摘要

江瑋綺、簡毓瑩。「以人力資源觀點探討公營銀行民營化再併入金融控股公

司之員工心理反應－以台北銀行為例」(指導老師:陳元和)

人力資源是企業成功的基礎，是故本研究以員工為基礎，探討台北銀行從公

營銀行轉型民營化，再併入民營金融控股公司員工對組織變革中之心理反應。研

究結果顯示(1)員工對組織轉型之變革均持負面排斥心理；(2)轉型為民營事業或

金融控股公司，員工認為其福利並未有所增減；(3)轉型民營化後，員工認為主

要業務均有所增加；(4)併入金控公司後新增之保險義務，對女性與高工作年資

員工造成心理壓力。本研究結果，提醒經營者需注意併入金融控股公司之公營銀

行後，在提升企業經營績效的同時，亦須兼顧員工效益，注意員工心理調適，在

轉換過程中宜多利用溝通化解員工的餘慮。

關鍵詞：台北銀行、民營化、金融控股公司、人力資源管理

I

目錄

頁次

摘要……………………………………………………………………..Ⅰ

目錄……………………………………………………………………..Ⅱ

表目錄…………………………………………………………………..Ⅲ

圖目錄…………………………………………………………………..Ⅳ

1. 緒論…………………………………………….…………………....1

1.1 研究動機…………………………………………………………1 1.2 研究目的………………………………………………....………2 1.3 研究限制……………………………………………..…..………2 1.4 研究架構……………………………………………..…..………2

2. 文獻探討……………………………………………...………..……4

2.1 台灣金融政策及相關法令………………………..…………..……4 2.2 公營銀行民營化及轉金融控股公司之相關理論...……………..……5 2.3 工作滿意…...…………..………...………...…...…………..……9 2.4 組織變革……………………..…………..……………...….…..10 2.5 員工心理……………………..…………..…………….……….13

3. 研究方法…………………………………………..….……………15

3.1 受訪者…………………………………………………………..15 3.2 變數說明………………………………………………………..15

4. 研究結果…………..………..………………………….……..……17

4.1 公營銀行—金融控股公司員工對公司福利之主觀反應…………….17 4.2 公營—民營—金控時期員工對公司主要工作業務之主觀反應……...18

4.3 公營—民營—金控時期員工對公司制度之主觀反應……..………...22 4.4 員工對公營銀行轉型金融控股公司之整體評估………….…..…….24

II

5. 討論…………………………………………………………...…....25

6. 結論…………………………………………………………...…....26

參考文獻…………………………………………………………..……27

附錄

III

表目錄

頁次

表 4-1 民營－金控時期員工對公司主要工作業務之卡方檢定……23

表 4-2 民營－金控時期員工基本資料對公司保險業務推廣壓力之卡

方檢定………………………………………….……………..23

表 4-3 公營－民營與公營－金控時期員工對公司制度反應檢定…25

IV

圖目錄

頁次

圖 1-1 研究架構圖…………………………………………….……….3

圖 4-1 公營轉型金融控股員工對公司福利之主觀反應……………18

圖 4-2 公營－民營與公營－金控時期員工對公司主要工作業務之主

觀反應………………………………………….……………..20

圖 4-3 公營－民營與公營－金控時期員工對公司制度之主觀反

應……………………………………………………………..24

V

1. 緒論 1.1 研究動機

金融機構在國內經濟快速發展過程中，一直扮演產業資金供需舉足輕重的角

色。國內經濟發展初期時，金融產業主要是由政府力量投資扶植，而使國內金融

產業均為公營，但隨著政府開放金融機構的設立、開放利率與各項業務自由化，

公營銀行在外在環境的威脅與內部公營事業行政管理方式、經營績效不彰及背負

政府政策指示放款等壓力的劣勢之下，面臨極大的挑戰；又由於國內銀行家數過

多、同質性過高，在市場有限的情況下，銀行業陷入高度競爭，促使國內金融機

構掀起一股合併與整合風潮，俾益擴大經濟範疇與發揮金融綜合經營之效，藉以

加強本身競爭力。基於以上因素，公營銀行在政府公佈「公營事業移轉民營條例」

及其施行細則後逐步調整組織經營型態，紛紛由公營銀行轉型為民營事業。民國

90 年政府公佈「金融控股公司法」，民國 91 年政府又公佈「企業合併法」，於是許多公、民營銀行紛紛進行企業併購與成立金融控股公司，期藉組織調整發揮金

融機構綜合經營效益。 民國五十八年設立的公營事業—台北銀行，於民國八十八年轉型民營化，再

於民國九十一年十二月被併入富邦金融控股公司，成為富邦金控百分之百持股之

子公司。台北銀行由公營銀行轉型為民營事業，再被併入民營金融控股公司體

系，橫跨了國內整體金融機構轉型的過程，也提供了探討國內銀行在公營—民

營—金控轉型過程中，員工心理層次之分析之研究題材。

微軟公司執行長 比爾．蓋茲說:「我做的最重要的事情，是聘用聰明的人」;

英國-荷蘭藉公司Unilever執行長 佛羅瑞斯．梅爾傑也曾語重心長的說:「缺乏

人力資源才是企業全球化發展最大的限制」1，可見員工在企業中的重要角色與

其對企業之影響程度。富邦金控為跨足銀行、保險、證券三大領域的金控集團，

為一個版圖完整、業務能力強、企業形象佳、金融週邊事業完整的金融企業集團，

其與經營穩固的台北銀行合併，對兩者之競爭力具有相輔相成之加分效果，但探

討公營銀行員工在歷經公營—民營—金控轉型變革下之心理衝擊與感受，藉以瞭

解員工需求與心聲，以留下企業人才之目的，應是至為重要。是故，本研究針對

台北銀行被合併為富邦金控之歷程，探討員工對組織變革之心理感受，提供公營

企業轉化為金控(民營)後，以員工需求為導向之經營策略分析。

1 摘至Susan E. Jackson & Randall S. Schuler 人力資源管理-合作的觀點一書中之引用

VI

http://law.moj.gov.tw/Scripts/newsdetail.asp?no=1G0380132

1.2 研究目的 探討台北銀行員工由公營、民營轉型至金控的變革下，其在工作內容、工作

投入、工作滿意、組織承諾的改變及其態度，期望瞭解員工轉型過程中之心理感

受。

1.3 研究限制 一、探討個案銀行為台北銀行由公營轉型為民營再併入金融控股公司，故不適用

於一般民營銀行或信託銀行之探討。 二、研究對象主要以基層員工為主，故不適用於高階管理者心理層面之探討。 1.4 研究架構 本研究係以台北銀行為研究個案，運用問卷方式，探討公營銀行民營化以及

