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Por Michel Robert, fundador y Presidente de Decision Processes International, Inc. - DPIDPIy Carlos Dias, Socio-Director de Decision Processes International, Inc. - DPIDPI

Publicado por McGraw-Hill Interamericana Editores México – Mayo de 2000

COMO EMPRESAS GANADORAS COMO EMPRESAS GANADORAS SABEN SABEN CAMBIAR LAS REGLAS DE JUEGOCAMBIAR LAS REGLAS DE JUEGO

HACIENDO HACIENDO LA COMPETICION IRRELEVANTELA COMPETICION IRRELEVANTE

© Copyright 2000 Decision Processes International - All rights reserved

“Vivímos la tercera revolución industrial, que como las otras dos (lamáquina de vapor y la electricidad) cambiará todo. Por eso, ésta no es sólo una revolución de la información, sino mucho más.”

“Interactúan seis tecnologías:”

1.- “La microelectrónica”

2.- “La computación”3.- “Las telecomunicaciones”4.- “Los nuevos materiales”

5.- “La robótica”

6.- “La biotecnología”

Lester Thurow, Profesor en el MIT

1. Periodo 2000-2005 = el mayor cambio global imaginable

2. Realineamiento estructura tradicional a estructura con apalancamiento total internet enfocado hacia el cliente3. Esto ya está aconteciendo

4. La cuestión no es mas si una empresa debe elegir o no crear un modelo de negocios e-Internet, pero si cuándo

5. Hacia el año 2005 todos por necesidad

¿Cómo puedo capitalizar en estas nuevas realidades de Internet de manera a re-inventar mi actual

modelo de negocios?

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7, 1

999

04:

41 P

M

Decision Processes International - DPI

ADMINISTRAR EL CAMBIOADMINISTRAR EL CAMBIO

INICIO DE CICLO

AUMENTANUTILIDADES

FIN DE CICLO<label>

TIEMPO

El “Abismo”

“Empresas ganadoras deben aceptar auto-destruirse. Deben aceptar destruir lo que hoy funciona para crear las bases de su futuro. Si no aceptan hacerlo serán destruidas por sus nuevos competidores.”

Building Wealth, The New Rules for Companies in a Knowledge-Based Economy, Lester C. Thurow (HarperCollins Publishers)

¿Cuál es mi ¿Cuál es mi posición enposición en

la curva?la curva?

MICROCAMBIOS

MEGACAMBIOS

LOS CICLOS NUEVOS SON COMO LAS OLAS DEL MAR. LAS EMPRESAS QUE APRENDENA IDENTIFICAR ESTAS OPORTUNIDADES SON COMO “SURFERS”, USAN EL OLEAJE PARA AVANZAR. TODO ES CUESTION DE TIEMPO Y POSICIONAMIENTO.

“La estrategia significa hoy para muchas empresas seguirel dinamismo del mercado. Este tipo de estrategia “reactiva”acaba casi siempre por reducir el valor de una empresa.”

“Nuevos modelos de negocios deben ser formulados enciclos de 18 a 20 meses.”

“Esto requiere disponer de lo que podríamos llamar “Unimpulso continuo de transformación de los activos”, esto esun proceso de planeación continuo auscultando el mercadoy las dinámicas del negocio, formulando nuevos enfoquesy seleccionando rápidamente la mejor estrategia de maneraa implementarla con rapidez .”

Strategic Innovation in the New Economy – “Wisdom of the CEO”Grady E. Means y Matthew Faulkner – PricewaterhouseCoopersJournal of Business Strategy, May-June 2000

ESTRATEGIAPOCO ADECUADA

AL MOMENTO

ESTRATEGIAPOCO ADECUADA

AL MOMENTO

CAUSA EFECTOSVENTAS A LA BAJA

BAJAS UTILIDADES

FLUJO DE CAJA NEGATIVO

OBLIGATORIOOBLIGATORIO

DEBERIAACONTECER

DEBERIAACONTECER

POCAS POSIBILIDADESDE ACONTECER

POCAS POSIBILIDADESDE ACONTECER

DESEABLEDESEABLE

DOWNSIZINGDOWNSIZING REINGENIERIAREINGENIERIA RE-INVENTARLA EMPRESA

RE-INVENTARLA EMPRESA

Ser máspequeñosSer más

pequeños Ser mejores

Ser mejores

Ser diferentes

Ser diferentes

NOS ADAPTAMOSPERO NO CAMBIAMOS

OPERACIONES

ESTRATEGIA

CRECIMIENTOUTILIDADES

CRECIMIENTOUTILIDADES

20%

0%

EFICIENCIADEL ACTIVO

EFICIENCIADEL ACTIVO

0.1

1.0

INDICE DELCONTROL

ESTRATEGICO

INDICE DELCONTROL

ESTRATEGICO

10

0

¿Cuál es el valor del modelo de negocio?VALOR

CREADO o EVAVALOR

CREADO o EVA

$ 520.000$ 520.000

VALOR CREADO EN $

VALOR DESTRUIDO EN $

RENDIMIENTOVENTAS

RENDIMIENTOVENTAS

30%

0%

ZONA DEPELIGRO

PERRY ELLIS INTERNATIONAL – RESULTADOS 1999

LA NUEVA ECONOMIA

Si no es líder, nunca juegue de acuerdo con lasreglas que éste establezca

Si no es líder, nunca juegue de acuerdo con lasreglas que éste establezca

De otra forma ¡perderá, con toda certeza!

De otra forma ¡perderá, con toda certeza!

¿Por qué?


INDUSTRIAINDUSTRIA CONTROL TOTALCONTROL TOTAL INFLUENCIANINFLUENCIAN NI UNO NI LO OTRONI UNO NI LO OTRO

AutomóbilAutomóbil Toyota, DaimlerToyota, Daimler Honda, ChryslerHonda, Chrysler Nissan, MazdaNissan, Mazda

ComputadorasComputadoras IBMIBM FujitsuFujitsu BullBull

PCsPCs IntelIntel Dell, AppleDell, Apple AMDAMD

AerolíneasAerolíneas SouthwestSouthwest American, UnitedAmerican, United TWA, MidwayTWA, Midway

TelevisiónTelevisión CNNCNN FoxFox ABC, CBSABC, CBS

MaquinariasMaquinarias CaterpillarCaterpillar Komatsu, JCBKomatsu, JCB Fiat, HitachiFiat, Hitachi

AvionesAviones BoeingBoeing Airbus, BombardierAirbus, Bombardier BA AerospaceBA Aerospace

BebidasBebidas Coca-ColaCoca-Cola PepsiPepsi 7-Up7-Up

TiendasTiendas Wal-MartWal-Mart SearsSears JCPenney, K-MartJCPenney, K-Mart

Ejemplos de empresas que cambiaron las reglas


LA MANERA CONVENCIONALLA MANERA CONVENCIONAL LA MANERA INNOVADORALA MANERA INNOVADORA

IBM, COMPAQIBM, COMPAQ DELLDELL

Series Inventarios Red tradicional (¿Internet?

Series Inventarios Red tradicional (¿Internet?

