edition 1/15

ÉDITION 1/2015

UN MONDE DE LOGISTIQUE INTELLIGENTEmagazine

AIR & SEA LOGISTIQUE CONTRACTUELLEPOUR L’EXTRÊME-ORIENT

EUROPE DU NORD-EST DE LA FINLANDE ET DES PAYS BALTES SOUFFLE UN VENT NOUVEAU

STRATÉGIES POUR ENTREPRISES EN MUTATION

CAP SURL’AVENIR

02 DACHSER magazine

DES CHIFFRES QUI COMPTENT

ont été nécessaires pour l’acheminement

d’une bouteille à la mer : repêchée en 2014

dans la mer Baltique, elle avait été

jetée à la mer, à Kiel, par un Berlinois.

Elle contenait une carte ainsi que des timbres

destinés à affranchir le retour à son expéditeur.

c’est la vitesse que peut

atteindre un pigeon

voyageur bien entraîné.

S’il transporte une clé USB

de plusieurs GB, il a toutes

les chances, sur de courtes

distances, d’avoir un débit

plus rapide qu’Internet.

c’est, par temps sec et à 20°C,

la vitesse de propagation du son.

Pendant des millénaires, on s’est

servi de tambours pour transmettre des informations

urgentes – ce que font encore les autochtones de

Papouasie-Nouvelle-Guinée.

c’est le poids du premier téléphone de voiture

connu. De la taille d’une valise, il fut installé

en 1952 dans un taxi à Brême. Son prix :

15 000 DM, le triple du prix d’une Coccinelle

VW. Aujourd’hui, les téléphones mobiles les

plus légers ne pèsent pas plus de 35 g.

100 km/h, 16 kg,

1 235 km/h,

618 725 tweets par minute

ont été transmis, en août 2014,

par Apollo South, le système

de câbles sous-marins en

fibres optiques, reliant sur

6 500 km les États-Unis et la France : une capacité

de transmission trois fois supérieure à celle des câbles

sous-marins conventionnels.

7,2 terabitspar seconde

ont été postés lors de la finale Argentine-Allemagne de la Coupe du Monde de football ‒ un record

du monde. Pendant cette même finale, Facebook a enregistré 280 millions d’interactions.

8 par minute,c’est le rythme auquel

les Indiens d’Amérique

du Nord envoyaient

des signaux de fumée,

visibles par beau temps

jusqu’à 20 kilomètres.

ÉMISSIONTRANSMISSION

RÉCEPTION

101 ans

L’information, c’est tout. Mais tout n’est pas information :encore faut-il que le message parvienne à destination.

DACHSER magazine 03

SOMMAIRE

04

16

20

28

DOSSIER

Cap sur l’avenir : Des stratégiespour améliorer adaptabilité et orientation processus des entreprises 04

FORUM

Hommes et marchés : 10Salon transport logistic 2015 et standards de sécurité informatique : un aperçu Essai : Éloge de la commodité : tout ce qui facilite la vie 14

COMPÉTENCES

Des liens directs : Entreposage 16Les métiers de la logistique : Arrivages Food Logistics 20Air & Sea: Services de logistique contractuelle en Asie-Pacifique 22

RÉSEAU

Compétences réseau : Nouvelles du monde Dachser 26Finlande et pays baltes : Dynamisme de l’Europe du Nord 28

ESPACE ÉCHANGES

Motivation : Bernhard Simon rencontre le spécialiste de l’économie comportementale Kishor H. Sridhar 32

BONNES NOUVELLES

Destination Munich : Le grand saut : du pain de sucre au salon de la logistique 35

DACHSER magazineÉditeur : DACHSER SE, Thomas-Dachser-Str. 2, D – 87439 Kempten, Internet: www.dachser.com Directeur de la publication : Dr. Andreas Froschmayer Rédacteur en chef : Christian Auchter, tél. : +49 831 5916-1426, fax : +49 831 5916-8-1426, e-mail : [email protected], Martin Neft, tél : +49 8315916-1420, e-mail : [email protected] Comité de Rédaction : Theresia Gläser, Christian Weber Assistante de rédaction : Andrea Reiter, tél.: +49 831 5916-1424, e-mail : [email protected] Production : C3 Creative Code and Content GmbH, Heiligegeistkirchplatz 1, D – 10178 Berlin, tél. : +49 30 44032-0, e-mail : [email protected], Associés de la Sarl C3 Creative Code and Content : Société Burda à responsabilité limitée, Offenburg, et KB Holding GmbH, Berlin, chacune à hauteur de 50 %. Associée unique de la société Burda à responsabilité limitée : Burda Media Holding Kommanditgesellschaft, Offenburg. Associés de la KB Holding GmbH : Lukas Kircher (gérant, Berlin) et Rainer Burkhardt (gérant, Berlin), à hauteur de 50 % chacun. Chef de projet auprès de C3 : Marcus Schick Conception : Ralph Zimmermann, Kerstin Spörer Crédit photos : photos internes sauf thinkstockfotos.de (p. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 12, 13, 14, 15, 25, 27, 30, 31), Elbe&Flut (p. 3, 20, 21), DNV GL (p.13), AL-KO (p. 18), Arto Satuli/Port of Helsinki (p. 28, 29), Fabio Barella/Kaka Pilat (p. 35) Illustration : Ralph Zimmermann (p. 32–34) Impression :Holzer Druck und Medien Druckerei und Zeitungsverlag GmbH, Fridolin-Holzer-Str. 22-24, D – 88171 Weiler im Allgäu Tirage : 40 000 ex. / 56ème année Périodicité : trimestrielle Langues :allemand, anglais, français, espagnol. Le DACHSER magazine est imprimé sur papier NovaTech, certifié FSC®-Mix, fabriqué à partir de bois issu de forêts gérées durablement.

F De plus amples informationsdans notre DACHSER eLetter (en anglais).

DOSSIER

04 DACHSER magazine

DOSSIER

hEn décembre 1930, Thomas Dachser

n’est quand même pas très rassuré,

quand il démarre son camion avec un charge-

ment complet de fromage de l’Allgäu à desti-

nation de la Rhénanie. Il prend l’initiative,

plutôt risquée en pleine crise économique

mondiale, de fonder une entreprise de trans-

port ! Son « business plan » : transporter du

fromage à l’aller, des produits industriels au

retour. Assurer à ses clients, tous secteurs

d’activités confondus, l’avantage d’un trans-

port efficient et rentable de leurs marchan-

dises ‒ son principe prévaut aujourd’hui

encore. Près de 85 ans plus tard, la petite

entreprise régionale, au chiffre d’affaires de

quelques milliers de Reichsmark, est devenue

un acteur mondial, fort de 25 000 collabora-

teurs, implanté dans 42 pays, et générant

un chiffre d’affaires annuel de plus de cinq

milliards d’euros.

Que cette croissance ait pu se réaliser, en

dépit de profonds bouleversements histo-

riques ‒ la reconstruction suite à la seconde

guerre mondiale, la libéralisation de la circu-

lation des biens depuis les années 90 et, au

21ème siècle, l’avancée fulgurante de la mon-

dialisation – c’est presque incroyable. Pour

Bernhard Simon, CEO de Dachser, l’entre-

prise de logistique est toujours animée du

même esprit d’entreprise dont a fait preuve

Thomas Dachser, mais sur lequel s’est greffée

la volonté d’assurer à l’entreprise un dévelop-

pement dynamique. « Nous sommes parve-

nus, non seulement à relever tous les défis

successifs, mais aussi à préserver l’identité de

notre entreprise familiale. La stabilité de son

socle de valeurs la rend apte à affronter

l’internationalisation croissante. Aujourd’hui,

nous conjuguons toutes nos activités, pour

offrir à nos clients des solutions Supply

Chain intermodales et intégrées », déclare le

petit-fils de Thomas Dachser.

Certes, la croissance ouvre aux entreprises

des perspectives, mais pour Dachser elle ne re-

présente pas une fin en soi, souligne Andreas

Froschmayer, Corporate Director Corporate

Development, Strategy & Public Relations.

« Il y a quatre ans, nous avions placé la ren-

contre mondiale des cadres supérieurs, la

Global Leadership Conference, sous la devise

« Making Dachser ready for generations to

come », et nous nous étions donné pour tâche

d’imaginer ensemble une nouvelle « maison

Dachser » et de la remplir de vie, rappelle-t-

il. Dans l’intérêt de nos clients, pour faire

face à des situations toujours plus complexes,

il faut que Dachser et ses réseaux continuent

à croître, sainement. » Sa stratégie, sa « bous-

sole » en quelque sorte, lui indique le cap à

tenir pour arriver à destination. Dans l’Anti-

quité déjà, Aristote avait évoqué le rôle

des stratèges : « Puisqu’on ne peut changer la

direction du vent, il faut savoir comment bien

se servir des voiles. » ‡Qui veut aller loin, doit regarder loin

CAP SURL’AVENIR

Des équipes fortement motivées, ouvertes au changement et dirigées avec prévoyance, c’est l’équipage qu’il

faut aux entreprises pour faire route vers leurs objectifs. Surtout par gros temps. Dans cet esprit, Dachser suit

des stratégies visant à renforcer sa faculté d’adaptation et l’accent mis sur les processus.

DACHSER magazine 05

hhL’année dernière, Dachser est définitivement

entré dans le cercle des entreprises mondiales.

La solidité de nos bases structurelles et stratégiques

met à notre portée des objectifs ambitieuxBernhard Simon, CEO de Dachser

Pour la plupart d’entrenous, il vaut mieux apprendre maintenantcomment maîtriser lechangement, dévelop-per son potentiel deleadership et aider sonentreprise dans sonprocessus de transfor-mation. Pour la plupartd’entre nous, il vautmieux, malgré tous lesrisques, prendre dèsmaintenant le tournantvers l’avenir. Le plus tôtétant le mieux.

John P. Kotter, économiste

... tous à la manœuvre !Pour naviguer ensemble…

DOSSIER

Une mer agitéeDu fait de l’internationalisation et de la mon-

dialisation, il devient de plus en plus complexe

et difficile de piloter une entreprise soucieuse

de croître avec les marchés. En mer, quand

le vent se lève, violent et capricieux, les vagues

se creusent. Pour y résister, Dachser a élaboré,

ces dernières années, un nouveau concept de

direction d’entreprise et l’a mis en œuvre par

étapes, la dernière en 2014. « Il nous permet

d’accentuer la décentralisation de la direc -

tion, assurée par des personnes qui, immer -

gées dans la région, n’en gardent pas moins

une vue d’ensemble sur l’entreprise, explique

Bernhard Simon. Dans les régions nous res-

tons ainsi au plus près des besoins des clients,

pour réaliser avec eux une logistique inno-

vante et pleine d’avenir. » Dans cette dé-

marche, tous les efforts sont sous-tendus par

ce qui fait l’ADN Dachser : les valeurs de

l’entreprise familiale, l’empathie pratiquée

dans le vivre ensemble, une vision de l’entre-

prise tournée, certes, vers le succès, mais un

succès durable. « Ce qui fait la force de notre

culture d’entreprise, ce sont des valeurs au-

thentiques, vécues au quotidien partout dans

le monde, et la loyauté de nos collaborateurs.

Si nous voulons bâtir l’avenir, il nous faut

une base structurelle solide comme « trem-

plin » pour les nouvelles stratégies adaptées

à l’évolution de notre maison de l’avenir »,

expose Bernhard Simon.

