Download - Lansarea Produselor Noi
Cuprins
Introducere ................................................................................................................ Capitolul 1 Concepte privind produsele noi ...............................................................................
1.1. Conceptul “produs” .................................................................................. 1.2. Conceptul “produs nou”............................................................................ 1.3. Conceptul „inovare”..................................................................................
Capitolul 2 Procesul de dezvoltare a produselor noi ..................................................................
2.1. Etapele procesului de dezvoltare a produselor.......................................... 2.2. Dezvoltarea produselor de succes............................................................. 2.3. Ciclul de viaţă a produsului...................................................................... 2.4. Curba S a ciclului de evoluţie a tehnologiei.............................................. 2.5. Atribute de dezvoltare a produsului de succes..........................................
Capitolul 3 Strategii de marketing şi importan ţa promovării în procesul de lansarea produselor noi ............................................................................................................
3.1. Eficientizarea dezvoltării produselor......................................................... 3.2. Strategii în dezvoltarea produselor............................................................ 3.3. Elemente ale strategiei............................................................................... 3.4. Interdependența dintre strategia generală a organizaţiei şi strategia de
dezvoltare a produselor.............................................................................
3.5. Implementarea strategiei de dezvoltare a produsului............................... 3.6. Elemente ale comunicaţiilor de marketing ...............................................
Capitolul 4 Dezvoltarea şi strategia de lansare a unui uscător de păr .....................................
Capitolul 5 Concluzii .....................................................................................................................
Bibliografi a .................................................................................................................
Capitolul 1
Concepte privind produsele noi
Modul în care o organizaţie îşi defineşte conceptul de produs nou aruncă o lumină
edificatoare asupra intensităţii eforturilor depuse de organizaţie în procesul de dezvoltare a
produselor şi asupra rezultatelor acestuia. Din punctul de vedere al organizaţiilor angajate
în procesul de dezvoltare a produselor, clasificarea conceptual este important deoarece ea
contribuie la evaluarea adecvată a alternativelor de realizare a produsului, la stabilirea
specificaţiilor fiecărei activităţi componente a procesului de dezvoltare şi la înţelegerea
modului în care noul proiect utilizează punctele forte ale organizaţiei.
1.4. Conceptul “produs”
Pentru a înţelege ce înseamnă un produs nou în primul rând trebuie să se clarifice
ceea ce înseamnă produs, după care trebuie identificate acele valori prag ale
caracteristicilor care odată depăşite îi conferă noutate respectiv atributul nou. Din
perspectiva marketingului produsul nu este considerat doar o entitate materială ci are o
accepţiune complexă ce ia în considerare aspecte de ordin tehnic, psihologic, sociologic,
cultural, politic, etc.
Kotler şi Armstrong (1994) au elaborat un model al produsului care se bucură de o
largă acceptare. Acesta se numeşte modelul produsului total. (figura 1.1.) Potrivit acestui
model produsul poate fi caracterizat cu ajutorul proiecțiilor sale în trei planuri şi anume:
• Planul conceptual: precizează caracteristicile definitorii ale produsului şi
implicit foloasele “cheie” pe care clientul le aşteaptă din partea acestuia.
• Planul material: semnifică materializarea concretă a conceptelor anterioare,
caracterizând produsul prin trăsături, stil, nume de marcă, ambalaj, nivel
calitativ.
• Planul serviciilor: reflectă serviciile suplimentare oferite clientului.
Fig.1.1. Modelul produs total
(Adaptat după Kotler şi Armstrong, 1994)
Conceptul “produs total” are o importanţă semnificativă pentru practica din
domeniul inovării prin evidenţierea unor modalităţi suplimentare de creştere a valorii
raportului calitate/preţ, dar acest fapt nu trebuie să distragă atenţia de la produsul în sine
deoarece el este elementul care va satisface în final nevoile şi cerinţele critice ale
clienţilor.
O definiţie a produsul poate fi realizat cu ajutorul a două categorii de elemente care
se pot numi şi elemente definitorii ale produsului.
• Caracteristici: care pot fi fizice (dimensiuni, greutate, compoziţie, aspect,
etc.) sau funcţionale (randament, consumuri specifice, etc.)
• Modalitate de satisfacere a nevoii: denumirea a fost preferată principiului
de funcţionare deoarece anumite categorii de produse precum cele
alimentare nu au un astfel de element.
Acest mod de definire a produsului este considerat mai adecvat pentru
problematica inovării datorită inovării. Produsele noi se obţin printr-un proces care are ca
scop modificarea elementelor definitorii ale produsului deci noutatea produselor este
Foloase critice
Nume de marcă Calitate Stil Trăsături Ambalare
Livrare şi credit Garanţie Instalare
Service post-vânzare
PRODUS PRODUS GENERIC
PRODUS TANGIBIL
PRODUS TOTAL
generată de modificarea oricât de mică a caracteristicilor sau a modalităţii prin care acesta
satisface nevoilor clienţilor. Descrierea conceptului produs prin caracteristici şi modalitate
de satisfacere a nevoii permite o armonizare mai adecvată a acestuia cu alte concepte de
bază (produs nou şi inovare) ale domeniului. Acest model permite o definire mai exactă a
conceptelor amintite anterior pe baza elementelor definitorii ale produsului. Totodată
evidențiază elementele critice asupra cărora trebuie să se concentreze activitatea de
inovare şi anume asupra elementelor definitorii ale produselor. Din punctul de vedere al
inovării ele sunt principala sursă a avantajului concurenţial durabil. Serviciile care însoţesc
produsul sporesc cu siguranţă valoarea oferită clientului dar sunt copiate uşor şi în
consecinţă nu oferă decât un avantaj concurenţial temporar.
1.5. Conceptul “produs nou”
Odată stabilită semnificaţia conceptului “produs”, conceptul “produs nou” ar putea
fi definit prin stabilirea valorilor limită ale caracteristicilor produsului care marchează
trecerea de la produs curent la unul nou. Literatura de specialitate recomandă însă
accepţiunea potrivit căruia orice schimbare a caracteristicilor unui produs generează unul
nou, precum şi folosirea termenilor: inovare incrementală şi inovare radicală pentru
exprima magnitudinea variaţiei valorilor caracteristicilor produsului.
Alte iniţiative de definire a conceptului produs nou se bazează pe rezultatele
studiului întreprins de firma Booz Allen & Hamilton, studiu în care au fost investigate
13000 de produse noi lansate de un număr de 700 de firme americane la începutul anilor
’80 (Booz Allen & Hamilton, 1982). Cercetătorii americani au arătat că produsele
investigate de ei se pot clasifica în următoarele şase clase în funcţie de: noutatea acestora
pentru organizaţia producătoare şi noutate percepută de piaţă cărora le sunt destinate
(figura 1.2.)
• Produse noi pentru omenire: numite şi inovări discontinue, sunt produse
care au un caracter de noutate deosebit pentru practica şi cunoaşterea
ramurii respective.
• Noi linii de produse: nu reprezintă o noutate deosebită pentru piaţă, dar
sunt noi pentru organizaţia producătoare.
• Adiţionări la linii existente: produse noi pentru firmă dar fac parte dintr-o
linie de produse care a fost deja asimilată de organizaţie.
• Varianţe îmbunătăţite ale unor produse existente: oferă valoare şi
performanţe superioare produselor curente.
• Produse repoziţionate: pentru a mări piaţa potenţială a unui produs se
promovează produsul pentru noi categorii de clienţi; pentru aceştia
produsul este un produs nou deşi caracteristicile produsului sunt modificate
esenţial.
• Produse cu costuri de producţie mai mici: obţinute prin înlocuirea
materialelor scumpe sau deficitare sau prin reproiectarea proceselor de
producţie.
Fig.1.2. Clasele de produse noi
(Adaptate după Booz Allen & Hamilton, 1982)
Accepţiunea asociată conceptului nou adoptată în cadrul acestei lucrări are la bază
o clasificare similară celei de mai sus în care numărul de clase de produse noi a fost redus
la patru datorită similitudinii între anumite clase şi lipsei de relevanţă pentru problema
inovării a altor clase. Astfel, clasele: variaţia îmbunătăţite ale unor produse existente şi
produse cu costuri de producţie mai mici au fost contopite într-una singură numită produse
Ridicată
Ridicată
Scăzută
Scăzută
Nou
tate
pen
tru
org
aniz
aţie
Noutate pentru piaţă
Noi linii de produs (20%)
Perfecţionări ale produselor
existente (26%)
Reduceri de cost (11%)
Adiţionări la liniile existente
(26%)
Repoziţionări (7%)
Produse noi în lume (10%)
cu caracteristici îmbunătăţite. Clasa produse repoziţionate a fost eliminată deoarece
produsele din această categorie sunt oferite unui clienţi noi fără modificări esenţiale ale
clasificărilor acestora (fără inovare). Cu cuvinte, conţinutul mesajului publicitar este cel
care asigură comercializarea produselor şi nu procesul de adaptare a caracteristicilor
produsului la cerinţelor clienţilor.
Această modalitate de caracterizare a produsului a permis o definire proprie a
claselor de produse noi, fundamentată de următoarele definiţii ale noţiunilor linie şi grupă
de produse:
• linia de produse cuprinde un set de produse înrudite care satisfac aceeaşi
nevoie.
• grupa de produse este formată dintr-un subset de produse al liniei
caracterizate de aceeaşi modalitate de satisfacere a nevoii.
Atributul de produs nou este o caracteristică temporară a unui produs şi se
manifestă într-un interval de timp căruia durată depinde în primul rând de specificul
sectorului economic în care operează organizaţia care îl conferă sau îl produce. Astfel,
intervalul de timp poate avea valori cuprinse între 1 an şi 3 ani în cazul organizaţiilor din
industria chimică sau metalurgică sau poate avea valori de ordinul lunilor în cazul
producătorilor de echipamente electronice şi de calcul. Ulterior acestei perioade produsele
noi înlocuiesc produsele curente din oferta organizaţiei menţinând astfel la valori
aproximativ constante ponderea produselor noi în volumul vânzărilor. Un caz aparte se
întâlneşte în industria confecţiilor de îmbrăcăminte în care în funcţie de evoluția modei şi
de alternanţa situației termenul de produs nou îşi pierde semnificaţia chiar în momentul
lansării produsului.
1.6. Conceptul „inovare”
Termenul „inovare” a devenit unul dintre cuvintele la modă în management în
ultimii ani datorită beneficiilor semnificative pe care le oferă procesul de inovare.
Dezvoltarea conceptului a fost determinată de necesitatea îmbunătăţirii performsnţelor
organizaţionale şi a beneficiat de rezultatele obţinute de alte metode de îmbunătăţire a
activităţii. Astfel, preocupări din domeniul managementului calităţii, ingineriei industriale,
tehnologiei informaţiei şi teoriei sistemelor au fost armonizate pentru a genera o nouă
atitudine în managementul afacerilor în scopul efectuării de salturi semnificative în
performaţele organizaţionale.
Diversitatea domeniilor care au contribuit la definirea conceptului a determinat
lărgirea sferei de cuprindere a acestuia astfel încât inovarea nu se referă doar la obţinerea
unui produs nou ci are în vedere toate procesele organizaţionale de la care se aşteaptă
îmbunătăţiri semnificative ale performanţelor. Acest mod de gândire a condus la conceptul
inovare organizaţională şi, evident la necesitatea diferenţierii noului concept de cel al
schimbării organizaţionale. În paralel cu conceptul inovare organizaţională, în literatura de
specialitate s-au folosi şi derivaţii ca: inovare de produs sau inovare de proces.
Caracteristicile conceptului „schimbare organizaţională” se pot vedea în tabelul
1.1. unde se observă că diferenţele dintre cele două concepte sunt doar de nuanţă.
Deosebirea esenţială constă în perspectiva celor două abordări: termenul „schimbare
organizaţională” este utilizat cu precădere la nivelul organizaţiei ca întreg. Cu alte cuvinte,
abordările specifice schimbării organizaționale urmăresc realizarea unor transformări în
întreaga organizaţie în timp ce inovarea organizațională are de cele mai multe ori efecte
locale în cadrul unui grup, compartiment, etc.
Tabel 1.1. Caracteristici ale inovării organizaționale
Inovarea poate avea ca obiect • Un produs.
• Un proces.
• O procedură.
Inovarea trebuie să • Aducă ceva nou mediului în care a fost introdusă
• Fie expresia intenţiilor unei persoane sau grup de persoane şi nu a capriciilor întâmplării.
• Fie diferită de schimbări obişnuite (de rutină) ale activităţii.
• Fie vizibilă pentru ceilalţi membri ai organizaţiei prin efectele sale.
Dilema anterioară conduce la o concluzie interesantă. În comunitatea ştiinţifică
există puţine controverse asupra semnificaţiei conceptului inovare dar numărul acestora
creşte simţitor atunci când cuvântul inovare i se asociază altele ca: proces, produs, valoare
sau organizaţie.
La dezvoltarea cunoaşterii în domeniu o contribuţie marcantă este cea a
profesorului Thomas Daveport, a cărui activitate a influenţat hotărâtor semnificaţia
conceptelor inovare, proces, inovare de proces şi îmbunătăţirea proceselor. Astfel,
Daveport defineşte „inovarea de proces” ca o schimbare majoră în activitatea organizaţiei
care, presupune „adoptarea unei abordări orientate spre proces şi aplicarea inovării
proceselor critice ale organizaţiei”(1993). Această viziune implică în opinia cercetătorului
american, detaşarea analistului de amănuntele activităţii curente, analizarea modului în
care rezultatele proceselor curent se armonizează cu obiectivele generale ale organizaţiei şi
efectuarea schimbărilor radicale în scopul obţinerii unei îmbunătăţiri a performanţelor
organizaţiei, de tip „treaptă”.
Alt concept care conturează viziunea lui Daveport asupra inovării, îmbunătăţirea
proceselor, este definit ca un ansamblu de acţiuni care urmăresc efectuarea de schimbări
de magnitudine mai scăzută decât în cazul inovării de proces. Deosebirea între cele două
abordări se bazează în primul rând pe anvergura rezultatelor obţinute în urma procesului
de schimbare, astfel încât, dacă inovarea de proces nu conduce la avanaje adical mai bune
decât cele curente, atunci procesul va fi considerat doar îmbunătăţire. Alte caracteristici
care diferențiază cele două concepte sunt prezentate în tabelul următor.