Fabricación a la medida Sin inventarios Venta directa Internet: $40 millones/diarios

Fabricación a la medida Sin inventarios Venta directa Internet: $40 millones/diarios

Compaq ventas 1991: $3.6001999 $38.500 34%Inventario $2.0001998 - $2.700

Ventas 1991: $5461999 $25.000 61%Inventario $391Ganancias Netas 7%


SEARSSEARS WAL-MARTWAL-MART

Liquidaciones periódicas Solamente en ciudades Edificio tradicional

Liquidaciones periódicas Solamente en ciudades Edificio tradicional

Precios bajos todos los días Pequeñas y grandes ciudades Edificio tipo bodega

Precios bajos todos los días Pequeñas y grandes ciudades Edificio tipo bodega

Ventas 1990: $56.0001999 $41.000 - 3% anual

Ventas 1990: $30.0001999 $165.000 21% anual


XEROXXEROX CANONCANON

Tecnología xerográfica Modelos grandes Ventas directas (leasing)

Tecnología xerográfica Modelos grandes Ventas directas (leasing)

Tecnología chorro de tinta Pequeños modelos Venta directa (distribuidores)

Tecnología chorro de tinta Pequeños modelos Venta directa (distribuidores)

Ventas 1990: $17.7001999 $19.200 1% anual

Ventas 1990: $12.7001999 $25.700 8% anual


ENSALADASENSALADAS FRESH EXPRESS, CaliforniaFRESH EXPRESS, California

Commodity Precios cambian cada día Ventas sueltas

Commodity Precios cambian cada día Ventas sueltas

Precio “premium” Embalaje en bolsitas Lista para el consumo

Precio “premium” Embalaje en bolsitas Lista para el consumo

En 1999 una industria$1.400 millones


Las empresas líderes en este nuevo siglo serán aquellasque aprendan a no imponerse por la fuerza, sino a ser

más hábiles en 3 áreas clave:

CREANDO UNA ESTRATEGIA COMPETITIVACAMBIANDO LAS REGLAS DE JUEGO

CREANDO UNA ESTRATEGIA COMPETITIVACAMBIANDO LAS REGLAS DE JUEGO

CREACION CONTINUA DE NUEVOSPRODUCTOS/SERVICIOS Y MERCADOS

CREACION CONTINUA DE NUEVOSPRODUCTOS/SERVICIOS Y MERCADOS

TOMANDO BUENAS DECISIONES,CONVIRTIENDO LA INFORMACION EN ACCION

TOMANDO BUENAS DECISIONES,CONVIRTIENDO LA INFORMACION EN ACCION


Esto es no solamente Esto es no solamente operacionalmente,operacionalmente,pero reflexionando pero reflexionando estratestratégicamenteégicamente

ESTRATEGIA Y OPERACIONESESTRATEGIA Y OPERACIONES

Las dos habilidades clave delLas dos habilidades clave delEjecutivo GanadorEjecutivo Ganador


VISIONESTRATEGICA

EXPLICITAOperativamente

competentes

VISIONESTRATEGICA NO DEFINIDA

Operativamentecompetentes

VISIONESTRATEGICA

EXPLICITAOperativamenteincompetentes


Operativamenteincompetentes

Estrategia es “a “a ququéé debe parecerse una empresa debe parecerse una empresa””

ESTRATEGIA (Qué)

La planificación operacional es ““ccómo ómo lograrlolograrlo””O

PE

RA

CIO

NE

S (

Có

mo

)

¿EN QUE¿EN QUECUADRANTECUADRANTE

SE ENCUENTRASE ENCUENTRAHOY HOY

SU EMPRESA?SU EMPRESA?


¿¿EN QUE CUADRANTE SE ENCUENTRAN 80% DE EN QUE CUADRANTE SE ENCUENTRAN 80% DE LAS EMPRESAS?LAS EMPRESAS?

VISIONESTRATEGICA

EXPLICITA




VISIONESTRATEGICA

EXPLICITA


VISIONESTRATEGICANO DEFINIDA


“En muchas industrias, lo que algunos llaman hipercompetencia es una herida autoinflingida. La raíz del problema es la incapacidad de distinguir entre efectividad

operacional y estrategia. La efectividad operacional es necesaria pero no suficiente. Una empresa puede sobrepasar a sus rivales sólo si puede establecer una diferencia que pueda

conservar.”

Michael Porter, Harvard Business Review


PRINCIPALES OBSTACULOS PARA LA REFLEXION ESTRATEGICA

CAUSACAUSA EFECTOEFECTO

Dificultad a transmitiruna estrategia

La gente no puede desplegaruna estrategia “secreta”

La estrategia es creada sin participación

Para desplegar una estrategiase necesita la ayuda de todos

La estrategia es creadasin compromiso

La gente no ejecuta unaestrategia si no es de ellos

Ejecutivos operacionalesno son buenos estrategas

Es raro encontrar ejecutivoscon las dos calidades



PRINCIPALES OBSTACULOS PARA LA REFLEXION ESTRATEGICAPRINCIPALES OBSTACULOS PARA LA REFLEXION ESTRATEGICA

VISIONBORROSA

Cada miembro del equipo directivo percibe la futura dirección de la empresa desde una

perspectiva diferente

LA REFLEXIONOPERACIONAL DOMINA

EL TIEMPO

Los directivos consumen la mayor parte de su tiempoen reuniones para discutir puntos operacionalesy no estratégicos. Siempre se encara el cómo

dirigir el negocio no el qué

SIN CRISIS, NO HAYESTRATEGIA

Cuando la época es buena,¿quién necesita pensar hacia dónde dirigirse?

NO EXISTE UNPROCESOFORMAL

Aunque la mayoría de las empresas cuentan conprocesos y sistemas de planificación operacional

muy sofisticados, no cuentan con un proceso formal de reflexión estratégica

que muchas fuerzas externas tomaráncon gusto la dirección de su empresasi usted cede su derecho para hacerlo

Es entonces . . .


CLIENTESCLIENTES

ACCIONISTASACCIONISTAS

COMPETENCIACOMPETENCIA SINDICATOSSINDICATOS

GOBIERNO

GOBIERNO

Hoy Futuro

Sin embargo esta visión es tal vez,muy diferente de lo quemuy diferente de lo que

su empresa es hoysu empresa es hoy

Usted tiene probablemente cierta “visi“visióón”n” en mente

para el futuro de su empresa


LA VISION ES LA LA VISION ES LA HABILIDAD DE VERHABILIDAD DE VERLO QUE ES POSIBLELO QUE ES POSIBLE ANTES ANTESDE QUE SE VUELVA OBVIODE QUE SE VUELVA OBVIO


EL ADMINISTRADOR REQUIERE 3 CONDICIONES BASICAS (1)

(1) Robert Katz Pablo Illanes F. Gerente General de La Araucana El Diario, 29 de Agosto de 2000

1 TECNICA Conocimiento Experiencia Expertise

2HUMANA Relaciones Motivar Liderar

3CONCEPTUAL Visión Entorno Estrategia

CREAR CREAR SU VISIONSU VISION ES PARECIDO A ES PARECIDO A PINTAR UN CUADRO …PINTAR UN CUADRO …

PERFILPERFILESTRATEGICOESTRATEGICO


PLAN

ESTRATEGIC

O PLAN

OPERATIVO


LAS PRINCIPALES AREAS QUE REFLEJANLAS PRINCIPALES AREAS QUE REFLEJANLA VISION Y EL PERFIL DE UNA EMPRESALA VISION Y EL PERFIL DE UNA EMPRESA

PRODUCTOSPRODUCTOSo SERVICIOSo SERVICIOS

PRODUCTOSPRODUCTOSo SERVICIOSo SERVICIOS

CONSUMIDORCONSUMIDORo CLIENTEo CLIENTE

CONSUMIDORCONSUMIDORo CLIENTEo CLIENTE

SEGMENTOS DESEGMENTOS DELA INDUSTRIA LA INDUSTRIA

SEGMENTOS DESEGMENTOS DELA INDUSTRIA LA INDUSTRIA

MERCADOSMERCADOSGEOGRAFICOSGEOGRAFICOS

MERCADOSMERCADOSGEOGRAFICOSGEOGRAFICOS


PRODUCTOS oSERVICIOS

PRODUCTOS oSERVICIOS ??????

USUARIOS oCLIENTES

USUARIOS oCLIENTES ??????

SEGMENTOSMERCADO

SEGMENTOSMERCADO ??????

MERCADOSGEOGRAFICOS

MERCADOSGEOGRAFICOS ??????

MENORMENORRELEVANCIARELEVANCIA

MENORMENORRELEVANCIARELEVANCIA

??????

??????

??????

??????

MAYORMAYORRELEVANCIARELEVANCIA

MAYORMAYORRELEVANCIARELEVANCIA


¿¿POR QUE ESTA LINEA DE POR QUE ESTA LINEA DE SEPARACION ES TAN IMPORTANTE?SEPARACION ES TAN IMPORTANTE?


FUERZA IMPULSORAFUERZA IMPULSORAFUERZA IMPULSORAFUERZA IMPULSORA


¿QUE DETERMINA¿QUE DETERMINA EL EL PRODUCTO QUE OFRECEMOS,PRODUCTO QUE OFRECEMOS,EL EL MERCADO QUE BUSCAMOS,MERCADO QUE BUSCAMOS,

Y LOS Y LOS CLIENTES QUE ATRAEMOS?CLIENTES QUE ATRAEMOS?

