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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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Mdulo de Gerencia de Proyectos
Facilitador:
Econ. Dorian Flores Aguilera, MPP
Machala, 21 de julio del 2012
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TEMAS A TRATARSE
Conceptos generales.
El PMI.
Gestin de proyectos.
El ciclo de vida de un Proyecto.
Integrantes de un proyecto.
Influencia de la estructura organizacional.
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE(PMI)
La gestin de proyectos rene un conjunto de herramientas y tcnicas
que describen, organizan y supervisan las actividades y trabajos del
proyecto.
La gestin de proyectos es realizada por personas y es probable que
usted tenga experiencia haciendo precisamente eso, llmese gestin de
proyectos o no.
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Proyecto: Un esfuerzo temporal emprendido para crear un nico
producto, servicio o resultado.
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Eventos no repetitivos
Objetivo claro ydefinido
Uso de recursos
Secuencia lgica y clara
Dirigido por personas
Parmetrospredefinidos
Caractersticas :
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UnresultadoUnservicioUnproducto
Un proyecto puede generar:
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QU ES LA GESTIONDE PROYECTOS?
La Gestin de Proyectos es la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del
proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
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GRUPOS DE PROCESOS
Proyecto
Iniciacin
Cierre
Seguimiento ycontrolEjecucin
Planificacin
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CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo,
generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y
nmero se determinan por las necesidades de gestin y control de la
organizacin u organizaciones que participan en el proyecto, la
naturaleza propia del proyecto y su rea de aplicacin.
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El ciclo de vida del proyecto est contenido dentro de uno o ms ciclos
de vida del producto.
Debe tenerse cuidado en diferenciar el ciclo de vida del proyecto del
ciclo de vida del producto.
El ciclo de vida de un proyecto no necesariamente coincide con el delproducto de ese proyecto, en general los productos sobreviven al
proyecto que los origin.
CICLO DE VIDA DE PRODUCTO Y CICLO DE
VIDA DEL PROYECTO
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FASES DEL PROYECTO
Las fases del proyecto son divisiones dentro del mismo proyecto, suelen
complementarse de manera secuencial, pero en determinadas
situaciones de un proyecto pueden superponerse.
La estructura en fases permite la divisin del proyecto en subconjuntos
lgicos para facilitar su direccin, planificacin y control. El nmero de
fases, la necesidad de establecer fases y el grado de control aplicadodependen del tamao , la complejidad y el impacto potencial del
proyecto.
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INTEGRANTES DE UN PROYECTO
Internosy
externos
Directos o
indirectos
Pblicos oprivados Individualesy colectivos
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INTEGRANTES CLAVE DE UN PROYECTO
Patrocinador Cliente
Gerentedeproyecto Organizacin
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OTROS INTEGRANTES DE UN PROYECTO
Equipodeproyectos
Gerente
funcional
Comit de
direccin
Proveedores Sindicatos
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INFLUENCIA DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONALLos proyectos se desarrollan dentro de organizaciones normalmente
ms grandes que el proyecto en si.
La forma en que estn estructuradas las organizaciones influir
directamente en la conformacin, administracin y dependencia de
cada uno de los integrantes del equipo de trabajo. Hay dos tipos de
organizaciones bsicas:
Organizaciones basadas en proyectos Organizaciones no basadas en proyectos
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Se pueden distinguir 3 estructuras bsicas para administrar el trabajo y
el personal en las organizaciones donde se desarrollan los proyectos.
Organizacin Funcional
Organizacin Orientada a Proyectos Organizacin Matricial
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GRUPOS DE PROCESOS
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TEMAS A TRATARSE
Conceptos Generales
Estructura del PMBOK
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GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIN DE
PROYECTOS
reade conocimiento
Grupo del proceso deiniciacin
Grupo del proceso dePlanificacin
Grupo del proceso deEjecucin
Grupo del proceso deseguimiento y control
Grupo del proceso decierre
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GUA DEL PMBOK A TRAVES DE MAPAS
MENTALESLos mapas mentales son considerados un estndar mundial para la
creacin, gestin y comunicacin de ideas.
Apoyan la organizacin de ideas y conocimientos a travs de una
visualizacin intuitiva y amigable presentando versatilidad visual.
El pensamiento visual es un concepto basado en la investigacin de
cmo funciona el cerebro humano cuando se busca el estmulo de los
sentidos visuales y tangibles, con el fin de mejorar la creatividad y lacomprensin de las partes que pertenecen a un todo unificado,
reduciendo el tiempo para el desarrollo y comprensin de ideas.
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AREAS DE LA GESTIN DE PROYECTOS
Las reas de gestin de proyectos describen la gestin de proyectos
en trminos de los procesos que la componen.
Cada uno de estos procesos tienen un detalle especfico y su propia
cobertura, pero est integrado en cada momento con los dems
procesos; en conjunto forma un todo nico y organizado.
Las reas y los procesos que comprenden son los siguientes:
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Gestin de laintegracin
Los procesos
necesarios paraasegurar quetodos loselementos delproyecto estnintegrados, lo que
garantiza que eltodo es siemprebeneficiado.
Gestin delAlcance
Los procesos
necesarios paraasegurar que elproyecto incluyetodo el trabajorequerido, y sloel trabajo para
completarlo conxito.
Gestin delTiempo
Los procesos
necesarios paraasegurar larealizacin delproyecto deacuerdo a losealado en el
cronograma.
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GestindelCosto
Los procesosnecesarios paraasegurar que elproyecto seconcluya dentrode su presupuestoasignado.
Gestin de laCalidad
Los procesosnecesarios para
garantizar que losproductos oservicios delproyecto secumplirn deacuerdo a los
requerimientosdel cliente o a lasobligacionescontractuales
Gestin delos Recursos
Humanos Los procesos
necesarios parahacer un usoms eficaz delpersonalinvolucrado en elproyecto
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Gestinde lacomunicacin
Los procesosnecesarios paraasegurar que lainformacin delproyecto estadecuadamenterecogida ydivulgada.
Gestin delRiesgo
Laplanificacin,identificacin,clasificacin,cuantificacin,recepcin ycontrol de losriesgos deproyecto.
Gestin de lasAdquisiciones
Los procesosnecesarios paracomprar bienesy serviciosfuera de laorganizacinpromotora.
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INICIANDO EL PROYECTO
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TEMAS A TRATARSE
Proceso de iniciacin del Proyecto.
Criterios de seleccin de Proyectos.
Identificacin de las partes interesadas.
Definir objetivos del proyecto y crear el Acta de Constitucin del
proyecto.
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ESTABLECER UN PROCESO DE INICIACIN
Los proyectos se realizan por muchas razones.
Por demandas de marketing , las necesidades del negocio, los
requerimientos del cliente, y por requisitos legales.
Saber que proyectos valen la pena perseguir, cuntos estn esperando
en la cola, y cul tiene la mayor prioridad.
