세계자동차산업의구조조정과우리의대응 -...

세계 자동차산업의구조조정과우리의 대응

2006. 5.

이항구·조 철·김경유

•차례•

Ⅰ. 세계 자동차산업의 구조 변화 …………………………1

1. 세계 자동차산업의 판도 변화 …………………………………1

2. 세계 자동차산업 판도 변화의 배경과 원인……………………6

Ⅱ. 주요 업체의 구조개편 동향 …………………………1 3

1. GM ………………………………………………………………1 3

2. 포 드 ……………………………………………………………1 9

3. 다임러크라이슬러 ……………………………………………2 5

4. 폴크스바겐………………………………………………………3 3

Ⅲ. 한국 자동차산업에 미치는 영향 ……………………3 8

1. 구미 업체의 구조개편 방향……………………………………3 8

2. 한국 자동차산업에 미치는 영향………………………………4 3

Ⅳ. 시사점 및 대응 방안 …………………………………4 8

1. 기업의 시사점 및 대응 전략 …………………………………4 8

2. 정부의 시사점 및 지원 정책 …………………………………5 3

<참고 문헌> ………………………………………………………6 2

<표 Ⅰ-1> 주요 자동차그룹별 생산 변화 추이………………………………2

<표 Ⅰ-2> 주요 업체의 미국내 승용차 시장점유율 동향 …………………3

<표 Ⅰ-3> 주요 자동차업체의 영업이익률 …………………………………5

<표 Ⅱ-1> 북미 G M의 경영실적 ……………………………………………1 4

<표 Ⅱ-2> GM의 글로벌 개발시스템 ………………………………………1 7

<표 Ⅱ-3> 포드의 경영실적 …………………………………………………2 0

<표 Ⅱ-4> GM과 포드의 구조조정 계획……………………………………2 4

<표 Ⅱ-5> 다임러크라이슬러의 주요 전략…………………………………2 7

<표 Ⅲ-1> 미국 기업의 구조개편 추진 전략 ………………………………3 9

<표 Ⅲ-2> 미국 자동차산업의 경영위기 비교 ……………………………4 1

•표 차례•

<그림 Ⅰ-1> 주요 자동차그룹이 세계 생산에서 차지하는 비중 변화 ……1

<그림 Ⅰ-2> 미국 자동차시장 판매 증감률( 2 0 0 5년) ……………………3

<그림 Ⅱ-1> GM의 미국 자동차시장 점유율………………………………1 3

<그림 Ⅱ-2> 포드의 북미시장 판매실적……………………………………2 1

<그림 Ⅱ-3> DCX의 미국시장 판매실적 …………………………………2 6

•그림 차례•

Ⅰ. 세계 자동차 산업의 구조 변화 1

Ⅰ. 세계 자동차산업의 구조 변화

1. 세계 자동차산업의 판도 변화

한·일 자동차업체의부상과 구미업체들의퇴조

○ 최근 세계 자동차산업의 구조조정은 미국과 유럽 업체를 중심으

로 이루어지고 있으며, 일본과 한국 업체들은 약진을 지속

○ 2 0 0 0 ~ 2 0 0 5년 기간 중 G M그룹과 포드그룹이 세계 자동차생산

<그림 Ⅰ-1> 주요 자동차그룹이 세계 생산에서 차지하는 비중 변화

자료：Fourin, 「世界自動車統計年刊」, 2005.

자주：2 0 0 5년 세계 판매 점유율은 G M이 14.4%, 포드가 10.7%, 도요타가 11.2%, 현대기아

가 4 . 3 %를 기록.

G M그룹

포드그룹

현대그룹

도요타그룹

비중/세계생산2 0 0 0

2 0 . 3 % ➔ 1 8 . 8 %

1 4 . 1 % ➔ 1 2 . 3 %

2 0 0 4

2 0 0 0

4 . 3 % ➔ 5 . 5 %

1 0 . 4 % ➔ 1 2 . 1 %

2 0 0 4

2

에서 차지하는 비중은 큰 폭으로 감소한 반면, 도요타그룹과 현

대그룹은 증가

- 그 결과, 도요타그룹은 2 0 0 3년에 세계 2위의 자동차 판매업

체로 부상한 후 2 0 0 5년에는 생산 2위의 업체로 성장하였고,

2 0 0 6년에는 판매 1위를 차지할 전망

- 반면, GM은 판매가 9 1 7만 대로 감소하면서 2 0 0 5년 1 0 6억

달러의 적자를 기록하였으며, 포드그룹은 2 0 0 4년보다 2만

대 증가한 6 8 2만 대를 판매

- 이 밖에 다임러크라이슬러와 폴크스바겐도 전년 대비 2 . 7 %

와 1% 증가한 4 8 3만 대와 5 1 9만 대를 판매하는 데 그침.

<표 Ⅰ-1> 주요 자동차그룹별 생산 변화 추이단위：대, %

자료：Fourin, 「世界自動車統計年刊」, 2005.

2 0 0 0 점유율 2 0 0 4 점유율 연평균증가율

G M그룹 11,951,000 20.3 12,206,118 18.8 0.5

포드그룹 8,298,985 14.1 7,967,491 12.3 -1.0

도요타그룹 6,159,665 10.4 7,870,215 12.1 6.3

르노/닛산그룹 5,170,987 8.8 5,816,370 9.0 3.0

V W그룹 5,263,081 8.9 5,177,264 8.0 -0.4

D C X그룹 4,675,210 7.9 4,573,226 7.1 -0.5

현대그룹 2,540,793 4.3 3,572,162 5.5 8.9

P S A그룹 2,814,817 4.8 3,288,980 5.1 4.0

혼다 2,526,132 4.3 3,181,874 4.9 5.9

피아트그룹 2,665,893 4.5 2,085,905 3.2 -5.9

미쓰비시 1,648,165 2.8 1,479,763 2.3 -2.7

B M W그룹 838,951 1.4 1,276,401 2.0 11.1

세계 전체 58,987,139 100.0 64,826,262 100.0 2 . 4

Ⅰ. 세계 자동차산업의 구조 변화 3

미국시장에서의업체별 시장점유율변화

○ G M과 포드의 텃밭이라고 할 수 있는 미국시장에서도 한·일 업

체들의 시장점유율이 지속적으로 상승

- 1 9 9 5년 미국 Big 3의 시장점유율은 7 3 . 1 %였으나 2 0 0 5년에

는 5 6 . 9 %로 대폭 감소한 반면, 일본과 한국 업체의 점유율은

각각 22.9%, 1.3%에서 32.2%, 4.3%로 증가

<표 Ⅰ-2> 주요 업체의 미국내 승용차 시장점유율 동향단위：%

<그림 Ⅰ-2> 미국 자동차시장 판매 증감률( 2 0 0 5년)단위：%

G M 포드 D C X 도요타 닛산 혼다

2 0 0 5년 1 ~ 3월 2 5 . 7 1 9 . 5 1 5 . 2 1 3 . 0 6 . 8 7 . 9

2 0 0 6년 1 ~ 3월 2 4 . 1 1 8 . 7 1 5 . 6 1 3 . 8 6 . 7 8 .5

자료：Auto Data.

자주：전년 대비 증감률

- 6 - 4 - 2 0 2 4 6 8 1 0 1 2

현대

닛산

혼다

도요타

다임러크라이슬러

포드

G M

8 . 7

9 . 2

4 . 9

9 . 7

4 . 2

- 5 . 0

- 4 . 3

4

- 2 0 0 6년 1 / 4분기에도 G M과 포드의 미국 승용차 시장점유율

은 전년동기 대비 각각 1.6% 포인트와 0.8% 포인트가 하락

한 2 4 . 1 %와 1 8 . 7 %를 기록

- 반면, 일본 업체의 점유율은 3 2 . 0 %에서 3 3 . 3 %로, 한국 업체

는 4 . 2 %에서 4 . 3 %로, 유럽 업체는 6 . 0 %에서 6 . 5 %로 증가

○ 이와 같이 미국의 Big 2(GM, 포드)와 함께 유로 Big 3(폴크스

바겐, 르노, 푸조시트로엥)의 위상이 약화된1 ) 반면, 크라이슬러2 )

와 일본 Big 3(도요타, 혼다, 닛산)의 위상이 강화

- 뉴욕타임스지는 이러한 미국 자동차시장에서의 구도변화를

Big 2에서 Next 4(크라이슬러, 도요타, 혼다, 닛산)로 주도

권이 옮겨 가고 있다고 평가3 )

○ 이들 Next 4는 Big 2와는 달리 2 ~ 3개의 브랜드를 보유하면서

시장의 변화에 적절하고 빠르게 대응하고 있으며, 과감한 합리화

를 추진하여 경영의 비효율성을 줄여 경쟁력을 제고

- 특히, 도요타는 산업환경 변화에 신속히 대응하고 제품개발

과정, 지식습득 방법에 있어 단순하면서도 효율적인 접근방

식을 채택하면서 세계시장에서 급속히 성장하여 최근 경영위

기를 겪고 있는 G M과 포드를 제치고 세계 1위로 급부상할

것으로 예상

1) 2 0 0 6년 1 / 4분기 유럽시장 판매는 V W이 전년동기 대비 13.6% 증가한 반면, PSA는 0 . 3 %

증가하는 데 그쳤으며, 르노는 8.9% 감소.

2) 메르데스벤츠의 경영실적을분리한 경영실적기준임.

3) The NewYork Times, 2006. 2. 5.


미국업체들의경영실적악화지속

○ 세계시장에서의 판매가 증가하면서 한·일 업체들은 대규모 이익

을 달성

- 영업이익률이 업계 평균 이상인 업체는 고급차 전문 생산업

체인 B M W를 제외하면 모두 한·일 업체들이 차지

- 주요 업체 중에서는 2 0 0 4년에 피아트와 미쓰비시 등이 적자

를 기록하였으며, 2005년에는 G M이 대규모 적자를 기록

○ G M은 2 0 0 5년 1 , 9 2 6억 달러의 매출을 올렸으나 1 0 6억 달러의

적자를 기록하였으며, 적자 원인은 북미시장 판매 감소와 함께

소위 유증(legacy) 비용의 상승과 여타 구조적 비용 절감 부진

때문

<표 Ⅰ-3> 주요 자동차업체의 영업이익률( % )

자료：Fourin, 「世界自動車統計年刊」, 2005. 7.