DIEZ FUERZAS DIEZ FUERZAS CREAN EL PERFIL DE UN NEGOCIO:CREAN EL PERFIL DE UN NEGOCIO:

MercadoGeográfico

Know-How

Recursosnaturales

Método dedistribución

Métodode venta,Marketing

ROIUtilidades

TamañoCrecimiento

IndustriaMercado

UsuarioClienteProducción

Productoo

Servicio


REQUISITOS HOY INDISPENSABLES QUE NO PUEDEN SER MASFUERZAS IMPULSORAS. ¡SON REQUISITOS INDISPENSABLES!

CALIDADCALIDADSi su empresa no posee un programa

agresivo de mejora continua de lacalidad de sus productos y servicios, le garantizamos una muerte segura

Si su empresa no posee un programaagresivo de mejora continua de la

calidad de sus productos y servicios, le garantizamos una muerte segura

SERVICIO AL CLIENTESERVICIO AL CLIENTE

REDUCCION DE COSTOSREDUCCION DE COSTOSSi su empresa no posee un programaagresivo para mejorar los costos de

8 a 15% annual, legarantizamos una muerte segura

Si su empresa no posee un programaagresivo para mejorar los costos de

8 a 15% annual, legarantizamos una muerte segura

CRECIMIENTO Y UTILIDADESCRECIMIENTO Y UTILIDADESSi su empresa no posee un programaagresivo de crecer, ni produce utilidad

razonable durante varios años, leaseguramos la muerte segura.

Si su empresa no posee un programaagresivo de crecer, ni produce utilidad

razonable durante varios años, leaseguramos la muerte segura.

PRODUCTO

CLASE USUARIO

TECNOLOGIA

PRODUCCIONVENTAS

DISTRIBUCIONRECURSOS NATURALES

MERCADO

TAMAÑO

UTILIDADES


DOS MENSAJES CLAVEDOS MENSAJES CLAVE

11TODOS ESTOS 10 COMPONENTES

SE ENCUENTRAN EN LA MAYORIA DE LAS EMPRESAS

TODOS ESTOS 10 COMPONENTES SE ENCUENTRAN

EN LA MAYORIA DE LAS EMPRESAS

22SOLO UNO RESULTA ESTRATEGICAMENTE

MAS IMPORTANTE, A SABER, EL MOTOR QUEPROPULSA LA EMPRESA HACIA EL EXITO

SOLO UNO RESULTA ESTRATEGICAMENTE MAS IMPORTANTE, A SABER, EL MOTOR QUE

PROPULSA LA EMPRESA HACIA EL EXITO


PRODUCTOPRODUCCION

VENTAS

MERCADO

TAMAÑO

TECNOLOGIA

RECURSOS NATURALES

DISTRIBUCION CLIENTE

UTILIDADES


IMPORTANCIA DE LAS AREAS DE EXCELENCIA

Con el paso del tiempo, su estrategia, al igual que una persona, puedehacerse más fuerte y saludable o más débil y enfermiza. Lo que

determina que camino tomará la estrategia son las áreas de excelencia.

Con el paso del tiempo, su estrategia, al igual que una persona, puedehacerse más fuerte y saludable o más débil y enfermiza. Lo que

determina que camino tomará la estrategia son las áreas de excelencia.

Un área de excelencia, es la habilidad, competencia o capacidaddescriptible que una empresa cultiva, a un nivel de destreza mayor

que de cualquier competidor. La excelencia en estas dos o tres áreasclave permite que la estrategia se mantenga viva y funcionando

Un área de excelencia, es la habilidad, competencia o capacidaddescriptible que una empresa cultiva, a un nivel de destreza mayor

que de cualquier competidor. La excelencia en estas dos o tres áreasclave permite que la estrategia se mantenga viva y funcionando

Perder estas habilidades debilita la estrategia y elimina la ventajacompetitiva de la organización. Sin embargo, dependiendo de cuál de

las 10 fuerzas impulsoras se persiga, las áreas de excelenciarequeridas para tener éxito cambiarán en gran medida.

Perder estas habilidades debilita la estrategia y elimina la ventajacompetitiva de la organización. Sin embargo, dependiendo de cuál de

las 10 fuerzas impulsoras se persiga, las áreas de excelenciarequeridas para tener éxito cambiarán en gran medida.

¿POR QUE SON LAS AREAS DE EXCELENCIA PARTE INTEGRAL DE LA ESTRATEGIA?

Ninguna empresa cuenta con los recursos para desarrollar habilidadesparalelas en todos los ámbitos. Por ende las dos o tres áreas

de excelencia deben recibir recursos preferenciales.

Ninguna empresa cuenta con los recursos para desarrollar habilidadesparalelas en todos los ámbitos. Por ende las dos o tres áreas

de excelencia deben recibir recursos preferenciales.

En consecuencia, su empresa ha de considerar dos decisionesestratégicas si desea tener éxito:

Cuál área del negocio impulsará el concepto de negocio Qué dos o tres áreas de excelencia ha de cultivar para mantener

la estrategia saludable

En consecuencia, su empresa ha de considerar dos decisionesestratégicas si desea tener éxito:

Cuál área del negocio impulsará el concepto de negocio Qué dos o tres áreas de excelencia ha de cultivar para mantener

la estrategia saludable

Sin embargo, con frecuencia y ante su éxito, las organizaciones correnel riesgo de distraerse, cambiando por inadvertencia la fuerza impulsora

pero olvidando de cambiar asimismo las áreas de excelencia.

EL RESULTADO ES PERDERSU VENTAJA DISTINTIVA EN

EL MERCADO

Comprender los conceptos de fuerza impulsora y áreas de excelencia, hace que la vida de un

presidente ejecutivo y de su equipo directivo sea más fácil en términos de las

decisiones tomadas sobre los nuevos productos/servicios, mercados y clientes,

quienes constituyen el futuro perfil dela organización.

ESTRATEGIA IMPULSADA POR EL PRODUCTO/SERVICIO

Su empresa se vincula con un solo producto o servicio y, comoconsecuencia, sus productos o servicios futuros se parecerán

bastante a los actuales y pasados, tanto en apariencia como en función.Sus productos o servicios futuros serán modificaciones, adaptaciones

o extensiones de los actuales.

Su empresa se vincula con un solo producto o servicio y, comoconsecuencia, sus productos o servicios futuros se parecerán

bastante a los actuales y pasados, tanto en apariencia como en función.Sus productos o servicios futuros serán modificaciones, adaptaciones

o extensiones de los actuales.

EJEMPLOS

General Motors, Daimler-Chrisler, IBM,Coke, Adidas, Harley-Davidson

EJEMPLOS

General Motors, Daimler-Chrisler, IBM,Coke, Adidas, Harley-Davidson

Desarrollo de productos

Ventas/servicios

Desarrollo de productos

Ventas/servicios

AREAS DE EXCELENCIA PARA ESTAFUERZA PROPULSORA

Son las habilidades que su empresacultiva, a un nivel de destreza mayor

que de cualquier competidor


Son las habilidades que su empresacultiva, a un nivel de destreza mayor


COMO CRECEModificando, adaptando o con extensión de

su producto o servicio al mayor númeroposible de usuarios

COMO CRECEModificando, adaptando o con extensión de

su producto o servicio al mayor númeroposible de usuarios

CUAL ES SU RIESGOQue estas modificaciones, extensiones o

adaptaciones sean con el correr del tiempodistantes de las habilidades al origen

CUAL ES SU RIESGOQue estas modificaciones, extensiones o

adaptaciones sean con el correr del tiempodistantes de las habilidades al origen

EJEMPLOChrisler fabricandotanques de guerra

En los ‘80

EJEMPLOChrisler fabricandotanques de guerra

En los ‘80


ESTRATEGIA IMPULSADA POR EL TIPO/CATEGORIA DE MERCADO

Su empresa ancla su negocio alrededor de una categoría de mercadodescriptible. La empresa intenta entonces satisfacer un rango de

necesidades relacionadas que se derivan de esa categoría de mercado. Responde con una amplia variedad de productos no

relacionados que se dirigen siempre al mismo mercado

Su empresa ancla su negocio alrededor de una categoría de mercadodescriptible. La empresa intenta entonces satisfacer un rango de

necesidades relacionadas que se derivan de esa categoría de mercado. Responde con una amplia variedad de productos no