併入金融控股公司之員工心理感受。本研究案例－台北銀行是從公營銀行於民國

八十八年十一月卅日，正式改制民營；旋即又於民國九十一年十二月廿三日成為

富邦金控百分之百持股之子公司，轉變過程經歷過兩個階段，歷經公營行銀行轉

型為金融控股公司完整之歷程。 而在每個轉變過程中，常常因內部組織的改變，而導致員工對業務、制度、

福利、人事…等改變而造成員工心理不安，嚴重者可能影響公司內部士氣，經營管理者不可不慎!故本研究以員工導向之問卷設計與調查，研究民營化及併入金融控股公司，兩階段變革歷程中員工之心理層次分析，運用統計中的卡方檢定與

交叉表的方式，進行員工內心層次變化之探討。 整合研究程序為： 一、首先藉由問卷方式進行員工對變革後心理層次探討。 二、運用卡方檢定及交叉表進行分析。 三、提出經營策略之建議方案。

VII

公營 民營 金控

員工對變革心理層次探討

福利 業務 制度 滿意度

分析與推論

台北銀行

經營策略建議

圖 1-1 研究架構圖

VIII

2. 文獻探討 2.1我國金融政策及相關法令

89 年 5月 20日新政府上任，體認到我國金融改革之必要性與時效性，10月

17 日前行政院張院長施政口頭報告中，針對「推動金融證券改革」即曾作下列

指示2：

一、銀行法修正通過後，適度開放銀行轉投資、保險等相關事業的經營範圍。

二、半年內研擬完成金融控股公司法草案，整體規劃金融跨業經營之機制。

三、研議設立資產再生機構，妥善處理金融機構的債權問題。

四、積極輔導金融機構合併，以增強國際競爭能力。

我國於民國 42 年公佈公營事業移轉民營條例，並於民國 92 年修正之(行政

院)。其目的為促進公營事業移轉民營，以發揮市場機能，提升事業經營效率。

民國 90 年公佈金融控股公司法，其目的為發揮金融機構綜合經營效益，強

化金融跨業經營之合併監理，促進金融市場健全發展，並維護公共利益。

民國 91 年公佈企業合併法，目的為利企業以併購進行組織調整，發揮企業

經營效率。

一、個案銀行—台北銀行營運相關金融政策

台北銀行營運相關金融政策如下3：

(一)民國五十八年四月廿一日，台北銀行成立，係由台北市政府為配合國家金融

政策，調劑地方金融，支援市政建設，代理市庫業務而出資設立的，當時之

名稱為「台北市銀行」，業務範圍限於台北市區。

(二)民國七十三年七月一日，因成立之初為市屬金融事業機關，未具法人資格，

於是改組為股份有限公司。

(三)民國八十二年一月一日，為建立台北銀行企業識別體系，更名為台北銀行股

份有限公司，簡稱台北銀行。

(四)民國八十三年，政府推動金融自由化，台北銀行首度跨區設立高雄分行。

(五)民國八十四年一月廿日，奉准由區域性銀行改為全國性銀行，業務範圍擴及

全國。

2中國商銀月刊 2001 年 2 月號，我國金融改革之方向 3 台北銀行簡介

IX

http://law.moj.gov.tw/Scripts/newsdetail.asp?no=1G0380132

(六)民國八十六年，在員工及社會大眾公開認股之下，完成現金增資新台幣 20

億元。

(七)民國八十六年七月廿三日，股票正式上市。

(八)民國八十八年十一月卅日，為執行公營事業民營化之政策，台北銀行正式改

制民營。

(九)民國九十一年十二月廿三日，台北銀行成為富邦金控百分之百持股之子公

司，並在同一天依法終止於台灣證券交易所之掛牌交易。

2.2公營銀行民營化及轉金融控股公司之相關理論

一、國營事業及公營銀行之定義

國營事業係根據「國營事業管理法」第三條國營事業，本法所稱國營事業，

指下例各款4：

(一)政府獨資經營者。

(二)依事業組織特別法之規定，由政府與人民合資經營者。

(三)依公司法之規定，由政府與人民合資經營，政府資本超過百分之五十者。

其與外人合資經營，訂有契約者，依其規定。且依照「公營事業移轉民營條

例」第三條公營事業，本條例所稱公營事業，指下列各款之事業：

(一)各級政府獨資或合營者。

(二)政府與人民合資經營，且政府資本超過百分之五十者。

(三)政府與前二款公營事業或前二款公營事業投資於其他事業，其投資之資本合

計超過該投資事業資本百分之五十者。

依「國營事業管理法」第六條，國營事業的權力與義務，「國營事業除依法

律有特別規定者外，應與同類民營事業有同等之權力與義務。」及第四條，國營

事業之主管機關，「國營事業之主管機關，依行政院各部會署組織法之規定。」

又依「公營事業移民營條例施行細則」5第三條中央組織，「本條例所稱政府，包

括中央政府及縣(市)政府。」及第四條，國營事業主管機關，「本條例所稱事業

主管機關，屬國營事業者，指中央目的事業主管機關；屬地方政府之公營事業者，

4經濟部國營事業委員會 http://www.moeacnc.gov.tw/CNCH/CNCH0101.html 2003/12/18 5經濟部國營事業委員會 http://www.moeacnc.gov.tw/CNCH/CNCH0122.html 2003/12/18

X

http://www.moeacnc.gov.tw/main.htm 2003/12/18http://www.moeacnc.gov.tw/main.htm 2003/12/18