Es una buena idea establecer un proceso de solicitud de iniciacin delproyecto, ya que se hara cargo de las siguientes tareas:
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Determinar la justificacin denegocio para el proyecto
Establecer un estimado decosto de alto nivel para elproyecto
Asegurar que el proyecto
cuenta con un respaldo de lagestin
Hacer una decisin, ir o no ir,sobre el proyecto
Determinar la prioridad delproyecto frente otros
Revisar la lista de proyectos
actual y la propuesta de unvistazo
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COMPONENTES DEL PROCESO DE INICIACIN
Enviar elformulario de
peticin deproyectos
Utilizar criteriosde seleccin paradeterminar si el
proyecto esaceptado o no
Identificar laspartes
interesadas
Escribir y
publicar el Actade Constitucindel proyecto
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COMPONENTES DEL PROCESO DE INICIACIN
Enviar elformulario de
peticin deproyectos
Utilizar criteriosde seleccin paradeterminar si el
proyecto esaceptado o no
Identificar laspartes
interesadas
Escribir y
publicar el Actade Constitucindel proyecto
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ELEMENTOS DE UN FORMULARIO DESOLICITUD DE PROYECTO
Nmero de seguimiento
Fecha
Ttulo del proyecto
Solicitante
Telfono
e-mail
Departamento
Patrocinador
Telfonoe-mail
Descripcin
Justificacin de negocio
Impacto si este proyecto
no es implementado
Dependencias conocidas
Fecha de finalizacinsolicitada
Presupuesto o costo
aproximado
Fecha de Revisin
Nombre del Revisor
Disposicin
Prioridad
Comentarios
Formulario de Solicitud de Proyecto
Est seccin ser completada por el Revisor
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Nmero deSeguimiento
El nmero de seguimiento se utiliza paracrear un identificador nico para elproyecto.
Fecha
Esta es la fecha en que se ha
redactado la solicitud.
Ttulo deproyecto
El solicitante debe proporcionar un ttuloque describa el proyecto. Debe ser breve.
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Solicitante
Indica el nombre de la persona que solicitael proyecto y su informacin de contacto:telfono, e-mail y departamento dondetrabaja.
Patrocinador
Indica el nombre del patrocinador del
proyecto y su informacin decontacto.
Descripcin
Se debe escribir el qu, es decir lo que
lograr una vez que est terminado.
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Justificacinde negocio
La seccin justificacin le dice al revisor porqu el proyecto debe llevarse a cabo, susbeneficios, si tiene xito y las opcionesalternativas para la ejecucin del proyecto.
Impacto si noesimplementado
Describe cul ser el impacto si laorganizacin no ejecuta el proyecto.
Dependenciasconocidas
Las dependencias pueden incluir proyectosque deben ser completados antes de
comenzar este proyecto.
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Fecha definalizacinsolicitada
Aqu se anota la fecha de finalizacin.
Presupuesto
El presupuesto se concretar a medida quese descubra ms informacin y losentregables y los requisitos queden claros.
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En la seccin que va ser completada por el revisor son las
siguientes:
Disposicin Se documenta la decisin final sobre el
proyecto.
Prioridad Si el proyecto es aprobado, la prioridad
se documenta aqu.
Comentarios Proporcionan un lugar para aadirnotas en relacin con cualquiera de las
secciones del formulario.
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ESTABLECER LA JUSTIFICACION DE NEGOCIO
La justificacin de Negocio en su forma ms simple declara la razn
que tiene la organizacin para realizar el proyecto.
Una justificacin de negocio podra ser todo un documento, en
particular para proyectos grandes o los que llevan una cantidad
sustancial de riesgo para la organizacin.
La justificacin de negocio es algo as como el anlisis que hacemostodos al hacer una compra importante.
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ELEMENTOS DE LA JUSTIFICACIN DE NEGOCIO
Ahorros
Reduccinde costos
Cuota demercado
Satisfaccin delcliente
Oportunidadesde ingresos
Anlisis de flujode caja
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CRITERIO DE SELECCIN DE PROYECTOS
Es probable que se encuentre en una situacin en la que haya ms
proyectos para trabajar que los recursos disponibles. Esto obliga a
necesitar de un mecanismo para determinar qu proyectos deben ser
elaborados y en qu orden . En algunas organizaciones, una persona decide, y en otras , decide un
comit conjunto.
Sera buena idea familiarizarse con el plan estratgico de la
organizacin. Es probable que vea los algunos anlisis financieros para juzgar el valor
dela inversin que se har en el proyecto.
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TCNICAS MAS COMUNES DE ANLISIS DE FLUJO
Anlisis Costo-Beneficio
Periodo derecuperacin
de la inversin
Tasa interna deRetorno
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PERODO DE RECUPERACIN DE LA
INVERSIN
El perodo de recuperacin de la inversin es la cantidad de
tiempo que toma para pagar la inversin inicial del proyecto.
Los costos totales del proyecto se comparan con los ingresos
generados y la longitud de tiempo que toma a los ingresos igualar
los gastos del proyecto.
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Flujosde cajadescontados
Valor ActualNeto
Tasa Interna deRetorno
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LA IDENTIFICACIN DE LAS PARTES INTERESADAS
La definicin de un interesado es alguien que tiene algo que ganar o
perder con el proyecto.
Como puede imaginar, esto puede incluir una larga lista de
personas, dependiendo del proyecto.
Los interesados son personas de dentro y fuera del organizacin,
incluidos los directores funcionales, proveedores, equipos deproyecto , contratistas, y as sucesivamente.
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El papel delpatrocinador del
proyecto
Principalesinteresados
Ladocumentacindelos principalesinteresados
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DEFINIR OBJETIVOS DEL PROYECTO Y CREAR EL
ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO.
Descripciones claras de los resultadosdeseados
Resultados realistas y alcanzables Criterios mensurables para evaluar si
la meta se cumpli Un marco de tiempo o plazo en el cual
la meta se alcanzar.
Principios deconfiguracin
de objetivos
Nombre, Fecha y ttulo del proyecto Objetivo del proyecto
Justificacin del negocio Descripcin del proyecto Entregables o requerimiento Presupuesto
Elementos del
acta deconstitucin delproyecto
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Cronograma de hitos Jefe del proyecto Participacin de otros departamentos.
Elementos delacta deconstitucindel proyecto
Despus de publicar la versinfinal del Acta de constitucin delproyecto, deber buscar laaprobacin del patrocinador delproyecto y de los principalesinteresados.
Obtener laAprobacin
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DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS DELPROYECTO
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TEMAS A TRATARSE
Crear la definicin del alcance del proyecto
Creacin del Plan de Comunicacin
Creacin de plantillas de informes con Microsoft Excel
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CREAR LA DEFINICIN DEL ALCANCE DEL
PROYECTO
El propsito de la definicin del alcance del proyecto es documentar
los objetivos y los entregables del proyecto junto con las
restricciones, supuestos, criterios de aceptacin y otros elementos
importantes.
Una vez aprobada, la definicin del alcance del proyecto se convierte
en la lnea de base para las futuras decisiones del proyecto.
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ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA DEFINICIN DEL
ALCANCE DEL PROYECTO Objetivos del proyecto Descripcin del proyecto
Lista completa de entrega
Criterios de aceptacin
Lista de exclusiones del alcance
Estimados de tiempo y costo de Alto nivel
Cronograma de hitos
Supuestos Restricciones
Factores crticos de xito
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DETERMINAR LOS ENTREGABLES Y CRITERIOS DE
ACEPTACIN
El primer paso en la documentacin de nuestro alcance del proyecto
es determinar los entregables necesarios para completar el producto
final o servicio del proyecto.
Veamos cmo identificar cules son los entregables, tenemos dos
Mtodos favoritos:
Lluvia de ideasNotas adhesivas
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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DOCUMENTAR LOS ENTREGABLES
Los entregables son productos, servicios o resultados que deben ser
completados a fin de cumplir los objetivos del proyecto.
