CENTRO DE EDUCACION CONTINUA

CARIBBEAN INTERNATIONAL UNIVERSITY

MASTER INTEGRADO SECCION B

Equipos de Alto Rendimiento: Modelos de Tuckman y Schutz

Facilitador: Participante:

Dra. Elvira Sánchez Daysi García L.

C.I: 13.444.557

Caracas, Febrero del 2013

ContenidoETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS GRUPOS..............................................................................2

EL MODELO DEL CICLO VITAL DE SCHÜTZ....................................................................................2

Las cuatro fases del desarrollo de grupos, según Tuckman.........................................................3

Factores que contribuyen al desarrollo del equipo y a su efectividad.........................................6

Características de un equipo eficaz y de un equipo ineficaz....................................................8

SEIS DIRECTRICES PARA CREAR CONFIANZA:...............................................................................9

Características de los equipos ineficaces......................................................................................9

Bibliografía.................................................................................................................................11

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ETAPAS EN EL DESARROLLO DE LOS GRUPOS.

EL MODELO DEL CICLO VITAL DE SCHÜTZ

Con frecuencia, se establece un paralelismo entre el ciclo vital del

individuo y el del grupo. Desde esta perspectiva, el modelo de Schütz es uno

de los más usados, que concibe la evolución del grupo en tres fases sucesivas

-inclusión, control y afecto-, que se corresponden a su vez con las tres

grandes etapas del desarrollo del individuo: infancia, adolescencia y madurez.

Schütz concibe el desarrollo del grupo en tres fases:

Schütz establece una analogía entre la formación y el desarrollo del recién

nacido y la del grupo, considerando que la inclusión en el grupo y su posterior

desarrollo será posible en la medida que se cree, en el primer encuentro, un

clima básico de seguridad afectiva. Hay que destacar finalmente la importancia

de la primera etapa en la formación y el desarrollo del grupo. Se desprende de

lo expuesto hasta aquí que existen notables diferencias en el enfoque que se

da a esta primera etapa en los diversos modelos.

Desde la perspectiva humanística de Schütz se considera que se debe facilitar

al máximo la inclusión de los miembros en el grupo o de un miembro concreto

en un grupo ya formado, creando, aunque sea de una manera forzada y un

tanto artificial, un clima agradable de relaciones interpersonales positivas,

modelado por la conducta del monitor (animador) que muestra de forma clara y

explícita su inicial aceptación incondicional de todos los miembros integrantes

del grupo (o del nuevo miembro).

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Las cuatro fases del desarrollo de grupos, según

Tuckman.

El modelo de Tuckman explica que mientras el equipo desarrolla madurez,

habilidades y establece relaciones entre sus miembros, el líder va cambiando

su estilo de liderazgo. Comenzando con un estilo directivo, moviéndose hacia

el coaching, luego participando y finalizando con delegación

(EMPOWERMENT) casi independiente. En éste punto el equipo pude producir

un líder sucesor y el líder anterior puede moverse de lugar para desarrollar un

nuevo equipo. La autoridad y libertad extendidas por el líder hacia el equipo

van en aumento conforme el control del líder va en disminución.

Estas fases son:

1.FORMACIÓN:

En esta etapa el grupo está tan solo conformándose por lo que se le llama

también como etapa de Preparación o de Orientación. Se caracteriza

usualmente porque la gente trata de destacarse, asimismo se denota

inseguridad y deficiencia entre sus miembros, a pesar de que los integrantes

extrovertidos rápidamente asumirán alguna clase de liderazgo. Predomina la

conciencia de mantenerse. 

Existe alta dependencia en el líder en cuanto a guía y dirección. Roles

individuales y responsabilidades son poco claras. El líder se debe de preparar

para responder gran cantidad de preguntas acerca del propósito del equipo,

objetivos y sobre relaciones externas. Los procesos son casi siempre

ignorados. Los miembros evalúan la tolerancia del sistema y del líder. El líder

dirige.

  Ejemplo: Cuando se empieza a socializar con diferentes grupos, formar

nuevas amistades, la integración con nuevas personas.