Tabel 1.2. Diferenţele dintre inovare de proces şi îmbunătăţirea procesului -
Adaptat după: Davenport”Process Innovation- Reengineering Work through Information
Tehnology”
Îmbunătăţire Inovare
Nivelul schimbării Incremental Radical
Punctul de plecare Procesele existente O foaie de hârtie albă
Frecvența schimbării O singură dată/continuu O singură dată
Timpul necesar Scurt Lung
Participare De la nivelurile inferioare ale organizaţiei spre vârf
De la vârf spre nivelurile inferioare ale organizaţiei
Scopul urmărit Îngust, vizând un
compartiment Larg, implicând mai multe
compartimente
Nivelul riscului Moderat Ridicat
Element facilitator Controlul static Tehnologia informaţiei
Tipul schimbării De cultură De cultură/structură
Unii cercetători (Kim, C., Mauborgne, 1997) au asociat inovarea conceptului de
„valoare”, în scopul evidenţierii rolului strategic deţinut de produsele/serviciile noi,
diferite de ale concurenţei, în dezvoltarea organizaţiei. Susţinătorii conceptului „inovării
prin valoare” (value innovation) au propus conceptul în urma unui studiu în care au
investigat factorii care au evidenţiat problemele majore cu care se confruntă managerii:
starea generală de regres a economiei, scăderea cererii sub nivelul ofertei şi întărirea
caracterului concurenţial al sectoarelor economice în care îşi desfășoară activitatea.
Având în vedere faptul că asupra acestor factori nu se poate interveni direct şi
imediat, majoritatea organizaţiilor au încercat să –şi creeze avantajul concurenţial prin
îmbunătăţirea produselor/serviciilor şi reducerea costurilor. Kim şi Mauborgne (1997)
arată că în ciuda acestor eforturi, situația organizaţiilor respective nu s-a îmbunătăţit
semnificativ deoarece şi concurenţii au adoptat măsuri similare, anulând astfel avantajul
deţinut la un moment dat. Potrivit opiniei celor doi cercetători, soluţia pentru această
situaţie este dată de strategia urmată de una dintre firmele investigate ale cărei manager
susţinea că strategia organizaţiei sale era formulată astfel încât „punctul de referinţă al
strategiei nu era concurenţa deoarece propria organizaţie intenţiona să ofere clienţilor mai
mult decât concurenţii lor.” Strategia urmată de organizaţia respectivă se baza pe „căutarea
de idei noi care să surprindă piaţa prin valoarea deosebită oferită clienţilor.” Plecând de la
aceste constatări, Kim şi Mauborgne au definit „inovaţia în valoare” ca fiind procesul prin
care o organizaţie face concurenţă nerelevantă pentru propria activitate prin:
• Noutatea produselor, oferind clienţilor o valoare mai mare decât concurenţa
• Crearea condiţiilor pentru salturile calitative de tip treaptă, în scopul creării
de pieţe noi.
Importanţa conceptului „inovare prin valoare” este determinată, în primul rând, de
faptul că leagă procesul de inovare de client iar, în al doilea rând, pentru că militează
pentru schimbarea punctului de referinţă al întregului proces.
Având în vedere modurile anterioare de definire a inovării precum şi semnificaţia
propusă pentru celelalte concepte de bază ale domeniului (produs şi produs nou), s-a optat
pentru explicitarea conceptului de inovare cu ajutorul următoarelor trei noţiuni:
• Inovare de produs – caracterizează inovarea prin care sunt modificate doar
caracteristicile produsului;
o Modificările aduse produsului sunt de cele mai multe ori minore din
punct de vedere al tehnologiei utilizate (modificările ale ambalajului
sau ale aspectului, schimbarea compoziţiei unui detergent în scopul
creşterii puterii de spălare, mărirea randamentului unor dispozitive,
miniaturizarea componentelor, înlocuirea materialelor scumpe,
adăugarea componentelor inteligente.)
• Inovarea de proces – caracterizează inovarea prin care este modificat principiul de
funcţionare al produsului;
o Aceste modificări conduc la schimbarea tehnologiei de fabricaţie şi
deci a procesului prin care se realizează produsul
o Variaţia de tip treaptă a valorilor performanţelor produsului –
performanţele obţinute în acest mod nu pot fi realizate prin inovare
de produs
o Schimbarea tehnologiei de fabricaţie fără modificarea principiului
de funcţionare a produsului nu este considerată inovare de proces
deoarece în această situaţie produsul rămâne fundamental acelaşi
• Inovarea organizaţională – are ca obiectiv toate procesele din organizaţie; printr-un
astfel de proces se obţin schimbări ale:
o Activităţii unor compartimente
o Modul de cooperare dintre diverse compartimente ale organizaţiei
o Relaţiilor dintre compartimentele organizaţiei şi clienţilor sau
furnizorilor acesteia.
Inovarea de produs şi inovarea de proces sunt forme de materializare ale procesului
de dezvoltare a produselor şi au un caracter preponderent tehnic deoarece „obiectul lor de
activitate” este produsul. Prin analogie cu modul de clasificare a resurselor din domeniul
tehnologiei informaţiei, putem considera că cei doi termeni se referă la „hardware-ul”
eforturilor de atingere a avantajului concurenţial durabil iar inovarea organizaţională ar
reprezenta „software-ul” acestor iniţiative. În domeniul inovării, procesul de dezvoltare a
produselor joacă rolul activităţilor primare în timp ce rolul primordial al inovării
organizaţionale este de sprijinire şi creştere a eficienţei şi eficacităţii acestuia, la fel cu
activitățile de suport. Rolul inovării organizaţionale constă în sprijinirea procesului de
dezvoltare a produselor prin adaptarea continuă a structurii şi a sistemelor organizaţiei în
scopul creşterii eficienţei şi eficacităţii procesului. Inovaţia organizaţională se poate
materializa atât în modificări ale activităţii unui compartiment sau a relaţiilor existente
între diverse compartimente cât şi în modificări ale relaţiilor cu furnizorii sau clienţii.
Capitolul 2
Procesul de dezvoltare a produselor noi
În literatura de specialitate sunt descrise numeroase situaţii în care creşterea au
chiar supravieţuirea unor organizaţii a fost dependentă de capacitatea acestora de a inova
rapid şi eficient. Din punctul de vedere al problemelor abordate, majoritatea cazurilor
relatate pot fi încadrate în două clase: în prima dintre ele pot fi incluse iniţiativele care au
descris procesul de dezvoltare a produselor ca un tot unitar, în timp ce contribuţiile din cea
de-a doua clasă au prezentat instrumente, metode sau practici care au asigurat succesul
organizaţiilor în lansarea pe piaţă a produselor noi.
În ciuda afirmaţiilor anterioare, care susţin ideea unicităţii modului concret de
desfăşurare a procesului de dezvoltare a produselor, prin studierea lucrărilor apărute în
literatura de specialitate se pot desprinde câteva trăsături comune ale proiectelor care s-au
bucurat de succes în lansarea produselor noi şi anume: formularea clară a obiectivelor
procesului de dezvoltare a produselor, implicarea şi utilizarea adecvată a tuturor
resurselor, asigurarea sprijinului conducerii de vârf, orientarea celorlalte procese
organizaţionale în direcţia sprijinirii procesului de dezvoltare a produselor, ajustarea
continuă a procesului de dezvoltare a produselor la cerinţele organizaţiei.
Necesitatea formulării cu claritate reprezintă una dintre cerinţele pe care trebuie să
le îndeplinească obiectivele oricărei cercetări serioase, menţionez în acest sens regula
SMART (“specific – measurable – achivable – reachable – time”). Datorită caracterului
specific al procesului de dezvoltare a produselor, această cerinţă devine deosebit de
importantă pentru a asigură succesul acţiunii întreprinse.
Obiectivele procesului de dezvoltare a produselor se deduc din obiectivele generale
ale organizaţiei, fapt ce generează primul element restrictiv, deoarece cei răspunzători de
introducerea produselor noi trebuie să propună o formulare care să armonizeze interesele
organizaţiei atât pe termen scurt cât şi pe termen lung. Al doilea element care influenţează
procesul de formulare a obiectivelor provine din caracterul unic al activităţilor procesului
şi al rezultatelor acestuia. Datorită acestui fapt, formularea obiectivelor trebuie detaliată
până când fiecare compartiment şi, mai apoi, oricare persoană cuprinsă în proces ajunge să
cunoască sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească, termenul până la care trebuie să îşi
încheie activitatea şi raţiunea acesteia.
Scopul activității de detaliere a obiectivelor şi activităţilor procesului de dezvoltare
a produselor nu constă în obţinerea unui plan stufos, şi implicit cu o utilitate practică
redusă, ci în orientarea iniţiativelor şi activităţii organizaţiei în vederea atingerii
obiectivelor propuse.
În transpunerea acestui principiu în practică, s-au utilizat metode bazate pe
activităţi de instruire, de sprijin a celor implicaţi în proces de către membri ai colectivului
cu o experiență mai largă, introducerea unor sisteme informatice adecvate care să sprijine
procesul de luarea deciziilor, sau stabilirea unui sistem de criterii de evaluare a
performanţelor activităţilor, care să indice cu uşurinţă progresul realizat în îndeplinirea
obiectivelor propuse.
Creşterea complexităţii tehnice a produselor precum şi implicaţiile conceptului
produs total fac imposibilă gestionarea procesului de dezvoltare a produselor de către un
singur compartiment. Ca urmare, această activitate este concepută din ce în ce mai
frecvent ca un proces la care participă întreaga organizaţie, fapt ce asigură în final
atingerea obiectivelor.
Rolul deţinut de managementul de vârf al organizaţiei în cadrul procesului de
dezvoltare a produselor este determinat, în primul rând de funcţia lui de verigă de legătură
între obiectivele organizaţiei şi ale procesului de dezvoltare a produselor iar, în al doilea
rând, datorită nivelului ridicat al necesarului de resurse alocate şi al riscului implicat.
Mai devreme sau mai târziu, ca urmare a parcurgerii ciclului învăţării (acțiune –
reflectare – generalizare – experimentare ), fiecare organizaţie îşi pune problema creşterii
eficienţei şi eficacităţii procesului de dezvoltare a produselor. Astfel de iniţiative aduc în
primul plan relaţiile existente între procesul propriu-zis de dezvoltarea a produselor şi
celelalte procese care se desfăşoară în cadrul organizaţiei. Analiza acestor relaţii are ca
scop identificarea intrărilor şi ieşirilor fiecărui proces secundar, care are rol de sprijin, şi
evaluarea impactului pe care rezultatele acestuia îl au asupra procesului de dezvoltare a
produselor.
2.1. Etapele procesului de dezvoltare a produselor.
Majoritatea cercetătorilor includ în procesul de dezvoltare a produselor o
succesiune de activităţi care încep cu determinarea nevoii pe care trebuie să o satisfacă
produsul nou şi se încheie cu lansarea produsului pe piaţă. O astfel de accepţiune a
procesului de dezvoltare conduce la presupunerea potrivit căreia organizaţia reia întregul
set de activităţi ori de câte ori îşi propune să dezvolte un produs nou. Însă, în realitate
organizaţiile parcurg cu stricteţe etapele amintite anterior doar în cazul extensiilor ale
produselor existente, generarea de grupe de produse sau generarea de linii noi de produse,
după care lansează, relativ rapid, pe baza experienţei acumulate în dezvoltarea produsului
iniţial.
Extensiile grupurilor de produse existente sunt cele care răspund unor nevoi
“puţin” mai diferite de cele satisfăcute de alte produse din acelaşi familie (articole de
îmbrăcăminte pentru persoane alergice, telefoane pentru persoane cu handicap). În cazul
generării de grupe de produse diferenţele dintre acestea sunt datorate principiului de
funcţionare ce caracterizează fiecare grup. Telefoanele mobile fac parte din aceeaşi linie
de produse cu telefoanele obişnuite dar principiul de funcţionare şi tehnologia sunt
diferite, fapt ce justifică includerea telefoanelor mobile într-o grupă nouă.
Generatoare de linii noi de produse aparţin grupului în care produsele sunt similare
produselor noi din clasa precedentă deoarece au mobilităţi de satisfacere a nevoii şi
tehnologii diferite de ale celorlalte produse. Diferenţa dintre cele două clase este
fundamentată de faptul că produsele noi din această categorie nu au elemente de
referinţă/comparaţie, sunt primele produse de acest gen. Telefonul inventat de Thomas
Edison în 1880 se încadrează în categoria produselor noi pentru omenire.
Acest mod de desfăşurare a activităţii face ca setul de activităţi amintite la
începutul acestei secţiuni să fie considerat doar o parte a unui proces mai amplu prin care
organizaţiile urmăresc valorificarea superioară a unei idei de produs. Din acest motiv,
consider că procesul de dezvoltare a produselor este un proces continuu, format din
totalitatea activităţilor, care încep cu evaluarea necesităţii de produse noi şi se încheie cu
retragerea produsului de pe piaţă, prin care organizaţia răspunde în mod direct cerinţelor în
continuă schimbare ale clienţilor săi.
Figura 2.1. Etapele procesului de dezvoltare
În conformitate cu definiţia şi ideile anterioare, procesul de dezvoltare a produselor
poate fi împărţit în două etape, aşa cum este ilustrat în figura 2.1.
Tabelul 2.1. Diferenţele dintre etapele procesului de dezvoltare a produselor.
Dezvoltarea pre-lansare Dezvoltare post-lansare
Durată redusă; până la 5 ani Durată mare; până la 10-15 ani
Implică echipe mixte de specialişti (5-15
persoane) Implică întreaga organizaţie
Inovatoare; generează produse noi, noi linii de
produse
Modifică/îmbunătățește caracteristicile
unui tipar
Ritm mai lent de lansare a produselor noi;
intervalul de timp dintre două lansări de
produse este mai mare
Ritm mai intens de lansare a produselor
noi
Echipa de proiectare necesită un nivel de
pregătire ridicat
Face apel de cele mai multe ori la “bun
simţ”
Idei noi
Lansări de produse noi
Dezvoltarea pre-lansare
Dezvoltarea post-lansare
Îmbunătăţirea continuă a activităţii
Influenţă majoră asupra rezultatelor procesului
de dezvoltare a produselor
Influenţă redusă asupra rezultatelor
procesului de dezvoltare a produselor
Revoluţionar Incremental
Punctul de separare între cele două etape distincte îl constituie momentul lansării
produsului pe piaţă. Acest moment are implicaţii majore atât asupra naturii activităţilor
desfăşurate cât şi asupra intensităţii eforturilor depuse în cadrul procesului. Cu toate
acestea, momentul lansării nu marchează sfârşitul altor caracteristici ale produsului.
