ecommerce report 2016

eCommerceReport

Edición 2016

Una iniciativa regional de Powered by

Global VP Hispanic Markets VTEX | Presidente eCommerce Institute www.linkedin.com/in/pueyrredon

Actualmente estamos viviendo constantes evoluciones y cambios donde la ubicui-dad que nos brindan los multidispositivos

móviles, los nuevos ecosistemas de la mano de los marketplaces y disruptivos modelos en las cadenas de valor que relacionan la oferta con la demanda de productos y servicios a consumidor final están generando una “Segunda Revolución del eCommerce” que producirá un impacto aun mayor en la economía pero principalmente en el comercio minorista del que hemos visto en los últimos 15 años.

La región en el 2018 alcanzará los 84,900 mil-lones de dólares transaccionados por Internet B2C retail (Empresas con consumidores) man-teniendo tasas de crecimiento de por lo menos un 30% en los próximos tres años. Desde el mundo de los Negocios Online, ya sea por necesidad o por evolución, como por capacidad y visión, construimos entre todos la autopista por la cual el comercio electrónico continuará creciendo hasta alcanzar tasas de penetración superiores al 20% respecto a los canales tradicionales en muchas industrias o sectores en los próximos años.

Con distintos enfoques y caminos todos desea-mos conseguir una experiencia positiva de com-pra online, principal ingrediente de la fórmula que permite aumentar las ventas y nuevamente Internet demuestra que el secreto está en resol-ver lo complejo en forma sencilla.

Los que se embarcan en vender por Internet en general empiezan con las expectativas muy al-

tas y en muchos casos esa energía y motivación decae por no lograr los resultados esperados.

Las empresas y emprendimientos tienen mu-chos desafíos por superar a la hora de comple-mentar sus canales de venta tradicionales, con los nuevos modelos de negocio que ha genera-do Internet y las nuevas tecnologías.

Estas, entre otras razones, hacen que el sueño de transformar la tienda virtual en su principal canal de facturación y rentabilidad aparezca cada vez más lejano, y la frase “clientes a un clic de distancia” casi utópica. Entonces surge el gran dilema de cómo lograrlo y se preguntan en qué se están equivocando y comienzan su odisea en la búsqueda de “El Dorado”, al igual que muchos conquistadores se aventuraron tras la mítica leyenda del siglo XVI.

Por estos motivos hacemos llegar a ustedes una nueva edición del eCommerce REPORT para que puedan entender la dinámica del Retail eCom-merce y eso les ayudará a “surfear” exitosamente este nuevo “eSunami” que promete tener replicas en todos los verticales de la economía.

Desde el eInstituto tenemos la misión de aumen-tar la cantidad y calidad de la oferta compartiendo las buenas prácticas de los negocios por internet que permita generar una experiencia positiva en los consumidores online. Estamos convencidos que ese importante estudio es una herramienta fundamental para lograr este objetivo permitien-doles aprovechar las nuevas oportunidades y su-perar los retos que generan la multicanalidad en el comercio de bienes y servicios.

MarcosPueyrredon

Founder y co-CEO VTEX | VP Cámara Brasilera Comercio Electrónico Camara-e.net

www.linkedin.com/in/mariano-faria-487673/es

MarianoGomide de Farias

Por estar razones, quienes ya venden por Inter-net, deben prestar un especial atención a la Pro-fesionalización del canal online.

Profesionalizar los eslabones de la cadena de venta online reduce notablemente las fallas y las malas experiencias de compra para los clientes, aumentando la rentabilidad pero principalmente permite lograr que la Tienda Online no solo sea la de mayor facturación sino la de mayor renta-bilidad.

El presente estudio nos permite entender parte de esa complejidad, dándonos un visión com-pleta de los principales indicadores que miden la performance del canal online y como es posible medirlos para conocer donde nuestro negocio esta parado y luego tomar decisiones en forma eficiente para lograr los mejores resultados para nuestro negocio.

Los KPIs (Key performance indicators) son par-te del ecosistema del comercio electrónico y los invito que a través de la lectura y análisis del eCommerce REPORT a que comiencen hablar en sus empresas de la temática ya que es una de las principales claves de éxito de su canal online.

En este ultimo año hemos visto en Améri-ca Latina que cada vez más empresas, emprendedores y profesionales van estre-

chando filas tras un mismo objetivo: Incorporar el canal online en forma integral dentro de sus modelos de negocios.

El comercio electrónico en América Latina ya no se basa únicamente en precios, variedad, con-veniencia y valoraciones, sino también en todo aquello que los consumidores buscan en cual-quier compra offline: el producto adecuado a través de una experiencia de compra inigualable y ese es el gran desafío que tienen por delante las tiendas online.

Toda empresa o emprendedor que quiera ser exitoso en el mundo del comercio electrónico y los negocios por Internet, tiene que aprender y descubrir cómo sacar provecho de las últimas innovaciones, teniendo en cuenta los desafíos y tendencias que están transformando la industria, y especialmente, trasformando los comporta-mientos de compra de consumidores tanto offli-ne como online.

ECOMMERCE REPORT | POWERED BY VTEX

Índice

1

56

432

eCommerce Recursos & KPI’s

Marketplace

Papers >> Profesionalización eCommerce

Omincommerce Experience ESPAÑOLVisias técnicas, Operaciones, End to End & Testimonios

E-Tips >> Maximizar el eCommerce

Casos de Éxito Retail eCommerce

eCommerce: entendiendo la cadena de valor

7

ECOMMERCE REPORT | POWERED BY VTEX ECOMMERCE REPORT | POWERED BY VTEX

6• LA FACTURACIÓN “comprada” por marketing no es necesariamente recurrente (“growth on steroids”). En este sector todavía en desarrollo, generalmente el foco es en el crecimiento de la facturación y EBITDA. Este hecho puede llevar a tomar decisiones por debajo del nivel óptimo en la gestión, y de inversión, sin necesariamente reflejar la sustentabilidad del flujo de caja.

• LA CLAVE: monetizar la inversión en marketing aumentando las Tasas de Conversión y Recompra (capturar y mantener el consumidor). La Tasa de Conversión representa el porcentaje de visitantes en el site que realizaron la compra, actualmente en Brasil es solamente del 1,5% (vs. 3,3% en EUA). Con simples esfuerzos para mejorar la interface (baja inversión) se pueden mejorar la tasa de conversión y elevar la competitividad global de las empresas brasileñas. En EUA, empresas como womanwithin.com, blair.com, vitacost.com, qvc.com tienen tasas de conversión de 22%, 20%, 24% e 18% respectivamente.

• LA TASA DE RECOMPRA ORGÁNICA indica las ventas realizadas sin la necesidad de inversión en marketing (“apalancamiento” de la inversión en medios de comunicación). Este indicador apunta el nivel de fidelidad del cliente, que depende principalmente de la calidad del proceso de venta.

• LOS PRINCIPALES INDICADORES abordados en este informe que reflejan la cadena de valor de eCommerce y su real capacidad de crecimiento son:

» Tasa de Conversión» ROI (Return on Investment de mídia online) » SLA (Service Level Agreement)» Condición de margen (Markup)» Mano de obra calificada» TRO (Tasa de Recompra Orgánica)

>> eCommerce: entendiendo la

cadena de valor

* Mismo minoristas electrónicos bien administrados presentan márgenes bajos. Para alcanzar una generación de caja sostenible en e-commerce es necesario controlar con precisión los costos operacionales, principalmente los costos de marketing.

Fuente: VTEX eCommerce Cloud Software

La TABLA 1 muestra que un eCommerce bien administrado tiene bajos márgenes, de esa forma, una gestión óptima del Opex es fundamental.

TABLA 1: EJEMPLO DE UN MINORISTA ELECTRÓNICO CON BUENOS INDICES OPERACIONALES

• CORRIGIENDO LA ÓPTICA DE LA RENTABILIDAD Y VALUACIÓN. Otro punto relevante, es que generalmente el fondo para inversiones en infraestructura (CDs, marca, etc.) incluye principalmente inversiones en marketing para “comprar” facturación. La clasificación de la cuenta marketing, software y hosting como Capex en el flujo de caja puede llevar a falsas impresiones de que estas inversiones son puntuales, cuando en verdad son recurrentes. El resultado es la distorsión del costo y una falsa impresión de margen de ganancia y consecuentemente de aumento de valor.

