e-book design thinking: ideias e aplicacões e-consulting corp. 2012

E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Sumário 1


Sumário

Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas ......................................................................................................................................................................... 4

A Melhor Estratégia para uma Empresa É Fruto da Alquimia das Melhores Abordagens Estratégicas ............................................................................................. 6

Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia................................................................................................................................................................... 9

Integração com a Estratégia .............................................................................................................................................................................................................. 10

Conclusão ........................................................................................................................................................................................................................................... 13

Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento ............................................................................................................................................................................ 14

(Des)Centralização da Inovação ......................................................................................................................................................................................................... 16

Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade ............................................................................................................................................... 18

Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta .............................................................................................................................................................................. 21

Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica .................................................................................................................................................. 23

Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o Motor do CRM ........................................................................................................................................... 25

Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web ....................................................................................................................................................................... 27

Negócios, Processos, TI: o Tripé de Sustentação das Corporaçõe .................................................................................................................................................... 35

CRM – A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento e no Relacionamento com Clientes e Consumidores ................................................... 37


A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de Proje-

tos e Conhecimento 100% brasileira, especializada nos setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e

Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e implementação de estratégias e serviços profissionais

em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas líderes em seus mercados.

Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o.,

a E-Consulting® Corp. Desenvolve seus projetos e soluções a partir de metodologias proprietárias associa-

das às metodologias golden-standard de mercado.

A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta experiência em bancos de investimentos, agências de

publicidade, empresas de consultoria e tecnologia. Seu modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, metodo-

logias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em resultados.

E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas 4

Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas

O cenário competitivo empresarial é estabelecido pelas conexões,

relações e relacionamentos que se dão entre os diferentes agentes

participantes de uma determinada cadeia de valor.

Cada um dos players constituintes dessa cadeia de valor tem neces-

sidades e papéis específicos, que devem ser desempenhados de

maneira organizada, a fim de constituírem um sistema equilibrado,

capaz de estabelecer trocas positivas entre seus diversos formado-

res, garantindo a perenidade do todo pela percepção individual e

pela aferição real de ganhos para os seus vários integrantes.

Podemos dizer que a perenidade e a sobrevivência dos ecossiste-

mas corporativos estão diretamente atreladas (não somente, mas

principalmente) ao stakeholder Cliente, fonte de receita e principal

agente de injeção direta de recursos financeiros nas operações cor-

porativas. É, de fato, o Cliente o foco maior das estratégias, ações,

inovações, investimentos e comunicações das empresas.

A busca incessante pela eficiência no planejamento, gestão e exe-

cução do processo de relacionamento empresa-cliente, ao levar em

conta as diversas variáveis compreendidas nos momentos da ver-

dade do modelo de negócio da organização, deve objetivar uma melhor relação

entre os esforços produtivos e sua consequente valoração. Com isso, a empresa

não deve ter somente em mente o Cliente como alvo (target), mas também como

agente ativo e participante de seus processos produtivos (a exemplo de modelos

de engenharia simultânea, focus groups, upgrade de versões 0,9, soft-lounchs,

experience products, dentre outros formatos de participação ativa do cliente na

concepção, design, usabilidade e acabamento de produtos e serviços).

Mais que isso, deve-se ter em mente que hoje, com as redes colaborativas, comu-

nidades online e poder instantâneo de emissão de julgamentos e opiniões, cada

Ciente é potencialmente mídia, influenciador de outros clientes, gestor diário da

reputação de produtos e marcas no mercado.

A gestão da cadeia de valor das empresas tem sofrido diversas mudanças e evolu-

ções ao longo do tempo, particularmente nos últimos anos, com o surgimento da

Internet e a proliferação e o estrondoso sucesso de redes sociais e portais multi-

mídia, em que o internauta é o provedor do conteúdo. Nos dias de hoje, acompa-

nhamos mudanças e quebras de conceitos, paradigmas e modelos de negócio a

uma velocidade brutal e em curso irreversível.

E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | 5

É fato que a adoção em massa dos meios digitais fez sumir alguns

intermediários produtivos nas cadeias de valor tradicionais. É fato

também que a digitalização de produtos, serviços e relações fez

surgirem novas cadeias ligadas a novos produtos e a novos forma-

tos, como fez surgirem novos elos nas cadeias tradicionais de valor,

ressaltando de forma especial a importância do agente Cliente, que

passou a ser ativo e decisivo no processo de identificação, uso, vali-

dação e disseminação da percepção de eficácia, propósito, imagem,

credibilidade e posicionamento dos produtos, serviços e marcas

que consome.

No mundo digital, redes de consumidores se formam a cada minu-

to, redes de relacionamento trocam informações sobre marcas,

produtos e serviços, influenciando milhares de agentes que intera-

gem ou apenas observam o desenrolar de temas e assuntos varia-

dos.

Com isso, temos um novo modelo vigente de cadeia de valor. A

disputa entre os competidores de um mesmo segmento não é mais

restrita a um duelo B2B. Ao contrário, hoje, temos a inserção, de

forma relevante, do componente Cliente, que não necessariamente jogará a favor

de seu atual fornecedor. Este novo agente não é controlável e não está sujeito a

pressões passíveis de serem aplicadas nos modelos de relacionamento tradicio-

nais do B2B, onde um ator depende do outro para sobreviver e se destacar nos

mercados de atuação.

O escopo de monitoração, gerenciamento e análise das principais variáveis que

afetam um determinado negócio definitivamente se ampliou. A análise das intera-

ções que a empresa possui para com seu ambiente competitivo e agentes de rela-

cionamento precisam identificar os pontos críticos dessa troca de valor ao longo

do ciclo de vida dos clientes, proporcionando percepções positivas e fomentando

interesses em relacionamentos mais transparentes e duradouros.

Somente por um processo de relacionamento adequado e diferenciado, onde se

reconheça, efetivamente, o Cliente como parte integrante, ativa e participativa de

sua cadeia de valor é que a empresa conseguirá uma geração mútua de benefícios

entre ela e os demais agentes de seu ecossistema de negócios. E é exatamente

isso que fará, ao longo do tempo, que essa cadeia de negócios e, por extensão,

todo este ecossistema, sobreviva e prospere de verdade.

E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | A Melhor Estratégia para uma Empresa É Fruto da Alquimia das Melhores Abordagens Estratégicas

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A Melhor Estratégia para uma Empresa É Fruto da Alquimia das Melhores Aborda-

gens Estratégicas

Podemos dizer que uma empresa sem uma estratégia bem defini-

da, bem comunicada e bem implementada é como um barco à de-

riva, contando com a sorte e o improviso para lidar com as situa-

ções que virão do acaso.

Segundo NassimTaleb em seu livro “Iludidos pelo Acaso”, “os deu-

ses percebem coisas do futuro, as pessoas comuns do presente e os

sábios percebem as coisas prestes a acontecer…”.

Captar a realidade, identificar tendências, avaliar os caminhos pos-

síveis e construir um referencial futuro devem ser exercícios contí-

nuos em todos os níveis organizacionais, sejam eles estratégicos

táticos e operacionais.

Estratégia tem a ver com permitir e direcionar melhores decisões, o

que independe de níveis hierárquicos ou classificações de papéis e

funções em uma organização. Entretanto, as melhores decisões são

tomadas na medida em que dados, informações e conhecimento

estejam disponíveis para as análises e ponderações adequadas, quando necessá-

rias.

Na busca por coletar, interpretar, analisar, modelar e prover aos decisores o me-

lhor arsenal de dados e informações qualificados e estruturados, que se traduzam

em respostas e alternativas eficientes para os problemas que estes enfrentam,

diferentes atores como empresas de consultoria, pensadores de negócios, pesqui-

sadores e acadêmicos, de forma recorrente, formulam, desenvolvem e apresen-

tam métodos e metodologias desenhadas com esta finalidade, integrando em seu

framework as linhas de raciocínio e etapas de racionalização supostamente capa-

zes de entregar o substrato desejado.

Neste artigo estaremos apresentando 5 escolas estratégicas bastante representa-

tivas no cenário corporativo, que, em nossa ótica, se configuram como linhas te-

máticas das melhores contribuições metodológicas oferecidas para a concepção

de estratégias corporativas vencedoras.