Diferenţele dintre cele două etape sunt precizate în tabelul 2.1.
Dezvoltarea pre-lansare
Sub această denumire sunt reunite toate activităţile care sunt incluse, în mod
tradiţional în procesul de dezvoltare a produselor. Aceste activități încep cu identificarea
nevoilor clienţilor şi se încheie cu lansarea produsului. În fiecare etapă a dezvoltării pre-
lansare, deciziile privind modul în care este proiectat produsul sunt luate pe baza strategiei
de dezvoltare a produselor, strategie care asigură coordonarea şi direcţionarea întregii
echipe implicate în proces.
Activităţile procesului de dezvoltare a produselor nu au aceeaşi relevanţă şi
importanţă pentru toate organizaţiile sau toate produsele. Cu toate acestea, considerarea
procesului generic poate fi folositoare pentru înţelegerea complexităţii procesului de
dezvoltare a produselor, chiar dacă ulterior fiecare organizaţiei îşi dezvoltă propriul set de
activităţi, adaptat specificului acesteia. Potrivit opiniei profesorului american K. Ulrich
(1995) activitățile procesului generic sunt:
• Determinarea cerinţelor pe care trebuie să le satisfacă produsul nou – în această
etapă se urmăreşte concilierea cerinţelor pieţei pe de o parte şi a obiectivelor
organizaţiei de cealaltă parte. Plecând de la obiectivele şi strategia de dezvoltare a
produselor, se deduc cerinţele care trebuie urmărite e durata întregului proces.
Elementele stabilite acum influenţează şi aspecte ale etapelor următoare ale
procesului şi anume căutarea şi evaluarea ideilor de produse noi, în două moduri: în
primul rând, prin descrierea caracteristicilor produselor pe care firma doreşte să le
ofere clienţilor.
• Generarea de idei de produse noi este una dintre cele mai importante etape ale
întregului proces de dezvoltare a produselor deoarece succesul întregului proces
poate fi determinat în mare măsură de ideea care l-a generat. Pentru aceasta fiecare
organizaţie trebuie să îşi identifice cele mai importante surse de idei şi să utilizeze
tehnicile de generare de idei adecvate caracteristicilor proprii.
• Evaluarea ideilor de produse noi are ca obiectiv eliminarea acelor idei care nu sunt
în concordanță cu strategia de dezvoltare a produselor sau care, din diverse motive,
par nerealizabile. În această etapă este evaluat în primul rând conceptul noului
produs.
• Justificarea economică a proiectului (pentru ideile de produse noi care au trecut de
etapa precedentă) determină valorile estimate ale cererii, ale costurilor de producție
şi ale veniturilor ce se pot obţine din comercializarea produsului. Obţinerea acestor
informaţii poate fi dificilă în cazul în care produsul nou are un caracter de noutate
ridicat, fapt care conduce la dificultăţi în aprecierea evoluţiei comportamentului
consumatorilor. În urma acestei etape de selecţie se identifică ideea care satisface cel
mai bine obiectivele generale ale firmei.
• Realizarea propriu-zisă a produsului presupune următoarele activităţi:
o Proiectarea la nivel de sistem – scopul acestei etape este definirea
arhitecturii produsului, modul în care acesta se structurează în subsisteme şi
componente.
o Proiectarea detaliată – prin care se urmăreşte determinarea specificaţiilor
concrete ale produsului (dimensiuni, materiale folosite şi limitele admisibile
ale toleranţelor pentru fiecare element component). Odată ce aceste
elemente sunt stabilite, se poate determina procesul tehnologic care ca fi
utilizat şi necesarul de dispozitive pentru prelucrare. Ceea ce se obţine în
urma acestei etape este documentaţia de execuţie a produsului: desene,
reprezentări sau fişiere care descriu fiecare componentă a produsului şi
modul ei de prelucrare.
o Testarea şi rafinarea proiectului – această activitate presupune construirea
şi evaluarea mai multor prototipuri ale produsului (Urban, 1995). Primele
prototipuri (alfa) sunt produse folosind componente care au aceeaşi
geometrie, aceleaşi materiale dar care nu sunt produse cu aceeaşi tehnologie
ca şi produsul care va fi lansat pe piaţă. Dacă în urma testării acestor
prototipuri produsul se comportă conform specificaţiilor de proiectare şi
dacă satisface cerinţele clienţilor se trece la construirea prototipurilor (beta)
pentru care se utilizează tehnologia preconizată pentru produsul final.
Prototipurile beta sunt testate riguros, uneori chiar de clienţi, în condiţii
reale. Scopul urmărit este determinarea nivelului performanţelor şi a
fiabilităţii produsului.
o Pregătirea producţiei - precede lansarea produsului în producţie. Prin
această activitate se urmăreşte proiectarea sistemului logistic corespunzător
precum şi pregătirea personalului ca va fi utilizat la producerea produsului.
• Teste de piaţă – planul de marketing final pentru produsul nou este testat în
condiţiile reale ale pieţei. Aceste teste urmăresc să determine reacţiile clienţilor şi
să ofere managementul organizaţiei posibilitatea evaluării strategiilor alternative
de armonizare a elementelor mixtului de marketing.
• Comercializarea – este ultima activitate a procesului de dezvoltare a produselor şi
are ca scop luarea deciziei de a lansa sau nu în producţie produsul în cauză.
În etapa dezvoltării pre-lansare efortul echipei implicate în dezvoltarea produsului
este concentrat asupra modalităţilor prin care nevoile de bază ale clienţilor vor fi
satisfăcute. Acum sunt concepute produse cu adevărat noi, inovatoare pentru nivelul tehnic
curent al ramurii economice, sau se pun bazele unor linii noi de produse.
Capacitatea de a genera produse cu un grad ridicat de noutate depinde de:
• Existenţa strategiei de dezvoltare a produselor, care să facă legătura între
obiectivele organizaţiei şi activitățile procesului de dezvoltare a produselor
• “bagajul” de informaţii acumulate de organizaţie în decursul activității, bagaj care
depinde (cantitativ şi calitativ) atât de capacitatea firmei de a “învăța” din propria
experienţă, cât şi de gradul de integrare al organizaţiei în reţeaua de cunoştinţe
specifică ramurii de activitate respective
• Volumul investiţiilor în activitatea de cercetare şi dezvoltare.
Dezvoltarea post-lansare
În cea de-a doua etapă a procesului de dezvoltare a produselor, numită dezvoltare
post-lansare, modificările aduse produselor nu sunt la fel de importante ca cele din prima
parte a procesului. Acest tip de dezvoltare se desfăşoară pe aproape toată durata existenţei
produsului respectiv. Şi în cazul dezvoltării post-lansare se pot identifica două etape, care
se deosebesc prin elementele asupra cărora se concentrează efortul dezvoltării produsului.
Prima dintre acestea corespund perioadelor de explozie şi creştere din ciclul de
viaţă a pieţei. Acum efortul de dezvoltare se concentrează asupra modificării
caracteristicilor sau asupra adăugării unor caracteristici auxiliare pentru a lărgi gama de
nevoi la care produsul răspunde. Deocamdată lupta directă între concurenţi nu este foarte
acerbă deoarece “este loc suficient pentru toţi”. În cea de-a doua perioadă, a maturităţii şi
saturării pieței, se încearcă reducerea costurilor de producţie prin înlocuirea materialelor
utilizate cu altele mai ieftine sau prin modificarea tehnologiei de producţie. Aceste eforturi
continuă până în momentul în care scăderea cererii face ca eforturile de dezvoltare şi chiar
menţinerea pe piaţă a produsului să nu mai fie justificat economic.
Dezvoltarea post-lansare a produselor nu necesită investiţii la fel de mari ca şi
prima etapă deoarece acum caracteristicile de bază ale produsului sunt fixate şi, prin
îmbunătăţiri repetate, produsul poate fi menţinut în pas cu cerinţele pieţei.
Un alt aspect care diferenţiază cele două etape ale procesului este evidenţiat prin
analogia cu modelul de formulare a strategiei al lui Minzberg (figura 2.2). Astfel
dezvoltarea post-lansare, prin faptul că are drept punct de plecare elemente bine clarificate
ca: misiunea şi obiectivele generale ale organizaţiei şi doar evaluări ale cerinţelor
clienţilor, poate fi asociată procesului top-down de formulare a strategia pe baza
argumentului potrivit căruia elementele mai bine definite îşi vor pune amprenta într-o
măsură mai mare asupra caracteristicilor produsului nou. Dezvoltarea post-lansare
corespunde procesului complementar bottom-up, deoarece de această dată, cerinţele
clienţilor vor fi cele care vor preciza modificările aduse caracteristicilor produselor.
Figura 2.2. Relaţia dintre dezvoltare pre-lansare şi dezvoltarea post-lansare
Între cele două etape ale procesului de dezvoltare a produselor există o legătură
biunivocă. Prima dintre ele este determinată de faptul că dezvoltarea post-lansare are drept
punct de plecare dezvoltarea pre-lansare. Cea de-a doua legătură este pusă în evidenţă de
transferul de informaţii între dezvoltarea post lansare şi prima etapă a procesului,
informaţii prin care activităţile primare ale procesului beneficiază de feedback-ul necesar
pentru îmbunătăţirea propriilor performanţe.
2.2. Dezvoltarea produselor de succes
Companii de succes în lumea afacerilor funcţionează în mod constant în condiţii de
inovare din punct de vedere al produselor pe care le fabrică, introduc în mod frecvent
produse noi sau modifică şi îmbunătăţesc produse existente, după nevoia şi dorinţa
clienţilor. Procesul global de concepere a unui produs, proiectarea, producerea, şi vânzarea
lui este cunoscut ca şi un proces generalizat şi cuprinzător, numit dezvoltarea produsului.
Cheia în dezvoltarea produselor noi este informaţia care indică ceea ce oamenii
doresc, ce caracteristici ale produsului sunt considerate absolut esenţiale, ce preţ sunt
dispuși să plătească pentru acesta, ce caracteristici sunt de dorit dar pot fi sacrificate pentru
un preţ mai mic, concurenţi actuali şi potenţiali, şi probabil modificările în mărimea pieţei.
TOP
DOWN
UP Misiunea
firmei
Obiectivele generale
Strategii de dezvoltare a produselor
Misiunea firmei
Obiectivele generale
Strategii
Programe de acţiune
Strategii de dezvoltare a produselor
Misiunea firmei
Obiectivele generale
Strategii
Îmbunătăţiri incrementale
Cerinţele clientului Observaţii Feedback
Cerinţele clientului Observaţii Feedback
BOTTOM
Cunoaşterea nevoii de piaţă este esenţial pentru a dezvolta produse noi şi
inovatoare. Această cunoaştere este ceea ce conduce la dezvoltarea unei strategii de afaceri
de succes. Orice strategie de dezvoltare de produs care nu este bazat pe nevoile pieţei va
conduce la eşec. Înainte de a putea dezvolta un produs de succes, cineva trebuie aibă sau
să dezvolte o idee care va fi conceptualizat. Nu ajunge să avem doar o singură idee,
trebuie să fie dezvoltate şi analizate mai multe idei promiţătoare, înainte de putea genera
planuri detaliate pentru o nouă activitate de afacere. Figura 2.3. arată evoluţia acţiunilor în
dezvoltarea activităţi unei afaceri noi.
În dezvoltarea strategiei globale de afaceri, o companie trebuie să dezvolte şi să
gestioneze întregul său portofoliu de produse. Un astfel de portofoliu include nu numai
produsele noi pentru piaţă, dar şi modificaţiile liniilor de produse existente, precum şi a
produselor care se află în partea de maturitate a vânzărilor (Figura 2.3.).
Concomitent, societatea trebuie să se asigure că continuă cercetarea şi dezvoltarea
de noi platforme tehnologice, astfel încât trecerea de la o curbă S la alta să se realizeze cât
mai uniform (fără probleme). În următoarele secţiuni, vom discuta despre atributele
procesului de dezvoltarea unui produs de succes, despre ceea ce au în comun produsele noi
de succes, ce paşi sunt necesari pentru a dezvolta un portofoliu de produse de succes, cum
să identificăm nevoile clienţilor şi a pieţei, şi cum să dezvoltăm planuri pentru dezvoltarea
unui nou produs.
Figura 2.3. Progresarea acţiunilor în activitatea unei afaceri noi.
2.3. Ciclul de viaţă a produsului
Perioada de timp între conceperea produsului şi data de la care fabricaţia acestuia
nu mai este profitabilă este definită ca ciclu de viaţă a produsului. Aşa cum se arată în
figura 2.3. volumul vânzărilor unui produs nou începe să crească după introducerea lui. La
un moment dat cumpărătorii recunosc şi acceptă produsul, vânzările cresc rapid iar această
etapă este urmată de o perioadă de maturitate.
Perioada de declin se declanşează când piaţa devine saturată, produsul nu mai este
nou, vânzările şi profitul declin în continuare iar rentabilitatea fabricaţiei se află într-o
scădere continuă. În această perioadă profiturile pot fi menţinute prin efectuarea de mici
modificări a produsului şi relansarea lui ca unul nou, îmbunătăţit. Oamenii de afaceri
trebuie să-şi însușească acest ciclu pentru maximizarea profitului: eforturile trebuie să se
concentreze pentru extinderea maximă a perioadei de maturizare.
Figura 2.3. Ciclul de viaţă a produselor (Kotler, 1988)
Totodată pentru creşterea afacerilor trebuie să se lanseze produse noi astfel încât
aceştia să atingă perioada de maturitate a vânzărilor în momentul începerii declinului a
unui produs lansat anterior. Totodată pentru a rămâne competitiv, trebuie să lanseze
produse noi astfel încât momentul începerii perioadei de maturitate a produsului nou să
coincidă cu momentul în care produsul anterior întră în declin.
