagram Dari tabel kepentingan
(importance) dan kinerja
(Performance) tersebut diatas (tabel
4.37) dibuat diagram kepuasan
pelanggan internal PPSK Desember
2006 dibawah ini;
Gambar 4.16 : Diagram Pelanggan Internal
PPSK Desember 2006 (Post Test
II)
3) Mengukur kepuasan pelanggan Internal
dalam jendela pelanggan (customer
window)
Dari diagram (tabel 4.5) tersebut diatas dibuat 4
kuadran (A,B,C,dan D) dan gambar jendela
pelanggan (ABROR), maka gambar jendela
pelanggan Internal PPSK yang diukur pada
bulan Desember 2006 adalah sebagaimana
gambar berikut:
Gambar 4.17: Jendela Pelanggan Internal PPSK
Desember 2006
4) Mengukur per proses kepuasan
pelanggan internal dalam Flow Chart. Flow Chart digunakan untuk mengukur
kepuasan pelanggan internal PPSK, yang diukur
adalah proses pengukuran kepuasan pelanggan
sebanyak 25 pertanyaan. Flow Chart diambil
dari uraian jendela pelanggan (customer
window) diatas sehingga kepuasan pelanggan
internal PPSK sebagai berikut;
Kuadran A (attention) menggambarkan
harapan-harapan karyawan/ti, pelatih yang
belum terpenuhi, yaitu titik 6,10,13,14, dan 22
sebesar 20 %.
Kuadran B (Bravo) menggambarkan
harapan-harapan karyawan/ti, pelatih yang
sudah terpenuhi, yaitu titik:
2,7,15,16,17,20,21,23,24 dan 25 sebesar 40%.
Kuadran C ( Cut or Communicate )
menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan
oleh karyawan/ti, pelatih tetapi memperolehnya,
yaitu titik 1,11dan 18 sebesar 12 %.
Kuadran D ( Dont Wory be happy )
menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan
oleh karyawan/ti, pelatih dan mereka memang
tidak mendapatkannya, yaitu titik: 3,4,5,8,9,12
dan 19 sebesar 28%.
Dari uraian tersebut (letak titik titik) ditiap
kuadran,maka dapat dilihat dalam flow Chart
berikut:
Gambar 4.18: Flow Chard Hasil Pengukuran
kepuasan pelanggan internal PPSK
Desember 2006
b. Mengukur Kepuasan Pelanggan
Eksternal PPSK Yang dimaksud dengan pelanggan
eksternal adalah peserta diklat PPSK yang
terlibat dalam penelitian ini. Analisis terhadap
pelanggan eksternal l dilakukan dengan
mencermati beberapa sub faktor yang dianggap
dapat mencerminkan kepuasan pelanggan
eksternal seperti: Pelayanan Tidak Langsung,
Pelayanan Langsung, Pelayanan Prima,
Pelayanan Menyenangkan, Pembinaan
Kompetensi, Pembinaan Karir, Koordinasi,
Kerjasama Staf. Untuk mengukur kepuasan
pelanggan Eksternal ini dibagi dalam empat
bagian kegiatan yakni; 1) Tabel kepentingan
(importance) dan kinerja (performance), 2)
Diagram kepuasan pelanggan internal, 3)
Jendela pelanggan Eksternal (eksternal
customer window), 4) Hasil pengukuran
kepuasan pelanggan Eksternal dengan flow
chart.