2.CONFLICTO:

Cuando ya se encuentra establecido el grupo, éste es un periodo de bromas

para alcanzar una posición, autoridad e influencia entre sus miembros. Se hace

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referencia de esta fase como de Insatisfacción. Este es un período de

probando al líder. Aparecen o se generan desacuerdos y los roles son

eventualmente repartidos. Los líderes que salieron al inicio probablemente no

sobrevivirán éste período: es la fase más incómoda de la vida del grupo, es

como la adolescencia del grupo.

Las decisiones no se realizan fácilmente dentro del grupo. Los miembros del

equipo rivalizan entre sí para adquirir posiciones mientras tratan de establecer

por si mismos relaciones con otros miembros del equipo y con su líder, quien

podrá recibir retos de los miembros del equipo. La claridad del propósito

aumenta, pero cantidades de incertezas persisten. Se forman agrupaciones y

se pueden dar luchas de poder. El equipo debe mantenerse enfocado en sus

metas para evitar que sobrevengan distractores causados por las relaciones

entres los miembros y por asuntos emocionales. Compromiso es requerido

para poder progresar. El líder actúa como coach. 

3.NORMALIZACION:

Una vez ordenada la estructura interna, tenemos entonces el para qué el grupo

se ha conformado. Se le llama también fase de Integración o de Tomar el

Rumbo. 

¿Qué clase de comportamiento y contribución es aceptable y cual no?. Los

miembros exploran detrás del proceso de lucha de poder y comienzan a

formular alguna idea sobre la identidad de grupo, ahora el grupo está en la

mente de sus miembros. Desde luego esto es raro que se haga explícitamente,

por lo que se puede retroceder a la fase anterior de Conflicto.

Se forma acuerdo y consenso dentro del equipo, el cual responde bien a la

enseñanza del líder. Roles y responsabilidades son claros y aceptados.

Grandes decisiones son tomadas por acuerdo grupal; las pequeñas decisiones

son delegadas individualmente o pequeños equipos que se forman dentro del

grupo. La unión y el compromiso son fuertes.

El equipo se puede involucrar en actividades divertidas y sociales. El equipo

discute y desarrolla sus procesos y su forma de trabajo. El líder es respetado

por el equipo y parte del liderazgo es compartido por el equipo. El líder facilita y

capacita. 

Ejemplo: horarios de trabajo preestablecidos.

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4.DESEMPEÑO:

A partir de este momento, el grupo comienza a hacer su trabajo sobre la base

de una estructura relativamente estable. Esta fase también es referida como

Producción o “Remar a toda Velocidad”. 

El equipo está estratégicamente alerta. El equipo sabe de antemano porqué lo

está haciendo y para qué lo está haciendo. El equipo tiene una visión

compartida y está capacitado para pararse por su propia cuenta sin la

intervención o participación del líder. Hay un enfoque en lograr resultados y el

equipo toma decisiones por sí mismo. El equipo tiene un alto grado de

autonomía.

Los desacuerdos ocurren pero ahora son resueltos positivamente dentro del

equipo y los cambios necesarios al proceso y a la estructura son realizados por

el equipo. El equipo está ahora capacitado para alcanzar metas y también para

atender los asuntos de relaciones, estilos y procesos a lo largo del camino.

Los miembros del equipo se cuidan entre ellos. El equipo requiere que el líder

delegue tareas y proyectos. El equipo no necesita ser instruido o asistido. Los

miembros del equipo pueden pedir asistencia del líder. El líder delega y ve

sobre todos.

En grupos abiertos, donde los miembros entran y salen, puede retrocederse a

la fase de Formación, particularmente si el grupo es pequeño y la rotación

sustancial. 

Ejemplo: los miembros del equipo se conocen entre sí, se permiten actividades

independientes, ya que son leales entre sí.

5. TERMINACIÓN:

Esta etapa ve al grupo desde una perspectiva más allá del propósito de las

cuatro primeras fases. La etapa de Terminación es sin lugar a dudas muy

relevante para los integrantes del grupo y su bienestar, pero no hacia la

principal tarea de administrar y desarrollar un equipo, que claramente se centra

en las cuatro fases originales. 