Vale ressaltar que as linhas de abordagem das escolas estratégicas citadas a seguir

não são excludentes entre si, mas têm, inclusive, a capacidade de formar uma

E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | A Melhor Estratégia para uma Empresa É Fruto da Alquimia das Melhores Abordagens Estratégicas

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diretriz metodológica com vetores convergentes, em que a com-

plementaridade de suas visões acaba por compor conceitos e fra-

meworks próprios e, muitas vezes, suficientemente completos.

Isso posto, entendemos que uma estratégia que aporte uma cesta

de informações qualificadas para a correta tomada de decisões e,

consequentemente, as melhores escolhas ao longo do tempo, deve

prover e/ou levar em consideração que:

1. O ambiente competitivo é dinâmico e, portanto, uma em-

presa que deseja manter-se competitiva em seu cenário

precisa adequar-se a estas mudanças e, para tal, suas estru-

turas e abordagens devem prover flexibilidade e prontidão

de atuação. Neste contexto, destaca-se a chamada Escola

da Configuração, que entende que a estratégia deve ser en-

carada como um processo contínuo de transformação, já

que as organizações são percebidas como configurações

que devem atender às demandas e expectativas atuais e fu-

turas de seus mercados e dos stakeholders envolvidos.

2. O processo de planejamento estratégico deve ser investiga-

tivo e criativo, porém requer alto grau de rigor, formalismo

e método. Neste aspecto, a Escola do Planejamento prega

que a companhia deve ser capaz de identificar as atividades

e conhecimentos necessários para a melhor tomada de decisão a qualquer

momento do tempo, encandeando-os dentro de modelos racionais que

forneçam controles, análises e planos específicos em função dos objetivos

almejados.

3. Conhecer-se a si mesma e reconhecer seu ambiente competitivo é de fun-

damental importância para o sucesso de uma empresa. A Escola do Design

prega que a companhia deve ser eficiente em identificar e conhecer a fun-

do suas forças e fraquezas, assim como as ameaças e oportunidades de

seu ecossistema corporativo (a velha e conhecida análise SWOT). Os resul-

tados deste exercício de comparação interna e externa, considerando o

micro e o macro ambientes, ajudam na priorização das ações mais críticas

e relevantes, sejam elas corretivas, para qualificar a empresa em níveis

competitivos condizentes, ou diferenciadoras, que permitem ganhos com-

petitivos superiores.

4. É o posicionamento corporativo da empresa que define papéis, responsabi-

lidades, relações, investimentos, focos, assim como influencia as expecta-

tivas e percepções dos stakeholders. Neste contexto a Escola do Posicio-

namento sugere que se analise o macro-ambiente da companhia (indús-

tria, setor ou mercado em que esta se enquadra), assim como o grau de in-

fluência e poder que as relações entre os diferentes atores (players) exer-

cem ou podem exercer na organização e vice-versa.


5. Por melhor que seja o plano e o processo de planejamento

estratégico ele, de per se, este não tem grande valor prático

se não for aceito, entendido e compreendido por todos os

colaboradores da empresa.

6. A Escola do Aprendizado entende a estratégia como um

processo orgânico que se origina em toda a organização

através de seus membros individualmente ou coletivamen-

te. Este aprendizado procede de forma espontânea, emer-

gindo através de mind-sets e comportamentos que estimu-

lam o pensamento retrospectivo, para que se possam com-

preender as ações a serem executadas. Assim, a formação

da estratégia precisa assumir a forma de um processo de aprendizado inte-

rativo e com significados claros ao longo do tempo.

Como vimos à estratégia corporativa, assim como sua formulação, não possui re-

ceita certa e infalível; porém, deve ser fruto da inteligência e sensibilidade dos

envolvidos no processo de planejamento, orquestração e seleção das melhores

abordagens, metodologias, ferramentas e técnicas que melhor se encaixam para

suas necessidades presentes e futuras e que consideram as características e parti-

cularidades da empresa.

Assim, em alusão ao título deste artigo, se, por um lado, planejamento estratégico

tem a ver com molduras, passos estruturados e rigor intelectual, por outro tem

enorme componente de alquimia, criatividade e sorte.

E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia 9

Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia

A importância da capacidade de inovação de uma organização (e da

sociedade em geral) é um dos poucos tópicos sobre gestão de em-

presas nos quais especialistas, acadêmicos, consultores e executi-

vos concordam de forma unânime... e as duas principais razões disso são:


Integração com a Estratégia

Ram Charan, em seu livro The Game Changer*, argumenta que ali-

nhar inovação à estratégia de negócios permite não apenas aumen-

tar receitas, mas também “descobrir uma nova maneira de fazer as

coisas – mais produtiva, mais ágil, mais inclusiva e até mais diverti-

da”. Para ele, “pessoas querem ser parte do crescimento e não

parte do corte de custos”.

Os principais pensadores da inovação consideram hoje que a inova-

ção em produtos e serviços não é mais suficiente. Segundo eles,

empresas pioneiras têm reinventando processos, modelos de dis-

tribuição, processos de relacionamento, desenhos de cadeias de valor, modelos

de negócio e até funções da gerência. Para exemplificação, acesse a entrevista

com Gary Hamel no link:

http://www.mckinseyquarterly.com/Innovative_management_A_conversation_b

etween_Gary_Hamel_and_Lowell_Bryan_2065

Os 6 Pilares

Dessa maneira, identificamos os 6 pilares de alinhamento entre Inovação e Estra-

tégia.

http://www.mckinseyquarterly.com/Innovative_management_A_conversation_between_Gary_Hamel_and_Lowell_Bryan_2065

http://www.mckinseyquarterly.com/Innovative_management_A_conversation_between_Gary_Hamel_and_Lowell_Bryan_2065


1. Propósito / Senso de Missão

Um senso de propósito e missão maior do que números (market

share, rentabilidade ou unidades vendidas) dão significado ao tra-

balho e unificam a organização. Relacionar inovação a um propósito

tem efeitos poderosos.

Nestlé – ”Pesquisa auxilia-nos a produzir melhores alimentos para

que pessoas tenham uma vida melhor.”

Merck - “Prover a sociedade com produtos e serviços superiores

através do desenvolvimento de inovações e soluções que melho-

rem a qualidade de vida e satisfaça as necessidades de nossos clien-

tes...”

Facebook - "A missão do Facebook é dar às pessoas o poder de par-

tilhar e tornar o mundo mais aberto e conectado".

O foco em propósitos grandiosos apresenta enormes oportunida-

des de crescimento e inovação.

2. Objetivos & Metas Claros

O Prof. Vicente Falconi argumenta que administrar é definir metas.

Metas são importantes porque dão senso de direção, realização e

motivação.

Metas muito elevadas tendem a ser desmotivantes e podem levar organizações a

tomarem decisões estratégicas e financeiras ruins (alguns exemplos são a fusão

Time Warner / Aol e a atuação da Enron no mercado de derivativos).

Por outro lado, metas pouco desafiadoras não são motivadoras o suficiente e, em

breve, os concorrentes começarão a obter um desempenho superior. Ou seja, é

importante encontrar o equilíbrio adequado e, além do que, o desempenho sem-

pre é avaliado em termos das metas.

3. Estratégia

A estratégia deve, ao mesmo tempo, promover a se beneficiar da Inovação.

A inovação deve permitir à organização atingir seus objetivos, diferenciar-se da

concorrência e satisfazer melhor as necessidades de seus consumidores e da co-

munidade.

Em tempos de hiper-competição, comoditização e aumento dos fluxos de comér-

cio exterior, a capacidade de inovação (em todas as vertentes) impõe-se como

uma vantagem competitiva respeitável.

4. Alavancar Pontos Fortes

A liderança em inovação de algumas empresas como Nike, Intel e Google está re-

lacionada à sua habilidade de alavancar seus pontos fortes – respectivamente,

design, pesquisa e desenvolvimento de algoritmos de busca.


Organizações devem ser capazes de identificar os fatores de suces-

so em seu mercado e desenvolver/alavancar seus pontos fortes na

direção deles.

Por exemplo, a Procter & Gamble identificou que no segmento de

bens de consumo cinco fatores são importantes, a saber: branding,

inovação, capacidade de lançar produtos no mercado, escala e co-

nhecimento do consumidor.

A empresa era forte nessas áreas, mas não tinha vantagens compe-

titivas claras em nenhuma delas. Ao perceber este gap ficou claro

em quais áreas a empresa deveria focar recursos.