La croissance « organique », pour se poursui-

vre, demande à être planifiée. « Une nouvelle

organisation de la gouvernance de l’entreprise

contribuera à faire progresser l’internationali-

sation de notre réseau logistique et à nous

rapprocher encore plus de nos clients dans les

régions, explique Bernhard Simon, CEO de

Dachser. Les éléments marquants, essentiels

à la réussite de l’entreprise, tels que l’esprit

d’entreprise et la proximité avec les collabora-

teurs et les clients, doivent être conservés

durablement. Il est de notre responsabilité à

tous, à tous les niveaux, de faire entrer la vie

dans la maison Dachser de l’avenir ».

Décentralisation et mobilitéL’architecture de Dachser, entreprise de logis-

tique transnationale et tournée vers l’avenir,

repose, depuis sa fondation, sur un système

d’organisation très décentralisé, validé dans

la durée. « Il consiste en un mariage de l’ap-

proche entrepreneuriale des responsables

d’agence, assortie d’un haut degré de respon-

sabilité, avec la compétence stratégique des

06 DACHSER magazine

DOSSIER

instances de la centrale », explique Andreas

Froschmayer. De cette interaction naît une

synergie qui caractérise le positionnement de

Dachser comme entreprise familiale : loyauté

des associés, stratégie à long terme, impor-

tance du facteur humain, investissements

financiers tournés vers le long terme et la sé-

curité de l’emploi. En conclusion, Andreas

Froschmayer souligne que la mobilité qui

en résulte pour Dachser renforce également

la mobilité des clients.

Les économistes, eux aussi, mettent en avant

les avantages d’une décentralisation des struc-

tures, complétée par des processus de prise

de décision flexibles et basés sur les valeurs.

John P. Kotter par exemple, professeur émé-

rite à la Harvard Business School, recom-

mande aux entreprises, comme réponse à la

volatilité des marchés, d’adopter une straté -

gie de grande flexibilité. « Aujourd’hui, les

entreprises sont contraintes, tout en préser-

vant leurs activités courantes, de rechercher en

permanence ce qui pourrait leur assurer des

avantages de compétitivité», explique-t-il

dans une contribution au magazine « Harvard

Business ». Il défend aussi la thèse selon la-

quelle, à l’avenir, la stratégie devra être com-

prise comme un processus dynamique, une

recherche permanente de nouvelles chances

à saisir au passage par des mesures rapides et

efficaces. Cet enchaînement ininterrompu de

« recherche, action, déduction, adaptation »,

est, à son avis, indispensable.

Cet expert en sciences de l’économie invite

donc les entreprises à travailler leur « fitness »

stratégique. « Plus une organisation dispose

de cette qualité, plus elle sera en mesure de

prospérer dans un environnement hyper -

compétitif. » Un élément primordial : l’impli-

cation des collaborateurs et des équipes. « Si

vision et stratégie sont formulées avec vigueur

et répandues par les instances dirigeantes

avec conviction et authenticité, elles ne man-

queront pas d’être partagées », souligne-t-il.

Tous impliquésQue déduire de ces réflexions pour la gouver-

nance de l’entreprise et l’élaboration de straté-

gies propres à convaincre ? « Les structures

existantes demandent à être complétées »,

précise John Kotter. Afin de pouvoir identifier

d’éventuels dangers, ou chances, de leur

concevoir une réponse stratégique vigoureuse

et rapide, John Kotter recommande de

construire, en parallèle des structures « clas-

siques » de fonctionnement, un second « sys-

tème d’exploitation », dont les structures en

réseau, très mobiles, les processus, totale -

ment nouveaux, seraient uniquement dédiés

à l’élaboration de nouvelles stratégies. Des

« groupes de travail stratégiques », recrutés

dans tous les domaines et à tous les niveaux

hiérarchiques de l’entreprise, seraient chargés

de leur mise en œuvre.

Cette stratégie deviendrait ainsi une mission

commune à toute l’entreprise, susceptible de

mettre à son service la somme de l’expérience

de tous. John Kotter en est convaincu : « Ap-

pliquée avec créativité, cette nouvelle méthode

de communication amène les employés à ‡

Bâtir l’avenir

Qu’est-ce qui maintient les entreprises en mouvement ?

Réflexions d’Andreas Froschmayer, Corporate Director

Corporate Development, Strategy & Public Relations

chez Dachser

N’est-ce pas contradictoire de se préoccuper de la résis-

tance et de la robustesse (résilience) des structures, tout en procédant à un

changement ? Si l’on confond robustesse et rigidité, oui, c’est dangereux.

À une époque où règne l’instabilité, il y a danger de mort à vouloir s’accrocher

à la stabilité. Non, si l’on considère la robustesse comme la capacité à

affronter des circonstances défavorables.

Cette capacité exige deux qualités : une entreprise doit bien connaître ses

points forts et en prendre soin. Elle doit aussi être disposée à répondre avec

agilité aux changements du marché. Il importe donc que l’entreprise reste

mobile et prompte à agir pour changer les choses que les clients veulent

différentes à l’avenir.

Quand une entreprise dispose de valeurs fortes et de stratégies robustes,

elle est amenée à penser autrement sa gouvernance. Envisager l’avenir en pro-

fessionnel, cela ne veut plus dire faire des projets pour l’avenir en y projetant

les conditions du présent. Cela signifie bâtir l’avenir. Être sans cesse à l’affût

de nouvelles idées et de nouvelles impulsions, tester des approches entièrement

nouvelles. Il faut discerner les évolutions, lancer des innovations, faire changer

les choses. La gestion des tendances, des stratégies et du changement nous

arment pour progresser avec détermination.

En résumé : Tout d’abord, il faut saisir le présent, puis repérer les possibilités

d’action et ensuite élaborer le projet d’un avenir souhaitable pour cette « maison

de l’avenir ». Et enfin, il reste à mobiliser les forces nécessaires pour réaliser le

changement.

La gestion des tendances consiste à découvrir l’avenir, trouver des perspectives

et profiter des opportunités. La gestion des stratégies consiste à donner

l’orientation, faire prendre de l’avance et lancer des innovations. La gestion du

changement consiste à produire le changement, former des super-équipes

et mobiliser l’engagement.

COMMENTAIRE

DACHSER magazine 07

DOSSIER

Tenir le cap : savoir quelles voiles hisser

quand le vent tourne

08 DACHSER magazine

DOSSIER

s’approprier le message et à en convaincre les

autres. Elle peut donc pénétrer l’entreprise

tout entière. » En économiste, il sait bien

qu’« aucune initiative stratégique, grande ou

petite, n’est achevée, tant qu’elle n’a pas laissé

une empreinte sensible dans le travail quoti-

dien de l’entreprise ».

Agilité des stratégies, stabilitédes structuresBernhard Simon, CEO de Dachser, consi-

dère que l’entreprise, de par sa structure, dé-

centralisée depuis longtemps, est certes en

position favorable mais qu’elle a constamment

des efforts à fournir : « La légèreté et l’effica-

cité de nos structures permettent des déci-

sions rapides. Si on considère qu’aujourd’hui

certaines de nos filiales sont passées, de 100

ou 200, à 500 collaborateurs et plus, il est clair

qu’elles demandent des méthodes de manage-

ment différentes pour obtenir l’harmonie

émotionnelle propice à l’éclosion de nouvelles

idées. Nous travaillons en permanence à

améliorer nos processus, à perfectionner nos

solutions clients. Dans cet objectif, nous avons

mis sur pied un programme stratégique, ap-

pelé « Idea2net », destiné à rassembler toutes

les idées de nos collaborateurs qui pourraient

être exploitées au bénéfice de nos réseaux. »

« L’internationalisation et la mondialisation

rendent la conduite d’une entreprise tou -

jours plus complexe », constate le CEO de

Dachser. Cela peut se résumer par la formule :

« Ensemble, nous sommes Dachser ». Elle

exprime bien la nécessité de rassembler tous

les éléments de l’entreprise pour entrer de

plain-pied dans l’avenir. Cette unité vise à

garantir un élément essentiel : la plus grande

sécurité juridique possible. Dans cette pers-

pective, Dachser a adopté depuis février le

statut de Societas Europaea (SE). La société

européenne, forme moderne de holding,

offre à l’entreprise familiale le cadre idéal

pour uniformiser les structures juridiques de

toutes ses filiales, allemandes et étrangères.

À l’avenir, Dachser se présentera donc sur le

marché sous l’appellation Dachser SE. Dans

les autres pays que l’Allemagne, la raison

sociale des filiales reste inchangée. « Nous

avons adapté la forme juridique à notre crois-

sance mondiale et ainsi posé des jalons sur le

chemin de l’avenir », ajoute Bernhard Simon.

C’est avec beaucoup de détermination que

le CEO de Dachser tient ce cap sur l’avenir.

« Au niveau de l’organisation, de la stratégie,

du pilotage et des processus, nous avons laissé

derrière nous la structure résultant d’une

agrégation formée au fil du temps, et avons

détaché les divers éléments. Leur unité est

désormais assurée par une forme de gouver-

nance adaptée à un groupe international,

déterminé à affronter l’avenir. » Tout en te-

nant compte de la taille accrue de l’entreprise,

cette structure lui permet de rester proche

de ses collaborateurs et de relever avec succès

les défis de l’avenir. Une conviction forte

anime collaborateurs et dirigeants. Tous

adhèrent à la formule : « Dachser is ready for

generations to come. » L’initiative courageuse

de Thomas Dachser a donc mené à une

très belle réussite, qu’il aurait sans nul doute

grand plaisir à voir ! M. Schick

Un avenir sans frontières

Depuis le début 2015, l’entreprise familiale Dachser

a pour raison sociale « Dachser SE ». Entretien

avec Bernhard Simon à propos de ce nouveau statut

et de son importance.

Monsieur Simon, pourquoi l’entreprise Dachser se

présente-t-elle maintenant comme Societas Europaea (SE) ?

Pour réussir sur le plan international et atteindre ses objectifs de croissance avec

un maximum de sécurité juridique, il faut à Dachser une forme juridique qui

réponde aux exigences des marchés et des clients. La Societas Europaea (SE)

offre pour cela le cadre juridique approprié à notre époque. Dachser s’est donc

scindé en deux : une société qui assume la gestion du groupe, Dachser Group

SE & Co KG, et une société dédiée aux activités opérationnelles, Dachser SE.

Quels sont à vos yeux les avantages de cette démarche ?

Ce cadre juridique unifié améliore, pour la direction de l’entreprise, les possibilités

de renforcer les liens que le temps a forgés à l’intérieur de notre organisation

tout en se ménageant des marges de manœuvre pour participer activement à

la construction de son avenir. La nouvelle forme de société, SE, est intéressante

dans la mesure où elle nous permet de rester indépendants, où les membres

de la famille fondatrice conservent leurs parts et où les processus juridico-

administratifs, lors d’une acquisition par exemple, sont simplifiés.

Quels changements cela apporte-t-il au niveau de la direction et des

collaborateurs de l’entreprise ?

L’année dernière déjà, nous avions franchi une étape importante pour le dévelop-

pement de l’entreprise à l’international, en réorganisant sa direction. Le change-

ment de raison sociale constitue une nouvelle étape dans la poursuite de

cette même logique. Ainsi, au niveau de l’organisation, de la stratégie, de la

direction et des processus, nous sommes passés de la structure d’agrégation

à celle d’un groupe international, tourné vers le futur. Le message : Dachser

relève les défis de l’avenir.

La société européenne (Societas Europaea - SE) est le fruit des efforts d’harmonisation de l’Union européenne en matière de droit des sociétés. Elle se présente comme société de capitaux (personne juridique), dont le capital est divisé en actions non négocia-bles en Bourse.