En esta fase el grupo contempla su disolución y muerte. Afortunadamente es la

desintegración del grupo cuando la tarea se completa exitosamente y su

propósito es alcanzado. Todos sus miembros se pueden mover hacia cosas

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nuevas sintiéndose bien por lo que han conseguido. Desde una perspectiva

organizacional el reconocimiento y sensibilidad hacia la vulnerabilidad de las

personas en la quinta etapa de Tuckman es de utilidad, particularmente si los

miembros del grupo han estado muy unidos y sienten un sentido de

inseguridad o amenaza de este cambio. Sentimientos de inseguridad pueden

ser naturales en personas con gran sentido de pertenencia y con fuertes estilos

de rutina y empatía.

El trabajo original de Tuckman describe la manera que ha  observado grupos

hayan sido estos conscientes o no. Pero para nosotros el verdadero valor

radica en reconocer si un grupo está en proceso de formación y ayudarlo a

alcanzar la etapa de Desempeño.

Ejemplo: La preocupación del grupo es terminar lo pendiente algunos lo

muestran más que otros, la amistad y confianza puede desaparecer cuando se

ha logrado el objetivo común.

Factores que contribuyen al desarrollo del equipo y a su efectividad

Pocas tendencias han influido tanto en los puestos de los empleados

como el movimiento masivo para introducir equipos de trabajo. El cambio de

trabajar sólo a trabajar en equipo, requiere que los empleados cooperen unos a

otros, comparten información, enfrenten las diferencias y sublimen sus interese

personales por los interese del equipo, es decir del colectivo.

Los equipos de trabajo de alto desempeño tienen características comunes.

Tienden a ser pequeños, las personas que los integran son de tres tipos

diferentes de habilidades: técnicas de solución de problemas y de toma de

decisiones e interpersonales. Han vinculado correctamente a las personas con

los diversos papeles. Estos equipos tienen un compromiso con un propósito

común, establecen metas específicas y tienen liderazgo, una estructura que les

proporciona enfoque y dirección. También se sienten responsables tanto a nivel

individual como de equipo, de tener sistemas de evaluación y recompensa bien

diseñados. Por último, los equipos de alto desempeño se caracterizan por una

confianza mutua entre sus integrantes.

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En este sentido y puesto que las organizaciones y sociedades individualistas

atraen y recompensan los logros individuales, es más difícil crear jugadores de

equipo en este ambiente. Para hacer la conversión, el directivo debe

seleccionar individuos con las habilidades interpersonales para hacerlos

participantes eficaces del equipo, proporcionándoles capacitación para

desarrollar sus habilidades de trabajo en equipo y premiarlos pos sus esfuerzos

de cooperación.

Una vez que los equipos han madurado y se están desempeñando con

eficacia, continúa el trabajo del directivo, para evitar que se estanquen y sean

rutinarios, no se incentiven y pierdan la motivación inicial y se vuelvan

complacientes. Todo directivo debe necesariamente apoyar a los equipos de

trabajo mediante asesorías, orientación y capacitación, si es que los equipos

han de continuar mejorando.

Muy Importante es considerar que; cuando una organización establece en su

acción de alcanzar las metas propuestas ha dejado de tener la capacidad para

solucionar bien los problemas o no ha podido alcanzarlas en un nivel

aceptable, es posible que necesite buscar la forma de reestructurarse, Aquí se

encuentra el desarrollo de equipos, el cual es un proceso que puede revitalizar

un sistema imperante. Según el diagnóstico que se haga y las reales

necesidades puede ser aconsejable iniciar un programa para el desarrollo de

equipos como estrategia para mejorar la eficacia.

La razón fundamental para iniciar un programa de formación de equipos, es un

factor importante que toda organización debe considerar, por cuanto un

programa no debe comenzar a menos que exista evidencia clara de que el

problema fundamental es la falta de trabajo eficaz en equipo, si el problema

consiste en un aspecto intergrupal, una dificultad técnica o un error

administrativo, la formación de equipos no sería la estrategia apropiada para un

cambio.

Comparten información

Neutral

Individual

Aleatorias y diversas

Desempeño colectivo

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Positiva

Individual y mutua

Complementarios

Características de un equipo eficaz y de un equipo ineficaz

Probablemente la mayor dificultad para desarrollar relaciones productivas y

satisfactorias entre el personal profesional y no profesional en la iglesia local es

entender qué componentes son necesarios para formar un equipo. La mayoría

de personal y pastores principales desesperadamente desea relaciones de

trabajo positivas. A muchas personas que dan su tiempo a la iglesia local les

gustaría experimentar el ministerio fructífero entre los que también pueden

llamar amigos íntimos.