En un sector todavía en desarrollo, muchos de los análisis de valor de las empresas de eCommerce se enfocan en el crecimiento con la premisa de que la dilución de costos y gastos traerá mayores beneficios para el negocio. Sin embargo, esto no tiene en cuenta la recurrencia de los gastos en marketing para sostener el crecimiento de las ventas. El principal punto es como monetizar mejor las inversiones en marketing para convertir el máximo de visitas en compra, pero también crear una recurrencia orgánica de ventas.

Apertura del Margen100%Venta

MarketingImpuestosCMVAdquirente + Gateway Adelanto Financiero PlataformaFleteAntifraudeFraude apuradoFulfillment (expedición) Margen ContribuciónOtros Gastos(Personal, Administración) Ganancia

10,0%10.0%60,0%3,0%3,0%2,5%2,5%1,0%0,5%3,0%4,5%

(depende de la escala del negocio)

??

9


8 >> Algunos de los principales puntosen el análisis de un

eCommerce son:

» FACTURACIÓN POR RETORNO ORGÁNICO DEL CLIENTE: Retorno del cliente para la tienda virtual sin ningún instrumento adicional de publicidad. El KPI (Key Performance Indicator) que demuestra con mayor claridad, el poder económico del minorista electrónico es la TRO (Tasa de Recompra Orgánica).

» MARGEN BRUTA Y DEFINICIÓN DE MARKUP: Existe poco margen de maniobra en el markup del eCommerce. El costo de la mercadería está relacionado al volumen comprado y el precio de venta es muchas veces definido por el mercado. O sea, nicho de actuación y escala de negociación son factores que influyen en el éxito del negocio.

» ANÁLISIS DETALLADO DE LOS COSTOS/GASTOS OPERACIONALES:el análisis de la capacidad logística de locales que poseen beneficios fiscales para centros de distribución es altamente relevante. Muchas veces la ganancia con el beneficio fiscal es compensada negativamente con la falta de infraestructura logística, lo que aumenta el costo de flete o hasta inviabiliza la operación en esa localidad. Otros costos involucrados en una operación de eCommerce como plataforma, sistema antifraude y medios de pago, demandan una actualización continua (factor para garantizar competitividad) no pudiendo ser encarados como inversiones puntuales. Un plan sustentable debe traducir la necesidad de inversión en una curva de costo.

>> Inversión: “Capex”centrado en el marketing en lugar de infraestructura.

La necesidad de inversión inicial de un eCommerce es baja, ya que todas las estructuras operativas generalmente son tercerizadas con costos que varían de acuerdo a la escala del negocio. Por lo tanto, para conseguir un alto crecimiento, la inversión será prácticamente utilizada para sustentar la necesidad de caja generada por la cuenta marketing.

» KPI’S PARA EVALUACIÓN DE UN MINORISTA ELECTRÓNICO

» TASA DE CONVERSIÓN

» PORCENTAJE DE CLIENTES QUE EFECTIVAMENTE REALIZAN LA COMPRA EN EL SITE SOBRE LOS USUARIOS QUE VISITAN EL SITE.

Parámetro utilizado con mayor frecuencia en eCommerce. Principales factores que afectan la conversión:

» USABILIDAD DEL SITE » MIX DE PRODUCTOS» PERFIL DE VISITANTES

Conversión = Ventas captadas / Visitas

11


10

AJUSTES SIMPLES DE INTERFACE PUEDEN GENERAR AUMENTOS SUSTANCIALES DE LA CONVERSIÓN.

EJEMPLO: simplificación del proceso de check-out del negocio online de Nokia en una única página permitió que el usuario terminara su compra más rápido y de forma más simple, resultando en un aumento superior al 200% del índice de conversión. (www.lojaonlinenokia.com.br)

Principales puntos a ser evaluados:» ¿El proceso de compra es simple? » ¿Cuantos pasos tiene el checkout? » ¿Cuál es el grado de abandono del funnel de ventas y cuál es la etapa que tiene el mayor grado de abandono? » ¿Cuál es la inversión prevista en la interface? ¿Con qué frecuencia se llevan a cabo pruebas de usabilidad (conocidos en el mercado como tests A/B)?

Fuente: VTEX, BR Partners.

TABLA 2: PARÁMETROS DE CONVERSIÓN

ROI=R$ venta captada / R$ inversión en medios de

comunicación

TABLA 3: PARÁMETROS DE ROI

EJEMPLO: contratos de medios de comunicación online firmados en 2007 con los medios (Terra, UOL, Globo, etc.) garantizaban un ROI fijo en torno de 20x, o sea, los medios de comunicación contratados deberían publicar hasta que la meta del ROI fuera alcanzada. Actualmente los medios de publicidad online no aceptan contratos con base en ROI fijo.

El medio que más ha generado ROI es Google, con promedio aproximado de 10x. Sin embargo, el CPC (coste por click) de Google ha aumentado, disminuyendo el ROI. Este escenario no muestra ninguna tendencia de cambio debido a la mayor demanda de los medios de comunicación online.


ROI – Retorno de Inversión en Medios de Comunicación Online

SOCIALNETWORK

Tasa deConversión

Evaluación Rating

Abajo de 1,0% Entre 1,0% - 1,3% Entre 1,3% - 1,6% Entre 1,6% - 2,0% Arriba de 2,0%

InsatisfactoriaMala

RazonableBuenaÓptima

01357

ROI Evaluación Rating

Abajo de 2Entre 2 y 4Entre 4 y 6 Entre 6 y 10Arriba de 10

InsatisfactoriaMala


01257

TABLA 4: PARÁMETROS DE SLA


TABLA 5: PARÁMETROS DE FULFILLMENT


Si el precio de los medios crece, la empresa debe invertir en interface y plataforma de engagement para mejorar la conversión. O sea, si el precio de los medios aumenta un 20%, la conversión debe aumentar un 20% para que el ROI permanezca estable. Todas las ventas al por menor online pueden ser analizadas de acuerdo con su origen. Esto permite un análisis estadístico y ajuste de la publicidad para el aumento de eficiencia de los gastos en medios de comunicación. Programas de afiliados y tarjetas de fidelidad son alternativas para empresas que quieran disminuir dependencia de Google y garantizar una recompra y conversión mayor.

NIVEL DE SERVICIO – SLA (SERVICE LEVEL AGREEMENT) – ENTREGA Y EXPEDICIÓN INDICES OPERACIONALES QUE MIDEN LA EFICIENCIA Y TIEMPO DE ENTREGA DEL PRODUCTO.

Uno de los mayores obstáculos en el crecimiento sustentable del eCommerce es la infraestructura logística. Es necesario tener control rígido sobre la capacidad instalada de entrega y sus índices operacionales para no frustrar las expectativas del cliente y capturar con inmediatez problemas operacionales y potenciales obstáculos (impacto en la competencia de ventas).

>> ¿Cómo mantenerun ROI alto?

SLA de Entrega = Pedidos enviados / Pedidos entregados

en el plazo

SLA Entrega

Costo Fulfillment

SLA Expedición

Evaluación

Evaluación

Evaluación

Rating

Rating

Rating

Abajo de 65%Entre 65% y 75% Entre 75% y 85% Entre 90% y 95% Arriba de 95%

Abajo de 5%Entre 4% y 5%Entre 3% y 4% Entre 2% y 3% Arriba de 2%

Abajo de 70%Entre 70% y 80% Entre 80% y 90% Entre 90% y 95% Arriba de 95%

InsatisfactoriaMala


InsatisfactoriaMala


InsatisfactoriaMala


01257

01257

01257

13


12

EJEMPLO: el SLA de entrega de la tienda online Nokia es del 91%. Eso significa que 91% de los pedidos son entregados de acuerdo con el plazo plazo prometido.

Los costos de operación de fulfillment, incluyendo personal, software, locación de CD, entre los otros costos de storage, picking, packing, expedición y recepción en un eCommerce con buenos índices operacionales alcanzan un promedio de 3,0% de la facturación.

Muchas empresas no poseen los instrumentos de automatización de proceso que garantizan una operación bien hecha. Además de disminuir el margen, este costo es muchas veces ignorado por los gestores y clasificado como gasto. El valor gastado con fulfillment debe ser clasificado como costo para garantizar la escalabilidad del negocio. La cuenta flete no debe entrar en los cálculos del fulfillment.