relacionados que se dirigen siempre al mismo mercado

EJEMPLOSEl concepto Disney (entretenimiento sano

para todas las familias), Nike, Adidas,Harley-Davidson

EJEMPLOSEl concepto Disney (entretenimiento sano

para todas las familias), Nike, Adidas,Harley-Davidson

Estudios de mercado Lealtad del mercado Estudios de mercado Lealtad del mercado


Son las habilidades que una empresacultiva, a un nivel de destreza mayor





COMO CRECELanzando nuevos productos los cualesresponden a necesidades actuales y

futuras de este mercado


futuras de este mercado

CUAL ES EL RIESGOUna disminucion del mercado seleccionado

CUAL ES EL RIESGOUna disminucion del mercado seleccionado

EJEMPLOMercado de niños

en Alemania

EJEMPLOMercado de niños

en Alemania


ESTRATEGIA IMPULSADA POR LA CLASE DE USUARIO/CLIENTE

Su empresa ancla su negocio alrededor de una clase específica ydescriptible de usuarios o clientes finales. Su empresa intenta entoncessatisfacer un rango de necesidades relacionadas que se derivan de esaclase de usuarios. Responde con una amplia variedad de productos no

relacionados que se dirigen siempre al mismo tipo de usuarios

Su empresa ancla su negocio alrededor de una clase específica ydescriptible de usuarios o clientes finales. Su empresa intenta entoncessatisfacer un rango de necesidades relacionadas que se derivan de esaclase de usuarios. Responde con una amplia variedad de productos no

relacionados que se dirigen siempre al mismo tipo de usuarios

EJEMPLOS

Johnson & Johnson (doctores, enfermeras, pacientes y madres), Playboy

EJEMPLOS

Johnson & Johnson (doctores, enfermeras, pacientes y madres), Playboy

Estudios del usuario/consumidor Lealtad del usuario/consumidor

Estudios del usuario/consumidor Lealtad del usuario/consumidor








futuras de sus clientes


futuras de sus clientes

CUAL ES EL RIESGOUna disminucion del mercado de usuarios

o clientes seleccionados

CUAL ES EL RIESGOUna disminucion del mercado de usuarios

o clientes seleccionados

EJEMPLOPlayboy y la

baja demográficade su mercado

EJEMPLOPlayboy y la

baja demográficade su mercado


ESTRATEGIA IMPULSADA POR CAPACIDAD/POTENCIAL DE PRODUCCION

Su empresa cuenta con una considerable inversión ensus instalaciones. Su estrategia consiste en “mantenerlas funcionando

a toda su capacidad”. Por lo que deseará cualquier producto, cliente o mercado que pueda optimizar sus

instalaciones de producción

Su empresa cuenta con una considerable inversión ensus instalaciones. Su estrategia consiste en “mantenerlas funcionando

a toda su capacidad”. Por lo que deseará cualquier producto, cliente o mercado que pueda optimizar sus

instalaciones de producción

EJEMPLOS

Los hoteles, siderúrgicas, fábricas de papel,las líneas aéreas, las imprentas

EJEMPLOS

Los hoteles, siderúrgicas, fábricas de papel,las líneas aéreas, las imprentas

Eficiencia en la manufactura Mercadotecnia substituta

Eficiencia en la manufactura Mercadotecnia substituta







COMO CRECEBuscando cualquier producto con mercado

que pueda ser fabricado en sus plantas

COMO CRECEBuscando cualquier producto con mercado

que pueda ser fabricado en sus plantas

CUAL ES EL RIESGOCostos elevados o por falta de inversiónadecuada tecnología obsoleta. También

falta de marketing de aplicaciones

CUAL ES EL RIESGOCostos elevados o por falta de inversiónadecuada tecnología obsoleta. También

falta de marketing de aplicaciones

EJEMPLO

Siderúrgica enArgentina

EJEMPLO

Siderúrgica enArgentina


ESTRATEGIA IMPULSADA POR LA TECNOLOGIA/CONOCIMIENTO

Su empresa cuenta con una tecnología o conocimiento distintivo a la raíz de su negocio, así como con la habilidad de mejorar o adquirir

nuevas tecnologías o conocimiento práctico para lo cual no existe demanera inmediata disponible un producto o servicio.

Su empresa cuenta con una tecnología o conocimiento distintivo a la raíz de su negocio, así como con la habilidad de mejorar o adquirir

nuevas tecnologías o conocimiento práctico para lo cual no existe demanera inmediata disponible un producto o servicio.

EJEMPLOS

Intel, 3M, Polaroid, DuPont, Sony, DPI,Honda

EJEMPLOS

Intel, 3M, Polaroid, DuPont, Sony, DPI,Honda

Investigación de conocimiento Mercadotecnia de aplicaciones Investigación de conocimiento Mercadotecnia de aplicaciones







COMO CRECEBuscando aplicaciones a su tecnología

y/o conocimiento

COMO CRECEBuscando aplicaciones a su tecnología

y/o conocimiento

CUAL ES EL RIESGOCon el afan de vender terminar vendiendo

productos que nada tienen que ver consu tecnología o conocimiento

CUAL ES EL RIESGOCon el afan de vender terminar vendiendo

productos que nada tienen que ver consu tecnología o conocimiento

EJEMPLOPolaroid vendiendoaccesorios de sus

productos

EJEMPLOPolaroid vendiendoaccesorios de sus

productos


ESTRATEGIA IMPULSADA POR EL METODO DE VENTAS/MERCADOTECNIA

Su empresa cuenta con una forma única e incomparable para obtener un pedido de sus clientes. Todos los productos y servicios que ofrece

deben emplear esta técnica de ventas. Su empresa no consideraproductos que no puedan venderse mediante este concepto, ni ofrecerá

sus servicios a clientes que no entren en esta categoría

Su empresa cuenta con una forma única e incomparable para obtener un pedido de sus clientes. Todos los productos y servicios que ofrece

deben emplear esta técnica de ventas. Su empresa no consideraproductos que no puedan venderse mediante este concepto, ni ofrecerá

sus servicios a clientes que no entren en esta categoría

EJEMPLOSAmazon.com, Dell, L.L. Bean, Land’s,

Amway, Tupperware, Avon,QVC (canal de ventas por televisión)

EJEMPLOSAmazon.com, Dell, L.L. Bean, Land’s,

Amway, Tupperware, Avon,QVC (canal de ventas por televisión)

Reclutamiento continuo de vendedores Efectividad de los métodos de venta

Reclutamiento continuo de vendedores Efectividad de los métodos de venta







COMO CRECEBuscando productos que puedan

venderse aplicando su método de ventas

COMO CRECEBuscando productos que puedan

venderse aplicando su método de ventas

CUAL ES EL RIESGOUna disminución del valor del método

CUAL ES EL RIESGOUna disminución del valor del método

EJEMPLOAvon en este siglo,

con las mujerestrabajando cada dia más y fuera de casa

EJEMPLOAvon en este siglo,

con las mujerestrabajando cada dia más y fuera de casa


ESTRATEGIA IMPULSADA POR EL METODO DE DISTRIBUCION

Su empresa cuenta con una forma única e incomparable de hacer llegarsu producto o servicio desde sus instalaciones hasta el cliente.

Su empresa cuenta con una forma única e incomparable de hacer llegarsu producto o servicio desde sus instalaciones hasta el cliente.