2 0 0 3 2 0 0 4

닛 산 1 0 . 6 9 . 4

도요타 9 . 5 8 . 5

B M W 7 . 2 7 . 4

현 대 9 . 0 7 . 2

혼 다 6 . 7 6 . 5

르 노 2 . 9 5 . 1

기 아 6 . 3 3 . 3

스즈키 3 . 0 3 .3

2 0 0 3 2 0 0 4

D C X 3 . 4 3 . 1

마쓰다 2 . 4 3 . 1

후 지 3 . 5 2 . 9

P S A 3 . 0 2 . 5

V W 0 . 9 0 . 9

G M 0 . 4 0 . 9

포 드 - 1 . 4 0 . 1

피아트 - 4 . 9 - 4 . 1

미쓰비시 - 3 . 8 - 6 .1

평균 이상 업체 평균 이하 업체

6

- 포드는 2 0 0 5년에 예상보다 실적이 좋았지만 렌트카나 금융

사업의 호조에 따른 것이고, 자동차부문은 적자를 기록

- 이러한 경영실적 부진에 따라 2 0 0 5년에 G M과 포드의 채권

신용등급은 정크본드 수준으로 하락

2. 세계 자동차산업 판도 변화의 배경과 원인

○ 금번 세계 자동차산업의 경쟁구도의 변화는 미국과 유럽 일부

자동차업체들이 자동차산업의 패러다임 변화에 부응하지 못한

결과라기보다는, 리더십, 신차종 개발, 생산성, 품질, 마케팅 등

의 분야에서 구조적인 문제가 노정되고 노사갈등의 증폭에 따른

결과로 평가 가능

- 자동차산업의 패러다임이 내연기관 자동차에서 하이브리드

와 연료전지 등 미래형자동차로 변화하고 있으나, 아직까지

는 상용화 초기단계로 이들 차량의 개발과 판매가 완성차업

체의 경영실적에 미치는 영향은 미미

- 따라서, GM, 포드, DCX와 V W의 구조조정 원인은 경영진의

전문역량 부족과 의사결정 과정의 비효율성, 소비자 취향에

부응하지 못하는 차종의 개발과 생산, 생산 및 품질관리 시스

템의 비효율성, 과도한 할인 판매, 노사갈등에 따른 비용상승

과 품질저하 등이라고 판단


무차별적브랜드 확대로 수익악화

○ 1 9 9 0년대에 들어서 본격화된 완성차업체간 인수합병은 브랜드

확장을 통한 다양한 차종의 판매로 소비자 기반을 확충하여 매

출과 순익을 증대하는 데 목표

- G M과 포드는 경쟁적으로 브랜드를 확장하여 각각 1 5개와 8

개의 브랜드를 보유

- 그러나 대부분의 인수 브랜드가 매출 부진으로 부실화되면서

G M과 포드의 어려움이 가중

○ G M은 소형차 판매를 증대하기 위해 대우자동차와 일본의 스즈

키, 이스즈, 후지중공업의 지분을 인수하였으나, GM대우를 제외

한 여타 업체와의 시너지효과 창출에는 실패

- G M은 부진한 유럽 남부지역 판매 제고를 위해 피아트자동차

의 지분 1 0 0 %를 인수하기로 피아트그룹과 합의하였으나, 경

영난과 피아트자동차의 판매가 부진하자 지분을 포기

- G M은 피아트그룹에 막대한 위약금을 지불하였으며, 후지중

공업, 스즈키와 이스즈 트럭의 지분을 매각하고 사브의 매각

도 검토

○ 포드는 아스톤 마틴, 재규어, 볼보, 랜드로버를 인수하여‘프리미

어자동차그룹( P A G )’으로 통합하여 별도로 운영하고 있으나 실

적은 부진

8

- 포드는 재규어의 경영 정상화를 위해 막대한 자금을 투자하

였으나, 성과는 부진

○ 반면, 경쟁업체를 인수하지 않은 도요타는 렉서스와 싸이언

( S c i o n )의 자체 3개 브랜드로 2 0 0 6년에 세계 1위 자리를 차지

할 예상

- 도요타는 2 0 0 3년부터 1 0조 원이 넘는 순익을 달성하고 있으

며, 지난 해에는 설비투자의 증가에도 불구하고 사상 최대의

순익을 실현

○ B M W도 미니와 롤스로이스 3개 브랜드로 고급차 판매 부문에서

1위 자리를 차지

- 반면, 다임러벤츠는 스마트 브랜드의 판매부진으로 고전

○ 결국 무차별적인 브랜드 인수는 완성차업체에게 막대한 비용만

초래했을 뿐 긍정적인 성과는 미약한 실정

- 다임러크라이슬러의 합병도 기대했던 바와는 달리 초기 성과

가 부진하였으며, 최근에는 강도 높은 구조조정을 추진하였

던 크라이슬러의 경쟁력이 강화되면서 다임러벤츠의 영업을

지원

고비용구조로인한고용불안과산업위축

○ 1 9 9 3년 이후 2 0 0 4년까지 순익을 지속적으로 창출한 G M은

1 9 9 6년의 최악의 파업과 함께 고비용구조가 심화되어 대대적인


구조개편에 돌입

- 전미자동차노조( U A W )의 요구를 수용한 포드 역시 경쟁력

약화와 성과부진으로 인해 대규모 구조조정을 추진 중

○ 세계 최고의 임금수준과 근로시간 단축에 따라 독일의 자동차업

체들도 구조조정과 함께 국내투자보다는 해외직접투자를 확대

- 프랑스의 자동차업체들도 근로시간 단축에 따라 성장이 부진

- 고비용구조로 어려움을 겪던 영국과 스웨덴의 자동차업체들

은 외국 업체들에게 경영권을 이양하고 산업공동화라는 위기

에 직면

○ 1 0 0년 이상 자동차사업을 영위해 온 이들 구미 업체들은 퇴직

근로자와 기존 근로자들에 대한 복지비용 증가로 인해 어려움에

봉착

- 그 결과, 유럽 업체에 이어 미국 자동차업체들은 생산능력을

축소하고 대규모 감원을 실시함으로써 산업 자체의 위축을

초래

부품회사관리의 실패

○ 1 9 9 9년 G M은 세계 최대의 부품업체이자 계열사였던 델파이를

분사하면서 글로벌 소싱을 확대하였으며, 포드도 비스티온을 분

사하고 동일한 전략을 수립, 운용

1 0

- G M과 포드는 자체 비용의 절감과 계열 부품업체의 경쟁력을

강화한다는 전략 아래 계열 부품업체를 분사하였으나, 기대

했던 성과 달성에 실패

- 델파이는 세계 1위 자리를 내주면서 미국 법원의 파산보호를

받고 있으며, 포드는 비스티온의 공장을 재인수

○ 반면, 수직통합적 장기거래 관계를 유지하면서 부품공급업체와

상생협력을 도모하고 있는 도요타는 자체 경쟁력과 협력 부품업

체의 경쟁력이 점차 강화

- 도요타의 최대 협력업체인 덴소는 자체 기술력을 강화하면서

매출과 순익이 증가

- 도요타의 비용절감에 기여하고 있는 일본 부품업체들은 생산

성 향상과 함께 일본내 자동차 제조비용의 대폭 절감을 통해

일본내 설비투자의 부활에 기여

○ 이와 같이 미국 자동차업계의 분사화 전략은 부정적인 결과를

초래하고 있는 반면, 수직통합적 계열구조가 특징인 일본 자동차

업계의 협력 모델은 매출증가와 순익증대에 기여

- 일본 자동차산업의 경쟁력 강화는 중국의 추격을 물리치고,

일본내 연관 산업의 투자를 유도

- 도요타는 지난 4년간 동결했던 기본급을 인상하기로 결정했

으며, 연말에 정기적으로 지급했던 순익배분(profit sharing)

Ⅰ. 세계 자동차산업의 구조 변화 1 1

규모도 증대하여 일본내 투자, 소비, 수출 증가에 기여함으로

써 일본 경제의 부활을 주도

수요구조변화에 대한대응미흡

○ 최근 세계 자동차산업은 미래형자동차로의 패러다임 전환, 기업

간 경쟁우위의 변화와 함께 수요구조의 변화에 직면

- 그 동안 주요 소비계층을 형성해 왔던 구미의 소위 베이비 붐

세대의 구매력이 감소하고 있는 반면, Y세대( 1 6 ~ 2 4세)가 새

로운 수요자로 급부상

- 최초 자동차 구매자인 이들 Y세대들은 과거와는 다른 취향을

나타내고 있어 자동차업체의 새로운 디자인과 성능개발에 영

향력을 발휘

○ 도요타는 미국 현지법인 경영진의 건의를 받아들여 Y세대의 취

향에 부응할 수 있는 새로운 소형차브랜드인 싸이언( S c i o n )을

2 0 0 3년에 개발하여 시장 지위를 강화

- 지난 해 중반 미국의 Y세대를 대상으로 한 선호도 설문 조사

에서 싸이언은 1위를 차지

- 도요타는 Y세대가 액세서리 부품을 선호하는 점을 활용, 동

부품을 개발, 판매하여 순익을 제고

○ 반면, 미국의 Y세대들은 G M과 포드의 브랜드에 대해서는 부정

적으로 평가

1 2

- GM의 뷰익브랜드는 설문조사에서 최하위를 차지

○ 그 동안 소형차 개발을 등한시해 온 G M과 포드는 고유가가 지속

되는 한 판매증대에 어려움을 겪을 예상

- G M은 판매증대를 위해 G M대우에 대한 의존도를 높일 수밖

에 없는 실정

○ 결국 근시안적인 경영을 실시해 온 G M과 포드는 자국 소비자들

로부터 외면당하면서 해외뿐 아니라 자국 시장에서의 판매마저

감소

- 도요타는 미래를 내다보고 각종 차종의 개발과 생산성 향상

및 비용절감을 추진하여 세계 최고의 경쟁 지위를 확보

Ⅱ. 주요 업체의 구조개편 동향 1 3

Ⅱ. 주요 업체의 구조개편 동향

1. GM

2 0 0 5년 북미자동차사업에서대규모 적자기록

○ 세계 최대 자동차생산업체인 G M은 차종 개발의 실패로 인해 세

계시장 점유율이 점차 하락

- G M그룹이 세계 생산에서 차지하는 비중은 2 0 0 0년 2 0 . 3 %에

<그림 Ⅱ-1> G M의 미국 자동차시장 점유율단위：%

자료：M a r k l i n e s

3 2 . 0

3 0 . 0

2 8 . 0

2 6 . 0

2 4 . 0

2 2 . 0

2 0 . 02 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5 . 1 ~ 9 .

