變成更好的領導人 -...

132 哈佛商業評論全球繁體中文版｜November 2011 ｜版權所有．影印必究

績效不佳的經理人該怎麼做，

才會變成高績效領導人？拿

這個問題問世界前五十大的

執行長，或是管理顧問、學者專

家，每個人可能會給你不同的答

案。儘管有無數的書籍、模型和公

式，都在教人如何獲得成功，但事

實擺在眼前：領導風格該如何轉

型，取決於你所處的情境。每個人

都有自己的道路、自己的故事。對

力求轉型的人來說，關鍵在於從成

功人士的經驗中，找到共同脈絡，

並汲取其中的洞見。

我們從五年前開始，進行一項

充滿雄心的博士研究計畫。我們的

研究一開始，是針對七位執行長進

行深度剖析，忠實記錄他們自己、

他們的領導團隊，以及組織本身轉

型成功的經驗。我們不僅從這些執

行長的360度評量表上，看到他們

每個經理人都想知道，究竟該具備什麼樣的能力、

什麼樣的領導風格，才能成為高績效的領導人。

本文提出「火焰、雪球、面具、電影」這四個看來

與領導力連不起來的名詞，卻是激發領導人成功轉型，

並持續變革的關鍵技巧。

四大技巧加持Fire, Snowball,Mask, Movie:

How Leaders Spark And Sustain Change 變成更好的領導人

彼得．福達 Peter Fuda李察．班漢 Richard Badham

點兵心法 Managing Yourself

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版權所有．影印必究｜November 2011｜哈佛商業評論全球繁體中文版 133

的個人表現大幅進步，同時也看

到他們帶領的單位、組織，在財

務績效、顧客滿意度、員工參與

上，都有很大的進展。在一連串

長時間的訪問中，我們整理出每

個人的故事，並進行嚴格的語言

學分析，發覺這七個受訪者遭遇

的挑戰和因應策略，有一些共通

之處。

我們發現，透過隱喻

（metaphor）的技巧，可更順利

地進行與這些執行長的對談。因

為這個方法不僅最能有效誘發對

關鍵情節既深且廣的討論，同時

也可描述他們如何活用所學經

驗。

最後，我們發掘了七個彼

此相關的譬喻，並選取其中的四

個在此加以介紹：代表雄心壯志

的「火焰」、代表責任感的「雪

球」、代表真實可靠的「面具」、

代表自我反省的「電影」。這些

譬喻聽起來熟悉，卻蘊藏領導人

提升績效的有用見解。正因為它

們耳熟能詳，讓人極易想起，也

容易與團隊有效地溝通，因此對

改變根深柢固的行為特別有用。

就像組織理論學家卡爾．威克

（Karl Weick）曾寫過的：「人們

見到的東西，往往比他們能用筆INFO

ME

N

每個經理人都想知道，究竟該具備什麼樣的能力、

什麼樣的領導風格，才能成為高績效的領導人。

本文提出「火焰、雪球、面具、電影」這四個看來

與領導力連不起來的名詞，卻是激發領導人成功轉型，

並持續變革的關鍵技巧。

四大技巧加持Fire, Snowball,Mask, Movie:

How Leaders Spark And Sustain Change 變成更好的領導人

彼得．福達 Peter Fuda李察．班漢 Richard Badham

點兵心法 Managing Yourself

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點兵心法 Managing Yourself 變成更好的領導人