Para lidiar con la imprevisibilidad del crecimiento en el negocio de eCommerce, lo mejor es firmar contratos con empresas tercerizadas para poseer la capacidad operacional de multi CDs. Empresas dedicadas como Sequoia, Total

TABLA 6: PARÁMETROS DE MARGEN DE CONTRI-BUCIÓN


Una vez que el precio de venta es definido por el mercado, el minorista decide el nivel de liquidez deseado, variando el precio hacia arriba o hacia abajo. El precio de compra es definido por el proveedor, en la mayoría de las categorías, de acuerdo con el tamaño del pedido del minorista. De esta forma, el margen de contribución se convierte en un parámetro de poca flexibilidad para el minorista, siendo influenciado por el tamaño del negocio y categoría del producto.

Express y Tegma son una alternativa para la tercerización completa del fulfillment.

CONDICIÓN DE MARGEN

APLICACIÓN DEL MARKUP SOBRE EL PRECIO DE COMPRA

SLA de Expedición = Pedidos enviados el día esperado /

Pedidos aprobados

Markup = Precio de Venta / CMV Markdown = 1 /

(1+Markup)

Costo Fulfillment Evaluación Rating

Abajo de 34%Entre 34% y 54%Entre 54% y 81% Entre 81% y 122% Arriba de 122%

InsatisfactoriaMala


01257

A) ELECCIÓN DE MIX: los minoristas pueden aumentar la cantidad de sourcing con el objetivo de aumentar las ventas y también con el objetivo de aumentar el margen promedio. El mayor activo de eCommerce es la lealtad del cliente. Una vez que el cliente desarrolla esta confianza, la empresa consigue vender diversos tipos de producto – conforme Amazon.com. Minoristas que poseen capacidad de aumento de SKU’s en mercados con márgenes mayores deben ser valorizados.

C) CAPITAL DE GIRO: el pago en efectivo con descuentos en mercadería afecta directamente el CMV y el margen bruto. Muchas veces el minorista de eCommerce no tiene el capital de giro necesario para el pago en efectivo y no goza del descuento. Ejemplo: negociar el descuento en los productos comprados (que presentan en promedio 60% de facturación) puede generar más valor para el minorista que negociar un descuento en tecnología (que representa en promedio 10% de la facturación).

B) LOCALIZACIÓN DEL CD: existen lugares en Brasil como Palmas (TO) y Estrema (MG) que poseen régimen “estable” de incentivo fiscal. Si el costo de setup de desarrollar un centro de distribución en lugares con incentivos fiscales fuera bajo, vale la pena evaluar. En este caso, el inversor debe evaluar el impacto en tiempo de entrega (analizar la competencia) y el valor del impacto en la contra entrega. Además de eso, potenciales obstáculos deben ser factores determinantes como infraestructura y capacidad de carga de las operadoras logísticas en la región.

Las técnicas de gestión de minorista físico deben ser observadas principalmente en la cuestión de margen de contribución. Un equipo bien estructurado tiene como gestor una persona con formación en eCommerce y en la vicepresidencia una persona con experiencia en minorista físico. Otros factores también pueden influenciar en el margen de contribución de un minorista electrónico. Entre ellos:

>> Un minorista electrónico es ante todo un minorista.

15


Mano de ObraCalificada

Es el activo más valioso del eCommerce. La mano de obra calificada es escasa, cara y son pocas las iniciativas especializadas en el sector para cambiar este cuadro.

EJEMPLO: Muchas empresas ven el eCommerce como una extensión de una tienda física y no como una operación separada, sin embargo, el minorista electrónico exige competencias específicas. Los factores claves para ventajas competitivas son distintos.

TABLA 7: RELACIÓN DE COMPETENCIA DE GE-STIÓN DE LOS PRINCIPALES EJECUTIVOS EN ECOMMERCE.


TABLA 8: PRINCIPALES ACTIVOS DEL MINORISTA ONLINE VS. FISICO


TABLA 9: ANALOGÍAS DE CARGOS EJECUTIVOS CON MINORISTA FÍSICO


» GESTOR PRINCIPAL:responsable por todo el proceso de minorista electrónico;

» GERENTE COMERCIAL:responsable por el registro, compras y promociones;

» GERENTE OPERACIONAL:responsable por la operación de fullfillment, facturación, pedidos, SAC y logística;

» GERENTE DE MARKETING:gestión de interface, test A/B, fondo de publicidad, gestión de alianza, email marketing, entre otras atribuciones.

>> Minorista electrónico posee4 posiciones claves:

Cargo

Cargo

OnlineKPI de Evaluación

Minorista Físico

MinoristaFísico

Gestor Principal

Gestor ComercialGestor de Marketing Gestor Operacional

Gestor Principal Gestor ComercialGestor de Marketing

Gestor Operacional

Tasa de Recompra Orgánica (TRO)Clientes ActivosTasa de Conversión

PuntoMarca

KPI’s de Facturación yEBITDA

Margen y ContraentregaROI y ConversiónSLA de Entrega,

Despacho y Atención

Dueño/CEO del negocioCompras, pricing y stock

Marketing y layout de tienda

Pos venta (poca compara-bilidad con minorista físico)

ONLINE MINORISTA FÍSICO

GES

TIÓ

N

GestorComercial

Negocia fondo para campaña de marketing;

En algunas tiendas negocia también hotsites especiales dentro de la webstore.

Negocia con sus proveedo-res merchandising, posisiona-miento de punta de góndola, posicionamiento en los estan-tes, etc.

Departamentode Gestión

Operacional

Competencia en la genera-ción de satisfacción del usua-rio, pues es él quien hace la expedición y logística del pe-dido.

No existe esta competencia.

OPE

RA

CIÓ

N

Flujode Clientes

Flujo comprado con fondo de publicidad.

Flujo de clientes nuevos es garantizado por la posición de la tienda en el shopping o lo-calización.

Capacidadde Atención

La tienda debe ajustarse al tamaño de acuerdo con la vo-latibilidad de la demanda (pla-taforma altamente escalable).

El límite de venta de una tien-da es definida por la cantidad de personas que la tienda so-porta.

Time to Market

Time to market de las solu-ciones de una empresa de eCommerce es más dinámi-co vs. una empresa del mun-do físico; Ejemplo: es común tener ajustes de precio en eCommerce una vez por día.

No es posible.

Adecuaciónde Layout

Adecuación de layout para cada perfil de cliente (anun-ciar los productos que más in-teresan, las promociones más adecuadas y las marcas que al usuario más le gustan en el área principal).

No es posible.

Seguimientoe Interacción

Posible interacción con el cliente que entró en la tienda y salió sin comprar.

No es posible.

Ajustede Precio

Posible practicar un precio diferente para cada perfil de cliente.

No es posible.


>> Minorista Online vs. Físico: diferencias en la Gestióny en la Operación

Tasa de RecompraOrgánica (TRO)

Uno de los principales indicadores del minorista online es mostrar las ventas realizadas sin la necesidad de inversión en marketing.

19


18

Existen modelos más complejos para cálculo del TRO en los cuales se calcula el ROI de cada cliente. En un cálculo más complejo se deben considerar parámetros como:

» VALOR DE “VENTA APROBADA” (al revés de “Venta Captada” como en el modelo empírico arriba)

» ADICIÓN DEL COSTO DE ADQUISICIÓN INICIAL AL COSTO DE ADQUISICIÓN RECURRENTE. Es común un cliente captado “clickear” en el link pago de Google para recomprar. En este caso se debe sumar al denominador el valor de cada captación recurrente del cliente, obteniendo así el “Costo del Cliente”. A través de la base de datos, se puede trazar una curva de cantidad de clientes con sus respectivos niveles de ROI Corregidos al año a través del parámetro de TRO.

TABLA 11: EJEMPLO DE CAMPAÑA DE MARKETING CON EL ROI CORREGIDO


escenario cambiaría. Para fines de análisis, es utilizado como premisa que los clientes captados, por ejemplo, por la Empresa A recompran de forma orgánica 6 veces por año y los clientes de la B recompran 2 veces al año.

Este valor de TRO altera el ROI, transformando el retorno de inversión corregido de la Empresa A para 35x y de la B para 30x. O sea, el “ROI corregido” es la métrica que debe guiar la inversión en marketing.

La TRO impacta directamente en el retorno de la inversión (ROI), trayendo recurrencia para el aumento de flujo generado por los gastos en marketing. En este contexto, otro indicador relevante es el “ROI Corregido”, que refleja el apalancamiento de la inversión en marketing por la TRO.