DIALOGUE

DACHSER magazine 09

sion de son portefeuille de produits, ses solu-

tions sur mesure et multi-channel, ainsi que

ses prestations informatiques innovantes et

ses nouveaux services. « Notre stand présen-

tera toute l’étendue de nos solutions logis-

tiques », conclut Birgit Kastner-Simon.

SA

LON

S&

MA

NIF

ES

TATI

ON

S

FORUM

En chiffres, le salon transport logistic (du 5

au 8 mai, à Munich) a de quoi impressionner :

à ce grand rendez-vous des secteurs de la lo-

gistique, de la mobilité, des technologies de

l’information et de la gestion Supply Chain

sont attendus 52 000 visiteurs professionnels,

venant de 110 pays. Au Parc des expositions

de Munich, où tous les acteurs internationaux

importants seront présents, le secteur trans-

port et logistique permettra de découvrir la

chaîne de création de valeur dans son ensem-

ble. Dachser s’y présentera sous son nouveau

look, avec de nombreuses nouveautés en

matière de Supply Chain Management. « Le

salon nous offre l’opportunité d’échanger avec

nos clients, nos partenaires, et de leur présen-

ter nos nouvelles prestations et solutions

logistiques », explique Birgit Kastner-Simon,

Corporate Director Corporate Marketing.

En coopération avec le client« Link your future with ours. Create new

dimensions with Dachser. » C’est le slogan

que Dachser s’est choisi pour accompagner

cette année sa participation au salon. « Il sou-

ligne l'intensité de nos échanges et de notre

coopération avec nos clients, précise Birgit

Kastner-Simon. Sur cette base, nous pouvons

élaborer ensemble des solutions flexibles,

optimiser leur logistique et leur ouvrir de

toutes nouvelles perspectives. » Entre autres,

le salon donnera à Dachser l’occasion de met-

tre en avant son réseau international, l’exten-

transport logistic 2015

INFORMATION, DISCUSSION, INTERCONNEXION

Parmi les nombreuses manifestations sectorielles qui ont un retentissement

international, le salon transport logistic occupe une place toute

particulière. Cette année encore, Dachser y portera haut ses couleurs –

bleu et jaune naturellement.

800 m2 et de la motivation à revendre

Huit mois avant le salon,

l’équipe Dachser chargée de

l’événementiel lance la phase

de préparation.

800 m2 environ, sur deux

niveaux, seront occupés par le

stand Dachser dans le hall B6.

92 de ses collaborateurs

du monde entier constitueront

l’équipe internationale de

Dachser.

471 m de traverses seront

nécessaires à la construction du

stand, où 1 292 m de câbles

assureront une parfaite commu-

nication.

INFO

10 DACHSER magazine

FORUM

Dachser opère actuellement dans 42 pays dif-

férents. Sur ses 25 000 collaborateurs, environ

50 % travaillent en dehors de l’Allemagne

pour l’entreprise familiale. « Dans le secteur de

la logistique, il est de plus en plus important

de constituer des équipes internationales »,

observe Bernhard Simon, CEO de Dachser.

« La logistique a besoin de bâtisseurs de ponts,

qui savent souder les hommes en une équipe

intelligemment interconnectée. » Fin 2014,

la Journée des carrières Dachser a constitué

l’opportunité de toucher du doigt la réalité

de ce genre d’interconnexion. Pour la cin-

quième fois, l’entreprise familiale avait invité

les étudiants des disciplines lo-

gistique et transport intéressés

par un échange d’idées avec les

gens du terrain, à se retrouver

à Kempten, au siège de l’entre-

« Acting Global ‒ réussir les coopérations internationales », tel était

le mot d’ordre de la 5ème Journée des carrières de Dachser.

Parmi les étudiants allemands qui s’y étaient donné rendez-vous,

se profile une relève logistique prometteuse.

5ème Journée des carrières Dachser

UN SEUL MONDE

Logistik Masters : Sami Charaf Eddine (RWTH

Aix-la-Chapelle), Jan Brinker (RWTH Aix-la-Chapelle) et

Yves-Gunnar Lakpo (HTWK Leizig)

Les salons logistiques de l’année 2015

Sur les salons, manifestations et congrès du secteur logistique,

les marchés peuvent s’informer des nouvelles tendances et des innovations.

Une sélection de manifestations où Dachser sera représenté :

21.–24.04. Transrussia, Moscou, Russie

28.–30.04. Multimodal, Birmingham, Royaume-Uni

05.–08.05. transport logistic, Munich

12.–14.05. LogisMed, Casablanca, Maroc

19.–20.05. PLMA, Amsterdam, Pays-Bas

26.–29.05. Ferroforma, Bilbao, Espagne

11.–12.06. 3rd Global DIY Summit 2015, Londres, Grande-Bretagne

AGENDA

DACHSER magazine 11

prise. Parmi eux, se trouvaient aussi Sami

Charaf Eddine, Jan Brinker et Yves-Gunnar

Lakpo, lauréats du concours universitaire

Logistik Masters 2014, organisé chaque an-

née conjointement par Dachser et le maga -

zine spécialisé Verkehrs-Rundschau. Lors

de la remise des prix, Bernhard Simon s’est

dit impressionné par l’étendue de leurs con-

naissances. Mais il a aussi insisté sur le fait

que, pour réussir dans la logistique, il faut

« d’une part faire preuve de flexibilité d’esprit,

et, d’autre part, non seulement avoir emma-

gasiné des connaissances, mais aussi com-

prendre comment les mettre en pratique ».

PRIORITÉ À LA SÉCURITÉLa probabilité, pour des

chaînes logistiques, de faire

l’objet d’une attaque de pi-

rates informatiques est d’en-

viron 56 %. On s’attend à ce que ce risque augmente en -

core au cours des 15 prochaines années. En conséquence,

les logisticiens doivent investir plus dans la sécurité. Ce

sont les attentes formulées par des représentants du sec-

teur de l’industrie, des chercheurs et des hommes

politiques dans le cadre d’une série d’études « Transpor -

tation & Logistics 2030 », menée conjointement par l’entre-

prise de conseil PwC et le Supply-Chain-Management-

Institute de l’European Business School. Ces experts re-

commandent aux entreprises de logistique de mieux se

protéger et d’investir dans la sécurité de leurs processus

opérationnels et informatiques.

L’étude signale également que les logisticiens doivent se

préparer à ce que la durée des transports augmente du

fait de mesures de sécurité renforcées (probabilité : 64 %)

et du fait de modifications d’itinéraires commerciaux, en

raison des dangers propres à certaines régions (probabi-

lité : 61 %). Les experts excluent cependant un niveau de

risque de nature à dissuader de recourir aux chaînes logis-

tiques de dimension mondiale.

FORUM : HOMMES & MARCHÉS

12 DACHSER magazine

Dachser a renouvelé et étendu la

certification ISO/IEC 27001 des

logiciels du groupe : les données des

clients sont et restent en sécurité.

Les logiciels Domino et Othello, Mikado et

EDI, ainsi que les outils web eLogistics,

tous développés en interne par Dachser, sont

depuis 25 ans une marque distinctive de

Dachser. Sur l'ensemble de ses 280 informa-

ticiens, 100 travaillent au siège de Kempten

à développer, mettre à disposition et actuali-

ser chaque semaine des solutions informa-

tiques destinées aux agences et sociétés lo-

cales de tout son réseau international.

En décembre 2011, Dachser a été le premier

prestataire logistique à faire certifier ISO

27001 la totalité des programmes informa-

tiques du groupe. Lors de cette opération,

de nombreux aspects de la sécurité infor -

matique ont été passés en revue : la protec -

tion contre les cyberattaques, la sécurité des

applications web, la gestion des risques infor-

matiques, la prévention des pannes, les plans

d’urgence et le traitement de la confidentia-

lité. Il est prévu que les audits annuels qui

suivront prendront en compte les progrès

et les améliorations réalisés depuis l’audit

précédent. De plus, Dachser a étendu la por-

tée de sa certification ISO 27001 en faisant

contrôler, par un institut indépendant (TÜV

Süd), tous les processus de développement

des logiciels.

« Nos systèmes centraux, fortement intégrés,

flexibles et facilement adaptables, sont à tous

égards à la pointe du progrès : c’est ce qui

marque notre différence par rapport à nos

concurrents, rapporte Christian van Rützen,

Team Leader IT Security chez Dachser.

Notre certification ISO 27001 démontre

clairement l’efficience, la qualité et le pro -

fessionnalisme de tous nos processus, tant

Des centres de calcul modernes assurent la

sécurité de l’informatique

dans le fonctionnement que dans la sécurité

et le développement des logiciels. »

Aujourd’hui, Dachser traite 80 % des ordres

via l’électronique. Plus de 13 000 clients ont

relié leur système au centre EDI de Dachser,

plus de 16 000 utilisent les outils eLogistics.

« Les entreprises savent que leurs propres

chaînes logistiques mondiales dépendent de

la disponibilité sans faille des systèmes de

leur prestataire et demandent donc, lors

d’appels d’offres ou d’audits, à s’assurer de

la sécurité de leur fonctionnement, précise

Christian von Rützen. La certification com-

plète ISO 27001 de nos systèmes centraux

met en lumière notre expertise en la matière. »

Développement de logiciels

CERTIFICATION DES PROCESSUS INFORMATIQUES

FORUM : HOMMES & MARCHÉS

Soudain, toutes les lumières s’éteignent : coupure de courant !

Ce que les uns voient comme l’occasion d’un dîner romantique aux

chandelles, constitue une véritable catastrophe pour les autres.

Sécurité informatique

DONNÉES ET COURANT

CAPITAINE ORDINATEUR

Quand, dans un environnement profes -

sionnel aux multiples interconnexions,

l’un ou l’autre serveur ou relais infor -

matique tombe en panne, il se peut que

le flux de données et donc éventuelle-

ment des chaînes logistiques tout entières

soient paralysés. Et ce, à l’échelle euro-

péenne, voire mondiale. C’est pourquoi,

depuis des années, Dachser tient un re-

levé régulier de la disponibilité de ses ins-

tallations informatiques, pour ainsi re-

censer la fréquence et les conséquences

des coupures de courant. Sont particu -

lièrement surveillées les régions où le

réseau électrique est vétuste ou de mé-

diocre qualité. Pour pallier ces inconvé-

nients, Dachser a décidé d’installer des

systèmes d’alimentation de secours par-

tout où une ligne de production dépend

d’un serveur. Depuis la fin 2013, ces

systèmes sont donc toujours prêts à entrer

en action et ont déjà sensiblement amé-

lioré la disponibilité des installations in-

formatiques, en intervenant lors de nom-

breuses petites et de quelques grosses

coupures.

DACHSER magazine 13

Un bateau sans équipage voguant au

large : c’est déjà le futur, réalisé dans un

projet de recherche norvégien, dont le

nom, « ReVolt », évoque à la fois une ré-

volution, une volte-face et un retour en ar-

rière en termes de consommation d’éner-

gie. C’est tout cela qu’envisagent les

chercheurs norvégiens de la société de

classification DNV GL. Ils veulent rendre

la navigation maritime plus efficiente et

plus respectueuse de l’environnement :

un ordinateur remplacera l’équipage et

les moteurs ne marcheront plus au fuel

lourd ou au diesel marin, mais consom-

meront l’énergie fournie sans aucune

émission par un énorme accumulateur de

trois mégawatts. Pour naviguer, le « capi-

taine Ordinateur » sera assisté d’un GPS,

d’un radar, d’un Lidar (système de télé-

détection par laser) et de caméras. « Ce

sont des technologies déjà utilisées dans

les voitures sans conducteur, explique

Hans Anton Tvete, Senior Researcher for

Maritime Transport chez DNV GL. Com-

binées, elles permettront aux bateaux

de se repérer dans leur environnement. »

Avec seulement 60 mètres de longueur,

les bateaux « ReVolt » sont relativement

petits et ne peuvent pas charger plus de

100 conteneurs. Leurs accumulateurs li-

mitant leur autonomie à 100 milles ma-

rins, ils sont plutôt adaptés aux courtes

distances. C’est sur ce créneau que Hans

Anton Tvete voit leurs plus grands avan-

tages : « Les navires automatiques pour-

raient transporter des marchandises le

long des côtes ou bien des voitures d’une

rive d’un fjord à l’autre. »

« Il semble que la per-fection soit atteinte,non quand il n‘y a plusrien à ajouter, maisquand il n‘y a plus rienà retrancher. »

Antoine de Saint-Exupéry(1900 ‒ 1944)

2 en 1, les voyages tout compris ou l’écoute

de musique en ligne. Dans le monde de la

consommation, les produits vedettes sont

ceux qui donnent au client le moins de travail.

