T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ HALKLA İLİŞKİLER ve TANITIM
ANABİLİM DALI
KOBİLERDE DIŞSAL DANIŞMANLIK VE İLETİŞİM
HİZMETLERİNİN ROLÜ: İHRACATÇI KOBİLERE
YÖNELİK AMPİRİK BİR ARAŞTIRMA
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Davut Mercan
Ankara – 2004
T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ HALKLA İLİŞKİLER ve TANITIM
ANABİLİM DALI
KOBİLERDE DIŞSAL DANIŞMANLIK VE İLETİŞİM
HİZMETLERİNİN ROLÜ: İHRACATÇI KOBİLERE
YÖNELİK AMPİRİK BİR ARAŞTIRMA
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Davut Mercan
Tez Danışmanı:
Prof.Dr. Bayram Kaya
Ankara - 2004
T.C. ANKARA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ HALKLA İLİŞKİLER ve TANITIM
ANABİLİM DALI
KOBİLERDE DIŞSAL DANIŞMANLIK VE İLETİŞİM
HİZMETLERİNİN ROLÜ: İHRACATÇI KOBİLERE YÖNELİK
AMPİRİK BİR ARAŞTIRMA
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Tez Danışmanı : Prof .Dr. Bayram KAYA
Tez Jürisi Üyeleri
Adı ve Soyadı İmzası
.................................................................... ........................................
.................................................................... ........................................
.................................................................... ........................................
.................................................................... .........................................
.................................................................... .........................................
.................................................................... .........................................
Tez Sınavı Tarihi ..................................
Giriş .......................................................................................... 1
Araştırma soruları ......................................................................... 13
Amaç ve önem ............................................................................. 13
İlgili İncelemeler ......................................................................... 15
Kuramsal Çerçeve......................................................................... 21
Yöntem........................................................................................... 30
BÖLÜM – I KOBİ’LERİN İHRACATININ İLETİŞİM VE PAZARLAMA
BOYUTU
1.1. Kültürler arası İletişim ve Halkla İlişkiler ....................................... 33
1.2. Enformasyon İşleme Süreci ve İletişim .......................................... 36
1.3. Uluslar arası İletişim Engelleri ve İhracat ...................................... 37
1.4. Pazarlama Anlayışındaki Gelişmeler ............................................. 39
1.4.1. Üretim anlayışı aşaması .................................................... 39
1.4.2. Ürün Anlayışı Aşaması ..................................................... 40
1.4.3. Satış Anlayışı Aşaması ..................................................... 41
1.4.4. Modern pazarlama anlayışı aşaması ................................. 41
1.4.5. Sosyal pazarlama anlayışı aşaması .................................... 43
BÖLÜM- II DANIŞMANLIK
2.1. Danışmanlık ............................................................................ 47
2.2. Danışmanlık hizmeti çeşitleri ................................................. 53
2.2.1. Finansal yönetim danışmanlığı ...................................... 53
2.2.2. Pazarlama ve dağıtım yönetimi danışmanlığı .................. 54
2.2.2.1. Ticari girişim danışmanlığı ............................... 55
2.2.2.2. Uluslar arası pazarlama ..................................... 55
2.2.3. Üretim yönetimi danışmanlığı ............................................. 55
2.2.4. İnsan kaynakları yönetimi danışmanlığı .......................... 57
2.2.5. Enformasyon teknolojileri danışmanlığı .......................... 57
2.3. Danışmanlık yaklaşımları ........................................................... 58
2.4. Danışmanlık hizmeti oluşum aşamaları ...................................... 59
2.4.1. Giriş Aşaması...................................................................... 59
2.4.2. Teşhis ve Tanımlama Aşaması......................................... 60
2.4.3. Faaliyet Planı .................................................................. 60
2.4.4. Uygulama Aşaması ............................................................ 60
2.4.5. Bitiş Aşaması..................................................................... 60
2.5. Küçük İşletme Yönetim Danışmanlığı ......................................... 62
2.5.1. Küçük İşletmelerin danışman kullanmada isteksizlik
nedenleri ......................................................................... 63
2.6. Proje Yönetimi ve Danışmanlık ................................................ 64
2.6.1. Proje Oluşum Safhası ................................................... 64
2.6.2. Tanımlama Safhası ............................................................ 65
2.6.3. Uygulama Safhası .............................................................. 65
2.6.4. Tamamlama ve Sona erdirme safhası .................................. 65
2.7. Organizasyon Teorileri ve Danışmanlık ....................................... 67
2.7.1. Klasik Organizasyon Teorisi .............................................. 67
2.7.1.1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı ................................. 68
2.7.1.2. Yönetim Süreci Yaklaşımı ................................... 68
2.7.1.3. Bürokrasi Yönetim Yaklaşımı ............................... 69
2.7.2. Neo-Klasik Organizasyon Teorisi ...................................... 70
2.7.3. Modern Organizasyon Teorisi ............................................. 72
2.7.3.1. Sistem Yaklaşımı ................................................. 73
2.7.3.2. Durumsallık Yaklaşımı ........................................ 75
2.7.4. Post-Modern Organizasyon Teorileri
2.7.4.1. Z Teorisi ............................................................ 77
2.7.4.2. Kültür Teorisi .................................................... 78
2.8. Yönetimde yetki ve sorumluluk dağıtımı....................................... 78
2.8.1. Hiyerarşik Yetki.................................................................. 79
2.8.2. Kurmay(danışma) yetkisi ................................................... 79
2.8.2.1.Özel danışmanlar .................................................... 79
2.8.2.2. Genel danışmanlar ............................................ 80
2.8.3. Fonksiyonel Yetki ............................................................... 80
BÖLÜM – III KOBİ’LER
3.1. Kobiler: Tanımlar, Tartışmalar ...................................................... 82
3.2. Avrupa birliğinde Kobi’ler ve Kobi tanımları ................................. 85
3.3. Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerde Nitel Özellikler ............ 88
3.3.1. İşletme sahibini ilişkin nitel özellikler ................................ 88
3.3.2. Kobi’lerin yönetim işlevine ilişkin nitel özellikler .............. 89
3.3.3. Kobi’lerin pazarlama işlevi ve nitel özellikleri ................... 90
3.3.4. Kobi’lerin üretim işlevi ve özellikleri ................................. 91
3.3.5. Kobi personeli ve özellikleri ................................................ 92
BÖLÜM – IV KOBİLER ve İHRACAT
4.1. İHRACAT ........................................................................................ 94
4.1.1. İhracat Niçin Yapılır? ........................................................... 94
4.1.2. İhracat süreci aşamaları ....................................................... 96
4.1.2.1.Fizibilite analizi ...................................................... 97
4.1.2.2. Dış pazara girişin planlanması .............................. 97
4.1.2.3. Uygulama .............................................................. 98
4.1.3. Dış pazara giriş yolları .......................................................... 99
4.1.3.1. Doğrudan(direct) ihracat ....................................... 99
4.1.3.2. Dolaylı (indirect)İhracat ....................................... 100
4.1.3.2.1. Ortak Yatırım(joint venture) ....................... 101
4.1.3.2.2. Lisans Anlaşmaları(licencing) ................... 102
4.1.3.2.3. Yerinde Üretim(off-shore) .......................... 102
4.1.3.2.4. İhracat Konsorsiyumları
4.1.3.2.4.1. Sektörel Dış Ticaret Şirketleri ............ 102
4.1.3.2.4.2. Dış Ticaret Şirketleri .......................... 105
4.2. Dışsal Danışmanlık ve İletişim hizmetlerinin ihracata
katkıları konusunda yapılan alan araştırması............................ 106
4.2.1. Araştırma Bulguları....................................................... 109
Araştırma sonuçları ve değerlendirme ................................................. 126
Özet ...................................................................................................... 132
Abstract ............................................................................................... 134
Kaynakça ............................................................................................. 136
Ek- 1: Anket Formu
Ek- 2: Demografik Tablolar ve İşlenmemiş Veri Tabloları
Kısaltmalar:
ASO: Ankara Sanayi Odası
ATO: Ankara Ticaret Odası
DTM: Dış Ticaret Müsteşarlığı
KOBİ: Küçük ve orta büyüklükte işletme
KOSGEB: Küçük ve orta ölçekli sanayi geliştirme ve destekleme idaresi
başkanlığı
İGEME: İhracatı Geliştirme Etüd Merkezi
SDŞ: Sektörel Dış Ticaret Şirketi
TOBB: Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği
TOSYÖV: Türkiye Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler, Serbest Meslek
Mensupları ve Yöneticileri Vakfı
Tablolar listesi: Sayfa no:
Tablo.1: AB Sanayileşme Stratejisinin Dünü, Bugünü ve Yarını .......... 87
Tablo.2: İşletmelerin sektörlere dağılımı ........................................................ 111
Tablo.3: İşletmelerde çalışan kişi sayısına göre işletmelerin dağılımı ........ 112
Tablo.4: İşletmelerin son 5 yıldaki ihracat cirolarının yüzdesel artışı ........ 114
Tablo.5: İşletmelerin ihracatlarını hangi yoldan yaptıklarını gösteren tablo .. 115
Tablo.6: İşletmelerde en önemli sorun alanlarını gösteren tablo ................... 116
Tablo.7: İşletmelerin iletişim ve danışmanlık hizmetlerinden
faydalanma durumları ...................................................................................... 117
Tablo.8: İşletmelerin iletişim ve danışmanlık hizmetlerinden
faydalanmama nedenleri ............................................................................... 118
Tablo.9: Danışmanlık ve iletişim hizmeti alınan kuruluşlar ...................... 119
Tablo.10: İşletmelerin devletten aldıkları destek/teşviklerin
içeriklerine göre dağılımı ................................................................................. 120
Tablo.11: İşletmelerin iç pazar ve dış pazar ağırlıklarına göre dağılımı ......... 121
Tablo.12: İşletmelerin iletişim hizmetlerinden faydalanma durumları .......... 122
Tablo.13: İşletmelerin ihracat sürecinde enformasyon ve
pazar bilgisini nereden sağladıkları ................................................................. 122
Tablo.14: İşletmelerin internet hizmetlerini kullanım amaçları ..................... 123
Tablo.15: İşletmelerin web sayfası sahiplik dağılımı .................................... 123
Tablo.16: İşletmelerin e-mail adresi sahiplik dağılımı ................................. 124
Tablo.17: Kobilerin ihracatını olumsuz etkileyen faktörlerin dağılımı ............ 127
Tablo.18: İşletmelerde ihracat biriminin olup olmadığını gösteren tablo ......... 128
Tablo.19: İşletmelerde ihracat uzmanı istihdamını gösteren tablo ............... 129
Tablo.20: İşletmelerde kararların nasıl alındığını gösteren dağılım ............... 130
Tablo.21: Dışsal danışmanlık ve iletişim hizmeti alan ve almayan
ihracatçı Kobilerin ihracat artış ortalamaları farkı çapraz tablosu ................. 131
KOBİLERDE DIŞSAL DANIŞMANLIK VE İLETİŞİM
HİZMETLERİNİN ROLÜ: İHRACATÇI KOBİLERE YÖNELİK AMPİRİK
BİR ARAŞTIRMA
Giriş:
İşletmelerin çevresi gittikçe karmaşıklaşmakta ve çevre dinamik bir hal
almaktadır. Sosyolojik olarak işletmelerin gelişim tarihine bakılırsa ekonomik ve
sosyal gelişmelere paralel olarak işletmelerin ve yönetimlerinin de gelişip değiştiği
görülür.
Küçük ve orta büyüklükte işletmelere baktığımızda çalışan kişi sayılarının,
üretimlerinin, uzmanlaşmanın ve diğer birçok şeyin de boyutunun küçük ve orta
boyutta olduğunu ve esnek bir üretim yapısına sahip olduklarını görüyoruz. Bu
türdeki işletmelerde işbölümü ve uzmanlaşma daha sınırlıdır. Bir kişi birden çok
alanda görev yapmak zorundadır. Bu işletmelerde uzmanlaşma için ya da değişik
görev birimleri için ayrılacak kaynak sınırlıdır.
Kobi’ler küçük veya orta ölçekte bulunup yerel işletmelerdir. Belli bir alanda
talebe, finansal olanaklara, yeni ve uygun teknolojiye bağlı olarak
uzmanlaşabildikleri gibi çoğu zaman esnek üretim yapısına bağlı olarak talepteki ve
çevresel değişmelere bağlı olarak üretim yönlü olarak değişebilirler. Çevrelerine
kolayca adapte olabilme özellikleri nedeniyle ekonomik sektörlerde büyük kabul
görürler. Ancak Kobiler ölçek avantajlarından çoğu kez yararlanmazlar. Üretim ve
teknoloji sorunlarını aşarak esnek üretim esprisi içinde üretim sorunlarını çözseler de
dışsal çevredeki hareketleri kısıtlıdır. İçsel ve dışsal çevre ayrımı içinde Kobilere
bakıldığında içsel sorunları fonksiyoneldir ve bir dereceye kadar aşabilirler. Dışsal
çevreye yönelik sorunları fonksiyonel sorunlarına da bağlı olarak kolayca aşamazlar.
İçsel sorunları genel olarak gruplandıracak olursak: Yönetim sorunları, sermaye
sorunlari, uzmanlık sorunları, teknolojik sorunlar, örgütlenme sorunları ve üstün
teknolojiyi kullanma sorunları gibi sayılabilir. Dışsal sorunları ise başta pazarlama
ve pazarlama iletişimi sorunları, kültürler arası sorunlar, pazar enformasyonu
oluşturmada ya da pazar enformasyonuna ulaşma sorunları, pazar bilgisi, pazarlara
ulaşma sürecinde standart prosedür bilgisi, pazarın istemleri doğrultusunda
kullanılacak enformasyonun uygulanabilir proje haline getirilmesi ve kullanılması
olmak üzere pek çok sorun alanları sayılabilir.
Yerelin ötesine geçildiği takdirde Kobiler için bilinmezlikler, güçlerine bağlı
olarak başlar. Bölgesel, ulusal ve uluslararası alana çıkıldıkça bilinmezliklere
karmaşıklık süreci eklenir. İhracat olayı karmaşık süreçlerden ve bu sürece bağlı
olarak birtakım zorluklar gösterir. Başta yönetimin bu sürece göre yapılanması ve
gerekli becerilere sahip olmasi gerekir. Örgütsel yapının bu karmaşık sürece göre
yapılanması, gerek işletme fonksiyonlarında, (üretim, pazarlama, finans yonetimi,
insan kaynakları ve iletişim) gerekse yönetim fonksiyonlarında yeterliliğe sahip
olması gerekir. Aksi halde uluslararası ve kültürler arası niteliğe sahip ihracat
sürecinde başarılı olması düşünülemez. Kaldı ki Kobilerin sorun alanları pek çok
faktörden etkilenebilir. Öyleyse Kobiler gerek işletme fonksiyonlarından, gerek
yönetim fonksiyonlarından, gerekse içsel ve dışsal çevre ilişkilerinden kaynaklanan
sorunlarını nasıl çözebilir ve uluslararası ve kültürler arası nitelik taşıyan ihracat
sürecine dahil olabilirler. Yetersiz kaldiklari bu yetenek ve beceriler konusunda
onlara dışsal olarak bu hizmetlerin sağlanması ya da bu hizmetlere ulaşma yolları en
ekonomik biçimde gösterilmesi gerekir. Kobilerin ihracat sürecine dahil olabilmeleri
ve her işletmenin hedeflediği büyüme ve gelişmeyi sağlayabilmeleri için başta
pazarlara ulaşabilmeleri gerekir.
Kobiler, sektörel, mesleki bazda örgütlenerek ya da bireysel bazda dışsal
danışmanlık ve iletişim hizmetlerine ulaşabilirler mi? Ya da organize olmuş devlet
birimleri bu hizmetleri işletme dışı artırımlar olarak Kobi’lere sağlayabilirler mi?
Serbest piyasa koşulları içinde ve rekabetin uluslararası ve global bir nitelik taşıdığı
dışsal pazarlarda böyle bir uygulama mümkün müdür? Ya da bir kısım hizmetlerin
işletme dışı artırımlar sağlayacak şekilde organize olmuş devlet birimleri tarafından,
bir kısmının alt sektör veya mesleki örgütlenmeler ve spesifik dışsal hizmetlerin ise
bireysel olarak sürecin profesyonelleri tarafından sağlanması mümkün müdür?
Serbest piyasa ve rekabet koşulları altında bu olanaklar nasıl gerçekleştirilebilir?
Haksız rekabete yer verilmeden dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetlerini Kobilere
sağlamak mümkün müdür? Dışsal pazarların taşıdığı nitelikler nelerdir ve bu
niteliklere sahip pazarların sorun kaynakları spesifik hale getirilerek dışsal
danışmanlık ve iletişim hizmetlerini somutlaştırmak olası mıdır? Hangi tür dışsal
danışmanlık ve iletişim hizmetleri gereklidir? Nerelerden ve nasıl sağlanabilir?
Uluslar arası alanda benzer sorulara ve sorunlara nasıl yanıt veriliyor ve sorunlar
nasıl çözülüyor?
Somutlaştırılacak ve spesifik hale getirilirse: Dışsal danışmanlık ve iletişim
hizmetleri nelerdir? Bu hizmetlerin ihracat süreci ile ilişkisi nedir? İhracat süreci
hangi aşamalardan oluşmaktadır? Süreç olarak danışmanlık ve iletişim ile ihracat
süreci birlikte nasıl bir seyir izler? Tarafları kimlerdir ve aralarındaki ilişkiler nasıl
bir seyir izlemektedir?
Bu noktada Kobi’lerin danışmanlık ve iletişim hizmetlerine neden ihtiyaç
duyduklarına bakmamız gerekmektedir. Kobi’lerin işletmenin iç çevre ve dış çevre
olarak tanımlanabilecek alanlarında birçok sorunu bulunmaktadır. Kobi’lere
baktığımızda ölçeği küçük olan işletmeler olduğu için büyük işletmelere nazaran
sorunları daha fazladır.
Başlangıç olarak Kobilerin üretim sorunlarının olduğunu görüyoruz. Kobiler
emek yoğun üretim yaptıkları için ve yeni teknolojiye geç ulaştıkları için üretimde
sorunlar yaşamaktadırlar. Diğer yandan üretim kapasitesi küçük olan Kobiler üretim
anlayışının gelişmesinde de geri kalmaktadırlar. Kobilerde uzmanlaşma da çok dar
olduğu için üretim için gerekli mühendislik alanları diğer bir deyişle teknik uzmanlık
alanları yaratılamamaktadır. Bu durum üretim sorunlarına neden olmaktadır.
Diğer bir sorun olarak Kobilerin finansal sorunları bulunmaktadır. Kobiler
üretim miktarlarını artırmak ve yeni teknolojiden zamanında yararlanabilmek için
finansal desteğe ihtiyaç duyarlar. Ama Kobilerin işletme yaşam süresi kısa olduğu ve
yarattıkları katma değerin miktarı az olduğu için finansal destek bulmada zorluk
çekmektedirler. İşletmenin süreklilik gösterememesi ve üretim miktarının zayıflığı
finans sağlayıcılarının Kobilere olan güveninin kaybına neden olmaktadır. Her ne
kadar Kobiler devlet tarafından finansal olarak destek sağlanan işletmeler olsalar da
finansal sorunlar devam etmektedir. Devlet desteklerindeki bürokratik engeller
finansal konularda sorun yaratmaktadır. Özel bankalara baktığımızda büyük bir
kısmının Kobilere kredi vermediği, kredi verilmesi durumunda da sektörden büyük
işletme kefaleti istendiği bilinmektedir. Diğer yandan günümüzde finans
kaynaklarının uluslararasılaşması ve bu alanda rekabetin artması Kobilerin finans
alanında özellikle ihracat sürecinde akreditif açma ve yatırım kredisi bulmada zorluk
çekmelerine neden olmaktadır.
Bu sorunların yanında Kobilerin politik sorunları da mevcuttur. Hükümetler
tarafından uygulanan farklı programlar Kobi’lerin sorun yaşamasına neden
olmaktadır. Örnek verilecek olursa bir hükümet döneminde Dünya Bankası’ndan
Kobilere kredi temini sağlanırken, hükümet değiştiğinde programın sona erdirilmesi
örnek bir uygulama olarak verilebilir. Diğer yandan Kobilere ayrılan kaynakların
miktarlarının değişmesi, Kobi kuruluşlarına ayrılan kaynakların miktarlarının politik
nedenlerle değiştirilmesi Kobiler için sorun oluşturulmaktadır. Devletin değişmeyen
ekonomik politikası olarak bilinen Kobileri destekleme politikası tanım birliği
olmadığından dolayı bazı Kobi’lerin desteklerden faydalanamamasına neden
olmaktadır.
Kobiler yapılarına ve mülkiyet sahiplerine bakıldığında bunların çoğunun
toplumun orta sınıfının elinde olduğunu görmekteyiz. Orta sınıfın geniş olması, alt
ve üst sınıflar arasındaki geçişkenliği sağlaması bakımından önemlidir. Orta sınıfın
mülkiyetinde olması nedeniyle toplumun büyük çoğunluğunu ilgilendiren Kobi
politikaları bütün devletlerin öncelikli politikası haline gelmektedir. Kobilerin
sayılan birçok sorunu bulunmasına rağmen bu araştırmada ihracat ve pazarlama
sorunları üzerinde durulacaktır.
Kobilerin ihracat sorunlarının olması temelde Kobilerin pazarlama sorunlarının
olduğunu göstermektedir. Kobiler yapısı itibariyle yerel işletmelerdir ve büyük
çoğunluğu esnaf tanımı içine girer ve niş pazarlara üretim yaparlar. Bunların dışında
ölçeği daha çok orta boyutta olan büyüme ve dışa açılma isteği bulunan Kobiler de
bulunmaktadır. Büyüme amacı olan Kobilerin öncelikli olarak yapmak istedikleri
şey yeni pazarlar bulmaktır. Bunun için öncelikle iç pazara sonra da ülke dışına
açılmak isteyecektir. Bazı işletmeler iç pazara yayılmadan doğrudan dış pazara da
açılmak istemektedir. Kobiler yerelden bölgesele, bölgeselden ulusala, ulusaldan
uluslararasına doğru bir büyüme kaydederken içsel ve dışsal olarak birçok sorunla
karşılaşmaktadır.
İçsel olarak sorunları ele aldığımızda Kobilerin üretim, yönetim ve
enformasyon üretme ve işlemede sorunlarının olduğunu görüyoruz. Günümüzde
işletme yöneticilerin teknolojiye ve bağlı olarak yönetimde ortaya çıkan yeniliklere
çabuk ayak uyduramadıklarını görüyoruz. Ortaya çıkan birçok yeni alanda yönetim
faaliyetini sürdürebilmede yetersizlikler ortaya çıkmaktadır. Bu durum yönetimde
yöneticilere yardımcı olacak, yönetim faaliyetlerini tam olarak yerine getirmesini
sağlayacak kişileri ve hizmetleri gerekli kılmıştır.
Küreselleşmenin meydana getirdiği yenilikler, iletişim teknolojilerin çok hızlı
gelişmesi, enformasyon akışının hızının ve biçiminin değişmesi işletmelerde büyüme
konusunda ve yönetsel konularda sorunlar ortaya çıkarmıştır.
Diğer yandan küreselleşmenin meydana getirdiği sınırların ortadan kalkması
ya da zayıflaması gelişmesi nedeniyle işletmeler için ulusal boyutta olmak artık bir
anlam ifade etmemektedir. Sınır ötesine geçmek ve uluslar arası bir boyut kazanmak
işletmelerin büyümedeki öncelikli hedefleri arasına girmiştir. İşte bu gelişmeler
çerçevesinde işletmelerin çevresi de genişlemiş ve yeni bir boyut kazanmıştır.
İşletmenin çevresinin gelişmesi ve karmaşık bir hal alması çevreye uyum sağlamada
sorunların ortaya çıkmasına neden olmuştur. Çevrenin karmaşıklaşması ve ilişkilerin
boyutunun değişmesi işletme bünyesinde çevre ile uyumu sağlayacak halkla ilişkiler
faaliyetlerinin öneminin ve gerekliliğinin artmasına da neden olmuştur.
Yönetsel alanda ortaya çıkan yeniliklerin, yönetim alanına yeni bir boyut
getirmesi, yönetim alanında karar verme ve uygulamada demokratikleşmeye giden
sürecin hızlanması, üretim tarzının kitle üretiminden esnek üretime doğru gitmesi,
büyüme ve sınırların genişlemesi ile birlikte enformasyona olan ihtiyacın
fazlalaşması beraberinde yeni sorun ve ihtiyaçları da ortaya çıkarmıştır.
Ortaya çıkan bu değişmeler yönetsel anlamda karar vermeyi zorlaştırmıştır.
Gelişmelerden haberdar olma, bunları işletme hayatına uygulama ve yeni uzmanlık
gerektiren alanlarda karar verme, karar verme sürecinde değişiklikler meydana
getirmiştir.
Günümüz koşullarında iletişim teknolojilerin hızlı gelişimi, küreselleşmenin
varlığı ve işletmelerin uluslar arası ortama çıkması enformasyon edinme, bunu
işleme ve enformasyondan fayda sağlamanın önemini artırmıştır. Karar verme
sürecinde enformasyon edinme ve buna göre karar verme işi zorlaşmıştır. Bu durum
yönetim alanında enformasyon edinmede, pazar bilgisine ulaşmada ve pazar
araştırması yapmada alanında uzman kişilerin yönetime dahil ya da yardımcı olması
gerekliliğini ortaya çıkarmıştır. Bu yardımcı hizmetler iletişim ve dışsal danışmanlık
hizmetleridir.
İşletmelerin enformasyona ulaşma ve enformasyonu işleme konularında sorun
bulunmaktadır. “Enformasyona ulaşma” hazırlanmış bilgiyi kullanma anlamına
değildir. Enformasyona ulaşma ve onu kullanma verileri işleme ve bunun sonucu
olarak enformasyonu elde etmedir. Diğer yandan hazırlanmış enformasyon
yönlendirilmiş olduğu için işletme açısından sorun yaratabilir.
Kobi’ler dışa açılmada diğer bir deyişle ihracata başlarken ve ihracat
faaliyetlerini yerine getirirken birçok yeni faaliyetle ve birçok değişik uygulama ile
karşı karşıya kalmaktadır. Dış pazarlara açılma enformasyonu işleme, pazar
araştırması yapma, uygun dağıtım kanallarını belirleme ve iletişim bağlantılarını
yerinde kullanma ile yakından ilgilidir.
İhracat yapmak isteyen bir Kobi üretim aşamasından, ürününü yerine
ulaştırılmasına ve hatta garanti ve sigorta işlemlerine kadar olan aşamalara kadar her
aşamada uzmanlık ve enformasyon gerektiren bir süreçle karşı karşıyadır.
Üretim kalitesinin artırılması, ambalajlamanın belli bir standarda
yükseltilmesi, dış pazar etütlerinin yapılması, bürokratik engellerin aşılması, pazar
konumundaki ülkenin kültürünü tanıma, dış ticaret prosedürünü iyi bilme ve
uygulama gibi konularda Kobiler içsel ve dışsal olarak yardım almak zorunda
kalmaktadırlar. Bu sorunlar kimi zaman örgüt içinde çözülebilse de genel olarak
Kobi’ler dış ticaret konusunda, dış pazarlara açılmada dışarıdan hizmet satın almak
zorunda kalmaktadırlar. Bu hizmetler dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetleridir.
Dışsal danışmanlık hizmetleri dış ticaret ve dış pazarlara açılmada Kobiler için
gerekli midir? Ama burada şu soruyu da sormamız gerekmektedir. Danışmanlık ve
iletişim hizmeti alan Kobiler mi ihracata yöneliyor, yoksa ihracat yapmak düşüncesi
ya da faaliyetindeki Kobiler mi danışmanlık ve iletişim hizmetlerine ihtiyaç
duyuyor? Danışmanlık hizmetlerinin sorun temelli olduğuna bakılırsa işletme
faaliyetinde yetersizlikler ve sorun baş gösterdiğinde danışmanlardan faydalanılması
beklenebilir. Danışmanlar bazı durumlarda işletmenin misyon ve vizyon
geliştirmesinde öncülük yapabilirler ama danışmanlık hizmetleri bir proje gibi
düşünüldüğünde, danışmanlarında bir girişim için veya bir sorun çözmek için proje
ürettikleri de göz önüne alınmalıdır.
Bu tez araştırmasında dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetlerinin Kobilerin
ihracatı için olumlu bir fark meydana getirip getirmediği üzerinde durulacaktır.
Yapılan literatür taramasında da ortaya çıkan dışsal danışmanlık ve iletişim
hizmetlerinin Kobiler için gerekli olduğu hipotezi bu araştırmada test edilecektir.
Günümüzde ülkemize baktığımızda sanayi üretiminin % 91’inin Kobiler
tarafından gerçekleştirildiğini görüyoruz. Diğer yandan Kobilerin bu üretim
yüzdelerine karşın ihracatta sadece %10 seviyesinde kaldıklarını görüyoruz. Avrupa
Birliği üyesi ülkelere ve sanayileşmiş dünyanın diğer ülkelerine baktığımızda
Kobilerin toplam ihracat içinde “Tayland’da %50, Hindistan’da %40, Hollanda ve
Japonya’da %38, ABD’de %32, Almanya’da %31, Fransa’da %26 ve İngiltere’de
%22,2’lik bir paya sahip olduğunu görmekteyiz.”1 Ülkemizde Kobiler büyük üretim
yüzdelerine karşın ihracatta düşük seviyelerde kalmaktadırlar. Bu sorunun yukarıda
da belirtilen birçok nedeni bulunmaktadır.
Kobiler yerel işletmelerdir ve yerel ölçekte faaliyet gösterirler. Bölgesel,ulusal
ve uluslar arası düzeyde faaliyet göstermeleri üretim esnekliğine, uzmanlığa ve
teknolojik seviyeden ziyade önemli ölçüde pazar enformasyonuna ve bu
enformasyonu değerlendirecek uzmanlık bilgisine bağlıdır. Uzmanlık bilgisine sahip
1 Ferhat, Erarı; “Küreselleşme ve Kobilerin Önemi İle Dış Ticaretteki Yeri”, I.Avrasya Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler Kongresi, Bişkek- Kırgızistan, 2001 s. 117
olmak karmaşık ve yüksek maliyetli pazar araştırmalarını gerektirir. Kobiler bu
yüksek maliyetleri ve karmaşık prosedürleri yerine getirebilecek kaynak ve
uzmanlığa sahip değildirler. Dolayısıyla uzmanlık gerektiren yönetim, pazarlama,
araştırma bilgisi ve uluslararası karmaşık ihracat prosedürü için gerekli yardım ve
desteği dışsal olarak sağlamak durumundadırlar. Dışsal yardımları genellikle
danışmanlık hizmetleri biçiminde almakta ve problemle sınırlı olmaktadır. Çoğu
zaman bireysel danışmalık hizmetlerinin maliyetleri Kobi niteliğindeki işletmelerin
gücünü aşmaktadır. Bu yüzden danışmanlık hizmetleri ya devlet tarafından
sağlanmakta yada birleşik-bütünleşik olarak işbirliği halinde almaktadırlar. Özellikle
pazarlar ve ihracat olayı genellikle mal birleşimini pazarın istediği ve talebin
gerektirdiği büyüklükte ve özellikte istemektedir. Aynı alanda yada alt sektörde
üretim yapan işletmeler bu yüzden ya büyük şirketlerin mal birleşim ihtiyaçlarını
karşılamakta, ya da kendi aralarında yatay ve dikey olarak örgütlenerek mal ve pazar
bilgisine ulaşmaya ve uluslar arası ölçekte faaliyet göstermeye çalışmaktadırlar. İster
örgütlenerek mal birleşimine ve pazar bilgisine ulaşsınlar isterse bireysel anlamda
dış pazarlara açılma istekleri olsun her iki durumda da dışsal olarak uzmanlık
bilgisine ve yardımına ihtiyaç duyarlar. Dolayısıyla dışsal yardımlar sermaye
anlamında olabileceği gibi, işletme fonksiyonlarına yönelikte olabilir. Diğer bir ifade
ile yönetim, üretim, pazarlama, teknoloji transferi, pazar araştırmaları, finans ve
iletişim alanlarında olabilir ve farklı sektörlerde bu ihtiyaçların yoğunluğu ve çeşidi
farklı olabilir.
Danışmanlık hizmetlerinin verilmesinde diğer bir sorun, danışmanların ve
hizmetlerinin Kobi işletmelerine kabul ettirilememesidir.
Sorunun temeline bakılacak olursa ihracatta başarısız olmak, pazar bilgisine
ulaşamama, ihracat prosedürünü uygulayamama bu konulardaki yetersizliklerden
kaynaklanmaktadır. Diğer yandan bu işletmelerin bu konularda dışsal yardım almak
istemeyişleri sorunların sürekli hale gelmesine neden olmaktadır. Kobilerin
danışman kullanmak istememe nedenlerinin başında ekonomik yetersizlik geldiği
varsayılmaktadır. Çünkü danışmanlık hizmetleri özel sektör tarafından veriliyorsa
Kobilerin altından kalkamayacakları maliyetleri bulmaktadır. Bu bakımdan Kobilere
verilen danışmanlık hizmetlerinin devlet eliyle verildiği ve maliyetinin çok düşük
olduğunu görüyoruz.
Kobilerin danışmanlık hizmeti kullanmak istemeyişlerindeki diğer önemli bir
neden ise yöneticilerin her şeyi bildiğini varsayması ve işletme bilgilerini, ticari
sırlarını dışarıdan hizmet verecek biriyle paylaşmak istemeyişlerindendir.
Sanayi üretiminin büyük bölümünün Kobiler tarafından gerçekleştirilmesi
ekonomik sistemde kapitalist bir anlayışın olmadığını ortaya koyar gibi görünse de
bu yanıltıcı olabilir. Çünkü hem yurt içi pazar ilişkileri ve hem de ihracat pazarları
kapitalist anlayış içinde şekillenmiş ve ilişkiler kapitalist kurallara göre gelişmiştir.
Ancak el sanatları ile uğraşan(handycraft) ya da Türk literatüründe esnaf tanımı içine
giren ve sadece aile fertlerinin istihdam edilerek ailenin geçimini sağlamayı
amaçlayan küçük ölçekli işletmeler kapitalist anlayışı yansıtmayabilirler. Ayrıca bu
tür işletmeler tamamen yerel ve yerel ölçeklidir ve dış pazarlara açılma isteği ve
kapasitesi, bilgi birikimi ve ilişkilere sahip değildir. Yerel üretilir ve yerel tüketilir.
Mal ve hizmetler de ihracat pazarlarına uygun değildir.
Kobilerin üretim ve pazarlama biçimine baktığımızda kapitalist pazar ve
üretim yapısının var olup olmadığı, Kobilerin üretim miktarlarıyla tam olarak
anlaşılamayacağı ortadadır. Çünkü Kobiler ürettikleri sanayi ürünlerinin çok büyük
bir kısmı büyük işletmelerin üretiminde ara mal ya da üretim girdisi olarak
kullanılmaktadır. Bu sebepten dolayı Kobiler tedarikçi konumunda oldukları için
hem üretimde payları yüksek olmasına karşın söz sahibi olamamakta hem de ürünleri
büyük işletmeler ya doğrudan ya da üretim girdisi olarak satın aldıkları için ihracatta
toplam içindeki yüzdeleri düşük seviyede kalmaktadır.