Los entregables, como los objetivos , deben ser medibles y
verificables.
Cuando se complementen todos los entregables de forma
satisfactoria, el proyecto se habr completado.
Luego de trabajar con un entregable a la vez, divdalos ensubentregables y eventualmente requisitos
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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CRITERIOS DE ACEPTACIN
Los criterios de aceptacin definen cmo saber que los entregables
se han completados satisfactoriamente.
Si ha documentado entregables que son medibles o verificables , los
criterios de aceptacin deberan ser relativamente fciles de definir.
El proyecto final tambin debera haber definido los criterios de
aceptacin.
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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DOCUMENTAR LOS REQUISITOS
Se not que los requisitos no figuran en la lista de elementos
incluidos en la definicin del alcance.
Los requisitos pueden ser o no ser incluidos en la definicin del
alcance en funcin de la complejidad del proyecto.
La mayora de los jefes de proyecto registran los requisitos en un
documento separado, pero no hay ninguna regla que diga que no se
pueda crear una seccin dentro de la definicin del alcance que locontenga.
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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Fecha: 15 de Abril
Entregable: Conexin de la red De Oficina
Requisitos:
Nmero Requisitos Notas Solicitante
ONC-001
Debe disponerse de al menos de un patch panel en
cada puesto de trabajo y sala de conferencia
Los cables Ethernet alimentan la
telefona VoIP y un cable separado
del telfono alimenta el PC Equipo TI
ONC-002
Al menos un tomacorriente elctrico triple en cada
puesto de trabajo
Slo se necesita un supresor de
picos por cada ubicacin rea de Construccin
ONC-003
Al menos un tomacorriente elctrico triple en cada
sala de conferencia rea de Construccin
ONC-004
Un teclado inalambrico debe ser usado en todas las
ubicaciones Este es un requisito ergonmico
Equipo de Gestin de
riesgos
ONC-005
Los monitores deben tener un peso que se ajuste a
los muebles Este es un requisito ergonmico
Equipo de Gestin de
riesgos
Proyecto de Mudanza
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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CREAR LA TABLA DE REQUISITOS
PAGINA 71, 72 Y73 Y 74
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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CREACIN DEL PLAN DE COMUNICACIN
El quin ,qu, y cundo en el lado receptor de esta comunicacin y
toda la informacin de proyectos futuros deben ser documentados
en el Plan de comunicacin .
Este plan describe qu personas y organizaciones deben recibir la
informacin, qu tipo de informacin deben recibir y cundo la
deberan recibir.
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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Nmero del proyecto
Fecha
Ttulo del proyecto
Jefe del proyecto
Comunicacin Destinatario Mtodo Frecuencia
Persona
respondable
Plan de Comunicaciones
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DETERMINAR LAS NECESIDADES DECOMUNICACIN
Puede parecer obvio que el patrocinador del proyecto y los
interesados necesitan comunicarse sobre el estado del proyecto.
Lo que no parece muy obvio es lo que quieren saber y cmo quieren
ver la informacin .
Los asuntos de presupuesto pueden ser de gran inters para los
interesados, mientras que el retraso de un proveedor puede afectar a
otro. Tambin pregnteles cmo quieren que se le avise de que un
problema que est ocurriendo o est a punto de ocurrir.
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INFORMES Y SEGUIMIENTO DE LOS PROGRESOSDEL PROYECTO
Los informes de estado son requeridos durante los procesos de
ejecucin porque es cuando comienza el trabajo del proyecto.
Las actividades de gestin del proyecto son una parte importante
del proyecto y es una buena prctica conseguir que los interesados
se impliquen en el proyecto tan temprano como sea posible.
Esto significa la creacin de reuniones de estado y hacerles el hbitode asistir.
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INFORMES DE ESTADO
Los jefes de proyecto son responsables de informar el estado del
proyecto. Es importante ser honestos y precisos en sus informes.
Los informes de Estado pueden variar desde un resumen detallado
hasta un nivel muy detallado.
Tendr que averiguar que a travs de su patrocinador y las partes
interesadas qu nivel de detalle estn buscando en el informe deestado.
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CREACIN DE PLANTILLAS DE INFORMES CONMICROSOFT EXCEL
El jefe del proyecto es el responsable de reportar el estado del
proyecto, y este estado es la culminacin de los progresos logrados
por el equipo del proyecto hasta la fecha.
Los miembros de Equipo pueden informar sobre el estado del
proyecto mediante formularios en lnea.
El informe de estado para los interesados es el informe que utilizarpara llevar a cabo las reuniones de avance del proyecto.
Este es el informe sobre la situacin de ms amplia distribucin.
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Nmero del proyectoFecha
Ttulo del proyecto
Jefe del proyecto
Nombre del miembro del equipo
Periodo del informe
Nombre de la Actividad Descripcin del avance Porcentaje completado
Nombre de la Actividad Descripcin
Informe de Estado de los miembros del Equipo
Trabajo completado en este periodo
Logros previstos en el siguiente periodo
Comentarios/Temas/Actualizacin del cronograma de trabajo
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Nmero del proyecto
Fecha
Ttulo del proyecto
Jefe del proyecto
Periodo del informe
Resumen del proyecto Estado general rojo/amarillo/verde
Cronograma rojo/amarillo/verde
Presupuesto rojo/amarillo/verde
Cambios del alcance rojo/amarillo/verde
Prximos hitos Fecha
Actividad Descripcin del progreso Porcentaje completado
Actividad Descripcin del progreso Porcentaje completado
Informe del proyecto
Hitos del Cronograma
Logros previstos en el siguiente periodo
Comentarios/Temas/Notas
Trabajo realizado en este periodo
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Nmero del proyecto
Fecha
Ttulo del proyecto
Jefe del proyectoPeriodo del informe
Resumen del proyecto Estado general rojo/amarillo/verde
Cronograma rojo/amarillo/verde
Presupuesto rojo/amarillo/verde
Cambios del alcance rojo/amarillo/verde
Hitos Fecha
Hitos Fecha
Informe del proyecto
Hitos completados a la fecha
Tareas programadas
Comentarios/Temas/Notas
Hitos esperados para el siguiente periodo
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PLANIFICAR Y ADQUIRIR LOS RECURSOS
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TEMAS A TRATARSE
Establecer el equipo del proyecto
Documentacin de los Roles y Responsabilidades
Actualizar lista de contactos
Adquisicin de materiales y equipos
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ESTABLECER EL EQUIPO DEL PROYECTO
La parte mas importante de cualquier proyecto en nuestra
experiencia es la conformacin del equipo del proyecto.
Puede tener los mejores documentos de planificacin de proyectos,
un cronograma realista y un presupuesto ms que suficiente , pero
si no tiene un equipo de proyecto experto y coherente para llegar a
cabo el trabajo, el cronograma perfecto y el presupuesto no harngran cosa.
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ETAPAS DE DESARROLLO DEL EQUIPO
Los equipos de alto desempeo son aquellos que funcionan de lamanera ms eficiente y productiva.
Un equipo de trabajo de alto rendimiento tiene las siguientes
caractersticas:
Altos niveles de confianza para cada uno y para el jefe del proyecto. Compromiso entusiasta con el proyecto
Solucin creativa de problemas.
Mejora de la comunicacin
Altos niveles de satisfaccin en el trabajo
Responsabilidad y recompensas compartidas
Comn de la toma de decisiones.
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LOS EQUIPOS NO SUELEN COMENZAR COMOEQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.