Concentration sur l’essentielLa notion de convenience s’impose aussi

dans les activités B2B : cherchant à se recen-

trer sur leur cœur de métier, les entreprises

sont de plus en plus nombreuses à externali-

ser les processus qui mobilisent d’impor-

tantes ressources : entreposage et gestion des

flux par exemple. Opérant le long de chaînes

logistiques d’une complexité croissante, il

leur fallait auparavant employer des dizaines

de différents spécialistes, alors qu’aujourd’hui

la logistique contractuelle leur offre une vaste

gamme de solutions mises en œuvre par un

interlocuteur unique. Cette simplification

apportée à la planification et à la gestion

génère un plus énorme en matière d’efficience

des processus.

La simplicité a le vent en poupe. Pour s’en

assurer, il suffit de jeter un coup d’œil sur la

liste des entreprises les mieux cotées. En tête

de celle-ci figure le groupe Apple bien que

ses produits n’aient jamais brillé par leurs

innovations technologiques. Lorsqu’en 2007

Steve Jobs a présenté l’iPhone, celui-ci n’a

pratiquement suscité aucun intérêt chez les

véritables mordus d’électronique : rien de

révolutionnaire ni même de nouveau dans

ses composants. En revanche, la conception

de son fonctionnement (une utilisation très

simple, intuitive) était inédite, et c’est elle qui

Vive la facilité ! Le progrès a toujours eu pour but de bannir les complications de notre quotidien. De tout temps, les hommes ont cherché à se simplifier la vie – un trait de leur nature favorisant le perfectionnement des modèles d’activité.

hA la fin du 19ème siècle, le Dr Fridolin

Schuler, médecin suisse du travail,

jetait un cri d’alarme et dénonçait l’état de

santé des ouvriers, dû à une grave malnutri-

tion : leur peu de temps libre ne leur per -

mettait pas de faire la cuisine et leurs repas

ne comportaient, le plus souvent, que des

aliments pauvres en éléments nutritifs, leurs

seuls apports caloriques étant constitués

d’alcools forts. Les observations de Schuler

donnèrent à Julius Maggi, un minotier de

ses amis, l’idée de fabriquer une farine à

base de légumes secs grillés, pois cassés et

haricots par exemple, à laquelle il ajouta des

épices. En 1886, cette poudre protidique fut

mise sur le marché sous la forme de soupe

instantanée en sachet. Le succès fut immé-

diat, si bien que, l’année suivante, Maggi en

proposait déjà 22 variétés.

Ce fut le point de départ d’une réussite qui

ne s’est pas démentie, bien au contraire : dans

notre quotidien, notre caddie contient de

moins en moins de marchandises à l’état

brut. Nous achetons ce qui nous fait gagner

du temps : raviolis en boîte, pizzas surgelées

et autres plats tout préparés. Tous ces

produits sont regroupés dans le

jargon commercial sous le

terme de convenience, à sa-

voir littéralement : commo-

dité, confort. Cette appella-

tion ne recouvre d’ailleurs pas

que des produits alimen-

taires. En font partie

également le gel douche

FORUM : ESSAI

ÉLOGE DE LACOMMODITÉ

14 DACHSER magazine

hhDans le monde de

la consommation,

les produits vedettes sont

ceux qui donnent au client le

moins de travail

Interconnexion via lenumérique : tout est

disponible, partout et àtout moment

FORUM : ESSAI

en a fait le grand succès. Depuis, bien des

concurrents s’en sont inspirés, faisant des

modes d’emplois sur plusieurs centaines de

pages un genre littéraire en voie de dis -

parition.

La paresse, mère du progrèsHuit ans après, les smartphones sont

omniprésents dans notre vie quotidienne.

En association avec Internet et dans la me-

sure où nos attentes ont évolué, ils donnent

un sens nouveau au concept de convenience.Qui ne trouvera pas très peu pratique de

devoir se rendre à la vidéothèque de son quar-

tier, aussi accueillante soit-elle, alors qu’il

est si simple de regarder des films en ligne ?

Les magasins prolongent leurs horaires d’ou-

verture... Quel intérêt là où on peut faire ses

achats 24 heures sur 24 sur Internet ? Si nous

nous informons régulièrement via la version

électronique des journaux, nous pouvons très

bien nous passer de la presse papier. Tout

cela confirme que notre prédilection pour

la commodité a deux côtés. Appliquée à

l‘électronique, elle représente, d’une part, une

véritable menace existentielle pour les com-

merçants et les prestataires de services établis

localement. Mais elle offre, d’autre part, leur

chance à des opérateurs et des modèles d’ac-

tivités d’un genre tout à fait nouveau, tendant

ainsi à démontrer que c’est bien la paresse qui

est à l’origine du progrès. S. Ermisch

DACHSER magazine 15

L’ordre règne au centre logistique

de Hall au Tyrol

COMPÉTENCES : LOGISTIQUE D’ENTREPOSAGE

16 DACHSER magazine

La logistique d’entreposage en communication étroite avec les fournisseurs et les clients : depuis dixans déjà, l’entreprise AL-KO, spécialisée dans les technologies, et Dachser Autriche conjuguent leurscompétences clés. Le secret de leur réussite : chacun se consacre à ce qu’il sait le mieux faire.

DESLIENS SOLIDES

hPour son client AL-KO, Dachser

transporte chaque mois environ deux

millions de mètres de fil d’acier enroulé sur

des bobines, indique Helmut Pirker, respon-

sable de l’agence de Hall dans le Tyrol autri-

chien. Il a calculé, remarque-t-il avec un clin

d’œil, qu’après dix ans de collaboration, la

longueur du fil transportée permettrait théo-

riquement de l’enrouler plusieurs fois autour

de la planète. La logistique qui se cache là-

derrière n’est qu’un aspect de la réussite de

cette collaboration. Le côté humain en est un

autre. « Nos relations de longue date reposent

tant sur l’équilibre, la confiance et la compré-

hension mutuelles que sur l’amitié qui carac-

térisent nos rapports », constate Helmut Pir-

ker. Pour Werner Zimmermann, responsable

achats et logistique d’AL-KO dans le Ziller-

tal, une vallée du Tyrol autrichien, ce vérita-

ble partenariat est un facteur essentiel de

réussite. « Nous entretenons une étroite com-

munication et échangeons en permanence

sur l’expérience acquise. Quand des pro-

blèmes surgissent, nous mettons les choses à

plat pour trouver ensemble une solution, ex-

plique-t-il. Et c’est également ensemble que,

ces dix dernières années, les deux entreprises

se sont considérablement développées. » La

filiale AL-KO du Zillertal appartient au

groupe AL-KO KOBER, acteur majeur et

d’envergure mondiale dans différents do-

maines technologiques : l’automobile, le jar-

din et le bricolage ainsi que la climatisation-

ventilation. Fort de 4 000 collaborateurs, il a

son siège en Allemagne. Sa filiale tyrolienne,

spécialisée dans la fabrication, partiellement

ou entièrement automatisée, de câbles d’ac-

tionnement produit aussi, dans son centre

technologique de Ramsau (Zillertal), des sys-

tèmes de freinage, d’attelage, d’aide à la ma-

nœuvre, de stabilisation, de levage… et bien

d’autres choses encore. ‡


DACHSER magazine 17


Se consacrer à son cœur de métierLa coopération avec Dachser Autriche a

commencé en 2005 : la production d’AL-KO

connaissant une forte progression dans ses

unités de Zell et de Ramsau, l’espace ne suf-

fisait plus pour la logistique et l’entreposage.

« Gérer un entrepôt logistique, cela ne fait

Dans les centres d’entreposage, tous les processus sontsoutenus et pilotés parMikado, logiciel déve-loppé en interne parDachser. Ce systèmetransmet aussi toutesles données concer-nant les commandes,les mouvements et les stocks au centreEDI (Electronic Data Interchange) où ellessont converties et inté-grées au système detransport Dachser, Domino, ainsi qu’auxsystèmes des clients.

AL-KO Kober SE

L’entreprise familiale, fondée en

1931 par Alois Kober, est un fabri -

cant international de produits

technologiques pour l’automobile,

la climatisation et le jardinage.

Elle a son siège à Kötz, près de

Günzburg et emploie, à travers le

monde, environ 4 200 collabora -

teurs répartis sur plus de 50 sites.

En 2012, son chiffre d’affaires s’est

élevé à 706 millions d’euros.

www.al-ko.de

PROFIL

F

pas partie de notre cœur de métier. Afin de

nous assurer plus d’espace pour la production

et augmenter notre création de valeur, nous

avons donc conçu un projet d’externalisation

de ces prestations logistiques et lancé un

appel d’offres à des logisticiens de renom »,

rapporte Werner Zimmermann. En raison,

à la fois de ses activités à l’international et

de la proximité de son centre logistique de

Hall, c’est Dachser qui a été retenu. Depuis,

Dachser Autriche met un entrepôt de consi-

gnation à la disposition de nombreux four-

nisseurs d’AL-KO. Ce sont surtout des pro-

duits bruts ou semi-finis, comme les bobines

de fil d’acier, qui y sont livrés directement et

entreposés. Le maintien et le contrôle du

stock de sécurité convenu font partie inté-

grante de la prestation assurée par Dachser.

Pour approvisionner en matériel la pro -

duction d’AL-KO, un service de navette en-

tre l’entrepôt Dachser de Hall et les unités

AL-KO du Zillertal a été organisé : deux

caisses mobiles tôt le matin et deux autres

au début de l’après-midi apportent les quan-

tités exactes de matériel nécessaires à la

production. Pour son retour vers Hall, la na-

vette est chargée des marchandises tout juste

sorties de la production.

Mikado entre dans le jeuUne fois transformés en articles technologi-

quement et qualitativement haut de gamme,

destinés aux grands constructeurs automo-

biles, les produits AL-KO reviennent donc

chez le prestataire logistique où ils sont alors

répartis. Tous les colis de produits finis desti-

nés à être entreposés sont enregistrés grâce

à la lecture au scanner de leur code-barres

Filiale AL-KO Zillertal

18 DACHSER magazine

Le centre de logistique du Tyrol devant une magnifique toile de fond


AL-KO puis intégrés à Mikado, le système

Dachser de gestion d’entrepôt. Pour les pro-

cessus de préparation de commandes et de

sortie, Dachser est relié à AL-KO par EDI

(échange de données informatisées). Le

client transmet directement à Mikado les

ordres de sortie, qui déclenchent alors, chez

Dachser, le processus d’étiquetage.