2 7 . 0

2 7 . 8

2 8 . 6

3 1 . 0

2 8 . 3

2 5 . 4

승용차 트럭 전체

2 9 . 2

2 6 . 5

2 3 . 1

1 4

서 2 0 0 4년 1 8 . 8 %로 감소하였고, 미국시장 점유율도 1 9 9 6

년 3 1 . 0 %에서 2 0 0 5년 2 6 . 5 %로 크게 하락

○ 이러한 시장점유율의 하락은 G M의 경영실적 악화를 초래

- 2005년에 G M은 1 9 9 2년 이래 처음으로 적자를 기록

○ 한편, GM은 2 0 0 5년 중국시장에서 전년 대비 3 5 %가 증가한 6 5

만 6 , 0 0 0대의 자동차를 판매하여 1위를 기록하였으나, GM 전체

판매에서 차지하는 중국 판매 비중이 낮아 영업이익 기여도는

낮은 실정

- 중국내 G M의 최고 인기 차종인 뷰익을 미국시장의 미래 소

비자인 Y세대들은 철저히 외면하고 있어 미국시장에서의 승

용차 판매부진은 당분간 지속될 전망

비용증가로인한 수익악화와경쟁전략의실패

○ G M의 부진 원인은 잦은 고장 등 품질저하에 따른 소비자의 외

면, 고유가 시대에 역행하는 대형 S U V와 픽업트럭 생산 및 개

<표 Ⅱ-1> 북미 G M의 경영실적

단위：천 대, 백만 달러, %


2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5

판매 대수 5 , 6 6 0 5 , 5 9 1 5 , 6 2 1 5 , 4 4 0 5 , 4 1 2 4 , 1 3 5

매출액 1 1 2 , 7 2 3 1 0 6 , 9 3 8 1 1 5 , 8 0 9 1 1 6 , 3 1 0 1 1 4 , 5 8 2 7 7 , 2 9 1

순이익 3 , 1 7 4 1 , 4 7 8 3 , 1 0 8 1 , 1 5 6 1 , 1 7 3 - 4 , 1 5 7

이익률 2.8 1.4 2.7 1.0 1.0 - 5 .4


발 주력, 전미자동차노조( U A W )의 반발로 인한 부진한 구조조

정, 과다한 의료·퇴직·복지 비용 부담 등으로 인한 고비용 구조

때문

- 북미 G M의 시간당 노동비용은 2 0 0 4년 7 3 . 7 3달러로 1 9 9 6

년 4 4 . 1 9달러에 비해 6 6 . 8 %나 상승하였으며, 그 동안 구조

조정을 통해 지속적으로 미국내 근로자를 감원해 왔지만 고

비용구조로부터 탈피하는 데는 실패

○ 또한 G M은 지난 해 2 9종 등 다양한 모델의 신차종을 출시해 왔

지만 경쟁력 있는 제품 개발에 실패하였고, 이러한 연구개발의

비효율이 부담으로 작용

- 최근 급격한 유가상승으로 에너지효율이 강조되고 있지만 연

료가 많이 소요되는 대형차나 SUV, 미니밴, 픽업 등의 생산

과 개발에 주력해 왔고, 하이브리드 자동차와 같이 현재 실용

화된 친환경 자동차의 개발 및 생산에서는 일본 자동차업체

에게 크게 뒤떨어져 있는 실정

- 판매부진을 만회하기 위해 가격인하나 각종 인센티브 제공

등을 실시하였지만 판매증대에 실패하고 적자만 누적

G M의 회생전략(Turnaround Plan)

○ G M은 급속한 경영실적 악화로 인하여 2 0 0 5년 1 1월 대대적인

회생계획(Turnaround Plan)을 발표

1 6

- 주요 내용은 2 0 0 6 ~ 2 0 0 8년 간 생산능력을 1 0 0만 대 축소하

고, 종업원 3만 명을 감원한다는 계획으로 조립공장 4개, 부

품공장 5개를 포함한 북미의 1 2개 생산공장을 폐쇄하고, 이

를 통해 약 7 0억 달러의 비용을 절감할 계획

- 또한 매출액 대비 인건비 등을 포함한 고정비 비율을 2 0 0 5년

의 3 4 %에서 2 0 1 0년에는 2 5 %까지 낮추어 재무구조를 개선

할 계획

제조비용절감과 지역별 분업화 추진

○ G M은 2 0 0 6년에 연간 8 5 0억 달러에 달하는 부품·재료비 중 2 0

억 달러를 절감할 계획

- 범세계 조달을 강화하기 위하여 Global Creativity Team을

조직하여 단독·집중 조달을 실시하고, 저비용국가로부터의

조달을 확대하는 등 부품 조달체제를 전환할 예정

- 현재 4 0개국에서 4 , 0 0 0명의 인력이 조달업무를 담당하고 있

으며 2 0 0 4년까지 화학부품, 전자부품, 금속부품 등 3개 팀으

로 운영하던 조달체제를 2 0 0 5년부터 외장, 내장, 전자, 공조,

섀시, 파워트레인, 구조·도어 등 7개 팀으로 확대 개편

○ G M은 제조비용을 절감하기 위한 생산설비 투자와 생산시스템

개선에도 많은 노력을 기울일 계획

- 유연생산시스템(flexible manufacturing system)을 도입하


여 생산모델 변경시 설계변경을 최소화하여 비용을 절감하

고, 엔진공장은 하나의 설비기기로 4, 6, 8기통의 엔진부품을

제조할 수 있도록 설계

○ 중앙통제식 개발과 엔지니어링 시스템을 유럽GM, GM대우,

Holden 등을 활용하여 분업화

- 신 글로벌 플랫폼 계획을 구체화하여 기존의 유럽G M과 북미

GM 간의 통합을 추진하고 있으며, 주요 플랫폼 개발을 지역

별로 분업화할 계획

○ 제품경쟁력 강화를 통한 판매회복을 위해 제품개발 투자를 확대

하여 2 0 0 7년까지 약 3 0개의 모델을 시장에 투입할 계획

<표 Ⅱ-2> G M의 글로벌 개발시스템

자료：Automotive News.

차 급 아키텍처 개발 자회사 적용 모델

Small Vehicle G a m m a 한국( G M대우)Opel Corsa, Chevrolet

A v e o / K a l o s

L o w e r - m e d i u m

v e h i c l e sD e l t a 독일( O p e l ) Saturn Ion, Chevrolet Cobalt

U p p e r - m e d i u m

v e h i c l e sE p s i l o n 독일( O p e l ) Opel Vectra, Pontiac G6

L o w e r - m e d i u m

c r o s s o v e r sT h e t a 미국 Saturn Vue, Chevrolet Equinox

Luxury rear-

wheel driveS i g m a 미국 Cadillac STS/CTS/SRX

Rear-wheel drive Z e t a 호주( H o l d e n ) New Buick flagship sedan (note)

1 8

- 고수익 모델인 풀사이즈 픽업트럭과 C V ( C r o s s o v e r

Vehicle) 제품을 중심으로 신차종을 개발하고, Chevrolet와

Cadillac 등 인기 브랜드의 판매를 강화하는 한편, 여타 6개

브랜드는 틈새시장 차종으로 특화할 계획

- 판매가격 인하 등 마케팅 전략을 강화하면서 프랜차이즈를

재구성하고 계약 딜러들을 통폐합하는 등의 판매체제 개편을

추진

미래형자동차개발

○ G M은 하이브리드차 개발을 위해 다임러크라이슬러, BMW와 공

동개발에 착수

- 하이브리드차를 독자 개발해 왔던 3사는 2 0 0 5년부터 공동개

발을 시작하여 GM 방식의 구동시스템을 축으로 엔진과 모터

의 제어기술과 모터의 소형화기술 등을 본격적으로 개발

- 이를 통하여 G M은 two-mode 하이브리드 시스템을 개발하

며, 기본적으로 하이브리드 시스템의 디자인은 동일하지만

각 업체의 차량별 고유 특성에 맞게 설계하고, 제조 방식을

달리 하여 적용

- G M은 하이브리드 트랜스미션 시설개선작업 등에 1억 1 , 8 0 0

만 달러를 투자할 계획

○ G M은 2종의 하이브리드차를 2 0 0 6년 초 디트로이트 모터쇼에


출품하는 한편, 에탄올 자동차에 대한 홍보를 강화하는 등 친환

경 이미지를 구축하려는 전략을 운용

- G M은 도요타와의 미래형자동차 공동개발을 종식하였으며,

미국정부는 에탄올 연료 개발 지원을 강화

○ 2 0 0 6년 1 / 4분기 G M의 미국시장 점유율은 감소하였으나, 적자

는 3억 2 , 3 0 0만 달러로 축소되어 구조조정의 성과가 나타나기

시작

2. 포 드

위기의 반복

○ 포드는 2 0 0 0년 익스플로러 모델의 타이어 결함 문제에 이어 미

국 경제의 침체로 심각한 위기에 직면하였으나, 2002년 수립한

‘재활성화계획(Revitalization Plan)’에 의한 비용절감과 경영

재건으로 2 0 0 4년에 실적을 다소 회복

- 2 0 0 5년 상반기 전년동기 대비 약 30% 감소한 2 2억 달러의

흑자를 달성하였으나, 3/4분기에는 매출증가에도 불구하고

2억 8 , 4 0 0만 달러의 적자를 기록

- 자동차사업에서 3 / 4분기에 1 3억 달러의 적자를 기록하였으

며, 북미 영업 적자는 미국시장 점유율이 1 8 . 6 %로 하락하면

2 0

서 지난 해 1 6억 달러를 기록

- 따라서, 당초 계획했던 세전 순익 7 0억 달러 달성에는 실패하

였으나, 2005년에 순익을 달성

○ 포드의 경영부진 원인은 자동차제조보다는 금융이나 A/S, 차량

렌트사업 등에 경영역량을 집중함에 따라 자동차제조 부분이 소

홀해진 것에서 기인

- 2 0 0 5년 5월 포드는 자사에서 분리된 후 파산 직전에 놓인 비

스티온을 지원하기로 결정하였으며, 이로 인해 포드의 재정

적 부담이 가중

- 포드는 마쓰다, 재규어, 애스톤 마틴, 랜드로버, 볼보를 인수

하여 브랜드를 8개로 확대하였으나, 판매증대에 실패하고 더

많은 구조조정 비용만 초래

- 또한 고유가로 인해 주력 차종인 픽업트럭과 S U V의 판매부

진과 지난 몇 년 간 소형차를 비롯한 승용차 모델 개발에 소

<표 Ⅱ-3> 포드의 경영실적

단위：백만달러


2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5

자동차

부문

매출액 1 4 1 , 2 3 0 1 3 0 , 8 2 7 1 3 4 , 2 7 3 1 3 8 , 2 6 0 1 4 7 , 1 2 81 5 4 , 5 1 5

영업이익 5 , 3 3 2 - 7 , 3 9 5 - 5 2 8 - 1 , 5 5 6 - 1 7 7 - 4 , 2 4 0

순이익(세전) 5 , 3 6 7 - 8 , 8 6 2 - 1 , 1 5 3 - 1 , 9 0 8 - 1 5 5 - 3 , 9 2 6

전체매출액 1 7 0 , 0 5 8 1 6 0 , 7 5 4 1 6 2 , 2 5 6 1 6 3 , 6 1 2 1 7 1 , 6 4 61 7 8 , 1 0 1

순이익(세전) 8 , 2 3 4 - 7 , 4 2 2 9 5 1 1 , 3 3 9 4 , 8 5 3 1 , 9 55


홀한 점도 최근 경영악화 요인으로 작용

포드의 구조조정계획(Way Forward Plan)

○ 2 0 0 6년 1월 포드는 2 0 1 2년까지 7개의 완성차 조립공장과 7개

의 부품공장을 폐쇄하고 북미 근로자의 2 8 %인 3 2만 4 , 0 0 0명을

감원한다는 내용의‘Way Forward' 계획을 발표

- 인원감축은 4 , 0 0 0명의 사무직을 포함하고 있으며, 2006년 3

월까지 경영진의 1 2 %를 감축할 계획

- 북미사업부는 하이브리드 파워트레인을 탑재한 자동차의 생

산증대와 저비용 생산시스템 구축을 위한 노력을 경주하겠다

는 의지를 피력

- 포드는 공장폐쇄로 2 0 0 8년까지 북미 생산능력을 현재의

<그림 Ⅱ-2> 포드의 북미시장 판매실적

자료：Ward's Automotive Yearbooks.