EJEMPLOS

Empresas telefónicas, Carrefour,Wal-Mart, Sears, Fedex, Home Depot

EJEMPLOS

Empresas telefónicas, Carrefour,Wal-Mart, Sears, Fedex, Home Depot

El método más efectivo de distribución Optimizar la efectividad, ya sea en

costo o en valor, del sistema

El método más efectivo de distribución Optimizar la efectividad, ya sea en

costo o en valor, del sistema







COMO CRECEBuscando productos o servicios que

puedan utilizar sus instalaciones

COMO CRECEBuscando productos o servicios que

puedan utilizar sus instalaciones

CUAL ES EL RIESGOVer aparecer una nueva forma de

distribución que pueda sobrepasar el modoen que hoy en día se efectua

CUAL ES EL RIESGOVer aparecer una nueva forma de

distribución que pueda sobrepasar el modoen que hoy en día se efectua

EJEMPLOInternet para

ciertas empresas

EJEMPLOInternet para

ciertas empresas


ESTRATEGIA IMPULSADA POR LOS RECURSOS NATURALES

Cuando el acceso o la persecución de recursos naturales es la clave de la supervivencia de una empresa, entonces la empresa es

impulsada por los recursos naturales

Cuando el acceso o la persecución de recursos naturales es la clave de la supervivencia de una empresa, entonces la empresa es

impulsada por los recursos naturales

EJEMPLOSExxon, Shell, Anglo-American Mining,

Empresas mineras y petroleras

EJEMPLOSExxon, Shell, Anglo-American Mining,

Empresas mineras y petroleras

Explorar y encontrar recursos Conversión

Explorar y encontrar recursos Conversión







COMO CRECENExplorando y encontrando estosrecursos vitales para sobrevivir

COMO CRECENExplorando y encontrando estosrecursos vitales para sobrevivir

CUAL ES EL RIESGONo disponer de una ventaja competitíva

ante los competidores

CUAL ES EL RIESGONo disponer de una ventaja competitíva

ante los competidores

EJEMPLOShell es el líder

indicutido enperforación en

aguas profundas

EJEMPLOShell es el líder

indicutido enperforación en

aguas profundas


ESTRATEGIA IMPULSADA POR EL TAMAÑO/CRECIMIENTO

Las empresas interesadas en el crecimiento, independientemente decualquier producto y/o servicio son las de este tipo. Toman las

decisiones con la idea de incrementar su tamaño

Las empresas interesadas en el crecimiento, independientemente decualquier producto y/o servicio son las de este tipo. Toman las

decisiones con la idea de incrementar su tamaño

EJEMPLOS

W.R. Grace & Company, The Exxel Group

EJEMPLOS

W.R. Grace & Company, The Exxel Group

Optimización del volumen Administración de bienes Optimización del volumen Administración de bienes







COMO CRECENComprando cualquier tipo de empresa

que pueda permitirles crecer en tamaño

COMO CRECENComprando cualquier tipo de empresa

que pueda permitirles crecer en tamaño

CUAL ES EL RIESGORealizar malas compras por falta de

estudio prealable

CUAL ES EL RIESGORealizar malas compras por falta de

estudio prealable

EJEMPLOThe Exxel Group con

Speedo y abandonandola marca luego

de 6 meses ($5m.)

EJEMPLOThe Exxel Group con

Speedo y abandonandola marca luego

de 6 meses ($5m.)


ESTRATEGIA IMPULSADA POR EL RENDIMIENTO DEL CAPITAL INVERTIDO

El único criterio de estas empresas es el rendimiento del capital ylas utilidades que podrían retirar de un negocio, independientemente

del producto o servicio

El único criterio de estas empresas es el rendimiento del capital ylas utilidades que podrían retirar de un negocio, independientemente

del producto o servicio

EJEMPLOS

General Electric, Conglomeradostales Allied Signal

EJEMPLOS

General Electric, Conglomeradostales Allied Signal

Administración de la cartera Sistemas de información

Administración de la cartera Sistemas de información







COMO CRECENComprando cualquier empresa que pueda

permitirles aumentar o mantener elrendimiento del capital deseado

COMO CRECENComprando cualquier empresa que pueda

permitirles aumentar o mantener elrendimiento del capital deseado

CUAL ES EL RIESGOInvertir en empresas con problemas

internos o afrontando recesiones en sus mercados frenando el potencial

CUAL ES EL RIESGOInvertir en empresas con problemas

internos o afrontando recesiones en sus mercados frenando el potencial

EJEMPLOAlgunos conglomerados

USA invirtiendo enLatinoamérica

EJEMPLOAlgunos conglomerados

USA invirtiendo enLatinoamérica


PRODUCTO

CLASE USUARIO

TECNOLOGIAPRODUCCIONVENTAS

DISTRIBUCIONRECURSOS NATURALES

MERCADO

TAMAÑO

UTILIDADES

PRODUCTOPRODUCCION

VENTAS

MERCADO

TAMAÑO

TECNOLOGIA

RECURSOS NATURALES

DISTRIBUCION CLIENTE

UTILIDADES

ELEL PERFIL ESTRATEGICO PERFIL ESTRATEGICO SE TRANSFORMASE TRANSFORMA EN UN FILTRO EN UN FILTRO PARA LA TOMA DE DECISIONESPARA LA TOMA DE DECISIONES

COMO LOS RECURSOSRECURSOSSON DISTRIBUIDOS

COMO LOS RECURSOSRECURSOSSON DISTRIBUIDOS

COMO SE ELIGEN LAS OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

COMO SE ELIGEN LAS OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

DOSDOS TIPOSDE DECISIONESDECISIONES QUE CAMBIAN

CON ELCORRER DEL

TIEMPOEL “PERFIL”EL “PERFIL”

DE SUEMPRESA


SI NO HAY UNANIMIDAD GRAN DIFICULTAD

PARA TOMAR DECISIONESCONSISTENTES E INTELIGENTES


Tres preguntas estrategicas claveTres preguntas estrategicas clave

1111 ¿Cuál es su fuerza impulsora actual?¿Cuál es su fuerza impulsora actual?

¿Por qué estas preguntas ?¿Por qué estas preguntas ?

2222 ¿Cuál habrá de ser su fuerza impulsoraen el futuro?

¿Cuál habrá de ser su fuerza impulsoraen el futuro?

3333¿Qué impacto tendrá su fuerza impulsora en la

apariencia futura de sus productos,mercados y clientes?

¿Qué impacto tendrá su fuerza impulsora en laapariencia futura de sus productos,

mercados y clientes?


Para nosotros, DPI, es fundamental que cualquierpresidente ejecutivo entienda el concepto

de la fuerza impulsora.

Es el reconocimiento y comprensión, por parte detodos los miembros del equipo directivo, del

elemento predominante de la empresa lo que lespermitirá formular una estrategia que proporcione

a la empresa, una ventaja sostenible ydistintiva que tornará irrelevante

cualquier competencia

Para nosotros, DPI, es fundamental que cualquierpresidente ejecutivo entienda el concepto

de la fuerza impulsora.

Es el reconocimiento y comprensión, por parte detodos los miembros del equipo directivo, del

elemento predominante de la empresa lo que lespermitirá formular una estrategia que proporcione

a la empresa, una ventaja sostenible ydistintiva que tornará irrelevante

cualquier competencia


ADHESIVOS

CINTAADHESIVA

CINTADE

AISLAR

PAPELDE LIJA

post-it

PROYECTORES DETRANSPARENCIAS

REVESTIMIENTOS

CINTAS

DE

VIDEO

DISQUETESFLEXIBLES

DISCOS

COMPACTOS

Post-ittm

QUIMICA DE POLIMEROS

“Un líder es alguien que puede desarrollar una visión de lo que él o ella quiereque sea o haga su negocio, unidad o actividad.”

“Alguien capaz de explicar a toda la unidad lo que como totalidad conforma y,de este modo asegurar, mediante la discusión, esto es escuchando

y hablando, una aceptación de tal objetivo.”

“Luego puede impulsar, en forma decidida, la aplicación de su visión a un fin exitoso.”

Jack Welch, presidente ejecutivo de General Electric

Empresa Mundial No.1Ventas en 1999 $177.000 millonesGanancias Netas $6.000 millones

388.000 empleados

No.1No.1Somos una empresa exitosa, en crecimiento, dedicada a lograrresultados superiores al asegurar que nuestras acciones sean

equivalentes con las expectativas de los accionistas.Nuestra misión básica es crear valor patrimonial.

No.3No.3Nos comprometemos con la excelencia en todo lo que hacemos,

para ser el asociado de elección

DECLARACIONES DE MISION (REALES) SIN SENTIDO


No.2No.2La misión es proporcionar productos y servicios de calidad y valor

competitivos sobresalientes, para alcanzar así un fuerte crecimientoen ventas e ingresos, al igual que cristalizar constantemente ganancias

más altas sobre valor líquido y efectivo con el fin de alimentarnuestro crecimiento y contar con gente que contribuya

con un rendimiento superior en todos los niveles

Somos una empresa creciendo con éxito alcanzando resultadossuperiores asegurando que sus acciones se encuentran alineadas

con las expectativas de los accionistas.