En el escenario arriba, el departamento de marketing invertiría en la Empresa B. Sin embargo, al sumar la variable de TRO, el

EJEMPLO: Una campaña de ROI = 10x significa que al invertir R$10.000, el valor de pedidos captados será de R$ 100.000. El índice “ROI” es el más utilizado actualmente por el área de marketing de empresas de comercio electrónico, sin embargo este índice no debe ser analizado de forma aislada. Imaginemos dos campañas en las cuales se aplican el mismo valor de publicidad:

TABLA 10: EJEMPLO DE CAMPAÑA DE MARKETING


TRO = R$ venta captada de forma orgánica al año /

Inversión para captación de la base de cliente

“ROI Corregido” = (ROI * TRO) + ROI

Campaña Empresa A Empresa B

InversiónPedidos captadosROITROROI Corregido

R$ 10.000R$ 50.000

5,06,035,0

R$ 10.000R$ 100.000

10,02,030,0

Campaña Empresa A Empresa B

InversiónPedidos captadosROI

R$ 10.000R$ 50.000

5,0

R$ 10.000R$ 100.000

10,0

Acompañar la evolución de esta curva en el tiempo a través de parámetros como mediana y/o promedio puede ser muy eficiente para acompañar la sustentabilidad del minorista electrónico.

¿Los clientes considerados “Platinum” deberían ser los 20% de la base de cliente con mayor ROI corregido?

Una tabla de referencia, como se muestra en los otros índices más arriba, en el caso de este parámetro, no puede ser señalada de manera simplista. Junto con el TRO se debe considerar el markup de la tienda para apuntar si el minorista es competitivo. Una medida simplista para juzgar la sustentabilidad orgánica de un minorista electrónico puede ser obtenida a través del Índice de Sustentabilidad Económica (ISE):

Un ISE > 10 debe considerarse como un buen índice.Existen pocos valores históricos para calcular una tabla de referencia dado la falta de acompañamiento de este índice.

Donde: ROI Corregido = (ROI * TRO) + ROIMarkup = Precio de venta / CMV

Eje X = ROI Corregido por el TRO Eje Y= Cantidad de clientes

>> Una curva de este género podría ser obtenida de acuerdo con el ejemplo a seguir:

20% < < 20%

ISE = %Markup * ROI Corregido

21


ConsideracionesFinales

# Aumento de IngresoACCIONES PRIMARIAS

» Inversión en la interface (usabilidad)» Inversiones en engagement e inteligencia de mercado» Sistemas de automatización SAC » Unificación de la experiencia del usuario en los diversos canales

# Margen y RetornoACCIONES PARA MEJORA DE MARGEN

» Aumento de inversores y portfolio» Publicidad alternativa » Tránsito directo » Atracción orgánica de visitantes » Medios de comunicación alternativos » Omnichannel » Programa fidelidad» Soluciones de recomendación inteligente de upselling y crosselling

# CAPEXRECURRENCIA DE CAPEX

» Inversión en marketing vs. ingreso sustentable » Inversión en plataforma electrónica

23


221) CON EL CRECIMIENTO DEL VALOR POR CLICK de los medios de comunicación en Brasil en los próximos años, podemos asumir que el ROI caerá. En un escenario en que el ROI cae por la mitad, el costo promedio de marketing tendría que duplicar para mantener el top-line. Este escenario inviabilizaría el mercado de comercio electrónico para los pequeños minoristas y para aquellos que no poseen capital para soportar márgenes negativos hasta la construcción de la base de clientes.

2) RETENER EL CLIENTE, ATENDER BIEN Y PROVEER CAPACIDAD DE COMPRA ORGÁNICA son las acciones primarias de un minorista electrónico que desea obtener éxito. Focalizar en inversiones de:

» Interface (usabilidad) para aumentar la conversión y con eso garantizar que a pesar de que el costo de publicidad aumente, el ROI continúe estable;

» Sistemas de inteligencia/CRM que puedan garantizar un engagement personalizado y minucioso;

» Sistemas de automatización de satisfacción y lealtad sin aumento de costo (escala);

» Canales propios de generación de lead, como marketplace y portales de contenido.

3) TAMBIÉN PODRÁN OCURRIR SOLUCIONES PARA MEJORAR LA IMAGEN DEL MINORISTA ELECTRÓNICO:

» Maduración de la cadena de proveedores puede generar ganancias de escala que sean repasados para el minorista online;

» Publicidad Online Alternativa:

Tránsito Directo: creación de fuentes de tránsito directo por los minoristas a través de portales segmentados de contenido (ej: blogs y portales de nicho);

Atracción Orgánica de Usuarios: apuesta a la creación de marketplaces donde el minorista pasa a ganar una comisión de minoristas integrados. El minorista pasará a ganar el “take rate” del marketing. Al centralizar muchos productos en un solo lugar, el portal del minorista pasa a atraer clientes de forma orgánica, pues los clientes podrán buscar el mejor precio del producto buscando en un único lugar (efecto Amazon.com);

Medios de Comunicación Alternativos: inversiones en medios de comunicación alternativos, incluyendo los medios offline e intentar retirar de los medios sociales el tránsito calificado para una compra. Una alternativa son programas de afiliados;

Omnichannel: con la limitación de la capacidad de crecimiento a través de publicidad online, empresas que poseen marcas reconocidas ganan ventaja competitiva. Inversiones en Omnichannel (nuevo término para integración de las acciones de marketing y experiencia de usuarios entre tiendas físicas y virtuales) serán notadas. El cliente debe ser tratado de una única forma por todos los canales de comunicación/venta de la empresa;

Programas Fidelidad: Con la intensión de aumentar el índice TRO serán observadas inversiones en programas de fidelidad y programas de subscripción (ejemplo: subscripción para recibir productos específicos sin salir de casa);

» Soluciones Creativas para Aumento del Margen De Contribución:

» Productos exclusivos y con marca propia;

Oferta de soluciones de servicio (ganancia a través de servicios complementarios a la cadena);

Desempeño en medios de pago (ej: Amazon payment);

Soluciones de fulfillment y logística, entre otras.

4) SE DEBE CONSIDERAR TAMBIÉN QUE INVERSIONES EN MARKETING Y PLATAFORMA ELECTRÓNICA EN E-COMMERCE SON COMUNES.

» El volumen de ventas depende directamente de la inversión en marketing. No hay activo construido (el nivel de TRO actual del mercado es muy bajo para considerar la construcción de marca como capitalización de un activo intangible) y el padrón de evaluación de empresas que se basa en CAGR, top-line y EBITDA debe ser ajustado para considerar la recurrencia de los gastos en marketing,

» En el caso de la plataforma y sistemas de e-commerce, la dinámica de mercado exige que el minorista electrónico actualice el sistema de forma constante. Por eso, la inversión es necesariamente recurrente y debe ser considerado costo:

Costo Total (TCO) de sistema, servidores, hosting, equipos de mantenimiento, upgrades de versión, desarrollo de nuevas funcionalidades y todos los demás costos para garantizar un sistema continuamente moderno, no debe ser superior al 2,5% de la facturación de un minorista electrónico;

Modelos de Plataformas Saas (Software As A Service) en las cuales este gasto ya es comprendido como costo, permite la previsibilidad de esta cuenta.


24√ CHECKOUT:

interface donde los usuarios finalizan la compra, compuesta por el carrito de ventas, registro y pago.

√ CONVERSIÓN:

cantidad de transacciones realizadas (número de pedidos de venta captada) sobre el número de visitas ingresadas en el site al mismo período.

√ FULFILLMENT:

actividad de separación y expedición del pedido en stock. En este procedimiento se producen los procesos de picking, packing, facturación y expedición del pedido de venta.

√ INTERFACE:

compuesta por el template y por el layout del site (página en el site de interacción con el usuario). La interface es responsable por grande parte de la capacidad de aumento de conversión de una tienda. Los lenguajes de interface más comunes son HTML, JavaScript y CSS.

√ COSTE POR CLICK (CPC):

costo por cada click (visita) generada por un medio de comunicación (Google, Terra, UOL). Utilizada para medir e influenciar una campaña de publicidad online.

√ ÍNDICE DE SUSTENTABILIDAD ECONÓMICA (ISE):

parámetro de evaluación del grado de competitividad y capacidad de generación de caja de un minorista electrónico. Este índice contempla la TRO y el margen del producto.