Formacin Asalto
Normalizar Realizacin
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REALIZAR UNA EVALUACIN DE HABILIDADES
Nmero de proyecto
Fecha
Ttulo del proyecto
Jefe de proyectoNombre del Empleado Ttulo del trabajo Habilidades y Entrenamiento Aos Certificacin de la educacin
EVALUACIN DE HABILIDADES
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DOCUMENTACIN DE LOS ROLES YRESPONSABILIDADES
PATROCINADORDEL PROYECTO INTERESADOS
LOSMIEMBROS
DEL EQUIPO
CREAR UNORGANIGRAMA
EL JEFE DELPROYECTO
MODIFICAR ELORGANIGRAMA
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ACTUALIZAR LISTA DE CONTACTOS
Paginas 98 usar Outlook
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ADQUISICIN DE MATERIALES Y EQUIPOS
CREACIN DEUNA LISTA DEMATERIALES
ANLISISHACER O
COMPRAR
SELECCIN UNGANADOR
SISTEMAS DESELECCIN
CONVOCATORIA DE OFERTASY PROPUESTAS
MODELO DEPUNTAJE
PONDERADO
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Nmero de proyecto
Fecha
Ttulo del proyecto
Jefe de proyecto
Descripcin del equipo Catidad Costo Total Fecha requerida
Nmero de
requerimiento
0
Subtotal por nmero
de requerimieno
Sub-total por nmero
de requerimiento
Total
Lista de materiales
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Nmero de proyecto
Fecha
Ttulo del proyecto
Jefe de proyecto
Criterio Peso
Puntuacin del
proveedor A
Puntaje ponderado
del proveedor A
Puntuacin del
proveedor B
Puntaje ponderado
del proveedor B
Garanta y seguro 3 5 15 5 15Certificado para trasladar
equipos de computo 5 2 10 4 20Habilidad para trasladar 250
oficinas a la vez 4 4 16 4 16Experiencia con mudanzas
corporativas 5 3 15 5 25
Total de Puntuacin ponderada 56 76
Modelo de Puntajes ponderados
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EVALUAR Y SEGUIR LOS RIESGOS
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TEMAS A TRATARSE
IDENTIFICACIN DE LOS RIESGOS
REALIZAR EVALUACIN DE RIESGOS
DOCUMENTAR EL REGISTRO DEL RIESGO
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IDENTIFICACIN DE LOS RIESGOS
TCNICAS DE IDENTIFICACIN
Hay muchas maneras para identificar los riesgos, que van desde las
secciones de lluvia de ideas hasta las listas de comprobacin detalladas
de una industria especifica.
Vamos a describir algunas de las tcnicas ms populares en esta
seccin.
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INFORMACINHISTORICA LLUVIA DEIDEAS
TCNICAS DE
GRUPONOMINAL
ENTREVISTAS
ANLISIS DESUPUESTOS
LISTAS DECOMPROBACIN
DE LAINDUSTRIAS
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CREACIN DE UNA LISTA DE VERIFICACIN DERIESGOS
Nmero de proyecto
Fecha
Ttulo del proyecto
Jefe de proyecto
Nmero de riesgo Categora Nombre del riego Puntaje del riesgo
Plan de Respuesta
S/N Parte responsable
Lista de verificacin de riesgos
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REALIZAR EVALUACIN DE RIESGOS
TOLERANCIAAL RIESGO
PROBABILIDAD E IMPACTO
DEL RIESGO
TABLAS DE
PROBABILIDAD EIMPACTO DELRIESGO
ESCALAS DE
IMPACTO DERIESGOS
MATRIZ DE
PROBABILIDAD E IMPACTO
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Nmero de proyecto
Fecha
Ttulo del proyecto
Jefe de proyecto
Nmero de riesgo Nombre del riego
Probabilidad
Alta/Media/Baja
Impacto
Alto/Medio/Bajo Puntaje del riesgo
Tabla de Probabilidad e Impacto
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Nmero de proyectoFecha
Ttulo del proyecto
Jefe de proyecto
mero de ries Nombre del riego
Probabilidad
Alta/Media/Baja
Impacto
Alto/Medio/Bajo Puntaje del riesgo
Las unidades de acondicionamiento de energa no son del tamao c Bajo AltoLos computadores no instalados en las estaciones de trabajo a tiem Bajo Alto
Telecomunicaciones no proporciona circuitos a tiempo Alto Alto
El sistema de seguridad del edificio no est listo en la fecha adecua Bajo Bajo
La empresa de mudanza no est dispionible como se program Medio Alto
La definicin del alcance no es aprobada por los interesados Medio Medio
Personal importante de TI no disponible Medio Medio
El traslado de Facturacin se cancela Bajo Bajo
La definicin del alcance no es aprobada por los interesados Bajo Bajo
La compaa es comprada mientras se planea la mudanza Bajo Medio
Los empleados no empacaron a tiempo Bajo Medio
Tabla de Probabilidad e Impacto
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Nmero de proyecto
Fecha
Ttulo del proyecto
Jefe de proyecto
Probabilidad Puntajes de impacto
Puntuacin 0,05 0,1 0,04 0,7 0,9
Tiempo
Impacto no
significativo
Menos de 5% de
aumento
5 a 10% de
aumento
11 a 15% de
aumento
Ms de 15% de
aumento
Costo
Impacto no
significativo
Menos de 2% de
aumento
2 a 5% de
aumento
5 a 8% de
aumento
Ms de 8% de
aumentoProductividad (cortes de
computadora o telfono)
Impacto no
significativo
Cortes de menos
de 1 hora
Cortes de 1 a 2
horas
Cortes de 2 a 4
horas
Cortes de ms
de 4 horas
Matriz de Probabilidad e Impacto
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Nmero de proyecto
Fecha
Ttulo del proyecto
Jefe de proyecto
Probabilidad Puntajes de impacto
0,05 0,1 0,4 0,7 0,9
0,8 0,04 0,08 0,32 0,56 0,72
0,6 0,03 0,06 0,24 0,42 0,54
0,4 0,02 0,04 0,16 0,28 0,36
0,2 0,01 0,02 0,08 0,14 0,18
0,1 0,005 0,01 0,04 0,07 0,09
Leyenda Matriz PIBajo = no formateado 0 - 0.9
Medio = cursica 0.1 - 0.32
Alto = negrita 0.33 - 1.0
Matriz de Probabilidad e Impacto
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DOCUMENTAR EL REGISTRO DEL RIESGO
Nmero de proyecto
Fecha
Ttulo del proyectoJefe de proyecto
Nmero de riesgo Categora del riesgo
Nombre del
riesgo
Puntaje del
riesgo
Plan de respuesta
S/N
Parte
Responsable
Registro del riesgo
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CREAR UNA TABLA DINMICA
Nmero de proyecto
Fecha
Ttulo del proyecto
Jefe de proyecto
Nmero
de riesgo
Categora del
riesgo Nombre del riesgo
Puntaje del
riesgo
Plan de
respuesta S/N
Parte
Responsable
1 Tcnico
Las unidades de acondicionamiento de energa no son del
tamao correcto 0,14 S Juna Quispe
2 Tcnico
Los computadores no instalados en las estaciones de
trabajo a tiempo 0,18 S Mara Prez
3 Tcnico Telecomunicaciones no proporciona circuitos a tiempo 0,56 S Juna Quispe
4 Tcnico
El sistema de seguridad del edificio no est listo en la fecha
adecuada 0,02 N
Coordinador de
instalaciones
5 Externo
La empresa de mudanza no est disponible como se
program 0,36 S
Coordinador de
traslado
6 Alcance La definicin del alcance no detalla todos los requerimiento 0,08 N Jefe del proyecto7 Personal Personal importante de TI no disponible 0,24 S Jefe del proyecto
8 Organizacional El traslado de Facturacin se cancela 0,01 N Jefe del proyecto
9 Alcance La definicin del alcance no es aprobada por los interesados 0,02 N Jefe del proyecto
10 Organizacional La compaa es comprada mientras se planifica la mudanza 0,18 S Jefe del proyecto
11 Personal Los empleados no empacaron a tiempo 0,08 N
Coordinador de
traslado
Registro del riesgo
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FILTRADO DE DATOS CON TABLAS DINMICAS
VER FIGURA 6.14
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FORMATO PARA LA IMPRESIN
VER FIGURA 6.17
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GESTIN DE CALIDAD
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TEMAS A TRATARSE
PLAN DE GESTIN DE LA CALIDAD
COSTOS DE LA CALIDAD
DETERMINAR LAS MTRICAS DE CALIDAD
CONTROL DE CALIDAD
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PLAN DE GESTIN DE LA CALIDAD
La calidad es una caracterstica distinta que determina si se cumplen
las expectativas de los interesados.
