Price is what you pay. Value is what you get.Warren Buffett
Anna HejkaDyrektor Zarządzający
HEYKA CAPITAL MARKETS GROUPLISTOPAD 2009
Rynek Fuzji i Przejęć w EuropieRynek Fuzji i Przejęć w Europie
Jesteśmy tym, co powtarzamy.Więc perfekcja nie jest czynem, lecz przyzwyczajeniem.
Arystoteles
HEHEYYKA CAPITAL MARKETS GROUPKA CAPITAL MARKETS GROUP Pierwszy bank inwestycyjny koncentrujący się na Polsce i CEE Usługi: finansowanie przedsiębiorstw od pomysłu po liderów
dominujących swoje sektory; fuzje, przejęcia i sprzedaż firm; zarządzanie funduszami PE; doradztwo strategiczne; optymalizacje, zarządzanie tymczasowe, coaching; wyceny; prywatyzacje
Silne strony: Doświadczenie od 1991 roku w złożonych transakcjach międzynarodowych Udokumentowane budowanie wartości spółek Kreatywność w strukturyzowaniu transakcji Rygor w ich przeprowadzaniu bez względu na warunki Stawianie interesu klienta na pierwszym miejscu Zaangażowanie poprzez inwestycje własnego kapitału Niezależność Międzynarodowe kontakty na wszystkich kontynentach Przyjazna kultura korporacyjna
Due diligence (buyer/vendor), budżetowanie, projekcje, wyceny
Wewn. audyt modelu biznesowego → optymalizacja, restrukturyzacja
Planowanie strategiczne i rozwój
Zarządzanie tymczasowe, nadzór na poziomie zarządów i RN
Finansowanie: prywatne i publiczne (IPO/SPO): kapitał, mezzanine, pożyczki inwestycyjne i kapitał obrotowy, opcje call i put, warranty
Wizja/zarządzanie/motywacja: systemy wynagradzania, plany opcyjne
Corporate governance, najlepsze praktyki & standardy finansowe
Marketing/komunikacja/PR/Investor Relations, Networking, Coaching
Fuzje, przejęcia, alianse strategiczne, sprzedaż firm
Doradztwo, strategie wyjścia dla właścicieli
WARTOŚĆ DODANA HCM GROUPWARTOŚĆ DODANA HCM GROUP
SRW 32%
($ w
bil
ion
ach)
Globalna Wartość Transakcji F&P
Źródło danych: Thomson One Banker
GLOBALNA ZAPAŚĆGLOBALNA ZAPAŚĆ
SRW 11%
Źródło danych: Thomson One Banker
Globalna Ilość Transakcji F&P
GLOBALNA ZAPAŚĆGLOBALNA ZAPAŚĆ
SPRZEDAŻ BANKRUTÓW W USASPRZEDAŻ BANKRUTÓW W USA
Sprzedaż Bankrutów - Ogólnie Sprzedaż Bankrutów – Technologie
Źródło danych: Capital IQ
SEKTORYSEKTORY
Źródło danych: Thomson One Banker
WOLUMEN REGIONALNYWOLUMEN REGIONALNY
Źródło danych: Thomson One Banker
ZAPAŚĆ W EUROPIEZAPAŚĆ W EUROPIE
Źró
dło:
The
Cen
tre
for
Man
agem
ent B
uy-o
ut R
esea
rch
Dane dotyczą wyłącznie transakcji: MBO, MBI, LBO, BIMBO bez finansowania: seed, start-up, development oraz expansionAby transakcja znalazła się w bazie min. 50% akcji spółki powinno zmienić właścicielaDane dotyczą całkowitej wartości transakcji (Enterprise value)
ZAPAŚĆ KRAJÓWZAPAŚĆ KRAJÓW
Źródło: TheCentre for Management Buy-out Research
Wartość rynku wykupów w poszczególnych krajach Europy (€mln, 2007-2008)
TRANSAKCJE W EUROPIETRANSAKCJE W EUROPIE
Źró
dło:
The
Cen
tre
for
Man
agem
ent B
uy-o
ut R
esea
rch
TRANSAKCJE W EUROPIE 2008TRANSAKCJE W EUROPIE 2008W 2008r. liczba transakcji > 1 mld € ↓ 9, w 2007r. było 38 (wiele nie doszło do skutku, fundusze PE czekają) → średnia wartość transakcji ↓ z 119 mln € w 2007r. do 58 mln €W 2008r. P/E dla transakcji o wartości >250 mln € = 16,9x (w 2007r. 18,2x)Największe transakcje w sektorach defensywnych: farma, medycyna, bio-technologia, energia, usługi komunalne Przyczyny:
ograniczenie dostępu do finansowania dłużnegodołek cyklu → spadek przchodów i marż↑ długu/EV /EBITDA → problemy z płynnością /bankructwarozbieżność w oczekiwaniach cenowych Kupujących i SprzedającychNiepewność momentu wyjścia z dołka
RYNEK WYKUPÓW W CERYNEK WYKUPÓW W CE
Źró
dło:
The
Cen
tre
for
Man
agem
ent B
uy-o
ut R
esea
rch
POSZCZEGÓLNE KRAJEPOSZCZEGÓLNE KRAJE
Źró
dło:
The
Cen
tre
for
Man
agem
ent B
uy-o
ut R
esea
rch
EUROPA 1H 2009 +EUROPA 1H 2009 +CEE ← ↓ eksportu, inwestycji bezpośrednich, finansowania zewnętrznego, słabość walut, bezrobocie, deficyt publiczny i na rachunku bieżącym, ↓ ratingów, PKB, ≈ wirus 1 regionuEuropa Centralna (bez Rosji i Bałkanów) uznana za najatrakcyjniejszy region Europy Najatrakcyjniejsze sektory Europy Centralnej w kolejności:
konsumpcja, przemysł i chemia, TMT,usługi finansowe, energia i usługi komunalne
Polska największym rynkiem Nowej Europy: 806 mln €, 13 transakcji według danych CMBOROdbicie na rynku F&P najwcześniej nastąpi w Polsce i w innych krajach regionu Europy Środkowo-Wschodniej
Źródło: Mergermarket, Merrill Datasite
JASKÓŁKI 3 Q 2009JASKÓŁKI 3 Q 2009Globalny rynek mobilny: 36 transakcji najwięcej od 1 Q 2008Duzi gracze globalni wykazali się aktywnością:
Nokia kupiła Doppir (travel-based social networking), Acuity Mobile (location-based advertising), Plum Ventures (media sharing) i Cellity (social network – address book consolidation)
Apple kupił Placebase (media sharing)
Google kupił On2 (developer of video compression technology)
Research in Motion kupił Torch Mobile (developer of webkit-based mobile browser)
NTT DoCoMo kupił Net Mobile (German content distribution platform provider)
AT&T kupił Plusmo (cross-platform mobile development solution)
Yahoo kupił Maktoob (Middle Eastern web & mobile portal)
Źródło: Mergermarket, Merrill Datasite, Screen Digest
1895-1904
1922-1929
1940-1947
1960’s
1980’s
1990’s
2004-2007
2009/10 - ?