指該管省(市) 或縣(市)政府」。本研究之個案銀行為台北銀行，屬於銀行業，依

「銀行法」6第十九條「本法之主管機關為財政部。」且台北銀行係依銀行法設

置之金融機構屬本國銀行，本研究所稱公營銀行，是指財政部所屬金融保險事業

機構（目前設有財政部印刷廠、中央信託局、中國輸出入銀行、台灣銀行、台灣

土地銀行、合作金庫銀行、中央存款保險公司及台灣菸酒股份有限公司等八個機

構7）未民營化前尚持有台北銀行、華南銀行、彰化銀行、第一銀行、農民銀行、

交通銀行、台灣中小企銀等六家銀行。財政部次長張秀蓮指出，已公司化的公營

銀行–合作金庫將於今年底完成民營化目標，至於台灣銀行、土地銀行、中央信

託局計畫民國九十二年六月完成公司化、民國九十五年十二月底完成民營化，屆

時全台灣唯一的公營銀行將只剩中國輸出入銀行，輸銀由於負有政策性目標，因

此，將不會進行民營化8。

二、民營化之定義

國內依「公營事業移轉民營條例施行細則」第二條民營化之意義，「本條例

所稱移轉民營，指將公營事業全部或部分之股權出售、資產標售或股權、資產協

議讓售自然人或私法人。」而在Kenneth Wiltshire(1988)所著Privatization-The

British Experience一書中眾多學者對民營化分別所下的定義:

(一)Peacock：民營化就是把一企業中政府所擁有的股份移轉至民間擁有。

(二)Beesley and Littlechild(1987)：民營化通常指依公司法成立公司，然後將至少

百分之五十股份出售予民間持有，但主要目的應是透過增加參與市場活動來

改善企業經營績效。

(三)Dunleavy：把原由政府提供的服務或生產產品的活動，永遠移轉到私人企或

其他非政府組織。

(四)Pirie(1988)：民營化的觀念指產品的生產及服務的提供，由公部門轉移至私

部門，這不是一個政策而是一個步驟，此一步驟承認市場課於經濟活動的規

則優於人類能夠設計出來的法律規則，認為民營化包括自由化(Liberalization)

和解除管制(Deregulation)，將企業精神導入政治體系，以「創新的輸入」解

決公共問題。

6全國法規資料庫 http://law.moj.gov.tw/Scripts/Newsdetail.asp?NO=1G0380001

2003/12/15 7財政部金融局網站 http://www.mof.gov.tw 2003.09.15 8中時電子報 2002.09.11

XI

http://www.psmof.gov.tw/http://www.ctoc.com.tw/http://www.eximbank.com.tw/http://www.tcb-bank.com.tw/http://www.cdic.gov.tw/http://law.moj.gov.tw/Scripts/Newsdetail.asp?NO=1G0380001http://www.mof.gov.tw/

(五)Kay and Thompson：民營化一詞可包括數種方法，來改變政府與私部門間關

係，一為解除國有化(Denationalization)，出售政府擁有的資產；二為解除管

制(Deregulation)，把競爭導入法令的獨占；三為外包(Contracting out)，核准

民營企業從事由公營企業生產的產品及提供的服務的活動。

民營化係將公營事業轉型為民營事業，依「公營事業移轉民營條例」9第二

條民營化之規定，「營利事業全部或一部移轉民營，依本條例之規定辦理；本條

例未規定者，適用其他法令。」且依第五條民營化之核定，「公營事業經事業主

管機關審視情勢，認已無公營之必要者，得報由行政院核定後，移轉民營」。而

Good Rich(1988:12-13)引述Elliot Berg，認為民營化指私有資源的流通—能源、技

術、金錢—以因應經濟與社會發展更有效的需要。

又依據「公營事業移轉民營條例施行細則」10第十一條轉民營之型態，所稱

公營事業轉為民營型態時，指下列各款之情形： (一)以一次或分次出售股權者，指政府資本低於實收資本總額百分之五十之日。

(二)以一次或分次標售資產方式者，指受讓人取得當次標售資產物權之日。

(三)以協議方式讓售者，準用前二款之規定。

三、金融控股之定義

金融控股表示金融業淮以控股公司型態跨業經營，控股公司控股之子公司亦

得經營相關金融事業。

依原法令規定，金融業只能以轉投資方式跨業經營，乃是指銀行、證券及保

險業各自受限其法令只能分開經營，不得兼營其他事業。金融控股公司法三讀通

過後，開放金融相關機構整合，使金融業以控股公司型態跨業經營，控股公司控

股的子公司得經營銀行、保險、證券及相關金融事業11。

依據「金融控股公司法」12第四條第二款，所謂金融控股公司係指對一銀行、

保險公司或證券商有控制性持股，並依本法設立之公司。

金融控股公司法最大的寓意，乃是讓國內的業者能夠迎合這個趨勢，以大型

化來提升競爭力，並藉由利益結合、資源共享的方式來拓展業務，透過資源整合

9經濟部國營事業委員會http://www.moeacnc.gov.tw/CNCH/CNCH0121.html 2003/12/18 10經濟部國營事業委員會 http://www.moeacnc.gov.tw/CNCH/CNCH0122.html 2003/12/18 11經濟日報 http://news.taiwannet.com.tw/newsdata/showdetail1.php?ID=2967 2001/06/28 12全國法規資料庫 http://law.moj.gov.tw/Scripts/Newsdetail.asp?NO=1G0380132

2003/12/15

XII

http://www.moeacnc.gov.tw/main.htm 2003/12/18http://news.taiwannet.com.tw/newsdata/showdetail1.php?ID=2967http://law.moj.gov.tw/Scripts/Newsdetail.asp?NO=1G0380132