1) Mengukur kepuasan pelanggan eksternal
dalam tabel importance-performance. Dari angket yang diberikan oleh responden
terhadap kepuasan pelanggan yang dilihat dari
14
Majalah Ilmiah Panorama Nusantara, edisi VI, Januari - Juni 2009
kepentingan (inportance) dan kinerja
(performance) di dapat tabel berikut;
Tabel 4.42: Importance dan Performance
Peserta Diklat Sebagai Pelanggan
Eksternal PPSK Desember 2006
(Post Test II)
2) Mengukur Kepuasan Pelanggan Internal
Dalam Diagram
Dari tabel kepentingan (importence) dan
kinerja (Performance) tersebut diatas (tabel
4.42) dibuat diagram kepuasan pelanggan
eksternal PPSK Desember 2006 dibawah ini:
Gambar 4.19: Diagram Pelanggan Eksternal
PPSK Desember 2006
3) Mengukur kepuasan pelanggan eksternal
dalam jendela pelanggan (customer
window)
Dari diagram (Gambar 4.19) tersebut diatas
dibuat 4 kuadran (A,B,C,dan D) dan gambar
jendela pelanggan (ABROR), maka gambar
jendela pelanggan Eksternal PPSK yang diukur
pada bulan Desember 2006 adalah sebagaimana
gambar berikut:
Gambar 4.20: Jendela Pelanggan Eksternal
PPSK Desember 2006
4) Mengukur per proses kepuasan
pelanggan eksternal dalam Flow Chart. Flow Chart digunakan untuk mengukur
kepuasan pelanggan eksternal PPSK, yang
diukur adalah proses pengukuran kepuasan
pelanggan sebanyak 25 pertanyaan. Flow Chart
diambil dari uraian jendela pelanggan (customer
window) diatas sehingga kepuasan pelanggan
eksternal PPSK sebagai berikut;
Kuadran A (attention) menggambarkan
harapan-harapan peserta diklat yang belum
terpenuhi, yaitu titik: 2,9,10,13,14,15 dan 19
sebesar 28%
Kuadran B (Bravo) menggambarkan
harapan - harapan karyawan/ti, pelatih yang
sudah terpenuhi, yaitu titik:
6,7,16,17,20,21,22,23,24 dan 25, sebesar 40%
Kuadran C (Cut or Communicate)
menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan
oleh peserta diklat tetapi memperolehnya, yaitu
titik: 11 dan 18 , sebesar 8%.
Kuadran D(Dont Wory be happy)
menggambarkan hal-hal yang tidak diinginkan
oleh peserta diklat dan mereka memang tidak
mendapatkannya yaitu titik 1,3,4,5,8 atau 12
sebesar 24 %
Dari uraian tersebut (letak titik titik) ditiap
kuadran,maka dapat dilihat dalam Flow Chart
berikut:
Gambar 4.21: Flow Chard Hasil Pengukuran
kepuasan pelanggan eksternal PPSK Desember
2006.
15
Majalah Ilmiah Panorama Nusantara, edisi VI, Januari - Juni 2009
Refleksi Siklus II Dari uraian siklus kedua, tersebut
diatas apabila dibandingkan antara kondisi
siklus I dengan kondisi setelah intervensi/
tindakan (siklus II) dapat dilihat bahwa;
1) Kepuasan Pelanggan Internal (Jendela
Pelanggan).
Pada kepuasan pelanggan internal terjadi
pergeseran titik dari kuadran A ke B pada titik;
16 sedangkan perubahan dari kuadran C ke B
pada titik : 2,23 dan 25, dengan pengertian lain
telah terjadi pergeseran tingkat kepuasan.
Dengan demikian terlihat bahwa
tindakan/intervensi yang dilakukan oleh peneliti
dalam siklus II ini telah membawa perubahan
signifikan. Adapun titik yang belum mengalami
perubahan (tetap) yakni titik: 14 (kerja larangan
sebagai sarana memahami suatu kasus).
Tindakan yang dilakukan agar terjadi
perubahan yaitu melalui :
(1) Perbaikan sistem rekruitmen (2) Sistem
seleksi (3) Penilaian kinerja (4) Pemberian
penghargaan (5) Pemberian sanksi (6)
Pengembangan kerjasa tim (7) Memperbaiki
pelayanan (8) Mengukur kepuasan pelanggan
2) Pelanggan Eksternal (Jendela
Pelanggan). Pada kepuasan pelanggan eksternal terjadi
perubahan titik dari kuadran A ke B, yaitu titik
14 (perkembangan karier peserta) dan titik 20
(perkembangan individu setelah mengikuti
Diklat sedangkan perubahan dari kuadran C ke
B yaitu pada titik 13 (peserta tidak ragu-ragu
dalam menyelesaikan tugas). Adapun titik yang
belum mengalami perubahan (tetap) yakni titik:
23 (peserta gigih untuk memperoleh sesuatu).
Adapun tindakan yang dilakukan agar peserta
pelatihan (pelanggan eksternal) meningkat
kepuasannya dilakukan dengan memberikan
pelayanan prima yakni pelayanan lebih baik
(better), lebih cepat (faster), lebih murah
(cheaper), lebih baru (Newer) dan lebih
sederhana (more simple).