OTRAS DECLARACIONES DE MISION SIN SENTIDO


Luchamos por ser un fabricante a nivel mundial de químicos devalor agregado, un proveedor innovador de productos para

mercados de seguros de vida y rentas vitalicias, y una fuerzacada vez más significativa en la industria farmacéutica.

NCR (National Cash Register)

ETHIL CORPORATION

¿Se recuerda de esta empresa?

Esta empresa tuvo tantas dificultades para vivir consigo mismaque recientemente se separó en cuatro corporaciones públicas independientes

LA ARTICULACION DEL CONCEPTO DE NEGOCIOS LA ARTICULACION DEL CONCEPTO DE NEGOCIOS

La primera frase debe describir claramente la fuerza impulsora. En otras palabras, debe aislar ese componente específico del negocio que le proporciona a la empresa una ventaja estratégica y distintiva sobre sus competidores. La segunda parte debe contener palabras (sustantivos, adjetivos, calificativos) que tracen la línea de demarcación entre la “naturaleza” de los productos, clientes, segmentos del mercado y mercados geográficos a los que se presta la fuerza impulsora.

Debe contar con un tono de éxito, ya que este está implicado por una estrategia sólida. Debe reflejar una intención futura y la condición actual. La declaración ha de proporcionar a la gente una sensación de lo que será en el futuro, no de lo que es hoy día.


“Nuestra estrategia es apalancar nuestra capacidad de proceso continuoy propósito múltiple para combinar metales y polímeros con el fin de

producir y comercializar estructuras de capas múltiples.

“Buscaremos proactivamente aplicaciones donde podamos respondercon productos inconfundibles que agreguen valor, estén hechos a la

medida de las necesidades específicas de los clientes y usuariosfinales y, además, aporten ventajas competitívas de

costo, desempeño y/o calidad.

“Nos concentraremos en segmentos de la industria orientados alcrecimiento, en los que podamos ser líder y en mercados geográficos

donde existan múltiples aplicaciones disponibles para nosotros.”

CONCEPTO DE NEGOCIO DE UNOCONCEPTO DE NEGOCIO DE UNODE NUESTROS CLIENTESDE NUESTROS CLIENTES


Aunque este concepto de negocio parezca sumamente técnico,encontrará cómo puede transformarlo en un filtro binariosencillo y efectivo. Veamos la siguiente imagen …

COMO CONVERTIR EL CONCEPTO DE NEGOCIOCONCEPTO DE NEGOCIO EN UN FILTRO ESTRATEGICOUN FILTRO ESTRATEGICO PARA EXPLORAR LAS OPORTUNIDADES QUE SE PRESENTANPARA EXPLORAR LAS OPORTUNIDADES QUE SE PRESENTAN

¿La oportunidad . . . SISI NONO

… apalanca y/o mejora nuestra capacidad de proceso continuo y propósitos múltiplespara combinar metales y polímeros ……………………………………………………………………….… produce estructuras de capas múltiples? ……………………………………………………………..… proporciona la habilidad de responder con productos inconfundibles que agregan valor? ……..… proporciona productos hechos a la medida de las necesidades específicas de los clientes? ….Aporta:• Ventajas de costo? ………………………………………………………………………………………..• Ventajas de rendimiento? ………………………………………………………………………………..• Ventajas de calidad? ……………………………………………………………………………………..… es dirigido a un sector de la industria orientado al crecimiento? ……………………………………… Aporta mercados geográficos con aplicaciones múltiples? ………………………………………….… nos permite ser los líderes? …………………………………………………………………………….

Mientras más marcas negativas reciba la oportunidad en el registro, más y másgrande será la señal de alarma ya que la oportunidad viola aspectos importantesde la estrategia.


LA FUERZALA FUERZAIMPULSORAIMPULSORA

LA FUERZALA FUERZAIMPULSORAIMPULSORA

ELCONCEPTO DECONCEPTO DE

NEGOCIONEGOCIOQUE ESTE

COMPETIDORPRACTICA

ALREDEDOR DELA FUERZA

ELCONCEPTO DECONCEPTO DE

NEGOCIONEGOCIOQUE ESTE

COMPETIDORPRACTICA

ALREDEDOR DELA FUERZA

CUALES AREASAREASDE DE

EXCELENCIAEXCELENCIASON LAS QUE

EL COMPETIDORDOMINA MEJOR

QUE TODOSEN SU

MERCADO

CUALES AREASAREASDE DE

EXCELENCIAEXCELENCIASON LAS QUE

EL COMPETIDORDOMINA MEJOR

QUE TODOSEN SU

MERCADO


Pañales desechables

FUERZA IMPULSORAFUERZA IMPULSORA

PROCTER &

GAMBLEClase de Consumidor:ama de casa

Capacidad deProducción


CONCEPTO DENEGOCIOS EMPRESA

PULSO ESTRATEGICOPULSO ESTRATEGICOFUERZA IMPULSORA

“El auto del pueblo”PRODUCTOPRODUCTO

“El auto con mejor ingeniería”PRODUCTOPRODUCTO

“La máquina definitiva De conducir”PRODUCTOPRODUCTO

“Autos seguros y duraderos”PRODUCTOPRODUCTO

“Motores para El mundo”TECNOLOGIATECNOLOGIA

“Un auto para cada nivel económico”PRODUCTOPRODUCTO

“El auto más inteligente” (Aeronáutica)TECNOLOGIATECNOLOGIA


1 mes 1 mes 3 meses 6 meses

FASEUNO

FASEUNO

½ DIACONCEPTOS

CUESTIONARIOSEDICIONANALISIS

FASEDOS

FASEDOS

3 DIASPROCESO

DEREFLEXION

ESTRATEGICACREACION

DEL FUTUROPERFIL ESTRATEGICO

FASETRES

FASETRES

1 DIAOBJETIVOS

ESTRATEGICOS:OFENSIVOS YDEFENSIVOS

FASECUATRO

“A”

FASECUATRO

“A”

FASECUATRO

“B”

FASECUATRO

“B”

3 mesesDOS ½ DIAS

CONTROLDE LOS

ASUNTOSCRITICOS

FASEFIVE

FASEFIVE

2 DIASPERFIL

ESTRATEGICO:AJUSTEFINAL

CREACIONCONTINUA DEPRDUCTOS,

IDEAS YMERCADOS

CREACIONCONTINUA DEPRDUCTOS,

IDEAS YMERCADOS

PROCESOe-ESTRATEGIA

PROCESOe-ESTRATEGIA

PROCESO DETOMA DE

DECISIONESY MEJORA DE LAPRODUCTIVIDAD

PROCESO DETOMA DE

DECISIONESY MEJORA DE LAPRODUCTIVIDAD

LA LOGISTICA DEL PROCESO DE REFLEXION ESTRATEGICA

CAMBIANDOLAS

REGLASDE JUEGO

EN SUMERCADO

CAMBIANDOLAS

REGLASDE JUEGO

EN SUMERCADO

2 DIASANALISIS

COMPETITIVO


PROCESO DE REFLEXION ESTRATEGICAPROCESO DE REFLEXION ESTRATEGICA

Proporcionar al equipouna visión clara del

proceso y sus conceptosde manera a conquistarsu participación activa

Proporcionar al equipouna visión clara del

proceso y sus conceptosde manera a conquistarsu participación activa

Explicar los dos cuestionarios:

Encuesta del perfil actual Encuesta Estratégica

Explicar los dos cuestionarios:

Encuesta del perfil actual Encuesta Estratégica

FASE UNO:FASE UNO: SESION DE MEDIO DIASESION DE MEDIO DIA

DOS OBJETIVOSDOS OBJETIVOS

Las encuestas requieren3 a 5 horas de esfuerzode cada ejecutivo en unperiodo de 2 semanas

Las encuestas requieren3 a 5 horas de esfuerzode cada ejecutivo en unperiodo de 2 semanas

El objetivo es obtener la mejorreflexión de cada persona

respecto de los elementos clave del negocio y su medio ambiente.

La encuesta consiste de42 preguntas y se hace sinconsultar con los colegas.

El objetivo es obtener la mejorreflexión de cada persona

respecto de los elementos clave del negocio y su medio ambiente.

La encuesta consiste de42 preguntas y se hace sinconsultar con los colegas.