Desde então a empresa passou a direcionar duas vezes mais recur-

sos em pesquisa de consumidor e hábitos de consumo que os de-

mais players (cerca de US 1 bilhão ao ano). Além disso, a empresa

foi a primeira a evoluir de um modelo de pesquisa via grupos de

foco para um modelo de pesquisa intensiva, na quais pesquisadores

praticamente “vivem” com os pesquisados, realizam compras com

eles e são parte de suas vidas. Esse tipo de pesquisa produz melho-

res insights e gera melhores inovações.

Perspectivas como essas permitem à empresa identificar grupos de

consumidores potenciais e desenvolver estratégias de comunicação

mais eficazes, mais rapidamente que os consumidores.

5. Estrutura

Não há regra única quando se trata de estruturas adequadas à promoção da ino-

vação. No entanto, diversas empresas inovadoras cada vez mais se utilizam de

parceiros externos (outras empresas, centros de pesquisa, universidades, etc.).

Algumas organizações têm optado por centros multidisciplinares, outras por em-

preitadas por projetos. Ainda existem casos de grandes organizações que criaram

“departamentos de venture capital” para auxiliá-las na escolha, desenvolvimento

e financiamento de projetos.

Um exemplo interessante é o do celular 1100 da Nokia. A empresa criou unidades

locais de pesquisa de consumidor em países emergentes como Índia, Brasil e Tai-

lândia. Essa estratégia foi de encontro à abordagem tradicional de importar seus

produtos (naquela época já eram referência em qualidade). Atualmente, esse é o

celular mais vendido da história, com mais de 200 milhões de unidades em apenas

5 anos de vida.

De qualquer maneira, a importância da flexibilidade e da capacidade de modela-

gem da estrutura organizacional não deve ser subestimada.

6. Cultura & Liderança

A promoção da Inovação vai além de boas idéias, grupos orientados a projetos e

seminários com gurus. Uma cultura de inovação é um dos principais denominado-

res comuns de grandes organizações inovadoras.


Para tanto, essas organizações são reconhecidas pelo grande senso

de propósito de seus negócios, pela agilidade e flexibilidade de suas

estruturas e processos, pela capacidade de confiança e colaboração

entre as pessoas e, principalmente, pela postura de seus principais

executivos.

Os líderes podem fazer muito para cultivar esses atributos através

do exemplo pessoal, recompensas e comunicações. É responsabili-

dade deles promover a criatividade, iniciativa, liderança e produti-

vidade dos inovadores. Ou seja, trata-se da capacidade de criar

condições que permitam aos inovadores prosperar.

Simples de dizer e difícil de executar. Uma pesquisa realizada em

2008 pela McKinsey apontou o gap entre as aspirações de inovação

e a sua capacidade de executar.

Conclusão

A inovação não acontece no vácuo. É importante lembrar que em

muitos setores a inovação é requisito de sobrevivência.

Avanços tecnológicos, mudanças nas preferências do consumidor e os próprios

competidores simplesmente impõem isso.

Esta exigência cria uma demanda por iniciativas que devem endereçar necessida-

des estratégicas específicas – a exemplo de como reforçar uma vantagem compe-

titiva, como criar um novo mercado, fazer melhor uso de uma tecnologia, como

interagir mais eficazmente com os clientes ou ainda tornar processos inimitáveis

(já que produtos não mais o são). Isso leva às três perguntas de ouro:

1. A organização tem uma cultura, um senso de missão e uma liderança que

promovem e premiam a inovação?

2. O modelo de inovação considera as necessidades estratégicas da organiza-

ção e dos clientes e/ou stakeholders impactados?

3. Em resumo, a organização tem processos confiáveis e mensuráveis que ali-

nham Inovação à estratégia?

Link

*http://www.amazon.com/Game-Changer-Revenue-Profit-Growth-Innov

tion/dp/0307381730/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1267994651&sr=8-1

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E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento 14

Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento

O Capital Organizacional refere-se, basicamente, a um grupo de

ativos intangíveis que norteiam as relações de uma determinada

empresa para com seus stakeholders ou agentes de relacionamen-

to (internos e externos). Estes ativos, passíveis de serem identifica-

dos e em parte já passíveis de serem mensurados e incorporados a

metodologias de valoração de empresas, possuem grande impacto

nos processos corporativos, nos modelos produtivos e operacionais

e na própria arquitetura das empresas. Podemos dizer que com-

põem os chamados chassis corporativos e definem o modelo de

negócios e sua dinâmica de integração com os agentes da cadeia de

valor da empresa.

Seu foco principal está em incrementar a vantagem competitiva da

organização, seja pela otimização de seus processos, sistemas, flu-

xos e rotinas (geração de valor incremental via ganhos de eficiên-

cia), seja pela arquitetura de (infra)estruturas alinhadas aos objeti-

vos e ecossistemas de operações da empresa, seja pela capacidade

de propiciar a geração sistêmica de diferenciações e inovações (ge-

ração de valor de ruptura), maximizando a utilização dos conheci-

mentos dissipados na organização e/ou absorvendo conhecimento de fora da or-

ganização.

Cada vez mais se torna imprescindível a relação sinérgica entre o conhecimento e

o modelo de trabalho/produção na atual conjuntura competitiva, que demanda

das organizações a utilização de todos os fatores e recursos produtivos com o má-

ximo de eficiência e inteligência.

Enfatiza-se, portanto, a relação do trabalho/produção com o conhecimento como

fator capaz de impulsionar e alavancar os demais ativos associados à produção,

além de potencializar a capacidade de multiplicação das vantagens sustentadas

pelo modelo produtivo/operacional da companhia. Dentro desta realidade, deve-

se tratar o conhecimento advindo da experiência produtiva-operacional como

agente agregador de valor, que alavanca a capacidade de resposta da empresa (e

de seus colaboradores) às solicitações do mercado.

A identificação, aplicação e o gerenciamento de uma política eficiente de empaco-

tamento do conhecimento tácito, geralmente difuso e em grande parte inexplora-

do dentro das organizações, a fim de torná-lo explícito e pronto para o uso torna-

se cada vez mais estratégica para o sucesso do planejamento organizacional, por

ser fonte inesgotável, relativamente barata de incremento do valor e de ganhos


de competitividade. Além disso, esse processo de maturidade na

gestão do conhecimento propicia o desenvolvimento e a melhora

contínua dos processos corporativos, refinando, a cada ciclo, a qua-

lidade dos outputs entregues por cada processo.

A utilização funcional do Capital Organizacional passa a ser um

grande diferencial na vantagem competitiva das organizações. To-

davia, como qualquer outro conjunto de ativos, o saber só é eficaz

se for utilizado dentro de uma estratégia capaz de alavancá-lo, fo-

cando-o nas possibilidades reais, nas condicionantes do mercado e

nas necessidades dos stakeholders impactados, principalmente

clientes e colaboradores. O conhecimento organizacional sem meta

pré-estabelecida se torna disperso e pouco aproveitável.

Internamente, o sucesso da gestão do Capital Organizacional de-

pende fundamentalmente da revisão das relações entre os diversos

atores (áreas e indivíduos) da organização. As novas relações cola-

borativas não podem mais se basear em puros acordos de execução das ativida-

des programadas no ciclo produtivo e no job discription. As novas estratégias e

modelos de interação devem focar o fator humano e seu produto direto (conhe-

cimento) como os principais componentes na formação do arcabouço de valor

agregado às atividades da corporação, do produto à gestão, na qual a aprendiza-

gem mútua e contínua é parte preponderante da mecânica, recriando as condi-

ções de eficiência e competitividade que o ambiente demanda para se manter e

evoluir.

Para tanto, o relacionamento qualificado e construtivo, alicerce da interação do

conhecimento, tem de assumir novos contornos e parâmetros, uma vez que o

sucesso deste modelo se sustenta, em primeira instância, na decisão da alta ges-

tão, necessária para coordenar e incentivar o alinhamento de interesses no âmbi-

to estratégico, uma vez que é seu papel ser o agente catalisador capaz de trans-

formar a organização em um organismo com capacidade de antecipação, execu-

ção e evolução em um ambiente externo em constante mutação.

E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | (Des)Centralização da Inovação 16

(Des)Centralização da Inovação

Inovar é preciso. O caminho da inovação deixou de ser um privilé-

gio de grandes corporações com budgets de P&D agressivos para se

tornar o centro das estratégias de negócios de qualquer empresa

que deseje se posicionar de forma diferenciada no mercado e arre-

gimentar consumidores fiéis, seguidores e fãs de seus produtos e

serviços. Mais do que necessidades e desejos, o consumidor aspira

por novidade, vive pela renovação e evolução contínua.