C’est ainsi que se sont installés des automa-

tismes très efficients et très sûrs qui, ces der-

nières années, ont permis aux deux parte-

naires d’apporter une amélioration sensible

à leur collaboration. D’une part, les trans -

ports de la navette sont passés de un à deux

par jour. D’autre part, Dachser s’est vu con -

fier de nouvelles prestations de préparation

de commande. Par exemple, Al-KO fabrique

pour un constructeur automobile allemand

des composants en plastique qu’il livre à

Dachser en contenants de gros volume.

Fractionnés en petites quantités, ils sont en-

suite répartis dans des contenants adaptés aux

besoins des clients. « À Hall, nos balances de

comptage permettent de mesurer exactement

la quantité correspondant à la commande,

explique Helmut Pirker. AL-KO peut ainsi

se concentrer sur ses compétences clés.

C’est pour les deux partenaires une situation

gagnant-gagnant. »

Werner Zimmermann, responsable logis-

tique chez AL-KO, considère comme un

grand avantage la stabilité de l’évolution po-

sitive des relations commerciales. « Les deux

entreprises peuvent apprendre l’une de l’au-

tre. L’acquisition par Dachser de la certifica-

tion qualité DIN EN ISO 9001:2008 a

constitué une nouvelle étape dans l’appro-

fondissement de notre coopération ». Ces

rapports toujours plus étroits ne s’expriment

pas seulement dans le quotidien des opéra-

tions : deux fois par an ont lieu des manifes-

tations conviviales réunissant collaborateurs

de Dachser et d’AL-KO. C’est pour chacun

d’eux l’occasion de rencontrer personnelle-

ment les collaborateurs de l’autre entreprise

qui travaillent sur les mêmes opérations,

d’échanger sur ce qui a déjà été réalisé et de

développer librement leurs idées sur ce qui

pourrait encore l’être. Tous ces facteurs ont

fait croître, de 200 au début à 2000 main -

tenant, le nombre des emplacements occu -

pés par AL-KO dans l’entrepôt Dachser de

Hall. C’est une source de grande satisfaction

pour Helmut Pirker : « J’espère que les liens

qui unissent nos deux entreprises dans cette

coopération particulière se montreront aussi

solides que les fils d’acier auxquels elle doit

sa naissance. » L. Becker

hhPour les

deux partenaires,

il s’agit d’une situation

gagnant-gagnant

Helmut Pirker, responsable du centre

logistique du Tyrol

Efficience des processus d’entreposage bien rodés

DACHSER magazine 19

Christoph Kellermann, toujours à l’écoute de son équipe

Christoph Kellermann a une affinité pour les produits alimentaires. En tant que responsable Arrivage-Camionnage Food Logistics dans le centre logistique deHambourg, il est en charge des livraisons de produits frais aux distributeurs et restaurateurs de la région.

h« Faire la cuisine chez moi, j’adore ça ! »

Enfant, Christoph Kellermann voulait

être cuisinier. À maintenant 27 ans, devenu

responsable Arrivage-Camionnage Food

Logistics dans le centre logistique Dachser de

Hambourg, il s’occupe quand même tous

les jours de produits alimentaires, surtout par

papier et écran interposés. Mais cela lui

convient parfaitement. À minuit au plus tard,

Christoph Kellermann et son équipe de 17

personnes savent quelles marchandises sont

attendues pour le lendemain. À 6 heures,

quand le responsable de l’équipe Arrivage-

Camionnage prend son poste au bureau,

le plan de livraison des 1 000 tonnes de pro-

duits alimentaires est déjà fixé. Les tournées

des 80 camions sont calculées de façon à

optimiser leur remplissage, tout en respectant

les contraintes horaires et en choisissant

l’itinéraire le plus court possible. « Ensuite,

je m’occupe de ce qui n’est pas encore réglé,

des conducteurs indisponibles, des véhicules

en panne ou des extras que nous demandent

des clients à la dernière minute », explique-

t-il. Il faut qu’avant 14 heures, 80 % des

livraisons soient effectuées auprès des négo-

ciants en vins, des hôtels, des restaurants,

des entrepôts ou supermarchés des distribu-

teurs. Puis ce sont les tournées d’enlèvement.

« Mon job, c’est de faire en sorte que l’enga-

gement pris envers nos clients soit respecté,

tous les jours. »

Tout garder sous contrôleLes produits alimentaires sont des produits

sensibles. Quand ils sont périssables, délais

et température jouent un rôle important.

L’équipe Food Logistics de Hambourg peut

s’appuyer sur un allié d’une importance capi-

tale : le programme informatique développé

en interne par Dachser, assurant un contrôle

et une traçabilité fiables tout au long de

l’acheminement des envois. L’après-midi de

Christoph Kellermann est consacré aux en-

tretiens avec des conducteurs et entreprises

partenaires. Avant de rentrer chez lui, il

jette un coup d’œil, avec ses collaborateurs,

sur le planning prévisionnel. « Ici, nous ne

ressentons pas de variations saisonnières aussi

fortes que bien d’autres agences Food Logis-

tics, indique-t-il. Les activités ne sont calmes

qu’en janvier et février, tant que les consom-

Food Logistics, tout un monde : les don-neurs d’ordres, d’Alle-magne et d’Europe,sont des industriels del’alimentation, des dis-tributeurs de produitsalimentaires et des restaurateurs. Via le réseau European FoodNetwork, Dachsertraite un large éventailde produits alimen-taires (viande, charcu-terie, produits laitiers,confiseries, spiri-tueux...), sous tempé-rature dirigée pour les produits à tempéra-ture sensible.

COMPÉTENCES : FOOD LOGISTICS

20 DACHSER magazine

MÉTIERS

DE LA LOGISTIQUE

mateurs tiennent leurs bonnes résolutions. »

Pendant les vacances d’été aussi, les com-

mandes des supermarchés sont moins im -

portantes, mais leur ralentissement est

contrebalancé par la forte demande des hôtels

et restaurants des bords de la mer du Nord

et de la Baltique.

La logistique dans les gènesDepuis que Christoph Kellermann y a fait

son apprentissage, en 2004, la partie du cen-

tre logistique de Hambourg dédiée aux pro-

duits alimentaires a connu une expansion

considérable : de dix collaborateurs, elle est

passée à plus de 200. C’est au cours d’un stage

chez Dachser, en 2003, qu’il a eu la révéla -

tion : c’est ce métier-là que je veux faire.

L’amour de la logistique, d’ailleurs, c’est dans

la famille : son père avait un entrepôt dans

lequel, dès son adolescence, il aidait de temps

à autre à décharger des camions. Sa sœur tra-

vaille dans le transport maritime.

Après sa formation, devenu agent de transport

et prestations logistiques, il a travaillé dans le

camionnage, participant en même temps au

programme Dachser « Placement Program ».

Ce coaching, développé tout spécialement

par Dachser pour ses collaborateurs à fort

potentiel, vise à les préparer à leurs premières

fonctions d’encadrement. En 2009, à 22 ans,

il est passé responsable d’équipe. « Diverses

formations continues et le soutien des res-

ponsables, de l’agence et de l’expédition, m’ont

permis d’acquérir une bonne expérience. »

Parallèlement à son activité professionnelle, il

a suivi, à partir de 2012, un cursus dispensé par

la chambre de commerce et d’industrie. Le di-

plôme de technicien supérieur transport et lo-

gistique lui permettant de prétendre à un em-

ploi de cadre, à tout juste 26 ans, il a été promu

responsable Arrivage-Camionnage Food

dans l’agence de Hambourg. Pour cette année

aussi, Christoph Kellermann a de grands pro-

jets. En avril, parallèlement à son travail, il va

commencer des études de gestion d’entreprise.

En mai, il deviendra père de famille. A cela

s’ajoute la construction d’une maison. Si

bien que, dans l’immédiat, il ne devrait guère

avoir de temps à consacrer à ses loisirs pré -

férés : le vélo et la cuisine. D. Kunde

Polyvalence requise : dans l’entrepôt … … lors des réunions d’équipe ... ... et de l’organisation des tournées

Sur les possibilités de carrière chez Dachser, vous trouverez plus

d’information sur Facebook

www.facebook.com/dachsercareers

ou sur www.dachser.com

F

Évoluer vers de nouvelles fonctions

Dachser accorde une importance primordiale à la

progression de ses collaborateurs dans leur carrière.

Entretien avec Mme Elke Winkler, responsable du

département des ressources humaines, à propos des

possibilités de promotion dans l’entreprise.

Dachser mise sur le recrutement interne pour assurer la relève de

ses cadres. Pourquoi ?

Nos collaborateurs disposant d’un savoir et d’une expérience tout à fait spéci-

fiques ont un rôle décisif à jouer pour la réussite et le développement futurs

de Dachser. Les plus motivés d’entre eux peuvent bénéficier de programmes de

progression ciblés, débouchant sur des possibilités de promotion à l’intérieur

de l’entreprise.

Comment s’exprime le soutien aux plans de carrière personnels ?

Dachser pratique une gestion active des talents et veille à assurer la relève. En

concertation avec les collègues, nous définissons des pistes de développement

intéressantes. Les nombreuses agences Dachser, réparties dans le monde

entier, peuvent proposer un grand nombre d’opportunités attractives aux colla-

borateurs qui sont mobiles.

En quoi consistent précisément les « Placement Programs » ?

Ils concernent différents niveaux de l’encadrement et préparent les collabora-

teurs, de façon ciblée, à occuper dans l’entreprise la fonction souhaitée. Ils com-

prennent l’analyse du profil du collaborateur et différents modules, portant sur

des thèmes tels que le leadership, le changement, la prise de décision, la capa-

cité à convaincre, et des éléments de gestion d’entreprise.

DIALOGUE

COMPÉTENCES : FOOD LOGISTICS

DACHSER magazine 21

RÉSEAU : ESPACE ASIE-PACIFIQUE

Dachser poursuit l’extension de son réseau dans l’espace Asie-Pacifique. Outre les prestations de fret aérien et maritime, le logisticien offre à ses clients du monde entier des solutions sur mesure de logistique contractuelle.

hEn Asie, le baromètre économique est

sur « croissance ». Même si récemment

l’euphorie des marchés y est légèrement re-

tombée ‒ la Chine table sur 7,0 % de crois-

sance pour 2015, alors qu’elle a connu un

taux de 7,3 % en 2014 ‒ les économistes

considèrent qu’en Asie-Pacifique (APAC) les

perspectives sont au beau fixe. Selon une

enquête de la Banque mondiale, Hong Kong

par exemple, qui offre des taux d’imposition

compétitifs aux entreprises, des conditions

de vie agréables à leurs dirigeants, et, sur un

plan général, qui jouit d’une infrastructure

fiable et d’une évolution dynamique, a la ré-

putation de site économique extrêmement

attractif. L’enquête de la Banque mondiale a

classé Singapour au troisième rang des pays

les plus compétitifs dans le monde, après les

États-Unis et la Suisse.

« En Chine, la demande en prestations lo gis-

tiques très poussées est particulièrement forte

dans les régions économiques déjà dévelop-

pées et à forte croissance, telles que la Bohai

Rim Area, dans les deltas du Yang Tsé et

de la Rivière des Perles, explique Edoardo

Podestá, Managing Director Asia Pacific chez

Dachser. Nous disposons d’un réseau d’entre-

pôts dont certains sont sous régime douanier.

En fonction des besoins, nous pouvons pren-

dre en charge l’intégralité des procédures de

réception et de sortie des marchandises, d’in-

ventaires et de passation de commandes en

nous appuyant sur notre système de gestion

d’entrepôt, Mikado », complète-t-il.