Kobiler yapıları itibari ile her ne kadar yerel özellik gösteren ve üretim çapları
küçük olan işletmeler olsalar da zaman içerisinde her işletmenin bir büyüme eğilimi
içinde olduğu gerçeği söz konusudur. Kapitalist sistem içerisinde büyük işletmeler
kendi menfaatlerinin zarar görmemesi için Kobilere büyüme yolunda her zaman
engel olmaktadır. Üretim ve güç ilişkilerinin yapılanması bakımından bu durum
kapitalist sistem içerisinde oldukça normaldir. Diğer yandan Kobilerin büyüme
isteklerini ele aldığımızda büyüyebilen her Kobinin zaman içerisinde büyük işletme
haline geleceği ve içinden çıktığı topluluğa büyüme izni vermek istemeyeceği de
gerçektir.
Bu araştırmada dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetleri genel çerçevede ele
alınıp, bu konunun ihracat ile bağlantısı incelenecektir.
Diğer yandan danışmanlık hizmetlerinin verilmesi esnasında oluşan sorunlar
ve danışmanlık hizmeti vermedeki zorluklar ele alınıp bu konudaki eksiklikler ortaya
konulacaktır. Bunun yanında araştırma Kobilerde varolan temel sorunlara da
değinecektir.
Araştırma soruları :
Dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetleri almak ile ihracatta başarılı olmak
arasında bir ilişki var mıdır?
Kobi’lerin ihracatta düşük yüzdelerde kalmasının nedenleri nelerdir?
Yönetimde yetki paylaşımı ile dışsal danışmanlık ve iletişim hizmeti alma
arasında bir ilişki var mıdır?
Kobi’ler ne tür danışmanlık hizmetlerinden faydalanmaktadırlar ve bunların
öncelik sırası nedir?
Kobi’ler pazarlamanın hangi aşamalarında danışmanlık ve iletişim
hizmetlerine ihtiyaç duymaktadırlar?
Kobi nedir? Nicel ve nitel özellikleri nelerdir?
Kobi’ler danışmanlık ve iletişim hizmetlerinden ne ölçüde
faydalanmaktadırlar?
Amaç ve Önem:
Araştırmanın amacı ülke sanayi üretiminin yaklaşık % 91’sini gerçekleştiren,
ihracatta düşük yüzdelerde kalan Küçük ve Orta Büyüklükteki işletmelerin(KOBİ)
ihracat sorunlarını çözmeye katkıda bulunmak ve “Kobiler ürünlerini dış pazarlara
satarken ve bu işe başlarken hangi aşamalarda sorun yaşıyorlar ve bunların
çözümleri danışmanlık ve iletişim boyutlu olarak nasıl çözülebilir?” sorusuna yanıt
bulmak temel amacımızı oluşturmaktadır. Bu araştırma Kobilerin mevcut ihracat
sorunlarına çözümler getirecektir. Bu çözümlerin başında ise danışmanlık ve iletişim
hizmetleri ele alınacaktır. Diğer yandan bu çalışmanın sonucunda, dışsal danışmanlık
ve iletişim hizmetlerinin literatürde bahsedildiği kadar faydalı olup olmadığı ve
bunların etkilerinin ne ölçüde olduğu ortaya konulmaya çalışılacaktır. Bu hizmetlerin
işletmeler için yararının ortaya konulabilmesi, işletmelerin bu hizmetlerden
yararlanma oranlarını etkilemesi açısından önem taşıyacaktır.
Kobilerde danışmanlık hizmetleri ve bunun ihracatla bağını kuran, daha
önceden yapılmış detaylı bir çalışma bulunmamaktadır.Yapılan çalışmalar ve
araştırmalarda ise bu konular alt başlıklar halinde ele alınmıştır.Yapılacak olan bu
çalışmada ise konu başlı başına inceleme konusu yapılacaktır. Araştırmayı yapma
amaçlarımızdan birini de bu konuya daha önceden yeterince değinilmemesidir.
Türkiye’de sanayi üretiminin % 91’sinin Kobiler gerçekleştirmektedir. Buna
karşın Kobiler ihracatta %10 gibi çok düşük yüzdelerde kalmaktadırlar. Bu sorunun
şimdiye kadar değinilen bir çok yönü vardır. Çalışmamız Kobilerin ihracat sorununa
değişik bir açıdan çözüm getirdiği için önemlidir. Bir ülkenin ihracatı, milli gelir
seviyesini belirlemede, sosyal devlet anlayışının uygulanmasında ve refah devletine
ulaşmada önemli bir rol oynamaktadır. Kobiler ise istihdam yanında, katma değer
yaratma, mülkiyetin tabana yayılması, orta sınıfın gelişmesine hizmet etmektedir.
Bir ülkeyi ayakta tutan orta sınıfın gelişme düzeyidir ve orta sınıfın büyüklüğüdür.
Türkiye yıllardır dış ticaret açığı vermekte ve bu durum gelişmiş ülkeler arasında
yerimizi almamızı engellemektedir.Yani ithalat daha fazladır fakat gelişmekte olan
ülkelerin sanayileşmesinde ithalat son derece önemlidir. İktisadi olarak önemli olan
ihracatın birleşimidir. Yani sanayi girdileri ve teknoloji aktarma anlamında ithalat
artıyor ve açık veriliyorsa sorun yoktur ve ülkenin lehinedir. Fakat tüketim mallarına
ağırlık veriliyorsa ve içerde üretilebilecek malların ikamesi ithal ediliyorsa, diğer bir
ifade ile ithal ikameci politikalar yoksa işte büyük sorun buradadır ve zararlı olanda
budur. Tütün ülkesinde sigara ithalatı gibi, tarım ülkesinde tarımsal malların
ithalatını teşvik ve kolaylaştırmak gibi.
Kobi’ler mülkiyet yapısı itibariyle orta sınıfın elinde bulunmaktadır. Diğer bir
deyişle Kobi’ler ekonominin orta sınıfını oluşturmaktadır. Kobi’ler üzerine
yapılacak bir araştırma, bu yönüyle toplumun büyük bir kesimini ilgilendirdiği ve
araştırmadan fayda sağlayacak olan toplumsal kesimin oranının fazla olması
itibariyle önemlidir. Toplumsal huzurun sağlanması, ekonomik anlamda rekabetin
önlenebilmesi ve sınıflar arası geçişkenliğin yumuşak olabilmesi orta sınıfın
varlığına bağlıdır. Kobi’lerle ilgili devlet politikaları ve bu konunun sürekli
gündemde olması, Kobi’lerin sürekli desteklenen işletmeler olması bu konunun
önemini ortaya koymaktadır.
Kobi’lerin sanayide bu kadar etkin olmalarına rağmen, hala ülkemizde herkes
tarafından kabul edilmiş standart bir Kobi tanımı bile bulunmamaktadır. Kobilerin
çeşitli sorunlarından önce, başlangıçta bir tanım sorunu bulunmaktadır. Bu konunun
açıklığa kavuşturulması ve bu alanla ilgilenenler için yardımcı bir çalışma olması
beklenmektedir.
İlgili incelemeler:
Araştırma konusuna bölümlere ayırdığımızda her biri hakkında şimdiye kadar
birçok yayının ve araştırmanın olduğunu görüyoruz. Diğer yandan ihracat, dışsal
danışmanlık ve iletişim ile Kobi bağlantısını doğrudan yapan bir kaynağa
rastlamamaktayız.
Bu tür yayınlar olmamasına rağmen dış ticaret ve uluslar arası pazarlama
konularında yayınlanmış eserler bulunmaktadır. Burada dikkatimizi çeken noktalar
uluslararası pazarlamada kültürler arası bir etkileşimin varolduğu ve kültürler arası
iletişim gerekliği konularıdır. Diğer yandan kültürler arası pazarlama faaliyetlerinde
enformasyona duyulan ihtiyacın önemi ve bunun karşılanması sonucunda
işletmelerin elde edecekleri faydalar belirtilmektedir. Başka bir kültürü anlama ve
kavrama yapılacak ticaretin başarısını doğrudan etkileyecektir. Bu konuda yapılan
çalışmalardan biri olan International Marketing2 kitabında Philip R. Coteora, kültürü
anlamak için beşli bir gruplandırmadan söz etmiştir.Bunlar:
1. Madde Kültürü: Teknoloji, Ekonomi
2. Toplumsal kurumlar: Toplumsal organizasyonlar, Eğitim, Politik yapılar
3. İnsanlar ve kendi dünyaları: İnanç sistemleri
4. Estetik: Grafik ve plastik sanatlar, Halkbilimi, müzik, drama ve dans
5. Dil
2 Philip R., Cateora; International Marketing, USA, Irwin Inc., 1993, s.103
Uluslar arası iletişim ve kültürlerarası iletişimde iletişim temel gereği olarak
dil gösterilmektedir. Dili konuşmak, dili anlamak, anlam pratiklerini kavrayabilmek
iletişimde öncelikli rol oynamaktadır.
Danışmanlık konusunda Türkçe olarak yayınlanmış kaynak bulunmamaktadır.
Bu konuda son yıllarda hazırlanan master ve doktora tezleri bulunmasına rağmen
mevcut kaynakların İngilizce olduğunu görmekteyiz.
Danışmanlık konusunda en kapsamlı yayın olarak Milan Kubr’ün yönetim
danışmanlığı kitabını ele alabiliriz. Kubr, danışmanlık konusunda uygulama
aşamalarından kültür bağına, işletme fonksiyonlarında nasıl kullanıldığından, küçük
işletme danışmanlığına kadar bir çok alan ile bağlantı kurmaktadır. Kubr
danışmanlığı bir yönetim yardımcı işlevi olarak görmektedir. Küçük işletme
danışmanlığında ise bu hizmeti daha çok dışarıdan belirli bir süre için temin edilen
bir ihtiyaç olarak tanımlamaktadır.
Diğer bir kapsamlı danışmanlık çalışması olarak Lippitt&Lippitt(1986)’e
baktığımızda danışmanlığın yönetimle iç içe geçme, bir yönetime katılma süreci
olarak görüldüğünü anlıyoruz. Danışmanlığın bir tavsiye mercii olarak görevi olsa da
bu danışmanlık hizmetinin sadece bir kısmını oluşturmaktadır. Bizim anlayacağımız
biçimiyle danışmanlık bir proje olarak yönetime katılmak, uygulamayı yapmak,
sorunu çözmek ya da danışmanlık hizmetleriyle çözdürmek ve sorumluluk
yerleştirme aşamalarından oluşmaktadır.
Danışmanlık hizmetleri yaptırım gücü olmayan ve sorumluluk gerektirmeyen
faaliyetler olarak karşımıza çıkmaktadır. Yönetim çalışmalarında danışmanlığın
kurmay yetkisi olarak tanımlandığını görüyoruz. Genel olarak danışmanlık
çalışmalarına baktığımızda benzer görüşlerin ortaya çıktığını görüyoruz. Bu
çalışmada asıl tartışılmak istenen danışmanlığın ne olduğu konusunun yanında,
danışmanlık hizmetlerinin Kobi’lerin ihracatını artırmada ve ihracat sorunlarını
çözmede ne gibi bir görev üstlendiğidir.
Kobi danışmanlığı üzerine yayımlanmış bir eser bulunmamaktadır. Kobi’ler
hakkında yayımlanan bazı eserlerde, (ki bu eserlerin geneli devletin bu işle uğraşan
resmi kurumları tarafından çıkarılmıştır,) konu alt başlıklar halinde ele alınmıştır.
2002 yılında yayımlanan ve TOBB ve KOSGEB ortak yayını olan Kobi
Rehberi3’nde Kobi’ler için yönetim danışmanlığı konusu üzerinde durulmuştur.
Diğer yandan 1. Avrasya Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler Kongresinde4,
Avrupa Birliğinde Kobi’lerin eğitim ve danışmanlık giderleri için toplam bütçeden
%50’lik bir pay ayrıldığı belirtilerek, Kobi’lere verilmesi gereken danışmanlık
hizmetlerinin önemi ortaya konulmaya çalışılmıştır.
Kobi’ler için günümüzde halen uygulanan danışmanlık çalışmalarında izlenen
yolun sadece danışman temini şeklinde olduğunu mevcut çalışmalardan
anlamaktayız. Örnek verilecek olursa, KOSGEB tarafından halen uygulamada olan
danışmanlık hizmetleri şu şekilde işlemektedir; danışmana ihtiyacı olan işletme,
devletin ilgili kurumlarına başvuruyor ve sorun çözülmeye çalışılıyor. Sorun bu
aşamada çözülmezse alanla ilgili danışmanlar devlet tarafından bulunup Kobilerle
bir araya getiriliyor. Şu anda uygulanan danışmanlık hizmetlerine baktığımızda
devletin sadece iki tarafı bir araya getiren bir aracı rolünde olduğunu görüyoruz.
Diğer bir çalışma olarak KOSGEB’in kurmuş olduğu Kobinet, Kobi bilgi ağı sistemi
3 Kobi Rehberi, Ankara, TOBB ve KOSGEB Ortak yayını, 2002, s.200 4 1. Avrasya Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler Kongresi, Bişkek-Kırgızistan, 2001
sayesinde Kobiler arasında enformasyon akışını sağladığını ve iletişimi sürekli hale
getirmeye çalıştığını görmekteyiz.
İGEME tarafından ihracata başlayacak olan ve ihracatçı Kobi’lere verilen
danışmanlık hizmetlerine baktığımızda benzer bir uygulamanın olduğunu görüyoruz.
Öncelikle İGEME bünyesinde Kobi Danışma Hattı ve birimi bulunmaktadır. İhracat
konusunda danışmanlık hizmeti almak isteyen Kobi’ler bu birimle iletişime
geçmekte ve sorunun biçimine veya gerekli bilginin çeşidine göre kurum içi
yönlendirmeler yapılarak uzmanlar aracılığı ile sorun halledilmeye çalışılmaktadır.
Kobi’lerin ihracatına ilişkin yapılan çalışmaların çoğunluğu İGEME tarafından
gerçekleştirilmektedir. Bu çalışmalar kapsamında yabancı ülkelerdeki Kobi
kuruluşları ile entegre çalışmalar yapıldığını görmekteyiz. Bu kuruluşlardan bazıları
olan JETRO, CBI ve ITC ile işbirliği içinde projeler yürütülmektedir.
Kobi’ler hakkında günümüze kadar çok sayıda araştırma yapılmıştır. Kobi’ler
üretimin büyük bölümünü gerçekleştirmesi, dolayısıyla istihdam oranının çok
yüksek olması ve ülke ekonomisinde önemli yer tutması gibi özellikleri bakımından,
çoğunlukla işletme ve iktisat araştırmalarının temel konularından olmuştur. Diğer
yandan Kobi’ler ile ilgili araştırmalara baktığımızda bunların tamamına yakınının,
Kobi’lerle doğrudan ya da dolaylı olarak yakından ilgilenen devlet kuruluşları ve bu
kuruluşların uzmanları tarafından yapıldığını görüyoruz. Kobi araştırmalarının ve
sorun çözüm çalışmalarının devlet eliyle yürütüldüğünü söyleyebiliriz. Devlet eliyle
yürütülen çalışmaların tavsiye verici nitelikte olduğunu görmekteyiz.
Burada ortaya konulmak istenen çözüm biçimi, danışmanlık ve iletişim
hizmetlerinin telefonla yardım ya da tavsiye verme niteliğinde olmaması,
danışmanlık ve iletişim hizmetlerinin bir süreklilik içinde, ihtiyacı olan Kobi ile
birebir çalışma, sorun çözülene kadar ve sorumluluk bilinci yerleştirilene kadar
danışmanın, işletme hayatına ortak olması şeklindedir.
Kobi’lere verilecek olan eğitim hizmetlerinin kapsamının geliştirilmesi ve
danışmanlık hizmetlerinin yönetim işlevleriyle bütünleştirilmesi gereklidir.
Günümüzde devlet eliyle yürütülen Kobi’lere yönelik danışmanlık hizmetlerine
baktığımızda bu çalışmada öngörülen uygulamaların eksik olduğunu görmekteyiz.
Devlet kurumlarının Kobi’lerle ilgili, finansman ile ilgili olarak verilen krediler
dışında yapılan çalışmaların tamamına yakınının danışmanlıkla doğrudan ilgili
olduğunu görmekteyiz. Bütün ülkelerde olduğu gibi ülkemizde de Kobi’ler
ekonominin sorunlu alanlarını oluşturdukları için yapılan bütün çalışmalar da bu
sorunları çözmeye yönelik olmaktadır.
Kobi’ler hakkında yapılan araştırmalara baktığımızda genelinin sorun temelli
olduğunu görüyoruz. Kısaca mevcut soruna göre, onu çözmeye yönelik araştırmalar
çoğunluktadır. Kobiler genellikle kısa ve orta vadeli taktik planlar yapmaktadır.
Buna bağlantılı olarak sorunun diğer tarafını ele aldığımızda, Kobi sorunlarının
çözümünde de kısa ve orta vadeli düşünüldüğünü görüyoruz.
Araştırmamızın diğer bir konusu olan ihracat hakkında çok sayıda araştırma,
yayın vb. bulunmaktadır. Kobi ihracatı konusunda da yazılmış araştırma sayısı
fazladır. Diğer sorunlarda olduğu gibi Kobi ihracatı sorununda da çözüm mercii
olarak devleti görmekteyiz. Devlet çeşitli kurumları aracılığıyla bu sorunla doğrudan
ilgilenmektedir. Bunlar arasında KOSGEB, Dış Ticaret Müsteşarlığı, İhracatı
Geliştirme Merkezi, Devlet Planlama Teşkilatı, MPM, Halkbank, TOBB, TESK...vb.
bulunmaktadır. Bu kurumlarda Kobilerle ilgili birimler bulunmakta, çalışmalar ve
araştırmalar yapılmaktadır. Bunlar arasında Kobi ihracatı ve sorunları ile yoğun
olarak ilgilenen kurum İGEME’dir. Kurum tarafından Kobi ihracatı konusunda
birçok araştırma yapılmıştır. Bu araştırmalarda dışsal danışmanlık ve iletişim ile
ihracat bağı yüzeysel olarak kurulmuştur.
Tezin araştırma konusu itibariyle dışsal danışmanlık ve iletişim, ihracat ve
Kobi bağını kuran kapsamlı bir çalışmaya rastlanmadığı için, bu araştırma alanında
önemli bir yere sahip olacaktır.
Kuramsal Çerçeve:
Araştırmanın kuramsal kısmının başlangıcında bazı temel tanımlamaların ve
sınırlandırmaların yapılması gerekmektedir.
Bunlardan birincisi dışsal danışmanlık hizmetleridir. Dışsal danışmanlık
hizmetleri işletme dışından karşılanan ve bir ücret karşılığında belirli bir süre içinde
gerçekleştirilen danışmanlık hizmetleridir. Dışsal danışmanlıkta yönetim hattına
girme ve işletme çalışanı gibi davranma ihtiyacı bulunmamaktadır.
İkinci olarak ele alınan iletişim hizmetleridir. İletişim hizmetleri bu araştırma
çerçevesinde daha çok ihracat süreci dahilinde işletmenin ihtiyaç duyacağı iletişim
hizmetleri biçiminde ele alınmıştır. Bu hizmetler arasında kültürler arası iletişimin
sağlanması, pazar bilgisine ulaşma, pazar araştırması yapma ve bunu kullanma,
yabancı dil kullanma, enformasyona ulaşım ve bunun kullanımı... gibi başlıkları
sayabiliriz.
Danışmanlığın doğasına ve gelişim sürecine baktığımızda insanlık tarihinin
yönetilmesiyle birlikte ortaya çıktığını söyleyebiliriz. Eski çağlardan beri insan
topluluklarını ve devletleri yöneten insanlar bu işlevlerini yerine getirirken, her ne
kadar otoriter bir yapıda da olsalar yönetim konusunda çoğu zaman sürekli veya
geçici danışmanlardan yararlanmışlardır.Yönetim olayı çok boyutlu ilişkilere sahiptir
ve yönetici ise her alanda yeterli olmayabilir.
Danışmanlardan yararlanma ve danışmanın söz sahibi olması yönetim şekli ve
yapısıyla doğrudan bağlantılı bir şekilde gerçekleşmektedir. Yönetimin otokrasiden
demokratik yapılara doğru gittikçe danışmanlık kurumunun yapısallaşması ve
yasallaşması süreci de başlamıştır. Karşılıklı müzakere, görüş alışverişi, danışmanlık
hizmetinin yaptırımının olması ve yöneticiyi bağlaması gibi gelişmeler yönetim
anlayışındaki gelişmelere bağlı olarak ortaya çıkmıştır. Günümüzde işletmelere
baktığımızda yönetim olarak benimsedikleri ve uyguladıkları sisteme bakıldığında,
yönetim şekline göre danışmanlık ve iletişim hizmetleri kullandıklarını ve bu
danışmanlık ve iletişim hizmetlerinin rolünün yönetim tarzına bağlı olduğunu
görürüz. Yönetimin insan boyutuna önem veren işletmelerde karar almada katılımın
olduğunu ve açık sistem anlayışının, geri beslemenin önemli olduğunu görebiliriz.
Araştırma konumuz olan Kobi’leri yönetim yapısını incelediğimizde yöneticilerin
aynı zamanda işletme sahibi olduğunu görüyoruz. Bu durum işletme ve yönetim
fonksiyonlarını yerine getirme konusunda karar vermede bazı sorunları beraberinde
getirmektedir.
H.1 : Kobi sahipleri aynı zamanda yönetici oldukları için karar vermede
katılmacı bir sistem kullanmamaktadır ve kararları kendileri vermektedir.
Danışmanlık ve iletişim konusunu ele alırken dikkat etmemiz gereken şey bu
hizmetlerin gerekliliğinin ne ölçüde olduğunun belirlenmesidir. Bir işletmede kararı
kim vermektedir? Kimler bu sürece dahil olmaktadır. Klasik ve Neo-klasik karar
teorilerine baktığımızda kararların yöneticiler tarafından verildiğini görüyoruz. Karar
vermenin temeline baktığımızda, yönetme yetkisi ve karar yetkisinin hep bir arada
yer aldığını görüyoruz. Yöneticiler karar verdikleri için yönetici konumundadırlar.
Günümüz üretim ve pazarlama koşullarında yöneticiler karar verme konusunda
yetersiz kalmaktadırlar. Yöneticilerin karar verebilmesi için gerekli teknik ve bilgi
beceri alanı çok genişlemiştir. İşte bu noktada yönetim görevlerini sağlıklı bir
şekilde yürütmek ve doğru kararlar verebilmek için danışmanlara ihtiyaç
duyulmuştur. Danışmanlar gerekli alanlarda ya da doğrudan bir proje başında görev
almak suretiyle yönetim işlevlerine katkıda bulunmaya başlamışlardır. Danışmanlar
yönetim işlevlerine yardım ederler, genelde örgüt hiyerarşisi içinde yer almazlar.
Hiyerarşide yer almama danışmanın görevini bağımsız hale getirir. Yönetim karar
alanları karmaşık hale geldikçe dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetlerine duyulan
ihtiyaç artmaktadır.
H.2 :Kobilerde, dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetlerini kullanma ihtiyacı
sorunlara bağlı gerçekleşmektedir. Sorun fazla olan alanlarda bu hizmetlerden
faydalanma oranı da artmaktadır.
Sanayi devriminden sonra kitle üretimine geçilmesi üretim ve ürün yönlü
çalışmaları gerekli kılmıştır ve işletmeler bu konuda danışmanlık hizmetlerinden
yararlanmışlardır. Ekonomik alandaki bu gelişmeden sonra, 2.Dünya Savaşı
esnasında ve sonrasında savaş teknolojilerinin yoğun kullanımı ve o yıllarda yapılan
savaş temelli araştırmalar iletişim teknolojilerin gelişmesine istemeden önayak
olmuştur. Teknolojinin gelişmesi, özellikle iletişim teknolojilerinin gelişmesi insan
ihtiyaçlarının da çeşitlenmesine neden olmuştur. İşletmelerin çevresi karmaşık hale
gelmiş ve yönetim faaliyetleri de karmaşık bir hal almıştır. Pazarlamanın sınırları
aşması, başka ülkelerle ticaret yapma ve dünyada olan bitenden haberdar olma
gerekli hale gelmiştir. İnnovasyon ve ar-ge çalışmalarına duyulan önem de bu
gelişmelerle birlikte artmıştır. İşletmelerin varlığını sürdürebilmesi, büyüyebilmesi
için innovasyon çalışmaları ve ar-ge çalışmaları gerekli hale gelmiştir. Bu
çalışmaların yapılabilmesi iletişim teknolojilerinin ve yeni teknolojinin etkin
kullanımını gerektirmiştir. İletişim teknolojileri işletmelerde günümüzde etkin olan
sosyal pazarlama anlayışına büyük katkılar sağlamıştır. Tanıtım hizmetlerinin
sağlanması, ticarette ödemelerin digital ortamda yapılması, siparişlerin doğrudan
alınabilmesi, doğrudan pazarlama ve “database marketing” adı verilen veri tabanlı
pazarlama sisteminin gelişmesi, iletişim teknolojilerinin gelişmesi sayesinde
olmuştur. Bu gelişmelerin işletme hayatına ve fonksiyonlarına etkisini
incelediğimizde işletmelerin boyutunun küçüldükçe yararlanılan hizmetlerin şeklinin
değiştiğini ve miktarının azaldığını görmekteyiz.
H.3 :Kobiler iletişim teknolojilerinden büyüme ihtiyacını karşılayacak kadar
faydalanmamaktadır.
Günümüzde pazarlama anlayışının gelişmesi müşteri odaklı üretimi ve
müşteriye göre davranmayı gerekli kılmıştır. Tüketici ihtiyaçlarının karşılanma
biçimlerinin çeşitlenmesi ve esnek üretimi gerekli kılması, kitle üretimini olumsuz
yönde etkilemiştir. Tüketici ihtiyaçlarını karşılamak için çok sayıda ve çok çeşitli
üretim malına sahip olmak işletmeler için imkansız hale gelmiştir. Bunun sonucu
olarak, sanayi devriminden sonra üretimleri yok olma seviyesine gelen küçük
işletmelere olan ihtiyaç yeniden artmaya başlamıştır. Çünkü sanayi devriminden
sonra devletçi politikalar gereği ve piyasanın talep yönlü olarak aç olması kitle
üretimini gerekli kılıyordu. Tüketici ihtiyaçlarının çeşitlenmesi ve pazarlama
anlayışının gelişmesi ve değişmesi işletme üretim yapılarını da etkilemiştir. Büyük
işletmeler tek tip mal üretiminden çıkıp stratejik iş birimleri denilen çok çeşitli
alanlarda faaliyet göstermeye başlamıştır. Ya da makine ve emek yoğun üretimi
bırakıp “just in time” denilen bantta buluşma veya bantta üretim denilen yöntemi
seçmişlerdir. Bu üretim tarzı yüksek derecede uzmanlaşma ve standartlaşmayı
gerektirir. Büyük işletmeler aramalı üreticilerine ve tedarikçilerine üretim kalitesinin
artırılması ve finansman konusunda destekçi olmakta ve kolaylık sağlamaktadır.
Burada büyük işletmelerin tedarikçileri olarak Kobi’leri görmekteyiz. Kobi’ler
büyük işletmelerin tedarikçileri olarak hem büyümeyi gerçekleştirememekte hem de
markalaşma konusunda başarısız olmaktadırlar. Kobi’lerin ara malı üretmesi ve
tedarikçi olmalarının çeşitli nedenleri vardır. Bunlar devletin Kobi’lere sağladığı
teşvik ve destekler, ihracat sürecinin karmaşıklığı ve uzmanlık gerektirmesi, Kobi’ler
için yurtiçi üretimin daha elverişli olması, büyük işletmelere mal satarak Pazar
garantisinin sağlanmış olması gösterilebilir. Bu koşulların varlığı Kobi ihracatını
olumsuz etkilemektedir.
H.4 : Kobi’ler büyük işletmelerin tedarikçileri konumunda oldukları için
doğrudan ihracat yapamamaktadırlar ve ürettikleri ürünlerin pazarlanması için
bunları büyük işletmelere satmaktadırlar.
Teknolojiyi kullanmak ve modern üretim yapmak günümüz işletmeleri için
gereklidir. Teknolojinin gelişmesi enformasyona duyulan ihtiyacı ve enformasyon
işleyecek uzmanlara olan ihtiyacı artırmıştır. Günümüzde enformasyon ve bunun
işlenmesi önemli hale gelmiştir. Enformasyona ulaşma ve bunun işlenmesinin
uzmanlık gerektirmesi, enformasyonun maliyetini yükseltmiştir. Mevcut üretim ve
pazarlama ortamında enformasyon edinimi işletmeler için çok masraflı hale
gelmiştir. Enformasyonun maliyetinin yüksek olması ve emek gerektirmesi finansal
açıdan yetersizlik olduğu için Kobi’lerin enformasyona ulaşmasını engellemektedir.
İhracat sürecinde özellikle pazar enformasyonuna ulaşma ve pazar araştırması
yaptırma Kobiler için finansal zorluklar içermektedir.
H.5 : Kobi’ler dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetlerinden, bu hizmetlerinin
maliyetinin yüksek olmasından dolayı faydalanamamaktadır.
Ülkemizde ve dünyanın gelişmiş bir çok ülkesinde Kobi’ler üretim alanında
hep desteklenen kuruluşlar olmuşlardır. Bu destekleme politikalarının Kobilerin
ekonominin orta sınıfı olmasında ve toplumun büyük bir kısmının faaliyet alanı
olması nedeniyle önemi büyüktür. Diğer yandan Kobilerin üretim, finans, yönetim,
danışmanlık, pazarlama ve ihracat konularında desteklenmeleri, Kobileri büyüme
yolunda isteksiz hale getirmiştir. Devlet tarafından desteklenen Kobi’ler yerel
kalmayı ve devlet desteği almayı alışkanlık haline getirmektedir. Bu yüzden Kobiler
yerelden uluslararasına açılmada ve ihracat yapmaya başlamada isteksiz
davranmaktadır. Burada devlet destek ve teşviklerini ikiye ayırmak gerekmektedir.
Birincisi genel destek ve teşviklerdir. Diğerleri ise doğrudan ihracat teşvikleridir.
İhracat teşvikleri Kobi’lerin ihracatını artırmada önemli rol oynamaktadır. Bunun
yanında genel destek ve teşvikler Kobi’ler için rahat bir üretim ve finans ortamı
sağladığı için Kobi’ler ihracat yapmak yerine, büyük işletmelerin tedarikçileri
olmakta ya da ürettiklerini büyük işletmelere satmaktadırlar. Devlet desteğinin
olması, karmaşık işlemler ve uzmanlık gerektiren ihracat sürecine girmeyi Kobiler
için çoğu zaman gereksiz kılmaktadır.
H.6 : Devlet politikaları gereği sürekli olarak her alanda desteklenen Kobiler,
bu ortamın ortaya çıkardığı rahatlıktan dolayı ihracat sürecine girmek
istememektedir.
Kobi’ler yerel işletmeler olduğu için ölçekleri küçüktür. Büyüme ve dışa
açılma yolunda yerel olmalarından ve ölçeklerinin küçük olmasından kaynaklanan
sorunlar bulunmaktadır. Bu sorunlar çoğu zaman devlet tarafından sağlanan destek
ve koruma politikaları ile çözülmektedir. Bunların dışında Kobi’ler ihracat
konusunda kendi mesleki örgütlenmelerini bazen sağlayabilmektedir. Bu
örgütlenmelerden en önemlisi Sektörel Dış Ticaret Şirketleridir. Bu şirketler sektörel
bazda olmak üzere Kobi’lerin ihracat alanında karşılaşabileceği sorunları çözmek ve
ihracatta birlik oluşturarak başarılı olmak amaçlı kurulmaktadır. İhracat yapmanın
birçok türü bulunmaktadır. Bunlar doğrudan ihracat ve dolaylı ihracat olarak ikiye
ayrılmaktadır. Dolaylı ihracat türlerine baktığımızda karşımıza ürünü büyük şirket
aracılığı ile satmaktan, yerinde üretim yapmaya kadar gelişen bir sürecin işlediğini
görmekteyiz. Burada Kobi’lerden yerinde üretim veya ortaklık anlaşmaları
yapmaları beklenmemektedir. Günümüzde Kobi’ler için faaliyet alanı bulan SDŞ’ler
Kobilere ihracat alanında tek başlarına yapamayacakları hizmetleri sunmaktadırlar.
Bu hizmetler üretimin geliştirilmesinden yeni teknoloji kullanımına ve pazar
araştırması yapma ve dağıtıma kadar olan geniş bir alanı kapsamaktadır. Kobilerin
Sektörel bazda böyle şirketlere sahip olması geri planda hammaddeye ulaşma ve
üretimden sonra pazarlara ulaşma ve yerleşmeye kadar işlemlerin birliktelik halinde
yapılmasını sağlamaktadır. SDŞ’lerin kuruluş kanunlarında bazı sakıncaların
olmasına rağmen ihracat sürecinde Kobi’lerin bu tür ortaklıklara gitmesi rekabet
ortamında yaşayabilmek için gereklidir.
H.7 : İhracatını sektörel dış ticaret şirketleri aracılığı ile gerçekleştiren Kobi,
ihracatta daha başarılıdır.
İşletme yapılarının karmaşık hale gelmesi, işletmelerin çevreye açılmalarıyla
doğrudan ilgilidir. Büyüme yolundaki bir işletme yerelden uluslararasına kadar giden
bir süreçte çevreyle sürekli olarak bir etkileşim içindedir. Büyüme oranı arttıkça
çevreyle olan iletişim ve etkileşim de artmaktadır. İşletmelerin çevrelerinin karmaşık
hale gelmesi ve genişlemesi beraberinde sorunları da getirmiştir. Önceden kendine
yeten yapı artık dışarıdan hizmet satın almadan yeterli olamamaya başlamıştır. Bir
işletme için büyüme yollarından en önemlisi ihracattır. İhracat süreci de uzmanlık
gerektiren ve karmaşık işlemler gerektiren bir süreçtir. Uzmanlık gerektiren böyle bir
alanda danışmanlık ve iletişim hizmetlerinden yararlanmak ihracat için gereklidir.
Diğer yandan Kobi’lere baktığımızda bu süreçte dışsal danışmanlık ve iletişim
hizmetlerinden yararlanmadığını söyleyebiliriz. İhracat süreci belli miktar sermaye
ve kurumsallaşmış organizasyon yapısını gerekli kıldığı için Kobi ihracatının büyük
bir kısmını orta ölçekli işletmeler yapmaktadır.
H.8 : İhracat yapan Kobi’ler içinde orta ölçekli işletmeler çoğunluktadır.
H.9 : Kobi’lerin ihracat alanındaki başarısızlıkları, bilgi yetersizliğinden ve
danışman kullanmamaktan kaynaklanmaktadır.
Çevrenin değişmesi, genişlemesi, iletişim teknolojilerinin etkinliğinin artması,
bu alanlara yabancı kalan işletmeler için bir dezavantaj oluşturmaya başlamıştır.