Com sua maior presença no cotidiano da gestão das empresas, o

ato de inovar perde a aura intocável comumente representada por

laboratórios avançados de pesquisa com tecnologias de última ge-

ração, repletos de técnicos e especialistas em áreas do conheci-

mento geralmente intangíveis para a maioria dos seres humanos,

tais como nanotecnologia, física aplicada e novos materiais, desen-

volvendo protótipos e invenções mirabolantes destinadas a atender

às demandas futuras dos mercados.

Ao contrário do senso e imaginação comum, a inovação é tão trivial

que permeia naturalmente as atividades de uma empresa. Mais do

que desenvolver uma nova idéia ou abordagem única, muitas vezes

a inovação está simplesmente em aplicar um modelo existente em um outro setor

ou empresa, adaptar uma prática internacional à realidade de um país, alterar um

único componente de um produto, abordagem de um serviço, etapa de um pro-

cesso. Outras vezes, o sucesso da inovação não deriva da ideia em si, mas de sua

implementação por caminhos alternativos.

A inovação pode ser também aplicada na forma de se fazer mais com menos re-

cursos, por permitir ganhos de eficiência em processos, quer produtivos, quer

administrativos ou financeiros.

Seja qual for a abordagem, inovar é preciso, o que nos leva a pergunta do como:

como uma empresa deve se estruturar para fazer com que a inovação seja parte

de seu DNA, disseminada do topo à base da hierarquia?

Antes de qualquer resultado ou proposta de novo produto, é importante entender

que a inovação no âmbito corporativo nasce a partir da adoção de um conceito,

atributo e valor como parte do mindset da empresa e seus executivos. Inovar,

assim como a Sustentabilidade e a Gestão do Relacionamento com Stakeholders,

é um novo ponto de vista e forma de realizar determinada atividade com compre-

ensão sistêmica.


Mas como este novo valor se insere na cultura corporativa? No ca-

so da grande maioria das empresas, por estas não contarem com

estruturas formais como diretorias ou áreas de inovação, investi-

mentos recorrentes, profissionais destacados e com convocatória,

as inovações corporativas costumam surgir derivadas da necessida-

de ou demanda pontual – ou ainda, não idealmente, da ideia e/ou

da cruzada individual de alguém. No fundo, a inovação se apresenta

de forma natural e livre como solução criativa, para uma oportuni-

dade tangível e presente.

Tal modalidade de inovação, intrinsecamente considerada como

descentralizada - uma vez que não existe, obrigatoriamente, forma-

lização de sua existência - costuma acontecer de forma orgânica e

funcional dentro de uma organização, onde executivos articulam as

conexões necessárias com seus pares para formarem grupos, comi-

tês e núcleos de inovação voltados ao atendimento de determinada

demanda. As características deste processo informal de inovação

abrangem desde a abordagem colaborativa (seja do tempo ou re-

cursos compartilhados por parte dos envolvidos) e inclusiva (aberta

a novos participantes) até o processo empírico de implantação e

mensuração de resultados.

Esta abordagem informal é a semente inicial da inovação, mas não ocorre por ini-

ciativa corporativa top down. Já neste caso, a profissionalização da inovação passa

por sua centralização (não da execução, mas de sua governança e gestão), repre-

sentada pela definição de uma estratégia corporativa de inovação, com objetivos,

metas e orçamentos claros, regras de governança e desenho de arquiteturas cor-

porativas adequadas e modelos de gestão e acompanhamento de resultados es-

tabelecidos e inseridos nas estruturas de incentivo e remuneração.

A centralização se faz necessária para que a empresa deixe de considerar a inova-

ção como um processo pontual e alternativo quando a situação competitiva já

atingiu níveis críticos de riscos e ameaças, em que a atividade core esteja sendo

comoditizada e que, portanto, se torna elemento indispensável na formulação de

sua estratégia e aspirações de médio e longo prazo. Os ganhos com tal abordagem

derivam do envolvimento corporativo e da alta gestão com os focos de inovação,

existência de estruturas, agendas, diretrizes formais e geração de bases de conhe-

cimento e inovação replicáveis, além da alocação de recursos disponíveis que via-

bilizem projetos com maiores níveis de complexidade e resultados potenciais.

Seja qual for o estágio ou origem que a inovação se encontre dentro de uma insti-

tuição, compreender sua realidade presente e permitir que esta evolua (seja pelo

caminho formal ou informal) é essencial para a competitividade de qualquer em-

presa... pois, para superar a concorrência e prosperar como organização, inovar é

preciso.

E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade 18

Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade

Empresas que atuam em mercados de concorrência intensiva em

produtos e serviços (e na combinação de ambos) necessitam de

flexibilidade e agilidade para compor suas ofertas de acordo com as

demandas de seus clientes e consumidores e das tendências de

seus mercados de atuação.

A proposta de valor corporativa, traduzida essencialmente por seu

portfólio de produtos e serviços, deve cada vez mais ter um caráter

mutável, uma abordagem próxima do taylor made passível de ser

produzido e entregue em larga escala.

Mesmo em mercados que demandem escala e ofertas menos cus-

tomizadas - com o objetivo de aumentar o alcance em termos de

mercados e finalidades, porém com o trade off de resultados me-

nos precisos ou qualitativamente inferiores em relação à soluções

específicas – a visão de formatação de novas ofertas, seja,

através da formação de combos ou “kits de ofertas” pelo

simples empacotamento / somatória de duas ou mais ofer-

tas

ou pela criação de novas ofertas diferenciadas com base na sinergia ou

aproveitamento de elementos diferenciais de ofertas existentes – modelo

de encapsulamento e/ou particionamento de atributos e elementos de va-

lor

dita a tônica da competitividade em cenários com excesso de soluções e ofertan-

tes, realidade presente da grande maioria das empresas que ainda não encontra-

ram seu próprio oceano azul ou seu oásis singular de valor.

Para compreender as necessidades dos diversos mercados de atuação, perfis de

clientes e portfólios de concorrentes e desenvolver um caminho crítico para a cri-

ação de novas ofertas, um processo de Inteligência Competitiva certamente é ne-

cessário para prover a conexão das estruturas corporativas com as tendências do

mercado.

Porém, a adoção de um caminho metodológico é essencial para garantir a eficácia

do processo e a obtenção dos resultados esperados. Dessa forma, a DOM Strategy

Partners desenvolveu a metodologia Estratégia de Diferenciação de Ofertas (EDO)

com o objetivo de gerar competitividade no curto-médio prazo para conquista de

market-share e ampliação de base de clientes.

E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade 19

Em uma visão ampla, a diferenciação e criação de novas ofertas se

dá por um processo composto por 7 etapas centrais. São elas:

1. Análise da Empresa em seus Mercados de Atuação (Carac-

terísticas e Tendências x Perfil Corporativo)

a) Etapa que consiste na avaliação dos chassis competitivo in-

terno da empresa e a forma como suas áreas se organizam

internamente (arquitetura corporativa e funcional) para

atender às demandas do mercado. As características do

portfólio de produtos e serviços representam o chassis

competitivo, e vice-versa.

2. Análise e Aprofundamento nos Diversos Perfis de Cliente

da Empresa – Atual e Tendência

a) A compreensão dos diversos perfis de cliente é atividade

primordial para a formatação de novas ofertas, uma vez que

suas demandas, desejos e necessidades são o principal in-

sumo para sua composição.

3. Análise do Perfil de Consumo de Cluster (Mercados x Públi-

cos) – Atual e Tendência

a) Além da própria oferta em si (produto/serviço), o perfil de

consumo, tangibilizado pelo Consumer Life Cycle, que con-

templa desde o processo de aquisição e utilização até a pós-venda e des-

carte/retorno do produto. A compreensão do ciclo de consumo e de suas

derivadas de negócio trazem os elementos de realidade necessários para a

formatação da abordagem comercial e do processo de aquisição.

4. Análise Criteriosa do Portfólio de Ofertas da Empresa

a) A 4ª etapa, com o detalhamento da estrutura presente de ofertas da em-

presa, avaliando seus pontos fortes e fracos, compõe o momento inicial da

diferenciação efetiva da oferta. A partir desta análise, a empresa passa a

contar com os direcionadores do que enfatizar e o que descartar para sua

nova proposta de valor.