Es una definicin fina del proyecto en su conjunto.
Pero tambin se puede descomponer en entregables y en
componentes individuales de los entregables.
El plan de gestin de la calidad detalla las especificaciones ycriterios utilizados para determinar si el entregable es completo y
correcto.
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COSTOS DE CALIDAD
La produccin de los productos del proyecto que cumplen con esos
estndares se conoce como el Costo de Calidad.
El no ajustar el proyecto a los estndares tambin le cuesta algo en
la forma de reelaborar , reducir los niveles de confianza de los
interesados, y, potencialmente, un proyecto que puede fracasar.
La calidad debe ser incorporada en el producto, no inspeccionadadespus del hecho.
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COSTOS ASOCIADOS CON EL COSTO DE LA CALIDAD
COSTOS DEPREVENCIN
COSTOS DEEVALUACIN
COSTOS DEFALLAS
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TEORAS DE COSTOS DE LA CALIDAD
Hay tres pioneros clave en el mbito de la gestin de la calidad.
Estos hombres han asumido un impacto significativo en el reas de
gestin de calidad y sus teoras han sido puestas en prctica en todo el
mundo y ellos son:
W.EDWARDS DEMING
JOSEPH M. JURAN
PHILIP B. CROSBY
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DETERMINAR LAS MTRICAS DE CALIDAD
Con el fin de determinar que los estndares de calidad se cumple,deben hacer mediciones. Eso tambin significa que tiene que definir a
qu se deben parecer las mediciones.
BERCHMARKING
ANLISIS COSTO-BENEFICIO
DIARAMAS DE AFINIDAD
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE DISPERSIN DIAGRAMA DE FLUJO
GRFICO DE CONTROL
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BENCHMARKING
El Benchmarking compara anteriores actividades similares con la
actividad de proyecto en curso para establecer un estndar contra el
que se pueda medir el desempeo.
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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ANLISIS COSTO-BENEFICIO
En trminos de calidad, el costo-beneficio considera el costo de
producir el producto segn los estndares de calidad frente al beneficio
obtenido. Estos beneficio son los siguientes:
Aumento de la satisfaccin de interesados
Costos ms bajos.
Mayor productividad.
Menos retrasos.
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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DIAGRAMA DE AFINIDAD
Los diagramas de afinidad adoptan la tcnica de lluvia de ideas unpaso ms all que una mezcolanza de ideas.
Despus de que se han recogido sugerencias al azar, los diagramas
de afinidad las ordenan en grupos o categoras similares.
Mientras se reciben sugerencias, publique las notas en la pared o enuna pieza hasta que no haya ms.
Agrupe las ideas de acuerdo a su similitud. Terminar con un cuadro
que se asemeja a un organigrama slo que no es necesariamente
jerrquica. La idea principal ocupa la casilla superior o nota, y
desde all una se establece una lnea de encabezamiento de las notas
que describe las categoras de las ideas.
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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DIAGRAMA DE PARETO
Pareto teoriz que un pequeo nmero de causas(20%), creaba la
mayora de los problemas(80%).
Un diagrama de Pareto captura esta informacin en forma de un
histograma . Los histogramas son grficos de barras que muestran la
distribucin de las variables en el tiempo. En trminos de calidad, las
variables se jerarquizaba por factores tales como tasas de defectos, los
costes, retrasos, etc. Pareto crea que era ms eficiente y beneficioso
pasar el tiempo solucionando los problemas que causando la mayora
de los problemas.
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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DIAGRAMA DE DISPERSIN
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
106/165
DIAGRAMA DE DISPERSIN
Los diagramas de dispersin se utilizan para identificar las posibles
relaciones entre dos variables.
DIAGRAMA DE FLUJO
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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DIAGRAMA DE FLUJO
Los diagramas de flujo son representaciones visuales de los pasos de
un proceso. Son tiles en trminos de calidad debido a que al
planear pueden ayudar a detectar los cuellos de botella que podran
estar causando problemas de calidad.
GRAFICO DE CONTROL
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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GRAFICO DE CONTROL
Los grficos de control son una forma de monitorear las variaciones
de los estndares de calidad. Las variaciones que superen los lmites
se dice que estn fuera de control, y los que dentro de los lmites se
dice que estn bajo control.
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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CONTROL DE CALIDAD
Se refiere ala recoleccin de datos como fueron descritos
anteriormente en este captulo y determinar si el trabajo cumple con
los estndares de calidad tal como se documenta en el plan de
gestin de calidad.
El control de calidad se produce desde el momento en que comienza
el trabajo en el proyecto y sigue durante el resto del proyecto.
El propsito es controlar la calidad es identificar la causa de las
diferencias en los procesos y corregirlos o eliminarlos.
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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CONSTRUIR EL CRONOGRAMA Y EL
PRESUPUESTO DEL PROYECTO
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CREAR LA ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DELTRABAJO (EDT)
Una estructura de descomposicin del trabajo (EDT) es una manera
de mostrar grficamente el trabajo del proyecto.
Normalmente muestra todos los entregables del proyecto junto con
los componentes individuales de trabajo que se requieren para su
realizacin.
La EDT organiza el trabajo del proyecto en grupos lgicos y es
naturaleza jerrquica.
La EDT es un listado de las tareas que deben realizarse para
concretar los objetivos del proyecto.
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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CONSTRUIR LOS NIVELES DE EDT
LA EDT se parece mucho a un organigrama. Para los proyectos
pequeos y medianos, el cuadro superior contiene el nombre del
proyecto y el siguiente nivel de cajas muestra los entregables finales.
Si est trabajando en un proyecto grande con muchos subproyectos
bajo l, la EDT se iniciar con el nombre del proyecto en la parte
superior, pero el nivel siguiente contiene el nombre de los
subproyectos en lugar de los entregables.
Los jefes de los subproyectos son los responsables de la creacin de
la EDT para sus subproyectos individuales.
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NIVEL DE PAQUETE DE TRABAJO
El nivel de paquete de trabajo es siempre el nivel ms bajo de la EDT,
as haya dos niveles o seis niveles.