Çevreden haberdar olmak, yeni teknolojileri işletme hayatına adapte edebilmek,
çevreye uyum sağlamak işletmeler için önemli hale gelmiştir. Büyüme yolundaki bir
Kobi ihracat sürecine girdiğinde iletişim teknolojilerini kullanmak zorunda
kalacaktır. Sonuç olarak bu teknolojiyi kullanmak ve bundan fayda üretmek ayrı bir
uzmanlık alanı oluşturmaktadır. Kobi’ler işletme büyüklükleri bakımından yetersiz
oldukları için bu uzmanlık alanındaki eksikliği dışarıdan alınacak hizmetlerle
kapatmak durumundadır.
Özellikle son elli yıldır teknoloji alanındaki gelişmeler işletme hayatında
işletme ve yönetim fonksiyonları ve de dış çevreye uyum açısından yetersizlikleri
ortaya çıkarmıştır. Bu yetersizlikler öncelikle yönetim fonksiyonları alanında kendini
göstermiştir. Yöneticiler, işletme hayatındaki gelişmeler ve iletişim teknolojilerinin
gelişmesi sonucunda her alanda uzmanlık gerektiren yenilikler ortaya çıktığı için
yönetim işlevini yerine getirirken bazı hizmetlerden yararlanmak zorunda
kalmışlardır. Böylelikle yeniliklere ve çevreye uyum sağlama konusunda hizmet
satın almaktadırlar. Bu hizmetler dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetleridir.
H.10 : Dışsal danışmanlık ve iletişim hizmeti alan Kobiler, almayanlara oranla
ihracatta daha başarılıdır.
H.0: Dışsal danışmanlık hizmeti alan ve almayan Kobiler arasında ihracat
başarıları açısından anlamlı bir fark yoktur.
Diğer yandan danışmanlık ve iletişim hizmetlerine ve hizmetlerin
başlangıcından geri çekilme aşamasına kadar, proje yönetimine çok benzediğini
görüyoruz. Genel düşünülecek olursa danışmanları proje yöneticileri olarak da kabul
edebiliriz. Hem danışmanlık hizmetlerinin verilmesinde hem de proje yönetiminde
izlenen safhalar aynı sırayı ve amacı oluşturmaktadır. Bir sorunun araştırılması,
çözüm önerilerinin geliştirilmesi, planlanması, uygulanması ve kontrolü süreçleri
karmaşıklaştıkça dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetlerine duyulan ihtiyaç da artar.
İhracat sürecinin yapısını incelediğimizde başlangıcından sonlandırılmasına kadar
bir proje gibi işlediğini görmekteyiz. Projelerin hayata geçirilmesi ve yönetilmesi
için alanında uzman proje yöneticileri gereklidir. Bu bakımdan ihracat sürecinde de
alanında uzman kişi/kişilerin görev alması zorunludur.
H.11 : Kobi’ler pazar araştırması, pazar enformasyonuna ulaşma ve ihracat
prosedürü konularında yetersiz durumdadırlar.
Yöntem:
Kobilerin ihracat sorunlarının çözümünde danışmanlık hizmetleri konusunda
yapılacak olan bu araştırmanın birinci kısmında betimleyici araştırma dizaynı
kullanılacaktır. Belirlenen araştırma konusu, iletişim alanıyla bağlantılı olmasına
rağmen, konunun iletişim alanına biraz yabancı olması bazı temel tanımlamaları ve
açıklamaları gerekli hale getirmiştir.
İkinci kısmında ise nedensellik ilişkileri kuran yöntem kullanılacaktır.
Nedensellik bağları kurup, genelleştirmeler yapabilmemiz için özellikle, homojenlik
gösteren bir örneklem nüfusu elde edilmeye çalışılmıştır.
Araştırmanın nüfusunu Ankara il sınırları dahilinde faaliyet gösteren ve
ihracat faaliyetinde bulunan Kobiler oluşturmaktadır. Ankara il sınırları dahilinde
ihracat yapan Kobilerin belirlenmesi için İhracatı Geliştirme Etüd Merkezi bilgi
işlem biriminden Ankara sınırları dahilinde faaliyet gösteren, ihracatçı Kobilerin
listesi alınmıştır. Burada karşımıza sektörler olarak guruplaşmış bir liste çıkmıştır.
Araştırma nüfusunun homojen olması araştırmanın geçerliliği için gerekli
olduğundan sektörler arasından bir tanesi amaçlı örneklem sistemi ile seçilmiştir.
Aynı sektör içinde araştırma yapmak, sektör işletmelerinin, emek yoğunluğunun,
ihracat şekillerinin vb. birçok şeyin birbirleriyle benzeşmesi açısından önemlidir.
Amaçlı örneklem sistemi ile seçilen bu sektör “makine” sektörüdür. Makine
sektörünün seçilmesinin amacı bu sektörün ülke ihracatı içerisinde önemli bir
payının bulunmasından ve hızlı gelişen bir sektör olmasından kaynaklanmaktadır.
2003 yılı 39 milyar USD toplam ihracatın içerisinde makine sektörünün payı
yaklaşık 12 milyar USD’dir.5 İGEME’den alınan bilgilere göre Ankara il sınırlarında
makine sektöründe ihracat yapan 220 tane Kobi işletmesi bulunmaktadır. Bu
işletmelerin Ankara’nın bazı bölgelerinde yoğunlaştığı görülmektedir. Yoğunluk
gösteren bölgeler homojenlik açısından ve sektörel özellikleri yansıtması açısından
önemlidir. Araştırmanın uygulanabilirliği açısından 220 Kobi içerisinden makine
sektöründe ihracat yapan Kobi’lerin yoğun olarak bulunduğu Sincan-Sincan
Organize Sanayi ve OSTİM’de faaliyette bulunan Kobiler seçilmiştir. Bu seçim
sonucunda belirtilen bölgede toplam 45 tane makine sektöründe ihracat yapan Kobi
üzerinde araştırmamızın uygulanmasına karar verilmiştir. Bu işletmelerden 39
tanesine ulaşılmış ve 31 işletmeden, önceden hazırlanmış olan anket sorularına cevap
alınmıştır. Anket soruları hazırlanırken araştırma varsayımlarını test etmesine dikkat
edilmiştir. Hazırlanan anket formu örneklem sistemi ile elde edilen örneklem
nüfusuna uygulanmıştır.
Demografik özellik taşıyan sorular betimleyici olması açısından SPSS
programında tek değişkenli analize tabi tutuldu. Araştırma sonucunda tek değişkenli
5 DTM, 2003 Yılı Dış Ticaret Göstergeleri, http//www.dtm.gov.tr
analiz yöntemi ile elde edilen verilerle tanımlayıcı açıklamalar elde edildi. Sonraki
aşamada yine varsayımlarımıza bağlı olarak nedensellik bağları kuran iki değişkenli
analiz yapıldı. Elde edilen sonuçlar araştırmanın kuramsal kısmında sunulan
ilişkilerin olduğu hipotezini desteklediğinde alternatif hipotezi kabul edildi. Sonuç
ilişkinin olmadığı yönünde çıkarsa, ilişkinin olmadığı null hipotezi kabul edilmiştir.6
Araştırma belirli bir dönemi kapsamamaktadır. Araştırmanın yapılacağı
dönem araştırmanın geçerliliği ve güvenilirliğini etkilemeyecektir. Araştırmada elde
edilen bilgiler Ankara sınırları dahilinde makine sektöründeki ihracatçı Kobilere
genellenebilir nitelikte olacaktır.
6 Bilimsel Araştırma Tasarımı ve İstatistiksel Yöntemler için bakınız: İrfan, Erdoğan; Pozitivist Metodoloji, Ankara, Erk Yayınevi, 2003
BÖLÜM– I
KOBİ’LERİN İHRACATININ İLETİŞİM VE PAZARLAMA BOYUTU
1.1. Kültürler arası İletişim ve Halkla İlişkiler:
Kültürler arası iletişim ve halkla ilişkiler denildiğinde araştırmada incelenen
konular olan dış ticaret ve pazarlama boyutlu olarak ele alınacaktır.
İşletmeler uluslar arasılaşmanın ilk adımı olan ihracatı gerçekleştirirken birçok
sorunla karşı karşıya kalmaktadırlar. Bu sorunların büyük çoğunluğu ise Kobi’lerde
gözlenmektedir. Bir işletmenin ihracat yapması veya ihracata başlaması aynı anda
diğer bir kültüre girmesidir. Başka bir kültüre girme, ona müdahil olma belli
koşulları beraberinde getirmektedir. Uluslararasılaşma sürecinde uyumun sağlanması
ve dış ticaretin gerçekleştirilebilmesi için öncelikli koşul ticaretin yapıldığı kültürü
iyi tanımaktır. İhracata taraf olan kültürü tanımak, insanların yaşam koşullarını,
sosyal ve kültürel değerlerini bilmek, buna bağlı olarak insan ihtiyaçlarını iyi
tanımlamak ihracat için gereklidir. Kültür sosyal ihtiyaçların ve normların kaynağı
olabildiği gibi davranış, tutumlar, tüketim alışkanlıkları, değerler ve etik
yapılanmanın ve de iletişim tarzlarının kaynağıdır. Bu kaynaklar uluslar arası ticaret
ve ilişkilerde görünür ve görünmez engeller çıkarabilirler. Bu kaynakları tanımak ve
öğrenmek, bu sayede engelleri aşabilmek uzmanlık bilgisi gerektirir. Bu uzmanlık
bilgisi maliyetlidir ve bu hizmetleri kendi bünyesinden temin edemeyen işletmeler
dışarıdan satın almak zorundadır.
“ Kültürel değerler ve inançlar, genellikle farkında olunmadan insanlara karşı
davranışlarımızı ve tutumlarımızı etkiler. Değerler ve inançlar çoğu zaman dinin
etkisi altındadır. Din hangi yiyeceklerin yenilebileceği, hangi günler işletme ve
işyerlerinin açık olacağını belirler. Bazı Müslüman ülkelerde Cuma günü ibadet
günüdür ve resmi tatildir.”7
Bunların yanında diğer kültürlerin günlük alışkanlıkları iletişimi
etkilemektedir. İhracat yapılacak diğer bir kültürle yazılı iletişim esnasında kültürün
alışkanlıklarını bilmek gereklidir. Örnek verilecek olursa Kuzey Amerika ülkelerinde
yazışmalarda ve günlük yaşamda soyadı öncelikli olarak kullanılır. Adres yazım
yerleri ve imza atma, imza yeri gibi günlük alışkanlık konuları iletişimi
etkilemektedir.
“Kültür kendi içinde birbirinden farklı 10 kategori içinde incelenebilir. Bunlar;
dil ve iletişim, inanç ve davranışlar, normlar ve değerler, duygular ve kanılar,
ilişkiler, zaman ve zaman bilinci, akıl yürütme ve öğrenme, ödüllendirme ve kendini
kabullenme, giyim ve görünüm, ve yemek ve beslenme alışkanlıkları.”8
Kültürler arası iletişimde kültürlerin kendilerine has bazı özelliklerinin olduğu
unutulmamalıdır. Bütün kültürler birbirinden farklı olmasına rağmen, kültürler kendi
içlerinde davranış olarak ortak özellik gösterirler. Bir kültürden diğerine ihracat
sebebi ile giriş yapılacağı zaman yukarıda sayılan özellikler itibari ile işletmenin
diğer kültüre uyumu sağlanmak zorundadır. Halkla ilişkiler faaliyetlerini örgütün
çevre ile uyumunu sağlama faaliyetlerini tümü olarak tanımlarsak, başka bir kültüre
uyum sağlamada halkla ilişkiler faaliyetlerinin önemli yer tutacağı ortadadır.
7 O.Kitty, Locker; Business And Administrative Communication, USA, Richard D.Irwin Inc., 1995, s. 334,335 8 Brian Toyne, Peter Walters; Global Marketing Management, USA, Simon&Schuster Inc., 1993, s. 247
Kültürler arası iletişimde yazılı ve sözlü iletişimin yanında sözsüz iletişim de
önemli yer tutmaktadır. Davranışlardan anlam çıkarma, davranışların, jest ve
mimiklerin ne anlama geldiğini bilme iletişim sürecinin akışını planlamada
önemlidir.
İhracat sürecinde diğer bir kültürde tutundurma faaliyetlerini planlamak ve
uygulamak da kültürü tanıma ve onun değerlerini iyi kullanma ile ilgilidir. Örnek
verilecek olursa Coca Cola ABD kökenli bir içecektir ve bu ülkenin geneli
Hıristiyan’dır. Ama Türkiye’deki Coca Cola reklamlarına baktığımızda Ramazan
ayında Müslümanların iftar sofralarının resmi içeceği haline gelebilmektedir. İşte
tutundurma karması oluşturulurken kültürü tanıma yapılacak pazarlama faaliyetini
de şekillendirmektedir.
İhracata başlama sürecinde değerlendirilmesi ve bilgi edinilmesi gereken
süreç, ihracatın sonraki aşamalarını ve başarısını doğrudan etkileyecektir.
İhracata iyi başlangıç ve başarı bu aşamada yapılacak olan halkla ilişkiler
faaliyetleri sayesinde elde edilebilmektedir. Uluslar arası fuarlara katılım, bu sürede
işletme ve ürünlerinin iyi tanıtımı, ihracat yapılacak olan ülkelerin ve ülke
işletmelerinin tanınması kültürler arasında bağ kurmak açısından gereklidir.
Burada dikkat edilmesi gereken konu, kültürler arası iletişimde ve bu amaçla
gerçekleştirilen halkla ilişkiler faaliyetlerinde ortaya çıkan ilişkilerin formel
olmayışıdır. Diğer bir deyişle iletişimin sağlanması ve halkla ilişkiler faaliyetlerinin
yürütülmesinde informel ilişkiler ön plandadır. İnformel ilişkiler sonuç olarak
işletme güvenini kazandırmayı ve karşılıklı uyumu kolay sağladığı için ihracat
aşamasında bunlardan yararlanılmalıdır.
Kültürler arası iletişimde ihracata konu olan ürüne göre önem derecesi değişse
de dil önemli bir yer tutmaktadır. Kültürler arasındaki dil sorunu, iletişimin
başlangıcında sorun yaratmaktadır.
1.2. Enformasyon İşleme Süreci ve İletişim
Enformasyon dediğimizde aslında çerçevesi kolay çizilemeyecek ve Türkçe’de
karşılığını pek bulamadığımız bir kavramla karşı karşıya kalmaktayız. Ama bu
araştırmanın kapsamı ve inceleme sorunları dahilinde enformasyon pazar ve
pazarlama ile ilgili bütün bilgileri kapsamak için kullanılacaktır.
Günümüz pazarlama anlayışına göre artık her üretilen ürünün müşterisi
bulunmamaktadır. Müşteri/ tüketici elde etmek ve bunun sürekliliğini sağlamak belli
uğraşları gerekli kılmaktadır.
İşletmeler üretim aşamasında yeterliğe ulaşıp pazarlama ve dış ticaret
aşamalarına geldiklerinde sorunlar yaşamaktadırlar. Bu aşamalardan önce de
sorunlar vardır ama teknik bilgi ve teknoloji kullanımı ile genel uygulamalar takip
edilerek bu sorunlar aşılabilmektedir. Ama pazarlama aşamasına gelindiğinde bu
aşamaya taraf olan müşteriler ve tüketiciler sorunu ortaya çıkmaktadır.
Pazarlama ve dış ticarette başarılı olmak günümüzde pazar araştırmaları ve
enformasyon elde etme ile ilgili olduğu görünmektedir. Dış pazarlara açılmak,
ihracat yapmak öncelikle bu faaliyetler için gerekli bilgiyi elde etmekle mümkün
olmaktadır.
İhracat sürecinde başka kültürleri ve başka tüketim alışkanlıklarını tanımak,
pazar potansiyelini bilmek, yasal ve yasal olmayan engellerden haberdar olmak ve
elde edilen bilgileri işlemek pazarlama sürecinin başarıyla tamamlanması için
önemlidir.
Pazar konusunda elde edilen bütün enformasyonlar, işletme bünyesinde işlenip
pazar bilgisi haline getirilmelidir. Bu süreçte işletmeye giren enformasyonun hangi
birimlere dağılacağı, kimin ne ile ilgileneceği konusunda işletme içinde bir planlama
gereklidir. Pazar enformasyonun pazar bilgisine dönüştürülmesinde örgüt içinde
uyumun sağlanması, görev paylaşımının ve örgüt içi iletişimin düzenlenmesi
gerekmektedir.
Kobiler açısından pazar enformasyonu ve bunun işlenmesine baktığımızda
işletme bünyesindeki uzmanlaşmanın sınırlı olması ve bir kişinin birden çok işle
uğraşması enformasyonun işlenme sürecini olumsuz etkilediğini görebiliriz. Pazar
bilgisine ulaşmak hazır bilgi elde etmek değildir. Tabi ki gerekli durumlarda hazır
bilgi kullanılabilir ve bunlardan pazar bilgisi yeniden üretilebilir. Ama pazar
hakkında bilgi elde etmek, pazar araştırmaları yapmak ve yaptırmak Kobiler için
kaynağı yaratılamayacak masraflı çalışmalardır.
Kobiler düşük seviyede uzmanlaşmaya müsaade veren işletmeler olsalar da
pazarlama sürecinde örgüte giren enformasyonun dağıtımının iyi yapılması ve örgüt
içinde görevlerin sorumluluk ve yetkilerinin düzenlenmesi gerekmektedir.
1.3. Uluslararası İletişim Engelleri ve İhracat:
İletişimin doğasına baktığımızda üç temel ayrımdan söz edebiliriz. Bunlar
yazılı iletişim, sözlü iletişim ve sözsüz iletişim olarak üçe ayrılır. Uluslararası
iletişimde bir işletme ihracat amacı taşıdığında karşısına iletişim anlamında bir çok
engel çıkmaktadır. Dünya üzerinde İngilizce üstün ve çok kullanılan bir dil olarak
karşımıza çıkmaktadır. Ama İngilizce’nin ana dil olduğu çoğu ülkeler bile iletişimde,
şive farklılıklarından kaynaklanan sorunlarla karşı karşıya kalmaktadır. Ülkemizde
konuşulan dil dünyada başka bir ülke tarafından konuşulmamaktadır. Durum böyle
olunca uluslararası iletişimde öncelikli engel olarak karşımıza dil sorunu
çıkmaktadır.
İhracat sürecinde başka ülkelerle etkileşimde bulunmak o kültürü tanımak ve
kültürün rutin alışkanlıklarını, değerlerini, dini inançlarını, çalışma hayatı tarzını, iş
ahlakını tanımayı gerekli kılmaktadır. Sözlü ve yazılı iletişimin yanı sıra kültürün
alışkanlıklarını bilmek ona göre davranış geliştirmeyi gerekli kılmaktadır. Diğer
yandan diğer ülke ile iletişimde ticaret ahlakına verilecek önem, zamanlama,
reklamların gerçeği yansıtması, ürünlerin sigorta ve garantileri, iletişimin
güçlendirilmesinde ve güven sağlanmasında önem kazanmaktadır.
Uluslararası iletişimde formel engellerin yanında informel engeller de
bulunmaktadır. İhracatta taraf ülkeler arasındaki güç eşitsizliği iletişimin
sağlanmasında ve istenen yönde olmasında büyük engel teşkil etmektedir.
Taraflardan güçlü olanın informel olarak iletişimi engellemesi, yasal ya da yasal
olmayan yaptırımlar iletişimde güçsüz olan tarafı olumsuz olarak etkilemektedir.
Pazar bilgisine ulaşma ve bilgiyi yönetme belirli derecede güç gerektirdiği için
Kobi’lerin bilgiye ulaşması ve bilgiyi yönetmesi, bilgiyi toplamak için iletişime
girmesi zorlaşmaktadır ve engel oluşturmaktadır.
Diğer bir engel olarak dünya üzerinde ülkelere, topluluklara ve ırklara olumsuz
niteliklerin yüklenmesi iletişimi zorlaştırmaktadır. Örneğin Arapların pis olması,
zencilerin geri zekalı olması, Müslümanların kendi dinlerinden olmayanları düşman
olarak görmesi, gibi ön kabuller iletişimin sağlanmasında olumsuz etki yapmaktadır.
Uluslararası pazarlamaya ve iletişime baktığımızda piyasa koşullarında güçlü
olanın iletişim tarzının geçerli olduğunu görmekteyiz. Bu iletişim tarzı rekabette olan
örgütler arasında güç dengesini kurmakta ve iletişimin içeriğini belirlemektedir.
Uluslararası iletişime baktığımızda görünürde olan ve yasal olan engellerin
danışmanlık hizmeti alınarak giderilebileceği gerçektir. Burada önemli olan rekabet
ortamında iletişimin nasıl şekillendiğidir. İletişim danışmanlığı ihracat sürecinde
daha çok yasal ve görünürde olan iletişim engellerini aşmada ve bu alanda
çıkabilecek sorunları çözmede etkin olarak kullanılabilir. Diğer yandan rekabet
ortamının getirdiği güç mücadelesinde işletmeler iletişimin şekillenmesi için stratejik
davranmak zorundadır.
1.4. Pazarlama Anlayışındaki Gelişmeler:
Organizasyon yapıları ve yaklaşımlarının tarihsel bir süreç içinde değiştiğini
belirtmiştik. Bu değişimler zamanın üretim ve tüketim koşullarına bağlı olarak
şekillenmiştir. Aynı zamanda organizasyon yapıları ve yönetim anlayışları
değişirken buna bağlı olarak pazarlama anlayışlarında da değişiklikler meydana
gelmiştir.
1.4.1.Üretim Anlayışı Aşaması:
“1900’lü yılların başındaki bu evrede temel sorun üretim ve arz yetersizlikleri
olduğu için müşteri bulma sorunu ikinci planda kalıyordu. Bunun için üretim
tekniklerinin geliştirilmesine, kitlesel üretimin artırılıp, maliyetlerin düşürülmesine,
hareket ve zaman etütlerine ağırlık verilmiştir.”9 Bu anlayışta üretim ve dağıtım
etkinliklerinin artırılarak verimli olunabileceği görüşü savunulmuştur. Üretimde
verimlilik maliyetlerin düşürülmesi ile gerçekleşmektedir. Bunun sonucu kitlesel
üretime dayanmaktadır. Üretim yönlü pazarlama anlayışı klasik organizasyon
yapısına uygun düşen bir uygulamadır. Sonuç olarak organizasyon yapıları ve
pazarlama anlayışları üretim ve tüketim şeklindeki değişiklikler tarihsel gelişmeler
sonucu birbiriyle örtüşen şekilde ortaya çıkmıştır.
Kitlesel üretimde, maliyetlerin düşürülmesi esas olduğu için teknik çalışmalar
ve teknik danışmanlıklar, diğer bir deyişle mühendislik ağırlıklı bir danışmanlık
sistemi hakimdir. Üretimin seri bir şekilde yapılması gerekmektedir. Bunu
sağlayacak olanlar ise organizasyonda operasyonel düzeyde iş gören mühendislerdir.
Verimlilik bu durumda teknik danışmanlık yoluyla artırılabilmektedir.
1.4.2. Ürün Anlayışı Aşaması:
Tüketicilerin uygun fiyatla en kaliteli, kullanımı iyi ve önemli özellikleri olan
malları tercih edecekleri varsayımından hareket edilir. Günümüzde hala yaygın
olarak kullanılan “iyi mal kendini satar” sözü bu anlayışı en iyi bir şekilde ifade
etmektedir. Burada ortaya çıkan sorun üretilen malın iyi olduğunun tüketicilere
kanıtlanma sorunudur. Üretilen ürün pazarlama anlayışının çıkış noktasını oluşturur
ve en iyi ürünün üretilmesi çalışmaları hakimdir. Kitlesel üretim devam ettiği için bu
kadar çok sayıda ürün arasından kendi ürününü özel bir hale getirmek gerekliliği
ortaya çıkmıştır.
9 Ömer Baybars, Tek, Pazarlama, İzmir, 1990, s. 7
Ürünün iyi olduğunun tüketicilere duyurulmasında ise reklamlar öncelikli
kullanılan tanıtım faaliyetidir. Bu aşamada da ürün ve üretim yönlü klasik pazarlama
hakimiyetinin devam ettiğini görmekteyiz. Pazarlama ve yönetim anlayışları ürün
üzerinde olduğu için teknik danışmanların bu aşamada da kullanıldığını görebiliriz.
1.4.3. Satış Anlayışı Aşaması:
Satış anlayışı aşamasında kitlesel üretimin sorunları da ortaya çıkmaya
başlamıştır. Büyük miktarlarda üretilen ürünlerin satılması, tüketiciye ulaştırılması
sorunu ortaya çıkmıştır. “Klasik pazarlama yaklaşımında amaç veya hedef satış
hacmini artırarak kar elde etmektir. Bunun için kullanılan araç ise tutundurma,
reklam ve özellikle de kişisel satış, çıkış noktası ya da odak ise tüketiciler veya
müşteriler olmayıp firmanın halen ürettiği mevcut ürünler olmaktadır.”10
Satış anlayışına dayalı pazarlama anlayışında imalat kapasitesini etkin
kullanmak ve maliyetleri düşürmek için satış hacmini artırmanın gerekliliğine
inanılmıştır. Satış anlayışında hala ürün ve üretim üzerinden pazarlama faaliyetleri
yürütüldüğü için, pazarlamanın diğer tarafı olan müşteri/tüketiciler henüz hesaba
katılmamıştır. Bu anlayışta çoğu zaman bir malı bir defa satma yolu da
izlenmektedir. Üründe çıkabilecek herhangi bir sorunda tüketicinin bir yaptırım gücü
bulunmamaktadır. Satış anlayışı klasik pazarlama anlayışının son ayağıdır.
1.4.4. Modern Pazarlama Anlayışı Aşaması:
Modern pazarlama anlayışı ile pazarlamanın odak noktasında değişiklik
meydana gelmiştir. Ürün ve üretim odaklı yapılan pazarlama çalışmaları bu
aşamayla birlikte müşteri ve tüketici odaklı yapılmaya başlanmıştır.
10 İbid, s. 10
Tüketicilerin istek ve gereksinimlerine karşılık verebilmek temel çıkış noktası
olarak ele alınmıştır. Tüketicilerin istek ve gereksinimlerine karşılık vermek için
pazarlama araçlarının tamamı koordinasyon içinde kullanılması gerekmektedir.
Bütünleşik pazarlama faaliyeti verilen bu anlayış modern pazarlamada
kullanılmaktadır.
Tüketici veya müşteri kendi gereksinimlerini karşılamaya en uygun ürünü
seçecektir. Bu sayede hem tüketici bir tatmin sağlayacak hem de işletme örgütsel
amaçlara ulaşmış olacaktır.
Modern pazarlama anlayışında satış öncesi , satış anında ve satış sonrası servis
hizmetleri de önemli yer tutmaktadır. Müşteri memnuniyetinin ve işletmeye
sadakatinin sağlanması için her aşamada tüketiciye yardımcı olacak hizmetlerin
sağlanması gerekmektedir.
Diğer bir yenilik olarak pazarlama faaliyeti işletmenin tüm faaliyetleri ve tüm
birimlerinin katılımı sonucu olduğu için, üretimi yapanlarla uyumun, tedarikçilerle
olan uyumun ve dağıtıcılarla olan uyumun iyi olması gerekmektedir. Ürün
hammadde şeklinden çıkıp tüketiciye ulaşıncaya kadar geçen süreçte, bu sürece
katılanların da istek ve gereksinimlerinin maksimum düzeyde karşılanması
gerekmektedir.
Bu aşamada insan faktörü ve uyum ön planda olduğu için insan kaynakları
yönetimi ve insan ilişkileri yönetimi çalışmaları önem kazanmaya başlamıştır.
İnsanları ve gereksinimlerini, beğenilerini anlayabilmek ve buna uygun
planlamaların yapılması gerekliliği ortaya çıkmıştır. Diğer yandan tüketicilerin
gereksinim ve isteklerinin belirlenebilmesi için bu aşamada piyasa araştırmaları
yoğun olarak yapılmaya başlanmıştır.
Organizasyonlar sadece üretim yönlü faaliyette bulunmadıkları için, tüketici ve
müşterilerin de organizasyon faaliyetlerinde etkili olmaları sebebiyle
organizasyonlar açık sistemler haline gelmeye başlamışlardır. Sisteme girdi alınması
ve bir süreçten sonra çıktı üretilmesi, bu çıktının geribesleme olarak geri dönmesi
işletmelerin çevreyle ilişkilerini önemli hale getirmiştir.
İnsan ihtiyaçları çok çeşitlidir. Bütün insanların özel ihtiyaçlarını karşılamak
imkansızdır. Ama çevreden alınan geribesleme ile ortak gereksinimler ve istekler
belirlenebilir.
Bu aşamada danışmanlık hizmetlerine baktığımızda işletme çevresinin
genişlemesi ve girdi almaya başlamasıyla pazarlama ve yönetim faaliyetlerinde bir
karmaşıklığın yaşandığı görülmektedir. Çevrenin ve çevre koşullarının değişik
olması ve değişkenlik göstermesi uzmanlaşmayı gerekli hale getirmiştir.
1.4.5. Sosyal Pazarlama Anlayışı Aşaması:
Sanayileşme sürecini daha önce tamamlamış, diğer bir deyişle gelişmiş
ülkelerde bu tür pazarlama anlayışı yaygın olarak görülmektedir.
Bu anlayışta odak noktası yine müşteri/tüketicilerdir. Hatta bu aşamada daha
ileri gidilip toplumsal sorumluluklar ve etik konuları ön plana çıkarılmıştır. Kitle
üretimi sonucu anlaşılmıştır ki dünyadaki kaynaklar sınırlıdır. Bu kaynakların israf
edilmeden maksimum fayda ile kullanılması gerekmektedir. Sanayileşme ve kitle
üretiminin ortaya çıkardığı diğer önemli bir sorun ise çevre kirliliğidir.
Sosyal pazarlama anlayışında, ekolojik denge açısından ortaya çıkan sorunlara
duyarlı, tüketicinin korunmasına öncelik veren işletmelerin tüketiciler nazarında
önemli bir yer tuttuğu bilinci hakimdir. Nitekim günümüzde toplum ve çevre
sorunlarıyla ilgili ve bunlara duyarlı işletmeler başarılı ve verimliliği yüksek
işletmelerdir.
Günümüz koşullarında toplumsal pazarlama anlayışı işletme kaynaklarına yeni
bir şey daha eklemiştir. Bu da sosyal sermayedir. Tüketicilerin işletmeye olan güveni
ya da karşılıklı güven olarak tanımlanabilecek sosyal sermaye günümüzde
işletmelerin üzerinde durduğu konuların başında gelmektedir.
Sosyal pazarlama anlayışı tüketiciyi koruma ve tüketici odaklı olma yönünde
çalışmalar da yapmaktadır. Tüketicinin kandırılmaması, reklamlarda gerçeklik,
fiyatlarda tutarlılık, satış sonrası servis ve belirtilen süre kadar yedek parça
bulundurma, ürün iadesi gibi konular günümüz pazarlama anlayışının önceliğini
oluşturan konulardır.
Sosyal pazarlama anlayışında da bütünleşik pazarlama faaliyetleri hakimdir.
Sosyal sorumluluk ve çevre bilinci oluşmasına bağlı olarak sponsorluk
çalışmalarının öncelik kazandığı ve kurumsal reklamcılığın güven sağlamada önemli
olduğu gerçeği ortaya çıkmıştır.
Pazarlama anlayışındaki gelişmelere baktığımızda günün koşulları için
önceliği belirleyen konular üzerine eğilim olduğunu görmekteyiz. Organizasyonların
tarihsel gelişme süreçlerine baktığımızda özellikle son yıllarda, organizasyonların
bütün faaliyetlerine etki eden ve faaliyetlere yön veren bir kavramın ortaya çıktığını
görmekteyiz. Bu kavram strateji kavramıdır.
Strateji kavramının işletmelerde pazarlama alanında kullanım şekillerine
tarihsel olarak baktığımızda “1950’li yıllarda bütçe çalışmaları ve örgütün makro
stratejilerini belirlenilmesinde kullanıldığını görüyoruz. Buna finansal stratejiler de
denilebilir. O yıllarda işletme fonksiyonları üzerinde kontrol sahibi olabilmek için
finans öncelikli ele alınmak zorunda idi.
1960’lı yıllara geldiğimizde işletmelerde uzun dönem planlarının yapıldığını
ve stratejik çalışmalarında bu yönde olduğunu görüyoruz. 1970’lerde ise sorun
çözmeye yönelik spesifik çözümler üreten formula planların yapıldığını
görmekteyiz. 1980’li yıllara baktığımızda ise organizasyonda birim ve kademe ayırt
etmeksizin stratejik düşünme döneminin başladığını görüyoruz.”11 Stratejik düşünme
ile kaynakların belirlenen amaç ve hedeflere ulaşmada nasıl ve ne kadar
kullanılacağı, diğer bir deyişle kaynak tahsisi ortaya konulmaktadır. Esnek hareket
edebilme, çevreye çabuk uyabilme stratejik düşünme ve davranmanın önemli
özelliklerindendir.
Pazarlama alanında stratejinin kullanımı üç farklı seviyede olmaktadır. “Makro
seviyede pazarlama stratejileri pazarlama karmasının yönlendirilmesi üzerine
yoğunlaşmıştır. Bu aşamadaki stratejiler bir ürün için fiyat belirleme, reklam
kampanyası dizayn etme ve dağıtım planı için karar verme şeklinde olmaktadır.
Diğer bir seviyede ise pazarlama elamanlarının stratejileri ile ilgilenilir. Pazarlama
karmasının sadece bir elemanı üzerine strateji üretilir. Daha dar kapsamlı bir konsept
oluşturulur. Son aşamada ise ürün ve pazara giriş stratejileri üzerinde durulur.”12
11 Steven P., Schnaars; Marketing Strategy, New York, The Free Press, 1991, s.21 12İbid., s. 18
Pazar bölümlendirmesi, rakipler, kar elde etme konuları üzerinde strateji üretilir. Bu
son aşama daha çok işletme çevresiyle ilgilidir.
“Başka bir tanımlaya göre pazarlama stratejisi ve yönetiminde 4 aşama
bulunmaktadır:”13 Yapılan işi tanımlama, misyon inşa etme, pazarlama, üretim ve
diğer alanlar için fonsiyonel planların seçimi ve bu planların uygulanması için bütçe
planı yapma.
13 İbid, s. 19
BÖLÜM – II
2.1. DANIŞMANLIK
Danışmanlık; örgütsel amaç ve hedeflere ulaşmak, iş ve yönetimle ilgili
problemleri kavramak ve çözmek, yeni fırsatları saptamak ve kavramak, tamamlayıcı
değişiklikleri sağlayarak eksiklikleri gidermek, öğrenmeyi sürekli artırmak gibi
işlevleri bulunan ve yöneticilere tavsiye verme niteliğinde profesyonel olarak iş
gören, bağımsız bir hizmet birimidir.14
Bir çok danışmanlık tanımı bulunmakla birlikte danışmanlığın tanımının
yapılması, tanım içinde danışmanlık öğelerinin görülmesi bakımından önemlidir.
Yöneticilerin danışmanlık hizmetinden yararlanma nedenleri;
Örgütsel amaç ve hedeflere ulaşmak; bazı örgütler kendilerine amaç ve
hedefler belirlemiş gibi görünürler. Aslına bakıldığında bunun gerçek ve tam
olmadığını görürüz. Örgüt çalışmaları misyona, belirlenmiş hedeflere
dayandırılmamış olabilir. Bir danışmanın böyle bir durumda yapacağı öncelikli iş
geleceğe yönelik bir vizyon geliştirmek, ulaşılması mümkün hedefler belirlemek, bir
strateji geliştirmek, sonuçlara iyi odaklanmak ve örgütün temel ve uzun dönemli
hedefleri ışığında güncel sorunları teşhis etmek olacaktır.