5. Análise Externa do Portfólio de Ofertas dos Concorrentes

a) Combinada com a análise interna da oferta, a análise do portfólio dos con-

correntes (bem como dos benchmarks e melhores práticas relacionadas)

serve de baliza para a concepção do modelo otimizado.

6. Matriz Analítica para Identificação de Oportunidades de Diferenciação

a) A partir dos insumos coletados e de sua análise crítica, identificamos as

oportunidades de diferenciação mais atrativas, com maior probabilidade

de sucesso e com fit adequado à estratégia comercial e corporativa da em-

presa.


7. Estratégia de Diferenciação e Reposicionamento de Ofertas

(Mercado Marca e Comunicação)

a) Uma vez definido o caminho a ser seguida, a última etapa

do roadmap da Estratégia de Diferenciação de Ofertas

(EDO) passa por estruturar a nova oferta, tanto em termos

táticos e operacionais - com revisão de processos, práticas e

estruturas internas – como estratégicos – no reposicionamento e comuni-

cação da oferta.

Uma vez cumprido o ciclo de diferenciação, a empresa poderá contar com um

diferencial competitivo sustentável no curto-médio prazo, trazendo benefícios

tangíveis e intangíveis para a empresa e seus clientes.

E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta 21

Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta

As possibilidades existentes para a utilização da Web em ambientes

ou com fins corporativos possuem um espectro quase tão amplo

quanto a somatória de todos os processos e atividades existentes

em uma organização. Por exemplo, a Internet, como ambiente, é

capaz de suportar o desenvolvimento de canais de relacionamento

interativos e multidirecionais, envolvendo relações com os mais

diversos perfis de stakeholders, tais como consumidores, clientes,

fornecedores, imprensa, governo, colaboradores, etc.

A fim de se orquestrar as diversas relações, processos e funções

existentes na execução das atividades corporativas faz-se necessá-

ria a construção de uma arquitetura que seja capaz de prover con-

sistência, solidez e transparência para toda a organização, facilitan-

do a assimilação dos processos necessários à execução das ativida-

des pré-determinadas, assim como aportar flexibilidade o suficiente

para permitir que a empresa responda às mudanças de mercado e

redirecionamentos estratégicos que se façam necessários.

Acreditamos que estratégia não se resume, somente, a estabelecer

relações estanques entre os agentes de uma determinada cadeia

de valor visando a obtenção de lucro superior em suas operações. O foco da estra-

tégia deve passar da análise da empresa, ou da indústria, para os modelos de ne-

gócio, relacionamentos e relações criadas em cooperação entre as partes que per-

tencem às cadeias e mercados de atuação.

Neste contexto competitivo que exige uma alta capacidade de adaptação com

elevados índices de eficiência, a Internet, nos mais variados padrões de ambientes

digitais, possibilita a exploração de plataformas específicas, ricas e contextualiza-

das para os relacionamentos e trocas de informações entre os diversos agentes

que interagem com a empresa e entre si.

O grau de personalização e adequação das informações e modelos de relaciona-

mento entre esses agentes, assim como o nível de abertura e interatividade a ca-

da um dos públicos abrangidos (ex: internos, como colaboradores ou externos,

como clientes, consumidores, fornecedores etc) em seu escopo de atuação na

Web, via de regra, dita o sucesso das iniciativas fundamentadas em ambientes

digitais, colaborativos ou não.

Assim como acontece no ambiente físico, o foco dos esforços e investimentos de-

ve estar alinhado com a priorização estratégica da organização para determinado

período e, principalmente, integrado com os processos internos da empresa para


que se garanta um incremento positivo significativo às metas esta-

belecidas (tais como melhoria na comunicação interna, construção

de marca, aumento de vendas, melhor conhecimento de perfis e

percepções de consumidores, transparência em transações finan-

ceiras, etc).

Dentre os principais benefícios da utilização dos ambientes digitais

para fins corporativos, podemos destacar a disseminação de co-

nhecimento e informações, assim como o incremento na colabora-

ção em projetos que exigem multidisciplinaridade de expertises,

com visões e experiências complementares.

Os ambientes colaborativos de conteúdo, por sua vez, promovem o

palco ideal para que, de forma organizada e ordenada, se manifeste

e desenvolva o conhecimento individual, ao passo que potencializa os ganhos de

volume e profundidade de conhecimento corporativo.

Além disso, recursos multimídia, como vídeos, áudio e animações sabidamente

passam mensagens e imagens mais lúdicas, sem perder a seriedade de seu propó-

sito.

A crescente adoção das plataformas Web nos ambientes corporativos é cada vez

mais valorizada, à medida que crescem a compreensão e o reconhecimento práti-

co da sua utilidade como meio para melhorar os processos internos e/ou externos

de comunicação, transação, relacionamento, gestão e produção, dentre outros,

aprendendo a atuar de forma mais interativa e participativa com seus diversos

stakeholders, dentre os quais seus mais valiosos ativos – seus colaboradores, aci-

onistas e clientes.

E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica 23

Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica

Informação é a tônica da evolução corporativa e a Internet é a fer-

ramenta que não só amplia exponencialmente a capacidade de

interação contínua e qualificada de uma empresa com seu ecossis-

tema, como também a que permite uma maior consciência sobre si

própria, em termos de identidade e imagem, meios e fins, através,

principalmente, da coleta de indicadores estratégicos, táticos e

operacionais e das múltiplas percepções sobre seu valor.

Com a criação de novos modelos de negócios pautados na utiliza-

ção intensiva de recursos e funcionalidades oriundas da Internet, o

papel da empresa em sua cadeia de valor deixa de ser o de um ente

isolado, que se relaciona de forma unilateral e pontual com seus

públicos, para ser o de um parceiro que co-constrói oportunidades

de colaboração e negócios em conjunto com seus fornecedores,

distribuidores, clientes, funcionários, acionistas, dentre outros.

A Internet, como rede, para o bem ou para mal, tem suas oportuni-

dades e ameaças, assim como qualquer relacionamento de nature-

za humana (fato é que ninguém, nem mesmo as grandes empresas

com suas complexas políticas de governança, estão a salvo de desli-

zes). A Web é rede, mas não só rede. A Web também é ferramenta e essa com-

preensão é essencial para que um pouco do mito da utilização corporativa da Web

seja derrubado.

Ganhos de escala, alcance de novos mercados, consolidação de grande porte e

ampliação exponencial da cadeia de relacionamentos só poderiam dar nisso mes-

mo: mais complexidade. A Web entendida como ferramenta é o conceito-chave

para a resolução e simplificação das complexidades que toda e qualquer empresa

enfrenta atualmente, desde a Gestão até os aspectos de Infraestrutura, passando

pela função BRV (Branding, Relacionamento e Vendas).

No campo da Gestão, a Internet é Processo. As ferramentas e funcionalidades que

a Web disponibiliza encontram larga aplicação e ampliam a possibilidade de ge-

renciar recursos remotamente e de forma integrada habilitando uma revolução na

divisão do trabalho, uma ampliação do grau de controle e monitoramento de vari-

áveis em níveis de profundidade antes inimagináveis e uma capacidade de mensu-

ração e consolidação de resultados e performance que efetivamente permitem a

execução do PDCA como definido em sua essência.

Porém, tais possibilidades só se tornam factíveis em nível corporativo a partir da

atuação estratégica da TI como viabilizadora da inserção da Internet na lógica de


processos corporativos integrados, inteligentes, neurais, instantâ-

neos, conectados, multiformato e, principalmente, colaborativos e

co-construídos.

Diante deste desafio, a complexidade de gestão, governança e con-

troles cresce de forma importante e a estruturação, tanto da hie-

rarquia interna de áreas (e interfaces de comunicação e gestão in-

ternas), como da arquitetura externa de ambientes, canais, veículos

e mídias da empresa, deverá suportar a atuação em Rede de seus

processos-fim (ligados a Branding, Vendas e Relacionamento), Co-

laboração, Gestão, Conteúdo, Conhecimento e demais naturezas de

atividades.

E quando se fala em adaptar e transformar processos para a dinâ-

mica de redes – essencialmente virtuais – a convocatória e respon-

sabilidades da área de TI, como agente corporativo viabilizador (ou

atravancador) deste movimento de evolução da organização se acentua.