降低成本，供應多元化服務提高市佔率，能滿足客戶一次購足的需求。

四、公營事業民營化之目的

公營事業長期受政府各項法令規章約束，改革步伐難以配合外在環境變遷，

基於上述之時空背景，行政院經審慎考量後，乃決定將公營事業逐步民營化，於

民國 78 年揭示民營化之主要目的有下列四點13：

(一)增進事業經營自主權，以提高其經營績效。

(二)籌措公共建設財源，加速公共投資，藉以提升生活品質。

(三)吸收市場過剩游資，紓解通貨膨脹壓力。

(四)增加資本市場籌碼，擴大資本市場規模，以健全資本市場之發展。

為使民營化順利，於 84 年 9月邀請前國策顧問趙耀東擔綱成立「經濟部所

屬事業民營化諮詢委員會」，於 85 年元月結束，其間民營化諮詢委員會對民營化

相關問題深入探討，提供建議，有關公營事業民營化目的其看法為：

(一)原民營化四大目的，因當前客觀環境已明顯改變，宜予調整修正，以明確闡

明政策目的，使政府、社會大眾、事業員工等相關人員瞭解為何要民營化，

以減少政策推展阻力。

(二)參考各國所訂民營化政策目的，並考量我國經濟朝向自由化發展之趨勢，民

營化政策目的之訂定，以較超然、宏觀角度、可整體適用各事業為原則，並

應兼顧提升效率（市場機能）與公平均富（政府角色）。

(三)民營化政策目的，建議修正為：

(1)調整政府角色，發揮市場機能。

(2)開放產業競爭，提升資源有效利用上述對民營化目的之調整，衍生諸多

建議，對後續民營化之推動，有相當之貢獻。

五、民營化轉金融控股公司之目的

金融控股公司成立後，可充分運用豐富資源、交叉行銷節省成本且發展多角

化經營有利於經濟效益之提升，增加經營的穩定性14。財政部宣示為「支應金融

多元化發展及服務需求，強化金融產業規模，提昇經營綜合效能及國際競爭力，

並使金融集團持股及財務資訊透明化」15，財政部積極建立金融控股公司的機

制，目的有二，其一是引導金融保險及證券業，可跨業經營，其二是鼓勵金融機

13 經濟部國防事業委員會 經濟部所屬事業民營化彙整資料 http://www.moeacnc.gov

2003.09.15 14商學網站 http://www.sunny.org.tw 2002/1/31 15工商時報 2001.01.05

XIII

http://www.moeacnc.gov/http://www.sunny.org.tw/

構大型化，這二個目的亦象徵財政部的金融監理政策，與十二年前開放金融保險

機構的設立，強調分散股權，避免金融機構財團化的開放政策有所變遷，建立金

融控股公司法的機制，可使金融機構所有權與經營權的分治，更落實執行。

金融業轉型為金控公司後,不僅不會造成銀行家數過多的現象，在轉型成為

金融控股公司的過程，還可解決銀行業過度競爭的問題，市場經過這番整合後，

會出現較合理規模的金控公司，而整體銀行業的家數的減少，可以解決目前銀行

業過度競爭的現象。金融業者對於金融控股公司具有相當的遠見與理想，而台灣

財政部亦對於金融控股的出現樂觀其成，視其為國內金融市場嶄新的局面16。

2.3工作滿意

在許士軍(2002)，管理學一書中提及，認為人們對於他所經驗或知覺的事

物，常常會用喜歡與否或喜歡程度大小，加以評估，因此，一般對於工作滿足的

定義，即為:「一工作者對於其工作所具有之感覺或情感性反應」。

影響到員工工作滿意的因素及衡量方式廣泛、繁多且眾說紛紜，其中，Hulin

& Smith(1965)，認為影響工作滿意的因素取決於：(1)環境因素，如失業率、國

家間的差異、職業類別、組織氣候、領導型態、工作特性等；(2)個人屬性因素，

如員工的年齡、任期、薪資、性別、種族、教育程度等人口統計變項及人格特質

等。

而 Herzberg, Mausner, Peterson, and Capwell曾歸納十六個研究，總計多達一

萬一千多工人的重要性評等資料，發現影響工作滿意之相關因素各構面的重要順

序如次：(1)安全；(2)升遷機會；(3)工作興趣；(4)上級讚賞；(5)公司及管理當局；

(6)工作內容；(7)主管領導；(8)工資；(9)工作社會性；(10)工作環境(不包括工作

時間)；(11)溝通；(12)工作時間；(13)工作難易程度；(14)福利。

針對影響工作滿意的因素加以研究，眾多學者對於各因素，提出各個不同之

見解：

一、Hulin & Smith(1965); Lee & Wilbur(1985)認為年齡與工作滿意度呈正相關，

即年齡愈大者其工作滿意度愈高

二、Ellingson, Gruys, and Sackett (1998)的研究認為: 16金融專題 http://www.sunny.org.tw/fin/finreport/total-index.htm 2002/1/31

XIV

(一)發現教育程度對員工的工作滿意有顯著相關。

(二)員工的年齡與對主管的滿意度有顯著相關。

(三)就員工的服務年資來研究，其與整體工作滿意度、成長滿意度及同儕滿意度

有顯著相關。

(四)以美國中西部的人力派遣公司的 174位派遣人員為研究對象所做的實證研究

發現，性別與成長滿意易度、整體工作滿意度有類著相關，且女性的滿意度

高於男性。

由於工作滿意所涉及變項之眾多與關係之複雜且眾說不一，至今仍無一個完

整的模式，但發現影響工作滿意之因素多僅僅是某項個別因素而已。

2.4組織變革

一、組織變革理論

Ettlie & Reza在”Organizational Integration and Process Innovation”文章中提出

認為變革是組織生命的本質，新的生產方式，新的處理程序以及新的組織型態，

其目的為有效因應日趨激烈競爭環境及對顧客提供更好的服務 。對組織而言，

變革是無可避免的，變革亦可說是維持組織的生存途徑；而組織變革，乃是由於

組織受到內、外在環境的變化，為求生存及發展，不論其對組織有利或不利，組

織皆應適應環境變化，並對組織加以變革。

徐聯恩(1996)指出在台灣經濟體系逐漸開放，國營事業也面臨民營化或企業

化的壓力，未來大規模組織變革的現象將難以避免，極須有關組織理論與實務的

指導。

許多學者對組織變革的定義皆不同:

(一)吳秉恩(1986)指出，所謂組織變革係指組織為加強提升組織文化及成員能

力，以適應環境變化維持均衡，進而達到生存與發展目標之調整過程。

(二)許士軍(2002)認為，由於內在及外在環境的改變，組織必須適時感到改變的

需要，在問題診斷後，應確立改變的目標，並分析限制條件，以制訂有效的

變革策略，並加以執行、檢討，以為持組織生存發展的目的。

(三)謝安田(1982)表示，當組織受到外在環境的衝擊並配合內在環境的需要，而

調整其內部若干環境狀況以維持本身均衡，進而達到組織生存和發展的目

XV

的，此調整過程即為組織變革。

綜合以上學者結論，組織變革是組織為追求永續生存及積極發展，對於不合

時宜的組織結構及工作關係⋯等，應進行有計劃的改變，以因應新事務與新需求

之過程或活動。

二、組織變革的成因

陳義勝(1984)認為，一個組織面臨下列情況時，就表示組織必需加以變革的

徵兆：(1)企業的主要機能已無效率或不能發揮其真正的效用時；(2)決策形成過

於緩慢，無法把握良好的機會或造成錯誤的決策；(3)有不良的意見溝通時，各

主管與其員工之間往往會因不良的意見溝通，造成許多嚴重的後果；(4)缺少創

新時，在產品發展上沒有新觀念，目前在企業的機能執行上沒有新的或較好的方

法出現等等。

郭崑謨(1993)認為下列環境因素影響組織變革：

(一)內在環境因素：(1)高利率政策；(2)消費者嗜好的變動；(3)產品生命週期的

縮短；(4)政府法規的制訂或廢止；(5)國內外企業的高度競爭；(6)消費者或環境

保護團體的急遽需求；(7)生產過程和資訊處理等技術面方的急速進步。

(二)外在環境因素：(1)員工價值觀的變化；(2)員工希望享有決策參與權；(3)員

工對工作安全需求的日益增加；(4)員工對組織機能更講求效率化要求；(5)員工

對工作與工作環境之期待日益提高。

三、組織變革的基本流程

雷文(Kurt Lewin)將變革流程分為三階段，第一階段為解凍(Untreezing)一方

面設法激發改變現狀的意願，一方面化解維持現狀的心態，雙管齊下以促成第二

階段的變遷(Changing)，然後以第三階段的再凍結(Refreezing)來促使組織成員維

持「新的現狀」17。

四、抗拒變革的原因

員工此種抗拒改變的心理及行為並非是一種非理性的，它和個人、群體及組

織因素之間，存在某種關係，也會基於個人認知和態度之差異而產生不同的抗

拒，McCormick(1975:364)對態度解釋為:態度(attitude)係指個體對任何事物所持

有之協調一致，有組織及習慣性的內在心理反應，這會是社會心理學的解釋。而

使員工產生抗拒之因素為：

17張志育(2000)，「管理學」，台北，前程企業管理公司。

XVI

(一)個人因素

企業改變可能影響到企業內權力的分配，當部分員工的現有地位和力量受到

威脅時，自然會對企業的改變產生抗拒;及當企業的改變和員工的價值觀、

友誼關係、安全感發生衝突時，也會產生抗拒。還有研究顯示，部分類型的

人對於企業的改變特別容易產生抗拒：

(1)極相信個人經驗的人。

(2)缺乏負擔風險傾向的人，害怕企業一旦改變，大大增加不可知因素，而

感到焦慮不安。

(3)教育程度較低者和智力較低者。

(二)群體因素

當企業的改變有可能破壞現有工作群體關係及規範時，會引起群體成員產生

抗拒。

(三)組織因素

企業改變所產生的抗拒，可能和組織結構有關，一般而言，屬於「機械式組

織結構」型態的組織，較不利於改變。

五、減少抗拒變革之途徑

(一)吳定(1984)提減少抗拒變革可採以下方法：

(1)增加組織成員對變革計畫的參與。

(2)增加對組織成員的溝通，消除其疑懼及誤解。

(3)增加組織成員對變革計畫的認同與支持。

(4)經由教育與訓練方式，減少組織成員的抗拒行為。

(5)採取物質與精神獎勵方式，鼓勵組織成員執行變革計畫。

(6)增加組織成員對變革推動者與管理者的信任。

(7)採取組織成員諮商方式，聽取其意見。

(8)實施變革計畫時，其深度與廣度應循序漸進，行動勿太激烈。

(9)組織變革的績效標準應合理可行。

(10)應用「力場分析理論」，增加變革驅策力並減少變革抑制力。

(二)Kotter & Schlesinger (1979) 提出六種欲將抗拒變革降至最低之途徑(吳定，

1988):

(1)教育與溝通

(2)參與與投入

XVII

(3)協助與支持

(4)磋商與協議

(5)操縱與選舉

Hellrigel & Slocum(1982)認為，組織變革含有兩項相互的關聯目標：(1)使組

織能適應外在環境的變遷；(2)改變組織成員的行為。在組織內在及外在環境的

變動下，組織為了增進生存與對環境變動的適應能力及改變員工的行為，變革成

為管理中重要的過程，相關組織變革、抗拒變革的理論也眾多，Mohrman 也在

1989 年出版大規模的組織變革專書，但唯有組織針對組織情況，兼採多元途徑，

才能降低抗拒變革的情況發生。

2.5 員工心理

員工心理層面和員工的表現、工作態度、工作滿意⋯等，有高度的相關，員

工在組織中扮演不可或缺的角色，在管理哲學的人性假定我們可以發現早期管理

學家似乎對員工的行為有著許多不同的看法，1954 年 Brown 提出理性經濟人假

定，認為經濟人乃是一種理性的動物，其心機主要用在斤斤計較，如何能以最少

的努力得到一定的滿足，或減少不可避免的不快；而 1960 年 Douglas McGregor

在「企業的人性面」(The Human Side of Enterprise)此企業管理的世界名著中也題

出了 X與 Y 理論，X 理論認為一般人對於工作具有先天性的厭惡感、要使大多

數的人能為達成組織目標而出力的話，必須靠強制、控制、指揮、懲罰等方法加

以威嚇，且寧可接受命令，也不願負擔責任。而 Y 理論則認為人是愛工作的、

是為組織目標而努力、願意接受責任、擔負責任、富有想像力、智力、創造力的。

除此之外，1965 年 Schein也提出了四種人的假定，1961 年 H. Sisk 及 1970 年 J

Megly分別提出 Z 理論，及 1974 年 Louis Allen發表的M 理論、1970 年 John J.