천 대

6 , 0 0 0

5 , 0 0 0

4 , 0 0 0

3 , 0 0 0

2 , 0 0 0

1 , 0 0 0

0

%

3 0 . 0

2 5 . 0

2 0 . 0

1 5 . 0

1 0 . 0

5 . 0

0 . 01 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5

판매 대수 시장점유율

2 2

2 6 %인 1 2 0만 대 가량 축소할 계획이며, 2010년까지 약 6 0

억 달러의 원자재비용을 절감할 것으로 기대

체질개선을 위한강력한처방

○ 포드는 부품공급업체와의 장기계약을 통하여 신뢰관계를 구축

하는 Aligned Business Framework를도입

- 이를 통하여 부품공급업체를 2 , 5 0 0여 개에서 1 , 0 0 0여 개로

줄이고 소수의 부품업체와 장기계약을 체결하여 신기술도입

을 활발히 하며 비용절감을 도모할 계획

- 플랫폼 개발에 있어서는 global product development

s y s t e m을 도입하여 마쓰다와 플랫폼을 공통화4 )하는 한편,

제품개발 기간을 6 ~ 1 2개월 정도 단축하며 설계, 제품, 개발,

제조에 대하여 통합된 접근을 추진

- 2 0 1 0년까지 북미공장 생산라인의 7 5 %에 유연생산시스템

( F M S )을 도입하여 1개 라인에서 3 ~ 4종의 차량을 생산하며

생산성을 40% 증대할 계획

○ 포드는 2 0 0 5년에 전략차종인 중대형 S U V의 판매부진으로 경

영실적이 악화되었다는 판단 아래, CV와 소형차의 제품경쟁력

강화를 통하여 경영실적의 회복을 도모 중

- 그러나 포드는 2 0 0 6년 1 / 4분기에 1 2억 달러의 적자를 기록

4) 최근 포드는 1 0억 달러를 투자하여 1 0종의 차량생산이 가능한 새로운 플랫폼을 개발


- 포드는 2 0 0 8 ~ 2 0 1 0년 하이브리드자동차의 라인업을 확대하

여 2 0 1 0년에는 2 5만 대의 하이브리드차량을 생산하며, 주

수익원인 F 시리즈 픽업트럭의 판매증대를 위해서 추가투자

를 실시할 계획

- 포드, Lincoln, Mercury 등의 브랜드를 각각 차별화하여 이

들 브랜드의 신제품 투입에 주력할 계획

- 포드는 브랜드별 차별화 전략을 수립, 운용하고 A m e r i c a n

H e r i t a g e를 강조할 계획

환경친화적차량개발

○ 포드는 2 0 0 8년까지 하이브리드차의 미국 내 생산 대수를 2 0 0 5

년 계획의 6배에 해당하는 1 5만 대로 증대시킨다는 계획을 발표

○ 포드는 유럽의 대체연료 프로젝트인 P R O C U R A와 B E S T에 참

여하여 유럽 대륙 전체에 에탄올 연료의 보급 촉진을 촉구

- 유럽시장에 바이오 에탄올 연료로 구동하는 플렉시블 퓨얼

차( F F V )를 한 발 앞서 도입하는 등 환경 대응을 강화

- 포드는 이들 프로그램으로부터 얻은 최신의 결과를 바탕으로

유럽에서의 에탄올 차의 보급, 촉진을 위한 연구를 강화한다

는 방침

2 4

기업문화의본질적 개선을도모

○ 포드는‘포드 2 0 0 0’세계화 전략과 디지털 시대에 부응하여 다

양한 소비재를 생산하는 기업으로 변신하기 위한 전략을 추진하

였으나 성과는 부진

<표 Ⅱ-4> G M과 포드의 구조조정 계획

G M 포 드

비

용

구

조

개

선

공장

폐쇄

·2 0 0 8년까지 북미 1 2개 공장

폐쇄

·북미공장생산능력 1 0 0만 대 감소

·2 0 0 8년까지 6개 공장 폐쇄

·북미공장 생산능력1 2 0만 대 감소

·2 0 1 2년까지 북미 8개 공장 추가

폐쇄

·저비용 공장 신설/유연생산설비

확충

인원

감축·북미 생산직 3만 명 감축

·2 0 0 6년 1 / 4분기 말까지 사무관

리직 4 , 0 0 0명, 경영진 12% 감축

·2 0 1 2년까지 북미 생산직 2만

5 , 0 0 0 ~ 3만 명 감축

복지비

축소·연간 의료비 1 0억 달러 절감

·연간 의료비 8억 5 , 0 0 0만 달러

절감

자재

비용

절감

·글로벌소싱 확대

- 중국 : 100억 달러 구매

- 한국 : 20억 달러 구매

- 인도 : 부품공급 기지화, 2008

년까지 1 0억 달러 규모 구매

·도요타 방식 도입

·협력업체 수 2 , 5 0 0개에서 1 , 0 0 0

개 이하로 축소

·장기계약 통해 비용절감

- 글로벌 소싱 확대

유

동

성

확

보

계열사

매각

·후지중공업 스즈키, 이스즈 트럭,

피아트 지분 매각 및 양도

·금융자회사(GMAC) 할부금융사

업부 매각( 7 8억 달러 지분), 여타

지분 매각 추진( 1 1 0억 달러)

·렌터카업체 허츠 매각

- 56억 달러


○ 부진 타개책의 일환으로 디자인의 정체성을 강조하는 한편, 신중

하면서 배타적인 기업문화의 개선에 주력

- 포드는 권위주의적이며 안전 위주의 경영시스템을 개선하고

위기의식을 조성하여 금번 위기를 극복할 계획

- 포드는 디자인을 대폭 개선하는 한편, 비교우위를 확보하고

있는 트럭 구매 고객 기반을 강화하고 여성 등 새로운 고객계

층을 확보하여 판매를 증대할 계획

3. 다임러크라이슬러

○ 다임러크라이슬러( D C X )는 세계 1 7개국의 공장에서 3 8만

4 , 7 2 3명을 고용하고 있으며, 이 중 독일내 고용은 1 8만 5 , 1 5 4명

으로 4 8 . 1 %를 차지

- 2 0 0 5년 유럽시장 점유율은 6 %로 소폭 하락한 반면, 미국시

장 점유율은 1 3 . 6 %로 다소 증가

- 메르세데스는 B M W의 강세와 스마트 브랜드의 적자폭 확대

등으로 어려움에 직면해 있으나, 크라이슬러는 미국내 판매

를 회복

○ 다임러크라이슬러의 구조개편 목표는 2 0 0 7년 7 %의 영업이익

률과 2 0 0 8년 1 3 7억 달러의 영업이익 달성

2 6

- 이를 위해 신차종을 개발하고 생산성을 제고하는 한편, 3년

내에 세계 품질 1위 자리를 탈환할 계획

- 목표 달성을 위한 핵심전략으로 1 0여 종의 신모델투입과 디

젤엔진차량 도입, 품질강화, 중국·서유럽의 판매강화를 통한

해외시장점유율 확대 등을 발표

최고경영자의교체

○ 다임러크라이슬러는 크라이슬러사의 구조조정을 성공적으로 추

진한 비용절감 전문가인 디터 제체를 최고경영자( C E O )로 선임

- 다임러 벤츠는 크라이슬러사와의 합병 이후 이질적 조직문화

가 충돌하면서 문제를 야기하자 제체를 크라이슬러의 C E O로

임명하여 6개 공장을 폐쇄하고 3만 7 , 0 0 0명을 감원하는 대

<그림 Ⅱ- 3> D C X의 미국시장 판매실적

자료：Ward's Automotive Yearbook.

천 대4 , 0 0 0

3 . 5 0 0

3 , 0 0 0

2 , 5 0 0

2 , 0 0 0

1 , 5 0 0

1 , 0 0 0

5 0 0

0

%

1 8 . 0

1 6 . 0

1 4 . 0

1 2 . 0

1 0 . 0

8 . 0

6 . 0

4 . 0

2 . 0

0 . 01 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 2 0 0 2 2 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 5

판매 대수 시장점유율


대적인 구조조정을 단행

- 크라이슬러사는 비용절감을 위해 생산직뿐 아니라 경영진의

수를 축소

- 제체는 다임러크라이슬러의 승용차 부문 사장을 겸직하고 있

으며, 구조조정의 목표를 비용절감보다는 관료주의적 기업문

화 개선에 둠.