Conforme as novas camadas de possibilidades derivadas da evolução tecnológica

são absorvidas pelo modus operandi das empresas, gerenciá-las, tanto de forma

estratégica – garantindo alinhamento aos objetivos corporativos – como no âmbi-

to tático e operacional, torna-se um desafio sem tamanho para aquelas empresas

que não evoluem em seus instrumentos e frameworks de governança e gestão.

Governar os investimentos para a Internet aplicada aos processos corporativos é o

desafio que precisa ser superado, uma vez que hoje, na maioria das empresas,

existe um entendimento vertical e hierárquico para o tema.

O fato é que a Internet deve permear as empresas, e, portanto, os orçamentos

direcionados à sua viabilização deverão também permear os diversos centros de

custos das unidades, áreas e funções corporativas, do Planejamento Estratégico à

Operação, da Gestão ao Relacionamento, sem restrições.

E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o Motor do CRM 25

Customer Care Networks: o Futuro dos Call Centers, o Motor do CRM

Apesar de indiscutivelmente importantes, para muitas empresas os

processos de interação e relacionamento com consumidores ainda

são tidos como caros e complexos. Isso é mais bem observado na-

quelas companhias com um volume muito grande de transações

para uma base pujante de clientes.

Imaginemos as dificuldades existentes nos centros de relaciona-

mento de grandes empresas do setor financeiro, de Telecom, vare-

jistas ou de bens de consumo, que devem ser capazes de atender

demandas, prover informações e solucionar dúvidas de alguns mi-

lhões de clientes. Essa observação é igualmente válida para as ope-

rações terceirizadas de Call Center.

À medida que tais dificuldades aumentam, empresas tendem a cri-

ar barreiras a esse relacionamento com o intuito de reduzir custos

ou níveis de complexidade. Em contextos como esses é que se ob-

serva, de acordo com o termo cunhado pela E-Consulting, a opor-

tunidade de criação das chamadas CCNs, ou Customer Care

Networks, sobre os modelos vigentes de CRM (Customer Manage-

ment Center). Ou seja, as CCNs ou redes sociais de consumidores

de determinada marca e/ou empresa tenderão a se transformar nos novos cen-

tros dinâmicos de suporte e atendimento aos consumidores, em substituição ã

boa parte das atuais operações conduzidas pelos Call Centers ou Contact Centers.

Assim, de acordo com os estudos da E-Consulting, os CCNs serão os novos canais e

plataformas de relacionamento entre empresas e consumidores, tendo seu mode-

lo operacional e de aprendizado pautado no atendimento e resolução dos pro-

blemas, dúvidas e interesses de consumidores pelos próprios consumidores da

empresa, sem custos adicionais às empresas.

Embora existam muitas discussões ao redor do impacto das redes sociais sobre as

empresas, em especial sobre programas de marketing e relacionamento, pouco se

discutiu sobre as possibilidades dessas se tornarem os novos canais ativos de rela-

cionamento empresa-cliente/consumidor.

De uma maneira similar ao relacionamento com amigos e parentes, o relaciona-

mento entre empresas e consumidores também tem se dado, e se dará cada vez

mais, em um “Mundo 2.0” e, portanto, passível de ser interativo multimídia e mul-

tidirecional.

As grandes rupturas que emergem desse contexto são:


1. Se os clientes querem promover “conversações” com suas

empresas e marcas prediletas, como facilitar isso?

2. Clientes, Colaboradores e Empresas já se tornaram “2.0”

(i.e. transações e relacionamentos multidirecionais, ao invés

de unidirecionais)?

3. Se clientes vão ter maior influência sobre o teor do relacio-

namento com as empresas, em detrimento do poder das

empresas, como garantir que isso não prejudique a rentabi-

lidade das empresas?

4. Se o suporte, atendimento e relacionamento com clientes se

darão no mundo digital, como organizar uma arquitetura

que prevê múltiplas tecnologias, formatos, indicadores e re-

quisitos? E como isso será integrado aos tradicionais modelos offline?

5. Como os consumidores serão gerenciados, integrados e suportados pela

empresa, para prestarem serviços em nome dessas, para outros consumi-

dores? Com que liberdade agirá? Que responsabilidades assumirão? E co-

mo e se serão remunerados?

O advento das tecnologias 2.0 promoveu aos consumidores, de maneira definitiva

e barata, um conjunto de ferramentas e poderes que não podem ser desconside-

rados pelas empresas em suas estratégias e práticas de relacionamento. Consumi-

dores engajados são uma rica fonte de informações e experiências sobre marcas e

produtos e isso deve ser capturado pelas empresas. Mais do que isso, consumido-

res engajados podem ser agentes transformadores, prestadores de serviços, em-

baixadores e elos fundamentais na cadeia de valor das empresas perante os de-

mais consumidores.


Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web

Em bom português, um modelo de negócios deve ser capaz de des-

crever a maneira como uma empresa buscará servir de forma mais

eficiente aos seus stakeholders.

Apesar de se tratar de um tema bastante popular, às vezes nos parece pouco

compreendido. Isso é ainda mais notório quando falamos sobre os Modelos de

Negócio baseados em Web. Sendo assim, o objetivo desse artigo é elucidar alguns

dos Modelos de Negócio que tem alcançado mais sucesso nos últimos anos.

MODELOS DE NEGÓCIOS BASEADOS EM WEB

CORRETAGEM Busca facilitar as transações entre as partes e cobrar um percentual sobre a transação. E-Bay, Mercado Livre.

PROPAGANDA Fornecer conteúdo e serviços misturados a mensagens publicitárias Google, Globo.com

E-MALL Coleção de lojas de marcas reconhecidas. Submarino, Amazon

VENDAS DIRETAS Fabricantes utilizam a Web para Branding, Relacionamento e Vendas. Dell

COLABORAÇÃO Plataformas de colaboração que permitem incrementar a colaboração entre indivíduos e/ou

companhias.

Wikipédia, Wiggio

Trata-se da versão online de um intermediador de transações. O

modelo de Corretagem é aquele que busca facilitar transações en-

tre compradores e vendedores e, a partir daí, cobrar um percentual ou uma taxa

fixa sobre essa transação. Geralmente esses modelos utilizam plataformas cha-

E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Modelos de Negócios Vencedores Baseados na Web 28

madas e-marketplaces para dar maior eficiência, segurança e

transparência à transação.

Existem vários submodelos nessa categoria e os mais representati-

vos são:

Modelos de Leilão de produtos e serviços, como o E-Bay e

Mercado Livre

Intermediação financeira de transações de e-commerce co-

mo Paypal e PagSeguro

Esses submodelos têm basicamente dois objetivos. De um lado,

reduzir as incertezas associadas às transações a medida que au-

mentam a transparência e reduzem a assimetria de informações

entre as partes. De outro, reunir em um só lugar um número signi-

ficativo de potenciais compradores e vendedores de determinado produto ou ser-

viço.


II. PROPAGANDA

O modelo de publicidade na web é uma extensão do modelo tradi-

cional de mídia de radiodifusão.

A emissora, neste caso, é um site ou ambiente de Web que fornece

conteúdo (geralmente, mas não necessariamente, de forma gratui-

ta) e serviços (como e-mail, mensagens instantâneas, blogs) mistu-

rados com mensagens publicitárias, sob a forma de banners.

Os banners podem ser a fonte principal ou exclusiva de rendimento

para a emissora. O modelo de publicidade funciona melhor quando

o volume de tráfego é grande ou altamente especializado.

Também existem vários submodelos nessas categorias e os mais representativos

são:

Portais de Internet (Globo.com, UOL, Folha)

Assinaturas de Conteúdo (Financial Times)

Classificados Online (OLX, Craiglist)

Programa de Afiliados

Propaganda associada ao conteúdo – Content-Targeted Advertising (Goo-

gle e Yahoo!)


Com exceção do Content-Targeted Advertising, esses modelos ain-

da precisam se provar e, embora já existam alguns sites que sejam

totalmente suportados por anúncios, a falta de estatísticas confiá-

veis e a desconfiança de anunciantes ainda são impeditivos comerciais significati-

vos para esses modelos.