İş ve yönetim problemlerini çözmek; danışmanlık hizmetlerinden en çok
umulan fayda sorun çözme yönündedir. Bu bakımdan danışmanlar “sorun çözücü”
ve “şirket doktoru” diye adlandırılmaktadırlar. Burada problemin tanımını yapmakta
fayda bulunmaktadır. Problem, şu anda gerçekleşen ile gerçekleşmesi beklenen
arasındaki farkı ve farklılığı ifade etmek için kullanılmaktadır. Problemin ortaya
14 Milan, Kubr; Management Consulting, Geneva, İnternational Labour Office, 1996, s.8
konulması için örgütün geçmişteki durumu ve şu anki durumu arasında karşılaştırma
yapılabilir. Eğer bu yeterli bir ölçüt değil ise rakipler ile örgüt arasında bir
karşılaştırma yapılabilir. Bu karşılaştırmalar sonucunda problem veya sorunun
olduğu ortaya çıkarsa yapısal değişiklikler veya gerekli düzeltmelerin yapılması
gerekir.
Örgütlerin sıkça karşılaştıkları bazı sorunlar şunlardır;
Müşteri şikayetleri, yapılan işlerde verimsizlik, beklenmedik zararlar, doğal
felaketler, rekabet yetersizliği, görüş yetersizliği, eskimiş kontrol sistemleri, yanlış
karar verme, fırsatları kaçırma, yeni fırsatların ortaya çıkması, hızlı değişen çevre
koşulları, değişim isteksizliği, güvensizliğin hissedilmesi, gerçekçi olmayan umutlar,
gerçekçi olmayan örgüt imajı, kaynak yetersizliği, yararsız kaynakları elde tutma,
rekabet baskısı, hedeflerde başarısızlıkla karşılaşmak, özgüvenin olmaması, bilgi
yetersizliği, bilgi fazlalığı, kalabalığı, iç uyuşmazlıklar.... şeklinde sıralanabilir.
Yeni fırsatları kavrama ve saptamak; danışmanlar kendilerine
sorunçözücü(troubleshooter) denilmesinden hiç hoşlanmazlar. Eğer bir örgütte işler
yolunda gidiyorsa ve sorunları da yoksa o zaman danışmana da ihtiyaç yok demektir.
Ama danışmanlığın sorun çözmekten başka daha zor ve karmaşık işleri de vardır.
Danışmanlar ortaya çıkan yeni fırsatları saptarlar ve örgütün bundan en iyi şekilde
faydalanması için çalışırlar. Danışmanların sahip oldukları değerli bilgiler, örgüte
kar olarak geri dönmelidir. Yöneticiler bilginin karlılığını gördüklerinde danışmanlık
hizmetlerinden faydalanmakta tereddüt etmeyeceklerdir. Büyük ve güçlü şirketler,
önemli iş fırsatlarını danışmanları sayesinde elde etmişler ve bu sayede hızlı
gelişmişlerdir.
Öğrenmeyi artırmak; danışmanlar örgüt yöneticilerine ve çalışanlarına kendi
deneyimlerinden elde ettikleri bilgileri öğretmelidirler. Yönetim danışmanı,
yöneticilere ve çalışanlara kendi deneyim ve teknik bilgisini öğretirken aynı anda
kendi bilgi birikimini de sürekli geliştirmektedir. Buradaki öğretme hiçbir zaman
yöneticiyi bir danışman haline getirmeyecektir. Aksine rekabet koşulları
çerçevesinde çevreyi daha iyi tanıyabilecek ve bu örgütün güçlenmesinde etkin bir
rol oynayacaktır.
Değişikliklere uyum sağlamak; danışman bazı örgütlerde üstlendiği görev
açısından “değişim aracı” olarak da tanımlanmaktadır.15 Danışman, değişimi
anlamlandırma, örgütün varlığını devam ettirebilmesi ve sürekli değişen çevre
koşullarına ayak uydurabilmek için değişiklikler yapma konularında temel görev
olarak yardımda bulunur. Yeni koşullara adapte olabilmek ve değişen insan
ihtiyaçlarını karşılayabilmek için örgütün de zamanında ve uygun bir hızla değişime
ayak uydurması gerekmektedir.
Danışmanlar nasıl kullanılır?
Danışmanlar nasıl kullanılır sorusundan önce danışmanlık hizmetleri niçin
gerekli ve danışmanlığı önemli hale getiren koşulların ne olduğunun bilinmesi
gereklidir.
15 İbid, s.9
2. Dünya Savaşı’ndan sonra ulaştırma ve iletişim teknolojilerindeki hızlı
gelişme, beraberinde insan yaşamında da büyük değişiklikler yapmıştır. İnsanların
gündelik yaşamı, çalışma hayatı, tüketim davranışı topyekün bir değişime uğramıştır.
Bu değişim çerçevesinde işletmeler de değişime uğramış ya da ayak uydurmak
zorunda kalmıştır.
“ Dünya gittikçe basit bir hale gelmemektedir. Tam aksine geçtiğimiz birkaç
on yıl içinde teknolojinin-jet uçaklarının yapılması, uydu iletişimi, bilgisayarlar,
sayısız teknolojik gelişmeler- gelişmesiyle dünyanın karmaşıklığının arttığını
savunanların sayısı artmaya başlamıştır.”16
İletişim ve ulaştırma teknolojilerin gelişimi işletmeler açısında bakılacak
olunursa ülke dışı bağlantıları, yeni pazarlara açılmayı gerekli kılmıştır. Pazarların
globalleşmesi ve sınır ötesi ticaretin hız kazanması işletmeleri bu ortam için duyarlı
hale getirmiştir. Sınır ötesi ticaret beraberinde rekabeti ve hayatta kalabilme ya da
büyük olabilme mücadelesini de getirmiştir.
İletişim ve ulaştırma teknolojileri alanındaki bu gelişmeler insan hayatına her
bir konusu uzmanlık gerektiren alanlar olarak girmiştir. Yeni teknolojiler ve yeni
uzmanlık alanları insanların bazı alanlarda yetersiz kalmalarına neden olmuştur.
İşletmelere ve yöneticilerine bakacak olursak günümüz koşullarında uzmanlık
alanlarının sayısının fazlalaşması nedeniyle yönetim faaliyetlerini tam olarak yerine
getiremediklerini görmekteyiz. Yöneticilerin uzmanlık gerektiren tüm alanlarda bilgi
ve beceriye sahip olamaması beraberinde yönetici yardımcılığını, diğer bir deyişle
yönetim danışmanlığını gerekli hale getirmiştir. Danışmanlar uzmanlık alanı olan ve
16Herman HOLTZ ; Utilizing Consultants Successfully, London, Quorum Books, 1985, s.5
bu alanda bilgi ve beceriye sahip olan kişilerdir. Sonuç olarak yöneticiler, alanında
uzman olan danışmanların, yönetim ve işletme faaliyetlerini yerine getirebilmek için
akıl danışma, tavsiye alma, bilgisine başvurma gibi hizmetlerinden yararlanmaya
başlamışlardır.
Danışmanlık hizmetlerinin sınırı pek belli olmamasına rağmen çoğu yönetici
ve danışman tarafından kabul edilen bazı hizmet başlıkları ve bir danışmanda olması
gereken özellikler bulunmaktadır. Bunlar şöyle sıralanabilir;
Bilgi edinme; örgütler doğru karar verebilmek için her zaman konu ile ilgili
bilgiye ihtiyaç duyar. Yeterli bilgi olmadan doğru karar verilemez. Bu bilgi
danışmanda bulunur.
Özel kaynaklar ortaya çıkarma; örgütler belirli sorunlar için geçici süreli olarak
danışmanlara ihtiyaç duyarlar. Bu bir by-pass çalışması olarak da adlandırılır. Kısa
dönemde danışmandan faydalanılır ve kaynaklar ortaya konulur. Sorun ortadan
kalktığı zaman danışmanın görevi de biter.
İş ilişkilerini ve bağlantılarını tesis etme; kurma, örgütler kendileriyle ilgili
bağlantıları yapması ve iş ilişkileri kurması için danışmanlık hizmetinden
faydalanırlar. Adresler elde etme, görüşülecek kişileri bulma, görüşmeleri ayarlama
danışman tarafından yapılır.
Uzman görüşlerinden faydalanma, örgüt için gerekli konularda uzman
görüşlere ulaşma ve bunları değerlendirme danışmandan beklenen görevlerden
biridir.
Tanımlayıcı çalışmalar yapma, bu tür çalışmaların içine örgütün zayıf ve üstün
yönlerini bulma, rekabet koşullarını ortaya koyma, pozitif ve negatif trendleri
belirleme, teknik problem ve insan problemleri teşhisi gibi konular girmektedir.
Danışmanın en büyük özelliği bu tür çalışmalar yapabilmesindedir.
Diğer danışmanlık özellikleri ise başlıklar halinde; yeni teklifler geliştirme,
yeni sistem ve metodlar geliştirme, örgütsel değişimleri planlama ve yönetme,
yönetimi ve personeli eğitme ve geliştirme, personel danışmanlığı hizmeti sağlama
olarak sıralanabilir.
Danışmanlar işletmelerde çeşitli yardımcı hizmetler için kullanılmaktadırlar ve
danışmanlarda bulunması gerekli bazı özellikler ve bunlara bağlı görevleri
bulunmaktadır. Burada danışmanlık beceri profili bunu göstermektedir.
Danışmanlık Beceri Profili
Kişisel Beceriler: - Uyum sağlama
- Güven & Güvenilirlik
- Sonuç Yönlendirme
- Hizmet Yönlendirme
Kişiler arası Beceriler: - İlişki kurma
- Kolaylaştırma becerisi
- Uyuşmazlıkları yönetme
- Geribesleme verme becerisi
Problem Çözme: - Teşhis ve tanımlama
- Karar verme
- İş bilgisi
- Teknik bilgi
İletişim: - Dinleme
- Konuşma & Bilgilendirme
Yönetsel beceriler: - Proje yönetimi
- Öncelikleri belirleme& Zaman yönetimi
Etki&Nüfuz: - Çalıştırma& Tavsiye verme
- Örgütsel beceriklilik
- Nüfuz etme
- Liderlik
2.2. DANIŞMANLIK HİZMETİ ÇEŞİTLERİ
Danışmanlık hizmetleri işletmede uygulanış yerlerine ve alanlarına göre
çeşitlilik göstermektedir. Bu çeşitlilik hizmetin uygulanış alanının farklı olmasından
kaynaklanmaktadır. Danışmanlık hizmetlerinin içeriğine bakacak olursak çoğu
durumda, soruna özel danışmanlık yapılması gerekli olmasına rağmen ilgilenilen
sorunlar açısından danışmanlık hizmetleri içinde bir gruplandırma yapılabilir.
Bunları şöyle sıralayabiliriz;
2.2.1. Finansal yönetim danışmanlığı:
İşletmenin finansal yönetimi ile ilgili danışmanlıktır. Dışarıdan bakıldığında
işletmelerde önceliğin finans konusuna verildiğini görebiliriz. Finans konusunun
önemli ve öncelikli olmasının nedeni, işletmenin diğer bütün faaliyetlerinin finans ile
doğrudan ilişkili olmasından kaynaklanmaktadır. Finansal yönetim danışmanlığına
baktığımızda örgütlerde sorumluluğun ve zorlukların fazla bir alan olarak karşımıza
çıktığını görürüz. İşletme sahipleri ya da yöneticileri kendi görüşlerine göre aslında
çok iyi birer finansal yöneticidir. Bu durum danışmana büyük zorluklar
yaratmaktadır.
Finansal yönetim danışmanı bir çok alanda bilgi ve beceriye sahip olmak
zorundadır. Finansal yönetimin birçok ayağı olduğu için danışmanın hepsinde de söz
sahibi olması gerekmektedir. Danışman muhasebe, banka ilişkileri, enflasyon
yönetimi, bütçe, sermaye ve likitite yönetimi, kayıt tutma, etkililiğin ölçülmesi, nakit
ve borç yönetimi, finans sektörü, pazarlama fiyatlaması ve üretim fiyatlaması gibi
konularda bilgi ve beceri sahibi olmalıdır. Görüldüğü gibi finansal yönetim
danışmanlığında, işletmenin hayatını doğrudan etkileyen konularda hizmet
verilmektedir.
2.2.2. Pazarlama ve dağıtım yönetimi danışmanlığı:
Pazarlama ve dağıtım yönetimi faaliyetleri, işletmenin dışarı ile bağlantısını
sağlayan ve yürüten faaliyetler olduğu için diğer işletme faaliyetlerinden ayrılır. Bu
alanda yapılacak danışmanlık faaliyetleri pazarlama strateji analizi yapmak,
pazarlama işlemleri yapmak, satış yönetimi, reklam ve tutundurma, yeni ürün
geliştirme, dağıtım kanalları, fiziki dağıtım, uluslar arası pazarlama ve halkla
ilişkiler... gibi alanları içermektedir.
“Pazarlama danışmanlığı birbirinden ayrılmış üç ayrı alanda ilerlemektedir.
Bunların birincisi strateji formülasyon seviyesi, ikincisi faaliyetler ya da uygulama
seviyesi ve üçüncüsü de pazar araştırmasıdır. Pazar araştırmasında yapılan çalışma
işletme ürünlerinin pazardaki performansını ölçmeye yaramaktadır.”17
17 Milan, Kubr; Management Consulting, Geneva, İnternational Labour Office, 1996, s.295
Pazarlama konusunda stratejik kararlar verme ve yerleştirme bu konudaki
danışmanlığın birinci kısmını oluşturur. İkinci kısım ise stratejik kararların hayata
geçirilmesidir.
2.2.2.1. Ticari girişim danışmanlığı: Bu tür girişimlerin tamamına yakını stok
üzerine kurulmaktadır. Danışmanların ilk olarak yaptıkları planlama stok kontrol
uygulaması üzerinedir. Ticareti yapılan ürüne göre stoklama ve finansman
uygulamaları değişiklik göstermektedir. Son yıllarda just-in-time adı verilen üretim
bandında buluşma sistemi önem kazanmaya başlamıştır. Bu sayede bazı üretim
kollarında stoklama için yer kullanma sorunu ortadan kalkmıştır. Diğer yandan
üretim bandında aynı anda buluşmayı sağlayacak sisteme uyum sağlamak büyük
çaba gerektirmektedir.
2.2.2.2. Uluslararası pazarlama: Gelişmekte olan ülkeler genelde hammadde
ihraç ederler ve mamul mal satın alırlar. Bu durumun tersi de gelişmiş ülkeler için
geçerlidir. Günümüzde bu genel uygulamaya alternatif uygulamalar bulunmaktadır.
Artık gelişmekte olan ülkeler teknoloji transferi yapmakta, yatırım ortaklıkları
kurulmaktadır. Bunlar yapılırken ülkenin kültürel yapısı ve pazara özgü özellikler
dikkate alınmalıdır. Uluslararası pazarlama danışmanlığında süreç içinde
danışmanlık gerektiren birçok aşama bulunmaktadır.
2.2.3. Üretim yönetimi danışmanlığı:
Üretim yönetimi danışmanlığı diğer danışmanlık çeşitleri gibi birçok alan ile
doğrudan ilgilenmek zorundadır. Danışmanlık hizmetine başlarken danışmanın
öncelikli olarak belirlemek zorunda olduğu birkaç şey vardır. Bunlardan ilki işletme
stratejisine uygun düşen üretim tarzını belirlemek olacaktır. Sonraki aşamada ise bu
tarza uygun danışmanlık yaklaşımını belirlemelidir.
Üretim yönetimi danışmanlığında hammaddeden başlayan ve satış sonrası
garanti hizmetlerine kadar uzayan bir danışmanlık yelpazesinin bulunduğunu
görüyoruz.
Bu danışmanlık türünde ürün performans değerlendirmesi önemli yer
tutmaktadır. Bu değerlendirmede üretim hızı, kalite ve verimlilik, müşteri
analizi(müşteri beklentilerine cevap verebilme, müşterinin kalite isteğini karşılama)
değerlendirme başlıkları olarak karşımıza çıkmaktadır.
Ürün konusunda danışman ürün yelpazesi, ürün geliştirme stratejisi, müşteri
isteklerini ürüne yansıtma, ürün geliştirme yöntemi... gibi alanlarda yol gösterici
olmalıdır. Diğer yandan üretim planlaması yapma, performans standartlarını kurma
ve geliştirme, kalite kontrol, bakım, enerji sarfiyatı gibi konularda da hizmet
verebilecek düzeyde olmalıdır.
Üretimin bir başka yönü, üretimi gerçekleştiren insan yönüdür. Danışmanlık
hizmetleri verilirken üretimin insan boyutu önemli bir faktör olarak karşımıza
çıkmaktadır. Fiziki çalışma kondisyonu, iş güvenliği, iş zenginleştirme, grup
çalışması bu alanda verilecek danışmanlık hizmetlerinin konularını oluşturmaktadır.
Teorik olarak danışmanlık hizmetleri ve danışmanın görevleri bir hayli
kapsamlı olmasına rağmen, fiziki olarak üretim gerçekleşirken danışmanların bu
sayılan alanlardaki etkinliğinin fazla olmadığı varsayılmaktadır. Danışmanlar genel
olarak sorun görülen alanlarda görevlendirildikleri için sorunçözücü gibi işlev
görmektedirler.
2.2.4. İnsan kaynakları yönetimi danışmanlığı:
Son yıllarda işletmeler insan kaynakları yönetimi konusuna büyük önem
vermeye başlamışlardır. Teknolojinin gelişmesi ve teknolojik icatların insanların
yerine geçmeye başlaması çalışma hayatında bazı rahatsızlıkları beraberinde
getirmiştir. İşyerinde makine gibi çalışma, yaptığı işin önemine varamama ve işe
yabancılaşma sorunları ortaya çıkmıştır. Her ne kadar teknoloji kullanılsa da işin
insan boyutu iş verimliliğini daha çok etkilemeye başlamıştır.
İnsan kaynakları yönetimi danışmanlığında, işletmenin insan boyutu üzerinde
durulmaktadır. Kişiler arası iletişim, grup iletişimi, ücretlendirme, ödüllendirme,
yapılan işlerin içeriğini zenginleştirme, performans değerlendirme, kariyer planlama,
çalışanların eğitimi, işçi-yönetim ilişkileri...vb konularda uzman görüşlerden
faydalanma ve uzmanları istihdam etme zorunluluğu ortaya çıkmıştır. İşletmelerde
üretimin tüm aşamalarında insan faktörü yer almaktadır. Bu durum bu alandaki
çalışmaları ve danışmanlığı önemli hale getirmektedir.
2.2.5. Enformasyon teknolojileri danışmanlığı:
“1960’lı yıllarda bilgisayar ilk olarak ticari anlamda kullanılmaya
başlanmıştır.”18 Bu tarihten sonra bilgisayarın ticari olarak kullanımı hızla
yaygınlaşmaya başlamıştır. İşletme bilgileri, hesaplar, işçi ücretleri kayıtları,
istatistik tutma ve değerlendirme konularında bilgisayar önemli rol oynamaya
başlamıştır. Enformasyon teknolojileri bir anlamda iletişim teknolojileri olarak kabul
edilirse, bu alandaki değişimin hızlı olduğu görülür. Enformasyon teknolojilerini
kullanmak, işletmeye yararlı hale getirmek ve değişime ayak uydurmak ayrı bir
18 İbid, s.363
uzmanlık alanını ortaya çıkarmaktadır. Bu alanda yapılacak danışmanlık işletmenin
büyüme isteğine ve pazarda ulaşmak istediği yere bağlı olarak gereklilik
göstermektedir.
İşletme ihracatla uğraşıyor ve uluslar arası pazarlarda etkinlik gösteriyorsa
enformasyon teknolojilerini kullanmamak ve bundan verim sağlamamak gibi bir
lükse sahip olamaz. Enformasyon teknolojileri günümüzde işletmelerin en önemli
iletişim araçlarıdır. Ürün tanıtma, pazar ile ilgili bilgilere ulaşabilme, uluslararası
bağlantıları yerinden sağlayabilme, organize olma vb... iletişimle ilgili birçok alanda
hayati rol oynamaktadır. Yerellikten kurtulmak, büyümek ve uluslararasına açılmak
isteyen işletme iletişim ve enformasyon teknolojilerinden yararlanmak zorundadır.
Bu teknolojiler sürekli değişen ve yenilenen teknolojiler olduğu için bunun sıkı
takibi ve uygulaması gereklidir. Enformasyon teknolojileri danışmanlığı işletmede
bu konuda eğitim sorununu çözmeli, stratejik yeniliklere eğilmelidir. Enformasyon
teknolojilerinin yenilenmesi ürün özelliklerine, yeni dağıtım kanallarının ortaya
çıkmasına ve örgüt yapılanmasına etki etmektedir. Bu konularda yapılacak
değişimde alanında uzman danışmanlar kullanılmalıdır.
2.3. DANIŞMANLIK YAKLAŞIMLARI
Etkili bir danışmanlık yaklaşımında önemli olan iki boyut bulunmaktadır;
Teknik boyut: örgüt yönetiminde karşılaşılan sorunların ve problemlerin nasıl
çözüleceği üzerinde durulur. Problem analizleri ve çözüm yolları üretilir.
Danışmanlığın teknik boyutuna baktığımızda klasik yönetim anlayışına uygun
bir danışmanlık türü olduğunu görüyoruz. Üretimin artırılması ve ürün geliştirmenin
önemli olduğu 1900’lü yılların başında teknik danışmanlar ve mühendisler
organizasyonda önemli görevler yapan kişiler olarak ortaya çıkmışlardır. Kitle
üretimin hat safhaya ulaşması ve ürün fazlalığı yeni sorunları beraberinde getirmiştir
ve işletmeler işin insan boyutuna yönelmişlerdir.
İnsan boyutu: bu boyutta kişilerarası ilişkiler, çalışanların problemler
karşısında hissettikleri, ilgileri, günlük kondisyonlarının geliştirilmesi ve danışman-
hizmetten faydalanan arasındaki ilişkiler gibi konular yer almaktadır. Neo-
klasik(davranışçı) yönetim anlayışına baktığımızda danışmanlığın insan boyutu ile
ilgilendiği görülmektedir. Organizasyonda çalışanların memnun edilmesi, eğitim,
performans değerlendirmesi, liyakat gibi konularda yapılan çalışmalar verimliliğin
ve karlılığın artırılması için öngörülen çalışmalar olmuştur.
Danışmanlık yaklaşımının iki boyutu olmasına rağmen, uygulama safhasında
hiçbir zaman birbirinden ayrı yer almazlar. Teknik boyut ve insan boyutu birbirinin
içine girmiştir. Dolayısıyla sorunlar birlikte ele alınmalıdır. Danışman bu iki boyutta
oluşan sorunları birlikte ele alıp buna göre kendine bir yöntem seçmelidir. Sorun
çözmede ve hizmet verdiği müşterisine yardım etmede bu içiçeliğin farkında
olunmalıdır.19
2.4. Danışmanlık Hizmeti Oluşum Aşamaları:
2.4.1. Giriş : Müşteri(client) ile ilk bağlantı
Problemlerin hazırlık araştırmalarının yapılması
Görevlendirme planlamasının yapılması
Müşteriye teklifin sunulması
19 İbid., s.18
Danışmanlık sözleşmesinin yapılması
2.4.2. Teşhis ve tanımlama : Amaç analizi
Problem analizi
Gerçek bilgiye ulaşma
Gerçeklerin analizi ve sentezi
Müşterinin geri beslemesi
2.4.3. Faaliyet Planı: Çözümler geliştirme
Alternatifleri değerlendirme
Müşterinin önerilerini değerlendirme
Uygulama planının yapılması
2.4.4. Uygulama: Uygulamaya yardımcı olma
Önerilere uygunluk
Eğitim
2.4.5. Bitiş: Değerlendirme
Sonuç raporu
Sorumluluk yerleştirme
Uyulması gereken planlar yapma
Geri çekilme
Danışmanlık hizmeti verilirken başlangıç olarak yapılması gereken şey, hizmet
alacak örgütleri fonksiyonlarına, faaliyetlerine ve ürünlerine göre sınıflandırmaktır.
Danışmanlık hizmeti dizaynı yapılırken işletme tipi ve büyüklüğü danışmanlık
hizmeti vereceklerin kesin planlar yapabilmesinde önemlidir.20
Danışmanlık hizmeti verilirken müşteri ile ilk bağlantı sağlandıktan sonra
sorun belirleme aşamasına geçilir. Bu aşamada danışman işletmede bulunan
sorunları teşhis etmek zorundadır. İşletme yöneticileri çoğu kez kendi tespit ettikleri
sorunları temel sorun gibi göstermeye çalışırlar. Danışmandan bu yönde çözümler
üretmesini isterler. Bu aşamada önemli olan danışmanın kendi ön araştırmalarıyla
sorunun ne olduğunu bulması gerektiğidir. Danışman problem analizi yaparken
neyin temel problem, nelerin buna bağlı ya da bundan bağımsız alt problemler
olduğunu iyi analiz etmesi gerekmektedir. Burada danışmanın karşısına çıkan sorun
müşterinin belirlediği problem ile danışmanın belirlediği sorunların uyuşup
uyuşmadığıdır. Bilinmesi gereken şey danışmanlık projesini geliştirirken yanlış
problemden yola çıkma, uygulamanın tamamını olumsuz etkilediğidir.
Danışmanlık hizmetlerinin bağımsız olmasının gerekliliği burada yatmaktadır.
Danışman herhangi bir işletmede bir proje için ya da bir sorun çözümü için
çalışmaya başladığında bağımsız olmalıdır. Bağımsızlık yöneticilerin ya da çıkar
gruplarının etkisi altına girmeden çalışma anlamınadır. Sorun çözümünde gerekli
birimlerden yardım alınır ve görüşlerden faydalanılır. Ama danışmanlık hizmeti
esnasında etki altında kalmak soruna dışarıdan bakamama sorununu ortaya çıkarır.
20 Gordon Lippitt, Ronald Lippitt, The Consulting Process In Action, California, University Associates Inc., 1986
Bu durum danışmanın soruna doğru yaklaşımını etkiler ve başarıya ulaşmasını
engeller.
Danışmanlık hizmetlerine bakıldığında başarısızlıkla sonuçlanan projelerde
ortak bir noktanın olduğunu görüyoruz. Bu eksiklik hazırlanan uygulama projesinin
başında projeyi hazırlayan kişinin olmayışından kaynaklanmaktadır. Danışman
hizmet verdiği işletmede soruna göre bir uygulama planı hazırlar ve bunu uygular.
Sonuç olarak danışman, işini bitirdiğinde yani geri çekilme aşamasına gelindiğinde
işletmede gerekli olan sorumluluk bilincini yerleştirmesi gerekmektedir. Çoğu
işletmeler danışmanlardan yararlanır ve sorun çözmek için planlar hazırlatılır. Ama
danışmanın işletmeden ayrılmasıyla birlikte planlar uygulamaya geçirilmez ve rafa
kaldırılır. Danışmanlık hizmetlerinden olumlu sonuç alınamamasında en önemli
etken uygulayıcıların ve takipçilerin eksikliğinden kaynaklanmaktadır.
Danışmanlık hizmeti işletmenin kendi bünyesinde oluşturulmamış, diğer bir
deyişle dışarıdan hizmet satın alınıyor ise, uygulama planı sona erdirildikten sonra
danışmanın işine de son verilmelidir. İşletmenin yönetim şemasında ast- üst ilişkileri
çerçevesinde mevcut yapının bozulmaması için, danışmana verilen sınırlı yetki,
sorun ortadan kalktığında geri alınmalıdır.
2.5. Küçük İşletme Yönetim Danışmanlığı
“Küçük işletmelerde danışman kullanımı günümüzde yerleşen bir trend olarak
karşımıza çıkmaktadır. İşletme faaliyetleri arasındaki ilişkiler daha karmaşık hale
gelmiştir ve işletme dışından danışman temini artan bir uygulamadır. Küçük ölçekli
işletme girişimcileri rekabet edebilmek için avukat, muhasebeci, ticaret ortakları gibi
destek hizmetlerinin dışında danışman da kullanmaya ihtiyaçları vardır.”21
Danışmanlar özellikle küçük işletmelerin kurulma aşamalarında önemli rol
oynamaktadırlar. İşletmeyi hayata geçirmek oldukça zordur. Üretim, personel,
dağıtım, pazarlama, finans vb. alanların her birinde yeni kurulan bir işletme için
zorluklar bulunmaktadır.
Halen faaliyette bulunan küçük işletmelere baktığımızda danışmanların bu tür
işletmelerde sorun çözücü olarak kullanıldıklarını görüyoruz. Danışman işletmede
sorun olduğunda göreve başlar ve görevi sorun çözümü ile birlikte son bulur.
Sorunun niteliğine göre danışmanın görevi de uzun süreli hale gelebilir.
2.5.1. Küçük İşletmelerin Danışman Kullanmada İsteksizlik Nedenleri:
İşletme sahipleri sadece büyük girişimcilerin danışman kullanabileceklerini ve
ücretlerini ancak büyük işletmelerin ödeyebileceklerini düşünmektedirler. Bazıları
danışmanın alanıyla ilgili deneyime sahip olmaması olasılığı üzerinde durmaktadır.
Danışmanı sağlayan yönetici, danışmanla daha önceden çok az bir süre görüştüğü
için danışmanın yetenekleri hakkında bilgi sahibi olmakta zorlanmaktadır.
Bir başka sorun işletme yöneticisi, danışman kullandığı zaman kendisinin
yeteneksizliğinden kaynaklandığı zannedilecek diye danışman kullanmamaktadır.
Diğer bir sorun ise işletme bünyesinden olmayan birine işletme ilişkilerini ve
bilgilerini göstermenin sakıncalı olacağını düşünen yöneticilerin bulunmasıdır.
21 Milan, Kubr; Management Consulting, Geneva, İnternational Labour Office, 1996, s. 377
2.6. Proje Yönetimi ve Danışmanlık:
Danışmanlık hizmetlerinin oluşum aşamalarına baktığımızda, proje yönetim
aşamalarıyla uyuştuğunu görüyoruz. Burada dikkat edilmesi gereken şey proje
yönetiminin aslında, yönetim danışmanlığı ile benzer şeyler olduğudur. Bu iki
yönetim biçiminde de giriş aşamasından sona erdirmeye kadar aynı safhalardan
geçilmektedir
Yaşam eğrisi kavramı projelere özgü bir kavram değildir. Bu kavram uzun
yıllardır organizasyon ve işletme araştırmalarında kullanılagelmektedir.
Projelerin en önemli özellikleri sonsuz bir süreye sahip olmamalarıdır. Projeler
iyi tanımlanmış sürelere sahiptirler. Amaca ulaşıldığı zaman projenin ömrü de biter.
Durum değerlendirmesi ile yeni bir proje başlatılır ya da projede değişiklikler
yapılır.
Projeler belirli bir amacı gerçekleştirmek için belirli bir zaman süreci içinde
organize edilirler. Planlama dönemi projenin ilk dönemidir. Sonraki aşamada
fiziksel, parasal ve insan gücü kaynaklarının tahsisi gündeme gelir ve proje genişler.
Tamamlama aşamasında ise ihtiyaç duyulmayan kaynaklar başka yere aktarılır veya
geri çekilir. Amaca ulaşıldığında ise proje organizasyonu ortadan kalkar.
2.6.1. Proje oluşum safhası:
Oluşum safhasında araştırmalar sonucu problemler, ihtiyaçlar ve hedefler
tespit edilir. Bu çerçevede proje fikri oluşur ve gerekli ön çalışmalar ve
değerlendirmeler yapılır.
Oluşum safhasının temel amacı daha sonraki değerlendirmelere esas olmak
üzere ihtiyaç duyulan tüm hususların fizibilite çalışmalarını gerçekleştirmektir.
2.6.2. Tanımlama safhası:
Oluşum safhasında başarılı olarak geçen projelerin analizine bu safhada devam
edilir. Projede ne yapılmak istendiği, ne zaman ve nasıl yapılacağı ve maliyetinin ne
olacağı gibi sorulara cevap verebilecek çalışmalar bu safhada yapılır. Bu safha,
projenin fiziksel olarak ortaya konmadan önce tam olarak anlaşılmasının ve
tanımlanmasının yapıldığı ve uygulamaya geçme konusunda kararın verildiği
aşamadır.
2.6.3. Uygulama safhası:
Uygulama safhasında birinci olarak proje fiziksel olarak ortaya çıkarılır.
Tanımlama safhasında belirlenen standartlar ve performans sürekli olarak test edilir.
Önceki aşamalarda dikkatten kaçan hatalar giderilmeye çalışılır. Bu yapılırken süre
ve maliyet kısıtı her zaman göz önünde bulundurulur.
İkinci olarak bu safhada artık proje fiziki olarak uygulamaya konulduğu için
yoğunluk kontrol kısmına kayar. Belirlenen standartlar sürekli kontrol altında
tutulur. Bu safhada projeye ayrılan kaynakların optimum şekilde değerlendirilmesi
söz konusudur.
2.6.4. Tamamlama ve sona erme safhası:
Proje amacına ulaştığında, projeye ayrılan kaynaklar geri çekilir veya yeni
oluşumdaki başka projelere kaydırılır. Her sistem gibi projelerde bir yaşam süresine
sahip oldukları için, zamanı geldiğinde kısa zamanda sona erdirilmelidir. Böylelikle
başlangıçta planlanan zaman ve kaynak tahsisine uyulmuş olur.
Belirsizlik
Rutinlik
Oluşum Tanımlama Uygulama Sona Erdirme
Safhası (Planlama)Safhası Safhası Safhası
Şekil: 2- Proje Faaliyetlerinde Rutinlik ve Belirsizliğin Yaşam Eğrisi Boyunca
Değişimi22
22 Selahattin, Çimen; Projelerde Başarıyı Belirleyen Faktörler ve Kamu Kuruluşlarında Bu Faktörlere Yaklaşımın Belirlenmesi, Uzmanlık Tezi, DPT Yayınları, Mayıs, 1994
2.7. ORGANİZASYON TEORİLERİ ve DANIŞMANLIK23
2.7.1. Klasik Organizasyon Teorisi:
“Klasik teori iki ana fikir etrafında toplanmıştır. Birincisi rutin işlerin
görülmesinde insan unsurunun makinelere ek olarak nasıl etkin bir şekilde
kullanılabileceğidir. İkincisi de formal organizasyon yapısının oluşturulmasıdır. Bu
teori ile etkinlik ve verimliliğin artırılması için hangi ilkelere uyulması gerektiği
araştırılmıştır.” 24
Klasik teori örgütlerde insan unsuru dışındaki faktörler üzerinde durmuştur.
İnsan unsuru daima ikinci planda ele alınmıştır. Maddi faktörler oluşturulduktan
sonra insanın bu doğrultuda davranacağı varsayılmıştır. İnsan unsuru kendine
söyleneni yapan ve rasyonel davranan pasif varlıklar olarak görülmüştür. Klasik teori
esas itibariyle kapalı sistem anlayışı ile örgütleri ele almıştır. Organizasyon içi
etkinliğin nasıl olacağı üzerinde durulmuş, dış çevre ve değişim faktörleri ele
alınmamıştır.