>> ConceptosSeleccionados

√ MARKETPLACES:

tiendas electrónicas que venden productos de terceros. La transacción financiera ocurre en el marketplace y el pedido es enviado al proveedor de la mercadería para que sea facturado y enviado al cliente final. Los marketplaces ganan una comisión de los minoristas referente al costo de marketing, pago, fraude y financiación. La mayor referencia de marketplace es amazon.com.

√ PLATAFORMA DE ENGAGEMENT:

responsable por la completa gestión de relación personalizado del minorista con el cliente CEM (Customer Engagement Management) a través de email, sms, SAC, Ura, tiendas físicas, webstore, televentas, redes sociales, y cualquier otro medio de relación del minorista con el cliente.

√ TESTS A/B:

instrumento que los sites de E-commerce usan para probar dos o más versiones de interface de forma paralela. Cada usuario del site es redirigido para una versión de interface. De esta forma, el gestor puede identificar cual versión es más eficiente en conversión.

√ VENTA CAPTADA:

valor de venta finalizada por el usuario en la tienda virtual.

√ PLATAFORMA DE E-COMMERCE:

sistema que sustenta la tienda virtual y engloba sistemas de catálogo, búsqueda, merchandising, campañas, flete y logística. La plataforma es responsable del flujo del pedido (captura, fraude y pago) hasta la integración con ERP.

√ TASA DE RECOMPRA ORGÁNICA (TRO):

tasa de recompra de la base de clientes sin que la venta haya sido originada a través de medios de publicidad pagos.

√ VISITANTES ÚNICOS:

cantidad de personas que visitan la tienda virtual en un período determinado.

√ VENTA APROBADA:

valor de venta aprobada y registrada por la tienda virtual. Venta aprobada es igual al valor de venta captada menos la venta no aprobada (ej.: boleto no pago, tarjeta de crédito rechazada, transacción cancelada por el sistema antifraude). En promedio, el porcentaje de aprobación del mercado brasileño está en 70%.

27


Marketplace El futuro de la rentabilidaden eCommerce

OPEN$

$

$

1 2 3 4 5 6

000

%

24BUYLOREM IPSUM

En los últimos 10 años de la historia del ecommerce, han existido muchos movi-mientos con el fin de aumentar su eficien-

cia, centrados en aumentar las ventas y dismi-nuir los costos de operación.

Haremos aquí una breve descripción de la trayec-toria del eCommerce en este período para ilustrar los desafíos y el desarrollo del sector.

Para el año 2006, los principales problemas que enfrentan las tiendas online eran los “hosting”, la velocidad y la disponibilidad de la red, lo que llevó a la rápida evolución de los centros de datos.

Entre 2008 y 2009, se identificó la necesidad de mejorar el uso y desarrollar nuevas funciona-lidades para mejorar la experiencia del cliente con el objetivo de aumentar la conversión. En los dos años posteriores, el cuello de botella en la logística de los grandes minoristas, condujo a una rápida y gran inversión para mejorar la operatividad.

En el año 2012, el alto porcentaje de “carrito abandonado” en el proceso de compra, repre-sentó un reto importante para las tiendas online - que alcanzó niveles de 75% - lo que provocó que las empresas busquen herramientas que mejoren el proceso de compra.

En 2014, con el desarrollo de motores de búsqueda y crecientes enlaces patrocinados, trajeron un nuevo reto para las tiendas online que era la generación de tráfico a través de fuentes alternativas, tornándose el Marketplace la principal solución.

En los EE.UU. el concepto de Marketplace se basa en la venta de productos de múltiples pro-veedores en un solo ambiente. La versión onli-ne surge en el año 2002, a través del modelo de negocio de Amazon (NASDAQ: AMZN), que ofrece productos de distintos minoristas en un mismo sitio web.

En América Latina, la principal referencia es MercadoLibre, que ha estado operando desde 1999 en 13 países y cotiza en la bolsa de valo-res Nasdaq (MELI). En Brasil, a partir de febrero de 2014, los grandes minoristas como WalMart, Extra.com, Submarino, Saraiva comenzaron sus proyectos para convertir la tienda virtual también en un Marketplace. Poco después, ya en agosto de 2014, aproximadamente el 20% de las tien-das medianas ya estaban integradas con la ma-yoría de estos grandes Marketplaces.

El principal beneficio de Marketplace es propor-cionar una asignación más eficiente de los re-cursos de marketing y los gastos de operación. Para el comercio minorista, el costo de genera-ción de tráfico, las comisiones cobradas por los operadores de tarjetas, el mantenimiento de la plataforma, los costos de sistemas y procesos para el análisis de fraude adicionales resultan mayores que el porcentaje observado en gran-des minoristas que, al trabajar a gran escala, tienen mejores precios y menores costos. El Marketplace permite una mayor rentabilidad para los principales minoristas y al mismo tiem-po puede reducir la tasa de mortalidad de las pequeñas empresas en Brasil.

A continuación, presentaremos los tres modelos con los cuales se están desarrollando los Marketplace:

1 Mercadolibre www.mercadolibre.com.ar

29


28En este modelo el Marketplace se utiliza como un escaparate de productos para generar leads (tráfico), es decir intenciones de compra. Algu-nos procesos permanecen bajo la responsabi-lidad del vendedor y no del Marketplace. Ellos son: (1) la facturación (2) la gestión del fraude y (3) fulfillment. Por lo tanto, el vendedor se hará cargo de estos costos, mientras que el Mar-ketplace es responsable de la generación de tráfico (visitantes).

Ejemplos: en el mercado brasilero, Shopfacil es una empresa del grupo Bradesco y adoptó la estrategia de generación de leads y asume la responsabilidad de la generación de tráfi-co después de que el pedido es realizado en el Marketplace, mientras que los vendedores como Wal-Mart, Extra, RiHappy son respon-sables de la facturación, gestión de fraude y cumplimiento.

1) Marketplace para la Generación

de Leads

2) Marketplace con Servicios de Valor Agregado

En este modelo, el Marketplace ofrece, además de la generación de leads, el servicio de fulfillment. Las empresas que están iniciando sus operaciones o las que no tienen dinero sufi-ciente pueden externalizar este servicio a través del Marketplace. El servicio se basa en la pre-stación de toda la estructura de fulfillment para el vendedor, por el pago adicional por los servi-cios prestados.

Del lado del vendedor, tener su operación de fulfillment en Marketplace, significa asignar de forma más eficiente sus recursos. Para el Mar-ketplace, el au mento de volumen puede signifi-car la mejor distribución de los costos fijos y de

operación, aumentando el margen de contribu-ción.

Ejemplo: Amazon + Amazon FBA: una de las empresas del grupo Amazon Amazon FBA (full-filment Por Amazon), opera en este modelo. Como minorista a gran escala, Amazon tiene la estructura costo magra, especialmente en costos operativos. Así que también ofrecen los servicios de fulfillment con menores costos, que pueden representar una gran ayuda económica principalmente para el pequeños y medianos comerciantes.

31


30Aquí el Marketplace es responsable de:

(1) la generación de tráfico, (2) billing y (3) la gestión del fraude.

El Marketplace lleva las operaciones financieras del seller, cuya responsabilidad es únicamente recibir el pedido ya generado y aprobado para llevar a cabo el fulfillment, facturación y enviar al cliente. Este es el modelo adoptado en Brasil hasta el momento con tiendas como Walmart, Extra.com, Submarino y Saraiva utilizando esta estrategia.

Debido a una mayor responsabilidad por el Mar-ketplace, hay un aumento en el margen de con-tribución en este modelo, dada la mejor asigna-ción de los recursos.

Para llevar a cabo este modelo en el mercado brasileño, el vendedor debe tener una estructu-ra logística dentro del centro de distribución del Marketplace y la infraestructura adecuada para que el seller pueda emitir la factura en el centro de distribución.

Por el momento no existe un modelo similar en Brasil. Hay algunas compañías como Sequóia7 Grupo, total Express8 y FEDEX9 que proporcio-nan servicio de Marketplace subcontratado.

3) Marketplace Generador dePedidos

>> Para el Seller: El mayor costo que tiene una tienda online (lo que hace un promedio de 1.000 transacciones por mes) es el costo de adquisición de clientes, o CPA (coste por adquisición). Este costo se ha incrementado significativamente en los últimos 5 años, disminuyendo el margen de contribución, especialmente en el nivel de facturación.

Sólo en Brasil se registró un aumento del 52% 12 de la CPA para algunas empresas.