CYKLE FUZJI I PRZEJĘĆCYKLE FUZJI I PRZEJĘĆ
Fuzje i Przejęcia historycznie stanowią: 8% rocznej wartości giełdy 10-42% rocznych inwestycji w aktywa trwałe
Wolumen Amerykańskiego Rynku LBO (w mld $)
F&P, 1. Z WYBORÓW STRATEGII F&P, 1. Z WYBORÓW STRATEGII KORP.KORP.
Potrzeba Kontroli
Potrzeba Elastyczności
Potencjalne Relacje
Pełna Własność
Częściowa Własność
Joint Venture
Doradztwo
Kontrakt Długoterminowy
Opcja Call
Kontrakt krótkoterminowy
PO CO FUZJE I PRZEJĘCIA?PO CO FUZJE I PRZEJĘCIA?
+ Minimalizowanie Ryzyk+ Generowanie Wiedzy i Innowacji
Źródło: Pankaj Ghemawat “Mergers: A prescriptive perspective”.
PRZYKŁADYPRZYKŁADY
Redukowanie nadmiernych zasobów (np. przejęcie Chase przez Chemical Bank)
Konsolidacja (np. BancOne w l. 80-tych)
Poszerzenie asortymentu lub rynku (np. Quaker kupuje Snapple)
F&P zamiast Badań i Rozwoju (np. Microsoft kupuje Vermeer)
Budowanie nowego sektora (np. AOL kupuje Time Warner)
Wykup inwestorów (np. grupa inwestorów kupuje Aladdin Resort & Casino)
Źródło: Joseph L. Bower “A managerial perspective on M&A”.
RADYRADY
Jeśli nie przetrwasz kryzysu sam, sprzedaj się wcześnie → potem zabraknie Ci siły przetargowej i pozycji negocjacyjnej
Transakcje i to za gotówkę zdarzają się ciągle, choć przy dużo niższych wycenach
Pieniądze, które otrzymasz dziś mają dużo większą wartość nabywczą niż parę lat temu
Potencjał wzrostu jest dużo wyższy zwłaszcza przy sektorach oferujących „disruptive innovation” np. Ipod, Iphone
Jeśli decydujesz się na współpracę, zacznij natychmiast – to długi proces a czas gra przeciwko Tobie
UMIEJĘTNOŚĆ MIERZENIA UMIEJĘTNOŚĆ MIERZENIA INTEGRACJIINTEGRACJI
Strategiczna
Udział w rynkuRozwój nowych produktówAsortyment produktów
Operacyjna
Rentencja pracowników↓ ich ilości, ↑ wydajnościSatysfakcja pracownikówWybór członków zarząduRentencja klientówIntegracja systemów IT
Źródło: S. Gates & P. Very “Measuring performance during M&A integration.”
Ekonomiczna
Cena za akcjęPrzychodyZysk NettoZysk Operacyjny Ekonomiczna Wartość +Koszty SprzedażyOszczędności kosztowe
Procesowa i kulturalna - miary
ZINSTYTUCJONALIZOWANIE SUKCESU ZINSTYTUCJONALIZOWANIE SUKCESU F&PF&P
Pełen etat
Element rozwoju kariery
Stałe zespoły
Dokumentacja procesowa
Monitorowanie procesu
Ciągłe ulepszanie
Proces „Wyuczonych Lekcji” złożony, wiedza „w głowach”, nie można wszystkiego udokumentować
NIESKUTECZNOŚĆ FUZJI I NIESKUTECZNOŚĆ FUZJI I PRZEJĘĆPRZEJĘĆ
50-75% F&P nigdy nie dostarcza oczekiwanych korzyści lub pojawiają się one zbyt późno → Caryly Fiorina HP/Compaq
Łączące się firmy zwykle tracą 5-10% swoich klientów w okresie integracji
Zarządy uznają tylko 37% F&P za sukces
Przyczyną porażek są:
nieprzygotowanie do procesu („demokracja”, brak wiedzy, zrozumienia celu, środków)
zła integracja
Dziękuję za uwagę