2.4. Curba S a ciclului de evoluţie a tehnologiei
Dezvoltarea tehnologiei este un proces revoluționar, urmând o curbă S. Are trei
faze: faza de creştere lentă urmată de o fază de creştere rapidă şi în final o menţinere a
fazei. Progresul acestor trei stagii se arată ca o literă S întinsă la dreapta (figura 2.4.).
Odată ce faza trei a fost atins şi creşterea a fost epuizată începe o schimbare şi o nouă
tehnologie începe să se dezvolte.
Figura 2.4. Curba S a ciclului de evoluţie tehnologiei
Este critic pentru orice program de cercetare şi dezvoltare să recunoască momentul
de schimbare şi a introduce o nouă tehnologie pe care se pot baza noile produse. Un
program de cercetare şi de dezvoltare reuşit este capabil să negocieze momentul
schimbării prin introducerea a unei tehnologii noi când ceea veche a ajuns la epuizare.
Aceasta este o directivă necesară pentru dezvoltarea continuă a întreprinderii.
Companiile care nu sunt capabile să-şi asigure continuitatea dintr-o curbă S în alta
îşi pierd piaţa în favoarea competitorilor. La început a necesitat mult efort (timp)
înţelegerea şi perfecţionarea tehnologiei, dar prin însuşirea cunoştinţelor şi experienţelor
progresul a devenit rapid. Câteodată tehnologia este exploatată la maxim, iar stagiul de
epuizare a fost atins venitul este mic chiar şi cu eforturi considerabile.
2.5. Atribute de dezvoltare a produsului de succes
Produsele care se vândă bine şi fac un profit sănătos reflectă un proces de
dezvoltare a unui produs de succes. Cu toate acestea, vânzările cresc lent; în consecinţă,
este nevoie de timp pentru a evalua profitabilitatea. Ca urmare, trebuie să se bazeze pe
definiţia din procesul de fabricaţie pentru a stabili atributele unui proces de dezvoltare a
unui produs de succes.
Ar trebui să se dezvolte o afacere a produselor de pe piaţă care să satisfacă
dorinţele să fie de înaltă calitate cu o dezvoltare mai rapidă, cu un cost scăzut, uşurinţă şi
cu eficienţă. Această definiţie duce la următoarele atribute care definesc un proces de
dezvoltare a unui produs de succes:
� Cost: atât costul de producere a produsului, precum şi costul total pentru
dezvoltarea lui.
� Calitate: calitatea produsului.
� Timpul de dezvoltare produsului: de la evaluarea nevoii pieţei până la vânzare
produsului.
� Dezvoltarea cunoştinţelor: posibilitatea de a repeta acest proces pentru viitoarele
produse.
Figura 2.5. Relaţia dintre fluxul cumulat şi ciclu de viaţă a produsului (modificat de la
Corfield, 1979).
Costurile produsul determină preţul lui de vânzare, şi într-o mare măsură,
atractivitatea de piaţă. Prin acest lucru nu trebuie să înţelegem faptul că preţul este
singurul factor pentru care cumpărători consideră că un produs este atractiv. Preţul nu
determină profitabilitatea, cu toate acestea, în acest context costul de produs este
important. Costul de produs este o funcţie din două costuri fixe, cum ar fi costul sculelor şi
a echipamentelor, precum şi costurile variabile, cum ar fi costurile de material, de muncă
şi cheltuieli de judecată. Bani cheltuiţi pe afaceri cu privire la dezvoltarea de produse, de
la concept la prototip, determină profitabilitatea. Un produs nu devine profitabil până ce
costurile de dezvoltare nu sunt complet recuperate. Figura 2.5. arată relaţia dintre fluxul
cumulat şi ciclu de viaţă a produsului.
Dacă un produs nu satisface nevoile clienţilor şi nu este considerat demn de
încredere, acesta nu va avea succes pe piaţă. Prin urmare, calitatea produsului, este
determinanta fundamentală a preţului pe care clienţi sunt dispuşi să plătească pentru
produs. Cota de piaţă a unui produs este reflectată de calitatea lui.
Rapiditatea cu care un produs este lansat pe piaţă, determină de asemenea
revenirile globale economice a investiţiilor şi pot fi utilizate pentru măsurarea succesul
creat de efortul de dezvoltare. Repeziciunea pieţii, cu toate acestea nu poate să fie preţul
calităţii. În contrast cu minunile care ţin o zi, dezvoltarea de produse inovatoare de succes
unul după altul reflectă cunoștința de afaceri dobândită peste o perioadă de timp.
Asemenea companii sunt capabile de perfecţionarea efectivă, eficientă şi economică.
Aceasta în schimb se reflectă în timpul de dezvoltare redus, în preţuri de dezvoltare
scăzute, produsele care au cotă de piaţă semnificativă şi devin profitabile.
Capitolul 3
Strategii de marketing şi importanţa promovării
în procesul de lansarea produselor noi
Când o companie ia decizia de a dezvolta un nou produs, face acest lucru pe baza
unor anumite predicţii. Munca de dezvoltare este planificată pentru a dura o anumită
perioadă de timp. Aceasta conduce compania la anumite aşteptări în privinţa costurilor de
dezvoltare iar când produsul va ajunge pe piaţă se aşteaptă realizarea unui profit care să
asigure amortizarea investiţiei realizate. Cu siguranţă, dacă aceste estimări ale timpului de
dezvoltare sunt depăşite, costurile de dezvoltare se vor mări iar acest lucru poate
transforma profitul previzionat într-o pierdere de-a lungul duratei de viaţă a produsului.
(Baxter, 1995)
3.1. Eficientizarea dezvoltării produselor
Succesul comercial pentru un produs nou înseamnă că produsul trebuie să se vândă
clienţilor într-un număr suficient de mare şi la un preţ suficient de ridicat pentru a acoperi
costul total de vânzare, a acoperi costurile totale de dezvoltare şi a realiza un profit
suficient pentru companie. Se pot întâmpla multe lucruri care pot să ducă la insuccesul
comercial al produselor noi. Principalii factori de succes sau eşec în dezvoltarea
produselor noi sunt:
• orientarea pe piaţă; produsele de succes au fost văzute de către clienţi, ca fiind
substanţial mai bune decât produsele competitoare şi mai bune în modul pe
care ei pun mare valoare.
• evaluarea şi specificarea timpurie a fezabilităţii; produsele de succes au fost:
o riguros şi amănunţit evaluate,
o bine definite înaintea dezvoltării într-o specificaţie de proiect.
Produsele de succes au fost dezvoltate de echipe:
• Cu aptitudini bine potrivite nevoilor produsului;
• Cu armonie între personalul tehnic
• Cu activităţi de proiectare conduse
În plus, prin lansarea târzie a produsului nou se deregleaz
fluxul de lichidităţi. Cel mai mare pericol generat de lansarea târzie a unui produs, de
este şi cel mai dificil de cuantificat, este pier
putea introduce propriul produs nou, furând astfel oportunitatea pe care am planificat s
folosim. Poate exista o fereastr
lună de întârziere cauzată
vânzări pierdute. Diagrama din figura
ca urmare a celor mai importante deficien
produsului pe piaţă.
Figura. 3.1. Diminuarea profitului net în urma nerealiz
Pe o piaţă foarte competitiv
lansării produsului cu şase luni mai târziu sunt severe, adic
profitul total. Reducerea preţ
timp ce depăşirea ţintelor de cost a produc
importante, conducând la o pierdere de doar 3,5% din profit.
33%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Livrarea produsului pe piata intarziata cu luni
Cu armonie între personalul tehnic şi cel de marketing;
ăţi de proiectare conduse la un standard foarte ridicat.
În plus, prin lansarea târzie a produsului nou se dereglează previzion
ăţi. Cel mai mare pericol generat de lansarea târzie a unui produs, de
i cel mai dificil de cuantificat, este pierderea oportunităţii de piaţă
putea introduce propriul produs nou, furând astfel oportunitatea pe care am planificat s
folosim. Poate exista o fereastră fixă de oportunitate pentru noul nostru produs. Fiecare
ă de depăşirea timpului de dezvoltare poate reprezenta o lun
ri pierdute. Diagrama din figura 3.1. reflectă în mod relevant pierderea de profit net
ca urmare a celor mai importante deficienţe pe parcursul dezvoltării sau dup
Diminuarea profitului net în urma nerealizărilor planificate în etapa de
dezvoltare (Baxter,1995)
foarte competitivă şi în creştere, dar foarte limitată în timp, consecin
şase luni mai târziu sunt severe, adică pierderea unei treimi din
profitul total. Reducerea preţurilor de livrare va duce la o scădere cu 15% a p
ţintelor de cost a producţiei sau a celor de dezvoltare sunt mai pu
importante, conducând la o pierdere de doar 3,5% din profit.
15%
4%
Livrarea produsului pe piata intarziata cu luni
Reducerea cu 10% a pretului daorita unor probleme de calitate
Costurile de productie sunt cu 10% mai mari
Depasirea cu 50% a costurilor de dezvoltare
Pierderi în profitul net după plate taxelor(%)
Presupuneri
20% - creşterea preţ
12% - erodarea anuală
la un standard foarte ridicat.
ă previzionările privind
i. Cel mai mare pericol generat de lansarea târzie a unui produs, deşi
ăţii de piaţă. Un competitor ar
putea introduce propriul produs nou, furând astfel oportunitatea pe care am planificat să o
de oportunitate pentru noul nostru produs. Fiecare
irea timpului de dezvoltare poate reprezenta o lună de
în mod relevant pierderea de profit net
ării sau după scoaterea
rilor planificate în etapa de
ă în timp, consecinţele
ă pierderea unei treimi din
dere cu 15% a profiturilor în
iei sau a celor de dezvoltare sunt mai puţin
2%
Depasirea cu 50% a costurilor de dezvoltare
şterea preţului de piaţă
erodarea anuală a preţurilor
Acest lucru demonstrează cât de important este să investim resurse suplimentare în
dezvoltarea produsului, pentru a-l putea dezvolta, cu preţul corect.
3.2. Strategii în dezvoltarea produselor
Deseori companiile spun că ele sunt oportuniste în privinţa inovaţiei. Dacă
detectează o oportunitate de a fi inovativă, ele vor folosi această oportunitate şi vor încerca
să fie primii care să o exploateze. Dacă totuşi competitorii lor ajung cu un pas înainte,
compania va fi nevoită să răspundă cu un produs care să-i ajungă din urmă, pentru a-şi
apăra poziţia pe piaţă. Într-o oarecare măsură, a spune că o firmă este oportunistă
înseamnă omiterea planificării strategice. Companiile sunt oportuniste atunci când nu pot
controla sau cel puţin nu pot prezice presiunile şi influenţele care le afectează. Dacă nu
este făcută în anumite moduri nici o încercare de a găsi tipuri particulare de oportunităţi,
singurul rezultat posibil este de a aborda aceste oportunităţi atunci când dăm de ele.
Planificarea strategică caută scopul sau misiunea pe care compania ar trebui să
încerce să o obţină, stabileşte un plan strategic pentru atingerea acestui scop,
implementează acea strategie prin investiţii, recrutarea personalului, organizarea şi
managementul afacerii. Diferitele strategii necesită investiţii diferite în resurse şi oameni
în diferite funcţii în cadrul companiei. Strategiile privind introducerea inovaţiei în
dezvoltarea unor noi produse pot fi împărţite în cinci tipuri de bază, redate în figura 3.2.
Strategii de
dezvoltare
Oportunistă
Pionierat
In replică
Tradiţională
Dependentă
Oportunismul este o formă a managementului brigăzii de pompieri, în care singura sarcină este conducerea companiei într-o serie de criză.
Urmăresc obţinerea unui avantaj tehnic sau comercial. Ele depind în mare parte de studiul şi dezvoltării unor inovaţii radicale cât şi treptate faţă de competitorii de pe piaţă.
Urmăresc să răspundă competitorilor pionieri , dar îi lasă intenţionat pe alţii să preia riscurile dezvoltării produselor noi şi deschideri unor pieţe noi.
Sunt adoptate de companii care funcţionează într-o piaţă statică, cu o gamă de produse în mare parte statice, în care este puţină sau chiar deloc nevoie de schimbare.
Sunt rezultatele companiilor care depind de „compania mamă” sau de clienţii lor pentru inovaţie, care este în general limita la probleme de organizare şi administrare.
Figura. 3.2. Tipuri de strategii pentru dezvoltarea produsului (Ulrich, T. K., 2000) De exemplu o strategie dependentă va necesita în general rezolvarea unor
probleme ridicate de inginerie pentru a da putere companiei să răspundă la o varietate
mare de cerinţe din partea clienţilor sau a companiei “mamă“. Companiile tradiţionale au
de asemenea nevoie de aptitudini puternice de inginerie. De obicei, strategiile tradiţionale
reuşesc să supravieţuiască doar atunci când produsele lor au ajuns într-un stadiu matur pe
piaţă. În etapa de maturitate a produsului pe piaţă competiţia pe baza preţului devine, de
obicei, foarte dură. Costurile de dezvoltare au fost recuperate, costurile de marketing sunt
minime, costurile de vânzare şi cumpărare trebuie păstrate la un nivel minim şi astfel
preţul de vânzare va depinde în mare parte de cât de eficientă şi de clară a devenit
producţia. Companiile pioniereşti au nevoie de o gamă variată de aptitudini şi expertize.
Ele au nevoie de studiu de cercetare şi dezvoltare pentru a putea descoperi oportunităţile
cu potenţial pionieresc. De asemenea, ele au nevoie de aptitudini puternice de marketing
pentru a putea convinge clienţii că produsul lor, de care probabil că nu au auzit niciodată,
este ceea ce ei şi-au dorit probabil dintotdeauna.
Spre deosebire de acestea, compania în replică nu are nevoie de un marketing atât
de puternic, piaţa fiind deja deschisă de pionieri. Au nevoie de aptitudini de proiectare
combinate cu o procedură foarte rapidă de dezvoltare a produsului. Timpul de dezvoltare a
produsului este deseori cel mai important şi singurul factor determinant al succesului
comercial pentru companiile în replică. Deci, putem distinge în principiu diferenţele între
diferitele tipuri de strategii şi putem vedea cum adoptarea diferitelor tipuri obligă
companiile să evolueze în direcţii diferite.