El siguiente ejemplo ilustra cómo el P&L es impac-tado por un aumento de 40% anual en el costo de la CPA. Hay que tener en cuenta que el incremen-to acumulado en el costo del marketing online (la generación de tráfico) alcanzó aproximadamente 750% en este periodo.

Las siguientes tablas muestran la evolución de un P&L simplificado de un eCommerce pequeño de calzado femenino en Brasil.

Beneficios de una Estrategia de Marketplace

Publicidad 2008 2010 2012 2014

TIENDA VIRTUAL EN 2012 TIENDA VIRTUAL EN 2014

Promedio del CPA R$ 0,30 R$ 0,59 R$ 1,15 R$ 2,26

CMV

Anti-fraude

Marketing Marketing 9,8%5,0%

VENTA 100% VENTA 100%

Plataforma

Comprador + Gateway

Porcentaje de Fraude

Impuestos *

Flete

Adelanto Financiero

Fulfillment

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN

CMV 50,0%50,0%

Anti-fraude 2,0%2,0%

Plataforma 2,0%2,0%

Comprador + Gateway 5,0%5,0%

Porcentaje de Fraude 0,5%0,5%

Impuestos * 10,0%10,0%

Flete 5,0%5,0%

Adelanto Financiero 4,0%4,0%

Fulfillment 6,0%6,0%

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 5,7%10,5%* Carga tributaria de 10% es posible con operaciones en áreas de incentivo fiscal

2 Qué es CPA y diferencias entre CPC y CPM www.elpatiodigital.com/diferencia-entre-cpm-cpc-y-cpa :: Consultado marzo 2015

33


32Teniendo en cuenta que en Brasil el costo de los medios para la generación de tráfico aumentó en un 96%, se puede comprobar la reducción correspondiente en el margen de contribución, desde el 10,5% hasta el 5,7%, siendo impacta-da directamente el área de Marketing, que a su vez pasa el 5% al 9,8%.

El principal factor que influye en el aumento de los costes de Marketing online es la entrada de nueva oferta online o sea empresas dispuestas a competir por ese CPA, debido a que el precio de los enlaces patrocinados son las palabras claves basados en la subasta.

Desde el año 2011, por ejemplo en Brasil, después de la entrada de Dafiti el mercado de ropa de mujer, el precio medio de la generación de tráfico en las tiendas online han llegado a 300%. Los competidores más pequeños que no tenían capacidad financiera para competir que-daron fuera del mercado. Además del aumento

de los costos de comercialización, otros costos impactan considerablemente en el P&L de un comercio minorista online pequeño, como el co-sto Fulfillment.

Éste hecho, puede hacer que la operación se torne imposible, y la externalización de servicios se presenta como la mejor opción en ciertas si-tuaciones, porque el costo es compartido con otras empresas. Sin embargo, algunos costos, incluso terciarizados, no alcanzan un volumen suficiente para ganar escala y en consecuencia el costo porcentual es mayor para los pequeños comercio minoristas.

Por ejemplo, las Pasarelas de Pago o Gateway, solo a nivel de costos de tarjetas puede significar para los comercio minoristas online pequeños un 5%, mientras que para una tienda online grande, menos del 2%. La misma dinámica se observa por el costo de prevención de fraude como se muestra en la siguiente tabla.

PEQUENA TIENDA DE ZAPATOS GRAN TIENDA DE ZAPATOS

CMV

Anti-fraude



Plataforma

Comprador + Gateway


Impuestos *

Flete

Adelanto Financiero

Fulfillment


CMV 50,0%50,0%


Plataforma 2,0%2,0%


Porcentaje de Fraude 0,5%1%


Flete 5,0%8,0%



MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 11,0%2%* Carga tributaria de 10% es posible con operaciones en áreas de incentivo fiscal.* Fullfllment tercerizado, compartiendo costos para obtener escala similar al gran minorista.

El tamaño de la tienda online impacta directa-mente en el margen de contribución. Cuando realizamos la evaluación de indicadores cita-dos, efectuando un aislamiento de los demás, incluyendo la variable de marketing, el margen de contribución de una tienda pequeña es del 2% mientras que el de una tienda online grande, en el mismo segmento, llega a 11%.

En este contexto, surgen los Marketplace en don-de las tiendas online pequeños pueden convertir-se en seller de una tienda online grande. Tenien-do en cuenta el modelo tradicional observado en Brasil, el Marketplace, serà responsable de las

siguientes funciones:

● Marketing: generación de tráfico● Adquirencia + pasarela de pagos: contratos con adquirentes● Prevención de Fraude Online: sistemas y pro-cedimientos para reducir el riesgo al fraude.● Seguro contra fraude: tomar el riesgo sobre posibles fraudes

En el siguiente ejemplo, vamos a considerar todas las variables antes mencionadas y su impacto en el P&L de una tienda online pequeña y grande que venden calzado al por menor por internet.

PEQUEÑO MINORISTA GRAN MINORISTA

CMV

Anti-fraude



Plataforma

Comprador + Gateway


Impuestos *

Flete

Adelanto Financiero

Fulfillment


CMV 50,0%50,0%


Plataforma 2,0%2,0%


Porcentaje de Fraude 0,5%1,0%


Flete 5,0%5,0%



MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 12,5%3,0%

* Carga tributaria de 10% es posible con operaciones en áreas de incentivo fiscal

35


34Tenga en cuenta que mientras que las tiendas online pequeñas pasaban 23% de su margen para llevar a cabo este tipo de servicios (mar-keting, compradores + pasarela, prevención de fraude y seguro contra fraude), una tienda onli-ne grande gasta sólo el 13,5%. La diferencia en-tre los valores se llama Margen de Comisión.

El Margen de Comisión establece el mínimo por el que el Marketplace está dispuesto a recibir los servicios (13,5%) y el máximo que el seller está dispuesto a pagar (23%). El valor acordado dentro del Margen de Comisión permite un au-mento en el margen de contribución del seller y el margen operativo de ganancias para el Mar-ketplace.

Gráfico 45 - Margen de Comisión en un Modelo de MARKETPLACE

Valor que lleva a cerolas ganancias del

Marketplace

Valor que lleva a cerolas ganancias del

Seller

MARGEN DE COMISIÓN

13,5 % 23,0 %

Tabla 13 Impacto de una estrategia de MARKETPLACE en la Rentabilidad de Comercio Minorista Onli-ne pequeño

TIENDA VIRTUAL SOZINHA(NO OPERA EN MARKETPLACE)

VENTA 100%

CMV 50,0%

Anti-fraude 2,0%

Marketing 15,0%

Plataforma 2,0%

Comprador + Gateway 5,0%

Porcentaje de Fraude 1,0%

Impuestos 10,0%

Flete 5,0%

Adelanto Financiero 4,0%

Fulfillment 5,0%

PAGO DE COMISIÓN 0%

MARGEN DE COMISIÓN 1,0%

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 1,0% FINAL

TIENDA VIRTUAL PARTICIPANDODEL MARKETPLACE

Marketing Costo del marketplace

VENTA 100%

PAGO DE COMISIÓN 18%

MARGEN DE COMISIÓN 6% FINAL

CMV 50,0%

Anti-fraude Costo del marketplace

Plataforma 2,0%

Comprador + Gateway Costo del marketplace

Porcentaje de Fraude Costo del marketplace

Impuestos 10,0%

Flete 5,0%

Adelanto Financiero 4,0%

Fulfillment 5,0%

MARGEN DE COMISIÓN 24,0%

La siguiente tabla ilustra la situación de un seller que participa en un Marketplace con una comisión del 18%. Con esa comisión y la transferencia de responsabilidades al Marketpla-ce, el seller se incrementa en un 5,0% el margen de contribución.

37


36En un estudio reciente realizado en Brasil concluyó que cada seller participa en promedio en 2,5 del Marketplace, demostrando la importancia de este tipo de estrategias en un comercio minoristas online pequeño. También observamos las siguientes tasas de crecimiento de las transacciones en las tiendas virtuales que han integrado sus mercados de operaciones:

● Tienda online tamaño micro (hasta 200 pedidos / mes): aumento promedio de 48% de transacciones● Tienda online pequeños (hasta 980 pedidos / mes): aumento promedio de 45% de las transacciones● Tienda online medianos (hasta 2000 pedidos / mes): aumento promedio de 37% de las transacciones● Tienda online Grandes (hasta 30.000 pedidos / mes): promedio de 24% de las tran-sacciones.