Une porte ouverte sur l’Asie« Dachser élargit constamment son éventail

de prestations fret aérien et maritime, en lui

ajoutant des offres d’entreposage et de dis -

tribution. Les services à valeur ajoutée, les

activités de conseil concernant des transports

particuliers à l’intérieur de l’Asie et les pro -

jets sur mesure de logistique contractuelle y

occupent une place de plus en plus im -

portante », commente Karl-Heinz Krupp,

General Manager Contract Logistics Far

East. Bien des petites et moyennes entre-

prises, sitôt la décision prise de pénétrer sur

le marché asiatique, cherchent un soutien

solide pour mettre en place leur chaîne

d’approvisionnement. « Grâce à notre expé-

rience du terrain local et à nos solutions-

réseaux, nous pouvons leur proposer des stra-

tégies pour atteindre leurs objectifs, pour -

suit Karl-Heinz Krupp. Au cours de notre

dialogue avec nos clients, nous attirons leur

attention sur certaines particularités du pays

en matière douanière, ou sur les possibilités

ouvertes dans l’espace APAC par les accords

de libre échange. Être informé sur les certi -

fications requises pour les importations, ou

sur les solutions de distribution et d’entrepo-

sage, sous douane ou non, représente pour

les clients une importante valeur ajoutée. »

« Pour rendre plus efficientes nos solutions

clients, nous combinons des concepts sophis-

tiqués, de production ou de distribution, avec

des systèmes informatiques standardisés et

des services logistiques à valeur ajoutée »,

explique Edoardo Podestá. Ces compétences

sont de plus en plus appréciées, notamment

par les clients internationaux opérant dans

l’espace Asie-Pacifique. « Depuis longtemps,

l’Asie n’est plus la simple prolongation des

ateliers de production d’entreprises travail-

lant à l’international », ajoute-t-il. La de-

mande de produits venant d’Europe ou

d’autres pays du monde s’y fait de plus en

plus forte, influant aussi sur les flux de

marchandises à l’intérieur de l’Asie. ‡

UNE LOGISTIQUEÀ VALEUR AJOUTÉE

La logistique contrac-tuelle s’adapte à l’indi-vidualité de chaqueclient. Ses offres surmesure englobent lesprestations logistiquestelles que le trans -port, le transit et lestockage, avec un soutien informatique personnalisé. Leschaînes logistiquesétant connectées enréseaux, d’une partelles opèrent à moin-dre coût, et d’autrepart l’approvisionne-ment, l’entreposage et la distribution gagnent en qualité.

22 DACHSER magazine


Shanghai, Chine : le transbordement des marchandises est entre de bonnes mains

DACHSER magazine 23

24 DACHSER magazine


« Grâce à son réseau et ses systèmes, Dachser

dispose d’une large gamme de possibilités

pour répondre aux exigences spécifiques

du marché asiatique », complète Edoardo

Podestá. Ces dernières années, dans le cadre

de son programme de stratégie Air & Sea

« Global », le logisticien, a systématique ment

étendu son réseau de partenaires et de filiales.

Thomas Reuter, Dachser COO Air & Sea

Logistics rappelle la stratégie qui sous-

tend cette évolution : « Afin d’accompagner

nos clients sur tous les marchés, nous

créons de nouvelles filiales dans la région et

dans le monde entier. » Sous la direction

d’Edoardo Podestá, Dachser, présent en

Chine, à Sin gapour, à Taïwan, en Corée de

Sud, au Vietnam, au Bangladesh, en Inde,

en Indonésie, en Malaisie et en Thaïlande,

opère sur ces marchés APAC depuis le siège

de Hong Kong.

Relever les défisLes clients internationaux sont toujours

plus demandeurs de services à valeur ajou -

tée, tels que la planification des processus

de production, l’emballage, l’étiquetage, ou

le montage de présentoirs pour les ventes

promotionnelles. « Pour être certains que

nos collabo rateurs sont toujours au top et

maî trisent les possibilités offertes par les

outils Dachser et notre réseau mondial,

nous organisons régulièrement des sessions

de remise à niveau », explique Karl-Heinz

Krupp. Les collaborateurs sont également

formés à réunir les données pertinentes, à

les ordonner et à établir les statistiques

correspondantes.

Edoardo Podestá estime que Dachser se

trouve en bonne position pour s’affirmer dans

l’espace Asie-Pacifique : « Nos relations avec

Karl-Heinz Krupp, originaire de Bad Honnef, près de

Bonn, travaille depuis 2006 chez Dachser. Après avoir

exercé, au siège de Kempten, la fonction de responsable

d’équipe pour les projets intercontinentaux de logistique

contractuelle, il a pris la direction de la logistique

contractuelle de l’agence de Cologne. Depuis octobre

2010, il est basé à Shanghai et en charge, en tant que General Manager

Contract Logistics chez Dachser Far East, de toutes les activités de

logistique contractuelle.

DONNÉES PERSONNELLES

hhAfin d’accompagner nos clients

sur tous les marchés, nous créons de

nouvelles filiales dans la région

Thomas Reuter, Dachser COO

Air & Sea Logistics

nos clients de longue date reposent sur la

confiance, mais chaque jour nous devons

prouver que nous la méritons. Il nous faut

donc, partout dans le monde, continuer à

assurer notre étroite interconnexion par des

solutions innovantes. Nos clients apprécient

cette démarche, mais attendent aussi pour

eux-mêmes une optimisation constante. »

En d’autres termes : la logistique intelligente

a de beaux jours devant elle et invite à pro -

fiter des atouts qu’offre sa voie royale, la

logistique contractuelle. M. Schick

Activités d’avenir : entrepôt en Asie

Services à valeur ajoutée à Shanghai

Entreposage à Hong Kong

ShenzhenGuangzhou

Singapour

Hong Kong

Taipei

ShanghaiWuhuKunshan

Tianjin

DACHSER magazine 25


Actuellement, les entrepôts Dachsersont situés en Chine, àSingapour et à Taïwan.Représenté égalementau Bangladesh, enInde, en Indonésie, en Malaisie, en Coréedu Sud, en Thaïlandeet au Vietnam, Dachserdessert les marchés de l’espace Asie-Pacifique depuis lesiège de Hong Kong.

Dachser compte huit filiales en Pologne, dont

celle de Wrocław, implantée en 2011. À ses

5 000 m2 de stockage et 500 m2 de bureaux

existants, vont venir s’ajouter 3 000 m2 de

surface d’entreposage et 250 m2 de bureaux

supplémentaires. Wrocław va ainsi devenir

le troisième plus grand site Dachser du

pays. « Nos clients se tournent de plus en plus

vers l’exportation. Le volume de leurs envois

a régulièrement augmenté ces dernières an-

Wrocław est en passe de devenir le troisième plus grand site Dachser en

Pologne : un avantage pour les clients polonais tournés vers l’exportation.

nées. Cette extension des capacités d’entre-

posage et de transbordement va nous per-

mettre de traiter ces envois avec une effica -

cité accrue et d’accompagner nos clients

dans leur croissance », explique Michal

Simkowski. Depuis Wrocław, Dachser des-

sert de nombreuses destinations européen -

nes, notamment l’Allemagne et la France,

mais aussi la République tchèque, la Slova-

quie, l’Espagne et l’Italie.

Road Logistics

DACHSER AGRANDIT SON AGENCE DE WROCŁAW

Plus de capacités de transbordement à Wrocław

Dachser dessert de nombreuses destinations européennes depuis Wrocław

26 DACHSER magazine

COMPÉTENCES RÉSEAU

RÉSEAU

+++ GARDEN PARTY +++ Dachser

France est le partenaire officiel du

salon « Le Cercle des Saisons ». Cette

manifestation spectaculaire du monde

du jardin et du bricolage aura lieu du

19 au 21 mai sur l’hippodrome de

Chantilly, au nord de Paris. +++

+++ DISTINCTION POUR UN ENTREPÔT SOUS

DOUANE +++ Sur l’aéroport Pudong de Shanghai, le

« customs-supervised warehouse » de la société Dachser

Shangai Co. Ltd. a été classé dans le Top 10 des entre-

pôts implantés sur ce site. Le logisticien a reçu récem-

ment cette distinction à l’issue de l’évaluation d’un grand

nombre de critères, portant sur ses prestations logis-

tiques, ses standards et ses systèmes informatiques.

L’attribution de cette distinction témoignant d’un très

haut niveau de qualité, les clients en tirent avantage :

lors du passage en douane dans ce « customs-super -

vised warehouse », leurs envois sont traités en priorité.

Importation et exportation en sont considérablement

accélérées et simplifiées. +++

+++ EXTENSION DES CAPACITÉS Á ÖHRINGEN +++ Trois ans après l’ouverture du centre logistique, Dachser renforce

sa présence sur le site d’Öhringen, dans le Bade-Wurtemberg. Il fait construire, dans la zone d’activités de Flürle, un

nouvel entrepôt (16 000 m2, plus un bâtiment administratif) dédié à la logistique contractuelle. Les capacités supplémen -

taires sont déjà réservées aux deux tiers pour les marchandises d’un gros client. L’entrepôt vient compléter les 5 300 m2

du terminal de transbordement déjà existant. Les nouvelles installations vont entrer en service en novembre 2015, le nom-

bre des collaborateurs du site passant de 120 à 155. +++

+++ NOUVELLE FORMULE POUR LE ROYAUME-

UNI +++ Dachser Royaume-Uni est devenu mem-

bre de la Chemical Business Association (CBA),

qui défend les intérêts de sociétés fabriquant ou

transformant des produits chimiques, ainsi que

de leurs prestataires logistiques. « L’adhésion de

Dachser souligne son engagement dans le do-

maine de la chimie », explique Nick Lowe, Mana-

ging Director de Dachser Royaume-Uni. Il précise

également que la CBA est la voix la plus influente

de la chaîne d’approvisionnement de la chimie.

Dachser pourra donc contribuer à enrichir l’expé-

rience de ce groupement en mettant à sa dis -

position son expertise en matière de logistique

des produits chimiques. Nick Lowe espère pour

Dachser et ses clients des retombées favorables :

« Le secteur des industries chimiques de Grande-

Bretagne a un fort potentiel d’exportation. L’ad -

hésion de Dachser à la CBA renforce sa position

sur ce secteur industriel très important. » +++

En décor pour le salon du jardin : le château de Chantilly

Pour le commerce mondial, Shanghai est une importante plate-forme de transbordement

DACHSER magazine 27

RÉSEAU : FINLANDE ET PAYS BALTES

Dans le Nord-Est de l’Europe, les régions environnant Helsinki et Tallinn se fondent en un espace économique dynamique et interconnecté. Après être entré sur le marché finlandais du trafic routier, Dachser a acquis la majorité des parts dans l’entreprise de transport (fret aérien et maritime) Oy Waco Logistics Finland. C’est une opération importante, dont l’impact est sensible au-delà du Nord-Est de l’Europe.

SUR LES NOUVEAUX CHEMINS DU

NORDDE L’EUROPE

28 DACHSER magazine


Une porte ouverte sur le monde(nordique) : le port d’Helsinki

hTalsinki : formé artificiellement et

n’ayant rien d’officiel, ce nom désigne

un nouvel espace économique qui prospère,

plein de dynamisme, autour d’Helsinki

(Finlande) et de Tallinn (Estonie). Sur les

rives du golfe de Finlande vivent environ

1,5 million de personnes que séparent seule-

ment 80 km ou 100 minutes de traversée.

Après l’adhésion à l’UE, en 2004, de l’an-

cienne République soviétique d’Estonie, les

deux capitales se sont rapprochées, renouant

et approfondissant leurs relations historiques

et leurs échanges bénéfiques.