能力缺乏信心，也擔心

自己的身體健康。提姆

或其他經理人的類似經

歷，總會讓我們想起有

關「起火的採油平台」

（burning platform）寓

言故事中，工人最後放

棄滅火，被迫選擇往大

海裡跳。開始時，提姆

想盡辦法，只求把火熄

滅。然而，在幾番對談

後，我們發現在提姆心

裡，還有另一股「雄心

壯志」的力量在燃燒。

他告訴我們，他想要

「一個恢弘且真實的人

生」，而且要推動他

的公司，做一些對社會有意義的

事。短短的三年內，他就實現了

這個願望，他協助發起的「地球

一小時」（Earth Hour）活動，在

2011年吸引了全球十億人的共同

響應，以象徵性的熄燈，呼籲大

家重視氣候變遷的問題。這次活

動為提姆的廣告公司，贏得「鈦

金獎」（Titanium Award）這個世

上最具聲望的廣告獎。

對我們來說，火焰代表的，

是驅策個人及組織轉型的力量，

它同時也提供維持改變的動能。

墨形容的還多。」

在初步分析過執行長之後，

我們將這套譬喻技巧用在橫跨四

大洲、超過一萬名的經理人身

上，促使他們提出難題，並針對

問題的答案來做改變。我們收到

的回饋意見顯示，這套譬喻法對

個人和組織的轉型，都是很好的

催化劑。在以下的例子裡，你會

看到我們最初的研究對象（和其

他主管），因為引用了這些譬喻

而成功地改變自己。另外，我們

也列出一些小提醒，幫你著手開

始改變自己的領導風格。

技巧1：火焰處於現今的商業情境，你

總會面對一些危機，必須做出回

應，這也解釋了為什麼我們有那

麼多處理縱火案的救火隊員。但

我現在寧可選擇迎向某件事，而

不是逃離它。

提姆（Tim），執行長研究計畫的受訪者

2004年時，提姆極度渴望

他的廣告公司，能有翻身的一

天。公司營收每況愈下、員工紛

紛遞辭呈，而競爭對手則在日益

茁壯。除此之外，提姆還有私人

問題需要解決：他對自己的領導

而一般有關改變的文

獻則告訴我們，恐懼

不只是必要，甚至是

求之不得的動力。不

過，我們在研究裡卻

發現，恐懼可能在一

開始誘發了火花，但

理想抱負才是真正的

驅策動力。持續不

斷的改變，必須要

靠「烈火般燃燒的鬥

志」。

最近，我們與一

家全球性資訊科技服

務公司的管理團隊，

合作使用這個譬喻技

巧。來自十個國家的

部門主管，精力都耗費在燃燒中

平台上：昂貴的成本、公司內

部的問題，還有極艱困的市場

情勢。當話題轉移到他們共同

的抱負時，策略部門的主管呼

籲，該是超脫眼前痛楚、聚焦

未來的時候了；這一席話，引

起了銷售部門主管的共鳴，他

解釋說，自己從小就在離總公司

僅一英里遠的地方長大，一直夢

想能在這家公司工作；現在，他

的夢想是，讓公司在新興的服務

業經濟中成為領導企業。公司團

彼得．福達結盟關係（Alignment Partnership）管理顧問公司的創辦人兼社長。

理查．班漢麥格理管理學院（Macquarie Graduate School of Management）管理學教授兼副教務長。

自我檢視

什麼力量可驅策你

的組織做出改變？

什麼力量可驅策你

自己做一些改變？

就個人而言，你想

從轉型的行動中得

到什麼？

你想為你的組織，

累積哪些可傳承給

後人的東西？

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隊受這樣的信念感召，同意朝

這個方向去努力。而公司也將

投資重心，轉移到像是雲端計

算（cloud computing）、網路安

全（cybersecurity）等新興服務項

目。公司的全球銷售及行銷部門

主管回憶道：「這個燃燒鬥志的

想法，真像天上掉下來的禮物，

我的念頭在一瞬間就有了大轉

彎。我竟沒有察覺到自己被那些

救火行動搞得有多麼筋疲力盡。

這個譬喻技巧，為我點燃了對新

方向的熱情。」

技巧2：雪球我和團隊分享自己渴望成為哪一

類的領導者，要求他們每個人來

監督，好讓我為這個願景負責。

如此就會促成一種期待心理，希

望大家都能跟進我的做法。很快

的，在這個過程中添加了更多層

的領導人，無論每個人在組織中

的層級，都對彼此負責。這種感

覺就像一個正往山坡下滾的超大

雪球，而我本人夾在最中間。

柯林頓（Clynton），執行長研究計畫的受訪者

柯林頓是一家大型德國美妝

公司的董事總經理，長久以來，

公司消極被動的文化耗盡他的心

力。每個員工都只依賴他，也不

願意做重大決定。他希望公司的

資深經理能更主動進取。他做了

一個360度評量來自我檢視，發

現自己指令式的領導風格，出了

很大的問題。他原可私下改變自

己的行為，卻選擇在公司一年一

度的主管大會上，在六十位最高

階主管面前承認缺失，並提出他

個人及組織的目標。他承認自己

並不知道所有問題的答案，還請

所有同仁齊心合力，幫他領導這