Los micro y pequeños seller, cuyos niveles de tráfico y, en consecuencia transacciones son más pequeños que el resto de comparación, son más dependientes de los Marketplace.

Una tendencia esperada es el aumento en el número promedio de Marketplace por tienda. Nuevos Marketplaces están entrando en el mercado y los principales retailers online se van a ir convirtiendo en los Marketplace.

Por ejemplo en Brasil se espera que el pro-medio de Marketplace integrados con tien-das online pase de 2,5 a 5 en los próximos dos años, mientras que el porcentaje de las ventas que se originan en esos Marketpla-

ces debería alcanzar el 50% del volumen de ventas de una tienda online pequeño. Tam-bién vale la pena señalar que un seller que inicia las ventas a través de los Marketplace aumenta en promedio el 39% del volumen de transacciones.

Los sellers, al elegir el Marketplace, deben tener en cuenta:

● El posicionamiento del Marketplace. La elec-ción coherente con el posicionamiento del pro-ducto del seller está relacionado con el volu-men de las transacciones que se generará.

>> Conclusión sobre la óptica del seller

3 Estudio realizado por VTEX en 30 clientes que poseen estrategias de marketplace hace mas de tres meses

● En qué tipo de Marketplace participará el seller. Por ejemplo, si el Marketplace es experto en modelo de Generación de Leads, el seller todavía tendrá que asumir la responsabilidad en la realización de pago y prevención de fraude. Por lo tanto, las co misiones de este modelo debe ser diferen-te que el de un Marketplace con un modelo Generador de Pedidos.

Sobre la base de la visión financiera y los ejemplos que hemos desarrollado, una tien-da online pequeña y mediana tiene ventajas en desarrollar estrategias de Marketplace o capacidades multicanales centradas en clientes. La mejor asignación de recursos por los Marketplace permiten un aumento de margen de contribución y las economías de escala generadas por el aumento de las transacciones.

Otro factor que debe destacarse es que los costos de marketing online del Marketpla-ce tienen un ROI garantizado. Eso es por-que se trabaja dentro del concepto de CPA (coste por adquisición) en el que sólo se pagan comisiones sobre pedidos aproba-dos, lo que permite una mayor previsibilidad económica al seller.

En las campañas de Marketing en Google, el retorno de la inversión no se garantiza con pedidos aprobados sino que se lleva a cabo dentro de los estándares de CPC (coste por clic). Si la campaña no es eficien-te, habrá una alta generación de tráfico, con la consecuente línea de los mayores costos de marketing, pero sin la generación de ventas esperadas.

Con el tiempo, el Marketplace va a aprender a vender la categoría del seller, y comen-zará a difundir la necesidad de inversión en marketing online y el rendimiento esperado, lo que puede favorecer la entrada del seller en el mercado con la acción directa. Por ejemplo, si Walmart cree que la categoría de juguetes es interesante, puede probar la categoría poniendo sellers como Rihappy en su Marketplace y, si lo encuentra atracti-vo, puede pasar para comprar directamente los productos.

Este conflicto de intereses es “Trade Off” que tienen que arriesgar los comercios minoristas online que participan en cada Marketplace.

39


38Para entender el beneficio financiero de la estructura de un Marketplace, vamos a ha-cer un paralelísmo entre tres empresas:

(1) Submarino, una empresa que hasta 2013 tenía sólo un estructura minorista online,

(2) Amazon.com que tiene tanto el modelo de Marketplace como la modelo minorista online y

Al adoptar el modelo de Marketplace “Pure Player” (Mercadolibre) puede verificar un margen bruto de aproximadamente 160% más alto que el modelo tradicional de ecom-merce. Manteniendo constantes las otras

DRE Simplificado (U$S mm) SUBMARINO (B2W) 15 AMAZON.COM 16 MERCADLIBRE 17

Ingresos netos U$S 2.646,00 18 U$S 74.452,00 U$S 472,60

Ganancia Bruta U$S 665,00 U$S 20.271,00 U$S 342,60 19

Ganancia Neta -U$S 69 U$S 284 U$S 117,5

CMV U$S 1.991,00 U$S 54.181,00 U$S 130,00

Margen Bruto 24,8% 27,2% 72,7%

Margen Neto -2,6% 0,37% 24,9%

(3) Mercadolibre, una empresa “Pure Play-er” Marketplace en Sudamérica.

Estas tres empresas nos ayudarán a com-prender la rentabilidad en el mundo online, basado en el modelo elegido.

La siguiente tabla muestra el DRE simplifi-cada de los tres minoristas:

variables, se espera que el minorista al con-vertirse en Marketplace tenga un aumento en el margen bruto. Mirando el margen neto de los 3 modelos, la diferencia es aún ma-yor.

4 Qué significa TRADE OFF http://es.wikipedia.org/wiki/Trade-off :: Consultado marzo 2015

>> Conclusión sobre la óptica del seller

Mercadolibre presenta un margen neto de 500% superior al de Amazonas. Sin embar-go, cabe señalar que los ingresos netos de

FLUJO DE CAJA (R$ mm) SUBMARINO (B2W) AMAZON.COM MERCADLIBRE

Caja generada por las U$S 121,08 U$S 5.475,00 U$S 126,80 actividades operacionales

Caja generada por las U$S 410,57 -U$S 539,00 U$S 9,20 actividades financieras

% sobre ingresos netos 0,87% 0,89% 8,2%

Caja generada por las -U$S 508,51 U$S 4.276,00 -U$S 78,80 actividades de inversión

Generación de Caja U$S 0,23 U$S 0,660 U$S 38,80

Marketplace SUBMARINO (B2W) 21 AMAZON.COM 22 MERCADLIBRE 23

GMV U$S 2.646,00 24 U$S 74.452,00 U$S 7.300,00

Eficiencia Ganancia/GMV -2,6% 0,37% 1,6%

Ganancia -U$S 69 U$S 274 U$S 117,5

Amazon se refiere a todas las transacciones en el Marketplace de Amazon, mientras que el de Mercadolibre es el valor recibido de las

comisiones pagadas por los vendedores. El volumen real de las transacciones en el Marketplace de eBay es de aproximada-mente USD7.300 millones. Por tanto, no es posible decir que al convertirse en un Mar-ketplace el minorista tenga un margen de

ganancia neta, debido a la diferencia en la estructura de costos.

Mirando desde la perspectiva de GMV - valor total transaccionado - podemos ha-cer la siguiente analogía:

5 www.ipnews.com.br/telefoniaip/index.php?option=com_content&view=article&id=29569:volume-de-transacoes-no-mer-cadolivre-chega-a-us-73-bilhoes-em-2013&catid=305:e-commerce&Itemid=619

41


40Podemos ver que los Marketplace tienden a ser financieramente más eficiente que las operaciones de eCommerce. Es posible que Walmart y B2W para entrar en el mercado de Marketplace puedan ver un aumento en su margen neto.

Analizando los escenarios desde la perspectiva del retorno de capital, la si-guiente tabla muestra el flujo de caja simpli-ficado de los tres minoristas:

El Marketplace Puro tiene una generación de caja positiva y proporcionalmente más grande en relación con las ventas netas de otros modelos.

El modelo de Marketplace puro tiene mejo-res márgenes y mayor generación de caja. Al comparar sólo los modelos de venta onli-ne y los híbridos, uno se da cuenta de que no es el aumento de margen bruto, pero en menor escala, el capital de trabajo. En este

estudio podemos evaluar el margen de ga-nancia neta entre los modelos, ya que no es posible deducir el rango de operación de ganancia generada por el volumen de Amazon, como ser 30 veces mayor que B2W.

Se espera que los minoristas online que hacen economías de escala creen sus pro-pias estructuras de Marketplace, practican-do el modelo híbrido o el cambio al “mode-lo puro” con el fin de generar un aumento de los márgenes brutos. En 2014, B2W comenzó su propio Marketplace con la re-cepción de comisiones del 10% al 15%, ge-nerando un margen de aproximadamente el 85% de contribución, según un informe publicado recientemente en el mercado.

Esto demuestra que el Marketplace pro-porciona un margen alrededor de un 250% más alto que el modelo de distribución tra-dicional.