Sonuç olarak klasik teorinin en iyi organizasyon yapısının nasıl
oluşturulabileceği sorunu üzerinde toplanmıştır diyebiliriz. Kabul edilen ilkelerin
bütün yer ve organizasyonlarda uygulanabileceğini ileri sürmüşlerdir. Örgüt çeşitli
yapıların bir araya getirilmesiyle oluşturulmaktadır. Bu yapıların içinde robotik
olarak görev yapan insan unsurunun olacağı kabul edilmiştir.
23 Organizasyon teorileri hemen bütün organizasyon ve yönetim kitaplarında benzer şekilde işlenmiştir. Şimdiye kadar yapılan klasik, neo-klasik ve modern teori ayrımları bu kaynaklarda da işlenmiştir. Organizasyon teorileri ele alınırken bazı kaynaklardan doğrudan faydalanılmış ve diğerleri de içerik benzerliği nedeniyle faydalı kaynakça olarak burada sunulmuştur. (1)Ömer Dinçer, Yahya Fidan; İşletme Yönetimi, İstanbul , Beta Yayınları, 1996, s.108-207 (2)İsmail Efil; İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, İstanbul, Alfa Yayınları, 1999, 6.Baskı, s. 20-83 (3) L.Gary, Kreps; Organizational Communication Theory and Practice, Second Edition, Longman, 1990 24 Tamer, KOÇEL; İşletme ve Yöneticilik, İstanbul, Beta Yayınları, 1998, s.49
Klasik organizasyon teorisi içinde etkin olarak görülen üç ana yaklaşımdan
bahsedebiliriz;
2.7.1.1. Bilimsel yönetim yaklaşımı: Yaklaşımın öncülüğünü Frederick
Taylor yapmıştır. Verimliliğin nasıl artırılacağı üzerinde durulmuştur. Bunun nedeni
sanayi devriminden sonra mevcut üretimin talebi karşılayamaması olarak görülebilir.
Verimliliği artırmak için işlerin mühendislik açısından yeniden düzenlenilmesi
gerekliliği vurgulanmıştır.
“Bir iş en verimli şekilde yapılmak isteniyorsa, eski alışılmış usulleri bir
kenara bırakarak yeni yöntem geliştirmeye çalışılmalıdır. Bu amaçla zaman ve
hareket etütlerine girişilmelidir.”25 İşlerin etkin ve en hızlı bir biçimde yapılabilmesi,
standart hedeflerin belirlenmesi, bilimsel yöntemlere göre çalışma düzenine
uyulması, işlerin hızının ve makinelerin çalışma düzeninin belirlenmesi bu etütlerin
konusu olmuştur.
Bilimsel yönetim yaklaşımında daha çok işletmelerin alt kademeleri, teknik
kademeleri ele alınmıştır.
2.7.1.2. Yönetim süreci yaklaşımı: Yaklaşımın öncülüğünü Henri Fayol
yapmıştır. Fayol yaklaşımında organizasyonun tamamını ele almıştır. İyi bir
organizasyon dizaynı nasıl olmalıdır, üzerinde durmuştur. Bilimsel yönetim
yaklaşımında işlerin yapılma şekli tartışma konusu olurken, yönetim süreci
yaklaşımında yönetim esas alınmıştır. Bu yaklaşımda yönetimin bir süreç olduğu
kabul edilmiş ve yönetim kendi içinde fonksiyonlara ayrılmıştır. Bu fonksiyonlar
planlama, örgütleme, kumanda, koordinasyon ve kontrol olarak belirlenmiştir.
25 Erol, Eren, Yönetim ve Organizasyon, İstanbul, Beta Yayınları, 1998, s.18
2.7.1.3. Bürokrasi yaklaşımı: Bürokrasi yaklaşımının öncülüğünü Max
Weber yapmıştır. Yönetim faaliyetlerinin iyi bir bürokrasi ile düzenli ve etkin hale
geleceğini belirtmiştir. “Organizasyon yapısında emir-komuta zinciri ve hiyerarşik
yapı açık bir şekilde belirlenmelidir. İnformel ilişkilerden olabildiğince
kaçınılmalıdır ve yönetim işlemleri kayıt altına alınmalıdır.” görüşünü savunmuştur.
Yönetim biçiminin açık seçik ortaya konması kişiye göre uygulamayı engelleyecek
ve rasyonel bir yönetim yapısına kavuşulacaktır.
Danışmanlık yaklaşımı;
Klasik yönetim yaklaşımına genel olarak baktığımızda mekanik bir yapının
ortaya çıkmış olduğunu görüyoruz. Klasik yönetimde organizasyonlar kapalı
sistemler olarak görülmüştür. Klasik organizasyon teorisinin gününün koşullarına
baktığımızda üretimin talebi karşılamadığı bir dönemin olduğunu görüyoruz. Bunun
sonucu olarak üretim ve üretim artırma alanlarında yönetim çalışmalarının
yürütüldüğünü görmekteyiz. Klasik yaklaşımda üretim öncelikli olması mühendislik
yaklaşımını beraberinde getirmiştir. Klasik yaklaşımın örgüt yapısına baktığımızda
teknik işler ön plandadır ve işletmelerin ihtiyaç duyduğu danışmanlık ise teknik
danışmanlık, diğer bir deyişle mühendislik danışmanlığıdır. İşletmeler üretim
öncelikli yönetim şekliyle faaliyetlerini yürüttükleri için danışmanlık gerektiren
konularda üretim artırmayla ilgili konular olmuştur.
Klasik yaklaşımda yetki, beraberinde sorumluluğu da getirmektedir. Yönetici
belli bir mevkii işgal eder. İşgal ettiği mevki gereği emir verir ve yine mevkisi gereği
sorumluluğu vardır. İşletmelerde emir-komuta yetkisine yapılan görevler açısından
bakabiliriz. Üretimden doğrudan sorumlu birimler emir-komuta zincirinin içinde yer
alırlar. Diğer yandan üretime yardımcı nitelik taşıyan birimler ise kurmay
yetkisindedirler. “Kurmay organlar direkt olarak sonuç almaktan sorumlu olan emir-
komuta organlarına yardımcı olan organlardır.(Örn: muhasebe, ar-ge, kalite
kontrol.)”26
Organizasyon şemasında yetki ve sorumluluk denkliğine bağlı olarak emir-
komuta zincirine bağlı birimler yönetime kesiksiz düz çizgi ile bağlanırlar. Kurmay
birimler ise kesik çizgi ile tepe yönetimine bağlıdır.
2.7.2. Neo-Klasik(Davranışsal) Organizasyon Teorisi:
1930 yılına kadar klasik teori ve uygulamaları devam etmiştir. 1929 Dünya
Ekonomik Bunalımı ile birlikte teorinin aksayan yönleri ortaya çıkmaya başlamıştır.
Bunun sonucu olarak insan faktörüne öncelik veren yaklaşımlar ortaya çıkmaya
başlamıştır. Bunlardan bazıları “insan ilişkileri yaklaşımı, insan kaynakları yönetimi
ve örgütsel davranış” yaklaşımları olarak ortaya çıkmıştır.
Neo- klasik teorinin en önemli özelliği, klasik teorinin eksik bıraktığı insan
unsurunu ele almasıdır. Bu teoriye göre yöneticiler insani ve sosyal bir örgüt kurmak
zorundadırlar. İnsan unsurunu anlamak ve onun yeteneklerinden azami ölçüde
yararlanmak için nelerine yapılması gerektiği ele alınmıştır. Davranış bilimlerindeki
gelişmeler insan davranışını anlamaya yönelik kullanılmıştır. İnsanın karmaşık bir
yapısı vardır ve insan makine gibi düşünülemez.
26 Tamer, KOÇEL; İşletme ve Yöneticilik, İstanbul, Beta Yayınları, 1998, s.70
İnsan davranışı, kişilerarası iletişim, grupların oluşması, grup davranışları, algı
ve tutumlar, motivasyon, önderlik ve informal örgüt yapısı gibi konu başlıkları neo-
klasiklerin araştırmalarının temelini oluşturmuştur.
Neo-klasik teoriye baktığımızda emir-komutaya dayalı ve hiyerarşik yapının
açık seçik belirtildiği yönetim tarzından biraz ayrıldığını görmekteyiz. İnsan
faktörünün organizasyonda etkili olması ve işletmelerin faaliyetlerinde önemli rol
oynaması yönetimin katılmacı yönünü ortaya çıkarmaya bir bakıma mecbur
bırakmıştır. Çalışanların sıkı kontrolü yerine onları geliştirmeye yönelik faaliyetler
yürütmek gerekmektedir. Bu danışmacı yönetimi birlikte getirmiştir. Diğer yandan
organizasyon içindeki ilişkilerin yönü ve boyutu da değişmeye başlamıştır. Ast-üst
ilişkileri yerini grup ilişkilerine bırakmıştır. Her grubun bir lideri vardır ve o lider
grubu bir üste ve diğer gruplara bağlamaktadır. İşletme içi iletişimde “linking pin”
adı verilen bu elemanlar etkili olmaktadırlar.
Danışmanlık yaklaşımı;
Neo-klasik yaklaşımda insan unsurunun ele alınmasıyla birlikte öne çıkan
yaklaşımlar insan ilişkileri yaklaşımı ve insan kaynakları yönetimidir. Bu alanda
yapılan danışmanlığa baktığımızda teoriye uygun olarak örgütlerin ihtiyaç
duydukları danışmanlık hizmetinin de bu alana olduğunu görüyoruz.
İnsan ilişkileri yaklaşımı hem örgüt içindeki iletişim hem de örgütün çevresi
ile kuracağı ilişki ile ilgilidir. Neo-klasik yaklaşımla birlikte tüketici davranışı
çalışmaları da önem kazanmaya başlamıştır. İşletmenin çevresi ile olan ilişkileri,
işletme davranışlarını etkilemeye başlamıştır. Çevre koşulları değişkendir. Değişen
çevreyi işletmeler etkileyemez, ancak bu değişikliklere işletmeler ayak uydurmak
zorundadır.
Diğer bir yaklaşım olan insan kaynakları yönetimi ise örgüt yönetimi ve
çalışanlarının etkinliğinin artırılması üzerinde durmuştur. Standartlar oluşturma,
performans değerlendirmeleri çalışmaları, ödül ve cezaları uygulama, işe almada
örgüt kriterlerini uygulama, liyakat ve terfi.. gibi konular bu yaklaşımın çalışma
alanlarını oluşturmuştur.
Bu yaklaşımda karar verme sürecine baktığımızda klasik teorideki gibi tek
yönlü bir emir-komuta sisteminin bulunmadığını görüyoruz. İnsanın etkin olmasının
verimliliğe etkide bulunacağı görüşü hakimdir. Bu nedenle yönetime ve karar alma
sürecine katılma neo-klasik yaklaşımın özelliklerindendir.
Danışmanlık hizmetlerinin doğasına baktığımızda aslında yetersizliklerin baş
gösterdiği alanlarda, danışmanlık hizmetlerinin şekillendiğini ve bu yetersizliği
gidermeye yönelik hizmetlerin ortaya çıktığını söyleyebiliriz.
2.7.3. Modern Organizasyon Teorisi:
Modern organizasyon teorisi iki temel yaklaşımdan oluşmaktadır. Bunlar
sistem yaklaşımı ve durumsallık yaklaşımlarıdır. Modern yönetim teorisi aslında
kendinden önce savunulan klasik ve neo-klasik yönetim teorilerinin birleştiricisi
olmaya çalışmıştır. Bunun yanında yönetimde öngördüğü birçok uygulama
bulunmaktadır. Modern organizasyon teorilerinde kendinden önce gelen teoriler
yadsınmamıştır. Örneğin durumsallık yaklaşımında duruma uygun karar alma ve
yönetme tarzının geliştirilebileceği, uygun olanının uygulamaya konulabileceği
savunulmuştur.
2.7.3.1. Sistem Yaklaşımı: Sistem yaklaşımı, her türlü sisteme
uygulanabilecek genel ilke ve prensipleri bulmayı ve geliştirmeyi hedefleyen
disiplinler arası bir matematiksel çalışma alanıdır.27 Yönetim olaylarını, diğer
olaylarla ve dış çevre koşulları ile ilişkilendirerek incelemektir. Sistem yaklaşımında
önemli bütünün başarısıdır. Bütünün amacını gerçekleştirmesi önemlidir. Bu
bakımdan parçalar, bütüne yaptıkları katkı oranında önemlidirler.
Organizasyon bir sistem olarak ele alınmaktadır. Organizasyon ana sistemdir.
Bu sistem birbirleriyle ilişkili ve karşılıklı bağımlı alt sistemleri içermektedir. Sistem
yaklaşımının getirdiği en önemli yeniliklerden biri organizasyonları çevreleri ile
ilişkili açık sistemler olarak ele almasıdır. Klasik ve neo-klasik yönetim
yaklaşımlarında da organizasyonlar birer sistemdir. Ama bu sistemler kapalı
sistemlerdir. Modern yönetim teoerileri ile birlikte organizasyonların açık sistemler
olduğu kabul edilmiştir. Açık sistemlerde hem organizasyonun iç çevresi, hem de dış
çevresi büyük önem arz etmektedir. Örgüt dış çevreye uymalıdır ve aynı zamanda
dış çevreyi etkileyebileceğinin farkında olmalıdır. Çevresel faktörlerdeki
değişikliklere ayak uydurabilmek sistemin başarısını doğrudan etkilemektedir. İkinci
yenilik alt sistemler arasında karşılıklı ilişkinin ve karşılıklı bağımlılığın
vurgulanmış olmasıdır. Alt sistemler kendi başlarına iş gören birimlerden oluşmaz.
Birinin başarısı diğerlerini doğrudan etkiler. Buna göre sistemin başarısı, başarısı en
zayıf olan alt sisteme bağlıdır.
27 İbid., s. 93
Sistem yaklaşımı işletme çevresinin ve yönetimin karmaşık bir hal aldığı
görüşü üzerine kurulmuştur. Organizasyon teorilerine baktığımızda tarihsel olarak
organizasyon fonksiyonlarının karmaşıklaşmasına paralel olarak yeni teorilerin
geliştirildiğini görüyoruz. Üretim, yönetim, pazarlama , finansman ve dağıtım gibi
işletme fonksiyonlarında meydana gelen yenilikler büyük değişimlere neden olmuş
ve yeni ihtiyaçları beraberinde getirmiştir. Çevreye duyarlı olma, çevreyi etkileme,
çevreye uyum sağlayabilme işletme hayatında önemli rol oynamaya başlamıştır.
Organizasyonların açık sistemler haline gelmesi aslında önceden öngörülen bir şey
değildir. Çevre koşulları, yaşam biçiminin değişmesi gibi nedenler organizasyonları
bu değişikliklere uymaya zorlamıştır.
Açık sistemlerde organizasyon çevreden ya da başka sistemlerden girdi alır,
girdiler bir süreçten geçirilir ve çıktı olarak çevreye tekrar sunulur. Sistem çıktıyı
ürettikten sonra çevre sisteme bir geribesleme(feedback) verir. Bu geribesleme,
işletmenin çevreye uyum sağlamasında ve çevrenin ihtiyaçlarına cevap verebilmede
son derece önemlidir. Geribeslemeler organizasyonların girdilerini oluşturur ve örgüt
dinamik bir hal alır.
Örgüt içi iletişime baktığımızda yönetim karar alma sürecinde geribeslemelerin
önemli bir yer aldığını görürüz. Çevreye en kısa sürede uyum sağlayabilme, olumsuz
koşullardan en az etkilenme ve olumlu çevre koşullarından maksimum oranda
faydalanma sistemin açık ve duyarlı olmasıyla sağlanabilir.
Danışmanlık yaklaşımı;
Sistem yaklaşımında danışmanlığa baktığımızda, danışmanlık hizmet
sınırlarının organizasyon sınırlarının genişlemesine bağlı olarak genişlediğini
görmekteyiz. bu yaklaşımda önemli olarak ortaya çıkan danışmanlık çeşidi halkla
ilişkiler danışmanlığıdır. İşletmenin çevreye açılması ve çevre koşullarının sistemi
etkilemesi yönetim işlevlerini karmaşık hale getirmiştir. Bunun sonucu olarak
uzmanlaşma kaçınılmaz hal almıştır. İşletmenin çevreyle iletişimi ve etkileşimi
beraberinde halkla ilişkiler faaliyetlerini getirmiştir. Bu faaliyetler özellikle son 20
yıldır işletme hayatında önemli yer tutmaya başlamıştır.
Sistem yaklaşımında ana sistemin altında birçok alt sistem bulunmaktadır.
Karar alma sürecinde alt sistemler serbest bırakılmıştır. Bu kararlar daha çok teknik
konuları içeren operasyonel kararlardır. Sistem yaklaşımında alt sistemlerin birbirleri
ile uyumu çok önemlidir.
Sistem yaklaşımın ortaya koyduğu en önemli yeniliklerden biri de bilgi
akışının düzenlenmiş olmasıdır. Örgüte giren bilginin kimlere ulaşması gerektiği,
kimin ne kadar bilmesi gerektiği konuları açıklığa kavuşturulmuştur. Bu durum
muhtemel bilgi eksikliğinden kaynaklanan belirsizlikleri ortadan kaldırmaktadır.
2.7.3.2. Durumsallık yaklaşımı: Durumsallık yaklaşımı durumlarla ilgilidir
ve öngörücü bir nitelik taşımamaktadır. Organizasyon yapısı, organizasyonun içsel
ve dışsal koşullar arasındaki ilişkilerine göre şekil alan bir yapıdır. Diğer bir deyişle
durumsallık yaklaşımı aslında sistem yaklaşımını içinde barındırmaktadır.
Organizasyonlar açık sistemler olarak hem iç çevresi hem de dış çevresi ile ilişki
içindedirler. Durumsallık yaklaşımında durumu belirleyen çevre ve organizasyon
arasındaki ilişkidir. Çevrenin değişken olması durumları da değiştirmektedir.
Yönetim yaklaşımlarının tarihsel sürecine baktığımızda durumsallık
yaklaşımın o günkü ortama uygun olarak geliştirildiğini görmekteyiz. Çevrenin ve
yönetim faaliyetlerinin karmaşıklaşması yönetim ve karar alma işlemlerini
zorlaştırmıştır. Karmaşık yapıların üstesinden gelebilmek ve verimliliği artırabilmek
teknik bilgi ve uzmanlaşmayı zorunlu kılmıştır.
Sistem ve durumsallık yaklaşımlarında emir-komuta zincirine baktığımızda
bunlarda değişmelerin olduğunu görmekteyiz. Modern organizasyon yapılarında
sadece tek bir üstten emir alınmaz. Bazen birden fazla üste karşı sorumlu olunabilir.
Matriks organizasyon yapıları yetki ve sorumluluk yapılarında büyük değişiklikler
meydana getirmiştir. Emir-komuta zincirindeki değişmeler karar alma süreçlerini de
etkilemiştir.
Yönetim faaliyetlerinin karmaşıklaşması ve karar almanın zorlaşması kurmay
sınıfların yönetimde etkin olarak kullanılmalarını gerektirmiştir.
Değişik durum ve koşulların yönetiminde başarılı olabilmek için değişik
kavram, teknik ve davranışlar gerekir.28 Durumsallık yaklaşımında içinde bulunulan
durum ve koşullara göre hangi ilkelerin ne zaman ve nasıl uygulanacağı soruları
üzerinde durulur. Dolayısıyla ilkeler ve bunların uygulanması durumdan duruma
değişiklik göstermektedir.
Sonuç olarak durumsallık yaklaşımı, her koşul ve durumun özel uygulama
alanını ve kurallarını oluşturmaktadır. Önceden belirlenmiş bir kurallar ve ilkeler
dizisi bulunmamaktadır. Her durum kendi ilkelerini beraberinde getirmektedir.
Yöneticinin yapması gereken duruma göre uygun ilkelerin ve davranış şekillerinin
seçilmesidir. Bu seçim sürecinin verimli olabilmesi araştırmaya bağlıdır.
28 İbid, s. 124
2.7.4. Postmodern Organizasyon Teorileri:
2.7.4.1. Z Teorisi
2. Dünya Savaşından sonra Japonya’da ortaya çıkan, Batının teorilerine karşı
geliştirilmiş ve verimlilik üzerinde önemli etkileri olmuş bir teoridir.
Z teorisini diğer teorilerden ayıran ve onu post-modern bir teori haline getiren
özellikler şöyle sıralanabilir;29 ömür boyu istihdam, yavaş değerleme ve terfi,
uzmanlaşmış mesleki gelişme, müşterek karar verme, müşterek sorumluluk, örtülü
kontrol mekanizmaları ve bütünlük kavramı.
Müşterek karar verme başlığını açacak olursak, karar vermede ortaya çıkan
önemli özellik karara katılma oranıdır. Önemli bir kararın verilmesi, karardan
etkilenecek geniş bir grubun fikirlerinin alınmasını gerektirmektedir. Karar
verilirken örgütün en alt kademesinden en üst kademesine kadar, verilecek olan
karar bir öneri halinde dolaştırılır. Kademeler arasında bilgi alışverişi yapılır. Bu
duruma kararların verilmesinde zaman kaybına yol açıyor eleştirisi yapılsa da,
işletmede danışmacı ve katılımcı anlayışın gelişmesini sağlayacağı bir gerçektir.
Kararlara katılma ve kademeler arası bilgi akışının sağlanması aynı zamanda
yönetimin karar vermede danışmacı bir özellik ortaya koyduğu söylenebilir. Bu
durumda Z Tipi bir örgütte danışmanlık ve iletişim hizmetlerinin kullanımının üst
seviyede olması beklenmektedir.
29 Şerif, Şimşek; Yönetim ve Organizasyon, Konya, 2001, s.100
2.7.4.2. Kültür Teorisi:
Kültür teorisinden bahsederken bunu örgüt kültürü olarak tanımlamak daha
doğru olacaktır. İşletme ya da organizasyon yaşamında oluşan kültür burada
incelemenin konusudur.
Örgüt kültürü oluşturma bir arada yaşama ve aynı ortamı paylaşma sonucu
ortaya çıkmaktadır. Organizasyonda varolan yazılı ve yazısız kurallar, çalışma
biçimi, kişiler arası iletişim, sevinçlerin paylaşımı, aynı ortamda bulunmaktan
kaynaklanan ilişkiler, davranış şekilleri, kendini grup üyesi olarak hissetme örgüt
kültürünün oluşumunda önemlidir.
Örgüt kültürünün yerleştirilmesini iç müşteri anlayışının gelişmesini sağlar.
Birimler ve kişiler arasındaki karşılıklı sorumluluk ve yardımlaşma anlayışı gelişir.
Günümüz koşullarında müşteri odaklı olma ve müşteri gibi düşünme ortaya çıkan
ürüne ve pazarlama anlayışına yansımaktadır. Örgüt kültürünün yerleştirilmesi,
yönetimin basıklaşmasını sağlar ve kademeler arasındaki karşılıklı görüş alışverişini
ve iletişimi kuvvetlendirir. Örgüt içi iletişimde kültürel ağ önemli rol oynar.
“Kültürel ağ(network) bir araç olarak, onun yardımı ile kültürel değerler ve
anlayışlar örgüt içinde aktarılır.”30
2.8. Yönetimde Yetki Ve Sorumluluk Dağıtımı
Organizasyonu meydana getiren insan unsurunun etkili ve verimli bir şekilde
çalıştırılabilmesi için kimin ne işle meşgul olacağı ve kimden emir alacağı kesin
olarak belirtilmelidir. Bu sayede örgüt çalışanlarının görev ve sorumluluk alanları
tespit edilmiş olur. Yönetim ve organizasyon teorilerine göre ortaya çıkarılan üç
30 Bayram, KAYA; Yönetsel ve İş İletişimi, Ankara, Siyasal Kitabevi, 2003, s.94
türlü yetki ilişkisi mevcuttur.31 Bunlar; a) Hiyerarşik yetki, b) Fonksiyonel Yetki ve
c) Kurmay veya müşavir yetkisidir.
2.8.1. Komuta Yetkisi(Hiyerarşik Yetki)
Komuta yetkisi, bir işin yapılması veya yapılmaması konusunda üstün ast
üzerinde, doğrudan doğruya emir verebilme yetkisine komuta veya hiyerarşik yetki
denir. Bu yetki türünde üst asta yaptırım uygulama hakkına sahiptir.
2.8.2. Kurmay Yetkisi (Danışma Yetkisi)
Teknik gelişmenin artmasıyla birlikte yönetim yetki ilişkilerinde yeni bir
fonksiyon ortaya çıkmıştır. Bu yetki danışma yetkisidir. Organizasyonun başındaki
yöneticiye veya tüm organizasyonu teşkil eden yöneticilere gerektiğinde
danışmanlık veya diğer idari hizmetler bakımından yardımda bulunup, yöneticilerin
koordinasyon yeteneğinin gelişmesini sağlarlar. Danışmanların doğrudan doğruya
komuta elemanlarına ne yapacakları konusunda talimat verme yetkileri yoktur.32
Özel nitelikte bazı sorunları analiz etmek ve raporlar hazırlamak şeklinde çalışırlar
ve yol gösterici tavsiyelerde bulunurlar.
Danışma grupları yapmış oldukları hizmet bakımından ikiye ayrılırlar;
2.8.2.1. Özel Danışmanlar: Danışma görevini yapan kişi yönetici veya
astların sahip olmadığı bilgi ve beceriye sahipse o zaman hizmet gerekli olmaktadır.
Bu tür danışmanlar özel ihtisas alanı olan danışmanlardır. Bu tür danışma hizmetinde
teknik bilgi ve becerinin olması önemlidir. Örgütler bu tür danışma hizmetlerini
sürekli olarak alabilecekleri gibi periyodik olarak da alabilirler.
31 Erol, EREN; Yönetim ve Organizasyon, İstanbul, Beta Yayınları, 1998, s. 182 32 İbid, s.184
2.8.2.2. Genel Danışmanlar: Bu tür danışmanların özel bir alanı yoktur.
Birden fazla konuda bilgi ve beceri sahibi olmaları gerekir. Diğer bir deyişle bu tür
danışmada donanımlı danışmanlara ihtiyaç vardır. Danışman sadede yöneticinin
ihtiyacı olduğunda danışmanlık hizmetinde bulunur. Danışman sürekli olarak örgüt
bünyesinde bulunduğu için yönetici ile yakın ilişkilerde bulunabilir.
Kurmay(staff) görevi gereği kendi sahasında bilgiler ve raporlar vererek
yöneticiye ve astlarına iş koordinasyonu açısından yardımlar sağlar. Bazen bilgi
verme yetkisi sadece yönetici istediğinde olmaktadır. Kurmaylar yönetim
kademelerinde emretme yetkisine sahip değildirler. Örgüt bünyesinde yolunda
gitmeyen bir şeyler olduğunda danışman doğrudan emirler veremez. Sorumlu olduğu
yöneticiye durumu bildirir. Gerekli bilgileri verir ve sorunun halledilmesi için yine
yönetici emir verir. Organizasyonlarda kurmay grupların sahip oldukları uzmanlık
yetkisi, kumanda gruplarının sahip oldukları hiyerarşik yetki gücünden daima daha
düşük kalmaktadır.33
2.8.3. Fonksiyonel Yetki
Fonksiyonel yetki, belirli bir grup faaliyet veya belirli bir faaliyetin bazı
yönleri hakkında emir hazırlama ve verme iznidir.34 Fonksiyonel yetki, yalnızca, bir
yöneticinin icra bakımından başka bir yöneticinin emrinde bulunan kimselere teknik
mahiyette emirler vermesiyle ilgilidir. Örgütte belirli bir faaliyet için rapor ve
teklifler hazırlanır. Bu teklifleri genelde danışmanlar hazırlarlar. Gerçekleştirilmesi
33 İbid, s. 185 34 İbid, s. 186
gereken bir faaliyet için yönetici uzman danışmana geçici olarak yetki devredebilir.
İş bitiminde danışmanın kumanda yetkisi de biter. Kurmay kumanda yetkisini
planlanan faaliyetle ilgili olarak yönetici adına kullanır.
Danışmanların yönetim kademelerinde emretme yetkilerinin olduğu tek yetki
biçimidir. Bunun dışında danışman bilgilendirme ve tavsiye verme niteliğinde işler
görür.
BÖLÜM – III
Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmeler
3.1. Kobiler: Tanımlar, Tartışmalar
Kobi, küçük ve orta büyüklükteki işletmeler anlamına gelen kısaltmadır.
Kobiler dünyanın her yerinde ülkelerin gelişmişlik düzeyi ne olursa olsun
ekonominin orta tabakasını oluşturmaktadırlar. Toplumsal yapı olarak nasıl orta sınıf
toplumun ayakta durmasını ve geçişleri sağlıyorsa, Kobiler de ekonominin orta
sınıfını oluşturmaktadır. Kobi’ler istihdam düzeyleri itibariyle çalışan nüfusun çok
büyük bir kısmını bünyelerinde barındırmaktadır.
Kobiler ekonominin geçişkenliğini artırmaktadır. “Bu tür işletmeler yeniliğe
açık işletmelerdir ve müşteri ile ilişkileri daha informel ve yüz yüzedir. Kobiler
günümüzün yoğun rekabet ortamında tüketicileri, büyük işletmelerin rekabetinden
korumaktadır.”35
Ülkemizde, toplam işletmeler içinde %99.1436’luk bir paya sahip olan Küçük
ve Orta Büyüklükteki işletmelerin dış ticaretimizdeki payı %10 iken, banka
kredilerinden aldıkları pay ise %4-5’ dir. Buna karşılık Almanya’daki Küçük ve
Orta Büyüklükteki işletmelerin ihracattaki payı %31.1, kredilerden aldıkları toplam
pay ise %35’dir.37
Kobi’ler ülke ekonomisinde büyük bir yere sahip olmasına rağmen, henüz
kesinleşmiş ve kabul edilmiş tek bir tanım bulunmamaktadır. Kobilerle ilgili bütün
35 William L., Megginson ve diğ.; Small Business Management, Boston USA, Irwin McGraw-Hill Companies Inc., 1997, s.16 36 Kobi Rehberi; TOBB ve KOSGEB Ortak Yayını, Ankara, 2002,s.29 37 Hayrettin, Yücel, Uluslar arası Pazarlara Açılmada Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerin Rolü, Ankara, DTM Uzmanlık Tezi, 2000, s.1
kuruluşlar kendi çıkarlarına göre Kobi tanımı geliştirmiştir. Dünyanın birçok
ülkesinde olduğu gibi ülkemizde de üzerinde anlaşmaya varılmış bir Kobi tanımı
bulunmamaktadır. 2003 yılı içerisinde TOBB tarafından bu konu ele alınmış ve ortak
bir KOBİ tanımı için çalışmalar başlatılmıştır. Bu araştırmada ve araştırmanın
uygulamasında KOSGEB tarafından kullanılan tanım geçerli sayılacaktır.
KOSGEB’in tanımına göre “Çalışan kişi sayısı 1-50 arasındaki işletmeler
küçük işletmeler ve çalışan kişi sayısı 51-150 arasında olan işletmeler ise orta ölçekli
işletmeler olarak kabul edilmiştir. Tanımdan da anlaşılacağı gibi tanımlamada ölçüt
olarak sadece çalışan kişi sayısı kullanılmıştır.
KOSGEB’in dışında Halkbank, Eximbank, Hazine Müsteşarlığı, Dış Ticaret
Müsteşarlığı, TOSYÖV, DİE ve DPT gibi resmi kurumlarda kendilerine göre Kobi
tanımı geliştirmiştir. Kobi tanımlamasının çeşitlenmesinde birçok neden
bulunmaktadır. Devletin vereceği krediler, ihracat teşvikleri, danışmanlık hizmetleri,
eğitim hizmetleri, yatırım kredileri...vb birçok konuda hangi işletmelerin bundan
faydalanacağı konusunda bir anlaşmazlık bulunmaktadır. Belirtilen Kobi
kriterlerinin değişmesinde devlet yardımlarından faydalanmak için uygun ortam
hazırlama çabaları bulunmaktadır. Bu konu devlet tarafından da yasal bir zemine
oturtulmamıştır. Kobi tanımı yapılırken sadece kişi sayısının baz alınmasının
arkasında bazı nedenler bulunmaktadır. Tanım yapılırken yıllık ciro hesaba
katılmamaktadır. Bir işletme yıllık cirosunu açıkladığı zaman, belirtilen bu rakam
üzerinden vergi ödeyecektir. Ama ülkemizde yüzlerce işçi çalıştırıp hala zarar
ettiğini gösteren işletmeler bulunmaktadır. Tanımda yıllık cironun belirtilmesi kayıt
dışı ekonomiyi bir anlamda kayıt altına almak olacaktır.
Ülkemizde halen varolan Kobi tanımları belirgin kriterlere göre bir temele
oturtulmak zorundadır. Bunun için de Avrupa Birliği tanımı ülkemiz için uygun
görünmektedir. Kobi tanımı yapılırken çalışan kişi sayısı, yıllık satış cirosu, sabit
sermaye tutarı ve bilanço net değeri gibi kriterler göz önünde bulundurulmalıdır.
Bunun yanında bu özelliklere göre tanım yapılırken, işletmelerin işgücü
yoğunluğuna göre sektörler olarak tanım kriterlerinin değiştirilmesi gerekmektedir.
Bu kriterlere göre tanım yapıldığında bile ülkemizde tanım sorunu devam edecektir.
Çünkü Avrupa Birliğinin kabul etmiş olduğu tavanı 250 olan kişi sayısı ölçütü
getirildiğinde Türkiye’de büyük işletmelerin sayısında büyük miktarda azalma
meydana gelecektir. Bunun sonucu olarak da devletin Kobilere uyguladığı politikalar
yeniden gözden geçirilmek zorunda kalınacaktır.
Araştırmada istatistik kullanımı gerektiğinde DİE’nin tanımına göre verilen
değerler dikkate alınmaktadır. DİE tanımında 1-99 arası işçi çalıştıran işletmeler
KOBİ olarak kabul edilmektedir. Diğer yandan KOSGEB’in tanımında bu rakam 1-
150 arası işçi çalıştıran olarak tanımlandığı için resmi rakamlar olarak bile bir
istatistik uyuşmazlığı ortaya çıkmaktadır.
Tez araştırmasının temel konularından biri olan ihracat konusunda ve ihracat
istatistikleri anlmanında da bir uyuşmazlık bulunmaktadır. Dış ticaret işlemlerini
yapan ve istatistiklerini tutan devlet kurum olarak karşımıza Dış Ticaret Müsteşarlığı
çıkmaktadır. Dış ticarette yapılan ihracatın büyük işletmeler ve Kobiler arasındaki
paylaşımı farklılık göstermektedir. DTM’nin istatistikleri ve kayıtlarına göre yıllık
bir milyon dolar miktarından aşağı ihracat yapan işletmeler Kobi olarak kayıtlara
işlenmekte ve istatistikler buna göre tutulmaktadır. Bir milyon doların üzerinde
ihracat yapan işletmelerin ihracat miktarı ise büyük işletmeler hanesine
yazılmaktadır. Böyle bir gruplandırmada 1 milyon dolardan daha fazla ihracat yapan
Kobi’lerin ihracat miktarları büyük işletmeler hanesine yazılabilmektedir. Bu
durumun tersi büyük işletmeler için de söz konusudur.