Pada siklus II ini, terlihat bahwa kepuasan
pelanggan eksternal mengalami perubahan yang
signifikan. Namun demikian, yang perlu
dicermati adalah masalah kepuasan peserta
diklat (fasilitas diklat), motivasi (membangun
semangat kerja).
3) Kepuasan pelanggan internal Dari Flow
Chart Gambar Flow Chart 4.18 memperlihatkan
bahwa secara persentase telah terjadi kenaikan
tingkat kepuasan (harapan) pelanggan internal
yakni dari 36% menjadi 96%, artinya bahwa
harapan karyawan/ti PPSK bekerja di PPSK
telah terpenuhi.
Dengan demikian, tujuan penelitian ini
telah tercapai yakni memperbaiki efektifitas
pengelolaan PPSK dalam meningkatkan
mutu pelayanan.
4) Kepuasan pelanggan Eksternal Dari
Flow Chart Gambar Flow Chart 4.19 memperlihatkan
bahwa secara persentase tidak terjadi kenaikan
tingkat kepuasan (harapan) pelanggan eksternal
yakni tetap 40%. Artinya peserta pelatihan
sudah mendapat kan kepuasan.
Dengan demikian, tujuan penelitian ini
telah tercapai yakni memperbaiki efektifitas
pengelolaan PPSK, dimana telah terjadi
peningkatan mutu pelayanan PPSK terhadap
peserta pelatihan maupun kepada pengelola
Industri Pariwisata di Provinsi DKI Jakarta.
MENGUKUR PERUBAHAN DENGAN UJI
STATISTIK T-STUDENT PADA SIKLUS II
Kesimpulan uji t Siklus II :
1. Uji 2, |t| = 6.135 > 2,064, artinya bahwa
terjadi perubahan pada responden internal
setelah treatment Post test II terhadap
importance dalam penyelenggaraan
pelatihan.
2. Uji 4, |t| = 9,632 > 2,064 artinya bahwa
terjadi perubahan yang signifikan pada
responden internal setelah treatment Post
test II terhadap performance dalam
penyelenggaraan pelatihan.
3. Uji 6, |t| = 5,793 > 2,064, artinya bahwa
terjadi perubahan yang signifikan pada
responden internal setelah treathment Post
test II terhadap imortance dalam
penyelenggaraan pelatihan.
4. Uji 8, |t| = 9,373 > 2,064, artinya bahwa
terjadi perubahan yang signifikan pada
responden ekseternal setelah treathment post
test II terhadap importance dalam
penyelenggaraan pelatihan.
c). Refleksi Diagram Radar : Importance,
Performance Pelanggan
Internal/Eksternal Pretest – Test One –
Test Two
1). Refleksi Diagram Radar : Importance
pelanggan internal Pretest – Test One
– Test Two
16
Majalah Ilmiah Panorama Nusantara, edisi VI, Januari - Juni 2009
TABEL 4.52 : PERBANDINGAN NILAI
RATA-RATA DIAGRAM RADAR
PERFORMANCE INTERNAL ANTARA PRE
TEST, POST TEST ONE, POST TEST TWO
Sumber : data diolah
Gambar : 4.22 Diagram Radar Refleksi
Importance (harapan) pelanggan
internal Pretest – Test One – Test Two
Diagram Radar gambar 4.22 di atas lampiran
data tabel : 4.47 memperlihatkan bahwa lima
variable ( Kepuasan, Perencanaan, Pelaksanaan,
Koordinasi dan Evaluasi) mengalami
peningkatan bila dibandingkan pada saat
kondisi awal (Pre test) ke Post test one dan Post
test two.
Pada kondisi awal kepuasan pelanggan
berada pada titik 2,36 setelah dilakukan
tindakan (intervensi) meningkat ketitik 3,17,
dilakukan tindakan (intervensi) yang ke dua
meningkat ke titik 3,46. Ada pun angka
maksimal dari ke lima variabel tersebut adalah
4, berarti 0,54 lagi mendekati titik maksimal. Ini
berarti perlakuan yang dilakukan telah
membawa perubahan pada harapan
(Importance) pelanggan internal (karyawan/ti)
PPSK.