La idea es que el nivel de paquete de trabajo es fcilmente asignado a
un grupo o a un individuo y la cantidad de tiempo necesario para
completar el paquete de trabajo puede ser fcilmente estimada.
El paquete de trabajo puede incluir:
Subproyectos
Hitos, tareas de resumen
Para pequeos proyectos, las propias tareas.
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
117/165
DEFINIR RECURSOS PARA LOS PAQUETES DETRABAJO
Una vez que se construye la EDT y se definen los paquetes de trabajo, el
siguiente paso consiste en asignar recursos a los paquetes de trabajo. El
objetivo es doble:
En primer lugar, la persona u organizacin que est asignado el
paquete de trabajo es responsable de completar el trabajo.
En segundo lugar, vamos a querer estimar el tiempo y el costo para
el trabajo; la persona ideal para determinar las estimaciones es la
misma persona que va a completar dicho trabajo.
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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ESTIMAR LA DURACIN DE LAS TAREAS DELPROYECTO
Ahora que sabemos las tareas necesarias para completar cada
entrega, el siguiente paso que tenemos que hacer es estimar cunto
tiempo tomar terminar cada tarea.
Vamos a necesitar esta informacin para crear el cronograma del
proyecto y ayudar a determinar una estimacin de la duracin total
del proyecto.
Hay varios mtodos que puede utilizar para la estimacin de las
tareas, y se usa combinado de dos o ms de estos mtodos.
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
119/165
JUICIO DE EXPERTOS
El juicio de los expertos es una tcnica de estimacin que se basa en
la consulta a personas que tienen experiencia prctica desempeado
funciones similares en el pasado.
Debido a que tienen experiencia, es muy probable que tengan una
buena idea de la duracin de una tarea similar. Esta es una tcnica
eficaz para tareas simples, repetitivas o notoriamente conocidas.
Lo mejor es usar una tcnica en combinacin con la informacin
histrica de proyectos anteriores de la misma naturaleza y con las
otras tcnicas que discutiremos en las secciones siguientes.
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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ESTIMACIN DE ARRIBA ABAJO Y DE ABAJO-ARRIBA
La estimacin de arriba-abajo es una forma de juicio de expertos.
Esta tcnica tambin se conoce como estimacin anloga. Esta
tcnica compara las tareas actuales del proyecto con tareas similares
que se han completado en proyectos anteriores.
Esta tcnica tambin puede utilizarse para estimar la duracin de
todo el proyecto. Piense en la tcnica de arriba hacia abajo como
tomar un trago largo en comparacin con pequeos sorbos. El
mtodo opuesto, la tcnica de estimacin abajo-arriba, estima cadacomponente de trabajo individual y convierte las estimaciones
individuales en una sola.
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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ESTIMACIN PARAMTRICA
La tcnica de estimacin paramtrica es un mtodo cuantitativo
basado que multiplica el trabajo por la tasa para determinar la
estimacin.
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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ESTIMACIN DE TRES PUNTOS
La tcnica de tres puntos estn determinadas por un promedio de tres
estimaciones: lo ms probable, optimista y pesimista. Las estimaciones
de tres puntos tambin se conocen como estimaciones PERT.
Esta tcnica de estimacin es especialmente til para las tareas que elequipo no ha realizado antes. Con las estimaciones de tres puntos,
todava hay alguna opinin de los expertos. Deber preguntar a la
persona asignada a la tarea para que le digan cunto tiempo piensa que
llevar la tarea si todo va mejor de lo previsto y no hay problema en el
camino.
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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SECUENCIACIN DE TAREAS
Algunas tareas tienen dependencias, es decir, no pueden comenzar o no
pueden terminar antes de que otra tarea comience o termine.
Hay dos tipos de tareas: sucesora y predecesora.
Hay cuatro relaciones entre tareas predecesoras y sucesoras que debentener en cuenta:
FIN-COMIENZO(FC)
COMIENZO-FIN (CF)
FIN-FIN(FF)
COMIENZO-COMIENZO(CC)
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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DETERMINAR LA RUTA CRTICA
La ruta crtica nos ayuda a determinar la cantidad de holgura de
programacin que tenemos para cada tarea.
La ruta crtica comprende aquellas tareas que no tienen ninguna
holgura de tiempo. LA holgura de tiempo es la cantidad que puede retrasar el comienzo
de una tarea sin que se retrase la fecha del proyecto final o la
cantidad de tiempo que puede retardar el inicio de una tarea sin
afectar el inicio de una tarea sucesora.
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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Tarea # Descripcin de la tarea Dependencia
Duracin
(en das)
Comienzo
temprano
Fin
temprano
Comienzo
tardo Fin tardo Holgura
40.2.2 Cablear 16 18-ago 02-sep 18-ago 02-sep 0
40.2.1 Instalar y probar los jacks 40.2.2 5 03-sep 07-sep 03-sep 07-sep 0
40.1.2 Hacer el cableado 8 18-ago 25-ago 26-ago 02-sep 8
40.1.1 Inspeccionar y probar cableao 40.1.2 3 26-ago 28-ago 26-ago 28-ago 0
40.3.3 Instalar cajas cbicas 40.2.2, 40.1.2 12 03-sep 14-sep 03-sep 14-sep 0
40.3.2 Instalar armarios 40.3.3 7 04-sep 10-sep 08-sep 14-sep 4
40.3.1 Instalar cajas de paso 40.3.3 7 04-sep 10-sep 08-sep 14-sep 4
58
Ruta Crtica del proyecto Mudanza
-
8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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CLCULO DELPASE HACIAADELANTE
CLCULO DELPASE HACIA
ATRS
CLCULO DELA RUTACRTICA
DETERMINAR LA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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DETERMINAR LA DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
La disponibilidad de recursos es el ltimo paso, pero no menos
importante, que debemos considerar antes de poner el cronograma.
El lidiar con cronogramas es difcil de hacer cuando tiene variosmiembros del equipo del proyecto para tener en cuenta. Hay un par
de maneras en que puede manejar este tema.
En primer lugar, se podra crear una hoja de clculo con una lista de
todos los nombres de los recursos.
DOCUMENTAR LA PLANILLA DEL PROYECTO
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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DOCUMENTAR LA PLANILLA DEL PROYECTO
Por fin, ya hemos llegado a la programacin del proyecto. A estas
alturas, debe conocer todas las tareas, las estimaciones de la
duracin, el orden de secuencia, y los recursos necesarios para el
cronogramaen un mundo perfecto. En el mundo real, puede queno tenga toda la informacin que necesita todava.
Con mucha frecuencia, la disponibilidad de recursos es la pieza que
falta.
Formas de representar los calendario de proyecto:
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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DIAGRAMA DEHITOS
CALENDARIO DEPROYECTO
DIAGRAMA DEGRANTT
DIAGRAMA DE HITOS
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Un diagrama de Hitos funciona bien para pequeos proyectos que
slo se espera que duren unas pocas semanas o meses o para unresumen ejecutivo de un gran proyecto. Los hitos son los principales
acontecimientos que tienen lugar durante el proyecto o la marca de
la realizacin de uno o ms entregables en el proyecto.
Nmero de proyecto
Fecha
Ttulo del proyecto
Jefe del proyecto
Hito
Fecha de fin
programada
Fecha de fin
real Comentarios
Realizar Traslado fsico 30-sep
Preparar Seguridad del edificio 14-sep
Configurar Centro de datos TI 07-sep
Preparar Oficinas/Salas 14-sep
Instalar sistema de telfono 12-sep
Cierre del proyecto 06-oct
Diagrama de Hitos
CALENDARIO DE PROYECTO
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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CALENDARIO DE PROYECTO
El calendario de proyecto es otra herramienta que se utiliza para
mostrar el cronograma del proyecto.