3.2. Avrupa Birliğinde Kobiler ve Kobi Tanımları:
Avrupa Birliği tanımlarına baktığımızda küçük ve orta büyüklükteki işletme
tanımlarından farklı olarak mikro işletme tanımının da yapıldığını görüyoruz. AB
tanımlarında işletme büyüklük ayrımı yapılırken birden fazla ölçüt göz önüne
alınmıştır.
Orta büyüklükteki işletmeler: 50-249 işçi çalıştıran, yıllık cirosu 40 milyon
Euro’yu geçmeyen veya arsa ve bina hariç mevcut sabit sermaye tutarı 27 milyon
Euro’yu geçmeyen ve yasada tanımlanmış bağımsızlık kriterlerine uyan işletmeler;
Küçük işletmeler: 10- 49 işçi çalıştıran, yıllık satış cirosu 7 milyon Euro’yu
geçmeyen veya arsa ve bina hariç mevcut sabit sermaye tutarı 5 milyon Euro’yu
geçmeyen ve yasada tanımlanmış bağımsızlık kriterlerine uyan işletmeler;
Mikro işletmeler: bu işletmelerin diğerlerinden ayrımında çalışan kişi sayısı
esas tutulmuştur. Çalışan kişi sayısı 1-9 olan işletmeler mikro işletmeler olarak
nitelendirilmiştir.38
Bu ayrımların dışında tamamen aile işletmeleri olan işletmelerde
bulunmaktadır. Bu tip işletmelerde maaşlı işçi çalıştırılmamakta aile üyeleri bizzat
işletmede görev almaktadırlar. İşletme literatüründe “handycraft” olarak da bilinen
işletmelerin tamamına yakını yereldir ve hayatı devam ettirmek için işletme
38 Kobi Rehberi, Ankara, TOBB ve KOSGEB Ortak yayını, 2002, s. 3
faaliyetinde bulunulur. Bu tür işletmelerde büyüme kaygısı bulunmamaktadır.
Dolayısıyla bu tür işletmelerin Kobi tanımı içinde bulunmamaları gerekmektedir.
Çünkü Kobiler büyüme amaçları olan ve profesyonel işletme faaliyetlerinde bulunan
işletmelerdir.
Avrupa Birliği sanayileşme stratejisine baktığımızda tarihsel süreç içerisinde
dünya konjonktürüne uygun olarak değişimin şimdiye kadar sağlandığı ve gelecek
için sanayileşme planlarının yapıldığını görmekteyiz.
Kobiler ülkemizde olduğu kadar Avrupa Birliği ülkelerinde de sanayi alanında
büyük önem arz etmektedir. “Küçük işletmeler Avrupa ekonomisinin belkemiğini
oluşturmaktadırlar. Bu işletmelerin istihdam yaratma yeteneği yüksektir ve iş
dünyasında yeni fikirlerin gelişip serpilmesine olanak sağlarlar.”39
Dünkü Strateji Bugünkü Strateji Hedef Strateji
Ürün Stratejileri
Büyük seri, standart mal üretimi, Ürün/Fiyat oranı, Kalite Kontrolü
Küçük seri, özel nitelikli mal üretimi, Çözüm-Satış sonrası hizmetler, Performans Kontrolü
Bireysel düzeyde ihtiyaçlara cevap veren özel ürünler, Yüksek kaliteli ürüne yüksek fiyat, Tasarım, üretim ve pazarlamaya eş değerde önem vermek
Üretim Stratejileri
Miktar, ölçek ekonomisi, Randıman, bilgi işlem destekli üretim
Hızlı teslimat, çeşit ekonomisi, Esneklik, Lojistik tasarım
Hızla yeni ürünleri pazara sürmek, Çok işlevli üretim tezgahları, El emeği, taşıma gibi faktörleri asgariye indirmek
39 Maik SCHMAHL, Martin Koch; Avrupa Birliğinin Girişimcilik(Sanayi ve Kobi) Politikası ve
Türkiye’nin Uyumu, İstanbul, İktisadi Kalkınma Vakfı, 2001, s. 17
Organizasyon Stratejileri
Karmaşık Yapılar, Hiyerarşi
Organizasyon, otonomi, bireysel sorumluluk
Üretim ve hizmetleri aksatıcı etkenleri yok etmek, Görevleri bireyselleştirerek hızlı çözüm elde etmek
Doğrudan Yatırım ve Pazara Giriş Stratejileri
Bölgesel ve ulusal pazarlar, Taşeron İş Tarzı, Emek yoğun ağırlıklı yan sanayi işbirliği
Dünya pazarları, Kapsamlı ortaklıklar çerçevesinde taşeron işlerin verilmesi, Anahtar pazarlama, Doğrudan yatırım
Mal ve hizmetlerin pazarda gerçek ihtiyaçlara cevap vermesi, Risklerin ve karların paylaşımına ortak olmak, Yeni pazarlarda doğrudan rekabete açılmak
Tablo.1: AB Sanayileşme Stratejisinin Dünü, Bugünü ve Yarını40
Avrupa Birliğinde Kobi’lere verilen destekler 3 temel amaca yönelik olarak
şekillenmiştir;41
1. Kobi’ler için uygun ekonomik ortamın hazırlanması; bürokratik engellerin
en aza indirilmesi, sermaye piyasalarına girişin kolaylaştırılması, uygun koşullu
kredilerin verilmesi, istihdam teşvikleri ve vergi alanında sağlanan bazı kolaylıklar
2. Kobi’lerin gelişmesini ve dış piyasalara açılmalarını sağlamak: Bu amaca
yönelik alınan önlemler arasında, mesleki eğitim, çalışanlar ve yöneticiler için
hizmet içi sürekli eğitim, yeni teknolojilerin kullanımı, AR-GE destekleri, AB içi ve
uluslar arası işbirliği programlarına katılım, pazar araştırmalarının yapılması, dış
piyasalara açılım giderlerinin karşılanması gibi hususlar bulunmaktadır.
3. Yeni Kobi’lerin kurulmasını teşvik etmek; Bu amaca yönelik olarak, genç
girişimcilerin desteklenmesi, danışmanlık, bilgi-hizmet merkezleri oluşturulması,
40 Kobi Rehberi, Ankara, TOBB ve KOSGEB Ortak yayını, 2002, s. 9 41 Ragıp, Şahin; “Avrupa Birliğinde KOBİ’lere Yönelik Destekler”, I. Avrasya Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler Kongresi, Bişkek-Kırgızistan, 2001, s.54
üniversite-teknik okul-sanayi işbirliği, organize sanayi bölgeleri tesisi, bina ve
makine parkı yardımları, geri kalmış bölgelerde Kobilerin yerleşimini ve gelişimini
sağlayıcı alt yapı yatırımları gibi önlemler alınmaktadır.
Avrupa Birliğinde uygulanan desteklere baktığımızda uygun ekonomik
ortamın oluşturulması desteği dışında kalan desteklerin Kobi’lerin eğitimi ve
gelişimi için verilen danışmanlık destekleri olduğunu görüyoruz. Avrupa birliğinde
Kobi’lere verilen eğitim ve danışmanlık destekleri ayrılan bütçenin oransal olarak
büyük bir kısmını oluşturmaktadır. “Brüt en fazla %50’lik bir yardım, yeni veya
önceden kurulmuş Kobi’lere; işletme, finansal konular, yeni teknoloji(özellikle bilgi
teknolojileri) kirlilik kontrolü, entelektüel mülkiyet haklarının korunması ve benzeri
konularda ya da yeni risk fizibilitelerinin değerlendirilmesi amacıyla, dışarıdan gelen
danışmanlar tarafından sağlanan danışmanlık hizmetlerine ayrılmaktadır.”42
3.3. Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerde Nitel Özellikler
3.3.1. İşletme sahibine ilişkin nitel özellikler:
Kobi’lerde genellikle işletme sahibi, girişimci ve yönetici aynı kişide
bütünleşmektedir.43 Bu durum yönetimde ve özellikle girişimcilikte sorunlar ortaya
çıkarmaktadır. İşletme sahibi olmak hukuki bir statüdür. Ama girişimcilik ve
yöneticilik beceri ve birikim isteyen uğraşlardır. Bunun için işletme sahiplerinin
eğitimi Kobi’lerin yönetim sorunlarının çözümünde etkili olacaktır.
42 İbid, s. 60 43 Kobi El Kitabı, İstanbul, MMO Yayınları, 1999, s. 61
“Küçük ve orta ölçekli işletmelerde işletme sahibi, sahip-yönetici olarak belirli
bir risk üstlenir. Bu özelliği onu profesyonel yöneticiden kesinlikle ayırır.”44 Bu
durum aynı zamanda karar vermede yöneticinin işini zorlaştırmaktadır. Zaten büyük
işletmelerin en önemli ayrımlarından biri de yönetici ile işletme sahibinin farklı
kişiler olmasıdır.
Kobi’lerde işletme sahibi genelde işletmesinde diğer işçilerle birlikte çalışır ve
işletmenin bütün işleriyle ilgilenir. İşletmenin büyüklüğü arttıkça işletme sahibi
varolan yönetim işlevini profesyonellerle paylaşmak zorunda kalır ve birebir çalışma
konumundan büyümeyle doğru orantılı olarak yönetim işlevlerine doğru kayar.
İşletme sahibi ile çalışanları arasındaki ilişki resmi ve dolaylı bir ilişki değildir.
Kobi’lerde genelde işletme sahibi çalışanlarla ve sorunlarıyla birebir ilgilenen
kişidir. Diğer özelliklerde olduğu gibi bu ilişki şekli işletme büyüdükçe ve araya orta
yönetim kademesi girdikçe değişmektedir. Diğer bir deyişle, “işletme çok küçük
ölçekten küçük ölçeğe, küçük ölçekten orta ölçeğe geçtikçe işletme sahibinin
işletmesinde fiilen çalışması gerçeği değişmemekte, sadece çalışma yeri ve işletme
faaliyetine katkı biçimi değişmektedir.”45
3.3.2. Kobi’lerin yönetim işlevine ilişkin nitel özellikler:
Kobi’ler genelde sahipleri tarafından yönetildiği için yönetim işlevi özellikleri,
işletme sahibinin özellikleriyle aynıdır. Olaya yönetim açısından bakmak için yine
de bunlara değinmekte fayda vardır.
“Kobi yönetimi, işletme mülkiyetinden kaynaklanan bir hakla işletme sahibi
tarafından yürütülür ve bu nedenle süreklilik arz eder.
44 Tamer, Müftüoğlu; Küçük ve Orta Büyüklükte İşletmeler, Ankara, s. 46 45 İbid., s. 48
Yönetim işlevi sahibi tarafından kendi hesabına risk üstlenerek yürütülür.
İşletme sahibi işletmesini kendi hesabına bağımsız olarak yönetir.
Ast- üst ilişkileri doğrudan ve kişisel olarak gerçekleşir.
İşletme sahibi yönetici olarak tüm yönetim yetkilerini kendinde toplar. Bu
nedenle bu işletmelerde merkezi bir yönetim vardır ve işletme sahibi tüm işletmeye
egemendir.
İşletme sahibi yönetimden bir bütün olarak sorumlu ve işletme politikasını
belirleyen tek kişi olarak bir generalist olma durumundadır.
İşletme yöneticisi başkalarının denetimi altında bulunmadığı için karar almada
kendini rahat hisseder.
Yönetici durumunda bulunan işletme sahibi, ortaya çıkabilecek herhangi bir
aksamaya hemen müdahale edebilir.
İşletme amacı, işletme sahibinin bizzat kendisi tarafından belirlenmektedir.
İşletme sahibi işletmeye tamamen egemen olduğundan bir çıkar çatışması ve
güç mücadelesi yoktur.
İşletmelerde daha çok kısa ve orta vadeli planlar yapılır. İşletmelerde taktik
planlar büyük önem taşır”.46
3.3.3. Kobi’lerin pazarlama işlevi ve nitel özellikleri:
Kobi’ler yapıları itibariyle yerel işletmelerdir. Diğer yandan işletme
büyüklükleri itibari ile işletme fonksiyonları yerine getirilirken işbölümüne
gidilmemektedir. Birden çok işi ya da farklı işleri aynı kişilerin yapması bir çok
46 Kobi El Kitabı, İstanbul, MMO Yayınları, 1999, s.62,63,64
alanda Kobi’lere olumsuz etkiler yapmaktadır. Kobi’lerin pazarlama işlevinde de
benzer sorunlar göze çarpmaktadır.
Kobi’lerde pazarlama konusunda uzman kişilerin istihdam edildiği ayrı bir
pazarlama bölümü bulunmamaktadır. Burada belirtilmesi gereken şey bu konunun
ele alınmasında küçük işletme ve orta büyüklükteki işletme ayrımının yapılması
gerektiğidir. Günümüzde orta büyüklükteki işletmelerin çoğunda işbölümünün
varolduğunu görüyoruz.
“Kobi’lerin pazarlama işlevine ilişkin bir başka özelliği de pazarlama
araçlarından yararlanılamamasıdır. Bunun nedeni parasal imkanların
yetersizliğidir.”47 Diğer yandan Kobi’ler yerel olmaları itibari ile çoğu zaman planlı
bir pazarlama uygulamasına gerek duymazlar. Genellikle müşteri ile yüz yüze satış
yaparlar. Birebir satış ve pazarın yerel olması Kobi’lerin büyüme isteklerini
sınırlandırmaktadır. Bu nedenle pazarlama işlevi yerine getirilirken planlı
faaliyetlerde bulunulmaz. Düzenli pazar araştırılması yapılmaz.
Kobi’lerin pazarlama konusunda avantajlı oldukları nokta esnek üretim
yapabilmeleridir. Günümüz tüketim ve Pazar koşullarında kişiye özel üretim ön
plana çıkmıştır. Müşteriyi memnun etme, müşterinin isteğine göre üretim yapabilme
Kobi’lere büyük avantaj sağlamaktadır.
3.3.4. Kobi’lerin üretim işlevi ve özellikleri:
“Kobi’lerde emek yoğun üretim teknikleri daha yaygındır. Büyük işletmelerde
kitle üretim tarzı geçerli iken, Kobi’lerde atelye tipi üretim tarzı yaygındır.
47 Tamer, Müftüoğlu; Küçük ve Orta Büyüklükte İşletmeler, Ankara, s.62
Kobi’lerde sipariş üzerine üretim yaygındır. Üretimde işbölümü derecesi
düşüktür”.48 Kobi’lerde işbölümü yaygın olmadığı için bir işçi üretimin tüm
safhalarında yer alabilmektedir. Büyük işletmelerde seri üretim ve katı işbölümü
sonucunda “işe yabancılaşma” denilen sorun ortaya çıkmıştır. İşe yabancılaşma
işçinin ürettiği ürün ile kendisi arasında bağ kuramamasıdır. Bu açıdan bakılacak
olursa işçinin, üretimin bütün aşamalarında yer alabilmesi motive edici güç olarak
karşımıza çıkmaktadır. Bunun devamı olarak söyleyebiliriz ki Kobi çalışanları
üretimde birden fazla aşamada görev yapabildikleri için nitelikli elemanlardan
oluşmaktadır. Bu durum Kobi’lerin nitelikli eleman teminin de zorluklarla
karşılaşmasına neden olmaktadır. Büyük işletmelere baktığımızda ise daha çok “düz
işçi” denilen niteliksiz işgücünün istihdam edildiğini görürüz.
İşletme çalışanları bakımından bakılacak olursa, üretim esnasından aynı
zamanda eleman yetiştirme işlevi de yerine getirilmektedir. Kobi’lerde çalışan işçiler
genelde çıraklık eğitiminden geçmektedirler. Büyük işletmelere baktığımızda gerekli
elemanların dışarıdan sağlandığı ve gerekli profesyonellerin istek doğrultusunda
transfer edildiğini görüyoruz.
3.3.5. Kobi personeli ve özellikleri:
Küçük ve orta ölçekli işletmeler genelde emek yoğun üretim yaptıkları için
üretimde emeğin önemi daha büyüktür. Daha önceden de belirtildiği gibi Kobi
personeli nitelikli işgücünden oluşmaktadır. Bu bir tercih değil, işbölümünün
olmayışından kaynaklanan bir zorunluluk olarak karşımıza çıkmaktadır. İşletme
48 Kobi El Kitabı, İstanbul, MMO Yayınları, 1999, s. 70,71
yapısı büyüdükçe gerekli olan uzman kişinin de yine birden çok iş yapmak zorunda
kaldığı görülmektedir. Örnek verilecek olursa muhasebe sorumlusu aynı anda
pazarlama sorumluluğunu da üstlenmek zorunda kalmaktadır.
“Küçük ve orta ölçekli işletmelerde yönetim ile personel arasında doğrudan bir
ilişki vardır. İşletme sahibi her gün en azından bir defa işletmeyi dolaşmakta,
faaliyetlerini denetlemektedir. Hatta küçük işletmelerde çokça işletme sahibi ile
personel yanyana çalışır. Bu özellik yönetim ile personel arasındaki ilişkiyi
kişiselleştirir.”49 Bu durum yani yönetim ile personelin doğrudan iletişime
geçebilmesi sorunların doğrudan halledilmesinde önemlidir. Bunun sonucu olarak
Kobi’lerde sendikalaşma oranının çok düşük seviyelerde kaldığını görüyoruz.
49 İbid, s.73
BÖLÜM –IV
KOBİLER ve İHRACAT
4.1. İhracat
Bilindiği gibi ihracat ilkel toplumlarda üretim başlaması ve ürün fazlasının
ortaya çıkmasıyla başlamıştır. Zamanla üretim, ulaştırma ve iletişim teknolojilerinin
gelişmesiyle birlikte yoğun olarak yapılmaya başlanmış, bunun sonucu olarak mal
çeşitliliği ve ihracat yapılan yer çeşitliliği artmıştır.
Günümüze baktığımızda özellikle iletişim teknolojilerinin gelişmesiyle birlikte
küreselleşme denilen bir olgunun ortaya çıktığını görüyoruz. Küreselleşme ile
iletişim son safhaya ulaşmış gibi görünmektedir. Böyle bir ortamda artık ülke
sınırları zorlanmaktadır. Ticaret önceden en yakındakiyle yapılırken artık dünyanın
her yeri ile bağlantı yapmak ve dış ticareti gerçekleştirmek kolaylaşmıştır.
Dış ticaretin artması, ürün çeşidinin ve özelliklerinin fazlalaşması ve ülkeler
arasındaki çıkar ilişkileri çerçevesinde dış ticaret için dünya çapında geçerliliği olan
anlaşmalar yapılmıştır. Bu anlaşmalar ve uygulamalar dış ticareti düzenlemeyi
amaçlamaktadır.
4.1.1. İhracat niçin yapılır?
İhracatın, ihracatı yapan işletme kısmına baktığımızda, ihracata neden gerek
duyulduğu ortaya konulmalıdır. Bir işletme niçin ihracata ihtiyaç duyar dediğimizde
karşımıza birkaç ana faktör çıkmaktadır.
Satış ve karları artırmak: Eğer firma iç pazarda iyi bir performans gösteriyorsa,
yabancı pazarlara girmesi muhtemelen karlılığı artıracaktır.
Dünya pazarlarından pay almak: Dış pazarlara açılan firma, rakiplerinin dış
pazarlarda pay almak için neler yaptıklarını ve pazarlama stratejilerini öğrenecektir.
İç pazara olan bağımlılığı azaltmak: Firma dış pazarlara açılarak, pazarlama
gücünü artıracak ve iç pazardaki müşterilerine olan bağımlılığını azaltacaktır.
Pazar dalgalanmalarını dengede tutmak: Firma dünya pazarlarına açılarak, iç
piyasadaki genel ve mevsimsel dalgalanmalardan ve değişen tüketici taleplerinin
yarattığı baskıdan kurtulacaktır.
Fazla üretim kapasitesini satmak: İhracat yaparak, kapasite kullanım oranı ve
üretim vardiyalarının süresi artırılabilir. Böylece ortalama birim maliyetler azalmış
ve ölçek ekonomisine ulaşılmış olunur.
Rekabet gücünü artırmak: İhracat, bir firmanın ve bir ülkenin rekabet gücünü
artırmaktadır. Firma yeni teknolojilere ve yöntemlere uyum sağlayarak yarar
sağlarken, ülke de dış ticaret dengesinin iyileşmesinden fayda sağlayacaktır.
İstihdam yaratmak: Mal ve hizmet ihracatı, yeni iş olanakları yaratacak,
işsizliği azaltacaktır.50
Burada her ne kadar ihracat nedenleri belirtilmiş olsa da aslında bazıları
diğerlerinin doğal sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Hiçbir işletme daha fazla
istihdam alanı yaratmak için ihracat yapmaz. İhracat yapma sonucunda işler
çeşitlendiği için daha fazla elemana ihtiyaç duyulur.
Kobi’lerin ihracatına baktığımızda ihracat yapma nedenlerinin Kobi’lerde de
benzer olduğunu görüyoruz. Kobi’ler yapıları itibariyle küçük ve orta büyüklükte
50 Beratiye, Öncü(Ed.); Trade Secrets- Kobi’lerin İhracat El Kitabı, Ankara, ITC-İGEME, 2000 s.2
oldukları için zaman içerisinde doğal olarak büyümek isteyeceklerdir. Zaten her
küçük işletmenin öncelikli amacı büyümek ve dış pazarlara açılmaktır. Büyümeyi
sağlayacak ve pazar genişliğini artıracak en iyi faaliyet ise ihracattır.
İhracatın sayılan doğrudan faydalarının dışında, beraberinde birçok riski de
getirmektedir. Öncelikle ihracat yapılan ülkeyi fazla tanımamak ihracat
politikalarının etkisiz kalmasına neden olabilir. Ülkelerin siyasal ve ekonomik
alandaki ikili anlaşmaları, çok taraflı anlaşmalar, taraflardan birinin ekonomisin aşırı
dalgalanması gibi konularda ihracat açısından büyük riskler yatmaktadır. Doğal
olarak fazla kazanmanın riski de büyük olmaktadır.
İhracat yapma büyüme isteği olan işletmeler için her ne kadar avantajlı bir
durum ortaya koysa da ticaretin diğer tarafında başka bir ülke bulunmaktadır. Burada
ortaya bütün işletmeleri doğrudan ilgilendiren ve dikkat edilmesi gereken bir konu
çıkmaktadır. Bu da kültür konusudur. Dış ticarette başka bir ülkede barınmak ve o
ülkeye ürün satmak, o ülkenin kültürünü yakından tanımayı gerektirir.
İyi bir ihracat faaliyeti için öncelikli yapılması gereken şey belirsizliklerin
azaltılmasıdır. Tanıma ve ön çalışmalar yapma, sonucu kestirilebilir faaliyetlerde
bulunma işletme tarafına fayda sağlayacaktır.
4.1.2. İhracat süreci aşamaları:
İhracat süreci ihracat işlemleri hakkında ayrıntılı bilgi veren Export
Producers(Handbook)51 da üç önemli aşama olarak sunulmuştur;
51 Export Producers(Handbook); Geneva, Intenational Trade Center, http.www.intracen.org.
4.1.2.1. Fizibilite Analizi
İç pazardaki firma performansını analiz etmek(ürün, kurumsal, mali,
pazarlama, vb.)
Firmanın kapasite durumunu incelemek
Hedef pazarların demografik, sosyal, politik ve ekonomik faktörlerini
gözönüne almak
Dış ticaret uzmanlarına danışmak(pazarlama, finansman, mevzuat, vb.)
Hedef pazarları seçmek
4.1.2.2. Dış pazara girişin planlanması
Sektör bazında pazar araştırması yapmak
Pazar araştırmasının değerlendirmesini yapmak
Pazara giriş stratejisini saptamak
Hedef pazardaki lisans, standartlar ve sertifikasyon taleplerine uygunluğu
sağlamak
Patent, ticari marka ve telif hakları hakkında gerekli bilgiyi toplamak
Vergiler, gümrük vergileri, harçlar, kotalar ve diğer tarife dışı engelleri
belirlemek
Fiyat listesi oluşturmak
Finansman bulmak
4.1.2.3. Uygulama
Dağıtım yöntemlerini belirlemek
Pazarlama planını uygulamak
Temsilcilik veya satış yöntemlerini seçmek
Satış sözleşmesini müzakere etmek
Üretimini tamamlamak
Sigorta yaptırmak
Gerekli belgeleri tamamlamak
Ürünü ambalajlamak ve etiketlemek
Ürünü yüklemek
İhracat sürecine baktığımızda işletmenin diğer bütün faaliyetlerinde olması
gerektiği gibi bu süreçte de planlamanın önemi ortaya çıkmaktadır. Ülkemize
baktığımızda başarısız ihracat girişimlerinde plan ve bunun uygulamasının
eksikliğinden kaynaklandığını görüyoruz.
Bilindiği üzere ihracat çok kapsamlı ve değişik alanlarda uzmanlık isteyen bir
konudur. Üretimden yurtdışına adrese teslim edilene kadar hatta garanti süresinin
sona ermesine kadar ortaya çıkan süreçte işletmeler her aşamada sorunlarla ve
bilinmezlerle karşılaşmaktadırlar. Eğer işletme sürekli olarak ihracat ile uğraşıyorsa
bu konuda tecrübesinden yararlanabilir. Ancak diğer bir yön olarak ihracata yeni
başlayacaklar ve belirli dönemler için ihracat yapan işletmeler için ihracat konusu
sorunlu konuların başında gelmektedir.
Küçük ve orta büyüklükteki işletmelere baktığımızda bunların sürekli ihracat
yapmayan işletmeler olduğunu görüyoruz. Diğer yandan ihracata yeni başlayan
işletmelerin tamamına yakını küçük ve orta büyüklüktedir.
Kobiler üretim yapıları esnek olduğu ve üretim miktarları da düşük olduğu için
yerel bir özelliğe sahiptirler. Dış pazarlara açılma ve büyüme ayrı bir uzmanlık alanı
ve yeni bilgiler gerektirmektedir. Daha önceden de belirtildiği gibi ihracat sürecinde
işletmenin karşısına her aşamada sorun çıkmaktadır. Bunların çözümü için yeni
istihdamlar gerekmektedir. İhracat sürecinde Kobilerin karşısına çıkan ek maliyetler
ve sonucu kestirememe Kobilere ihracat konusunda temkinli olmaya itmektedir.
Bunun nedenleri arasından bilgi ve eğitim yetersizliğinin olduğu varsayılmaktadır.
Bilgi yetersizliğinin yanında üretim miktarları küçük ve rekabet güçleri yeterli
olmayan Kobiler ihracatta sorunlar yaşamaktadırlar.
4.1.3. Dış Pazara Giriş Yolları
Dış pazara giriş yollarının belirlenmesinde işletmenin üretim ve pazarlama
gücünün ve dış ticaret bilgisinin iyi olması gerekmektedir. Dış bağlantılar, ürün türü,
pazar yapısı ve işletme yapısı ihracatın şeklini belirler. Dış pazara giriş yolları
doğrudan ihracat ve dolaylı ihracat olarak iki başlık altında toplanabilir;
4.1.3.1. Doğrudan(direkt) ihracat:
İhracatta hiçbir aracı kullanılmadan yapılan ihracat doğrudan ihracattır. İşletme
tüm ihracat işlemlerini kendisi gerçekleştirir. Doğrudan ihracat yapabilmek için bu
konuda deneyimli olmak ve daha önemlisi işletmenin tamamen bu işle uğraşan bir
departmanının olması gerekmektedir.
“Doğrudan ihracatta işletme ihracatın tüm aşamalarını kontrol edebilmektedir.
Aracıları bertaraf ederek kar marjını artırmaktadır. Şirket alıcısıyla daha yakın bir
ilişki kurabilmektedir.”52
İşletme ihracatın tüm aşamalarını kontrol ettiği için üretimden malın teslimine
kadar olan süreçte bütün sorumluluk işletmeye ait olmaktadır. İhracatta aracıların
bulunmaması işletmenin kar marjını artırır ama diğer yandan riskin tamamını üzerine
almış olur. Kısacası aracısız ihracat büyük karlar kazandırdığı gibi, büyük riskleri de
taşımaktadır. Doğrudan ihracat işlemlerinin özelliklerine baktığımızda daha çok
büyük işletme ihracatının özelliklerini taşıdığını görmekteyiz. Küçük ve orta
büyüklükteki işletmelerin genelde ihracatın tüm işlemlerini gerçekleştirmek için ne
maddi imkana, ne uzmanlaşmaya ve ne de zamana ayıracakları kaynakları
bulunmaktadır. Araştırmanın başında Kobilerin özelliklerini belirtirken üretim,
uzmanlaşma, finansman ve pazarlama bakımından daha yetersiz işletmeler olduğu
belirtilmiştir. Bu özellikler göz önüne alınarak Kobi’lerin daha çok dolaylı ihracatı
benimseyip uygulayabileceğini söyleyebiliriz.
4.1.3.2. Dolaylı(indirekt) İhracat:
İhracat yapmak isteyen ancak yeterli kaynağı ve gerekli personeli bulunmayan
işletmeler acentalar, sektörel dış ticaret şirketleri, dış ticaret şirketleri, yerel alış
ofisleri aracılığı ile ihracat yapabilmektedirler. Burada devreye giren aracı kuruluşlar
doğrudan üretim yapmayan kuruluşlardır. Bu tür kuruluşlar dış bağlantıları iyi olan,
52 Beratiye, Öncü(Ed.); Trade Secrets- Kobi’lerin İhracat El Kitabı, Ankara, ITC-İGEME, 2000, s.30
dış pazarları tanıyan ve ihracat konusunda tecrübeli konumdadırlar. Üretici ürünü bu
şirketlere vermekte ve bu şirketler ihracatı gerçekleştirmektedir.
Dolaylı ihracat riskin paylaşıldığı bir yöntem olduğu için daha sağlıklı
görünmektedir. Bu tür ihracatta aracı kuruluşlar malı pazarladığı için üreticinin mal
üzerindeki kontrolü kaybolabilir.
Kobi’ler üretim ve pazarlama yapılarına daha uygun olan dolaylı ihracat türünü
daha çok tercih etmeleri beklenmektedir. İhracat konusundaki uzmanlaşmanın
gerekleri aracı kurumlar tarafından karşılandığında, işletmeler bilgi ve emek
yoğunluğunu üretime kaydırmakta ve daha başarılı olabilmektedirler. Diğer yandan
ihracatta aracıların devreye girmesi ve bazı durumlarda zincir haline gelmesi
üreticinin ihracattan sağlayacağı kar marjını düşürmektedir. Bu durumda işletme
ihracattan vazgeçme konumuna gelebilmektedir. Her işletmenin zaman için büyüme
amacı doğal olarak bulunduğu için işletmeler ihracatı bir çıkış yolu ve dışa açılma
yolu olarak görmektedirler. İhracat yapısı itibariyle büyüme ve dışa açılmaya en
uygun olan yollardan biridir.
Dolaylı ihracatta kullanılan bazı yöntemler bulunmaktadır;
4.1.3.2.1. Ortak Yatırım(joint venture):
İhracatçı işletme ile ithalatçı işletme arasındaki, teknoloji transferi, hisse,
üretim, yatırım ve pazarlama alanlarından biri ya da birkaçını içeren bir ortaklık
anlaşmasıdır. Bu anlaşma ile ortaklık yapılan alanlardaki sorumluluklar ve karın
paylaşımı konuları belirlenir. Anlaşma maliyeti alıcı ve satıcı arasında yaydığı için
risk azalmaktadır. İthalatçı işletme ile yapılan anlaşma dış pazara girişi
kolaylaştırmaktadır.
4.1.3.2.2. Lisans Anlaşmaları(licensing):
“Bir firma sahip olduğu teknolojik know-how, tasarım ve fikri mülkiyet
hakkını, bir sözleşmeye bağlı olarak yabancı bir firmaya, bir ödeme şekli veya teklif
karşılığında devredebilir. Lisans anlaşmaları yabancı pazarlara hızlı bir girişe imkan
sağlamaktadır. Sermaye yatırımına izin verilmekte ve bunun karşılığı hızla geri
alınmaktadır.”53
4.1.3.2.3. Yerinde üretim:(off-shore)
İşletme, taşıma giderlerinden kaçınmak, yasaklayıcı ihracat yasaları, işgücü
giderlerinin düşük olması gibi nedenlerden dolayı ihracat yapma yerine, ihracat
yapacağı ülkede üretimde bulunur ve pazarlamasını yapar. Hedef pazarda yer tutarak
imalat yapması ve yerinde pazarlama işidir.
4.1.3.2.4. İhracat konsorsiyumları:
4.1.3.2.4.1. Sektörel dış ticaret şirketleri: “Sektörel dış ticaret şirketleri
Kobi’lerin birleşerek ihracat amacıyla bir konsorsiyum kurması ve ihracatın bu
konsorsiyum tarafından gerçekleştirilmesi pazara girişte yararlı bir yöntem olarak
görülmektedir. Bu nedenle hükümetler bu modeli teşvik etmektedir.”54
Türkiye’de Kobi’ler ihracat faaliyetlerinde sermayelerini, üretimlerini,
bilgilerini ve tecrübelerini bir araya getirerek gönüllü birliktelik oluşturmaktadırlar.
Sektörel dış ticaret şirketleri modelinin üye ihracatçılara sağladığı faydalar
şunlardır;55
Yeni pazarlara girme ve yeni alıcılara ulaşma
53 İbid, s.31 54 İbid, s.31 55 İbid, s. 31
Pazarın çeşitlenmesi ve riskin azalması
Büyük miktarlardaki siparişlerin birlikte hareket yolu ile kolaylıkla
karşılanması
Uzun dönemli yatırım ve üretim planlaması yapılabilmesi
Birim üretim, dağıtım giderlerinde azalma
Pazarlık gücü elde ederek daha karlı satış yapabilme
İhracatta bilgi birikimi ve deneyim elde etme
Döviz girdisi elde etme
Endüstri alanında sesini duyurabilme
İhracat giderlerinin paylaşımı nedeniyle daha az finans ile kaynak tahsisi
Diğer aracı kurumlara alternatif olabilme
Birlikte başarı elde etme duygusu ile bunun moral üzerindeki olumlu etkisi
Kobi’lerin birleşme yoluyla oluşturdukları bu birliktelik aracı kurumların
sağladığı faydadan daha fazla fayda elde etme imkanı vermektedir. Öncelikle bu
model uygulamasında Kobi ürettiği üründe söz sahibi olmaya devam etmekte ve
ürünü kontrol edebilmektedir. Bu birliktelik sonucu elde edilecek kar marjı katkı
oranında paylaşıldığı için doğrudan ihracat yapmak kadar elverişli konumda
bulunmaktadır. Sektörler olarak bir araya gelme Kobi’lerin dayanışma gücünü
artırmakta ve sektör olarak hızlı gelişmelerine imkan vermektedir.
Sektörel Dış Ticaret Şirketleri hem pazar yönünde hem de hammaddeye
ulaşma yönünde olmak üzere iki taraflı derinlemesine bir erişim söz konusudur.
Kobi’lerin kendi başlarına pazara ulaşmada, pazar bilgisi elde etme ve
değerlendirmede yetersiz kaldıkları düşünülürse bu yönde, kurulan SDŞ’ler gerekli
ihtiyaçları karşılama konusunda derinlemesine bir erişim sağlayabilecektir. Diğer
yandan hammadde ve ürüne ulaşmada da SDŞ’ler etkin olarak kullanılabilmektedir.
Kobi’lerin birliktelik kurmaları, AR-GE çalışmaları sayesinde ürün kalitesinin
artırılması rekabette etkin konuma gelebilmeyi elverişli kılmaktadır.