Tindakan yang dilakukan sehingga
membawa perubahan yang signifikan terhadap
harapan (importance) pelanggan internal
adalah: meningkatkan efektifitas pengelolaan
melalui perbaikan visi, misi, tujuan organisasi,
struktur organisasi, sarana prasarana,
kepemimpinan dan kurikulum serta
ditingkatkannya pengetahuan kediklatan dan
kemandirian kerja dapat meningkatkan
kepuasan pelanggan internal.
2). Refleksi Diagram Radar : Performance
pelanggan internal Pretest – Test One
– Test Two
TABEL 4.52 : PERBANDINGAN NILAI
RATA-RATA DIAGRAM RADAR
PERFORMANCE INTERNAL ANTARA PRE
TEST, POST TEST ONE, POST TEST TWO
Sumber : data diolah
Gambar : 4.23 Diagram Radar Refleksi
Performance Pelanggaan Internal Free Test – Test
One – Test Two
Diagram Radar gambar 4.23 di atas lampiran
data tabel : 4.48 memperlihatkan bahwa lima
variable ( Kepuasan Perencanaan, Pelaksanaan,
Koordinasi dan Evaluasi ) mengalami
peningkatan bila dibandingkan pada saat
kondisi awal (Pre test) ke Post test one dan Post
test two.
Pada kondisi awal kepuasan pelanggan
berada pad titik 1,31 setelah dilakukan tindakan
(intervensi) meningkat ketitik 2,88, dilakukan
tindakan (intervensi) yang ke dua meningkat
ke titik 3,26. Ada pun angka maksimal dari ke
lima variabel tersebut adalah 4, berarti 0,74 lagi
mendekati titik maksimal. Ini berarti perlakuan
yang dilakukan telah membawa perubahan pada
kinerja (performance) pelanggan internal
(karyawan/ti) PPSK.
Tindakan yang dilakukan sehingga
membawa perubahan yang signifikan terhadap
kinerja (performance) pelanggan internal
adalah: meningkatkan kinerja melalui
perbaikan kepentingan (Importance) Pelanggan
Internal yakni Kesejahteraan Pegawai, seperti
menaikkan Tunjangan Perbaikan Penghasilan
(TPP ), Tunjangan Khusus ( TK ) satu kali gaji,
17
Majalah Ilmiah Panorama Nusantara, edisi VI, Januari - Juni 2009
Upah pungut ( UP ) serta penerimaan honor dari
setiap kegiatan pelatihan, berpengaruh terhadap
meningkatnya kepuasan pelanggan eksternal.
3) Refleksi Diagram Radar : Importance
pelanggan eksternal Pretest – Test One –
Test Two
TABEL 4.53 : PERBANDINGAN NILAI
RATA-RATA DIAGRAM RADAR
IMPORTANCE EKSTERNAL ANTARA PRE
TEST, POST TEST ONE, POST TEST TWO
Sumber : Data diolah
Gambar : 4.24 Diagram Radar Refleksi
Importance Pelanggaan eksternal
Free Test – Test One – Test Two
Diagram Radar gambar 4.24 di atas lampiran
data tabel : 4.49 memperlihatkan bahwa lima
variable (Kepuasan Perkembangan akademik,
perkembangan individu, perkembangan karier,
motivasi) mengalami peningkatan bila
dibandingkan pada saat kondisi awal (Pre test)
ke Post test one dan Post test two.
Pada kondisi awal kepuasan pelanggan
berada pada titik 2,40 setelah dilakukan
tindakan (intervensi) meningkat ke titik 3,21,
dilakukan tindakan (intervensi) yang kedua
meningkat ke titik 3,51. Ada pun angka
maksimal dari ke lima variabel tersebut adalah
4, berarti 0,49 lagi mendekati titik maksimal. Ini
berarti perlakuan yang dilakukan telah
membawa perubahan pada harapan
(Importance) pelanggan eksternal (peserta
pelatihan).
Tindakan yang dilakukan sehingga
membawa perubahan yang signifikan terhadap
harapan (importance) pelanggan eksternal
adalah: meningkatkan mutu pelayanan melalui
penerapan prinsip pelayanan prima yakni
pelayanan lebih baik (Better), lebih cepat
(Faster , lebih murah (Cheaper), lebih baru
(Newer) dan lebih sederhana (More Simple),
ternyata kepuasan pelanggan semakin
meningkat.