Compania trebuie organizată, administrată şi alimentată pentru a se potrivi cu
strategia ei de afaceri. Datorită acestui lucru planificarea strategică trebuie inevitabil să fie
pe termen lung. Este nevoie de timp pentru a aduna oamenii potriviţi, cu calităţile diferite,
într-o echipă care să lucreze împreună pentru a dezvolta tipuri competitive de produse. De
aceea, planificarea strategică este vizionară şi orientată spre scop.
Strategia formează baza pentru întreaga structură şi managementul companiei.
Ea furnizează linia de ghidare care determină tipul de noi produse pe care compania poate
să le dezvolte. Misiunea unei companii poate, şi deseori trebuie, să fie idealistică.
Idealurile pot fi inspiratoare şi modelatoare pentru personal. Modurile în care scopurile
strategice sunt urmărite trebuie să fie realiste. Fiecare pas spre planul strategic perfect
trebuie considerat cu atenţie şi justificat din punct de vedere comercial. Acest lucru se
aplică în mod egal şi planificării inovaţiei.
Scopul de a avea o companie pionierească nu înseamnă că ea nu întoarce capul la o
oportunitate de a replica unui produs nou al unui competitor. De fapt, în urmărirea
dezvoltării istorice a unui nou tip de produse, deseori este dificil să decidem cine au fost
pionierii şi cine au fost cei care au replicat acestora.
3.3. Elemente ale strategiei
Afirmarea misiunii companiei stă la originea strategiei de afaceri. Aceasta
reprezintă afirmarea viziunii companiei privind viitorul, din care derivă toată planificarea
strategică. Din aceasta sunt dezvoltate obiectivele generale ale companiei. Acestea sunt
legate de cei mai generali indicatori ai performanţei comerciale, de exemplu: câştigul,
profiturile, costurile, pieţele, nivelul personalului, dar descriu ţinte specifice pentru
schimbare, astfel încât compania să-şi poată realiza misiunea.
Strategia generală reprezintă modul în care aceste obiective generale pot fi
obţinute. Ea este bazată pe descrieri generale ale activităţii de afaceri, de exemplu:
îndreptarea spre alte pieţe, dezvoltarea de noi produse, dar indică şi tipul de acţiune care
trebuie urmărită. Implementările strategiilor generale necesită acţiuni specifice de către
indivizi nominalizaţi, cu ţinte şi planuri de timp bine stabilite.
Subordonată strategiei generale este strategia de dezvoltare a produsului. Aceasta
urmează o procedură aproape identică definind obiectivele de dezvoltare a produsului,
specificând obiectivele şi apoi identificând acţiunile care trebuie îndeplinite de către
indivizi cu ţinte şi termene de timp. Bineînţeles, strategia de dezvoltare a produselor
trebuie să contribuie sau, chiar mai bine, să fie parte integrantă a strategiei generale.
Nu există o soluţie unică corectă pentru planificarea generală şi planificarea
dezvoltării produsului. O companie poate să ajungă la succes prin fixarea unei misiuni şi
încercarea de a atinge această misiune prin alegerea unui anumit tip de strategie.
Cheia planificării strategice pentru o companie este alegerea unei direcţii corecte şi
asigurarea că deciziile de afaceri sunt luate în mod consistent pentru a facilita progresul în
acea direcţie. Strategia generală este un plan pe termen lung de acţiuni şi scopuri de a face
schimbarea în mod gradual şi progresiv. Problema stabilirii strategiei generale este una de
găsire a modurilor de atingere a misiunii şi a obiectivelor din poziţia afacerilor existente şi
în cadrul constrângerilor impuse.
Figura 3.3. Strategia companiei ca o problemă de rezolvat
Abordarea unei strategii generale greşite poate provoca daune pe termen lung
asupra companiei iar ceea ce este mai rău, s-ar putea să nu fie evident că strategia este
greşită decât după trecerea unui timp considerabil. Aceasta este una dintre raţiunile de ce
strategia de dezvoltare generală este precedată de o pregătire îndelungată şi minuţioasă -
dezvoltarea afirmării misiunii şi obiectivelor generale.
Aceasta se dovedeşte a fi un mod util de ilustrare a problemei, deoarece deseori
domeniul problemei poate fi cuantificat şi soluţiile potenţiale pot fi exemplificate într-un
cadru cantitativ (figura. 3.3).
Întregul proces de planificare generală este parte integrantă a unui sistem de
management supus regulilor “pâlniei managementului de risc”. Managementul riscului
este caracterizat printr-un proces de acţiuni pas cu pas, care se concentrează asupra
aspectelor din ce în ce mai particulare ale scopului general. În fiecare etapă a procesului
este aleasă cea mai bună dintre soluţiile posibile, reducând astfel riscul abordării unei
soluţii greşite. În limbajul managementului, implementarea strategiei trebuie să fie
SMART:
S – specifică, adică acţiunile necesare pentru implementarea strategiei trebuie să
fie clar specificate, trebuind specificată responsabilitatea unei anumite persoane;
Strategia companiei
Afacerea curentă
Misiunea şi obiectivele companiei
Cunoaştere Aptitudini Facilităţi
Personal Bani Timp
M - măsurabilă, adică acţiunile trebuie să aibă un rezultat clar care poate fi
măsurat în comparaţie cu ţintele stabilite;
A – posibilă, adică implementarea strategiei nu înseamnă amânarea sarcinii
posibile. Strategiile ambiţioase deseori trebuie abordate în etape, începând cu un studiu de
fezabilitate şi continuând cu o serie de paşi progresivi spre implementarea totală;
R- alimentată, adică implementarea strategiei necesită timp şi efort. Tentaţia de a
adăuga pur şi simplu sarcini strategice la alte sarcini deja complete ar trebui evitată dacă se
doreşte ca sarcinile să fie finalizate bine;
T- planificabilă în timp, adică obţinerea scopurilor principale ale companiei ar
trebui să aibă un termen în timp şi astfel sarcinile de implementare ar trebui să fie bine
planificate pentru a atinge scopurile generale.
3.4. Interdependența dintre strategia generală a organizaţiei şi
strategia de dezvoltare a produselor
Existenţa unei strategii eficace de dezvoltare a produselor este unul dintre cei mai
importanţi factori care concură la succesul acestui proces. În ultimii ani, interdependenţa
dintre strategia generală a organizaţiei şi strategia de dezvoltare a produselor a fost
accentuată de necesitatea intensificării ritmului de apariţie a produselor noi şi a creşterii
complexităţii procesului prin care acestea sunt lansate pe piaţă. Ca urmare a modificărilor
mediului de afaceri managerii şi-au îndreptat atenţia asupra identificării unor modalităţi de
integrare a activităţilor compartimentelor pentru ca organizaţia în ansamblu să poată
gestiona în mod corespunzător procesul de dezvoltare a produselor. Până în anul ’50,
inginerii dictau modul în care urma să fie proiectat produsul. Treptat însă, factorii care au
acţionat asupra cererii au impus includerea în echipa de proiectare a unor categorii de
specialişti din domeniul marketingului, sociologiei, etc. Pentru ca aceste echipe să
funcţioneze eficient a fost nevoie de un instrument care să ofere informaţii generale
privind obiectivele care trebuie atinse de procesul de dezvoltare a produselor. Toate aceste
elemente sunt precizate în strategia de dezvoltare a produselor care stabileşte direcţia în
care trebuie să se canalizeze eforturile echipei de proiectare. Ea contribuie, şi la precizarea
procesului de comunicare adecvat.
Există multe exemple în care au apărut produse noi ca rod al întâmplării şi nu ca
urmare a unor eforturi sistematice. Introducerea unui formalism, a unor metode sistematice
de dezvoltare a produselor nu înseamnă ignorarea unor oportunităţi apărute ca urmare a
unor evenimente neprevăzute. Politica de “aşteptare” a oportunităţilor poate, în schimb, să
aducă firma în situaţia de a nu putea exploata aceste împrejurări pe care le-a aşteptat.
Există două argumente care motivează această afirmaţie:
• alergând după oportunităţi tentante, firma îşi poate disipa eforturile în prea
multe direcţii,
• lipsa direcţiei de dezvoltare va provoca în final pierderea abilităţilor
distinctive.
Procesul prin care se formează strategia de dezvoltare a produselor este aproape
identic cu cel de formulare a strategiei generale a firmei deoarece al face apel la aceleaşi
tipuri de analize. În cazul produselor noi însă procesul de formulare a strategiei are
“specificaţiile ini ţiale” bine definite de misiunea firmei şi de obiectivele pentru perioada
următoare.
Aşa după cum este ilustrat în figura 3.4. între strategia generală a firmei şi cea de
dezvoltare a produselor există o legătură biunivocă. Evident că poziţia dominantă în
această relaţie o are strategia generală a firmei deoarece ea precizează elementele
directoare pentru dezvoltarea întregii organizaţii şi deci implicit şi pentru cei care au
preocupări legate de introducerea produselor noi.
Misiunea firmei
Obiective generale
Strategia firmei
Obiective de dezvoltare a produselor
Analiza internă şi externă
Strategia de dezvoltare a produselor
Figura 3.4. Legătura dintre strategia generală şi strategia procesului de dezvoltare a produselor
Legătura dintre strategia generală şi strategia de dezvoltare a produselor este
expresia a ceea ce intenţionează organizaţia să realizeze. În schimb, legătura inversă este
dominantă de capacitatea/capacităţile firmei de a introduce produse noi. Pentru stabilirea
unui echilibru între cele două elemente (deziderat şi capacitate) bucla prezentată în figura
3.4. trebuie parcursă în mod repetat ţi nu neapărat într-o ordine prescrisă.
Prin misiune şi obiectivele generale managementului îşi manifestă opţiunea pentru
una dintre alternativele strategice privind procesul de dezvoltare a produselor. Având în
vedere riscurile semnificative implicate de introducerea unor produse noi, alegerea unei
alterative strategice trebuie corelată în mod corespunzător cu abilităţile organizatorice ale
firmei.
În literatura de specialitate există numeroase sisteme de clasificare a strategiilor
urmate de diverse firme în procesul de dezvoltare a produselor. Potrivit opiniei
cercetătorului britanic Baxter (1995), strategia de dezvoltare a produselor se poate încadra
într-una din următoarele alternative:
• strategii de pionierat – ele urmăresc să asigure firmei poziţia de lider din punct
de vedere al caracteristicilor produselor şi al tehnologiei utilizate. Prin aceste
strategii dezvoltarea produselor se realizează prin eforturile interne ale firmei.
Succesul lor depinde în mare măsură de volumul investițiilor în activitatea de
cercetare cât şi de capacitatea firmei de a introduce schimbări radicale în
caracteristicile produselor.
• Strategii de reacţie/răspuns – sunt strategii prin care firmele răspund la
lansarea pe piaţă a unui produs de către firma „pioner”. Firmele care adoptă
astfel de strategii lasă în mod deliberat „pionierii” să-şi asume riscurile
introducerii produsului nou. Ulterior validării acestuia de către piaţă, firmele
care urmează strategii de răspuns încearcă să introducă un alt produs, superior
din punct de vedere calitativ produsului lansat de „pionier”. Acesta este de
fapt singura şansă de reuşită a unei strategii de acest tip: abilitatea de a
modifica un produs astfel încât să satisfacă mai bine cerinţele pieţei.
• Strategii tradiţionale – caracteristice firmelor care operează în medii
economice în care nu au loc schimbări majore şi care oferă clienţilor o gamă
de produse relativ stabilă. Rezultatele procesului de inovare constau, în
general, în mici modificări ale produselor care urmăresc reducerea costurilor
sau creşterea fiabilităţii produselor.
Alegerea uneia dintre alternativele strategice de mai sus are efecte majore asupra
modului în care este condusă firma. Posibilitatea de alegere este însă limitată de abilităţile
firmei de a desfăşura activităţile impuse de strategia respectivă şi de nivelul resurselor
disponibile. Evident, fiecare dintre alternativele strategice necesită abilităţi diferite (aşa
cum este prezentat şi în tabelul 3.1.) şi, întrucât acestea nu se pot dobândi „peste noapte”,
alegerea unei alternative are într-adevăr o importanță majoră pentru evoluţia ulterioară a
organizaţiei.
Tabelul 3.1. Abilităţile specifice strategiilor procesului de dezvoltare a produselor
Strategia Proiectare inovatoare
Lansare rapidă a
produsului
Flexibilitatea sistemului de
producţie
Capacitatea de a produce
la costuri scăzute
Marketing
Strategii de pionierat *** ** *** ***
Strategii de răspuns * *** ** * **
Strategii tradi ţionale *** *
Legătura dintre strategia generală şi strategia de dezvoltare a produselor poate fi
întărită prin identificarea şi formularea obiectivelor care vor constitui repere obligatorii
pentru stabilirea coordonatelor procesului de dezvoltare a produselor. Rolul acestor
obiective este să:
• facă legătură între strategia firmei şi procesul de dezvoltare a produselor
• permită evaluarea rezultatelor obţinute în procesul de dezvoltare a
produselor
• ofere sprijin în elaborarea deciziilor legate de procesul de dezvoltare a
produselor
Obiectivele procesului de dezvoltare a produselor se educ din obiectivele generale
ale firmei şi trebuie să precizeze rolul pe care îl vor îndeplini noile produse şi
performanţele care trebuie atinse de însuşi procesul de dezvoltare a produselor. Astfel de
obiective concretizează contribuţia pe care noile produse trebuie să aducă la realizarea
obiectivelor generale ale organizaţiei prin:
• ponderea produselor noi în volumul vânzărilor
• ponderea produselor noi în profitul prognozat
• rolul strategic pe care noile produse trebuie să îl îndeplinească, rol care se
poate concretiza în:
o menţinerea cotei de piaţă
o stabilirea unui „cap de pod” într-o nouă piaţă
o eliminarea de pe piaţă a unor concurenţi
o menţinerea poziţiei de inovator
o sprijinirea imaginii firmei
o utilizarea capacităţii neutilizate.
Rolul jucat de produsele noi sunt un indiciu edificator privind importanţa acestora
pentru strategia globală a firmei contribuind la alocarea eficientă a resurselor necesare
acestui proces.