Las encuestas son enviadas a DPI para ser editadas,compaginarlas y analizarlas. Son lo que podríamos Llamar la “materia prima” “materia prima” para la fase dos.


Análisis delas variables

externase

internas

Análisis delas variables

externase

internas

PerfilEstratégico

Actual

PerfilEstratégico

Actual

QUIENESSOMOS

QUIENESSOMOS

CON QUEDEBEMOS

VIVIR

CON QUEDEBEMOS

VIVIR

PRIMER DIAPRIMER DIASituación actual

PRIMER DIAPRIMER DIASituación actual

Comparamos elperfil tentativo

con las variablesexternas e internas


con las variablesexternas e internas

Comparamos elperfil tentativo con

los nuevoscompetidores

Comparamos elperfil tentativo con

los nuevoscompetidores


con el perfilactual


con el perfilactual

PERFILPERFIL

ESTRATEGICOESTRATEGICO

FINALFINAL

TERCER DIATERCER DIALo que debemos

hacer

TERCER DIATERCER DIALo que debemos

hacer

LO QUEDEBEMOS

ENFRENTAR

LO QUEDEBEMOS

ENFRENTAR

PUNTOSPUNTOSCRITICOSCRITICOS

PUNTOSPUNTOSCRITICOSCRITICOS

LO QUEDEBEMOS

HACER

LO QUEDEBEMOS

HACER

FUERZAIMPULSORA

No. 2

FUERZAIMPULSORA

No. 2

FUERZAIMPULSORA

No. 3

FUERZAIMPULSORA

No. 3

FUERZAIMPULSORA

No. 1

FUERZAIMPULSORA

No. 1

PERFILESTRATEGICO

TENTATIVO

PERFILESTRATEGICO

TENTATIVO

SEGUNDO DIASEGUNDO DIALo que deseamos

ser

SEGUNDO DIASEGUNDO DIALo que deseamos

ser

LO QUEPODRIAMOS

SER

LO QUEPODRIAMOS

SER

LO QUEPREFERIMOS

SER

LO QUEPREFERIMOS

SER

OPCIONES ESTRATEGICASOPCIONES ESTRATEGICAS

FASE DOSFASE DOS – – PROCESO DE REFLEXION ESTRATEGICAPROCESO DE REFLEXION ESTRATEGICA


FASE TRES:FASE TRES: OBJETIVOS ESTRATEGICOSOBJETIVOS ESTRATEGICOS

Cada empresa tiene productos, clientes y mercados (colinas) que deben defendersehasta el último minuto, así como productos, clientes y mercados que deben

capturarse para que la estrategia formulada pueda realmente “funcionar”.La mayoría de las empresas son bastante competentes en trazar lo que llamamos

“objetivos operacionales”, pero tienen dificultades a trazar estos “objetivos estratégicos”.

Cada empresa tiene productos, clientes y mercados (colinas) que deben defendersehasta el último minuto, así como productos, clientes y mercados que deben

capturarse para que la estrategia formulada pueda realmente “funcionar”.La mayoría de las empresas son bastante competentes en trazar lo que llamamos

“objetivos operacionales”, pero tienen dificultades a trazar estos “objetivos estratégicos”.

Al final de esta sesión de un día, el equipo directivo ha claramente identificado:

Cuáles productos deben defenderse y cuales son menos importantes. Cuáles clientes deben defenderse y cuáles son menos importantes. Cuáles mercados deben ser protegidos y cuales son menos importantes. En cuáles productos nuevos deben ser líderes para que la nueva estrategia funcione. Cuáles nuevos clientes deben ser capturados en el futuro. Cuáles nuevos mercados deben ser capturados para que la estrategia funcione.

El equipo gerencial puede entonces transformar estosobjetivos en metas operacionales de manera a que todospuedan “remar” en la misma dirección, con las energías

alineadas con la nueva estrategia formulada.


La mayoría de los sistemas de planificación estratégica no motivan a la gente a reflexionar sobre las implicaciones de su estrategia

Como resultado, terminan reaccionando ante los eventos según se vanenfrentando a ellos hasta perder la fe en ella.

El Proceso de ReflexiEl Proceso de Reflexión Estratégicaón Estratégica ayuda al equipo directivo, de maneraayuda al equipo directivo, de manera

proactiva,proactiva, a administrar las a administrar las implicaciones de la estrategiaimplicaciones de la estrategia

HOY FUTURO

PUNTOS CRITICOSPUNTOS CRITICOSPUNTOS CRITICOSPUNTOS CRITICOS

Estas implicaciones se convierten en unaEstas implicaciones se convierten en una lista reducida de lista reducida de puntos crpuntos críticos íticos que se que se traducen en un tablero de controltraducen en un tablero de control

Los puntos crLos puntos críticos son el “puente” entre elíticos son el “puente” entre el perfil actual y el perfil futuro perfil actual y el perfil futuro seleccionadoseleccionadopor el equipo directivopor el equipo directivo



FASE CUATRO:FASE CUATRO: PUNTOS CRITICOSPUNTOS CRITICOS

El punto de partida para implementar una estrategia es resolver tan pronto como sea posible los “puntos críticos”

El punto de partida para implementar una estrategia es resolver tan pronto como sea posible los “puntos críticos”

Se llevarán a cabo dos reuniones trimestrales, de medio día, con elpresidente ejecutivo y su “círculo interno” para revisar el progreso

en los puntos críticos. En las reuniones se espera que “los propietarios”de los puntos rindan un informe sobre su progreso.

Se llevarán a cabo dos reuniones trimestrales, de medio día, con elpresidente ejecutivo y su “círculo interno” para revisar el progreso

en los puntos críticos. En las reuniones se espera que “los propietarios”de los puntos rindan un informe sobre su progreso.

Puesto que DPI participa a estas reuniones, los propietarios de cada punto crítico saben que preguntas precisas les serán hechas, y que por momentos difíciles deberánpasar si no han progresado. Es así que los equipos trabajan activamente de manera arespetar las fechas establecidas en la fase dos, para cada uno de los punto críticos.

¡Esto explica porque los Presidentes Ejecutivos afirmanestar sorprendidos en ver los resultados de la estrategiamaterializarse más rápido de lo que habían previsto!


CAMBIANDO LAS REGLAS DE JUEGO

Una vez tomada la decisión para crecer, ¿cómo ha de llevarlo a cabo? La mayoría de los gurús sobre tácticas competitivas que predican el concepto de “atacar las debilidades del competidor” creemos se equivocan. Esto al final de cuentas no hace al competidor que más fuerte aun al remediar sus flaquezas.

Un mejor enfoque, desde nuestro punto de vista, es crear una estrategia distintiva para cambiar las reglas del juego.

Al hacerlo neutraliza y paraliza al líder. En nuestro libro damos variados ejemplos de esta estrategia en nuestro parecer más efectiva.

Mientras éste se encuentre temporalmente inmovilizado y en la banca, se pueden lograr avances significativos en contra del mismo


CAMBIANDO LAS REGLAS DE JUEGO CAMBIANDO LAS REGLAS DE JUEGO

¿COMO CADACOMPETIDOR“JUEGA EN SU

CAMPO DE JUEGO?

¿COMO CADACOMPETIDOR“JUEGA EN SU

CAMPO DE JUEGO?

11ANALISISDE LAS

VARIABLESINTERNAS

Y EXTERNAS

ANALISISDE LAS

VARIABLESINTERNAS

Y EXTERNAS

CON QUEDEBENVIVIR

CON QUEDEBENVIVIR

PERFILESTRATEGICO

DE CADACOMPETIDOR

PERFILESTRATEGICO

DE CADACOMPETIDOR

QUIENESSON

QUIENESSON

PRIMER DIAPRIMER DIALa situación hoy

PRIMER DIAPRIMER DIALa situación hoy


PRODUCTO o SERVICIOPRODUCTO o SERVICIO

CLIENTE o USUARIOCLIENTE o USUARIO

SEGMENTOS MERCADOSEGMENTOS MERCADO

AREAS GEOGRAFICASAREAS GEOGRAFICAS

METAS FINANCIERASMETAS FINANCIERAS

TECNOLOGIA o KNOW-HOWTECNOLOGIA o KNOW-HOW

PRODUCCIONPRODUCCION

VENTA Y MARKETINGVENTA Y MARKETING

DISTRIBUCIONDISTRIBUCION

SERVICIO AL CLIENTESERVICIO AL CLIENTE

Alcance, Extensión, Contenido Alcance, Extensión, Contenido

Tipo, Clase, Características Tipo, Clase, Características

Tipo y Categoría Tipo y Categoría

Países, regiones, provincias Países, regiones, provincias

Tamaño, Crecimiento, ROI Tamaño, Crecimiento, ROI

Base, requerida, diferenciada Base, requerida, diferenciada

Procesos, aptitud, capacidad Procesos, aptitud, capacidad

Tipos, cantidad, dimensión Tipos, cantidad, dimensión

Tipo, alcance, cantidad Tipo, alcance, cantidad

Tipo, alcance, eficiencia Tipo, alcance, eficiencia

¿COMOCADA

COMPETITOR “JUEGAEN MI

CAMPODE JUEGO”EN CADA

UNA DE LAS

SIGUIENTESAREAS?