4. Refleksi Diagram Radar : performace
pelanggan eksternal Pretest – Test One
– Test Two
TABEL 4.54 :PERBANDINGAN NILAI
RATA-RATA DIAGRAM RADAR
PERFORMANCE EKSTERNAL PRE TEST,
POST TEST ONE, POST TEST TWO
Sumber : Data data diolah
Gambar : 4.25 Diagram Radar Refleksi
Performance Pelanggaan eksternal Free Test –
Test One – Test Two
Diagram Radar gambar 4.25 di atas lampiran
data tabel : 4.50 memperlihatkan bahwa lima
variable (Kepuasan, Perkembangan akademik,
perkembangan individu, perkembangan karier,
motivasi) mengalami peningkatan bila
dibandingkan pada saat kondisi awal (Pre test)
ke Post test one dan Post test two.
Pada kondisi awal kepuasan pelanggan
berada pada titik 1,39 setelah dilakukan
tindakan (intervensi) meningkat ke titik 2,92,
dilakukan tindakan (intervensi) yang ke dua,
meningkat ke titik 3,30. Ada pun angka
maksimal dari ke lima variabel tersebut adalah
4, berarti 0,70 lagi mendekati titik maksimal.
Ini berarti perlakuan yang dilakukan telah
membawa perubahan pada kinerja
18
Majalah Ilmiah Panorama Nusantara, edisi VI, Januari - Juni 2009
(performance) pelanggan eksternal (peserta
pelatihan).
Tindakan yang dilakukan sehingga
membawa perubahan yang signifikan terhadap
kinerja (performance) pelanggan eksternal
adalah: mengimplementasikan status PPSK
menjadi Lembaga Sertifikasi Profesi
Kepariwisataan sebagaimana yang diatur dalam
Perda Nomor 10 Tahun 2004, tentang
Kepariwisataan Provinsi DKI Jakarta.
KESIMPULAN
A. Kesimpulan Dengan telah dilakukannya tahapan
penelitian meliputi pengujian isi dan konstruk
instrumen oleh panelis, pengumpulan data dan
analisis untuk variabel efektifitas, kinerja, mutu
dan kepuasan pelanggan serta pelaksanaan
siklus I dan siklus II penelitian tindakan (Action
Research), maka akhirnya penelitian ini
menyimpulkan sebagai berikut :
Pertama, ternyata dengan ditingkatkannya
efektifitas pengelolaan melalui perbaikan visi,
misi, tujuan organisasi, struktur organisasi,
sarana prasarana, kepemimpinan dan kurikulum
serta ditingkatkannya pengetahuan kediklatan
dan kemandirian kerja terbukti dapat
meningkatkan kepuasan pelanggan.
Ke dua, ternyata dengan ditingkatkannya
kinerja melalui perbaikan kepentingan
(Importance) Pelanggan Internal (Kesejahteraan
Pegawai) seperti menaikkan Tunjangan
Perbaikan Penghasilan (TPP), Tunjangan
Khusus (TK) satu kali gaji, Upah pungut (UP)
serta penerimaan honor dari setiap kegiatan
pelatihan berpengaruh terhadap meningkatnya
kinerja (performance) pelanggan internal dan
ini berdampak kepada meningkatnya kepuasan
pelanggan eksternal.
Ke tiga, ternyata dengan ditingkatkannya
Mutu Pelayanan melalui penerapan prinsip
pelayanan prima yakni pelayanan lebih baik
(Better), lebih cepat (Faster), lebih murah
(Cheaper), lebih baru (Newer) dan lebih
sederhana (More Simple), ternyata kepuasan
pelanggan semakin meningkat.
Ke empat, ternyata dengan
diimplementasikan PPSK menjadi Lembaga
Sertifikasi Profesi Kepariwisataan sebagaimana
yang diatur dalam Perda 10 Tahun 2004,
tentang Kepariwisataan Provinsi DKI Jakarta,
semakin efektifnya pengelolaan PPSK
berpengaruh terhadap mutu pelayanan yang
diberikan oleh PPSK.
Ke lima, ternyata Sertifikasi yang
dikeluarkan oleh PPSK secara perundangan
bertentangan dengan sertifikasi yang
dikeluarkan oleh Badan Nasional Sertifikasi
Profesi (BNSP) yang diatur oleh UU. No.13 th.
2003 tentang Ketenaga Kerjaan.