Burada sektörel dış ticaret şirketlerinin faydaları belirtilmekle birlikte, yine bu
birleşmeler sonucunda olumsuz durumlar da ortaya çıkabilmektedir. Kobi’lerin
sektörler olarak bir araya gelmeleri sonucu bu Kobi’ler arasından daha güçlü olan bu
birlikteliği terk edip, ya büyük işletmelerin yanında yer alabilmekte ya da bu sektörel
dış ticaret şirketlerinin yönetim kadrosu büyük işletmeler tarafından transfer edilip
birliktelikler etkisiz hale getirilmektedir.
Bugünde dünyada ve ülkemizdeki duruma bakacak olursak, yoğun rekabet
ortamında büyük işletmelerin hiçbir zaman, Kobilerin bir araya gelerek güçlü bir
birliktelik sağlamak yolundaki girişimlerini desteklediklerini görememekteyiz. Tam
aksine büyük işletmeler, Kobi’lerin birliktelik yolundaki adımlarını engellemekte ve
formel ve informel güç kullanımı ile bunu engellemektedir.
“Sektörel Dış Ticaret Şirketleri’nden yararlanan işletmeler sadece üretimle
uğraşacaklardır. Buna karşılık Kobi’lerin bir araya gelerek kurdukları sektörel dış
ticaret şirketleri ise pazarı, müşterileri, krediyi ve hatta hammaddeyi bulacaklardır.
Gerek dış pazar ve gerekse de iç pazar araştırmasını, kurulan sektörel dış ticaret
şirketi yapacağından işletmeler bu tür faaliyetlerin gerektireceği masraflardan
kurtulacaktır.”56
4.1.3.2.4.2. Dış ticaret şirketleri: Bu modelde öngörülen, ihracatın imalatçı
olmayan fakat ihracat konusunda uzmanlaşmış ihracatçı sermaye şirketleri eliyle
geliştirilmesi ve artırılmasıdır.
Model tamamen ihracat konusunda uzmanlaşmış ve bu işi yapan belirli
seviyeye ulaşmış büyük ölçekli şirketler eliyle ihracat işlemlerinin yürütülmesini
öngörmektedir. Burada karşımıza çıkan ikinci şey büyük ölçekli işletmenin
kendisinin de üretici olması ve Kobi’lerin ürettikleri aynı türdeki mallarla birlikte
ihracat yapmasıdır. Böyle bir durumda büyük işletme öncelikle kendi ürünlerini
ihraç etme yoluna gidebileceği için Kobiler için olumsuz koşullar oluşabilmektedir.
Kobiler için uygun model olan dolaylı ihracat türlerinde her zaman aracılar
devrede bulunmaktadır. Bu durum belirtildiği gibi karı ve riski birlikte
azaltmaktadır. İhracatta dolaylı yöntemlerin seçiminde ölçek olarak küçük olma ve
bilgi yetersizliğinin etkili olduğu varsayılmaktadır.
56 Murat, Özcan; Kobi’lerde Pazarlama, Bursa, Ekin Yayınları, 1996, s. 243,244
4.2. Dışsal Danışmanlık ve İletişim Hizmetlerinin İhracata Katkıları
Konusunda Yapılan Alan Araştırması
Günümüzde Türkiye’deki sanayi üretimini incelediğimizde büyük bir artışın
olduğunu görmekteyiz. Bu artış daha çok makine sektöründe meydana gelmektedir.
2003 yılı toplam 39 milyar USD olan Türkiye ihracatının 12 milyar USD’si makine
sektöründe gerçekleşmiştir. Dünya konjonktüründe uygulanagelen üretim tarzlarına
baktığımızda, üretimde ülkelere göre belirli roller biçildiği ortaya çıkmaktadır.
Dünya üzerinde üretim temel olarak üç aşamada yapılmaktadır ve bu aşamalara göre
ülkelere roller biçilmektedir. Bunların ilk aşaması tarım ve tarım sanayisine dayalı
üretim, ikincisi makine ve ağır sanayiye dayalı üretim ve en üst seviye olarak da
bilgi üretimi ortaya çıkmaktadır.
Türkiye’ye baktığımızda bundan 15 yıl öncesine kadar tarım ve tarım
sanayisine dayalı üretim anlayışının uygulandığını görmekteyiz. Dünya
konjonktüründe Türkiye’ye biçilen rol zaten bu yöndeydi. Bunun en güzel örneği
GAP projesidir. Dünya Bankası tarafından desteklenen bu proje Türkiye’ye biçilen
rolün en güzel örneğini oluşturmakta idi. Günümüzde sanayileşmiş ülkelerin tekstil
ihracatında Türkiye yerine Çin ve Hindistan gibi Asya ülkelerini tercih etmeleri
Türkiye’nin rolünün de değişmekte olduğunu göstermektedir.
Özellikle son on yılda ülkemizde birbiri ardına açılan otomobil fabrikaları, bu
alanda yapılan ortaklık anlaşmaları, sanayi yedek parçaları üretimi vb. sanayi
ürünleri üretiminde bir artışın olduğunu göstermektedir. Ama bu artış Türkiye’nin
sanayisinin gelişmesini göstermesine rağmen, uluslararası sanayi ve finans
çevrelerinin Türkiye’ye biçtiği yeni rolün de açık göstergesidir. Günümüzde sanayi
üretiminin artışı ve buna bağlı olarak makine sektörünün cazip sektör haline gelmesi
de bununla doğru orantılıdır.
Gelişmiş ülkeler sanayi üretimini gelişmekte olan ülkelere bırakmakla birlikte
üretimin günümüzde en üst seviyesi olan bilgi üretimine geçmişlerdir. Bilgiyi
üretme, bilgiyi kullanma ve teknolojiye dönüştürme ve daha önemlisi bilgiyi
yönetme gelişmiş ülkelerin günümüzde gelişmiş ülkelerin en önemli
özelliklerindendir. Gelişmiş ülkelerin bilgi toplumu haline dönüşmesi, sanayi
üretimin beraberinde getirmiş olduğu sorunlardan da bu ülkeleri kurtarmıştır. Sanayi
üretiminde çalışma koşullarının ağır olması, sendikal hakların toplu çalışma
gerektiren sanayi üretim yerlerinde etkin kullanılması, çevre sorunları, sağlık
sorunlarının bu üretimde fazla olması beraberinde bunlara bağlı birçok sorunu ortaya
çıkarmakta idi. Bilgi ve teknoloji üretimi daha çok bireysel ve küçük grup
çalışmaları gerektirdiği için bu tür sorunları bünyesinde barındırmamaktadır.
Bilgi toplumuna geçişte emek için önemli bir değişim ortaya çıkmıştır. Bilgi
toplumunda üretim için insanın sahip olduğu ve üretebileceği bilgi sermayeye ortak
olmak için yeterli hale gelmiştir. Emeğin toplam üretim içindeki payının
hesaplanması ve karşılığının verilmesi tartışmaları ve uygulamaları gelişmiş
ülkelerde başlamış bulunmaktadır.
Ülkemizde gelişen trend olarak sanayi üretimi artış gösterdiği için bu
araştırmanın uygulamasının makine sektöründe yapılmasına karar verilmiştir.
Araştırma kapsamında yöntem kısmında belirtilen örneklem elde etme yöntemi
kullanılarak, hazırlanan anket sorularına cevaplar alınmıştır ve aşağıdaki bulgular
elde edilmiştir.
Araştırma bulguları yorumlanırken örneklem sayısı 100’ü geçtiği zaman
yüzdelik dilimler kullanarak halinde açıklamalar yapmak mümkündür. Örneklem
miktarı küçük olduğu zaman yüzde olarak açıklamalar yapmak çoğu zaman
nüfusumuza ters düşen sonuçlara ulaşmamıza neden olmaktadır. Bu araştırmada
cevap alınan örneklem sayısı 31 olmasına rağmen genel kanaat bildirmesi açısından
ve yorumlamaların kolay anlamlandırılabilmesi için yüzdelik açıklamalara yer
verilecektir.
Araştırma bulguları:57
Tablo.2: İşletmelerin sektörlere dağılımı
Frekans Yüzde (%) Geçerli yüzde (%) Toplam yüzde (%)
Makine 20 64,5 64,5 64,5
Tekstil 1 3,2 3,2 67,7
Otomotiv 6 19,4 19,4 87,1
Diğer 4 12,9 12,9 100,0
Toplam 31 100,0 100,0
Anket uygulanan işletmelerin sektörlere dağılımına baktığımızda makine
sektörünün oranının %64,5 olduğunu görmekteyiz. Makine sektörü dışındaki diğer
işletmelerin oranı ise % 34,5’tir. İhracatı Geliştirme Etüt Merkezi’nden alınan listede
bu işletmelerin tamamı makine ihracatçısı olarak görünmektedir. Bu durum
işletmelere yönelik tutulan istatistiklerde yanıltıcı etkenlerin olduğunu ve
istatistiklerin yanıltıcı olabileceği hakkında bize bilgi vermektedir. Diğer sektörlere
ait işletmelerde yapılan, ihraç kayıtlı satışlar da veritabanı oluşturmayı
zorlaştırmaktadır.
57 Anket uygulamasında elde edilen demografik veriler ve hipotezler çerçevesinde kullanılmayan veri tabloları EK-2’de sunulmuştur.
Tablo.3: İşletmelerde çalışan kişi sayısına göre işletmelerin dağılımı
Hipotez 8’de ihracat yapan Kobiler içinde orta ölçekli işletmelerin çoğunlukta
olduğu alternatif hipotezi ileri sürülmüştür. Araştırma sonucuna göre Ankara ili
sınırlarında makine sektöründe faaliyet gösteren Kobilerin %9,7’si mikro işletme,
%74,2’si küçük işletme, %9,7’si orta ölçekli işletme ve %6,5’i büyük işletmedir.
Buna göre orta ölçekli işletmelerin çoğunlukta olduğu hipotez reddedilmektedir.
Tablo.4: İşletmelerin son 5 yıldaki ihracat cirolarının yüzdesel artışı
Frekans Yüzde (%)
Geçerli yüzde (%)
Toplam yüzde (%)
Mikro işletme 3 9,7 9,7 9,7
Küçük işletme 23 74,2 74,2 83,9
Orta ölçekli işletme 3 9,7 9,7 93,5
Büyük işletme 2 6,5 6,5 100,0
Toplam 31 100,0 100,0
N Genişlik Minimum Maksimum Ortalama Std. Sapma
ARTIŞ 1999 20 50 0 50 13,60 12,08
ARTIŞ 2000 23 100 0 100 17,83 21,31
ARTIŞ 2001 23 70 -20 50 12,17 15,44
ARTIŞ 2002 26 80 -20 60 19,69 19,43
ARTIŞ 2003 27 170 -70 100 27,59 36,52
Kobilerin son 5 yıldaki cirolarının yüzdesel artış/azalış oranları ortalamalarına
baktığımızda genel olarak büyüme ya da bir artış trendinin olduğunu görmekteyiz.
Bu durum Kobilerin ihracatında bir artış olduğunu göstermektedir.
Tablo.5: İşletmelerin ihracatlarını hangi yoldan yaptıklarını gösteren tablo
Frekans Yüzde (%)
Geçerli yüzde (%) Toplam yüzde (%)
Doğrudan 21 67,7 75,0 75,0
Bağımsız ihracat yönetim şirketleriyle 3 9,7 10,7 85,7
Büyük işletmeler aracılığıyla 4 12,9 14,3 100,0
Toplam 28 90,3 100,0
Kayıp değer 999 3 9,7
Toplam 31 100,0
Hipotez 4’te, “Kobiler büyük işletmelerin tedarikçileri konumunda oldukları
için doğrudan ihracat yapamamaktadırlar ve ürettikleri ürünlerin pazarlanması için
bunları büyük işletmelere satmaktadırlar.” alternatif hipotezi öne sürülmüştür.
Araştırma sonucunda elde edilen verilere göre Ankara sınırlarında faaliyet gösteren
makine sektöründeki Kobi’lerin %67.7’si ihracatını doğrudan yapmaktadır. %9,7’si
bağımsız ihracat yönetim şirketleri aracılığıyla ve %12,9’u ise büyük işletmeler
aracılığıyla yapmaktadır. Buna göre alternatif hipotezimizi reddederiz ve Kobiler
doğrudan ihracat yapmaktadır ve ürünlerini kendileri ihraç etmektedir null hipotezini
kabul ederiz.
Hipotez 7’ye göre ihracatını sektörel dış ticaret şirketleri kanalıyla
gerçekleştiren Kobi ihracatta başarılıdır hipotezi ortaya konulmuştur. Yukarıdaki
tabloya göre Ankara ili sınırlarında makine sektöründe seçilen örneklem içerisinde
ihracatını SDŞ yoluyla gerçekleştiren Kobi bulunmamaktadır. Bu sonuca göre
alternatif hipotezi reddederiz.
Tablo.6: İşletmelerde en önemli sorun alanlarını gösteren tablo
Kobi’lerin mevcut sorun alanlarının ortaya konulduğu bu tabloda, yoğun
olarak sorun yaşanan alanların %35,5 ile kredi bulmada, %45,2 ile teşvik
Sorun Alanları Frekans Yüzde (%) Üretim teknolojisi kullanımı 6 19,4
Üretim planlaması 8 25,8
Kredi bulma 11 35,5
Akreditif açma 2 6,5 İhracata uygun organizasyon oluşturma 7 22,6
Uzman istihdamı 9 29
Teknoloji transferi 7 22,6
Patent 6 19,4
Ambalajlama 4 12,9
Dağıtım 2 6,5
İhracat prosedürü 10 32,3
Pazar araştırmaları 9 29
Pazar bilgisine ulaşma 9 29
İşlerin uyumlu yapılması 3 9,7
Çevre sorunları 6 19,4
Teşvik yetersizliği 14 45,2 Döviz kurlarında istikrarsızlık 17 54,8
İletişim 4 12,9
Pazarlama 8 25,8
Halkla ilişkiler 3 9,7 Danışmandan faydalanma 3 9,7
Diğer sorunlar 1 3,2
yetersizliğinde ve %54,8 ile de döviz kurlarındaki istikrarsızlıkta olduğu
görülmektedir.
Tablo.7: İşletmelerin iletişim ve danışmanlık hizmetlerinden faydalanma
durumları
Danışmanlık ve İletişim Hizmeti Kullanım Alanları Frekans Yüzde (%)
Üretim aşaması 10 32,3
Üretim ve pazarlama planlaması 10 32,3
Ürün geliştirme 9 29
Finansman ve kredi alanı 11 35,5
Organizasyon ve yönetim 10 32,3 Teknoloji transferi ve yerleştirilmesi 11 35,5
Çalışanların eğitilmesi 12 38,7
Dağıtım 7 22,6
Patent 13 41,9
Standartlaşma ve kalite kontrol 14 45,2
Ambalajlama 7 22,6
Sonuçların denetlenmesi 9 29
Koordinasyon 9 29
Pazar bilgisine ulaşma 9 29
İhracat prosedürü uygulama 8 25,8
Pazar araştırmaları yapma 7 22,6 Yasalar ve devlet politikaları konusu 11 35,5
Pazarlama 7 22,6
Halkla ilişkiler 7 22,6
Diğer alanlar 6 19,4
Kobi’lerin faydalandıkları danışmanlık ve iletişim hizmetlerine baktığımızda,
%35,5 ile finansman ve kredi alanında, %35,5 ile teknoloji transferi ve
yerleştirilmesinde, %38,7 ile çalışanların eğitilmesinde, %41,9 ile patent konusunda
ve %45,2 ile de standartlaşma ve kalite kontrol alanında yoğunlaştığını görmekteyiz.
Tablo 18’de işletmelerin sorun alanları verilmiştir ve Tablo 19’da ise işletmelerin
yoğun kullandıkları hizmetler verilmiştir. Bunun sonucunda sorun alanları ile dışsal
danışmanlık ve iletişim hizmeti alınan alanların birbiriyle örtüşmesi beklenmiştir. Bu
iki tablodaki sonuçlar hipotezimiz açısından değerlendirilmiştir.
Hipotez 2’ ye göre danışmanlık ve iletişim hizmetlerinin sorun olan alanlarda
yoğunlaştığı alternatif hipotezi kabul edilmektedir.
Tablo.8: İşletmelerin iletişim ve danışmanlık hizmetlerinden faydalanmama
nedenleri
Frekans Yüzde (%)
Geçerli yüzde (%)
Toplam yüzde (%)
İhtiyaç olmaması 12 38,7 63,2 63,2
Fazla maliyet oluşturması 5 16,1 26,3 89,5
Danışmanların işletme için faydalı olmaması
2 6,5 10,5 100,0
Toplam 19 61,3 100,0
Kayıp değer 999 12 38,7
Toplam 31 100,0
Hipotez 5’te Kobilerin dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetlerinden
faydalanmama nedeni olarak bu hizmetlerin maliyetlerinin fazla oluşu alternatif
hipotezi ileri sürülmüştür. Araştırma sonuçlarına bu soruya cevap verenlerin
%63,2’si ihtiyaç yok, % 26,3’ü fazla maliyet oluşturması ve
%10,5’iisedanışmanların sorun çözmede faydalı olmadığı seçeneklerini
işaretlenmiştir. Buna göre alternatif hipotez reddedilmektedir.
Tablo.9: Danışmanlık ve iletişim hizmeti alınan kuruluşlar
Kobilerin dışsal danışmanlık ve iletişim hizmeti aldığı kuruluşlara
baktığımızda ilk sırayı %67,7 ile KOSGEB’in aldığını görmekteyiz. İkinci sırayı
%25,8 ile bankalar ve üçüncü sırayı ise özel danışmanlar ve İGEME almaktadır.
Buradan anlaşıldığı gibi Kobiler, devlet tarafından sağlanan hizmetlerden, miktarı
belli olmamakla birlikte, faydalanmaktadırlar.
Danışmanlık ve İletişim Hizmeti Alınan Kuruluşlar Frekans Yüzde (%)
KOSGEB 21 67,7
İGEME 7 22,6
BANKALAR 8 25,8
TOBB 1 3,2
ATO 4 12,9 TÜRKİYE İHRACATÇILAR MECLİSİ 2 6,5
DIŞ TİCARET MÜSTEŞARLIĞI 4 12,9
DEVLET PLANLAMA TEŞKİLATI 0 0
ÜNİVERSİTELER 2 6,5
SEKTÖREL KURULUŞLAR 1 3,2
ÖZEL DANIŞMANLAR 7 22,6 DANIŞMANLIK ŞİRKETLERİ 1 3,2
Tablo.10: İşletmelerin devletten aldıkları destek/teşviklerin içeriklerine göre
dağılımı
Devletten alınan destek/teşvik alanlarına baktığımızda ilk üç destek/teşvike,
%42 ile fuarlara katılım desteğinin, % 22,6 ile ihracat desteğinin ve %19,4 ile de
yatırım destek/teşvikinin girdiğini görmekteyiz.
Hipotez 6’da devlet politikaları gereği her alanda desteklenen Kobilerin, bu
ortamın ortaya çıkardığı rahatlıktan dolayı ihracat sürecine girmek istemediği
alternatif hipotezi ortaya koyulmuştur. Yine kuramsal çerçevede belirtildiği gibi bu
destek ve teşviklerin ihracat alanında olması Kobilerin ihracatı için faydalı olacağı
ileri sürülmüştür. Devletten alınan destek ve teşviklere baktığımızda yoğunlaşılan
alanların ihracat konusunda olduğunu görmekteyiz.
Devletten Alınan Destek/Teşvik Alanları Frekans Yüzde (%)
Kredi desteği 4 13
Dış Pazar araştırması desteği 1 3,2
Pazarlama desteği 2 6,5
Danışmanlık desteği 3 9,7
Enformasyon/bilgi desteği 2 6,5
Fuarlara katılım desteği 13 42
İhracat desteği 7 22,6
Bilgi ağı desteği 4 13
Eğitim desteği 1 3,2
AR-GE desteği 2 6,5
Yatırım desteği/teşviki 6 19,4
Teknoloji transfer desteği 3 9,7
Diğer destek ve teşvikler 1 3,2
Tablo.11: İşletmelerin iç pazar ve dış pazar ağırlıklarına göre dağılımı
İhracat yapan Kobilere baktığımızda bunların %66,7’sinin iç pazar ağırlıklı
işletmeler olduğunu görüyoruz. Bu durum Kobilerin ihracatının artış göstermesine
rağmen bunların çoğunluğunun iç pazara yönelik üretim yaptıklarını göstermektedir.
Tablo.12: İşletmelerin iletişim hizmetlerinden faydalanma durumları
Kobilerin iletişim hizmeti kullanma alanlarına baktığımızda %38,7 ile pazar
araştırmalarının ilk sırada yer aldığını görüyoruz. İkinci sırada %25,8 ile taraf ülke
iletişiminin sağlanması ve üçüncü sırada ise %19,4 ile ihracat prosedürü anlama ve
Frekans Yüzde (%)
Geçerli yüzde (%)
Toplam yüzde (%)
İç pazar ağırlıklı işletmeler 20 64,5 66,7 66,7
İhracat ağırlıklı işletmeler 10 32,3 33,3 100,0
Toplam 30 96,8 100,0
Kayıp değer 999 1 3,2
Toplam 31 100,0
İşletmelerin iletişim hizmetlerinden faydalanma alanları ve oranları Frekans Yüzde (%)
Pazar araştırmaları için 12 38,7
İhracat prosedürünü anlamak ve uygulamak için 6 19,4
İhracata taraf ülke ile iletişim sağlamak için 8 25,8
Pazar bilgisi ve potansiyeline ulaşmak için 3 9,7
Dil sorununu çözmek için 5 16,1
Diğer 1 3,2
uygulama hizmeti yer almaktadır. Pazar araştırmalarına ve ihracat iletişimi ve
prosedürüne duyulan ihtiyaç Kobilerin genel olarak ihracat aşamalarında sorun
yaşadıklarını ve hizmetlerden faydalandıklarını ortaya koymaktadır.
Tablo.13: İşletmelerin ihracat sürecinde enformasyon ve pazar bilgisini
nereden sağladıkları
İşletmelerin ihracat için enformasyon ve pazar bilgisi edinme alanları Frekans Yüzde (%)
Kendi bünyemizdeki çalışmalarla karşılıyoruz 28 90,3
Devlet kurumlarından yardım alıyoruz 1 3,2
Sektörel kuruluşlardan destek alıyoruz 6 19,4
Özel danışmanlık kuruluşlarından hizmet alıyoruz 3 9,7
Yukarıdaki sonuçlara baktığımızda Kobilerin ihracat için gerekli enformasyon
ve pazar bilgisini, %90,3’ünün kendisinin karşıladığını görmekteyiz. Bu durum
Kobilerin iletişim hizmetlerinden çok az bir seviyede faydalandığını göstermektedir.
Diğer bir deyişle Kobiler ihracat sürecinde iletişim hizmetlerini kendileri
karşılamakta ve dışarıdan önemli sayılabilecek bir hizmet satın almamaktadırlar.
Tablo.14: İşletmelerin internet hizmetlerini kullanım amaçları
İnternet kullanım amaçları Frekans Yüzde (%)
Pazar bilgisine ulaşmak için 21 67,7
Yurtdışı ve yurtiçi fuarlar hakkında bilgi için 16 51,6
Bayilerle iletişim için 6 19,4
Ürünlerin tanıtımı ve siparişler için 23 74,2
Kobi bilgi ağına dahil olmak için 4 12,9
Veritabanlı pazarlama için 2 6,5
Diğer 4 12,9
Kobi’lerin % 67,7’si Pazar bilgisine ulaşmak için, %51,6’sı yurtiçi ve yurtdışı
fuarlar hakkında bilgi sahibi olmak için ve %74,2’si de ürünlerin tanıtımı ve
siparişler için internet hizmetlerinden faydalanmaktadır. Bu durum Kobilerin gelişen
iletişim teknolojilerinden yararlandığını gösteren bir bulgudur.
Tablo.15: İşletmelerin web sayfası sahiplik dağılımı
Frekans Yüzde (%) Geçerli yüzde (%)
Toplam yüzde (%)
Yok 4 12,9 12,9 12,9
Var 27 87,1 87,1 100,0
Toplam 31 100,0 100,0
Toplam 31 Kobi içerisinde %87,1’inin web sayfası bulunmaktadır.
%12,9’unun ise web sayfası bulunmamaktadır.
Tablo.16: İşletmelerin e-mail adresi sahiplik dağılımı
Frekans Yüzde (%) Geçerli yüzde (%)
Toplam yüzde (%)
Evet 31 100,0 100,0 100,0
Araştırma sonuçlarına göre ankete cevap veren toplam 31 Kobi’nin tamamının
e-mail adresi bulunmaktadır.
Bu sonuçlara göre baktığımızda günümüzün en sık kullanılan ve geçerli
iletişim aracı olan internet ve hizmetlerine baktığımızda Kobilerin bundan
faydalandığını görmekteyiz. Bu sonuçlara göre hipotez 3’te yer alan “Kobiler
iletişim teknolojilerinden büyüme ihtiyacını karşılayacak kadar
faydalanmamaktadır.” alternatif hipotezini reddediyoruz.
Tablo.17: Kobilerin ihracatını olumsuz etkileyen faktörlerin dağılımı
İhracatı olumsuz etkileyen faktörler Frekans Yüzde (%)
Büyük işletmelerin rekabeti 6 19,4
İhracat prosedürü 8 25,8
Gümrük ve kota sorunları 6 19,4
Yabancı ülke pazarı hakkında bilgi eksikliği 8 25,8
Taraf ülke tüketim alışkanlıklarının bilinmemesi 1 3,2
Yabancı dil 3 9,7
Taraf ülke ticaret yasaları hakkında bilgisizlik 9 29
İç pazarın işletme için daha cazip olması 2 6,5
İhracat için finansman yetersizliği 9 29
Diğer faktörler 8 28
Hipotez 9’da Kobilerin ihracatta başarısız olma nedeni olarak bilgi yetersizliği
ve danışman kullanmama olarak belirtilmiştir.
Kobilerin ihracat esnasında karşılaştıkları olumsuzluklar içinde ilk dört sırayı
% 29 ile taraf ülke ticaret yasaları hakkında bilgisizlik, %29 ile ihracat finansmanı
yetersizliği, %25,8 ile yabancı ülke pazarı hakkında bilgisizlik ve yine % 25,8 ile de
ihracat prosedürü konusundaki olumsuzluklar almaktadır. Buna göre Tablo 15’te
Kobilerin ihracat cirolarında yıllara göre bir artış bulunsa da yukarıda sayılan
olumsuzluklar Kobilerin ihracatında olumsuz bir rol oynamaktadır.
Bu sonuçlara göre Kobilerin ihracatta başarısız olma nedeni olarak bilgi
yetersizliği hipotezini kabul ederiz.
Hipotez 11’te ise Kobilerin pazar araştırması, pazar enformasyonuna ulaşma
ve ihracat prosedürü konularında yetersiz durumdadırlar alternatif hipotezi öne
sürülmüştür. Yukarıdaki tabloda elde edilen sonuçlara göre alternatif hipotezimizi
kabul ederiz.
Tablo.18: İşletmelerde ihracat biriminin olup olmadığını gösteren tablo
Frekans Yüzde (%) Geçerli yüzde (%) Toplam yüzde (%)
Hayır 13 41,9 44,8 44,8
Evet 16 51,6 55,2 100,0
Toplam 29 93,5 100,0
Kayıp değer 999 2 6,5
Toplam 31 100,0
Ankete katılan Kobilerin %55,2’sinde ihracat birimi bulunmamaktadır.
%44,8’inde ise ihracat birimi bulunmamaktadır.
Tablo.19: İşletmelerde ihracat uzmanı istihdamını gösteren tablo
Ankete katılan Kobilerin % 37,9’inde ihracat uzmanı bulunmaktadır ve
%62,1’inde ise ihracat uzmanı istihdam edilmemektedir.
Tablo.20: İşletmelerde kararların nasıl alındığını gösteren dağılım
Frekans Yüzde (%)
Geçerli yüzde (%) Toplam yüzde (%)
İşletme sahibi 14 45,2 45,2 45,2
Yönetici 4 12,9 12,9 58,1
İlgili birim sorumlusu 9 29,0 29,0 87,1
Operasyonel kararlarda çalışanlar 3 9,7 9,7 96,8
Diğer 1 3,2 3,2 100,0
Toplam 31 100,0 100,0
Hipotez 1’e göre kararları işletme sahiplerinin verdiği ve katılmacı bir yönetim
anlayışının bulunmadığı öne sürülmüştür. Araştırma sonucunda cevap alınan toplam
Frekans Yüzde (%) Geçerli yüzde (%) Toplam yüzde (%)
Hayır 18 58,1 62,1 62,1
Evet 11 35,5 37,9 100,0
Toplam 29 93,5 100,0
Kayıp değer 999 2 6,5
Toplam 31 100,0
31 işletmenin %45.2 sinde kararları işletme sahibi, %12.9 inde işletme yöneticisi,
%29 unda ilgili birim sorumluları ve %9.7 sinde operasyonel kararları çalışanların
verdiğini görmekteyiz. Bu sonuçlara göre işletmelerde katılmacı yönetim anlayışının
olmadığı alternatif hipotezini kabul edilmiştir
Tablo.21: Dışsal danışmanlık ve iletişim hizmeti alan ve almayan ihracatçı
Kobilerin ihracat artış ortalamaları farkı çapraz tablosu
Hizmetlerden faydalanma
durumuN Ortalama Std. Sapma Std. Hata
Ortalaması
İhracat Ortalamaları
Almıyor 17 18,212 17,683 4,289
Alıyor 10 25,740 29,721 9,399
Levene's Test for Equality
of Variances
t-test for Equality of Means
F Sig. t df
Sig. (2-
tailed)
Mean Diffe.
Std. Error
Difference
95% Confidence Interval of
the Difference
Lower Upperİhr. Ort.
Varyans eşit 1,685 ,206 -,830 25 ,414 -7,528 9,071 -26,211 11,154
Varyans eşit değil -,729 12,825 ,479 -7,528 10,331 -29,878 14,821
Temel hipotez, dışsal danışmanlık ve iletişim hizmeti alan Kobilerin,
almayanlara oranla ihracatta daha başarılı olacağı alternatif hipotezidir. Araştırma
sonucunda elde edilen verilere göre, dışsal danışmanlık ve iletişim hizmeti alan
Kobilerle, bu hizmetleri almayan Kobilerin ihracat cirolarındaki oransal artış
yüzdeleri ortalamaları independent samples t-test ile karşılaştırılmıştır.
Bu test sonucunda öncelikle bu iki grubun varyanslarının eşit olup olmadığı
sonucuna bakıldı. Levene’s test sig. Değerine baktığımızda sig. ,206 çıkmıştır. Bu
sonuç bu iki grubun varyanslarının eşit varsayıldığını göstermektedir. Varyanslar eşit
varsayıldığı için sonraki aşamada “Equal variances assumed” satırına bakmamız
gerekir.
Bu satıra baktığımızda öncelikli olarak bu iki grup ortalamaları arasında
anlamlı bir fark olup olmadığına bakıldı. Sig (2-tailed) değerine baktığımızda bu
değerin (,414) olduğunu görüyoruz. Bu değer anlamlı fark seviyesi olan 0,05’ten
büyük olduğu için bu iki grup ortalamaları arasında anlamlı bir fark olmadığını
söyleyebiliriz.
Bu iki grup ortalamaları arasında anlamlı bir fark olmamasına rağmen ortalama
farkları(mean difference) değerine baktığımızda dışsal danışmanlık ve iletişim
hizmeti alan işletmelerin ortalamalarının, bu hizmetleri almayanlardan 7,5 fazla
olduğunu görmekteyiz. İki grup arasında anlamlı bir fark olmasa da dışsal
danışmanlık ve iletişim hizmeti alan işletmelerin ihracat ortalamalarının artışındaki
artı bir eğilimin olduğu göze çarpmaktadır.
.
Araştırma sonuçları ve değerlendirme :
Araştırma Ankara ili sınırlarında makine sektöründe faaliyet gösteren ihracatçı
Kobiler üzerinde amaçlı örneklem yöntemiyle seçilen araştırma nüfusuna
uygulanmıştır. Araştırma sonucunda bu sektörde ihracat yapan Kobiler içerisinde
küçük ölçekli işletmeler çoğunlukta çıkmıştır. Araştırma hipotezinde olduğu gibi
orta ölçekli işletmelerin çoğunlukta çıkmayışının nedenleri arasında araştırma için
seçilen sektör etkili olmuştur. Makine sektörü daha çok makine yoğun üretim
gerektirdiği için bu sektörde orta ölçekli işletme koşulu olan 50 ve üzeri işçi
çalıştırma büyük çapta üretimi gerektirmektedir.
Araştırma sonuçlarına göre İGEME tarafından oluşturulmuş veritabanında
makine ihracatçısı olarak kabul edilen Kobilerin %48,4’ü sektörle doğrudan ilgili
üretim yapmamaktadır. Makine işi dışında döküm, kimya ve otomotiv işi ile uğraşan
Kobiler de bu sınıfa dahil edilmiştir. Bunların dahil edilmesinde yine bu işletmeler
üzerinden yapılan ihraç kayıtlı satışlar etkili olmuştur.
Temel hipotez olarak araştırdığımız Kobilerin dışsal danışmanlık ve iletişim
hizmeti kullanım oranlarına baktığımızda, Kobilerin ihracat başarıları ile dışsal
danışmanlık ve iletişim hizmetlerinden faydalanmaları arasında anlamlı bir ilişki
olmadığını görüyoruz. Dışsal danışmanlık ve iletişim hizmeti alan ve bu hizmetleri
almayan Kobilerin ihracat ortalamalarına baktığımızda, bu hizmetleri alan Kobilerin
ihracat ortalamalarının %7,5 daha fazla olduğunu görüyoruz. Bu yüzde iki grup
arasında anlamlı sayılabilecek bir fark oluşturmasa da bu hizmetleri alan
işletmelerdeki artı bir eğilimi göstermektedir. Dışsal danışmanlık ve iletişim
hizmetlerinden faydalanan ve faydalanmayan işletmeler ihracat ciro artış
ortalamaları arasında anlamlı bir fark olmayışının nedenleri arasında, Kobilerin
ihracat için uygun organizasyon yapılarını kendi içlerinde oluşturmaları, çoğu
Kobi’nin sipariş ağırlıklı olarak ihracat yapmasına ve bunun da herhangi bir dışsal
hizmet gerektirmemesi yer almaktadır. Araştırma sonuçlarına bakıldığında örneklem
içerisinde ihracatını doğrudan yapan Kobilerin oranının %75 olduğunu görmekteyiz.
Kobilerin ihracat konusundaki organizasyonel yapılarına baktığımızda, araştırmaya
katılan Kobilerin %55,2’sinde ihracat birimi bulunmaktadır. Yine bu Kobilerin
%37,9’unda ihracat uzmanı istihdam edilmektedir.
Araştırmaya katılan Kobilerin %90,3’ü ihracat sürecinde gerekli enformasyon
ve pazar bilgisini kendileri karşılamaktadır.
Bu sonuçlara göre üzerinde durulması gereken en önemli konu, dışsal
danışmanlık ve iletişim hizmetlerinin gerekliliği üzerinde olacaktır. Araştırmanın
ilgili incelemeler bölümünde ve diğer ana bölümlerinde de üzerinde durulduğu gibi
aslında Kobiler dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetlerine ihtiyaç duymamaktadır.