3.5. Implementarea strategiei de dezvoltare a produsului
Abordând probleme specifice dezvoltării produsului, mai degrabă decât probleme
de afaceri, strategia de dezvoltare a produsului foloseşte metode diferite (Tabelul 3.2.),
pentru a încerca să găsească răspunsul.
Tabelul 3.2. Metode pentru identificarea răspunsului
Întreb ări specifice Metode Răspunsuri Decizii
- care sunt cerinţele unui nou produs?
- în ce parte a ciclului de viaţă se găsesc produsele noastre?
Analiza maturităţii produsului
Nevoia de a dezvolta noi produse este urgentă sau
importantă sau ambele
Obiectivele dezvoltării de
produs - cum pot fi comparate produsele noastre cu produsele competitoare?
Analiza competitorilor
- cât de rapidă este schimbarea pieţei?
Analiza statică/dinamică
- ce capabilităţi trebuie să avem pentru dezvoltarea unor noi produse?
- de ce resurse umane dispunem? Audit privind
riscul dezvoltării de
produs
Strategie pentru
dezvoltarea de produs
- care sunt procedurile pe care trebuie să le urmăm?
- ce facilităţi sunt disponibile?
- care sunt resursele financiare de care dispunem?
Există trei tehnici principale pentru dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a
produsului. Prima priveşte gama actuală de produse a companiei şi analizează maturitatea
lor comercială.
Maturitatea economică a unui produs este etapa în care acesta se află în ciclul de
viaţă al lui. Cu cât un produs este mai aproape de stadiul matur în ciclul lui de viaţă cu atât
mai curând se aşteaptă ca vânzările lui să scadă. Examinarea locului în care se află
întreaga gamă de produse actuale în ciclul lor de viaţă relevă nevoia pentru dezvoltarea de
noi produse în viitor.
Analiza competitorilor compară performanţa economică a companiei cu cea a
companiilor competitoare. Aici scopul este de a descoperi, pentru o planificare de termen
scurt, cum reuşesc competitorii să se impună faţă de compania respectivă şi cum pot fi
făcute schimbări pentru a îmbunătăţi competitivitatea. Pentru o planificare pe termen mai
lung şi a putea anticipa mai bine ameninţările competitive viitoare, cât şi pentru a dezvolta
o strategie de dezvoltare a produsului şi a contracara aceste strategii, analiza
competitorilor încearcă să stabilească strategiile de afaceri ale companiilor competitoare.
În final, auditul riscului de dezvoltare a produsului priveşte costul eşecului
produsului şi determină cantitatea de schimbări ce vor fi înregistrate în funcţie de mărimea
acestei ameninţări. Această tehnică este o metodă utilă pentru a integra diferite aspecte ale
strategiei de dezvoltare a produsului şi de a încerca evaluarea eficienţei diferitelor
dezvoltări de strategii.
Recunoscând că oamenii sunt sursa cheie în dezvoltarea produselor noi şi în ciuda
acceptării aproape universale a importanţei oamenilor, angajarea resurselor umane pentru
dezvoltarea produselor este deseori neglijată sau omisă.
Crearea unei echipe eficiente de dezvoltare a produsului implică recunoaşterea
punctelor slabe şi forte a potenţialilor membri ai echipei, iar punerea lor împreună este
realizată astfel încât să se completeze unul pe celălalt. Suma aptitudinilor complementare
trebuie să se potrivească cu cerinţele programului de dezvoltare a produsului. Atributele de
lucru în echipă a oamenilor şi componenţa ideală a echipelor este acum bine înţeleasă.
Etapele necesare implementării strategiei în cadrul unei companii pentru
dezvoltarea unor noi produse sunt reprezentate în figura 3.5.
Figura 3.5. Elemente cheie în dezvoltarea strategică
3.6. Elemente ale comunicaţiilor de marketing
Comunicaţiile de marketing reprezintă un aspect important al activităţii de
marketing a unei firme şi o determinantă majoră a succesului său. Importanţa componentei
comunicaţiilor de marketing şi a unei strategii de marketing a crescut mult în ultimele
două decenii, unanim considerându-se că marketingul înseamnă comunicare iar
comunicarea înseamnă marketing. (Shimp, T.A.,, 2000) Cele două sunt inseparabile.
Obiectivele comunicaţiilor de marketing - Toate eforturile comunicaţiilor de
marketing sunt direcţionate către îndeplinirea unuia sau mai multor obiective (Rossiter,
J.R., 1987), ca de exemplu:
Dezvoltarea strategică
Nevoia pentru direcţie
Obiectivele generale
Strategia generală
Obiectivele de dezvoltare a produselor
Strategia de dezvoltare a produselor
O companie inovatoare este una care ştie încotro se întreaptă şi cum să ajungă acolo. Fiecare nou produs trebuie văzut ca realizarea unui pas semnificativ spre obţinerea misiunii
Obiectivele generale sunt ţinte specifice pentru scimbarea, de obicei la cele mai largi nivele. De exemplu, creşterea venitului sau procentului pe venit
Strategia generală explică modul în care compania va obţine obiectivele generale. Acestea pot fi legate de toate aspectele performanţei de afaceri, de exemplu, vânzări, marketing, producţie
Aceste obiective sunt subgrupa obiectivelor generale care trebuie să identifice ce se doreşte a se obţine prin ajutorul dezvoltării noilor produse.
O strategie de dezvoltare a produselor stabileşte ce tipuri de noi produse sunt căutate de către companie şi cum vor fi explorate noile oportunităţi de produse.
Implementarea strategică
Acesta planifică etapele care trebuie parcurse şi de către cine, pentru a atinge obiectivele strategice.
1. Determinarea nevoilor consumatorilor pentru o categorie de produse
Fiecare companie producătoare este interesată ca potenţialii cumpărători să considere că
oferta lor satisface mai deplin nevoile consumatorilor în comparaţie cu oferta
competitorilor. Aceasta este ceea ce numesc „declanşarea dorinţei pentru o categorie de
produse”, expresie la care se face referire şi sub numele de „crearea unei cerinţe
primare”. (Shimp, T.A.,, 2000) Fiecare introducere pe piaţă a unui produs nou aduce cu
sine responsabilitatea de a determina în mod agresiv nevoia consumatorului pentru acel
produs.
2. Constientizarea mărcii
3. Determinarea atitudinilor şi influenţarea intenţiilor de cumpărare
O dată ce se creează o nevoie pentru o categorie de produse este necesară direcţionarea
eforturilor cu scopul de determinare a conştientizării mărcii şi influenţarea în mod
favorabil a atitudinilor şi intenţiilor cumpărătorului.
4. Facilitarea actului cumpărarii.
Decizia de a alege o marcă, depinde de modul în care promovarea mărcii şi
comunicaţiile de marketing facilitează cumpărarea. Aceasta înseamnă că publicitatea poate
să determine conştientizarea şi poate conduce la atitudini favorabile. Dacă o nouă marcă
nu este disponibilă în momentul deciziei de cumpărare sau dacă consumatorii o evaluează
ca fiind prea scumpă în comparaţie cu alte mărci, atunci există posibilitatea ca procesul de
cumpararea a acestei marci să fie redus.
Atingerea obiectivelor comunicării, începând cu crearea acelei conştientizări şi
până la facilitarea achiziţionării, cere eforturi pentru a întări echitatea mărcii şi pentru a
administra atent conceptul de marcă, de-a lungul vieţii acesteia. (Shimp, T.A.,, 2000)
Consumatorul este tot timpul bombardat de informaţii care îl determină să decidă
în ceea ce priveşte procesul de cumpărare. Reacţiile consumatorului la aceea informaţie,
la felul în care acea informaţie este interpretată, sau modul în care este combinată sau
integrată cu alte informaţii poate avea impact crucial asupra deciziei de alegere şi
cumpărare.
Figura 3.6. Influenţarea deciziei de alegere a unei mărci (Wells, W, 2000) Este foarte importantă următoarea întrebare: în momentul în care ne gândim să
cumpărăm un anumit produs, cum ne decidem ce marcă să cumpărăm? Un răspuns simplu
ar fi: un cumpărător alege marca care îi satisface nevoile.
Strategia de marketing pentru o anumita marcă are la bază patru sfere de decizie
(Figura 3.7.): produsul, preţul, locul de distribuţie şi comunicarea (promovarea mărcii),
fiecare dintre acestea având instrumente specifice. (Wells, W, 2000)
Figura 3.7. Cele patru instrumente ale marketingului (Wells, W, 2000)
Toate elementele de comunicare (publicitatea, vânzările personale, promovarea
vânzărilor, ambalarea, materialele promoţionale la punctele de cumpărare, etc.) trebuie să
fie strâns legate între ele în vederea unui ”management eficient al valorii unei mărci” .
Comunicarea este procesul prin care se transmit anumite gânduri şi idei unui grup
de indivizi, organizaţii sau instituţii.
Marketingul reprezintă un set de activităţi prin care firmele operează transferuri de
valori (schimburi) între ele şi clienţii lor.
PRODUSUL
- performanţele şi designul
- marca
PREŢUL
- preţul înscris
- preţul psihologic
- linia de preţ
DITRIBU ŢIA
- canalele de distribuţie
- acoperirea pieţei
COMUNICAREA
- personalul de desfacere
- reclama comercială
- promovarea vânzărilor
Influenţe psihologice
- demografice
- de percepţie
- de nivel de pregătire
- motivare şi necesitate
Procesul de luare a deciziilor
- recunoaşterea necesităţilor
- cercetarea informaţiilor
- evaluarea alternativelor
Influenţe sociale/culturale
- cultura
- clase sociale
- grupuri de referinţă
Noţiunea de marketing este mai generală decât cea de comunicaţii de marketing în
sine, însă, mare parte a marketingului implică activităţi de comunicare. Luate împreună,
comunicaţiile de marketing reprezintă totalitatea elementelor strategiei de marketing ale
unei mărci care facilitează schimbul prin stabilirea unui sens al produsului bine înţeles de
clienţi.
Marketingul este instrumentul de bază atât al producătorilor cât şi al comercianţilor
prin care aceştia pot evalua necesităţile reale ale unei pieţe sau a unor grupuri ţintă de
consumatori, în condiţii de competitivitate. Marketingul poate deveni el însăşi o afacere,
deoarece contribuie în măsură substanţială la succesul activităţii producătorului sau
comerciantului.
Figura 3.8. Etapele planului de marketing (Wells, W, 2000)
Pentru ca activităţile de marketing să conducă la rezultatele scontate, acestea
trebuie să fie realizate de regulă după planuri foarte bine stabilite, un asemenea plan fiind
exemplificat în figura 3.8.
Promovarea vânzărilor reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate în perioada
premergătoare lansării pe piaţă a unui nou produs şi imediat după aceasta, activităţi menite
să stimuleze vânzarea rapidă şi imediată a produselor. Promovarea vânzărilor se adresează
atât comercianţilor (angrosişti şi vânzători en detail) cât şi cumpărătorilor. Promovarea
vânzărilor care se adresează comercianţilor recurge la anumite mijloace de încurajare a
vânzărilor (avantaje de unicitate/reduceri), în timp ce promovarea vânzărilor îndreptată
direct către consumator foloseşte alte mijloace (fluturaşi, mostre, premii, reduceri de preţ,
etc.).
Publicitatea, spre deosebire de promovarea vânzărilor, cuprinde tot setul de
acţiuni, bazate în principal pe reclama comercială, care au ca scop menţinerea în atenţia
consumatorilor a unui produs (gamă de produse, servicii), pe toată durata de viaţă
Execuţia planului
Design
Acţiune
Dezvoltarea strategiei de marketing
Selectarea pieţelor
ţintă
Identificarea ameninţărilor
şi oportunităţilor
Selectarea obiectivelor de marketing
Măsurarea rezultatelor/ Acţiuni concrete
comercială a acestuia. Publicitatea urmăreşte recunoaşterea de către consumatori a mărcii
şi influenţarea atitudinii cumpărătorului. Modelul ierarhic al felului în care funcţionează
publicitatea este prezentat în figura 2.5.
Publicitatea lucrează ca o metodă potenţială pentru transferarea înţelesului, prin
faptul că îi dă produsului o reprezentare a unei lumi constituite cultural împreuna cu
cadrul unei reclame particulare. Proprietăţile cunoscute a acelei lumi cultural constituite
ajung să pătrundă în proprietăţile nebănuite ale produsului care se adresează
consumatorului şi astfel se realizează transferul de înţeles de la lume la consumator.
(Shimp, T.A.,, 2000)
Figura 3.9. Modelul ierarhic al felului în care funcţionează publicitatea
(Shimp, T.A.,, 2000)
Marketingul sponsorizării reprezintă promovarea intereselor unei companii şi ale
uneia dintre mărcile sale, asociind numele companiei cu un anumit eveniment de
anvergură (cum ar fi evenimente sportive, culturale, campionate, cauze caritabile, etc.).
Ţintă
Obiectiv Buget
Loialitate pentru un produs
Întărirea credinţelor Întărirea atitudinilor
Credinţe Atitudini
Încercare
Aşteptări
Conştientizare
Neconştientizare
Figura.3.10. Triunghiul alegerilor generale (Shimp, T.A.,, 2000)
Comunicaţiile de marketing trebuie să fie (Fig. 3.10):
1. concepute conform unei anumite pieţe vizate ţinta,
2. create astfel încât să îndeplinească un anumit obiectiv, şi
3. concepute să realizeze acest obiectiv în limitele bugetului alocat.
De fapt toate activităţile necesar a fi desfăşurate în cadrul unui sistem integrat de
comunicaţii de marketing trebuie să se desfăşoare în cadrul unui plan foarte bine
structurat, prezentat în figura 3.11. ce cuprinde în general cinci etape principale: etapa de
cercetare, etapa strategică, etapa tactică, etapa de implementare şi etapa de evaluare.
Figura 3.11. Planul de marketing şi locul publicităţii în cadrul acestuia (Wells, W, 2000)
În cadrul planului de marketing, un important rol îl ocupă publicitatea în diferitele
ei forme: la punctele de vânzare, prin marketingul direct, prin reclamă, vânzări
promoţionale, relaţii publice de marketing şi prin vânzări personale.