Ke enam, ternyata dengan diterapkannya
secara konsisten dan transparan pelaksanaan
pengukuran kinerja dengan target kerja yang
dievaluasi setiap minggu, bulan dan tahun
(sistem TPP) berpengaruh kepada mutu
pelayanan PPSK.
B. Implikasi
Berdasarkan kesimpulan diatas, maka
implikasinya adalah bahwa untuk meningkatkan
kepuasan pelanggan PPSK perlu ada upaya
yang sistematis dan strategis agar dapat
mengantisipasi implikasi berikut :
Implikasi Pertama, peningkatan kepuasan
pelanggan dengan ditingkatkannya efektifitas
pengelolaan PPSK, akan berdampak terhadap
perubahan orientasi karyawan/ti/pelatih, karena
kinerja mereka akan tergantung pada
pemahaman atau tingkat pengetahuan tentang
apa yang harus dan tidak harus dikerjakan.
Dengan sosialisasi yang benar visi/misi dan
tujuan kerja organisasi, maka akan memberikan
pemahaman untuk bekerja dengan benar,
sehingga akan meningkatkan kepuasan kerja
karyawan (pelanggan internal).
Implikasi Kedua, dengan ditingkatkannya
kinerja PPSK akan berdampak terhadap kualitas
manajemen SDM. Setiap individu karyawan
perlu dinilai seberapa cocoknya dia didalam
organisasi, melalui penilaian tentang sikap kerja
yang benar, pencapaian tujuan, hubungan
dengan rekan kerja, kebiasaan bekerja yang
dapat diterima. Sistem penilaian yang baik dan
adil akan berdampak pada kepuasan kerja
karyawan dan produktivitas organisasi.
Demikian juga sistem penghargaan dan sanksi
yang jelas, dimana organisasi dapat memberikan
imbalan (reward) kepada yang berprestasi dan
memberi sanksi (punishmen) yang jelas bagi
yang melanggarnya, hal ini akan berdampak
kepada motivasi berprestasi karyawan/ti.
Implikasi Ketiga, dengan meningkatnya
mutu/kualitas pelayanan PPSK, diperlukan
komitmen yang tinggi dari karyawan (pelatih/
instruktur) dan Kepala PPSK terhadap visi, misi
dan tujuan organisasi. Bagaimana organisasi
tempat bekerja memperlakukan karyawan,
norma, nilai-nilai yang hidup didalamnya,
bentuk wewenang dan tugas yang dijalankan,
mempunyai pengaruh besar terhadap tindakan-
tindakan dan motif yang mendasari tindakan
karyawan untuk mencapai prestasi yang terbaik
dan meningkatkan pelayanan sebagai tugas
pokoknya. Rumusan visi, misi dan tujuan
organisasi perlu dirumuskan dan
19
Majalah Ilmiah Panorama Nusantara, edisi VI, Januari - Juni 2009
dikomunikasikan secara terus menerus sehingga
terjadi proses internalisasi ke dalam diri
individu masing-masing yang dibangun melalui
suatu proses sosialisasi.
Implikasi Ke empat, dengan
ditingkatkannya kepuasan pelanggan PPSK,
akan menyebabkan (menjadi daya ungkit)
kenaikan penerimaan ritribusi sektor pariwisata
pada PAD Pemerintah Prop. DKI Jakarta.
C. Saran
1. Untuk Gubernur Provinsi DKI Jakarta Agar berkenan memperjuangkan pengakuan
(justifikasi) sertifikasi yang dikeluarkan oleh
PPSK sehingga dapat berlaku di tingkat
nasional maupun internasional
2. Untuk Kepala PPSK
a. Agar mutu pelayanan PPSK meningkat
perlu melibatkan tenaga pelatih/pengajar
yang bertaraf Nasional dan Internasional
yang berlatar belakang pariwisata
b. Agar pengelolaan PPSK efektif perlu
melibatkan Badan Nasional Sertifikasi
Profesi (BNSP) dalam pengeluaran
sertifikasi
c. Agar kinerja PPSK meningkat perlu
melakukan study banding, ke negara-
negara yang sektor pariwisatanya sudah
maju
d. Agar PPSK berkontribusi kepada Pem.