Los calendario suelen mostrar fecha de inicio y finalizacin de los
hitos con una lnea trazada a travs de las fechas en que el trabajo seest realizando.
No tiene para mostrar solo hitos en un calendario. Si est trabajando
en un proyecto pequeo de duracin limitada, tambin puede
mostrar las tareas mas importantes asociadas con el entregable.
DIAGRAMAS DE GANTT
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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Los diagramas de Gantt pueden mostrar cualquier nivel de detalle
que le gustara que se incluya: Los entregables, tareas, fechas de inicio y de finalizacin, duracin,
recursos y mucho ms.
Nmero de proyecto
FechaTtulo del proyecto
Jefe de proyecto
Entregable Duracin Comienzo Fin Recurso 18-ago 25-ago 01-sep 08-sep 15-sep 22-sep 29-sep 06-oct
Inicio
Configurar el Centro de Datos 18-ago 07-sep Jefe del proyecto
Preparar Salas/Oficinas 18-ago 14-sep Juan Quispe
Preparar el cableado 16 18-ago 02-sep Contratista
Instalar y probar jacks 5 03-sep 07-sep Contratista
Realizar el cableado 8 18-ago 25-ago ContratistaInspeccionar y probar el cablead 3 26-ago 28-ago Contratista
Instalar cubculos 12 03-sep 14-sep Contratista
Instalar muebles de oficina 7 04-sep 10-sep Contratista
Instalar armarios de pared 7 04-sep 10-sep Contratista
Preparar Seguridad del edificio 20-ago 14-sep Contratista
Instalar sistema telefnico 01-sep 12-sep Equipo de Telecom
Realizar el traslado fsico 15-sep 02-oct Contratista
Cierre del proyecto 03-oct 06-oct Jefe del proyecto
Diagrama de Gantt
CREAR EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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CREAR EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO
Las dos cosas que en la mayora de todos los proyectos despierta el
inters de los patrocinadores son el cronograma y el presupuesto.
ELABORACIN DE PRESUPUESTOS DE PROYECTOS
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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ELABORACIN DE PRESUPUESTOS DE PROYECTOS.
Los entregables, los requisitos, planes de cuentas, u otros cdigos
pueden ser utilizados para rastrear los gastos presupuestados contra
el costo real del proyecto.
Los presupuestos de los proyectos tambin pueden ser rastreadospor fases.
La creacin de presupuestos por fases de proyectos o paquetes de
trabajo tiene algunos beneficios. Debido a que los presupuestos se
dividen en unidades ms pequeas, o presupuestos individuales, es
mucho ms fcil de gestionar y controlar los costos.
ELEMENTOS DE UN PROYECTO DE PRESUPUESTO
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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Nmero de proyectoFecha
Ttulo del proyecto
Jefe de proyecto
Elemento del presupuesto
Costo total
presupuestado
Costo real
total Diferencia Cantidad Comentarios
Hardware
Software
Entrenamiento
Salarios del equipo de proyectoCostos financieros
NFInstalaciones
Salario del equipo administrativo
Costos de trabajo
Equipo
Materiales
Gastos de Marketing
Gastos Adnministrativos
Gastos legalesCostos de viajes
Total
Presupuesto del proyecto
CASO PRCTICO PAG 158 HASTA 168
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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CASO PRCTICO PAG 158 HASTA 168
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8/11/2019 Modulo de Gerencia de Proyectos
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ESTABLECER LOS PROCESOS DE CONTROL DECAMBIOS
TEMAS A TRATARSE
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TEMAS A TRATARSE
CUNDO SE PRODUCE UN CAMBIO?
RAZONES PARA EL CAMBIO
CREACIN DE UN PROCESO DE CAMBIO DE CONTROL CREACIN DE FORMULARIOS DE CAMBIO DE CONTROL
BSQUEDAS EN LA BASE DE DATOS
EVALUACIN DE LOS IMPACTOS DEL CAMBIO
CUNDO SE PRODUCE UN CAMBIO?
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CUNDO SE PRODUCE UN CAMBIO?
Un cambio por lo general ocurre durante los procesos de Ejecucin y
de Seguimiento y control.
Ejecucin es donde se produce el trabajo del proyecto. Los procesos
Seguimiento y Control son aquellos en los que se miden o verificanresultados del trabajo en relacin con el plan del proyecto para
asegurar que se estn produciendo los resultados correctos.
En ese momento, se hacen mediciones del rendimiento y se
informan de las acciones o correcciones necesarias para reorientar el
trabajo del proyecto.
RAZONES PARA EL CAMBIO
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RAZONES PARA EL CAMBIO
Los cambios ocurren por muchas razones. La siguiente lista da una idea
de algunas de las fuentes de cambio.
Los interesados
Solicitudes del cliente Proyecto de los miembros del equipo
Las mediciones, inspeccin y aceptacin
Los cambios organizativos y los recortes presupuestarios
Cambios indocumentados
LIDIAR CON EL CAMBIO
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LIDIAR CON EL CAMBIO
Al inicio del proyecto asegrese de que todos, incluyendo los
interesados, los miembros del equipo, clientes y cualquier otra
persona involucrada con el proyecto, entiendan que hay un proceso
de control de cambios que se debe seguir. Si permite que ocurran cambios sin control y no examina los
impactos que pueden tener, podra terminar con un proyecto fuera
de control que no cumplan sus objetivos originales.
CREACIN DE UN PROCESO DE CAMBIO DECONTROL
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CONTROL
El proceso de control de cambios es un procedimiento formal y
documentado para la presentacin de los cambios y su gestin a
travs de la disposicin final. Se debe documentar y describir lo
siguiente:
Cmo presentar las solicitudes de cambio? Cmo procesar las solicitudes de cambio?
Cmo se realizar un seguimiento e informar de las solicitudes de
cambio y su estado?
Cmo registrar los niveles de aprobacin? Cmo hacer cambios de emergencia?
Cmo escalar decisiones de solicitud de cambio?
NIVEL DE AUTORIDAD
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NIVEL DE AUTORIDAD
El jefe del proyecto suele ser la primera persona en revisar las
solicitudes en proyectos pequeos y medianos.
Dependiendo de su nivel de autoridad, el jefe del proyecto aprobar
o desaprobar las solicitudes o la colocar en la agenda para laprxima junta de control de cambios.
El nivel de autoridad del jefe del proyecto se documente con el
proceso de cambio de control.
El nivel de autoridad puede ser determinado de varias maneras.
LAS SOLICITUDES DE EMERGENCIA
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LAS SOLICITUDES DE EMERGENCIA
El proceso de control de cambios debe incluir procedimientos para la
aplicacin de solicitudes de cambio de emergencia.
Los cambios no pueden esperar a que se realice una reunin formal con el
consejo de control de cambios.
Documente los procesos y procedimientos para la aplicacin de un cambio
de emergencia para que todos los miembros del equipo sean conscientes de
ello. El proceso de emergencia debe incluir:
Notificacin de que el cambio se llev a cabo.