Evaluarea mediului
Planul de marketing
Evaluarea consumatorului
Determinarea obiectivelor
Decizii strategice de marketing
Comunicare Preţ Distribuţie Produs
Relaţii publice de marketing
Vânzări personale
Vânzări promoţionale
Reclama Marketing direct
Puct de vânzare/
împachetare
Abordarea timpului
Decizii creative Decizii de mediatizare
Evaluarea creativă şi evaluarea răspunsului
Revizuirea deciziilor
Etapa de cercetare
Etapa strategică
Etapa tactică
Etapa de implementare
Etapa de evaluare
Capitolul 4
Dezvoltarea şi strategia de lansare a unui
uscător de păr
4.1. Obiective generale şi specifice
Obiectivul pe termen mediu în cazul exemplului de faţă, este dezvoltarea şi
lansarea unui uscător de păr multifuncţional, iar obiectivele pe termen lung includ
realizarea unor îmbunătăţiri a produsului nou, îmbunătăţiri care să ţine produsul în
competiţie. Totodată se urmăreşte satisfacerea în totalitate a necesităţiilor consumatorilor.
Scopul general este de a deveni unul dintre lideri în fabricarea şi comercializarea
uscătoarelor de păr, pe piaţă din România, iar pe termen lung vrem să ne extindem şi în
alte ţări. Făcând studii de piaţă prin chestionare, în cazul altor produse, cum ar fi: placă de
întins părul, ondulatorul de păr, s-a observat nevoia unui produs de îngrijire a părului care
să îndeplinească mai multe funcţii, realizând atât uscarea cât şi modelarea părului.
4.2. Descrierea pieţei
Piaţa globală
Orice om are nevoie de uscător la un moment dat. Uscătorul este un produs
indispensabil, şi este prezent în casa fiecăreia. Consumatorii îşi aleg uscătoarele de păr în
funcţie de nevoi, după care alegerea variantei finale depinde de gustul fiecăreia.
Piaţa specifică
După o analiză a pieţei potenţiale se remarcă că pe piaţă există foarte multe modele
de uscătoare de păr. În cazul de faţă se doreşte scoaterea pe piaţă a unui produs nou
destinat în special femeilor.
Segmentarea de piaţă
Pentru a avea succes e piaţă am ales să ne adresăm unui segment de piaţă bine
definit şi să îi satisfacem cerinţele lor, decât să încercăm să proiectăm un uscător adresat
oricărui segment de piaţă şi să nu reuşim să satisfacem nevoile nici unui segment. Astfel
segmentarea pieţii s-a realizat în funcţie de: sex, vârstă, statut, venit, amplasarea zonală.
Segmentare după sex
Este de ştiut că femeile sunt cele care se interesează cel mai mult de performanţele
aparatului deoarece ele sunt mai preocupate de aspectul fizic decât bărbaţii, mai ales având
în vedere faptul că dorim să lansăm un uscător care să dispune de mai multe accesorii
pentru modelarea părului, produsul va fi achizitionat de câtre femei.
Segmentare după vârstă
Un rol împortant îl deţine accesul la informaţii despre existenţa produsului şi vârsta
având în vedere faptul că produsul este alimentat de la reţea electrică şi este greu de
manevrat de câtre persoane sub o anumita vârstă, astfel produsul va avea succes la
persoanele între vârstele 15 – 60 de ani.
Segmentare după statut
Persoanele fizice sunt mai interesate de achiziţionarea acestui aparat modern,
deoarece persoanele juridice (stiliştii) preferă să modeleze părul cu un uscător normal şi cu
o perie separat, această modalitate este mai comodă pentru stilişti.
Segmentare după venit
Produsul pe care dorim să lansăm va fi proiectat şi produs în aşa mâsură încât să
aibă un preţ accesibil şi persoanelor cu un venit minim.
Geografic:amplasarea zonală(regională)
Din punct de vedere geografic usctoarele de păr sunt căutate atât în zonele urbane
cât şi în zonele rurale, deci se preconizează că produsul va fi achiziţionat de persoane
indiferent de zona în care îşi au reşedinţa.
La 1 iulie 2010 populaţia României a fost de 21.431.298 locuitori, din care 10,4
milioane bărbaţi (48,7%) şi 11,0 milioane femei (51,3%). (www.insse.ro)
Prin intersectarea criteriilor, rezultă segmentul de piaţă care este reprezentat de
clienţi din România, care au vârstele între 15 – 60 ani, de sex feminin, cu orice venit,
provenind din zone urbane şi rurale. Acest segment este reprezentat de 7.079.400 de
persoane şi se aşteaptă ca aproximativ 3-5% să devină clienţii noştrii (212.382 – 353.970
persoane).
Previzionarea evoluţiei pieţei
Este greu de previzionat cu exactitate cum va evolua piaţa în viitor, cu siguranţă
vor fi mai căutate aparatele de modelare a părului care funcţionează pe acelaşi principiu ca
şi uscătoarele, dar oferă mai multe posibilităţi pentru aranjarea părului. Aceste aparate
diferă în faptul că permit ataşarea diferitelor accesorii care uşurează modelarea părului.
Din 1920, de când au fost vândute pentru prima dată uscătoarele de păr înafară de
adâugarea unor elemente de siguranţă, interiorul uscătorului nu s-a schimbat de-a lungul
anilor, majoritatea firmelor au schimbat doar exteriorul uscătorului, cu scopul de a realiza
produse cu un aspect mai plăcut.
În următorii ani se aşteaptă o creştere a nevoi de a avea mai multe posibilităţi de
uscare cu acelaşi produs, ceea ce atrage după sine necesitatea de a pune la dispoziţia
clienţilor mai multe accesorii. Ne propunem ca după 1 an să introducem alte două
accesorii care să menţine produsul în competiţie.
4.3. Analiza competitorilor
4.3.1. Produse concurente
Firmele specializate în produse electronice, electrocaznice aflate pe piaţa mondială
sunt în număr mare, deci ne confruntăm cu o competiţie strânsă între producători. Pentru
ca produs nostru să reziste pe piaţă trebuie îmbunătăţim încontinuu. În continuare sunt
prezentate produse concurente.
Tabelul. 4.1. Produse concurente
Nr.
Crt.
Denumirea
produsului
Produsul Preţ Producător
1 Philips HP486717
118 ron Philips
2 Babyliss Model 667 L
54 ron Babyliss SA B.P.729212MONTROUGE FRANCE Tél : 33 (0)1 46 56 47 57 Fax : 33 (0)1 46 56 47 50
3 Babyliss BE liss
146 ron Babyliss SA B.P.729212MONTROUGE FRANCE Tél : 33 (0)1 46 56 47 57 Fax : 33 (0)1 46 56 47 50
4 Powerjoin
162 ron Powerjoin Industrial Co., Ltd. Room 1805 - 1806, No.2 Building, Changshou Road, Lane 181, Shanghai City. China
5 Revlon 1875
224 ron Revlon Tel: 1-800-473-8566
6 Vidal Sassoon
144 ron Vidal SA. Tel. 0102 354 235
4.3.2. Caracteristicile competitorilor şi analiza comparativă a produselor
Datele referitoare la concurenţă sunt greu de obţinut, dar aceste informaţii sunt
necesare deorece influenţează strategia de acţiune. În continuare se prezintă în formă
tabelară carateristicile uscătorului pe care dorim să dezvoltăm şi pe care intenţionăm să
denumim “MyCare”. Caracteristicile produsului sunt prezentate în raport cu
caracteristicile produselor competitive.
Tabelul 4.2. Caracteristicile uscătorului care se doreşte a fi dezvoltat
4.4. Descrierea produsului nou
Uscătorul proiectat de către firma noastră se bazează pe rezultatele chestionarelor
împărţite, chestionare care au fost realizate după criteriile şi ideile identificate cu ajutorul
şedinţelor brainstorming.
Una dintre cele mai importante cerinţe ale clienţilor potenţiali, este un timp cât mai
scurt de uscare, cerinţă care este satisfăcută prin adăugarea unui motor mai puternic şi în
Caracteristici MyCare Phlips HP486717
Babyliss Model667L
Babyliss BE liss
Power-join
Revlon 1875
Vidal Sassoon
Putere 1000 W 800 W 300 W 1750W 600W 1875 W 1600 W
Setări de temperatură
2 2 2 4 2 6 3
Perii 2 1 1 1 2 1 3
Cablu rotativ
da da
Duză 1 1 1
Sac de depozitare
da da da
Opţiune aer rece
da da da da da da
Setări de viteza
2 2 2 4 2 6 3
Uşurinţă în exploatare
da
Garanţie (ani)
3 2 2 2 2 3 2
Ergonomic da nu nu nu da nu nu
Lungimea cablului(m)
3,5 3 2 1,5 3 2 2
Greutatea 500 700 450 650 600 800 550
Preţ (ron) 120 ron 118 ron 40 ron 146 ron 117 ron 160 ron 104 ron
acelaşi timp silenţios.
Chiar dacă persoanele care au completat chestionarele au apreciat cerinţa de a
avea un uscător silenţios cu o importanţă mai redusă, în cadrul grupului de cercetări s-a
dovedit a fi o cerinţă destul de importantă, fiind observată doar lipsa ei iar de multe ori
prezenţa ei rămâne neobservată.
O altă valoare adăugată este reprezentată prin cordonul rotativ, a cărui necesitate s-
a observat prin studiul produselor competitive. Pentru a realiza buclele sau volumul
părului, utilizatorul este nevoit să rotească uscătorul de păr în jurul axei longitudinale,
acţiune care aduce după sine încălcirea cablului. Pentru a rezolva această neplăcere, s-a
dezvoltat un mod de ataşare a cablului care să permite rotaţia ei 360 de grade.
Pentru ca produsul să fie plăcut şi cumpărat de cât mai multe persoane, uscătorul
dispune de mai multe accesorii, pentru toate tipurile de păr (scurt, mediu, lung), aceste
accesorii sunt reprezentate în figura 4.1.
� duză, pentru direcţionarea exactă a fluxului de aer;
� perie termică cu diametru de 50 mm cu cilidru metalic pentru un transfer uniform a
căldurii, ideală pentru crearea buclelor mari şi a onduluri fine;
� perie termică cu diametru de 25 mm cu cilindru metalic pentru un transfer uniform
a căldurii, ideală pentru bucle mici spre medii;
Fig.4.1. Accesoriile uscătorului: duză, perie mare, perie mică.
O altă valoare care poate determina achiziţionarea uscătorului nou proiectat, este
simplitatea şi eleganţa pe care o are carcasa produsului. Pe lângă faptul că are forme
simple, este foarte uşor de utilizat, timpul de învăţare fiind redus la câteva secunde (figura
4.1.), şi asta datorită faptului că uscătorul are un singur buton, prezentat în figura 4.2 şi
figura 4.3., care are funcţia de:
� pornire/oprire
� selectarea treptei de viteză
� selectarea temperaturii
Figura.4.2. Corpul principal al uscătorului cu accesoriul denumit duză.
Tabelul 4.3. Transpunerea cerinţelor clienţilor
Nr. Crt.
Cerinţele clientului Transpunerea cerinţelor în produs
1 Aş vrea să fie uşor Reducerea gabaritului şi utilizarea materialelor uşoare
2 Aş vrea să fie frumos,elegant Realizarea unei forme moderne
3 Aş vrea să mă pot usca uşor cu o singură mană
Realizarea unei forme uşor manevrabil
4 Aş vrea să mă pot usca repede Utilizarea unui motor puternic şi rezistenţe cu putere mai mare
5 Aş vrea să am mai multe posibilităţi de uscare
Realizarea 2-3 accesorii
6 Aş vrea să fie ieftin Cercetări şi aplicaţii in metode de fabricaţie
7 Aş vrea să nu se strice Realizarea unui produs de calitate
8 Aş vrea să pot alege mai multe viteze
Realizarea mai multor trepte de viteză
9 Aş vrea să mă pot usca mult fără să se incălzească
Realizarea carcasei din material termorezistent
10 Aş vrea să fie cablul mai lung si să nu să incalcească
Utilizarea unui cordon lung cu sistem rotativ
11 Aş vrea să aibă mai multe optiuni de temperatură
Se obţine prin realizarea treptelor de viteză
12 Aş vrea să nu imi prindă părul Realizarea unui grilaj cu orificii mici si dese
13 Aş vrea să nu facă gălăgie mare Motor sienţios
14 Aş dori să aibă si aer rece pentru fixarea coafurii
Funcţionarea motorului fară încâlzirea rezistenţelor
15 Aş vrea să aibă garantie mai mult timp
Prin realizarea unui produs de calitate şi asigurarea reparaţiei
16 Aş vrea să il pot pune jos până imi aleg şuviţa
Realizarea prin forma carcasei
Uscătorul are două butoane dintre care una are funcţia de a ataşa accesoriile iar al
doilea, aşa cum am menţionat mai sus are mai multe funcţii (Figura 4.3.), având patru
poziţii:
� prima poziţie: 0 – când uscătorul este oprit
� a doua poziţie: 1 – prima treaptă de viteză
� a treia poziţie: 2 – a doua treaptă de viteză ( mai mare decât prima)
� a patra poziţie: 3 – flux de aer rece
Fig.4.3. Butonul de acţionare
Temperatura este mai mare la prima treaptă de viteză decât la cea dea doua, fiind
viteza mai mare rezistenţele nu au timp să atingă aceeaşi temperatură ca la poziţia doua.
Aşa s-a înglobat două trepte diferite de viteză cu două temperaturi diferite, fiind acţionate
de un singur buton, fapt ce uşurează utilizarea. La poziţia a patra, uscătorul funcţionează la
acelaşi viteză ca la poziţia treia dar fără încălzirea rezistenţelor, aşa crează un flux de aer
rece care se foloseşte după obţinerea coafurii dorite, pentru o fixare mai bună.
Evident un uscător de păr trebuie să fie îndeajuns de uşor pentru a putea fi ţinut în
mână şi simplu de direcţionat în toate părţile de către utilizator. Uscătorul proiectat va fi
realizat dintr-un material uşor având o greutate de 500 g.
Aparatul este estetic, cu forme simple şi rotunde, are puţine culori şi este
ergonomic. Spunem că este ergonomic datorită faptului că nu are mâner, componentă care
îngreunează modelarea părului, diametrul total al corpului este de 60 mm, deci se se poate
ţine uşor într-o mână iar cealaltă mână rămâne liberă pentru a aranja între timp părul.