Prov DKI perlu dikenakan retribusi
kepada peserta pelatihan
3. Untuk Para Peneliti Manajemen
Pendidikan a. Perlu dilakukan penelitian terhadap
tema-tema/ variabel lain yang belum
terungkap dalam penelitian ini kaitannya
dengan perbaikan efektivitas pengelolaan
lembaga pelatihan
b. Perlu dilakukan penelitian lebih lanjut
tentang budaya kerja pada lembaga
pelatihan, sebab lembaga pelatihan
terdiri dari berbagai nilai-nilai budaya
yang berbeda
DAFTAR PUSTAKA
Akdon. Strategic Management For Educational
Management (Manajemen Stratejik untuk
Manajemen Pendidikan). Bandung :
Alfabeta. 2006.
Arikunto, Suharsimi; Suhardjono, dan Supardi.
Penelitian Tindakan Kelas. Jakarta : Bumi
Aksara. 2006.
Blanchard, Ken. Leader of The Future. New
York: Jossey Bass Inc. 1996
Brounds, Greg et al. Total Quality
Management. Singapore : Mc Graw-Hil
Inc. 1997.
Buhler, Patricia. Alpha Teach Yourself,
Management Skils, 24 jam. Diterjemahkan
oleh Sugeng Haryanto cs. Edisi Pertama.
Jakarta: Pranada. 2004.
Burus Jr, William J. Performance Measurement,
Evaluation, and Incentives. Boston :
Harvard Business School Press. 1992.
Carr, Wilfred and Stephen Kemmis. Becomming
Critical. Education, Knowledge, and
Action Research. Australia : Deokin
University. 1997.
Covey, Stephen R. The 7 Habits of Highly
Effective People. New York : Fire Side.
1990.
............................. Prinsciple Centered
Leadership. London : A Fire Book of
Sihon & Schuster Inc. 1992.
Crewell, John W. Qualitative Inquiry and
Research Design. Choosing Among Five
Traditions. USA : Sage Publications Inc.
1998.
............................. Research Design.
Qualitative, Quantitative, and Mixed
Methods Approaches. USA : Sage
Publications Inc. 2003
Dinas Pariwisata Provinsi DKI Jakarta. Renstra
2004-2005
Domingo, Rene T. Quality Means Survival.
Singapore : Simon & Shauster (Asia) Pte
Ltd. 1997.
Fitzsimmons, James A. and Mona J.
Fitzsimmons. Service Management :
Operations, Strategy, and Information
Technology. Singapore : McGraw Hill
International Editions. 1999.
Gamage, David T. and Nicholas S. Pang.
Leadership and Management in
Education. Hongkong : The Chinese
University. 2003.
Gaspersz, Vincent. Total Quality Management.
Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama.
2005.
Gatewood, Robert D. and Robert R. Taylor. and
O. C. Ferrel. Management:
Comprehension, Analysis, and
20
Majalah Ilmiah Panorama Nusantara, edisi VI, Januari - Juni 2009
Application. Homewood, Illianois :
Richard D. Irwin Inc. 1995.
Gibson, Ivancevich and Donnely. Organisasi
dan Manajemen. Perilaku, Struktur,
Proses. Edisi Keempat. Jakarta : Erlangga.
1984.
Harian Umum Surat Kabar Kompas, Tanggal 23
Maret 2006.
Ivancevich, John M. Human Resource
Management. Tenth Edition. Singapore :
Mc Graw Hill. Internation Edition. 2007
Kember, David. Action Learning and Action
Research. USA : Deokin University. 2000.
Kemmis, Stephen and Robin McTaggart. The
Action Research Planner. Australia :
Deokin University. 1990.
Laporan Tahunan Dinas Pariwisata Provinsi
DKI Jakarta. 2005
Laporan Tahunan Pusat Penelitian dan
Sertifikasi (PPSK) Dinas Pariwisata
Provinsi DKI Jakarta. 2004,2005 dan 2006
............................. 2005.
............................. 2006.
Lewis, Ralph G. and Douglas H. Smith. Total
Quality in Higher Education. Florida : St.
Lucie Press. 1994.
Lindsay, William M. and Joseph A. Petrick.
Total Quality and Organization
Development. Florida : St. Lucia Press.
1997.
Madya, Suwarsih. Teori dan Praktik Penelitian
Tindakan. Action Research. Bandung :
Alfabeta. 2006.