Descripcin del cambio
Razn por la aplicacin de emergencia
CREACIN DE FORMULARIOS DE CAMBIO DE
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CREACIN DE FORMULARIOS DE CAMBIO DECONTROL
FORMULARIO DESOLICITUD DE
CAMBIO
SOLICITUD DEREGISTRO DE
CAMBIO
CONVERSINDE LAS TABLAS
A RANGOS
INFORMES E IMPRESINDE LOS DATOS CONTROL
DE CAMBIOS
CONFIGURACIN DELA IMPRESIN
FORMULARIO DE SOLICITUD DE CAMBIO
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Vamos a crear el formulario de solicitud de cambio. Aqu es donde
comienza el proceso. Las solicitudes de cambio siempre deben ser porescrito, y con un formulario disponible se reforzar esta regla.
Nmero de proyecto
Fecha
Ttulo de l proyecto
Jefe del Proyecto
Nmero del SeguimientoFecha
Solicitud
Telfono
e-mail
Departamento
Descripcin del cambio
Justificacin de negocio
Impacto si este proyecto no es
implementado
Soluciones alternativas
Evaluacin del impacto del cambio
Recomendacin a CCC
Fecha de Revisin
Disposicin Aprobado Denegado Cancelado Pospuesto Fecha para revisar
Miembros del CCC
Formulario de Solicitud de Cambio
CCC completa esta seccin
El jefe de Proyecto completa esta seccin
SOLICITUD DE REGISTRO DE CAMBIOS
l l d d b ll
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Una vez que las solicitudes de cambios comienzan a llegar, querr
una forma de realizar el seguimiento e informar sobre ellos. Laforma ms sencilla de hacerlo es con una tabla de Excel.
Nmero de proyecto
Fecha
Ttulo del proyecto
Jefe de proyecto
ID
Fecha de
solicitud
Descripcin de la
solicitud de cambio
Nombre u organizacin
solicitante Severidad Disposicin
Fecha de
disposicin
Fecha de
implementacin
=denegada
ID
Fecha de
solicitud
Descripcin de la
solicitud de cambio
Nombre u organizacin
solicitante Severidad Disposicin
Fecha de
disposicin
Fecha de
implementacin
=aprobada
ID
Fecha de
solicitud
Descripcin de la
solicitud de cambio
Nombre u organizacin
solicitante Severidad Disposicin
Fecha de
disposicin
Fecha de
implementacin
=cancelada
ID
Fecha de
solicitud
Descripcin de la
solicitud de cambio
Nombre u organizacin
solicitante Severidad Disposicin
Fecha de
disposicin
Fecha de
implementacin
1 18-jun Cambiar fecha de trasladoJuan Quispe, director 3 denegada 25-jun NA
2 12-jul Instalar servidor Mara Prez, soporte de r 2 aprobada 16-jul 08-ago
Registro de Control de cambios
CONVERSIN DE LAS TABLAS A RANGOS
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CONVERSIN DE LAS TABLAS A RANGOS
Tal vez tenga la necesidad de eliminar todos los datos en una tabla,
manteniendo intacta el formato de la tabla.
Supongamos que alguien ha sobrescrito accidentalmente en nuestroregistro de control de cambios y lo ha guardado con sus datos de
proyecto en la tabla, esta es una razn que pueda tener para la
eliminacin de los datos.
INFORMES E IMPRESIN DE LOS DATOS CONTROL
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N O S S N OS OS CON ODE CAMBIOS
Las solicitudes de cambio y sus disposiciones deben ser informadas
en cada reunin de estado.
Puede imprimir el registro de todo, pero a medida que ms avanzaen el proyecto, tendr ms solicitudes de cambio y el informe podra
convertirse en varias pginas.
Es ms fcil filtrar los datos e informar slo en los datos que se han
aadido en los dos ltimos perodos de referencia.
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BSQUEDAS EN LA BASE DE DATOS
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BSQUEDAS EN LA BASE DE DATOS
Imaginemos que nuestro registro de control de cambios tiene
pginas y pginas con demasiadas entradas para clasificar y contar
con facilidad. Primero vamos a refrescar la memoria sobre bases de datos de
Excel. Una base de datos en Excel consiste en los datos establecidos
en formato tabular.
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FUNCIONESEXCEL
El asistente para funciones es especialmente tilporque puede introducir lo que busca y deja queExcel sugiera las funciones apropiadas.
EVALUACIN DE
LOS IMPACTOSDEL CAMBIO
Todos hemos visto nuestra parte de los proyecto en los queno exista ningn proceso de cambio oficial. Sin una manera
de controlar el cambio, sin una forma de evaluar losimpactos del cambio, el proyecto probablemente no tendrxito.
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CONTROL DE SALIDAS Y EVALUAR Y SEGUIR LOS
RIESGOS.
TEMAS A TRATARSE
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EJECUTAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL TRABAJO DEL PROYECTO
ADOPCIN DE MEDIDAS CORRECTIVAS
SIGNOS DE PROBLEMAS EN EL PROYECTO
ACEPTACIN DE LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO
NOTIFICACIN A LOS INTERESADOS DE LA ACEPTACIN DEL
PROYECTO
CIERRE DEL CONTRATO
DOCUMENTAR LAS LECCIONES APRENDIDAS
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SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL TRABAJO DEL
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PROYECTO
Los procesos de Ejecucin y de Seguimiento y Control deben irmano a mano, an cuando la Gua del PMBOK los considera como
dos grupos distintos.
SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL TRABAJO DEL
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PROYECTO
Componentes del Plan de Proyecto a controlar:
Actualizaciones del cronograma.
Actualizaciones del presupuesto. Mediciones del rendimiento.
Informes del riesgo.
Estado de las Adquisiciones.
Entregables del Contratista. Estado del Contrato.
Informe de los Cambios.
Estado de los miembros del Equipo.
ADOPCIN DE MEDIDAS CORRECTIVAS
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El Seguimiento del trabajo del proyecto a intervalos regulares nos da
una oportunidad de tomar accin cuando se producen variaciones.
Las acciones correctivas son las medidas adoptadas para ajustar el
rendimiento del proyecto con el plan del proyecto.
ADOPCIN DE MEDIDAS CORRECTIVAS
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Temas a tener en cuenta para acciones correctivas:
Acciones de cronograma.
Acciones de presupuesto.
Acciones de contrato.
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ACEPTACIN DE LOS ENTREGABLES DEL
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PROYECTO
La aceptacin de los entregables del proyecto debe ser un
proceso de carcter oficial que requiere que firmen el
patrocinador o los interesados indicando que estnsatisfechos con los resultados de trabajo.
Se debe revisar la definicin del alcance, requisitos y
criterios de aceptacin cuando verifique los entregables.
NOTIFICACIN A LOS INTERESADOS DE LA
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ACEPTACIN DEL PROYECTO
Cuando todos los entregables del proyecto han sido
aceptados y el trabajo se ha completado, es el momento
de firmar y notificar a los interesados que el proyecto ha
sido aceptado.
CIERRE DEL CONTRATO
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Si el proyecto o partes de l, se completaron bajo contrato,
tendr que cerrar el contrato y formalmente notificar al
proveedor que el contrato se ha completado, que el productoo servicio es satisfactorio, y que acepta el producto o
servicio.
DOCUMENTAR LAS LECCIONES APRENDIDAS
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Las lecciones aprendidas son las cosas que ha aprendido
durante el proyecto y que puede ayudarle a usted o a otros
jefes de proyecto a que tengan un mayor xito en futuros
proyectos.
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GRACIAS POR SU ATENCIN!