Aujourd’hui près de 400 000 personnes par

mois franchissent le golfe de Finlande dans

les deux sens, ce qui fait de cette traversée la

plus fréquentée d’Europe, après celle de

Calais à Douvres. Outre les échanges hu-

mains de chaque jour et les contacts culturels,

ces rencontres ont généré d’excellentes ini -

tiatives économiques bénéficiant à tout l’es-

pace autour de la Baltique.

Étendre le réseau« C’est l’une des raisons pour lesquelles,

en 2014, nous sommes entrés sur le mar -

ché finlandais du trafic routier », explique

Michael Schilling, COO Road Logistics

chez Dachser. À cet effet, le logisticien a créé

une joint venture avec ACE Logistics Group,

dont le siège se trouve à Tallinn. Depuis près

de 18 ans déjà, Dachser travaille avec cette

entreprise dans les pays baltes. Ensemble, les

deux partenaires ont ouvert à Vantaa, à proxi-

mité de la capitale finlandaise, un site d’en-

treposage et de transbordement de 1 200 m2

à partir duquel, via les eurohubs et dans des

délais pré-déterminés, les marchandises fin-

landaises destinées à l’exportation peuvent

être distribuées dans toute l’Europe. La

Finlande envoie vers l’Allemagne surtout du

bois, du papier, du carton, du pétrole, des

articles électroniques de précision tels que

des moniteurs de fréquence cardiaque ou des

montres de sport. En échange, l’Allemagne

expédie par la route des biens de consomma-

tion comme des pièces automobiles, des

machines ou des produits chimiques.

La plate-forme de Vantaa est idéalement si-

tuée. « Le marché du trafic routier est localisé

pour 85 % dans le triangle formé par les villes

Helsinki, Turku et Tampere », souligne Tuomas

Leimio, Managing Director Dachser Fin-

land Oy. De plus, la majorité des clients

finlandais exportateurs ou importateurs se ‡

DACHSER magazine 29

que des détaillants Kesko, HOK-Elanto et

de la chaîne de grands magasins Stockmann.

La logistique comme facteur de réussiteLa logistique fonctionne bien dans le pays et

toutes les entreprises en profitent. D’après le

Logistic Performance Index de la Banque

mondiale, qui observe la compétitivité de 155

pays à l’échelle mondiale, le pays aux mille lacs

se classait en 2012 parmi les dix premiers. De-

puis, cependant, la Finlande a perdu du terrain.


trouvent à proximité immédiate. La région

d’Helsinki, où vivent la plupart des 5,5 mil-

lions de Finlandais, joue un rôle majeur : elle

produit environ un tiers du produit intérieur

brut. C’est donc en grande partie pour profi-

ter du réseau logistique et de la présence de

main d’œuvre que la plupart des sociétés fin-

landaises et internationales ont choisi l’ag-

glomération d’Helsinki pour y implanter leur

siège. C’est le cas par exemple du prestataire

de services téléphoniques Elisa, des grands

groupes de médias Otava et Sanoma, ainsi

Le golfe de Finlandeest un bras de la merBaltique. Long de 390km, il couvre, d’est enouest, une surface de29 500 km2 avec, à son extrémité orientalel’embouchure de laNeva. Sa plus grandeprofondeur (121 msous la surface de lamer) a été mesurée au nord-est de Tallinn.

Sur le plan économique, la Finlande a énormément profité de la mondialisation.

L’impact de la crise économique mondiale n’en a été que plus dur. Selon les

calculs du ministère des finances finlandais, après deux années consécutives

de recul, le PIB a stagné en 2014. Une légère reprise de l’activité économique

devrait intervenir en 2015 et 2016.

Depuis 2011, la conjoncture a évolué de façon plus favorable dans les pays

baltes que dans les autres pays membres de l’UE. Outre le transport, la logis-

tique et les télécommunications, l’industrie de transformation représente

un des secteurs économiques les plus importants. En Estonie, celui-ci compte

pour 18 % dans le PIB, pour 14 % en Lettonie et pour presque un quart en

Lituanie. Dans ce cadre, ce sont l’industrie du bois, du papier, du meuble et de

la construction mécanique ‒ en Lituanie également les industries chimique

et textile ‒ qui jouent le plus grand rôle.

INFO

Helsinki, capitale de la Finlande La cathédrale de Tallinn

Évolution économique en FinlandeProduit intérieur brut (évolution en pourcentage et en valeur réelle)

Source : Chambre de commerce

-1,0

2012 2013 2014 2015 2016

-1,4

0,2 1,0 1,1

30 DACHSER magazine


hhLa Finlande est un

marché plein d’avenir.

Nous voulons faire de Dachser

l’un des leaders de la logistique en

Europe nord-orientaleTuomas Leimio, Managing Director Dachser Finland Oy, et Juha Isohanni, Managing Director, Dachser Finland Air & Sea Logistics Oy

Pour continuer à faire valoir ses avantages, la

Finlande consent de gros investissements.

Le gouvernement envisage de dépenser d’ici

2022 environ 4,8 milliards d’euros pour amé-

liorer l’infrastructure. Sur cette somme, de

2012 à 2015, 445 millions sont consacrés aux

voies ferrées et 710 millions au réseau routier.

Jens Lengefeld, Head of Partners, Hub

&Traffic Organization chez Dachser, et son

équipe font en sorte qu’un grand nombre de

caisses mobiles et de remorques portant cou-

leurs et nom de Dachser circulent sur ces voies

de communication. L’expert en logistique

s’attend en effet à ce que l’augmentation des

taxes sur le fuel lourd, si souvent annoncée,

une fois devenue effective amène une bonne

partie du trafic maritime à se porter sur le

transport routier.

Entre autres, une liaison par camions, à ho-

raires fixes, a été installée entre la Pologne et

Helsinki via Tallinn. Elle relie directement

les régions entre elles et optimise les délais. Il

apparaît en effet clairement que les fabricants

finlandais, cherchant à être compétitifs sur

les marchés internationaux, ont à cœur de rac-

courcir leurs délais de livraison. « Nos clients

cherchent un prestataire qui, présent dans

toute l’Europe, soit en mesure d’offrir partout

le même niveau de qualité », souligne Jens

Lengefeld. « Actuellement, Dachser traite

plus de 8 000 envois par mois vers la Finlande.

EN BREF

Cela ouvre de nombreuses possibilités. »

Quotidiennement des liaisons relient l’Alle-

magne, la Scandinavie, la Pologne et les Pays-

Bas à la Finlande.

Un marché extrêmement attractifLe commerce extérieur finlandais ayant aug-

menté de 5 % en 2013 , le volume de biens

transportés s’est élevé à 104 millions de

tonnes. « Cela fait de la Finlande un marché

extrêmement attractif, pour le transport

maritime et aérien aussi », explique Thomas

Reuter, COO Dachser Air & Sea Logistics.

L’année dernière déjà, Dachser a renforcé

son engagement de façon ciblée et acquis la

majorité des parts de Oy Waco Logistics

Finland, entreprise finlandaise de transport

de fret aérien et maritime.

« Depuis octobre 2014, notre raison sociale

est devenue : Dachser Finland Air & Sea

Logistics Oy », précise Juha Isohanni, Mana-

ging Director of Dachser Finland Air & Sea

Logistics Oy. L’entreprise emploie 52 per-

sonnes sur les sites de Vantaa et Lahti, dans

le Sud, Oulu dans le Nord et Tempere dans

le Sud-Ouest. Elle a généré l’année dernière

un chiffre d’affaires de 28 millions d’euros.

« Depuis 2011, nous avons augmenté notre

chiffre d’affaires de 50 % et obtenu pour 2013,

2014 et 2015 un triple A de notation finan-

cière, souligne Juha Isohanni. La plupart de

nos clients sont actuellement des petites et

moyennes entreprises finlandaises. Il est im-

portant, pour notre stratégie de croissance,

de veiller au bon équilibre entre importations

et exportations. » D’une façon générale, im-

portations, exportations, fret aérien et fret

maritime sont les quatre piliers sur lesquels

repose la croissance future.

Avec son collègue Tuomas Leimio, il travaille

maintenant à faire encore mieux connaître le

nom de Dachser parmi les responsables de la

logistique des entreprises finlandaises. Les

conditions sont favorables, puisque les noms

de Dachser Finland Oy et Dachser Finland

Air & Sea Logistics sont déjà synonymes de

réseau mondial mais également de systèmes

informatiques très performants. Les indus-

triels finlandais peuvent donc saisir ces op-

portunités d’optimiser leurs délais de trans-

port et la gestion de leur chaîne d’approvi-

sionnement. La prochaine étape prévoit

d’ouvrir un nouveau site Dachser Air & Sea

Logistics dans l’Ouest du pays. K. FinkMobilité permanente : navire brise-glace

dans le golfe de Finlande

FinlandeSuperficie : 338 424 km2

Population : 5,439 millions

d’habitants (2013)

Capitale : Helsinki

PIB : 265,49 milliards d’euros (2013)

EstonieSuperficie : 45 226 km2



Capitale : Tallinn

PIB : 24,48 milliards de dollars US

(2013)

LettonieSuperficie : 64 589 km2



Capitale : Riga


(2013)

LituanieSuperficie : 65 200 km2



Capitale : Vilnius


(2013)

Source : Banque mondiale

DACHSER magazine 31

ESPACE ÉCHANGES : DIALOGUE AVEC DACHSER

32 DACHSER magazine

Aujourd’hui, avez-vous déjà pu observerque quelque chose n’était pas « raisonna-ble » ?Kishor Sridhar : Oui. Pour venir ici, j’ai

partagé un compartiment de train avec un au-

tre voyageur. Ayant commis une erreur lors de

l’achat de son billet, il avait payé 7,90 € de

moins que prévu. Lorsqu’il a voulu régler le

complément auprès du contrôleur, celui-ci l’a

traité comme un criminel. S’en sont ensuivis

quelques échanges assez vifs. Le calme n’est

revenu qu’une fois le contrôleur descendu de

ses grands chevaux. Cet incident n’avait vrai-

ment rien de « raisonnable ». La conclusion

que mon compagnon de voyage en a tirée,

me semble, en revanche, très raisonnable :

Moi, le train ? Plus jamais !

Rationalité et planification vont-elles tou-jours de pair ?Bernhard Simon : L’une est la condition

de l’autre, sans que l’irrationalité exclue la

possibilité de planifier. Je ne peux parler

d’irrationalité que si j’ai auparavant fait l’ex-

périence de son contraire, à savoir la possibi-

lité de planifier. De temps en temps, il peut

être décisif, pour progresser, de s’affranchir

délibérément des règles strictes auxquelles

on s’est soumis et de s’en fixer d’autres. Une

entreprise, dont la gestion serait réglée une

fois pour toutes jusque dans les moindres

détails, n’aurait pas la possibilité d’évoluer.

K. Sridhar : « L’homo irrationalis » corres-

pond bien mieux à la nature humaine que

« l’homo œconomicus », guidé par la raison.

Et c’est bien ainsi. S’il poursuit toujours son

plan sans dévier d’un iota, l’homme se prive

de la possibilité de s’adapter quand les condi-

tions posées par son environnement se modi-

fient et que les effets des sunk costs (coûts

non récupérables) se font sentir.

C’est-à-dire ?K. Sridhar : Les sunk costs sont un phéno-

mène découvert et mis en évidence par

les psychologues Hal Arkes et Catherine

Blumer : plus on a investi dans un projet,

moins on se sent capable de décider de l’in-

terrompre avant terme, même si ses chances

de réussite sont quasi nulles. Tous les gens

ou presque, bien que sachant qu’ils investis-

sent à fonds perdus, ont tendance à continuer,

comme guidés par une règle : nous avons déjà

consacré tellement de travail à ce projet que

nous ne pouvons tout simplement pas l’arrê-

ter. Pourtant, c’est toujours plus d’argent

jeté par la fenêtre. Si nous avons commis des

erreurs par le passé, nous n’avons pas le droit

de les répéter, sciemment, par la suite. Il faut

sans cesse nous demander si nous referions

aujourd’hui ce qu’hier encore nous jugions

approprié.