Mills, Geoffry E. Action Research. A Guide For
The Teacher Researcher. Prentice Hall.
2000.
Newstrom, John W. and Keith Davis.
Organizational Behavior, Human
Behavior at Work. International Edition.
Mc Graw-Hill. 2002.
Program Pascasarjana Universitas Negeri
Jakarta. Pedoman Penulisan Tesis Dan
Disertasi. Jakarta : Universitas Negeri
Jakarta. 2005.
Pusdiklat Pegawai Depdiknas. Prinsip-Prinsip
Manajemen Pelatihan : Analisa, Desain,
Pengembangan, Pelaksanaan, Evaluasi.
Depok : Pusdiklat Pegawai Depdiknas.
2003.
Rangkuti, Freddy. Measuring Customer
Satisfaction. Jakarta : PT Gramedia
Pustaka Utama. 2003.
Robbins, Stephen P. Perilaku Organisasi,
Konsep, Kontrovensi, Aplikasi, Jilid I.
Edisi Bahasa Indonesia, Edisi kedelapan.
Jakarta : PT. Prenhalindo. 1996.
Sagala, Syaiful. Manajemen Berbasis Sekolah
dan Masyarakat : Strategi Memenangkan
Persaingan Mutu. Jakarta : PT. Rakarta
Samarta. 2004. Salusu. Pengambilan Keputusan Strategi Untuk
Organisasi Publik dan Organisasi Non Profit.
Jakarta : PT. Grasindo. 1996.
Stoner, James A. F, Edward Freeman, dan Daniel R.
Gilbert Jr. Manajemen Jilid I. Edisi Bahasa
Indonesia. New Jersey : Prentice-Hall Inc.
1996.
Stringer, Ernest T. Action Research Second Edition.
London : Sage Publications. 1999.
Suardi, Rudi. Sistem Manajemen Terpadu. ISO 9000
: 2000. Jakarta : PT Remaja Rosdakarya. 2001.
Tenner, Arthur R. and Irving J. DeToro. Total
Quality Management. Three Steps To
Continuous Improvement. Massachusetts :
Addison-Wesley Publishing Company. 1992.
Tjiptono, Fandy and Anastasia Diana. Total Quality
Management. Yogyakarta : Andi. 2000.
Tillar, HAR. Pendidikan, Kebudayaan, dan
Masyarakat Madani Indonesia : Strategi
Reformasi Pendidikan Nasional. Bandung :
Remaja Rosdakarya. 2000.
W.I.M, Poli dan Jason Jaya. Manajemen Mutu
Terpadu. Program Pasca Sarjana Kerjasama
Universitas Hasanudin dengan LAN. Sulawesi
Selatan : Program Pasca Sarjana Kerjasama
Universitas Hasanudian dengan LAN. 2000.
Wellington, Patricia. Kaizen Strategies for Customer
Care. (Kepedulian Pada Pelanggan). Cara
Menciptakan Program Kepedulian pada
Pelanggan Yang Ampuh dan Menerapkannya.
Alih Bahasa : Drs. Alexander Sindoro. Batam
Center : Interaksara. http://www.lib.virginia.edu/staff/management-
information/sq981.html
Williams, Chuck. Management. United States of
America : Thomson Learning. 2000.
http://www.lib.virginia.edu/staff/management-
information/sq981.html
Williams, Chuck. Management. United States of
America : Thomson Learning. 2000.
Tjiptono, Fandy and Anastasia Diana. Total Quality
Management. Yogyakarta : Andi. 2000.
Tillar, HAR. Pendidikan, Kebudayaan, dan
Masyarakat Madani Indonesia : Strategi
Reformasi Pendidikan Nasional. Bandung :
Remaja Rosdakarya. 2000.
W.I.M, Poli dan Jason Jaya. Manajemen Mutu
Terpadu. Program Pasca Sarjana Kerjasama
Universitas Hasanudin dengan LAN. Sulawesi
Selatan : Program Pasca Sarjana
Kerjasama Universitas Hasanudian dengan
LAN. 2000.
Wellington, Patricia. Kaizen Strategies for
Customer Care. (Kepedulian Pada
Pelanggan). Cara Menciptakan Program
Kepedulian pada Pelanggan Yang Ampuh
dan Menerapkannya. Alih Bahasa : Drs.
Alexander Sindoro. Batam Center :
Interaksara.