個公司。透過這樣的自白，他訂

立一個供人遵循的標準，以及努

力的課題，而且隨著愈來愈多人

支持他，公司前進的動力不斷攀

升。

接下來兩年，柯林頓善用沈

默與開放式問題的技巧，鼓勵他

的團隊積極參與。他因此得到顯

著的績效，而他的團隊

也愈加茁壯。員工的依

賴心不見了，取而代之

的，是進取心和創新的

力量，而且在接下來的

六年內，公司的績效超

越其他規模更大的競爭

者。

雪球代表一個可激

發改變動力的「相互責

任圈」（a cycle of mutual

accountability）。一個

領導人在面對部下監督

時，能敞開心胸說真

話，而且尋求他們的支

持，雪球就開始滾動

了。謙遜的態度，被視

為是有勇氣的表現，也鼓勵別人

起而效尤。過程中，不斷有成

員加入，拖累進度的人也遭到淘

汰，雪球就會愈滾動愈緊實，而

且愈來愈難停下。

一家大型澳洲食品雜貨公

司的董事總經理，也在自家最高

階的三十位領導幕僚身上，使用

這個譬喻技巧。他告訴他們，自

己身為經理人，插手管的事情太

多，希望部屬能幫忙分擔更多責

任，以刺激公司成長。公司團隊

成員受他坦承的態度影響，變得

更主動積極、配合度更高，而且

為自己單位的績效負責。一旦他

們願意為這些新標準向彼此負

責，接著就會產生快速又重大的

改變。團隊成員的領導績效評分

都有大躍進，尤其

是董事總經理的評

分進步最多，而且

接下來的兩年裡，

公司業績也能在衰

退的市場條件下成

長。這位董事總經

理之後曾說道：

「在運用這個譬喻

技巧前，公司裡的

任何事，只要沒有

我就動不了。現

在，我們公司竟能

在沒我指示的情況

下，就有這麼強的

前進動力！」

技巧3：面具被提拔來扛這麼大的重擔，真是

讓我措手不及，所以我想製造一

自我檢視

你是否已做好準

備，抱持坦白且負

責任的態度？

你要如何由上而

下，在全公司建立

責任感？

你會怎麼處置那些

可能拖累公司的阻

力來源？

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些假象唬人。我想說：「好吧，

從今天開始我要扮黑臉。這招我

老闆就用得很徹底，我真的超級

怕他的。」但扮黑臉似乎不管

用，所以我又試了別的方式：

「從今天起，我要當個好好先

生，我會跟人說：『謝謝您跟我

說謝謝！』」可惜這招也不管

用。我戴上假面具後，就開始不

斷猜疑，然後還得持續維持假形

象。我真是假惺惺啊。

麥可（Mike），執行長研究計畫的受訪者

麥可是一家跨國性資訊科技

委外服務公司的執行長，他剛接

下這份工作的頭三個月，真是痛

苦萬分，公司的財務狀況很差，

他也不受信賴。很快地，情勢已

顯示，麥可本身就是一個很大的

問題。他不一致的行事作風，

讓同事必須要費神猜東猜西。他

發現必須丟開假面具，重新營造

自己的領導模式，這意味著要聚

焦在核心的經營價值，也就是公

平與責任心上；同時也聚焦在他

先前只在家人面前展現的價值觀

上，例如，同理心和情感連繫。

一旦麥可開始在工作時展現真實

的自己，他的團隊也跟著以更多

正面的方式投入，而上級也開始

變得信任他，並給予更多支持。

接下來的五年，麥可的領導績效

成績驟升，公司的獲利也暴增為

原來的三倍。

我們的研究發現，領導人戴

著面具管理公司的方式

有二。第一種，是把自

己無能和有缺失的一面

隱藏起來，以維護我們

心目中「完美」領導人

應有的形象。而另一

個更高段的方式，是領

導人為了成功，在工作

上會刻意營造出某種行

事風格。不過，不管採

用哪一種方式，對建立

信任感和績效都是有害

的，而領導人在工作和

家庭之間兩頭燒、當個

兩面人時，也會讓自己

的內心無比煎熬。領導

人若能丟掉假面具，就

能塑造一個更有意義且一致的形

象，不僅能改善人際關係，也能

讓營運成績更上一層樓。

這樣的結果，近日也印證

在澳洲一家頂尖財富管理公司的

領導人身上。這位領導人雖然私

下熱情又謙和，但他向來慣於在

工作時給人一種頂尖聰明、但帶

有一絲冷淡的感覺。這個形象讓

人無法與他交心，人們與他的互

動也顯得拘謹客套、難以真心地

互助合作。當一獲知「面具」

這個比喻法，他馬上就很能感

同身受。他發現他那套「當這

房間裡最聰明的人」的老招，

曾幾何時反而開始害到自己。後

來，他在一連串的員工大會中，

決定不再引用事實和數據，改用

說故事的方式，向同

仁表達他對公司和顧

客的熱情，他還說想

要改變人們對這個產

業的觀感。他的演說

不像過去那樣字斟句

酌，卻博得滿堂彩，

以及同仁的正面迴

響。接下來幾個月，

職員的流動率下降了

15％，而員工的參與

度指數（engagement

score），則以近似的

比例上升。這位領導

人事後回憶道：「這

個譬喻不僅讓我意識

到自己一直戴著面