‘효율화프로그램’, 생산직에이은관리직 구조조정착수

○ 2 0 0 5년 메르세데스 벤츠의 판매는 부진했던 반면, 2004년 가동

<표 Ⅱ- 5> 다임러크라이슬러의 주요 전략

중장기경영 ·생산성 및 품질향성을 통해 세계 Top level 기업진입 목표

비용절감

·메르세데스 사업부에서 2 0 0 6년 8 , 5 0 0명 감원

·상용차 부문 2 0 0 8년까지 2 , 0 0 0명 감원

·향후 3년간 사무직 6 , 0 0 0명 감원

생산시스템·2 0 0 8년까지 북미공장 6 0 %에 가변( f l e x i b l e )라인 도입

·일부 공장의 부품조립외주화

부품조달 ·내장부품공장 매각 또는 외주화 추진

플랫폼·Jeep, 크라이슬러의 개발부분통합

·1 0플랫폼체제로 제품 개발체계 변경

제품투입·2 0 0 7년까지 2 5개 모델 투입

·독자성 높은 제품 개발

환경·기술·Ballard, Ford와 연료전지 개발 제휴

·2 0 0 7년 하이브리드차 출시 예정

글로벌

·유럽, 아시아, 대양주 시장 판매확대

·크라이슬러 브랜드 해외진출 확대

·지역시장 상황에 맞게 제품의 사양 및 기능 조정

2 8

률이 9 0 %를 넘어선 크라이슬러의 판매는 전년 대비 5% 증가

- 북미에 1 3개 공장을 보유하고 있는 크라이슬러는 2 0 0 0 ~

2 0 0 5년 중 2만 6 , 0 0 0명을 감원하는 대대적인 구조조정을

실시

- 메르세데스 벤츠는 2 0 0 5년 9월부터 승용차 부문 생산직

8 , 5 0 0명을 단계적으로 감원 중

- 이러한 구조개편의 결과 2 0 0 5년 다임러크라이슬러는 1 , 7 7 6

억 달러의 매출에 전년 대비 1 5 %가 증가한 3 3억 달러의 순

익을 실현

○ 다임러크라이슬러는 생산직에 이어 경영관리 기능의 통합을

통해 일반관리직의 2 0 %에 해당하는 6 , 0 0 0명을 3년간 감원할

계획

- 관련 인력 감원에 3년간 2 5억 달러의 비용이 발생할 예상이

나, 연 1 2억 달러의 비용절감 효과를 기대

- 다임러크라이슬러는 경영관리 기능이 생산활동에 인접해 위

치해야 한다는 논리 아래 본사를 이전하고, 재무와 경리, 인

력관리와 전략부문 등을 통합함으로써 관리인력을 축소

메르세데스벤츠와 크라이슬러간의통합심화

○ 양사는 비용절감을 위해 연구개발 기능 통합과 부품 공용화를

추진


- 공동개발 팀을 확대하고 하이브리드 엔진을 공동개발하는 한

편, 엔지니어링 및 디자인 비용을 절감하고 개발 기간을 단축

- 크라이슬러는 메르세데스 벤츠의 후륜구동 기술을‘3 0 0’세

단 개발에 활용

○ D C X는 품질향상과 비용절감을 위해 파워트레인, 디자인, 전자

및 섀시, 엔지니어링 및 기술, 컨셉 및 보디작업, 안전·시험·

N V H의 6개 분야의 기능횡단팀을 구성하여 제품개발 방식을 변

경할 계획

- D C X의 새로운 방식은 공용부품 수의 확대와 엔지니어링 표

준화에 목표

미래형자동차등 신차종 개발가속화

○ D C X는 브랜드 정체성의 확립과 편안한 승차감, 역동성, 그리고

상업적 소비 및 환경적으로 적합한 배출가스 수준과 최고의 안

전성 등에 목표를 두고 자동차를 개발

- 2 0 0 5년 연구개발에만 5 7억 유로를 투자하였고, 16억 유로

이상을 환경 관련 분야에 투자하였으며, 향후 3년간 2 5종의

새로운 모델을 출시할 계획

- D C X는 스와치와 공동 개발한 스마트카의 실패를 교훈삼아

소비자들의 취향에 맞고 고유가시대에 연비가 높은 소형 차

량의 생산도 지속할 예정

3 0

- 최근 스마트의 판매가 4인승 모델을 중심으로 증가하고 있으

며, 메르세데스 사업부도 신형 S클래스와 R클래스를 주력 차

종으로 삼아 고급차의 판매를 확대할 계획

○ D C X는 GM, BMW와 공동으로 하이브리드자동차를 개발하고

있으며, 10여 년 전부터 연료전지를 개발하여 현재 1 0 0대의 연

료전지자동차를 시험 주행

계열사 구조조정과선별적제휴 추진

○ D C X는 미쓰비시 자동차와의 전략적 파트너십을 종결

- 현대자동차의 지분도 매각하였으나, 현대자동차가 개발한 세

타엔진을 크라이슬러사의 중소형승용차에 탑재하고, 미국 오

하이오주 신규공장에서 사용할 모듈부품을 모비스사로부터

구매할 계획

○ 한편, 크라이슬러는 북미 자사 공장에서 폴크스바겐과 미니밴을

공동 생산할 계획

○ D C X는 스마트의 정상화를 위한 노력을 강화

- 다임러크라이슬러는 적자에 시달려 온 스마트의 정상화를 위

해 2 0 0 5년부터 구조조정에 착수하였으며, 매각보다는 정상

화를 도모

- 연 6억 유로의 적자 해소와 아직 출시하지 않은 1개 모델을

포함한 2개 모델의 퇴출 및 근로자의 1 / 3을 감원할 계획


- 다임러크라이슬러는 스마트 사업부가 2 0 0 7년 흑자로 전환할

것으로 예상

- 그러나 주주들은 스마트 사업부의 매각을 요구

유연생산시스템의구축

○ D C X는 생산 효율성을 제고하기 위해 2 0 0 7년까지 유연생산시스

템의 구축을 완료할 예정

- D C X는 모든 공장이 한 개 라인에서 최소 2종류 이상의 자동

차를 생산할 수 있는 시스템을 구축하고 있으며, 생산라인에

설치된 로봇이 다양한 공정을 처리할 수 있도록 개선

- 크라이슬러는 혼류생산이 가능한 유연생산시스템을 통해 기

존보다 생산량을 43% 증대할 계획

- 2 0 0 7년 말까지 3 0억 달러 정도를 투자하여 연 생산능력을

2 0 0 5년의 2 8 0만 대에서 3 5 0만~ 4 0 0만 대로 증대할 계획

- 2 0 0 5년에 생산한 자동차의 1 / 3이 유연생산시스템을 활용해

생산되었으나, 2007년에는 7 5 %로 비중이 상승할 전망

중국시장공략강화

○ D C X는 주요 시장을 중앙집중식으로 관리하고, 중국시장 점유율

확대를 위해 최근 3억 유로를 북경자동차에 투자하여 크라이슬

러 300 승용차를 현지 합작생산하기로 결정

3 2

- D C X는 또한 대만의 중국 자동차사가 투자하고 있는 남동(후

지안)자동차에 경승용차인 미니밴을 위탁생산하고, 고급형

다목적차량의 생산도 모색

- D C X는 분산적이었던 중국 사업을 통합하기 위해 5개년계획

을 수립하여 메르세데스 승용차, 크라이슬러의 지프와 트럭,

미쓰비시의 S U V를 판매하고 현지 금융사업도 시작할 계획

○ 한편, 크라이슬러는 시간당 임금(각종 수당 포함)이 미국의

10% 수준에도 못 미치는 5달러에 불과한 멕시코 생산 능력을

지속적으로 확충하고 있으며, 다임러사는 러시아에서 벤츠를 생

산할 계획

공급업체와의협력강화

○ 크라이슬러는 스코어(SCORE) 프로그램을 통해 협력업체와 공

동으로 비용절감에 나서고 있으며, 다임러사는 오는 2 0 1 2년까

지 추가 임금 지급 없이 근로시간을 주 3 5시간에서 4 0시간으로

연장하기로 노조와 합의

- 한편, 크라이슬러사는 부품업체와의 상생을 위해 2 0 0 5년 초

에 Highly Integrated Partnership Organizations(HI-PO)

프로그램을 도입

- 크라이슬러는 4 0여 명의 전문가로 품질평가 및 감사 팀

(Quality Assessment and Audit Team)을 구성하여 4 0여

개 핵심 협력업체에 제조 및 품질 노하우를 전수


- 크라이슬러는 향후 부품업체의 품질, 공급능력, 기술적 역량

과 비용절감 성과를 바탕으로 장기공급 관계를 구축해 나갈

계획

4. 폴크스바겐

○ 2 0 0 2년 이후 모델 노후화, 품질문제 등으로 서유럽시장에서 고

전한 폴크스바겐은 최근 유럽시장에서의 부진을 만회하였지만,

북미와 중국시장에서의 판매부진은 지속

- 글로벌 경영확대를 통해 북미와 중국에서의 부진을 만회하

고, 조직개편, 생산성 향상, 비용절감 등을 통해 경영실적 개

선을 추진

노사관계개선을 통한고임금, 저생산성문제 해결모색

○ 폴크스바겐은 고임금, 근로시간 단축, 생산성 저하로 인해 어려

움을 겪게 되자 노사간에 새로운 협약을 체결

- 폴크스바겐의 노사는 1 9 9 4년 고용안정협약을 맺고 노동시간

단축을 통한 일자리 나누기에 전격적으로 합의

- 폴크스바겐 노사와 볼프스부르크시 당국은 1 9 9 8년 지역경제

활성화와 일자리 창출을 위한 노·사·정 3자 협력모델인 아우

토비전 프로젝트를 수립하는 데 합의

3 4

- 6년간 1 0 0여 개 기업을 유치하고 2 0 0여 사의 창업을 지원하

였으며, 7,500명의 고용을 창출

○ 2 0 0 4년의 노사협약은 2 0 1 1년까지 감원을 실시하지 않고 해외

생산을 확대하지 않는 대신 임금동결과 작업규칙에 있어서 노조

가 양보

- 노조는 근로자의 정년을 5 8세로 단축하는 데 동의하였으며,

폴크스바겐은 임금의 2 0 %를 삭감하는 대신 새로운 SUV 모

델을 포르투갈이 아닌 독일내 공장에서 생산하기로 결정

비용절감을목표로 한‘포모션( F o r M o t i o n )프로그램’운용

○ 2 0 0 4년부터 중장기 전략인‘ForMotion 프로그램’을 추진하여

제품 사이클 단축, 브랜드 차별화, 모듈화 확대 등을 추진하고

2 0 0 5년 말까지 2 0억 유로의 비용을 절감한다는 계획을 수립

- 2 0 0 5년 7월에는 2 0 0 6 ~ 2 0 0 8년 간에 4 0억 유로의 비용을

절감한다는 계획인‘ForMotion 플러스’계획을 발표

유럽시장은되찾았으나, 미국과중국 영업부진

○ 폴크스바겐은 지난 해에 2 0 0 1년 르노에게 내주었던 유럽 1위

자동차판매업체 자리를 되찾아옴.

- 폴크스바겐의 지난 해 서유럽시장 판매는 전년 대비 3.9% 증

가한 1 5 0만 대에 달하였으나, 르노는 5.6% 감소한 1 4 0만 대

판매에 그침.


- 그룹 전체로는 판매가 4.6% 증가하여 유럽시장 점유율이

1 8 . 9 %로 증가

○ 중국 판매는 제일V W가 3% 증가한 2 7만 7 , 3 0 6대를 기록한 반

면, 상해V W는 19% 감소한 2 8만 7 , 0 0 0대에 그쳤으며 미국내

판매는 1 2 . 5 %가 감소

- 2 0 0 5년 전세계 판매는 3% 증가한 5 1 9만 대를 기록

신차종 개발을위한‘M o o n r a k e r’프로그램운용

○ 폴크스바겐은 환율과 품질 문제로 미국내 판매가 부진하자

2 0 0 4년 1 2월에 2 3명으로 기능횡단 팀을 구성하여 1 8개월 동안

미국 소비자들의 취향을 분석하는 데 목적을 둔‘M o o n r a k e r’