Morse與 Joy W. Lorsch 提出的超 Y 理論，幫助管理者對於不同員工的類型而作

不同的工作設計以提升員工的工作生產力、工作滿意⋯等，及組織的經營績效，

除了上述這些在管理學上有著高度貢獻的學者外，在現代實務上的管理者也都對

管理員工有一番心得，而感受員工在組織中的重要性，像英業達董事長葉國就曾

說過：「企業中最難管的是人。」由以上的理論及假定，可得知從員工層面切入

的必要及適切。

XVIII

而一個企業面臨極大轉變的過程，員工對這樣一個改變會產生抗拒改變之心

理，來探討員工抗拒改變的因素及一個企業由公營轉變到民營及金控這個過程

中，員工對於企業民營化的抗拒：

一、員工對民營化的抗拒

員工面臨企業由公營事業轉為民營這樣極大的轉變，均會不斷地透過不同方

式及管道進行反應其抗拒及不滿，經濟部國營事業委員會委員鄭溫清先生對員工

所產生此抗拒變革的原因有以下的彙整18：

(一)為不知為何要民營化。

(二)為顧慮民營化後工作權失去保障。

(三)是關心其他權益是否能獲得補償。

(四)是擔心民營化後員工身份將面臨巨大改變。

員工的配合，以及員工潛能的存在，也是企業改變關鍵前題，唯有瞭解員工

的心理層面，才能對於員工的抗拒予以適當的回應。

二、企業對員工在民營化下抗拒之回應

Dan L. Costley & Ralph Todd (Costley & Todd,1991:337)亦提出減低抗拒組織

變革的方法，他們認為要使組織變革的抗拒減至最低程度，主要包括以下三部分：

(一)導入少量的、漸進的改變。

(二)教育、訓練以及示範說明。

(三)員工參與變革的規劃和執行。

企業面對員工在民營化下之抗拒，經濟部國營事業委員會委員鄭溫清先生認

為應針對問題採取適當的回應１：

(一)讓員工充分瞭解為何企業要民營化及民營化後的好處何在、企業未來發展如

何。

(二)明確保障員工權益。

(三)提高員工認股優惠及額度，讓員工成為股東參與公司經營。

(四)讓員工充分了解民營化後，身分雖不再是公務員，但權益仍受勞基法等勞工

法規保障。

(五)政府對於民營化前凡符合與公司未來發展方向一致、有效利用現有資源、有

18台灣政治網 經濟部國營事業委員會副主任委員鄭溫清先生撰寫

http://www.twpolitics.com/book/g2.asp?bookid=71 2001/2/7

XIX

http://www.twpolitics.com/index.asphttp://www.twpolitics.com/book/g2.asp?bookid=71

助未來民營化時人力移轉及具有良好投資效益之投資計畫，應予鼓勵。

XX

3. 研究方法

3.1 受訪者

本研究針對台北銀行歷經公營—民營—金控三階段歷程的基層員工，問卷對

象包括存款業務、消費性貸款、優惠專案貸款、房屋貸款、結匯服務、授信業務、

外匯業務、信託保管業務、保險共同基金、銷售證券經紀、債票券買賣、代理台

北市庫業務、公益彩卷業務、法拍屋…等業務之員工，共九十一份有效樣本。

性別 年齡 年資 男 35 20-29 1 1-5 年 12 30-39 4 6-10 年 9 40-49 22 11-15 年 7 50-59 7 15-20 年 6 60歲以上 1 20 年以上 1 女 56 20-29 2 1-5 年 10 30-39 13 6-10 年 15 40-49 21 11-15 年 10 50-59 14 15-20 年 8 60歲以上 6 20 年以上 13