1 - http://seewhy.com/blog/tag/shopping-

cart-abandonment

2 - http://services.amazon.com/selling/

benefits.htm

3 - http://institucional.mercadolivre.com.

br/sobre-mercadolivre

4 - Dado referente a base de clientes

VTEX de Outubro de 2014

5 - Armazém (Centro de Distribuição),

gestão do estoque, processo de picking

& Packing e expedição outubro/2014

6 - www.gruposequoia.com.br

>> Referencias

7 - www.totalexpress.com.br

8 - www.fedex.com/br

9 - www.valor.com.br

10 - http://economia.estadao.com.br/no-

ticias

11 - www.b2wdigital.com

12 - http://phx.corporate-ir.net

13 - http://investor.mercadolibre.com

14 - www.ipnews.com.br/telefoniaip

15 - www.b2wdigital.com

16 - http://investor.mercadolibre.com

http://seewhy.com/blog/tag/shopping-cart-abandonment

http://seewhy.com/blog/tag/shopping-cart-abandonment

http://services.amazon.com/selling/benefits.htm

http://services.amazon.com/selling/benefits.htm

http://institucional.mercadolivre.com.br/sobre-mercadolivre

http://institucional.mercadolivre.com.br/sobre-mercadolivre

http://www.gruposequoia.com.br

http://www.totalexpress.com.br

http://www.fedex.com/br

http://www.valor.com.br

http://economia.estadao.com.br/noticias

http://economia.estadao.com.br/noticias

http://www.b2wdigital.com

http://phx.corporate-ir.net

http://investor.mercadolibre.com

http://www.ipnews.com.br/telefoniaip

http://www.b2wdigital.com

http://investor.mercadolibre.com

43


42 >> Papers: Profesionalización

eCommerce

Extención Avanzada VTEXCompra múltiple

(para B2B y mayoristas)

eCommerce para Negocios B2B¿Cómo funciona?

MARKETPLACESEntienda los costos relacionados y las ventajas de incorporar este mo-

delo de negocio

Múlti-Modelos de Negociosen eCommerce

eCommerce B2B y B2C¿Cuál es la diferencia?

MERCADOPMEEs el nuevo marketplace B2B

en Brasil con plataformaVTEX

>> Omnicommerce Experience Español

El Omnicommerce Experience son visitas técnicas a empresas líderes para conocer en detalle la operacion “end to end” de un eCommerce y la posibilidad de interactuar con los equipos que llevan adelante las áre-

as de Marketing, Comercial, Operaciones, SAC y Logistica quienes compartirán los aciertos y desafíos a superar día a día.

¡Sea parte de la experiencia!

https://www.youtube.com/watch?v=QFzgGNYB1oo

http://e-commerce.vtex.com/e-commerce-para-negocios-b2b-como-funciona

http://e-commerce.vtex.com/marketplaces-entenda-os-custos-envolvidos-e-as-vantagens-de-aderir-a-esse-modelo-de-e-commerce

http://e-commerce.vtex.com/multi-modelos-de-negocio-no-e-commerce

http://e-commerce.vtex.com/e-commerce-b2b-e-b2c-qual-a-diferenca

http://e-commerce.vtex.com/mercadopme-e-o-novo-marketplace-b2b-da-brasil/ct-com-plataforma-vtex

https://www.youtube.com/playlist?list=PLv8TZ16oS0wGcXUqfrKDBTSbaVznVWqTu

45


44 >> E-Tips: Maximizar el eCommerce

Crecimiento y Tendencias en Comercio Online, las tendencias de usabilidad y el concepto de omnicanalidad, por George

Lever, Director del Centro de Estudios de la Cámara de Comercio de Santiago de Chile.

Uno de las principales cadenas de supermer-cados de Brasil que implementó tecnología de avanzada para sus clientes.

MIRA LA PRESENTACIÓN

Cadena minorista de indumentaria y calzado deportivo, desarrollo su negocio online.


Tradicional Vinoteca Argentina que desarrollo una novedosa plataforma de eCommerce.


La cadena Nro. 1 de Argentina en el mercado de electrodomésticos, renovó su plataforma de eCommerce y en pocos meses se convirtió en uno de sus principales canales de venta.


>> Casos de Éxito:Retail eCommerce VTEX

https://www.youtube.com/playlist?list=PLv8TZ16oS0wFJbHrNlnCoR-_DInspWv3c

http://es.slideshare.net/pueyrredonline/caso-de-exito-retail-ecommerce-supermercados-mambo-wwwmambocombr

http://www.slideshare.net/pueyrredonline/caso-de-exito-retail-ecommerce-sportlinecomar

http://www.slideshare.net/pueyrredonline/casos-de-exito-retail-ecommerce-tonelprivadocom

http://www.slideshare.net/pueyrredonline/caso-de-exito-retail-ecommerce-fravegacom

Este informe ha sido elaborado y expedido por el Departamento de Investigación de “BR Socios Corretora de Títulos e Valores Mobiliarios SA” (“BR Partners”). Este informe no es un producto del Departamento de Análisis de Renta Variable de “BR Partners” y no debe ser interpretado como un informe de investigación (“Relatório de Análise”) a los efectos del artículo 1º de la Instrucción CVM n. 483, del 06 del julio 2010.

Este informe tiene como objetivo proporcionar los parámetros para la evaluación del E-commerce, y no constituye, y no debe ser considerado como una oferta de compra o venta, ni como una solicitud de oferta de compra o de venta de ningún instrumento financiero, ni para participar en alguna estrategia de negociación en cualquier jurisdicción.

La información aquí contenida se considera fiable a partir de la fecha en que se emitió y ha sido obtenida de fuentes estimadas como fidedignas. BR Partners Group no hace ninguna declaración ni representación o garantía en cuanto a la integridad, la fiabilidad o la exactitud de dicha información, ni este reporte pretende ser una declaración completa o un resumen de los mercados o desarrollos que se refiere el presente documento. Las opiniones, estimaciones y proyecciones contenidas en este documento constituyen el juicio actual del analista responsable del contenido de este informe a partir de la fecha de su expedición y son, por lo tanto, sujeto a cambios sin previo aviso. BR Partners Group no tiene ninguna obligación de actualizar, modificar o enmendar el presente informe y comunicar al lector en consecuencia.

El analista responsable de la elaboración de este informe, cuyo nombre está resaltado, certifica que las opiniones aquí expresadas representan precisa y exclusivamente sus propias opiniones y ha sido preparado en forma independiente y autónoma, incluso de BR Socios Corretora de Títulos e Valores Mobiliarios SA y de las otras sociedades del grupo.

Este informe no puede ser reproducido o distribuido para cualquier otra persona, en su totalidad o en parte, para cualquier propósito, sin el consentimiento previo por escrito de BR Partners. BR Partners y / o cualquiera de las empresas del grupo no es responsabilizan por cualquier decisión de inversión tomadas sobre la base de la información proporcionada en este documento.

This report has been prepared and issued by the Research Department of BR Partners Corretora de Títulos e Valores Mobiliários S.A. (“BR Partners”). This report is not a product of the Equity Research Department of BR Partners and should not be construed as a research report (“relatório de análise”) for the purposes of the article 1 of the CVM Instruction NR. 483, dated July 06, 2010.

This report aims at providing parameters on evaluating e-commerce, and does not constitute, and should not be construed as an offer to buy or sell, or a solicitation of an offer to buy or sell any financial instrument, or to participate in any particular trading strategy in any jurisdiction. The information herein is believed to be reliable as of the date on which this report was issued and has been obtained from public sources believed to be reliable. BR Partners Group does not make any express or implied representation or warranty as to the completeness, reliability or accuracy of such information, nor does this report intend to be a complete statement or summary of the markets or developments referred to herein.

Opinions, estimates, and projections expressed herein constitute the current judgment of the analyst responsible for the substance of this report as of the date on which it was issued and are, therefore, subject to change without notice. BR Partners Group has no obligation to update, modify or amend this report and inform the reader accordingly.

The analyst responsible for the production of this re-port, whose name is highlighted, hereby certifies that the views expressed herein accurately and exclusi-vely reflect his or her personal views and opinions and were prepared independently and autonomously, including from BR Partners Corretora de Títulos e Va-lores Mobiliários S.A. and other group companies.

This report may not be reproduced or redistributed to any other person, in whole or in part, for any purpose, without the prior written consent of BR Partners. BR Partners and/or any other group companies is not, and will not be liable for any investment decisions (or otherwise) based on the information provided herein.

Disclaimer

eCommerceReport

Una iniciativa regional de

Powered by

www.vtex.com

Edición

2016