B. Simon : Cette attitude a de sérieuses ré-

percussions sur le concept de stratégie. Les

modèles classiques de stratégie comprenaient

celle-ci comme un système soumis au déter-

minisme : tous les événements, et notamment

ceux à venir, sont déterminés par tout ce qui

les a précédés. Mais, les marchés et leurs ac-

teurs évoluant en dehors de cette conception

théorique, les stratégies déterministes se sont

avérées bien trop statiques pour produire

une réussite durable. Aujourd’hui, les entre-

prises doivent être assez dynamiques pour

accompagner l’évolution toujours plus rapide

du monde et des marchés. Ne pourront s’im-

poser que celles qui sauront réagir à des scé-

narios toujours nouveaux, à des situations

parfois surprenantes et difficiles, et apporter

de nouvelles réponses à ces défis.

K. Sridhar : À l’ère de la mondialisation et

des évolutions permanentes, il nous faut

constamment revoir notre façon de penser.

hh « L’homo irrationalis »

correspond bien

mieux à la nature humaine

que « l’homo œconomicus »,

guidé par la raison

Kishor H. Sridhar

BERNHARD SIMON RENCONTRE ...KISHOR SRIDHAR

Peut-on « vacciner » les entreprises contre les crises ? Bernhard Simon s’entretientavec Kishor H. Sridhar, spécialiste du comportement en économie et auteur de best-sellers, sur la nécessité pour les entreprises de jouir d’une santé robuste afind’affronter l’avenir dans un monde interconnecté.

Le chemin des écoliers est parfois le meilleur pour parvenir à son but

DACHSER magazine 33


S’enfermer dans une stratégie définie une

fois pour toutes, c’est n’assumer aucune res-

ponsabilité et tout simplement abdiquer.

Je compare volontiers la stratégie aux sys-

tèmes de navigation intelligents. Si je veux

adapter ma conduite à la circulation et éviter

les embouteillages, je dois me doter d’un

système actualisé en permanence qui me gui-

dera sur l’itinéraire optimal et me conduira

sûrement et tranquillement à destination.

Les stratégies doivent donc indiquer la direc-

tion à suivre sans se figer comme des rails

qu’il n’est pas possible de quitter pour corri-

ger l’itinéraire.

Quel est, dans ce contexte, le rôle del’équipe dirigeante ?K. Sridhar : Il incombe aux dirigeants de

créer les conditions qui permettent à chacun

de remettre en question sa personne, sa

pensée, son action, dans une recherche cri-

tique et constructive. Et ce, à tous les éche-

lons, car c’est en effet le plus souvent à la

base de l’entreprise que germent les innova-

tions les plus marquantes. Ce questionne-

ment et ces échanges directs entre tous les

services forment le terreau sur lequel se déve-

loppent les idées nouvelles.

B. Simon : Les collaborateurs ont besoin

d’objectifs dynamiques auxquels ils puissent

adhérer sur le plan émotionnel. A l’inté -

rieur de l’entreprise, il leur faut des espaces de

communication propices à la génération

d’énergie, à l’élaboration de nouvelles solu-

tions et à l’émergence de cet élan qui les en-

traînera vers des mondes nouveaux.

Quelle incidence cela a-t-il sur la communi-cation à l’intérieur de l’entreprise ?B. Simon : Au cours de son histoire,

Dachser a toujours cherché à enthousiasmer

ses collaborateurs pour des idées, afin qu’ils

puissent eux-mêmes épanouir leurs propres

capacités à entreprendre et contribuent à

faire avancer l’entreprise. Citons, comme

exemple, les couleurs qui maintenant nous

caractérisent : il y a 30 ans environ, des col-

lègues néerlandais eurent l’idée de présenter

le stand Dachser d’un salon local en jaune

et bleu, des couleurs qu’ils trouvaient plus

modernes, plus gaies. Cette incartade leur

attira les foudres de la maison mère. Mais,

finalement, les couleurs plurent à tous, tant

et si bien qu’elles devinrent et sont encore

les couleurs emblématiques de Dachser.

Monsieur Sridhar, vous recommandez auxentreprises de se « vacciner » contre la crise.Qu'entendez-vous par là ?K. Sridhar : Le « vaccin contre la crise » agit

tout comme ceux que nous connaissons pour

les êtres vivants. Nous ne pouvons pas préve-

nir toutes les maladies qui risquent de nous

toucher, mais nous pouvons préparer le sys-

tème immunitaire à réagir de façon rapide

et souple aux attaques d’agents pathogènes.

Les principes actifs du vaccin sont au nom-

bre de trois : réceptivité aux impressions ex-

térieures, analyse appliquée à soi-même et

communication interne. Il faut donc que

nous sachions détecter les symptômes de

crise, les évaluer et rendre intelligibles à tous

les mesures du traitement. À ce stade, il

convient de pratiquer avec précaution la

communication interne et transversale néces-

saire entre les différents services. Chacun

d’eux représente, en effet, pour ses employés

un territoire familier à l’intérieur duquel ils

se sentent en sécurité et sont habitués à

évoluer. Mais, en cas de crise, s’ils se replient

sur eux-mêmes, cela ne mène à rien. Un

corps vivant ne lutte pas contre une maladie

en isolant chacun de ses organes.

B. Simon : Dachser doit essentiellement à

la décentralisation sa bonne résistance face

aux crises : les agences agissent chacune

comme une entreprise dans l’entreprise. Une

gestion patriarcale de l’entreprise, qui im -

poserait à tous les décisions prises en haut

lieu, serait vouée à l’échec. Pour être adop - ‡


34 DACHSER magazine

tée par l’ensemble de l’entreprise, chaque idée

doit en avoir parcouru toutes les instances,

même pour la prise très rapide de décisions.

Nous disposons de structures de communi-

cation interne éprouvées, accompagnant

efficacement, à tous les échelons, les proces-

sus permettant aux collaborateurs de se for-

ger une opinion. C’est pourquoi, même en

cas d’urgence, nous sommes parvenus à tou-

cher très rapidement toute l’entreprise, jusque

dans ses moindres ramifications. Ses 25 000

collaborateurs ont alors pu adhérer à nos

décisions.

K. Sridhar : Les marchés et leur complexité

croissante exigent autre chose que des déci-

sions solitaires, prises à la tête de l’entreprise.

J’ai souvent l’occasion de le constater lorsque

le patron de l’entreprise en est aussi le pro-

priétaire. Le patriarche veut alors à tout prix

imposer ses façons de voir. Il part du principe

qu’étant à l’origine de la réussite de l’entre-

prise, il est le mieux placé pour savoir ce

qu’il faut faire et que les éventuels problèmes

ne lui sont pas imputables.

B. Simon : Une décision repose toujours

sur une idée. Celle-ci doit être crédible, trou-

ver l’adhésion des différents acteurs, être mise

en œuvre concrètement. Elle n’a sinon aucune

chance d’aboutir. Sur ce plan, je constate que

les entreprises familiales ont, sur les sociétés

cotées en bourse, l’avantage de pouvoir garder

le cap qu’elles se sont donné sans devoir tenir

compte des effets à court terme, souvent

contre-productifs, des cours fluctuants de la

Bourse. Ces entreprises cotées en Bourse ne

laissent pas à leurs gestionnaires, même aux

plus compétents, la possibilité de « vacciner »

l’entreprise contre la crise, puis de traverser

la tempête en tenant la barre du navire d’une

main ferme pour faire route vers la pro -

chaine étape.

Tester les idées nouvelles, prendre le risqued'un possible échec, c’est très louable.Mais qui peut vraiment se le permettre ?B. Simon : La logistique est un secteur

constamment confronté à de nouveaux défis

et dont les marges et les profits restent très

minces. Nous ne bénéficions, pour ainsi dire,

d’aucun soutien de la part de la classe poli-

tique. Nos prestations de services sont deve-

nues si complexes qu’elles sont difficiles à ap-

préhender de l’extérieur. Nous ne pouvons

donc guère nous permettre de commettre des

erreurs. Une préoccupation nous anime tous

les jours, nous incite et nous aide à répondre

aux défis par les solutions appropriées : com-

ment encore améliorer notre efficience et

le succès de nos clients ?

K. Sridhar : La nécessité permanente de

s’adapter exerce une influence tout à fait

positive sur la robustesse et la résistance des

entreprises. C’est comme un arbre qui pousse

en contournant un obstacle et pourtant at-

teint une très belle taille. Se repenser sans

cesse en fonction des situations pour conti-

nuer à grandir, s’appuyer sur les erreurs com-

mises, les crises traversées et l’expérience

que l’on en a tirée – c’est la clé d’une réussite

durable.

B. Simon : Toujours garder le regard tourné

vers l’avant, ne surtout pas se complaire dans

l’autosatisfaction, c’est essentiel. Nous avons

coutume de dire : rien n'est plus dangereux

pour le succès que le succès. Ce qui fait avan-

cer Dachser, ce sont les idées, la motivation

et l’empathie partagées dans notre tâche

commune si bien que, chaque jour, j’ai plaisir

à me lever, curieux de ce que va m’apporter

cette nouvelle journée.

hhUne entreprise,

dont la gestion serait

réglée une fois pour toutes

jusque dans les moindres

détails, n’aurait pas la possibilité

d’évoluer

Bernhard Simon

Kishor H. Sridhar

est auteur de livres, coach et

chargé de cours dans divers

établissements supérieurs

nationaux et internationaux.

S’appuyant sur la psychologie

du comportement appliquée à

l’économie, il élabore des plans

d’action visant, dans le cadre

de l’entreprise, à supprimer les

blocages, gérer le développe-

ment ou mener une restructura-

tion. Son concept de « vaccin

contre la crise » considère

« l’approche irrationnelle

comme la clé de la réussite ».

Bernhard Simon

constate que l’entreprise

Dachser, au cours des 85 ans

de son histoire, a dû évoluer en

permanence pour s’adapter

aux nouvelles situations des

marchés. « Ce sont toujours les

hommes qui sont artisans de

l’innovation », déclare-t-il,

considérant que l’expérience

des collaborateurs et l’ouverture

de leurs échanges, entre eux

et avec les clients, ramènent

toujours aux origines de l’entre-

prise et à sa mission – jeter des

ponts vers l’avenir.

DONNÉES PERSONNELLES

DACHSER magazine 35

BONNES NOUVELLES

« Logistics makes it happen. » C’est le mot d’ordre du

15ème salon « transport logistic » qui aura lieu du 5 au 8 mai

à Munich. Le rendez-vous le plus important du monde

en matière de logistique sera, cette année, un événement

majeur pour Bianca Barella de Dachser Brésil. Spécialiste

de la communication pour l’Amérique latine, elle y sera

membre de l’équipe Dachser constituée de collaborateurs

de nos filiales du monde entier. « Je me réjouis tout particu-

lièrement de pouvoir rencontrer personnellement mes col-

lègues et des clients venant des quatre coins du monde »,

confie-t-elle. C’est à Campinas (État fédéral de São Paulo),

à 12 heures de vol de Munich, qu’elle travaille pour Dachser.

« Le salon représente pour moi une expérience unique et

riche. À bientôt au stand Dachser, hall B6 » !

MUNIQUE – MUNICH –

MÜNCHEN

edition 1/15

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