單位：人數 表 3-1 樣本敘序統計表

3.2 變數說明

本研究問卷設計聚焦於公營銀行轉型民營再併入金控體系，其對內部員工有

直接相關之組織變革項目，研究變數為：

一、自變數

(一)受訪者基本資料：

包含性別、年齡、工作年資、服務分行與主要職務內容等項。

XXI

(二)組織型態

1.公營銀行

2.民營銀行

3.金融控股公司

二、因變數

(一)福利：

包含薪資、勞健保、旅遊、婚喪喜慶補貼制度、年休、年終獎金、退休金、

退休制度與其它福利(如相關企業消費折扣、員工貸款利率等)等項。

(二)主要工作業務：

包括工作量、作業程序、員工競爭、公司間競爭、信用卡推廣壓力、保險業

務推廣壓力、投資理財推廣壓力與提昇服務品質等項。

(三)制度：

包括內部升遷、員工上班地點、員工招募與教育訓練等項。

(四)整體評估：

包括對員工之影響程度、滿意程度、是否有利、最滿意與最不滿意事項之開

放式詢答。

XXII

4. 研究結果

4.1 公營銀行—金融控股公司員工對公司福利之主觀反應

首先以福利層面比較公營時期與現狀

如圖 4-1所示。由圖 4-1顯示，比較過去(公

公司福利制度之反應，其卡方一致性檢定結

資(67%)，勞健保(80%)，員工旅遊(78%)，

金(59%)，退休金(57%)，其它福利(43%)】

其福利並未改變；其表示金融控股公司的經

利政策或制度，大都採取全盤接受模式。

0%

20%

40%

60%

80%

100%

薪資

增加

無改變

減少

22χ =59.43

P

0%

20%

40%

60%

80%

100%

年休

增加

無改變

減少

22χ =38.25

P

(92%)、保險業務推廣壓力(81%)、投資理財推廣壓力(86%)、服務品質(89%)】均

認為民營化後主要工作業務皆較公營時期明顯增加。

二、公營-金控階段：

比較員工在公營與民營時期之主要業務項目之差異反應，其一致性檢定結果

與公營-民營時期結果相同，均呈顯著差異(P < .05)，表示員工對主要業務之差異

有一致性看法，非均勻分配。

員工比較公營-民營與公營-金控主要業務差異反應結果，唯一差異在作業程

序項目，誠如上述所言高達 44%員工(佔最大比例)認為並無改變，但 43%員工(佔

最大比例)認為公營與民營時期公司作業程序是有所改變(P < .05)，其餘業務項目

也均認為較公營銀行時期增加，與公營-民營時期之員工反應結果相同(圖 4-2)。

三、民營-金控階段：

員工對民營-金控時期主要工作業務差異之反應，檢定結果如表 4-1(e)所示，

除保險業務推廣壓力為有顯著差異外(P < .05)，其餘業務項目均無顯著差異(P

> .05)。再就員工對金融控股公司保險業務推廣壓力業務項目之反應深入分析，

結果如表 4-2 所示； 值得注意的是，保險業務推廣壓力主要來自於女性員工與

二十年以上年資之資深員工(P < .05)。

四、公營—民營—金控階段：

綜合圖 4-1、4-2分析結果，除作業程序外，其他業務項目員工反應公營—

民營時期有顯著差異(P < .05)，均認為民營時期之業務較公營時期增加，但比較

民營—金控時期則無顯著差異(P > .05)，由此可見台北銀行民營化後各項主要工

作業務皆普遍增加，而由民營轉型金融控股公司後，各項主要工作業務乃建立在

民營化階段之基礎上，但為配合與融入金控組織體系，而略改變其作業程序。

XXV

22χ =46.43

P

22χ =35.70

P

表 4-1 民營—金控時期員工對公司主要工作業務之卡方檢定

工作量 作業程序 員工競爭 公司間競爭信用卡

推廣壓力

保險業務

推廣壓力

投資理財

推廣壓力

提昇服務

品質壓力

— — — — — P .05)

表 4-2 民營—金控時期員工基本資料對公司保險業務推廣壓力之卡方檢定

性別 年資

男 女 1~5 年 6~10 年 11~15 年 15~20 年 20 年以上

— P 0.05)，其餘在轉型民營

化後員工對公司內部升遷、員工招募與教育訓練等三項制度看法一致(P < 0.05)；

86%的員工認為台北銀行民營化後，內升遷制度更為困難；92%的員工認為在員

工招募制度上有所改變；及 69%的員工認為教育訓練明顯增加，意謂台北銀行

可能為面對民營化後之產業競爭之壓力或業務之改變，而加強對員工之教育訓

練。

二、公營-金控階段：

XXVIII

員工對公營與金控時期之公司制度反應結果與公營-民營之反應結果相同。

三、民營-金控階段：

員工對民營化之公司內部升遷、外調情形、員工招募與教育訓練制度，與轉

型為金融控股公司後之制度，認為均無顯著改變(P > 0.05)，即員工認知台北銀行

民營化後，制度已有所調整，轉型至金融控股後乃承習舊有民營化時期之制度並

無改變。

0%

40%

60%

80%

100%

民營內部升遷

(b) 公營-民營 公營-金控之外調情形

22χ =1.86

P=0.173 P=0.116

22χ =2.47

0%

20%

40%

60%

80%

100%

金控外調情形

是

否

0%

20%

40%

60%

80%

100%

民營外調情形

是

否

(a) 公營-民營 公營-金控之內部升遷

P

P

5. 討論

就台北銀行轉型金融控股公司過程中而言，經營者在轉型過程中可能為求人

事安定或避免對員工衝擊過大，而採取全盤吸納原福利制度之政策。又從問卷中

得知，多數員工擔憂此現象為短期政策，公司長期之福利政策及改變並不明確，

此為員工不安之因素，亟需企業經營管理者明確表明或逐步調整，促使福利政策

明朗化，避免造成員工不安情緒而影響員工之士氣。

台北銀行由公營轉型至民營及金融控股公司後，面對金融產業競爭及配合金

融控股公司整體業務，員工需具多能工之技術要求，致使員工普遍感受工作業務

增加。台北銀行員工在併入富邦金控體系下，在其原有業務中新增辦理保險與推

廣保險業務，而認為保險推廣業務造成員工心理壓力。值得注意的是，員工保險

業務推廣壓力來自女性員工與高工作年資者，推論其原因可能基於(1)女性員工

之工作抗壓性較低；(2)高工年資者長期適應穩定的公營銀行制度，對於組織之

改變較難調適；(3)高工年資者可能也代表職務較高者，此時需背負業績壓力，

故產生較大之工作壓力。

員工對公營—民營—金控轉型過程中，員工心理均呈負面(排斥)反應，此結

果與其在福利、業務與制度之反應結果並不吻合，其原因可能(1)x 理論—抗拒變

革心態；(2)企業變革讓員工認為現有地位及權量受到威脅或和本身價值觀、安

全感發生衝突、或認為改變可能破壞現有工作群體關係及人類心理對未來不確定

性的排斥、對變革後企業各方面改變的不了解，而使員工對企業的改變產生抗

拒；(3)企業對員工承諾之不確定性。

XXXI

6. 結論

本研究以員工為基礎，探討台北銀行從公營銀行轉型民營化，再併入民營金

融控股公司員工對組織變革中之心理反應。本研究結果，提醒經營者需注意併入

金融控股公司之公營銀行後，在提升企業經營績效的同時，亦須兼顧員工效益，

注意員工心理調適，在轉換過程中宜多利用溝通化解員工的餘慮。

員工的配合及發揮員工的潛能，是企業改變成功關鍵前題。唯有瞭解員工的

心理層面，深入溝通、回應員工，並讓員工瞭解外在環境的變化，培養其危機意

識，進而改變本身行為，接受外在競爭挑戰，企業才能提昇其競爭能力。是故，

本研究以人力資源觀點，探討台北銀行從公營銀行轉型民營化，再併入民營金融

控股公司員工對組織變革中之心理反應，這種由下而上問題探討方法，不但能瞭

解員工不安、擔憂及抗拒變革之因素，更能提供經營管理者擬定正確方向之策

略，使經營管理者能化解勞資之糾紛，增進勞資雙方之關係。研究結果有

二點值得提供企業經營管理者思索解決之問題(1)發現員工對組織轉型之變革均

持負面排斥心理；(2)併入金控公司後新增之保險義務，對女性與高工作年資員

工造成心理壓力。經營者要減低員工對變革的抗拒，則需加強教育與溝通，讓缺

乏資訊的員工瞭解企業改變的理由，讓員工參與變革，並對變革提出其想法；另

外，對於公司之政策需明確(尤其是公司員工福利政策)，去除讓員工不安之不確

定因素。

本研究所得到之員工心理反應結果，可導入平衡計分卡員工學習與成長構面

之策略目標，並向上導引出企業內部程序、顧客與財務構面之策略目標，以藉加

強員工面之學習成長，強化內部營運之效率及增進顧客關係，以提升企業財務績

效，提供管理者一個策略性思考的思維方向。

XXXII

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XXXIV

附錄

台北銀行民營化和轉型金融控股公司之問卷

這是一份學術性問卷，目的在探討台北銀行民營化和轉型金融控股公司後之差

異。本研究純為學術研究，相關資料僅作統計分析之用，每份問卷將以匿名方式

處理，絕無資料外洩之虞，請安心填寫。

(您的用心與真實的回答將有助於研究結果的正確性，謝謝您的協助與指導。)