III. COMÉRCIO ELETRÔNICO (E-Mall)

Um Shopping Eletrônico é uma coleção de lojas de marcas reco-

nhecidas (e eventualmente nem tão conhecidas). É um dos mode-

los de negócios mais populares no qual distribuidores, atacadistas

e, principalmente, varejistas (tradicionais ou puramente pontocom)

utilizam ambientes digitais para oferecer produtos e serviços a cli-

entes finais. Ou seja, um shopping eletrônico atua como um inter-

mediário entre os fabricantes e o consumidor final.

Similarmente a um shopping center, E-mall buscam lucrar sobre os

benefícios auferidos por fabricantes e consumidores finais de reunir

em um só local grande variedade de produtos e serviços.

Consumidores desfrutam de conveniência adicional e facilidade de

comparar diferentes ofertas além de reduzirem as incertezas asso-

ciadas a transações online, como segurança de dados, qualidade do

produto e prazo de entrega.

Os fabricantes por sua vez, se beneficiam da expertise em vender ao consumidor

final que os operadores do e-mall têm. Além disso, reduzem os custos e complexi-

dades de vender produtos via Web.

É importante notar que nesse modelo, não se incluem as operações online de fa-

bricantes de produtos, como a DELL, por se tratar de um modelo distinto.


Atualmente, existem basicamente três tipos de modelos:

Loja Puramente Virtual (E-Tayler), como o Submarino e

Amazon, que mantém somente operações online

Click and Mortar (Virtual + Offline), como o Americanas.com

ou CasasBahia.com.br

Bit Vendor como a Apple iTunes Music Store que somente distribui produ-

tos e serviços digitais via Web

Esses modelos têm se mostrado bastante competitivos e, no que refere ao B2B,

têm capturado volume expressivo de negócios.

IV. VENDAS DIRETAS DO FABRICANTE

Nesse modelo, os fabricantes utilizam os ambientes digitais com

três objetivos principais, Branding, Relacionamento e Vendas.

Inicialmente, o modelo é construído para promover os produtos e

serviços da empresa. Em seguida, existem funcionalidades que bus-

cam otimizar o relacionamento entre a empresa e seus stakehol-

ders, como webchats ou perfis em redes sociais. E, em último nível,

as empresas adicionam outras funcionalidades que permitirão aos

seus clientes transacionarem produtos e serviços.

Os benefícios para as empresas são o potencial aumento da de-

manda, associado a reduções de custos com distribuição, atendi-

mento e marketing. Além disso, trata-se uma operação 24x7x365.

Os consumidores por sua vez têm acesso a um portfólio de produtos mais diversi-

ficado, têm maior comodidade e eventualmente até preços mais baixos.


Similarmente ao mundo offline, é possível notar que fabricantes

têm replicado na Web as diferentes modalidades de transferência

de posse e propriedade de produtos e serviços, a saber:

Distribuição de Propriedade: Modelo no qual ocorre a trans-

ferência da propriedade de um produto para o comprador.

A venda de computadores Dell é o melhor exemplo.

Leasing ou Licença: Em troca de uma taxa mensal, o comprador recebe o

direito de utilizar o produto desde que os “termos de uso” sejam respeita-

dos. O melhor exemplo é a aquisição de licenças de uso de software.

Utilities: É a principal tendência desse modelo e refere-se a transações do

tipo “pay per use”. O sub-modelo tem sido comum em transações de do

tipo SaaS.

V. COLABORAÇÃO

Plataformas de colaboração e aprendizado fornecem um conjunto

de funcionalidades em um ambiente digital que permitem incre-

mentar a colaboração entre indivíduos. As plataformas podem se

especializar em funções específicas (design colaborativo ou com-

partilhamento de documentos) ou ainda em prover suporte a um

grupo de indivíduos.

As oportunidades de negócio se assentam na possibilidade de gerir

tais plataformas (modelos de subscrição, doação ou taxas mensais)

ou em vender ferramentas específicas que dêem suporte à plata-

forma ou facilitem a transação entre os participantes. Os melhores

exemplos são o Yahoo! Respostas e a Wikipedia.

Ou seja?


Uma releitura atenta desse artigo indicará que todas as empresas

citadas como exemplo não têm quase nada em comum? Ou seja,

quais as similaridades entre Globo, Google, Amazon, E-Bay ou Ap-

ple?

Em alguns casos, os modelos de negócio descritos são essencial-

mente releituras eletrônicas de formas tradicionais de se fazer ne-

gócio, tais como o Mercado Livre. Em outros, já são estruturas ino-

vadoras e complexas que tem redefinido cadeias de valor inteira,

vide Google e Dell.

Mas então, qual o ponto em comum? O que posso aprender com

tudo isso?

empresas listadas têm apenas uma similaridade. Todas foram capa-

zes de apoiar-se sobre a Internet e sobre as novas tecnologias de TI

e Comunicação com a finalidade de estruturarem um modelo único

e com significativas vantagens competitivas, tais como:

Mercado Livre e E-Bay: Alavancar e popularizar a milenar

prática de leilões e apoiar a operação em uma complexa re-

de, com milhões de nós e com capilaridade global.

Google: Inverter o fluxo transacional sobre o qual os anún-

cios publicitários se assentavam, promovendo maior trans-

parência e controle para seu verdadeiro cliente – o anunciante.

Amazon: Possibilitar uma experiência de compra online única, utilizando o

poder da inteligência coletiva (via, comentários e qualificações) para redu-

zir drasticamente as incertezas associados às transações

DELL: Estruturar uma cadeia de suprimentos verdadeiramente global, mon-

tar uma operação baseada em escala e alta customização de produtos,

além de subverter o esquema tradicional de distribuição de produtos, e

ainda oferecer os produtos a preços populares.

WIKIPEDIA: Popularizar o poder coletivo da colaboração que compartilha

conhecimento em quase 300 línguas por meio de 15 milhões de artigos.

Atualmente, é o 4º site mais visitado em todo o mundo, com mais de 310

milhões de visitas únicas diárias.

INCITANDO A REFLEXÃO

O objetivo desse artigo é auxiliar nossos leitores na reflexão de como a Web, asso-

ciada às tecnologias de TI e Comunicações atuais, poderiam contribuir para a cria-

ção de um modelo de negócios único, vencedor e inimitável para uma empresa

tradicional ou empreendimento virtual. Seguem abaixo pequenas contribuições:

Como alavancar as possibilidades de transacionar 24x7x365 e em qual lu-

gar do mundo?


Como integrar os ambientes digitais aos canais de atendi-

mento, relacionamento e vendas offline?

Como promover conversações com clientes e outros

stakeholders com fins a melhoria operacional?

Como capturar a inteligência coletiva e as informações que

milhões de consumidores e prospects compartilham na

Web?

Como ganhar escala e reduzir os custos da operação?

Como promover a integração com os demais membros de minha cadeia de

valor e construir uma organização verdadeiramente em rede?

Como mitigar os eventuais danos que o efeito viral poderia causar à minha

reputação? Como alavancar os eventuais benefícios?

Responder a perguntas como essas são um exercício de reflexão estratégica que

não deve ser feito de forma limitada ou isolada.

Dessa forma, convidamos você, caro leitor, a debater esse e outros temas em nos-

so blog corporativo.

E-Book Design Thinking: Ideias e Aplicacões E-Consulting Corp. 2012 | Negócios, Processos, TI: o Tripé de Sustentação das Corporaçõe 35

Negócios, Processos, TI: o Tripé de Sustentação das Corporaçõe

Se a estratégia pode ser considerada o cérebro de uma empresa,

podemos dizer que os processos são as veias e artérias que nutrem

o corpo(rativo) com dados e informações necessários para seus

movimentos.

A inteligência de construção de um “chassi” corporativa que supor-

te os processos adequados e seja capaz de suprir as necessidades

(mutantes, móveis) de negócio, derivadas de decisões estratégicas

com focos específicos em aumento da competitividade da empresa,

não pode mais estar dissociada da Tecnologia da Informação.

A velocidade, volume e organização de dados e informações são

vitais para a tomada de decisão; quanto mais eficientes os proces-

sos implementados e mais eficaz a tecnologia que os automatiza,

maior será o potencial competitivo de uma empresa.

O sucesso nos negócios está cada vez mais atrelado a como as in-

formações fluem pelas “veias” corporativas, que por sua vez são

construídas pela Tecnologia da Informação.

Neste cenário fundem-se negócios, tecnologia e operações/processos. O papel

desempenhado pelo CIO/TI e pelo COO/Operações se já não foram unificados,

trabalham numa relação visceral em que o sucesso/fracasso de uma afeta direta-

mente o desempenho do outro e os dois afetam diretamente os resultados corpo-

rativos; ou seja, as metas estratégicas de responsabilidade do CEO.