¿COMOCADA

COMPETITOR “JUEGAEN MI

CAMPODE JUEGO”EN CADA

UNA DE LAS

SIGUIENTESAREAS?



¿COMO CADACOMPETIDOR“JUEGA EN EL

CAMPO DE JUEGO?

¿COMO CADACOMPETIDOR“JUEGA EN EL

CAMPO DE JUEGO?

CONCEPTOSDPI

CONCEPTOSDPI


11

¿CUALES SON MISREGLAS “EN EL

CAMPO DE JUEGO?

¿CUALES SON MISREGLAS “EN EL

CAMPO DE JUEGO?

22

ACCIONES QUEME PERMITIRAN …

ACCIONES QUEME PERMITIRAN …

SUPRIMIRACTIVIDADES

QUE NOAGREGAN

VALOR

SUPRIMIRACTIVIDADES

QUE NOAGREGAN

VALOR33

CREARACTIVIDADESQUE PUEDAN

AGREGARVALOR

CREARACTIVIDADESQUE PUEDAN

AGREGARVALOR

44

ACCIONES QUEPUEDO DECIDIRPARA “CAMBIAR

LAS REGLASDE JUEGO”

ACCIONES QUEPUEDO DECIDIRPARA “CAMBIAR

LAS REGLASDE JUEGO”

55

PLANDE

ACCION

PLANDE

ACCION 66


PERFIL ESTRATEGICOPERFIL ESTRATEGICOSe convierte en el objetivo detodas las decisiones tomadas

dentro de su empresa

Se convierte en el objetivo detodas las decisiones tomadas

dentro de su empresaEVITA CONFRONTACIONES Y TOMA

DE DECISIONES ERRADASEVITA CONFRONTACIONES Y TOMA

DE DECISIONES ERRADAS

PUNTOS CRITICOSPUNTOS CRITICOS Son el puente que lleva alperfil estratégico del futuroSon el puente que lleva alperfil estratégico del futuro

FACILITA ADMINISTRARENFOCANDOSE EN LO QUE

REALMENTE ES IMPORTANTE

FACILITA ADMINISTRARENFOCANDOSE EN LO QUE

REALMENTE ES IMPORTANTE

FILTRO ESTRATEGICOFILTRO ESTRATEGICO Explora las oportunidades y evitalanzarse en negocios que nocorresponden a su empresa

Explora las oportunidades y evitalanzarse en negocios que nocorresponden a su empresa

PERMITE INVERTIR TIEMPO Y DINERO EN LO QUE

REALMENTE CUENTA

PERMITE INVERTIR TIEMPO Y DINERO EN LO QUE

REALMENTE CUENTA

OBJETIVOSOPERACIONALES

OBJETIVOSOPERACIONALES

El cómo tiene ahora unarazón de ser, la cual es

el por qué de la estrategia

El cómo tiene ahora unarazón de ser, la cual es

el por qué de la estrategia

LA SEGURIDAD DE QUE LO QUEHACE TODOS LOS DIAS ES LO

QUE IMPORTA PARA EL FUTURO

LA SEGURIDAD DE QUE LO QUEHACE TODOS LOS DIAS ES LO

QUE IMPORTA PARA EL FUTURO

LOGICALOGICALas conclusiones tienen una

base racional representando lamejor solución para su empresa

Las conclusiones tienen unabase racional representando lamejor solución para su empresa

FACILITA LA PRESENTACION DE SUESTRATEGIA A SU CONSEJO Y

A SUS BANCOS

FACILITA LA PRESENTACION DE SUESTRATEGIA A SU CONSEJO Y

A SUS BANCOS

DISPONER DE UNPROCESO FORMALDISPONER DE UN

PROCESO FORMALEl cual puede ser utilizadocontinuamente para seguir

la dirección correcta

El cual puede ser utilizadocontinuamente para seguir

la dirección correcta

CONTAR CON UN PROCESO PROBADO DE REFLEXION

ESTRATEGICA, ALGO QUE POCASEMPRESAS DISPONEN

CONTAR CON UN PROCESO PROBADO DE REFLEXION

ESTRATEGICA, ALGO QUE POCASEMPRESAS DISPONEN

RESULTADOS TANGIBLES DEL PROCESO DE REFLEXION ESTRATEGICA

CARACTERISTICA VENTAJA LO QUE REPRESENTA PARA UD.


CLARIDADCLARIDADCada ejecutivo comparte una

sola visión del futuro desu empresa

Cada ejecutivo comparte unasola visión del futuro de

su empresaEVITA CONFRONTACIONESEVITA CONFRONTACIONES

ENFOQUEENFOQUEProduce una mejor herramienta

para asignar recursos y paraadministrar el tiempo y esfuerzos

Produce una mejor herramientapara asignar recursos y para

administrar el tiempo y esfuerzosSUS ESFUERZOS VAN SOLO HACIA

ACTIVIDADES QUE COMPLEMENTANLA DIRECCION DESEADA

SUS ESFUERZOS VAN SOLO HACIAACTIVIDADES QUE COMPLEMENTAN

LA DIRECCION DESEADA

CONSENSOCONSENSO Esto contribuye a contar con unacorporación más armoniosa

Esto contribuye a contar con unacorporación más armoniosa

APALANCA LOS ESFUERZOS DETODO SU EQUIPO DIRECTIVO

APALANCA LOS ESFUERZOS DETODO SU EQUIPO DIRECTIVO

COMPROMISOCOMPROMISO Al final del proceso existe uncompromiso absoluto de todos

hacia la nueva dirección

Al final del proceso existe uncompromiso absoluto de todos

hacia la nueva dirección

LA RAZON ES SENCILLA: ES SUESTRATEGIA Y TODOS LUCHAN

POR SEGUIR LA MISMA DIRECCION

LA RAZON ES SENCILLA: ES SUESTRATEGIA Y TODOS LUCHAN

POR SEGUIR LA MISMA DIRECCION

COHESIONCOHESIONEl perfil estratégico se convierte

en el fundamento de todas las acciones

El perfil estratégico se convierte en el fundamento de todas

las acciones

UNA SINCRONIZACION DE RECURSOS EN LUGAR DE

DISPERSION Y FRAGMENTACION

UNA SINCRONIZACION DE RECURSOS EN LUGAR DE

DISPERSION Y FRAGMENTACION

VINCULACIONVINCULACION Esto crea un lazo y relacionesmás estrechas entre todo su

equipo directivo

Esto crea un lazo y relacionesmás estrechas entre todo su

equipo directivo

CREANDO UN AMBIENTE POSITIVO,PROPICIO AL CAMBIO Y AL ALCANCE DE LAS METAS

CREANDO UN AMBIENTE POSITIVO,PROPICIO AL CAMBIO Y AL ALCANCE DE LAS METAS

RESULTADOS INTANGIBLES

CARACTERISTICA VENTAJA LO QUE REPRESENTA PARA UD.



TENGO UNA VISIONESTRATEGICA

EXPLICITASoy Operativamente

competente



VISIONESTRATEGICA

EXPLICITAOperativamenteincompetentes



““ahora se aahora se a qu qué é debe parecerse mi empresadebe parecerse mi empresa””

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OMPETIDORES

CON EL PROCESO DE REFLEXION ESTRATEGICA

dpi por michel robert, fundador y presidente de decision processes international, inc. - dpi dpi y...

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