프로그램을 수립

- 폴크스바겐은 향후 5년 동안 1 0개의 신모델을 포함한 2 0개

모델을 출시할 계획

- 이를 통해 2 0 0 8년 미국내 판매를 3 0만 대로 증대하고, 품질

개선으로 초기 품질 순위 상위 25% 내에 진입한다는 목표를

수립

- 폴크스바겐은 비용절감 등을 통해 2 0 0 8년에 6 2억 달러의 흑

자 달성을 목표

○ 폴크스바겐은 구조조정 비용 충당을 위해 Gedas IT 사업부를 4

억 유로에 매각하였으며, 비용절감, 인력조정, 공장폐쇄, 부품조

3 6

달 전략 변경, 신차개발, 플랫폼 통합 등에 노력

추가적인감원실시

○ 폴크스바겐은 비용절감과 효율성 제고를 위해 2 0 0 8년까지 2만

명을 감원할 계획

- 독일내에 1 0만 3 , 0 0 0명을 고용하고 있는 폴크스바겐은 대미

승용차 수출부진과 중국내에서의 경쟁심화로 시장 점유율을

상실하자 전체 근로자 3 3만 6 , 0 0 0명의 6 %에 해당하는 인력

을 감축하기로 결정

- 독일 자동차업체 중에서 다임러벤츠가 1만 4 , 5 0 0명, 오펠이

1만 2 , 0 0 0명의 감원을 추진 중

시장포트폴리오개편

○ 폴크스바겐은 서유럽 판매비중을 낮출 계획인 반면, 중국내 투자

를 확대하여 사업을 강화하는 등 시장 포트폴리오를 개편

- 동유럽에서는 할부금융사업 등 금융사업을 점차 확대함으로

써 수익성을 제고하고, 2008년부터 포르투갈 공장에서 신모

델을 생산할 계획

- 동남아시장 공략을 위해 말레이시아 프로톤의 유휴설비를 활

용하여 생산하려던 계획을 변경하고, 프로톤과의 전략적 제

휴를 종식


전략적 제휴확대

○ 폴크스바겐은 크라이슬러와 미니밴을 공동 생산할 계획

- V W이 디자인하고 크라이슬러 공장에서 생산하는 방식으로

북미시장 판매용 미니밴을 생산할 계획

- 폴크스바겐은 포르쉐의 S U V를 계약 생산 중이며, 가솔린-

전기 하이브리드 자동차를 공동 개발할 계획

3 8

Ⅲ. 한국 자동차산업에 미치는 영향

1. 구미 업체의 구조개편 방향

미국자동차산업의위축은불가피

○ G M과 포드의 기업규모 축소는 불가피할 전망

- G M과 다임러크라이슬러는 2 0 0 8년, 포드는 2 0 1 2년에 구조

개편을 완료할 계획이나 성과는 불투명한 실정

- 그 동안 지속적인 혁신을 바탕으로 성장해 온 G M과 포드는

수익이 악화되면서 연구개발 투자 축소에 따른 성장동력이

약화

- G M과 포드는 차별화 전략의 부재, 조직내 대화의 단절, 노

령화 등으로 인한 생산성 및 품질 저하와 함께 근본적인 조

직문화 개선이 부진하여 단기간내 경쟁력을 회복하기 어려

울 예상

○ G M과 포드의 판매가 감소하자 미국 부품업체들은 사업 포트폴

리오를 재편하여 수익성을 제고하고 대형화와 국제화를 통해 규

모의 경제 실현과 연구개발 역량을 강화할 계획

Ⅲ. 한국 자동차산업에 미치는 영향 3 9

- 미국 부품업체들은 단기적으로 Big 3에 대한 의존도를 낮출

예상이나, 중장기적으로는 미국 자동차산업의 부활을 위해

공동 노력할 전망

Big 2, 파산보호신청은 자제할 예상

○ Big 2는 판매에 미치는 부정적인 영향을 고려하여 파산보호 신

청을 자제할 예상

- 파산보호 신청으로 재무 부담은 경감할 수 있으나, 중장기적

으로 브랜드 이미지에 부정적인 영향을 미쳐 사태를 더욱 악

화시킬 가능성을 배제할 수 없기 때문

구조개편에상당한 시일이 소요될 전망

○ 미국 Big 2의 경쟁력 저하는 근시안적인 경영전략에 의한 시장

<표 Ⅲ- 1> 미국 기업의 구조개편 추진 전략

성과 격차 기회 격차

R e s t r u c t u r i n g (구조개편) R e v i t a l i z a t i o n (활성화)

품질 향상

비용 절감

주기 단축

물류 효율화

시장조사 강화

생산성 향상

경영관리 시스템 강화

포트폴리오 재편

치밀한 전략 방향 설정

성장 전략 수립

신사업 개발

신시장 개척

자원 leverage 강화

4 0

점유율 하락과 간접비용 증가에 따른 수익성 악화 때문

- 1 9 8 0년대 초의 구조조정이 연비 효율성이 높은 소형차 개발

부진에서 비롯되었고 1 9 9 0년대 초의 구조조정이 경기침체에

영향을 받았다면, 금번 구조조정은 노사 모두가 책임져야 할

구조적인 문제에서 발단

- 이에 따라 강도 높은 구조조정이 추진되고 있으나, 과거와 같

이 단기간 내에 경쟁력을 회복하기는 어려운 상황

○ 미국 Big 2가 대규모 구조조정 계획을 발표하였지만 적정시기를

놓쳤다는 평가가 지배적이며, 여러 차례에 걸친 구조개편에도 불

구하고 성과가 미흡하다는 점에서 금번 구조조정이 성공을 거둘

지는 미지수

- 미국 Big 2는 품질저하와 비용상승에 따라 기본 역량을 상실

하였으며, 호황기의 자만, 불황기의 위기의식 부재, 변화에 대

한 신속한 대응력 상실, 분배 중심의 고비용구조 정착 등의

구조적인 문제로 어려움이 가중

○ Big 2의 대대적인 구조조정에 따라 미국 자동차노조도 자국 자

동차산업의 구조적인 문제 해결을 위해 Big 2 및 미국정부와 협

력할 계획

- 미국 자동차노조는 업계 공통의 건강보험 시스템 도입, 불공

정한 무역관행 시정, 에탄올 연료 사용 확대, 하이브리드자동

차에 대한 조세 감면 혜택 부여 등을 정부에 건의


미국정부의종합적인경쟁력 강화방안모색

○ 2 0 0 5년 말 부시 행정부는 자동차업계가 건의한 외국 경쟁업체

의 불공정 행위가 금번 사태의 원인이라는 주장을 일축

- 부시 행정부는 금번 사태가 미국 자동차산업의 경쟁력 저하

에 따른 결과로 시장 기능에 따른 조정에 맡겨야 한다고 평가

- 과거 크라이슬러 사태와 같은 직접적인 금융지원이나 외국

업체의 시장 점유율 확대를 불공정 무역행위로 간주하여 제

재하는 조치는 취하지 않을 예상

- 반면, 자동차산업을 포함한 미국 산업 전반에 걸친 경쟁력 강

<표 Ⅲ- 2> 미국 자동차산업의 경영위기 비교

원 인 극 복

1차 위기

( 1 9 8 0년대)

·세계 자동차산업의 구조변화

대응 미비(석유파동, 생산방

식 변화 등)

·일본의 소형차 우위로 미국시

장 상실

·포드 및 크라이슬러 적자

·과감한 구조조정

·신차 출시를 통한 판매촉

진

·정부의 적극적 지원

2차 위기

( 1 9 9 0년대)

·고급차 부문의 경쟁력 약화 및

수익 악화

·일본의대미 수출 급증

·GM 적자

·인원감축, 조직개편

·노조의 협조

·해외 업체와 전략적 제휴

를 통한 경쟁력 제고

3차 위기

( 2 0 0 5년)

·제품 및 제조 경쟁력 약화

·판매촉진 전략 실패

·과도한복지비용

4 2

화 지원 정책을 수립하여 운용할 전망

○ 한편, 2006년 미국의 중간선거에서 자동차산업 관련 이슈가 쟁

점으로 부상할 전망

- 미국정부는 Big 2의 건강보험, 연금제도 개선과 에탄올 연료

개발을 위한 유연연료기술(flexible fuel technology) 개발에

대한 추가 지원 등을 모색

○ 이러한 미국정부의 움직임에 대해 최근 미국 자동차 노조는 제

조업 산업기반 강화를 위한 대책을 촉구하고 있어 간접적으로

주요 자동차 수출국을 상대로 한 견제 조치를 취할 가능성도 배

제할 수 없음.