Las relaciones de calidad entre el personal se experimentan a propósito, no por

accidente. Son el producto de duro trabajo en áreas definidas de relación y

procesos de trabajo diario. Aunque algunos líderes quizás señalen envidiosos a

este personal o a ese y crean que algo fuera de lo común está sucediendo

porque se están llevando bien, la verdad es que casi cualquier persona puede

aprender qué es lo que hace a un personal eficaz. Así mismo, si siega con

malicia o sin entendimiento, canastos de fruto de una cosecha indeseable se

aparecerán en sus relaciones de trabajo. Esto le ayudará a segar sabiamente

en su personal.

UN GRUPO DE TRABAJO SE CONVIERTE EN UN EQUIPO CUANDO:

La   cooperación : Se dice que las personas individuales cooperan cuando sus

esfuerzos se integran sistemáticamente para lograr un objetivo colectivo.

Cuando mayor es la integración, tanto mayor es el grado de cooperación. Un

supuesto generalmente aceptado por los gestores, es que la competencia pone

de manifiesto lo mejor que tienen las personas. Desde un punto de vista

económico, la supervivencia de las empresas depende de que puedan

mantenerse por delante de sus competidores. Sin embargo, desde el punto de

vista interpersonal, los críticos sostienen que se ha dado demasiado énfasis a

la competencia, sobre todo a expensas de la cooperación.

La   confianza : Es la fe recíproca en las intenciones y en la conducta de otras

personas; significa que cuando vemos a otros actuando de una manera que

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deja traslucir su confianza en nosotros, nos sentimos más predispuestos a

corresponder confiando más en ellos. A la inversa, terminamos desconfiando

de ellos cuando sus acciones parecen quebrantar nuestra confianza o cuando

manifiestan desconfianza de nosotros mismos.

SEIS DIRECTRICES PARA CREAR CONFIANZA:

La Cohesión: Es el proceso mediante el cual surge un cierto sentido de

“nosotros” que transciende las diferencias y motivaciones individuales. Los

miembros de un grupo cohesivo permanecen unidos. Se muestran reacios a

abandonar el grupo. Los sociólogos identifican dos tipos de cohesión de

grupos, que son:

Cohesión socioemocional: la que tiene sentido de solidaridad basado

en la satisfacción emocional. Medidas que un directivo debe tomar para

fomentar la cohesión de un grupo socioemocional.

Cohesión instrumental: sensación de unión y solidaridad basada en la

dependencia mutua requerida para realizar un trabajo.

Características de los equipos ineficaces

1. Ambiente

Indebidamente formal, no inclusivo, tenso, guardado, intimidante, tieso,

fragmentado, poco desafiante

2. Objetivos de Grupo

Tareas u objetivos del grupo no están claros, no hay evidencia de que el grupo

o entiende o acepta un compromiso común, con frecuencia en conflicto los

unos con los otros y con la tarea del grupo

3. Comunicación

Unos pocos dominan la discusión; se escucha selectivamente; la información

se acapara, se retiene, y fluye principalmente hacia abajo; mensajes mixtos

4. Manejo del Conflicto

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Los protocolos no se entienden o no se usan; se evita y se desanima; se hace

destructivo, personal, político; la resolución regularmente deja a algunos

individuos sin comprometerse

5. Toma de Decisiones

Voto forzado o de mayoría, decisiones dictadas, énfasis en el poder, varios

niveles de compromiso, disonancia

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Bibliografía

http://convivencia.wordpress.com/2008/01/28/evolucion-del-grupo/

http://www.mitecnologico.com/Main/EtapasDesarrolloDeGruposhttp://

www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1850-definicion-y-clasificacion-de-

grupos.htmlhttp://www.12manage.com/

methods_tuckman_stages_team_development_es.htmlhttp://

www.mailxmail.com/curso-grupos-organizaciones/etapas-desarrollo-formacion

http://www.eumed.net/tesis-doctorales/jjrv/7f.htm

http://yarelaalarcon.blogspot.com/2009/05/teoria-de-capital-humano.html

http://www.psicologia-online.com/pir/la-formacion-del-grupo.html

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