İhracat sürecinin karmaşıklığına rağmen, yönetsel ve organizasyonel açıdan yetersiz
olarak görülen Kobiler, bu süreçte gerekli hizmetleri kendi bünyelerindeki çalışmalar
sayesinde karşılamaktadırlar. Buna rağmen Kobilerin yıllık yüzdesel olarak ciro
artışları da devam etmektedir. İhracat faaliyetlerine baktığımızda başlangıcından
sona ermesine kadar devam eden sürecin çok karmaşık bir yapıda olduğu ve çeşitli
uzmanlıkları gerektirdiği konusuna, çok sayıda kaynak tarafından değinilmiştir.
İhracat konusunda Kobilere baktığımızda normal süreçte Kobilerin dışsal yardım
almadan bu sürecin üstesinden gelemeyeceği söylenmektedir. Çünkü Kobiler
yönetsel ve organizasyonel olarak yetersiz işletmelerdir. İşte bütün bu savlara
rağmen Kobiler üzerinde uygulanan bu araştırmada durumun böyle olmadığı ortaya
çıkmıştır. İhracat sürecinde dışsal danışmanlık ve iletişim hizmeti almayan Kobilerin
oranı % 54,8’dir. Yukarıda da değinildiği gibi ihracatını doğrudan yapan Kobilerin
oranı %75’tir.
1980’lerden itibaren gelişmeye başlayan postmodern yönetim teorilerine
baktığımızda işletmelere dışarıdan sağlanacak hizmetlerin önemi ortaya koyulmaya
çalışılmaktadır. Bu, gelişen sanayi ile birlikte yeni bir endüstrinin yerleştirilmesi
çalışmaları olarak da görülebilir. Göstermelik faaliyetlerle üretim sürecine dahil
olma ve bundan pay alma düşüncesi günümüzde de yaygın olarak devam etmektedir.
Maliyeti çok yüksek olan bu hizmetlerin işletmeler açısından ne kadar faydalı
olduğunun tartışılması gerekmektedir.
Bu tez araştırmasında Kobilerin ihracatı sürecinde bu konuda yayınlanmış
kaynaklarda ileri sürülen, dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetlerin ihracat
başarısını olumlu yönde etkileyeceği hipotezi test edilmiş ve bu hizmetlerin gerekli
hizmetler olmadığı ortaya çıkmıştır.
Araştırmada Kobilerin sorun alanları belirlenmeye çalışılmış ve anket
sonuçlarında Kobilerin hem yönetim fonksiyonları hem de işletme fonksiyonları
açısından birçok alanda sorun yaşadığı ortaya çıkmıştır. Buna karşın sorun
çözümünde bu alanlarda dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetlerinden
faydalanılmadığı görülmektedir. Danışman kullanmama nedenleri arasında en
önemlisi danışman kullanmaya ihtiyaç olmaması olarak gösterilmiştir. Ayrıca
danışmanın faydalı olacağı konusunda güvensizlik de danışman kullanımı olumsuz
yönde etkilemektedir.
Kobiler işletme bünyesinde oluşan sorunlarda ya da ihtiyaç duydukları
konularda ağırlıklı olarak KOSGEB’ten danışmanlık ve iletişim hizmeti yardımı
almaktadır. Kobilerin devletten aldığı destek/teşvik içeriğine baktığımızda ihracatçı
Kobilerin yoğun olarak ihracat konularında, diğer bir deyişle ihracat amaçlı destek
ve teşvikleri daha çok kullandıklarını görüyoruz.
Makine sektöründe ihracat konusunda Kobiler arasında sektörel bir
yapılanmanın bulunmadığı ortaya çıkmıştır. İhracat konusunda doğrudan ihracat
tercih edilmekte ve müşteri ile doğrudan temas kurulmaktadır. İhracat yapan
Kobilerin %66,7’si iç pazar ağırlıklı ve %33,3’ü ise dış pazar ağırlıklı işletmelerdir.
İşletmelerin tamamı hem iç pazar hem de dış pazar için üretim yapmaktadır. Bu
durum işletmelerin istikrarlı bir yapıda olabilmelerine olanak tanımaktadır. İç
pazarda çıkabilecek dalgalanmalar veya kriz durumlarında işletme mevcut ihracatı
sayesinde, kriz ortamından hafif dalgalanma ile kurtulabilmektedir.
Makine sektöründe ihracat yapan Kobilerin son 5 yıldaki ihracatında ortalama
yılda %21’lik bir artış gözlenmektedir. Bu durum makine sektöründeki Kobilerin
ihracatındaki büyümede bir sorunun olmadığını göstermektedir. Buna rağmen
Kobilerin %66’lık bir kısmı iç pazar ağırlıklı üretim yapmaktadır.
Makine sektöründe ihracat yapan Kobiler iletişim hizmetlerinden ağırlıklı
olarak pazar araştırmaları yapmak ve yaptırmak için faydalanmaktadır. İhracat
sürecinde gerekli enformasyon ve pazar bilgisini Kobilerin %90,3’ü kendi
bünyesindeki çalışmalar sayesinde karşılamaktadır. Bu durum Kobilerin ihracat için
uygun organizasyon yapılarını oluşturduğunu gösteren diğer bir bulgudur.
Kobiler gelişen iletişim teknolojilerinden yeterince faydalanmaktadır.
Günümüzün en önemli iletişim aracı olan internet Kobiler tarafından da
kullanılmaktadır. Araştırmaya katılan Kobilerin %80,1’inin web sayfası
bulunmaktadır. Ayrıca araştırmaya katılan Kobilerin tamamının e-mail adresi
bulunmaktadır. İnternet hizmetlerinin kullanım alanlarına baktığımızda, ürün
tanıtımı ve siparişler için, fuarlar hakkında bilgi sahibi olmak için ve pazar bilgisine
ulaşmak için bu hizmetlerin yoğun olarak kullanıldığını görüyoruz.
Makine sektöründe ihracat yapan Kobilerin yoğun olarak ihracat yaptıkları
ülke grupları olarak ilk üç sırayı Avrupa Birliği ülkeleri almaktadır. Bunu Ortadoğu
ülkeleri ve Afrika ülkeleri takip etmektedir.
Kobilerin ihracatını olumsuz etkileyen faktörlere baktığımızda ihracat
finansmanı yetersizliği, taraf ülke ticaret yasaları ve pazarı hakkında bilgi eksikliği
ve ihracat prosedürü sorunlarının öne çıktığını görmekteyiz.
Kobilerin yönetim ve karar alma süreçlerine baktığımızda, bu işletmelerde
yetki devri ve karar almada otoriter bir yapının olduğunu görmekteyiz. Araştırma
sonuçlarına göre Kobilerin %45.2’sinde kararları işletme sahibi almaktadır.
Yöneticilerin karar alma oranı ise %12,9’dur. Karar alma sürecinin bu şekilde
işlemesinde çalışan kişi sayısının azlığı, organizasyon yapılarının yetki devrine
uygun olmayışı ve profesyonel yönetim anlayışının Kobilerde tam yerleşmemiş
olmasının etkileri bulunmaktadır.
Araştırmanın sorun sunumu kısmında Kobilerin yüksek üretim yüzdelerine
karşın ihracatta düşük seviyelerde kaldıkları sorunu ileri sürülmüştür. Bunun
nedenleri arasında bazı devlet kurumlarının demografik bilgi ortaya koymada
yanlışlıklar yapması da bulunmaktadır. Örnek verilecek olursa Dış Ticaret
Müsteşarlığı kayıtlarında 1 Milyon USD’nin üzerinde ihracat yapan işletmeler büyük
işletme olarak kabul edilmektedir. Bu durum 1 Milyon USD’nin üzerinde ihracat
yapan Kobileri büyük işletme sınıfına sokmaktadır. Araştırma sonuçlarına
baktığımızda araştırmaya katılan Kobilerin %22,6’sı 1 milyon USD’nin üzerinde
ihracat yapmaktadır. Bu durum ekonomik göstergeler olarak kayıt tutmada ve
bunlara uygun politika oluşturmada zorlukların çıkmasına neden olmaktadır.
ÖZET
Bu tez araştırmasında temel olarak dışsal danışmanlık ve iletişim
hizmetlerinin, Kobilerin ihracatı üzerindeki etkisi araştırılmaya çalışılmıştır. İhracat
başarısı ile dışsal danışmanlık ve iletişim hizmetleri arasında bir ilişki olup olmadığı
konusu üzerinde durulmuştur.
Tez araştırması birçok konuyu içerdiği için bunların birbirleriyle aralarında
ilişki olup olmadığına bakmadan önce bu konular tek tek ele alınmıştır.
Öncelikli olarak iletişim konusu ihracat ile bağlantılı olarak ele alınmıştır.
Burada uluslararası iletişim engelleri, kültürler arası iletişim, enformasyon işleme
süreci ve pazarlama ve pazarlama anlayışındaki gelişmelerden bahsedilmiştir. Bu
konuların ihracat süreci ile ilgisi kurulmaya çalışılmıştır.
İkinci bölümde danışmanlık konusu ele alınmış, danışmanlığın ne olduğu,
çeşitleri, yaklaşımları, danışmanlık hizmeti oluşumundan ve proje yönetiminden
bahsedilmiştir. Bu bölümde de konunun iletişim ve ihracat ile bağı kurulmaya
çalışılmıştır. Ayrıca yönetim yaklaşımları ve bunların danışmanlık konusu ile
bağları, yönetim yaklaşımlarına göre danışmanlık yaklaşımları konularına değinilmiş
ve yönetimde karar alma, uygulama, sonuçların takibi ve bu süreçlerin işletmenin
başarısı ile ilgisi araştırılmıştır.
Üçüncü bölümde Kobi konusu araştırılmıştır. Kobi tanımları, tartışmalar, AB
karşılaştırmaları ve AB uygulamaları, Kobilerin özellikleri ve Kobi ihracatı üzerinde
durulmuştur. Bu bölümde Kobilerle ilgili devlet uygulamalarından,
olumsuzluklardan ve sorun alanlarından bahsedilmiştir.
Dördüncü bölümde temel olarak ihracat konusu üzerinde durulmuştur. İhracat
nedir, niçin ve nasıl yapılır konuları araştırıldıktan sonra, ihracat sürecinin dışsal
danışmanlık, iletişim ve Kobilerle olan ilgisi ortaya konulmaya çalışılmıştır.
Son bölümde ise Ankara il sınırlarında makine sektöründe faaliyet gösteren
ihracatçı Kobilerde uygulanan alan araştırması yer almaktadır. Alan araştırmasında
amaçlı örneklem yöntemi ile elde edilen araştırma nüfusumuza hazırlanan anket
çalışması uygulanmıştır. Ele alınan bu konularda daha önceden ortaya koyulmuş
olan bazı hipotezler test edilmiştir.
Alan araştırması sonuçlarına baktığımızda makine sektöründe ihracat yapan ve
dışsal danışmanlık ve iletişim hizmeti alan Kobilerin ihracat ciro ortalamaları ile bu
hizmetlerden faydalanmayan Kobilerin ihracat ciro ortalaması arasında anlamlı bir
fark olmadığı ortaya çıkmıştır ve bunların nedenleri üzerinde durulmuştur.
ABSTRACT
In this thesis, the effect of external consulting and communication services on
the export of small and medium sized enterprises(SME), has mainly been
investigated. It has been stressed whether export success has a relationship with
external consulting and communication services or not.
Since this paper includes many topics, each of them has been searched one by
one without taking into consideration whether they have a relationship wiht one
another.
First of all, communication matter is dealed in connection with export. In this
part, barriers of intercultural communication, intercultural communication,
information process, marketing and the innovations in marketing approaches are
mentioned. These topics have been studied in order to prove if they have relations
wiht export process.
In the second part, consulting and counselling have been studied. What
consultancy means, main types of consulting, consultancy approaches, structural
arrangements of consulting of consulting organization, management of projects are
mentioned. In this part consultancy has also been examined to prove that, it has a
relation with communication and export. In addition to that management approaches
and their connections with consultancy topics, consulting approaches according to
management approaches are mentioned and making decision in management,
implementing, evaluation of results and the relation between these processes and the
success of the firm have been searched.
In the third part, small and medium sized enterprises have been studied. SME
definitions, discussions, EU comparisons and EU implementations, characteristics of
SME, and SME export is stressed. In this part, state implementations about SME,
strains and field of problems are investigated.
In the fourth part export matter is mainly investigated. After the following
topics “what export is?, why?, how something is exported”, have been investigated,
the relation of export process with external consulting and communication, SME has
been searched.
In the last part you will find the field survey implemented in SME’s, which
carry out activities in machine sector within Ankara provincial borders. In the field
research, a survey which was obtained by example method and prepared for our
target population was conducted. Some hypothesises which were previously put
forward about these topics have been tested.
When the results of this research were evaluated, it has been determined that
there is no significant difference between the averages of export endorsement of
SME’s which export in machine sector, which profited from external consulting and
communication services and the firms which don’t profit from this services. The
causes of the insignificant difference has also been investigated.
Kaynakça:
CATEORA, R. Philip; İnternational Marketing, USA, Irwin Inc., 1993
ÇİMEN, Selahattin; Projelerde Başarıyı Belirleyen Faktörler ve Kamu
Kuruluşlarında Bu Faktörlere Yaklaşımın Belirlenmesi, Uzmanlık Tezi,
DPT Yayınları, Mayıs, 1994
DİNÇER, Ömer Yahya Fidan; İşletme Yönetimi, İstanbul , Beta Yayınları, 1996
EFİL, İsmail; İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, İstanbul, Alfa Yayınları,
1999
ERARI, Ferhat; “Küreselleşme ve Kobilerin Önemi İle Dış Ticaretteki Yeri”,
I.Avrasya Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler Kongresi, Bişkek- Kırgızistan,
2001
ERDOĞAN, İrfan; Pozitivist Metodoloji, Ankara, Erk Yayınevi, 2003
EREN, Erol; Yönetim ve Organizasyon, İstanbul, Beta Yayınları, 1998
Export Producers(Handbook); Geneva, International Trade Center,
(http.www.intracen.org.)
FINDIKÇI, İlhami, İnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınları, 1999
HOLTZ, Herman; Utilizing Consultants Successfully, London, Quorum Books,
1985
KAYA, Bayram; Yönetsel ve İş İletişimi, Ankara, Siyasal Kitabevi, 2003
KOBİ El Kitabı; İstanbul, Türkiye Mimarlar ve Mühendisler Odası Yayınları, 1999
KOBİ Rehberi; TOBBve KOSGEB Ortak Yayını, Ankara, 2002
KOÇEL, Tamer; İşletme Yöneticiliği, İstanbul, Beta Yayınları, 1998
KREPS, L.Gary; Organizational Communication Theory and Practice, Second
Edition, Longman, 1990
KUBR, Milan; Management Consulting, Geneva, International Labour Office,
1996
LOCKER, O.Kitty; Business And Administrative Communication, USA, Richard
D.Irwin Inc., 1995(third ed.)
MEGGİNSON, William L. ve diğ.; Small Business Management, Boston USA,
Irwin McGraw-Hill Companies Inc., 1997
MÜFTÜOĞLU, Tamer; Küçük ve Orta Büyüklükte İşletmeler, Ankara, ............
ÖNCÜ,Beratiye(Ed.); Trade Secrets- Kobi’lerin İhracat El Kitabı, Ankara, ITC-
İGEME, 2000
ÖZCAN, Murat; Kobi’lerde Pazarlama, Bursa, Ekin Yayınları, 1996
TEK, Ömer Baybars; Pazarlama, İzmir, 1990
Türkiye İstatistik Yıllığı; Ankara, DİE, 2002
SCHMAHL Maik, Martin Koch; Avrupa Birliğinin Girişimcilik(Sanayi ve Kobi)
Politikası ve Türkiye’nin Uyumu, İstanbul, İktisadi Kalkınma Vakfı, 2001
SCHNAARS, P.Steven; Marketing Strategy, New York, The Free Press, 1991
ŞAHİN, Ragıp; “Avrupa Birliğinde KOBİ’lere Yönelik Destekler”, I. Avrasya
Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler Kongresi, Bişkek-Kırgızistan, 2001
ŞİMŞEK, Şerif; Yönetim ve Organizasyon, Konya, 2001
TOYNE Brian,Peter Walters; Global Marketing Management, USA,
Simon&Schuster Inc., 1993
YAZMAN, İrfan; Türkiye’de Esnaf-Sanatkar ve Kobi’leri Temsil Eden Meslek
Kuruluşları İçin Yeni Bir Görev: Örgütlenmiş Danışmanlık Hizmetleri,
Ankara, TES-AR Yayınları, 1998
YÜCEL, Hayrettin; Uluslar arası Pazarlara Açılmada Küçük ve Orta
Büyüklükteki İşletmelerin Rolü, Ankara, DTM Uzmanlık Tezi, 20
Kaynak web adresleri:
http//www.abgs.gov.tr
http//www.aso.gov.tr
http//www.cordis.lu
http//www.die.gov.tr
http//www.dtm.gov.tr
http//www.igeme.gov.tr
http//www.kobinet.gov.tr
http//www.kosgeb.gov.tr
EK-1: ANKET FORMU
SAYIN YETKİLİ,
Bu anket çalışmasının sonuçları Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsünde Yüksek Lisans tezi için kullanılacaktır. Anket sonuçları kesinlikle gizli
tutulacaktır ve herhangi bir çıkar amacına yönelik kullanılmayacaktır. Araştırma
sonuçlarının bir kopyası tarafınızdan talep edildiğinde size ulaştırılacaktır. Anketi
işletme sahibi/yöneticisinin cevaplaması sonuçların sağlıklı olması açısından önem
taşımaktadır. Anket sorularına verilecek yanıtların gerçeği yansıtması, Kobi’lere
araştırmanın sağlayacağı faydayı artıracaktır.
Teşekkür ederim.
Davut MERCAN Ankara Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü
1. Anketi cevaplayanın işletmedeki görevi?
İşletme Sahibi / Yönetici İşletme sahibi Yönetici Pazarlama Müdürü İhracat Müdürü Pazarlama Birim Sorumlusu İhracat Birim Sorumlusu Diğer (Belirtiniz) ..................................
2. Anketi cevaplayanın; Yaşı: ................... Cinsiyeti ....................... Öğrenim durumu ..........................
3. İşletme Türü:
Adi Şirket Kollektif Şirket Komandit Şirket Anonim Şirket Limited Şirket Grup Diğer (Belirtiniz) ..........................
4. İşletmenin bulunduğu yer/sanayi bölgesi? ........................................
5. İşletmenin faaliyet gösterdiği sektör?
Makine Tekstil Otomotiv Akaryakıt Nakliyat İnşaat Diğer ................................
6. İşletmenin faaliyetlerine konu olan temel ürünleriniz nelerdir? Öncelik sırasına göre yazınız. I. ........................................................ II ......................................................... III ........................................................ IV ......................................................... V ...........................................................
7. İşletmenin kuruluş yılı ...............
8. Çalışan Kişi Sayısı: ................
9. İşletmeniz ihracat yapıyor mu?
Evet Hayır
10. Kaç yıldır ara vermeden ihracat yapıyorsunuz? .......................
11. Yıllık ihracat cirosu? (USD olarak yaklaşık miktar) . .........................................
12. Son beş yıldaki ihracat cironuzun yıllar olarak yüzdesel artışı/azalışı belirtiniz.? Yıllar Artış % 1999 yılı ............ 2000 yılı ............ 2001 yılı ............ 2002 yılı ............ 2003 yılı ............ 13. İşletmeniz bünyesindeki personelin bildiği yabancı diller nelerdir?
I ...............................
II ..............................
III ............................... IV .............................. V ................................
14. İhracatı hangi yoldan yapıyorsunuz?
İşletme bünyesinde doğrudan ihracat birimi oluşturularak Bağımsız İhracat Yönetim Şirketleri aracılığıyla Sektördeki büyük işletmeler aracılığıyla Ortak yatırım yoluyla Lisans anlaşmasıyla SDŞ( Kobilerin Kurduğu Sektörel Dış Ticaret Şirketleri Yoluyla)
15. İşletme faaliyetlerini yerine getirirken aşağıdaki alanlardan hangisinde en çok sorun yaşıyorsunuz? ( Önem sırasına göre seçeneğin karşısına en önemli soruna 1, daha az önemlisine 2, en az önemlisine 3, numaralarından birini işaretleyiniz) Üretim teknolojilerinin kullanımında 1 2 3
Üretim planlamasında 1 2 3
Kredi bulmada 1 2 3
Akreditif açmada 1 2 3
İhracata uygun organizasyon oluşturmada 1 2 3
Uzman istihdamı konusunda 1 2 3
Teknoloji transferi konusunda 1 2 3
Patent konusunda 1 2 3
Ambalajlamada 1 2 3
Dağıtım aşamasında 1 2 3
İhracat prosedüründe 1 2 3
Pazar araştırmaları konusunda 1 2 3
Pazar bilgisine ulaşmada 1 2 3
İşlerin uyumlu yapılmasında 1 2 3
Çevre sorunları konusunda 1 2 3
Teşvik yetersizliğinden 1 2 3
Döviz kurlarındaki istikrarsızlık 1 2 3
İletişim 1 2 3
Pazarlama aşamasında 1 2 3
Halkla İlişkiler faaliyetlerinde 1 2 3
Danışmanlardan faydalanma 1 2 3
Diğer (belirtiniz) .............................................. 1 2 3
16. İşletmenin hangi faaliyet alanlarında iletişim ve danışmanlık hizmetlerinden faydalanıyorsunuz?(Birden fazla işaretleyebilirsiniz) ( Kullandığınız hizmetlerin karşısındaki kutucuğu işaretleyiniz.)
Üretim aşamasında
Üretim ve pazarlama planlamasında
Ürün geliştirmede
Finansman ve kredi alanında
Organizasyon ve yönetim
Teknoloji transferi ve yerleştirilmesinde
Çalışanların eğitilmesi konusunda
Dağıtım aşamasında
Patent konusunda
Standartlaşma ve kalite kontrol için
Ambalajlamada
Sonuçların denetlenmesinde
Koordinasyon
Pazar bilgisine ulaşmada
İhracat prosedürünü uygulamada
Pazar araştırmaları yapmada
Yasalar ve devlet politikaları konusunda
Pazarlama aşamasında
Halkla İlişkiler faaliyetlerinde
Diğer (belirtiniz) .............................................................................
17. Danışmanlık ve iletişim hizmetlerinden faydalanmıyorsanız nedeni?
Danışman kullanmaya ihtiyacımız yok, sorunları işletme bünyesinde
çözebiliyoruz. Danışmanlık ve iletişim hizmetleri fazladan maliyet oluşturuyor. Danışmanlarla ticari sırlarımızı paylaşmak istemiyoruz. İşletme dışından olan birinin işletme sorunlarını çözmede faydalı olacağına
inanmıyoruz. Genellikle danışmanlar sorun çözmede tecrübeli değil ya da başarısız Danışmanlar sorunları yanlış teşhis ediyor Danışmanlar işletme sahibinin belirttiği sorunları dikkate almıyor. Diğer (belirtiniz) .........................................................
18. Hangi kuruluşlardan dışsal danışmanlık ve iletişim hizmeti yardımı alıyorsunuz? (Birden fazla işaretleyebilirsiniz)
KOSGEB İGEME Bankalar TOBB ATO Türkiye İhracatçılar Meclisi Dış Ticaret Müsteşarlığı Devlet Planlama Teşkilatı Üniversiteler Sektörel kuruluşlar Özel danışmanlar kullanıyorum Danışmanlık şirketlerinden hizmet satın alıyorum. Diğer(Belirtiniz)..................
19. Kaç yıldır sürekli olarak devletten destek/teşvik alıyorsunuz?(Belirtiniz)
....................................... 20. Devletten aldığınız teşvik veya desteklerin içeriğini belirtiniz ve işletme için önem ve öncelik sırasına göre en önemlisine 1, en az önemlisine 5 yazmak suretiyle, kutucukların içine 1,2,3,4,5 rakamlarından birini yazınız. Kredi desteği Dış pazar araştırması Pazarlama Danışmanlık desteği Enformasyon/bilgi desteği Fuarlara katılma desteği İhracat desteği Bilgi ağı desteği Eğitim desteği Ar-ge desteği Yatırım desteği/teşviki Teknoloji transfer desteği Diğer(belirtiniz) ..............................................
Diğer (belirtiniz) ............................................. 21. İşletmenin pazar paylarını iç pazar ve dış pazar olarak belirtiniz. İç Pazar % ........ Dış Pazar(İhracat) % ...........
22. İhracatın hangi aşamasında iletişim hizmetlerinden faydalanıyorsunuz? Pazar araştırmaları yaptırmak için İhracat prosedürünü anlamak ve kolay uygulayabilmek için İhracata taraf ülke ile iletişimin sağlanması için Pazar bilgisi ve potansiyeline ulaşmak için Dil sorununu çözmek için Diğer (belirtiniz) ............................................................
23. İhracat sürecinde gerekli enformasyonu ve pazar bilgisini nereden sağlıyorsunuz? Kendi bünyemizdeki çalışmalar sayesinde karşılıyoruz Devlet kurumlarında yardım alıyoruz Sektörel kuruluşlardan destek alıyoruz Özel danışmanlık kuruluşlarından hizmet satın alıyoruz. Diğer(belirtiniz) ...................................................
24. Aşağıdaki iletişim araçlarının araçların işletme için önem sırasını belirtiniz.(En önemli gördüğünüze 1 işaretleyerek suretiyle 1,2, 3 rakamlarından birini seçiniz
Telefon 1 2 3 Fax 1 2 3 Teleks 1 2 3 İnternet 1 2 3 Diğer(belirtiniz) 1 2 3
25. İnternet hizmetlerini hangi amaçla kullanıyorsunuz? Pazar bilgisine ulaşmak için Yurtdışı ve içi fuarlar hakkında bilgi sahibi olmak için Bayilerle iletişim kurmak için Ürünlerin tanıtımı ve siparişler için Kobi bilgi ağına dahil olmak ve bundan yararlanmak için Veritabanlı(database) pazarlama için Diğer(belirtiniz) ..............................................
26.İşletmenin web sayfası var mı?
Evet Hayır
27. İşletmenin e-mail adresi var mı?
Evet Hayır
28. İhracat yaptığınız ülkelerden ilk beşini toplam ihracatınız içindeki yüzdeye göre sıralayınız..
Ülke İhracat yüzdesi I ............................... ........................
II ................................... ......................
III ................................... ........................
IV ............................ ........................ V ................................. .........................
29. İhracatınızı olumsuz etkileyen faktörler nelerdir?(Birden fazla işaretleyebilirsiniz)
Büyük işletmelerin rekabeti İhracat prosedürünün karmaşık olması ve zaman alması Gümrük ve kota sorunları Yabancı ülke pazarı hakkında yeterli bilgi sahibi olamama Taraf ülkenin tüketim alışkanlıklarının bilinmemesi Yabancı dil İhracata taraf ülkenin ticaret yasalarının bilinmemesi İç pazarın işletme için daha cazip olması
İhracat için yeterli finansmanın sağlanamaması Diğer (belirtiniz) ..............................................................
30. İşletme bünyesinde ihracatla doğrudan ilgilenen bir ihracat biriminiz var mı? Evet Hayır Belirtiniz ................................
31. İhracat konusunda uzman istihdam ediliyor mu?
Evet Hayır 32. İhracat konusunda eğitim aldınız mı?
Evet (süresini ve nereden aldığınızı belirtiniz) Hayır ................................................................... 33. İşletmenizde kararlar nasıl alınıyor?
Kararları işletme sahibi verir Kararları yönetici verir. İlgili birimin görüşleri alınır ve sonunda işletme sahibi verir. Operasyonel kararları çalışanlar verebilir. Diğer( belirtiniz) ........................................................
EK – 2: DEMOGRAFİK TABLOLAR ve İŞLENMEMİŞ VERİ
TABLOLARI
Tablo.1: Anket cevaplayanların işletmedeki görevlerine göre dağılımı
Frekans Yüzde (%)
Geçerli yüzde (%) Toplam yüzde (%)
Geçerli İşletme sahibi/yönetici 8 25,8 25,8 25,8
Yönetici 10 32,3 32,3 58,1
İhracat müdürü 3 9,7 9,7 67,7
Pazarlama birim sorumlusu 1 3,2 3,2 71,0
İhracat birim sorumlusu 2 6,5 6,5 77,4
Diğer 7 22,6 22,6 100,0
Toplam 31 100,0 100,0
Tablo.2: Anketi cevaplayanların yaş ortalaması
N Genişlik Minimum Maksimum Ortalama Std. Sapma
Yaş 31 43 22 65 34,32 9,77
31
Tablo.3: Cinsiyete göre dağılım
Frekans Yüzde (%) Geçerli yüzde (%) Toplam yüzde (%)
Erkek 26 83,9 83,9 83,9
Kadın 5 16,1 16,1 100,0
Toplam 31 100,0 100,0
Tablo.4: Anketi cevaplayanların öğrenim durumu
Frekans Yüzde (%) Geçerli yüzde (%) Toplam yüzde (%)
Lise 7 22,6 22,6 22,6
Yüksekokul 3 9,7 9,7 32,3
Lisans 18 58,1 58,1 90,3
Yüksek lisans ve üstü 3 9,7 9,7 100,0
Toplam 31 100,0 100,0
Tablo.5 : İşletmelerin türlere göre dağılımı
Frekans Yüzde (%) Geçerli yüzde (%) Toplam yüzde (%)
Adi şirket 1 3,2 3,2 3,2
Anonim şirket 8 25,8 25,8 29,0
Limited şirket 22 71,0 71,0 100,0
Toplam 31 100,0 100,0
Tablo.6: İşletmelerin anketin yapıldığı bölgelere dağılımı
Frekans Yüzde (%) Geçerli yüzde (%) Toplam yüzde (%)
Ostim 15 48,4 48,4 48,4
Sincan
Organize Sanayi
16 51,6 51,6 100,0
Toplam 31 100,0 100,0
Tablo.7: Üretilen ürünlerin sektörle ilgisini gösteren tablo
Tablo.8: İşletmelerin yaş ortalaması
N Genişlik Minimum Maksimum Ortalama Std. Sapma
İşletme yaşı 31 23 5 28 16,39 6,88
31
Frekans Yüzde (%) Geçerli yüzde (%) Toplam yüzde (%)
Makine
sektörüyle ilgisiz
15 48,4 48,4 48,4
Makine
sektörüyle ilgili
16 51,6 51,6 100,0
Toplam 31 100,0 100,0
Tablo.9: İşletmelerin ihracat yapıp-yapmama durumları
Frekans Yüzde (%) Geçerli yüzde (%)
Toplam yüzde (%)
İhracat yapmıyor 2 6,5 6,5 6,5
İhracat yapıyor 29 93,5 93,5 100,0
Toplam 31 100,0 100,0
Tablo.10: İşletmelerin ihracat yılı ortalaması
N Genişlik Minimum Maksimum Ortalama Std. Sapma
İhracat yılı 28 13 2 15 6,64 3,76
Geçerli 28
Tablo.11: İşletmelerin yıllık ihracat ciroları
N Genişlik Minimum Maksimum Ortalama Std. Sapma
CİRO 26 6995000 5000 7000000 1080923,08 1614584,01
Geçerli 26
Tablo.12: İşletmelerde ihracat amaçlı kullanılan yabancı diller
İngilizce Almanca Fransızca Arapça Rusça Japonca İtalyanca Çince
Frekans 28 10 2 5 3 0 4 0
Yüzde(%) 90,3 32,3 6,5 16,1 9,7 0 12,9 0
Tablo.13: İşletmelerin devletten sürekli olarak aldıkları teşvik/destek yıl
süreleri
N Minimum Maksimum Ortalama Std. Sapma Kayma Std.Hata
Teşvik-destek 16 1 27 4,81 6,48 3,011 ,564
Geçerli 16
Tablo.14: İşletmelerin iç pazar ve dış pazar satış yüzdeleri
İÇPAZAR DIŞPAZAR
N Geçerli 30 30
Kayıp değer 1 1
Ortalama 62,30 37,70
Ortanca 62,50 37,50
Çok tekrar eden 60 10
Kayma -,356 ,356
Kaymanın std. hatası ,427 ,427
Genişlik 90 90
Özet 1869 1131
Tablo.15: İşletmelerde kullanılan iletişim araçları ve önem dağılımı
En önemli Önemli Az önemli İşletmelerde kullanılan iletişim araçlarının önem dağılımı Frekans
Yüzde (%) Frekans
Yüzde (%) Frekans
Yüzde (%)
Telefon 26 83,9 3 9,7 1 3,2
Fax 23 74,2 4 12,9 3 9,7 Telex 2 6,5 1 3,2 4 12,9 İnternet 25 80,6 5 16,1 1 3,2
Tablo.16: İşletmelerin en çok ihracat yaptıkları birinci ülke ihracat dağılımı
Frekans Yüzde (%) Geçerli yüzde (%) Toplam yüzde (%)
AB ülkeleri 11 35,5 37,9 37,9
Türki Cumhuriyetler 2 6,5 6,9 44,8
Ortadoğu ülkeleri 6 19,4 20,7 65,5
Uzakdoğu ülkeleri 2 6,5 6,9 72,4
Doğu Avrupa 4 12,9 13,8 86,2
Afrika 2 6,5 6,9 93,1
Kuzey Amerika 2 6,5 6,9 100,0
Total 29 93,5 100,0
Missing 999 2 6,5
Total 31 100,0
Tablo.17: İşletmelerin en çok ihracat yaptıkları ikinci ülke ihracat dağılımı
Frekans Yüzde (%)
Geçerli yüzde (%) Toplam yüzde (%)
AB ülkeleri 8 25,8 29,6 29,6
Türki cumhuriyetler 1 3,2 3,7 33,3
Ortadoğu ülkeleri 8 25,8 29,6 63,0
Uzakdoğu ülkeleri 1 3,2 3,7 66,7
Doğu Avrupa 2 6,5 7,4 74,1
Afrika 3 9,7 11,1 85,2
Kuzey Amerika 2 6,5 7,4 92,6
Rusya 1 3,2 3,7 96,3
Diğer 1 3,2 3,7 100,0
Total 27 87,1 100,0
Kayıp değer 999 4 12,9
Toplam 31 100,0
Tablo.18: İşletmelerin en çok ihracat yaptıkları üçüncü ülke ihracat dağılımı
Frekans Yüzde (%)
Geçerli yüzde (%)
Toplam yüzde (%)
AB ülkeleri 10 32,3 43,5 43,5
Ortadoğu ülkeleri 5 16,1 21,7 65,2
Uzakdoğu ülkeleri 1 3,2 4,3 69,6
Doğu Avrupa 1 3,2 4,3 73,9
Afrika 1 3,2 4,3 78,3
Kuzey Amerika 1 3,2 4,3 82,6
Diğer 4 12,9 17,4 100,0
Toplam 23 74,2 100,0
Kayıp değer 999 8 25,8
Toplam 31 100,0
Tablo.19: Anketi cevaplayanların ihracat eğitimi alıp almadıkları
Frekans Yüzde (%)
Geçerli yüzde (%) Toplam yüzde (%)
Hayır 16 51,6 55,2 55,2
Evet 13 41,9 44,8 100,0
Toplam 29 93,5 100,0
Kayıp değer 999 2 6,5
Toplam 31 100,0