- 이미 미국 상원은 자유무역협정 체결을 추진하고 있는 한국

에 대해 자동차시장의 완전 개방을 요구

일본업체들이구조조정의반사이익을독식할 우려

○ 금번 Big 2 사태에 따른 반사이익은 고비용과 생산성 둔화에 직

면해 있는 유럽 업체보다는 일본의 Big 3가 차지할 예상

- 최근 유럽 업체 중 폴크스바겐과 피아트의 실적이 호전되고

있으며, 유럽 업체들은 디젤차와 소형차를 활용하여 동구시

장 등에서의 경쟁에 대응할 계획

- 도요타와 혼다, 닛산은 막대한 이익을 바탕으로 하이브리드

자동차 등 미래형자동차의 조기 상용화 및 대량 생산에 박차


를 가하고 있으며, 북미와 유럽, 중국, 인도 등에서의 생산능

력을 확충

○ 금년에 G M을 제치고 세계 최대의 자동차업체로 부상할 도요타

는 3년 연속 1조 엔을 상회하는 순익을 바탕으로 공세적인 연구

개발, 생산 및 판매 전략을 수립, 운용

- 이에 따라 우리 자동차업계의 전략시장인 미국, 유럽, 중국,

인도 등지에서 일본 자동차업체와의 경쟁이 심화될 전망

2. 한국 자동차산업에 미치는 영향

수출시장에서의경쟁심화

○ G M과 포드를 포함한 구미 업체들은 일본과 한국 기업들에게

시장점유율을 잠식당하지 않기 위해 가격인하와 신차종 출시를

확대

- G M과 포드의 판매는 공세적인 가격인하로 인해 2 0 0 6년 1월

6개월 만에 증가세로 반전되었으나, 이후 고유가로 인해 전

략 차종인 S U V와 경트럭 판매가 부진하면서 4월까지 3개월

연속 하락

- 그러나 최근 미국 업체들의 가격인하 정책이 반복적으로 시

행되면서 소비자들이 가격에 대한 불신이 커져 판매증가의

4 4

효과는 단기간에 그칠 예상

- 반면, 우리나라 업체와 일본 및 유럽 업체 간에 소형차시장에

서의 경쟁이 심화될 전망

국산자동차의가격경쟁력 저하

○ 세계 주요 시장에서의 자동차업체간 가격 경쟁은 점차 심화

- 원화가 달러화와 엔화에 대해 강세를 보이고 있어 국내 자동

차 수출이나 해외생산에 영향을 미칠 예상

- Big 2의 구조개편을 기회삼아 세계시장 점유율을 확대해야

할 우리 자동차업계는 엔화에 대한 원화가치의 상승에 따라

불리한 입장에 놓일 수밖에 없는 실정

- 위안화에 대한 미국정부의 절상압력이 가중되고 있어 원화와

엔화가 동반 상승할 가능성이 높으나, 한때 달러당 8 0엔대에

서 경쟁했던 경험을 보유한 일본 업체의 적응력이 상대적으

로 높을 것으로 판단

- 2 0 0 1 ~ 2 0 0 5년 중 1조 엔의 원가를 절감한 도요타를 비롯한

일본 업체들은 최근 중국 업체와의 경쟁이 가능한 수준으로

원가를 절감하여 경쟁에 나서고 있어 국내 업계의 자구 노력

이 한층 강화될 필요


국산승용차 간 해외시장에서의경쟁심화

○ 국산 소형차 간 해외시장에서의 경쟁이 심화될 전망

- G M대우와 르노삼성이 소형차의 수출 확대를 모색하고 있어

세계시장에서 국산 소형 승용차 간 경쟁이 심화될 전망

- G M대우가 한때 인도 최고 인기 차종이었던 마티즈의 현지

생산을 재개할 방침에 따라 인도시장에서 판매를 확대해 온

현대자동차와의 경쟁이 불가피

○ 당분간 국내 자동차업계의 수출은 상승세를 유지하겠으나, 증가

율은 점차 둔화될 전망

- 대일 부품수입 비중이 높은 르노삼성은 비용우위를 바탕으로

수출을 확대할 전망

- G M대우는 G M의 글로벌 판매 네트워크를 활용하여 수출을

증대할 예상

○ 또한 미국 업체들이 경영위기 해결책의 하나로 중국 등을 비롯

한 신흥시장에서의 판매를 강화하고 있어 이들 시장에서 우리나

라 업체들과의 경쟁이 치열할 것으로 예상

부품교역의 활성화예상

○ 미국 업체들이 비용절감을 위해 가격이 상대적으로 저렴하면서

품질이 높은 우리 부품업체로부터 조달을 확대할 것으로 기대되

4 6

어 대미 부품수출이 증가할 전망

- 최근 발표된 Big 2의 부품조달 전략이 재료비 절감을 위한 글

로벌 소싱 확대를 강조하고 있어 우리나라 부품업체들에게

긍정적인 영향을 줄 것으로 예상

○ 반면, Big 2에 납품해 온 구미 부품업체들은 성장세를 유지하고

있는 일본과 한국 완성차업체의 현지공장에 대한 납품 기회를

획득하기 위해 공세적인 판매전략을 전개할 예상

- 이에 따라 납품가격 인하압력과 최근의 원화절상으로 인해

어려움을 겪고 있는 부품업체들의 경영실적이 악화될 우려

국내생산에 미치는영향은 미미

○ G M과 포드가 공장 폐쇄를 통해 생산능력을 감축하더라도 국내

생산에 미치는 영향은 미미할 예상

- 양사는 글로벌 과잉공급하에서 생산 효율성이 상대적으로 떨

어지는 공장을 폐쇄할 예정이어서 여타 자동차업체에 미치는

영향은 미미할 전망

○ 그러나 G M의 글로벌 판매 전략에 따라 수출시장에서 G M대우

의 역할이 증대하면서 국내 생산이 다소 증가할 것으로 기대

해외생산의 조기확대필요

○ 국내 완성차업체인 현대와 기아자동차는 수출 가격경쟁력의 약


화에 따라 국내 생산보다는 해외 현지 생산을 통해 시장점유율

을 확대할 필요성에 직면

- 북미시장에서 미국 업체들의 경쟁지위가 약화됨으로써 2 0 0 5

년부터 시작한 현지생산이 비교적 쉽게 안정될 것으로 기대

되며, 수출에도 긍정적인 영향을 미칠 것으로 예상

○ 국내 완성차업계가 비교우위를 확보하고 있는 소형차 분야에서

의 경쟁이 심화될 예상에 따라 국내 업계의 투자는 중대형 승용

차의 개발에 집중될 전망

- 또한 국내 설비 투자는 연구개발 투자를 통해 개발한 신모델

과 신차종을 생산하기 위한 생산라인의 개체 투자가 주도할

전망

4 8

Ⅳ. 시사점 및 대응 방안

1. 기업의 시사점 및 대응 전략

일본업계와 효율적으로경쟁할 수 있는시스템 구축

○ 최근 일본 자동차업체들은 우리 자동차업계가 선점한 중국, 인

도, 러시아 시장에서의 경쟁우위 확보를 위해 대대적인 공세에

착수

- 특히 일본 자동차업계는 국내 자동차업체가 경영위기에 직면

하자 이를 시장점유율 확대의 기회로 활용

○ 일본 자동차업계는 중국, 인도, 러시아 시장에 대한 조사를 강화

하고, 이들 시장에 대한 수출을 확대하는 한편, 현지 생산공장의

생산능력 확충과 신설을 추진

- 닛산자동차는 2 0 0억 엔을 투자하여 러시아 상트페테르부르

크에 연산 2만 대 승용차와 SUV 생산공장을 건설할 계획이

며, 중국과 인도에도 공장을 건설하기로 결정

비즈니스모델의 변경

○ 급변하고 있는 경쟁환경에서 자동차업체가 비교우위를 확보하

Ⅳ. 시사점 및 대응 방안 4 9

기 위해서는 새로운 비즈니스 모델을 요구

- 미국의 Big 2는 최저가격 공급전략인 가격기반사업 모델

(price-based business model)을 소수 장기공급거래를 통

한 비용절감 전략인 협력사업 모델(collaborative business

m o d e l )로 변경하면서 비용절감과 품질향상을 도모

- 따라서, 우리 정부와 기업이 추진하고 있는 대·중소기업협력

에 이러한 개념을 도입하여 자동차산업의 경쟁력을 강화할

필요

- 최근 국내 자동차업계가 추진하고 있는 모듈화는 수직계열적

산업구조의 개선에 기여할 수 있으나, 부품업계의 역량이 부

족할 경우 기대했던 성과에 못 미칠 가능성도 배제할 수 없음.

○ 그 동안 구미 자동차업체 간에 추진되었던 인수합병, 전략적 제

휴와 합작투자가 부품업체 간에도 활성화될 필요

- 자동차업체들은 규모의 경제 실현 및 미래형 자동차기술의

공동개발을 통해 개발비를 절감하고 투자 및 기술개발에 따

른 위험을 분산하기 위해 전략적 제휴를 확대

- 최근 주요 자동차업체들 간에 다양한 형태의 지분 출자, 생산

및 기술 제휴 등이 활발히 이루어지고 있으나, 국내 업체들의

전략적 제휴는 미미한 수준

- 특히, 미래형·친환경자동차 개발 비용의 절감 및 투자위험 완

5 0

화를 목적으로 한 전략적 제휴가 세계 주요 자동차업체들간

에 점차 확대되고 있는바, 이에 대한 국내 업체들의 대응방안

수립이 시급한 실정

- 최근 현대자동차와 크라이슬러, 미쓰비시 간 엔진 합작은 우

수 사례로 평가

다양한 차종의 개발과 신시장 개척

○ 자동차 수요성향과 소비계층의 변화에 부응한 제품개발 및 마케

팅 전략의 수립이 필요

- 미국 Big 2의 위상 약화 원인 중 하나가 수요패턴 변화에 적

절히 대응하지 못한 결과임에 비추어 볼 때, 최근 소형차와

CV(Crossover Vehicle)를 선호하고 있는 소비자들의 기호

에 적절히 대응할 필요

- 고객 수요패턴의 다양화에 따라 유연생산방식을 활용한 1라

인 다차종 생산시스템을 확충할 필요

- 플랫폼 통합을 심화하여 다양한 차종의 양산에 수반되는 비

용상승을 최소화하면서 더욱 세분화된 차종의 생산을 모색

○ 확대되고 있는 여성 수요계층, 고령화의 급속한 진전에 따른 실

버 수요계층, 미래 고객인 Y세대를 목표로 한 차종 개발을 강화

할 필요

- 미국 Y세대의 한국산 차에 대한 선호도가 높아 이들 계층을


목표로 한 다양한 차종의 개발을 추진

- 더불어 액세서리 부품의 수요증가에 대응하여 관련 부품의

품질개선과 가격경쟁력 확보를 위한 노력을 강화

○ 중국에 이어 인도 등 신흥개도국의 자동차 수요가 점증하고 있

어 이들 시장을 공략할 수 있는 지역(regional) 전략의 수립이

필요

- 신흥시장인 중국, 인도, 러시아 시장에서 우리 업체가 대일

경쟁우위를 지속적으로 유지할 수 있도록 제품개발과 마케팅

전략을 강화

- 미국 Y세대가 외면한 G M의 뷰익이 중국에서는 최고 인기차

종으로 등재되어 있고, 국내에서는 단종된 아토즈 모델이 인

도에서는 쌍트로란 모델명으로 인기를 끌고 있어 지역별 제

품차별화 전략을 수립하여 운용할 필요

상시적 구조개편시스템 구축

○ 자동차산업의 패러다임 변화와 선진국 자동차업계의 지속적인

구조개편에 따라 국내 자동차업계도 위험관리를 강화하는 한편,

상시적인 구조개편 시스템을 구축할 필요

- 국내 자동차업계는 조직내 대화를 활성화하여 정보, 지식 및

위기의식을 공유하고, 외국 경쟁업체와의 기회 격차가 발생

하지 않도록 새로운 성장전략을 수립할 필요

5 2

○ 국내 자동차업계는 미국 Big 2와 경쟁력 격차를 벌이고 있는 도

요타의 상시적 구조개편 및 지속적 개선시스템을 벤치마킹하여

경영 전 부분에 적용하려는 노력을 강화

- 그러나 도요타의 경쟁전략이 변화하는 산업환경에 맞추어 진

화를 거듭하고 있어 우리나라 자동차업계도 산·학·관 공동으

로 장기 산업발전 전략을 새롭게 수립할 필요

기업문화의변화

○ 1 9 9 0년대 말 이후 국내 자동차업계는 인수합병을 통한 구조개

편을 단기간 내에 마무리하고 양호한 실적을 기록하고 있으나,

기업문화의 개선을 통해 이미지와 성과를 제고할 필요

- 자동차업체가 지속적인 성장을 구가하기 위해서는 조직내뿐

아니라조직간신뢰를 제고할 수 있는기업문화의조성이필요

○ 국내 완성차업체간 협력뿐 아니라 완성차업체와 부품공급업체

간에 새로운 협력적 공급망(collaborative supply chain) 구축을

위한 공동 노력이 필요

- 또한 노사문화를 개선하고 윤리경영과 기업의 사회적 책임을

강화하면서 비용절감과 순익증대를 통해 상생할 수 있는 방

안을 모색


2. 정부의 시사점 및 지원 정책

중장기 자동차산업정책의 수립

○ 최근 국내 자동차산업 정책은 미래형자동차의 개발과 상용화를

중심으로 수립, 운용

- 미래형자동차산업 정책 수립에는 기획예산처, 산업자원부,

재정경제부, 환경부, 노동부 등이 참여하고 있으나, 산업자원

부 중심의 총괄 조정 시스템을 구축할 필요

- 자동차산업은 수출 1위 상품이자 차세대 성장동력산업 중 고

용창출 효과가 가장 크고5 ) 여타 성장동력산업과의 연계성이

크다는 점을 고려하여 집중 지원할 필요

- 자동차산업은 성장동력산업인 IT 산업뿐 아니라 B T6 ), NT7 )

산업과의 연계가 가속화

○ 이와 같이 자동차산업이 전후방 연계효과가 큰 종합산업이란 점

을 고려하여 미국정부는 자동차산업을 포함한 제조업 전반의 경

쟁력 강화 정책을 모색

- 따라서, 우리 정부도 중장기 산업발전 비전의 세부 실행 전략

5) 산업연구원, 「차세대 성장동력산업의 경쟁력 현황과 시장전략」, 2005. 12.

6) 도요타자동차는 폐차 관련 환경규제가 강화되자 1년생 식물인 케나프를 소재로

바이오공법을 활용하여 내장부품과차체생산에 응용

7) 최근 자동차업계는 나노기술을 활용한 나노필름을 개발하여 유리창 코팅에 활용함으로써

김서림을 제거

5 4

을 시급히 수립할 필요

- 미국정부의 경쟁력 강화 정책이, 우리와 비교할 때 기업의 의

견을 최대한 수용하고, 기업 전문가를 포함한 다양한 주체가

참여하여 보다 현실적이며, 실행 가능한 전략을 중심으로 수

립된다는 점을 고려한 발전 전략의 수립이 필요

자동차 관련연구개발지원확대

○ 최근 국내 자동차업계의 수익이 가격경쟁의 심화와 원자재 가격

및 원화가치 상승으로 악화되고 있어 연구개발 투자에 차질을

빚을 우려

- 고유가 지속으로 인해 하이브리드자동차의 상용화와 연료전

지 개발 경쟁이 가속화되면서 연구개발 투자 부담이 가중

- 국내 자동차업계가 개발한 하이브리드자동차가 금년 말 출시

를 앞두고 있으나, 수요가 예상보다 낮을 전망이어서 개발비

용 회수에 상당 시일이 소요될 전망8 )

○ 국내 자동차업계는 신기술개발뿐 아니라 세계화, 생산설비 효율

화 및 인력 양성을 위한 투자를 확대해야만 하는 현실에 직면해

있어 수익성이 악화될 경우, 미국 Big 2의 구조조정으로 인한 세

계시장 점유율 확대 기회를 경쟁자인 일본 자동차업계에 빼앗길

가능성이 높은 상황

8) 최근 세계 최대의 시장인 미국내 하이브리드자동차 수요는 도요타의 프리우스와 혼다의

시빅을 제외하고는 부진. 미국의 컨슈머리포트는 하이브리드자동차의 유지비용 절감액이

프리미엄 비용을 하회한다고 분석.