具，另一方面也提醒了我，面具

是可以摘下來的。我如果早一點

這麼做就好了。在我把面具摘掉

後，生活變得容易許多，也變得

更有意義。」

技巧4：電影我最大的心得是，如果想改變，

你應該要抽離自我，像在看影片

一樣，回頭看影片中的自己。

亞倫（Alan），執行長研究計畫的受訪者

當亞倫接下一家德國的多

國籍藥廠執行長的工作時，老闆

送給他非常簡短的一句話：「摧

毀普魯士人的帝國。」當時，員

工的參與度指數並不理想、公司

的財務表現也呈現停滯狀態，亞

自我檢視

你想對利害關係人

隱瞞自己哪些缺

陷？

為了「成功」，你

想採取什麼樣的行

事風格？

身為領導人，戴上

假面具，對你的私

生活、身心健康和

公司績效，會有什

麼不良影響？

你會怎麼在工作場

合展現更多真實的

自己？

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倫最初雖想扭轉公司根深柢固的

文化，卻沒有成功。諷刺的是，

他甚至重新採行那種自己一直想

捨棄的霸道作風。他在一開始還

無法掌握問題所在，但過了一段

時間，開始檢視自己與同事的互

動後，終於認清事實。隨著自我

體悟的提升，他逐漸能在壓力下

做出較好的決定，並有意識地主

導自己的表現，而且鼓勵他的團

隊也這麼做。他的團隊成員開始

察覺相互合作帶來的助益，而不

再像過去一樣只專注在彼此競

爭。在接下來的三年，公司的表

現超越所有的財務目標，也一改

過往的組織文化，使這家化學製

藥廠贏得了頗具聲望的翰威特最

佳雇主獎（Hewitt Best Employers

award）。

「電影」這個譬喻技巧，鼓

勵領導人「觀看」和「重播」自

己的行為、「剪接」自己的表演

內容，並當「導演」，說一個符

合自己觀點的故事。在我們最初

的研究對象變成有好績效的領導

人之前，他們的行事往往一成不

變、一再重犯同樣的錯誤，有點

像是比爾．莫瑞（Bill Murray）

在電影「今天暫時停止」

（Groundhog Day）的處境一樣。

改變的第一步，是願意在一個事

件或一次互動發生後回頭看「毛

片」，不管是自己看、和企業教

練一起看，或是找可信任的同事

一起看，重點是要藉此反省，當

初怎麼做會較好。慢慢地，他們

就學會在現實生活中，隨時修正

自己的演技，拍出一部更好的電

影。

一家大型建設公司的總經

理，為解決公司裡過分強調競

爭的文化，決心運用這個譬喻

技巧。一直以來，他對新標案

的態度都是「如果沒得

標，我們就失敗了」，

他這麼說原本是想激勵

人心，結果卻常帶來恐

懼。案子只要沒得標，

大家就開始設法把責任

歸到別人頭上，這不僅

耗費心神、也摧毀了士

氣，並影響團隊贏得下

個標案的機會。

在檢視自己的行為

與後果後，這位總經理

發現他必須帶頭提出新

想法：「如果沒贏，我

們就得到一個學習的機

會。」他訂立了一套新

的檢討流程，讓每個人

改以一顆好奇和學習的

心，取代好鬥挑釁、相互指責的

態度。在接下來的幾個月，公司

贏得標案的比例明顯提高，營收

上升了超過250％，而員工流動

率則下降成7％，遠低於該產業

17％的平均水準。這位總經理

跟我們說：「這個電影的譬喻技

巧，讓我體認到我就是自己最

大的敵人。現在我不只變得更體

貼，管理能力也更好了。」

以有系統的方式改變

本文所提的譬喻技巧，是一

群成功的企業執行長發自內心的

真實聲音。我們針對全球各地、

各類企業組織、各層級的經理

人，運用這些譬喻技巧向他們解

釋，並啟發和協助

他們改變原有的管

理風格。我們也鼓

勵你在讀完這篇文

章後，發掘出正在

你內心熊熊燃燒的

雄心壯志；或是如

滾雪球一般，逐步

積累責任感，朝著

你的目標滾去；或

是拋開任何阻撓你

實現理想的面具；

也或者，像電影導

演一樣，不斷檢討

並修正你的故事。

這些看似簡單的小

提醒，能砥礪你以

有系統的方式自我

檢視，採取目標明確的行動，成

為高績效的領導人。

（陳佳穎譯自“Fire, Snowball,

Mask, Movie: How Leaders Spark

and Sustain Change,”HBR ,

November 2011）

版權所有，請勿影印重製，若需購買單篇文

章，請上本刊網站。

自我檢視

你都是在哪種

情況下身陷一部

「爛片」中，而且

同樣的問題恆久

存在？

你有什麼機會回

頭重看「電影片

段」，反省一下

自己的表現？

你可有辦法放慢

電影的速度，再

「導」一齣更好的

戲？

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變成更好的領導人 -...

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