龍華科技大學 企管系學生:江瑋綺、簡毓瑩

指導老師:陳元和

基本資料: 敬啟

1. 性別: ○男 ○女

2. 年齡: ○20-24歲 ○25-29歲 ○30-39歲 ○40-49歲 ○50-59歲 ○60歲以上

3. 年資: ○1-5 年 ○6-10 年 ○11-15 年 ○15-20 年 ○20 年以上

4. 所在分行: 【台北縣】 ○雙和分行 ○永和分行 ○新莊分行 ○板橋分行 ○三重分行 【桃園縣】 ○桃園分行 ○中壢分行 【台北市士林區】 ○士林分行 ○福港分行 ○社子分行 ○劍潭簡易型分行 【台北市萬華區】 ○龍山分行 ○雙園分行 ○萬華分行 ○桂林分行 【台北市大同區】 ○延平分行 ○大同分行 ○建成分行 ○承德分行 【台北市信義區】 ○市府分行 ○世貿分行 ○松隆分行 ○永吉分行 【台北市大安區】 ○大安分行 ○其它分行

5. 主要職務內容: ○存款業務 ○消費性貸款 ○優惠專案貸款 ○房屋貸款 ○結匯服務 ○法拍屋 ○授信業務 ○外匯業務 ○信託保管業務 ○保險共同基金 ○銷售證券經紀 ○債票券買賣 ○代理台北市庫業務 ○公益彩卷業務 ○其它

福利:(比較公營時期與現狀金融控股公司，員工褔利之差異) 1. 轉型為金融控股公司後薪資: ○增加 ○無改變 ○減少 2. 轉型為金融控股公司後勞健保福利: ○增加 ○無改變 ○減少 3. 轉型為金融控股公司後員工旅遊福利: ○增加 ○無改變 ○減少 4. 轉型為金融控股公司後公司所提供之其它福利(ex相關企業消費折扣): ○增加 ○無改變 ○減少 ○不知道 增加或減少之福利:

5. 轉型為金融控股公司後婚、喪、喜、慶之補貼制度: ○增加 ○無改變 ○減少 ○無相關補貼

6. 轉型為金融控股公司後年休: ○增加 ○無改變 ○減少 7. 轉型為金融控股公司後年終獎金: ○增加 ○無改變 ○減少

XXXV

8. 轉型為金融控股公司後退休金: ○增加 ○無改變 ○減少 9. 轉型為金融控股公司後是否有鼓勵員工提早退休之制度: ○是 ○否 主要工作業務:(比較公營時期與轉型為 1.民營化 2.金融控股公司後業務量之差異) 一、工作量: 1. 民營化後工作量: ○增加 ○無改變 ○減少 2. 轉型為金融控股公司後工作量: ○增加 ○無改變 ○減少 二、作業程序: 1. 民營化後作業上的程序: ○增加 ○無改變 ○減少 2. 轉型為金融控股公司後作業上的程序: ○增加 ○無改變 ○減少 三、員工競爭: 1. 民營化後員工間競爭: ○增加 ○無改變 ○減少 2. 轉型為金融控股公司後員工間競爭: ○增加 ○無改變 ○減少 四、公司間之競爭: 1. 民營化後與其它公司間業務競爭有無增減: ○增加 ○無改變 ○減少 2. 轉型為金融控股公司後與其它公司間業務競爭有無增減:○增加 ○無改變 ○減少

五、信用卡推廣壓力: 1. 民營化後是否有新增信用卡業務之業績壓力: ○是 ○否 2. 轉型為金融控股公司後是否有新增信用卡業務之業績壓力: ○是 ○否 六、保險業務推廣壓力: 1. 民營化後是否有新增保險業務之業績壓力: ○是 ○否 2. 轉型為金融控股公司後是否有新增保險業務之業績壓力: ○是 ○否 七、投資理財推廣壓力: 1. 民營化後是否有新增其它投資理財業務之業績壓力: ○是 ○否 2. 轉型為金融控股公司後是否有新增其它投資理財業務之業績壓力: ○是 ○否 八、提昇服務品質: 1. 民營化後是否有加強要求服務態度: ○是 ○否 2. 轉型為金融控股公司後是否有要求加強服務態度: ○是 ○否 制度: 一、內部升遷: 1. 民營化後內部升遷是否更加困難或容易: ○困難 ○容易 2. 轉型為金融控股公司後內部升遷是否更加困難或容易: ○困難 ○容易 二、員工上班地點變動: 1. 民營化後是否有職員被調到其它縣市單位之情形: ○是 ○否 2. 轉型為金融控股公司後是否有職員被調到其它縣市單位之情形: ○是 ○否 三、員工招募: 1. 民營化後員工的招募方式是否有改變: ○是 ○否 2. 轉型為金融控股公司後員工的招募方式是否有改變: ○是 ○否 四、教育訓練: 1. 民營化後是否有加強員工教育訓練: ○是 ○否 2. 轉型為金融控股公司後是否有加強員工教育訓練: ○是 ○否

XXXVI

員工心理: 1. 轉型為金融控股公司後您認為對您影響: ○大 ○小 2. 轉型為金融控股公司後您認為對您: ○好 ○不好 3. 從民營化到轉型為金融控股公司的整個過程: ○滿意 ○不滿意 4. 從民營化到轉型為金融控股公司的整體而言對你: ○有利 ○不有利: 5. 從民營化到轉型為金融控股公司的整體而言讓您最滿意的事: 6. 從民營化到轉型為金融控股公司的整體而言讓你最不滿意(最希望公司迫切改進)的事:

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