KPIs (Key Performance Indicators) agressivos são atingidos por pessoas que reali-

zam seu trabalho com base em processos e são suportadas por tecnologias efica-

zes e na medida correta da necessidade do uso. Já não é de hoje que as principais

ferramentas utilizadas no dia a dia dos negócios são as tecnológicas, seja para

produção, gestão, relacionamento, transação ou comunicação.

No processo de desenvolvimento de sistemas, a análise tradicional já não é sufici-

ente para desenvolvimentos mais complexos, pois a identificação dos processos

envolvidos é fundamental para que a área de negócio seja plenamente atendida

pela solução.

Somente através de uma abordagem orientada a processos e serviços é que a TI

poderá atender às reais expectativas do negócio.


Diversas organizações conceberam padrões normativos para que a

relação entre a TI, processos e negócios se tornasse uma realidade.

Por exemplo, o padrão ITIL (Information Technology Infrastructure

Library): sua meta é promover a gestão com foco no cliente e na

qualidade dos serviços de tecnologia da informação (TI). O ITIL en-

dereça estruturas de processos para a gestão de TI, apresentando

um conjunto abrangente de processos e procedimentos gerenciais,

organizados em disciplinas, com os quais uma organização pode

fazer sua gestão tática e operacional para alcançar o alinhamento

estratégico com os negócios

Em outra ponta, a norma internacional ISO 20000 é a primeira

norma editada pela ISO que define as melhores práticas de geren-

ciamento de TI e que fornece um conjunto de processos estrutura-

dos e com qualidade para gerenciar estes serviços.

As intersecções e relacionamentos entre a ISO 20000 e o ITIL po-

dem ser resumidas em 4 frentes, a saber:

Fase 1 - Procedimentos internos: a princípio cada organiza-

ção conta com uma série de procedimentos internos, que

nem sempre interagem entre si;

Fase 2 - ITIL® Melhores Práticas: com a criação da biblioteca ITIL®, definem-

se processos e procedimentos gerenciais para que a organização possa fa-

zer sua gestão tática, operacional e alcançar o alinhamento estratégico

com os negócios;

Fase 3 - O guia ISO 20000: cria-se a norma ISO 20000 para controlar e certi-

ficar estes novos processos e procedimentos sugeridos pelo ITIL®;

Fase 4 - ISO 20000: por ser uma norma aderente ao ITIL®, as empresas que

seguem as melhores práticas conseguem alcançar a Certificação ISO 20000

com maior facilidade, alinhando os objetivos de negócio com os objetivos

do cliente (interno e externo), melhorando o nível de serviço.

Na arquitetura corporativa atual, Negócios, Processos e TI formam um importante

tripé de sustentação operacional e produtiva, uma efetiva cadeia de relações do

tipo causa-efeito, com desdobramentos críticos para o sucesso ou fracasso das

organizações.

Assim, quebrar ou, na pior das hipóteses, suavizar as barreiras que ainda possam

existir entre TI e Negócios é fator crítico de sucesso para a evolução das empresas

nos mercados agressivos. Porque só o correto alinhamento estratégico e a impor-

tante sinergia gerada pela integração harmônica deste tripé podem colocar uma

empresa comum em um patamar diferenciado de competitividade.

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CRM – A Base para a Competitividade Fundamentada no Conhecimento e no Relaci-

onamento com Clientes e Consumidores

Dentre os diversos fatores e variáveis competitivas que direcionam

e impulsionam as empresas a patamares diferenciados de competi-

tividade podemos destacar o foco no cliente como parte integrante

e estratégica do negócio, assim como a eficiência na execução de

processos e assertividade e rapidez para a tomada de decisão.

Quando falamos em foco no cliente, hoje em dia, pensamos em

relacionamento, que passa a ocorrer em formatos, modelos e tons

diferenciados em meios eletrônicos, digitais, analógicos, móveis e,

claro, presenciais.

Com a ampliação dos pontos de contato com clientes, decorrentes

de fenômenos como a convergência digital, a arquitetura multica-

nal e as mídias sociais, crescem sobremaneira as possibilidades de

captura de dados e informações que se bem processadas e analisa-

das se transformam em conhecimento diferencial para tomada de

decisões mais acertada e alinhamento de rotas mercadológicas e

estratégicas.

Neste contexto, a Gestão do Relacionamento de Clientes como parte integrante

de uma estratégia de diferenciação se apóia fortemente em modelos e ferramen-

tas tecnológicas como o CRM, investindo em processos, tecnologias e pessoas

com o intuito de capturar, internalizar e usar de forma inteligente e competitiva

os valiosos dados e informações que devem vir à tona com a implementação de

estratégias e ações adequadas para tal.

Apesar de a promessa e lógica nos remeter a uma percepção de que sem um CRM

adequado, a visão do cliente (principal ativo e razão de existir de qualquer empre-

sa) fica comprometida, a ponto de impactar toda uma estratégia e seus resultados

para a empresa, o que se viu e se vê são inúmeros projetos bem intencionados

que morreram ao longo do caminho ou tiveram suas implementações e objetivos

reduzidos em função de erros, restrições e cortes que acontecem ao longo do ca-

minho.

Entretanto, apesar dos percalços, o CRM, não como plataforma, mas como concei-

to-processo gerencial, ainda é um dos pontos-chave para uma gestão competitiva

do relacionamento da empresa com seus clientes e consumidores. Com as novas

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arquiteturas mais leves, remotas e distribuídas, com os canais 2.0

quase gratuitos e com tecnologias transacionais mais baratas, a

tendência é de que o custo médio dos projetos de CRM reduza e os

índices de fracasso diminuam, dado os níveis de maturidade tecno-

lógicos mais sólidos, interfaces mais amigáveis e maior e melhor

interoperabilidade com os atuais sistemas legados existentes em

qualquer média ou grande empresa.

Mesmo com custos relativos mais baixos, os investimentos nomi-

nais, por sua vez, devem aumentar em função da importância que a

dimensão relacionamento vem assumindo na capacidade de tran-

sacionar das empresas, bem como da ampliação dos pontos de

contato e canais de comunicação e da pressão interna e externa

que executivos de marketing vêm sofrendo para provarem retornos

financeiros em relação a seus investimentos em campanhas de

marketing, comunicação, vendas ou promoção.

Ainda sim, os investimentos em CRM enfrentam outro desafio que

é o de provar seu retorno. Via de regra os investimentos para im-

plantação de projetos, modelos e sistemas de CRM demandam vo-

lumes de dinheiro e esforços proporcionais ao tamanho e a com-

plexidade das operações de cada empresa. Vale lembrar, por

exemplo que o CRM trabalha com a captura de dados e informa-

ções que podem estar dispersas em vários sistemas legados (back-office) e áreas,

sistemas, ambientes e pessoas com contato direto com clientes (front-office).

De certo, se as taxas de sucesso em projetos de CRM não melhorarem, dificilmen-

te os investimentos poderão ser justificados com facilidade, ainda mais em mo-

mentos de controles mais severos de orçamento. Uma das alternativas mais pro-

missoras para a melhora do TCO (Total Cost of Ownership) destes projetos, em

substituição ao modelo de compra de licenças, é o SaaS (Software as a Service),

que transforma pesados investimentos pela compra de licenças em serviços pagos

pela utilização de seus sistemas.

Esta é uma tendência que entrega, principalmente, uma considerável melhora do

fluxo de caixa e a possibilidade de conquista de mercados ainda inacessíveis (co-

mo pequenas e médias empresas). Algumas das gigantes da indústria já disponibi-

lizam suas soluções no modelo SaaS, tais como Microsoft, Salesforce, Oracle e

SAP.

Como conclusão, o CRM deve ter sua origem na estratégia de negócios, desenca-

deando mudanças culturais na organização e nos processos direta e indiretamente

relacionados aos clientes e consumidores.

Vivemos um momento de grandes mudanças culturais e de hábitos onde toda

“ajuda” decorrente do uso eficiente e planejado da tecnologia pode fazer a dife-

rença.


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nos newsletters do Grupo ECC. Os textos são produzidos pelos analistas do Tech Lab (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos

sócios e consultores da E-Consulting Corp. (www.e-consultingcorp.com.br)

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, estão sob licença Creative Commons.

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