- 따라서, 상용화 가능성이 높고 고용창출 및 수출증대 등 산업

전반에 걸쳐 파급효과가 큰 자동차산업에 대한 연구개발 투

자 지원을 확대할 필요

○ 한편, 완성차 조립에 사용되는 전장부품의 비중이 현재의 2 0 %

에서 2 0 1 5년에는 40% 수준으로 증가할 예상에 따라 전장부품

개발 지원을 확대할 필요

- 전장부품이 완성차의 안전성 제고에도 기여할 수 있다는 점

에서 우선 지원을 모색

유연생산시스템확충지원

○ 국내 자동차업계의 설비 투자가 제약을 받고 있는 가운데 향후

세계시장 점유율을 제고하기 위해서는 해외 설비 확충과 함께

국내 생산 설비의 유연화를 도모할 필요

- 최근 전세계 자동차업계는 도요타의 혼류 생산방식을 채택하

여 한 개 라인에서 다양한 차종을 생산할 수 있는 유연생산시

스템의 구축을 확대

- 일각에서는 유연생산시스템이 생산성과 생산능력 증가에 기

여할 수 있으나, 중장기적으로 신규고용에 부정적인 영향을

미칠 수 있다는 점에서 우려를 표명

- 그러나 유연생산시스템의 구축은 자동차업계의 피할 수 없는

과제로 경쟁력 강화에 필수적이며, 정부는 조세 금융 지원을

5 6

통해 유연생산시스템의 조기 구축을 유도할 필요

○ 국내 자동차업계가 다양한 소비자의 취향에 부응할 수 있는 자

동차를 신속히 개발하여 생산하기 위해서는 모듈화를 확대할 필

요

- 그러나 국내 자동차부품업체 중 완성차업체의 모듈화를 지원

할 수 있는 업체는 소수에 불과

- 따라서, 정부는 국내 자동차부품업체 중 모듈생산 역량을 보

유한 업체를 선정하여 집중 육성할 필요

- 또한 서유럽 자동차부품업체들이 협업체제를 구축9 )하여 모

듈화를 효율적으로 추진하고 있는 점을 고려하여 모듈협업체

에 대해 우선적인 지원을 실시

전문인력의 양성지원

○ 도요타를 제외한 Big 4가 9만 명을 감원하는 대대적인 구조개편

을 추진하고 있는 가운데 자동차업체들은 우수 엔지니어링 인력

의 채용과 숙련공의 육성에 박차

- 최근 자동차업계는 연구개발, 디자인, 중견 품질관리 인력의

부족에 직면

- 따라서, 미래형자동차의 조기 상용화를 위한 연구개발 인력,

9) 프런트엔드모듈을 개별적으로 생산할 수 없었던 서유럽의 램프 전문업체와 냉난방부품

전문업체 및 충격흡수보디부품 전문업체는 합작기업을 설립하여 모듈부품을 공동생산함으

로써대형부품업체와 대등한 역량을 확보


다양한 차종을 신속하고 효율적으로 개발할 수 있는 디자인

및 엔지니어링 인력과 유연생산시스템에 적응할 수 있는 다

기능공의 육성이 필요

- 정부의 자동차산업 인력양성은 이러한 점과 생산인력의 고령

화를 고려하여 새롭게 수립될 필요

부품업체들의국제경쟁력 제고를 위한지원네트워크구축

○ 세계 완성차업체들은 구조조정 전략의 일환으로 부품조달 전략

을 변경하고 있으며, 이는 국내 부품업체에게 수출 증대 기회를

부여

- 최근 우리나라 자동차부품산업에 대한 구미 자동차업체들의

우호적인 분위기를 국내 부품업체들이 최대한 활용할 수 있

도록 관련 정보의 제공 및 금융지원 등 부품업체에 대한 지원

을 확대

○ 국내 자동차업체의 해외직접투자와 글로벌 소싱이 증가하면서

국내에서는 산업공동화 우려와 실업 문제가 대두되고 있는 반면,

해외에서는 금융조달, 전문인력 확보, 투자대상국 정부의 법 제

도 관련 정보 부족 등의 문제가 부상

- 해외 진출 국내 중소부품업체들의 영업 실적이 악화되면서

적자 누적에 따라 파산하는 업체 수도 증가

- 이러한 결과는 우리나라 기업의 대외 이미지를 악화시켜 해

5 8

외 진출 국내 기업 전반에 부정적인 영향을 미칠 우려

- 따라서, 해외 주요 지역에 중소기업 종합 지원 센터를 설치하

여 운용하는 한편, 자동차산업 정책 수립시 해외 진출 기업을

고려할 필요

○ 한편, 국내외시장에서 부품업체간 경쟁이 심화되면서 완성차업

체의 납품가 인하 요구가 거세어질 예상

- 국내 부품업체는 자동차산업의 패러다임 변화에 적절히 대응

할 수 있는 역량이 부족하고 경쟁력은 규모 및 범위의 경제

뿐 아니라 기술, 품질, 마케팅 등 기업경영 전반에 걸쳐 취약

한 실정

- 따라서, 국내 부품업체의 기술경쟁력 강화와 함께 대형화가

이루어져야 하며, 국제화도 병행될 필요

○ 일본 자동차산업은 아시아 2 0대 자동차업체에 4개의 부품업체

를 등재시켜 놓고 있으나, 우리나라는 전무한 실정

- 향후 부품업체의 역할이 증대될 예상인 가운데 국내 부품업

체의 대형화가 이루어지지 못할 경우 부품수출 증대에 차질

을 빚을 수 있을 뿐만 아니라 국내 자동차산업의 연구개발과

생산 효율성 제고에 어려움을 겪게 될 전망

- 따라서, 국내 부품업체의 인수합병을 통한 대형화가 하루속

히 이루어져야 하며, 경쟁력을 상실한 부품업체의 사업전환


을 포함한 구조조정이 필요

외국인투자의전략적유치

○ 한국 자동차부품업체에 대한 구미 기업의 관심이 고조되고 있어

외국 기업의 국내 부품업체 인수가 증가할 전망

- 국내 직접투자 가능 투자가는 자동차부품업체, 금융업체, 관

련 산업 업체와 개인투자가로 구분 가능

- 단기적으로 볼 때 선진국 자동차부품업체들의 재무구조가 좋

지 않아 이들보다는 금융업체와 관련 산업 업체가 투자를 확

대할 전망

- 최근 중국 자동차업체의 해외 업체 인수가 증가하고 있어 중

국 업체의 투자 진출도 증가할 예상1 0 )

- 이들 업체가 국내 업체를 인수할 경우, 특성상 완성차업체의

기존 요구를 그대로 수용하지는 않을 예상에 따라 부품공급

구조에 변화를 초래할 전망

한·미 F T A에 능동적 대응

○ 한·미 간에 추진되고 있는 자유무역협정에 따라 양국간 관세 및

비관세장벽의 철폐가 검토되고 있는바, 국내 자동차업계가 협정

의 수혜를 극대화하고 피해를 최소화할 수 있는 방안을 조기에

10) 최근 중국 자동차업체가 1 9 9 0년대 말에 크라이슬러와 B M W가 브라질에 5억 달러를

투자하여 공동 설립한 엔진공장을 인수한 후 설비를 해체하여 중국으로 이전한 점은 중국

업체의 첨단 기술 획득에대한 강한 의지를 대변

6 0

수립할 필요

- 이미 미국정부는 국내 자동차시장의 완전개방을 요구하고 있

고, 미국 자동차업계도 협정체결에 긍정적인 반응을 표명

- 승용차의 경우 미국의 관세 수준이 상대적으로 낮고, 미국 시

장에서의 가격인하 경쟁이 심화되고 있으며, 현지 생산도 증

가할 예정이어서 관세철폐로 인한 수출증대 효과는 미미할

전망

○ 반면, 부품과 상용차의 관세 철폐는 국내 관련 업체의 대미 수출

증대에 긍정적인 영향을 미칠 수 있으나, 국내 업체의 경쟁력강

화가 선행될 필요

- 국내 대형 부품업체들의 대미 수출은 장기거래 완성차업체의

복수 거래 허용과 부품업체 스스로의 역량이 강화될 때 증가

가능

- 특히, 미국의 Big 2가 소수 업체와 장기거래를 선호하고 있어

이들과 거래하기 위해서는 대형화와 함께 가격 및 품질 경쟁

력의 지속적인 개선이 필요

전략적 모니터링시스템의구축

○ 국내 자동차업계가 경영시스템의 마비로 혼란에 빠져 있는 가운

데 수입차의 국내시장 점유율이 증가하고 있고, 일본 자동차업계

가 신흥시장에서 대대적인 공세를 펼치고 있어 산·학·관 공동으


로 주요 국내외시장에 대한 모니터링을 강화할 필요

- 그 동안 구조조정을 추진해 온 V W의 판매가 증가하고 있고,

D C X와 G M의 경영실적도 호전되고 있어 국내 자동차업계가

국내외시장에서 경쟁우위를 상실하지 않도록 사전 대책을 강

구할 필요

- 차질을 빚고 있는 국내 자동차업계의 해외생산공장 건설은

우리 업계 및 정부가 공동으로 해당국 정부에 이해와 협조를

구할 필요

- 정부는 노사정위원회를 통해 국내 자동차산업이 당분간 안정

을 유지할 수 있는 방안을 사전 모색할 필요

- 또한 국내 자동차업체에 대한 외국 자본의 적대적 인수를 방

지하기 위한 사전 대응책을 모색할 필요1 1 )

11) 2005년 V W이 적대적 인수 위기에놓이게 되자 독일정부와포쉐는 이를 적극 방어

6 2

참고 문헌

<국내문헌>

산업연구원, 「차세대 성장동력산업의 경쟁력현황과 시장전략」,

2005. 12.

산업자원부, 「2015 산업발전 전략(자동차산업)」, 2005. 10.

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이항구 외, 「중국 자동차산업의 국제적 위상변화와 한·중 자동차협

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이항구·조철, 「세계자동차업체들의 발전전략 분석과 한국자동차산

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참고 문헌 6 3

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, “世界メ-カ-の2 0 0 4年財務分析, 自動車事業の營業利益率

に格差”, 「世界自動車調査月報」, 2005. 7.

Automotive Industry, 각 호

Automotive News, 각 호

Issue Paper 2006-196세계 자동차산업의 구조조정과 우리의 대응

發行處：産業硏究院(서울特別市東大門區淸凉里洞 206-9)

發行人：오 상 봉

登錄：1983年 7月 7日第6-0001號 / 電話：3299-3114

印刷：2006年 5月 10日 / 發行：2006年 5月 12日

印刷處：이룸출판사

ISBN 89-5992-038-X 93320

購讀問議：홍보·편집팀(3299-3151)

內容의 無斷轉載 및 譯載를 禁함. 普及價 3,000원

세계자동차산업의구조조정과우리의대응 -...

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