Produsul nostru diferă de cele clasice prin faptul că permite ataşarea diferitelor
accesorii care uşurează modelarea părului. Aparatul oferă uscare şi modelarea versatile
dintr-o singură mişcare pentru bucle şi onduleuri, adăugând forma capetelor părului şi
volum rădăcinilor. Cu cât are mai multe accesorii, adică pentru păr lung, scurt şi mediu, cu
atât avem mai multe şanse de a avea succes pe piaţă. De aceea dorim să intrăm pe piaţă cu
cele trei accesorii menţionate mai sus, după care vom adâuga alte trei accesorii pentru a
menţine produsul în competiţie.
Cordonul aparatului este de 3,5 m şi rotativ oferând multă libertate utilizatorului.
În zona în care există riscul ca elicea să prindă părul, am realizat unui grilaj cu orificii mici
şi dese.
Viziunea de produs nou în comparaţie cu produsele concurente
Uscătorul de păr MyCare oferă posibilitatea utilizatorului de a-şi usca părul şi în
acelaşi timp asigură şi modelarea ei cu periile. Chiar dacă preţul nu diferă mult de
uscătoarele de păr existente pe piaţă, MyCare satisface mai bine cerinţele clienţiilor.
Prin achiziţionarea produsului nostru, utilizatorul scapă de nevoia de a merge la
salonul de coafură, economiseşte timp, bani şi are propriul său modelator de păr acasă, la
îndemână. MyCare este estetic, modern, ergonomic şi este proiectat cu o simplitate care
conferă încredere cumpărătorului de al achiziţiona, văzând că este uşor de folosit fără a fi
necesar de un timp de învăţare.
Corelaţia între caracteristicile produsului şi modalitatea de plată
Având în vedere preţul uscătorului de 120 ron, care este accesibil pentru oricine,
modalitatea în care se va putea plăti va fi:
� plata pe loc
� plata în rate
4.5. Beneficiile oferite de produsul nou dezvoltat
După studiile realizate o persoană cu venit mediu îşi permite doar 2-3 ori pe lună,
să apeleze la salonul de coafură, iar persoanele cu venit mai mare vizitează aceste locale 2
-3 ori pe săptămână. Pe lângă faptul ca plătesc în general pentru o aranjare între 25-60 de
ron, se mai poate lua în considerare şi timpul necesar pentru deplasare la salonul respectiv,
timpul de aşteptare în anumite cazuri sau nevoia de face programare înainte.
De aici până la idea produsului a fost doar un pas. S-a hotărât asupra realizării unui
produs de modelarea părului care să satisfacă nevoile consumatorilor, prin realizarea a mai
multor funcţii. Produsul nou uscă şi aranjează părul în acelaşi timp. Dezavantaje
menţionate mai sus sunt eliminate prin utilizarea produsului nou.
Pentru a exprima beneficiul într-o formă cuantificabilă am realizat următoarele
calcule:
Ts– timpul necesare pentru deplasare la salon şi înapoi
Ta – timpul de aşteptare
Tu – timpul de aranjarea părului/uscare
Pnim, Pmax – preţul minim şi maxim plătit pentru serviciu
Pp – preţul produsului
Tt – timpul total în cazul apelării la salon
Ttp – timpul total în cazul utilizarii prudusului nou
�� = 60 ��
� = 15 ��
� = 30 ��
���� = 25 ��
��� = 60 ��
�� = 120 ��
�� = �� + � + �
�� = 105 ��
��� = �
��� = 30 ��
În cazul persoanelor cu venit mediu, beneficiul este:
� Scurtarea timpului de la 105 min la 30 min adică , reducerea cu 68,5 %
� Din calculele de mai jos reiese faptul că produsul poate fi achiziţionat
de o persoană cu venit mediu cu suma cheltuită în două luni la coafor.
�� = � ∗ 3
�� = 60 ��
Iar în cazul persoanelor cu venit mare, reducerea timpului este tot de 68,5%, iar
suma cheltuită într-o lună la salon este mai mare decât preţul de achiziţionare a produsului
cu 40 ron.
�� = � ∗ 8
�� = 160 ��
Una dintre parametrii utilităţii pe care le aduce produsul clientului este, timpul de
uscare, care este redus cu 68,5 %. Un alt parametru ar fi posibilităţiile de coafare.
Uscătorul MyCare are trei accesorii dintre care două oferă posibilitatea de a realiza două
coafuri diferite. Sistemul rotativ de la cablu elimină timpul necesar descălcirii cablului.
Prin realizarea unei forme uşor manevrabile am adăugat încă o valoare produsului,
astfel se poate manevra cu o singură mână. O valoare pentru clienţi poate fi şi faptul că
realizăm un produs de calitate pentru care oferim garanţie trei ani. Alte valori aducem prin
cablul lung care asigură utilizatorului mai multă libertate. O persoană cu un venit mediu,
cheltuie suma de 60 ron pe lună la coafor, deci în cazul în care alege să achiziţioneze
uscătorul nostru, îşi recuperează investiţia în produs după două luni.
În final însumând toate beneficiile, motivele pentru care consumatorii ar alege
produsul nostru decât pe cele ale concurenţei, sunt:
� oferă mai multe posibilităţi de uscarea părului cu o diferenţă de preţ
nesemnificativă faţă de concurenţă;
� se adresează unui segment de piaţă bine definit, femeile între 15-60, iar
ele vor alege acest model de uscător de păr în detrimetrul altor produse
unul care se adresează pentru orice persoană;
� datorită sistemului rotativ de la cablu care nu permite încălcirea
cablului;
� datorită formei şi a culorilor care sugerează calitate;
� este ergonomic şi se poate manevra cu o singură mână;
� este uşor de utilizat, cu un singur buton care e la îndemână, nu necesită
timp de învăţare
Se va oferi posibilitatea de a achiziţiona uscătorul de păr cu duză, fără periile, prin
urmare se estimează faptul că produsul va fi cumpărat şi de persoane de sex masculin.
Tabelul 4.4. Rezultatele financiare la acoperirea diferitelor procente a pieţei
Totalul clientelei Potenţiale (nr. persoane)
7.079.400
Acoperirea pieţei (%)
1% 2% 3% 4% 5% 6%
Acoperirea pieţei(nr)
70794 141588 212382 283176 353970 424764
Preţul produsului (ron)
120 120 120 120 120 120
Suma totală a vânzărilor (ron)
8495280 16990560 25485840 33981120 42476400 50971680
Aşa cum am menţionat anterior la 1 iulie 2010 populaţia României a fost de
21.431.298 locuitori, din care 10,4 milioane bărbaţi (48,7%) şi 11,0 milioane femei
(51,3%). Prin intersectarea criteriilor, rezultă segmentul de piaţă care este reprezentat de
clienţi din România, care au vârstele între 15 – 60 ani, de sex feminin, cu orice venit,
provenind din zone urbane şi rurale. Acest segment este reprezentat de 7.079.400 de
persoane şi se aşteaptă ca aproximativ 3-5% să devină clienţii noştrii (212.382 – 353.970
persoane). În tabelul 4.4. se prezintă rezultatele financiare la acoperirea diferitelor
procente a pieţei.
4.6. Strategia de marketing
Canale de distribuţie - Vânzarea uscătorului Mycare se va face prin mai multe metode:
� În primul produsul va fi disponibil în magazinul de prezentare din centrul oraşului
Cluj-Napoca, unde clienţii au posibilitatea de a pune în funcţiune un uscător
MyCare, de a familiariza cu utilizarea ei, cu testarea fiecărul accesoriu, după care
are posibilitatea de a cumpăra aparatul doar cu accesoriile care se potrivesc fiecărei
persoane în parte. Prin această metodă este asigurată 25 % din vânzările totale.
� Produsul va putea fi comandat on-line de pe site-ul www.MyCare.ro. Şi prin
metoda asta vom oferi clienţilor posibilitatea de a alege accesoriile dorite. Cu
produsele fabricate până în prezent am asigurat 15% din vânzările totale prin
această metodă.
� A treia metodă este vânzarea prin intermediul magazinelor bine cunoscute, Flanco,
Domo şi Gorenje, cu care avem contract din 2002, când a început firma să producă
aparatele mici de intreţinerea părului, cum ar fi: ondulatoare de păr şi plăci de
întins părul. Cu această metodă ne asigurăm 60% din vânzări, datorită faptului că
magazinele menţionate, au filiale în fiecare oraş din ţară.
Promovarea - Pentru a promova produsul vom folosi următoarele metode (tabelul 4.5.):
� Înainte de a ieşi cu produsul pe piaţă vom informa piaţa potenţială prin reclame în
două reviste, Ioana şi Femeia, fiind cele mai apreciate de câtre femei.
� Vom profita de contractul deja existent cu firma Wella, care organizează seminare
pentru stilişt şi nu numai, care va prezenta uscătorul nostru la fiecare seminar, şi îl
va utiliza pentru realizarea coafuriilor pe care doresc să prezinte. Astfel clienţii
posibil sunt înştiinţaţi de existenţa produsului şi totodată vor vedea uşurinţa cu care
se utilizează. În schimb vom promova şi noi produsele Wella.
� În primele trei luni de la lansarea produsului pe piaţă vom opta şi pentru
promovarea prin canale media, mai exact reclama de 10 secunde va fi difuzată pe
canalele Pro Tv şi Antena 1.
� Vom oferi la 100 de persoane juridice, din diferite oraşe, care au salon de coafură
un produs gratis cu condiţia să îl utilizeze în timpul coafării clienţilor şi să ofere
informaţii despre posibilitatea de achiziţionare.
Tabelul 4.5. Cheltuieli estimate pentru promovare
Nr. Crt. Promovarea Preţ/lună
[euro]
Luna Preţ 6. luni [euro]
1 2 3 4 5 6
1 Ioana / Femeia 70 70 70 70 70 70 70 420
2 Wella 340 340
3 ProTv / Antena
10000 10000 10000 10000 30000
4 Pers. juridice 3400 3400
Preţ total 13810 10070 10070 70 70 70 34160
Figura 4.4. Bugetul necesar promovării
Ciclul de viaţă produsului
Pionierat – În această etapă care ţine din prima lună până în a treia estimăm că vom
ajunge să vindem 28317 de uscătoare (luna 1-3).
13810
20140 20140
140 140 1400
5000
10000
15000
20000
25000
1 2 3 4 5 6
Ron
Luna
Expansiune – În această etapă produsul este deja cunoscut pe piaţă (luna 4-8) Estimăm
volumul vânzărilor la 113270 buc.
Figura 4.5. Ciclul de viaţă a produsului
Maturitate
Prin estimări produsul atinge maturitatea în luna noua şi va dura până în luna a 14.
după care va urma declinul. În această etapă ar trebui să vindem 115000 produse.
Declin
Fiecare produs ajunge odată în această etapă, în care produsul este depăsit de
produsele competitoare. Pentru această etapă am pregătit scoatere pe piaţă, trei accesorii,
fapt care va mai ţine produsul în competiţie, până la realizarea unei variante îmbunătăţite,
care va satisface cerinţele noi a clienţilor. În lunile 15-18 estmăm o vânzare de 26588
produse. Vânzările totale de la prima până la luna 18 sunt estimate la un număr de 283176
de produse.
Politica de “release” a produsului
Pentru a asigura capacitatea de contra-reacţie rapidă la reacţia pieţei, nu am
înglobat toate îmbunătăţirile în prima variantă de produs. Pentru a asigura succesul pe
termen lung am adoptat o politică de versionare astfel încât:
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Volu
mul
vân
zăril
or
Luna
� în momentul în care prima versiune a uscătorului nostru, MyCare ajunge în faza de
declin, să scoatem pe piaţă trei accesorii diferite de celelalte prezentate, care să
menţină produsul nostru în competiţie. Aceste accesorii sunt reprezentate în anexe,
ele sunt: vârf de modelare şi placă de întins părul. Estimăm că acest lucru nu va
ţine mai mult de 4-6 luni.
� vom proiecta o versiune nouă, care va încerca să satisfacă nevoile noi ale clienţilor.
În momentul de faţă nu putem preciza cu siguranţă cum va evolua piaţa şi care vor
fi noile cerinţe a utilizatorilor, dar vom începe cercetarea pieţii încă în etapa de
maturitate a primei variante.
Instalarea produsului la client şi suportul postvânzare
În cazul produsului nu se poate vorbi despre nevoia de instalare la client, doar
de realizarea cărţii tehnice care va avea aproximativ 30 pagini A5 şi va fi tradusă în 5
limbi (engleză, franceză, germană, maghiară, rusă). Va avea o garanţie de 3 ani pentru. În
cazul defecţiunii, produsele vor fi returnate, la sectorul de service/garanţii, unde se
evaluează defectele, se determină cauza, şi remediează problema prin repararea
uscătorului sau înlocuirea ei în cazul în care nu se poate repara. Determinarea cauzei este
foarte împortantă, în dezvoltarea variantelor noi.
Personalizarea produsului şi efectele schimbărilor tehnologice
Uscătorul de păr MyCare va fi disponibil în 3 variante de culori. Oferim
clienţilor posibilitatea de a alege culoarea dorită, dar acest lucru va aduce după sine
majorarea preţului cu 10%, astfel ajunge la preţul de 132 ron.
Obiectivele de cercetare şi planificarea acestora.
După lansarea pe piaţă a primei variante de uscător MyCare, vom cerceta
periodic comportamentul utilizatorului faţă de produs. Această cercetare de marketing se
face pentru a pune în evidenţă posibilele puncte slabe a produsului, pentru a estima
vânzările în continuare. Dacă se observă că produsul nostru şi folosirea lui nu a fost
perceput corect de către utilizator, vom încerca să adoptăm şi alte metode de promovare.
Prin identificarea punctelor slabe care pot apărea şi prin o nouă cercetare de
marketing prin care vom încerca să identificăm noile cerinţe ale utilizatorilor, evoluţia
pieţei, vom putea realiza un produs superior variantei iniţiale. Această cercetare vom
începe încă din momentul lansării produsului iniţial, şi va dura până în momentul în care
ajunge la maturitate, după care vom începe proiectarea variantei îmbunătăţite pentru ca, în
momentul în care prima variantă va ajunge la declin să începem producţia.
4.7. Riscuri
Ca şi în viaţă în orice afacere, activităţiile nu pot fi controlate în totalitate,
deoarece există posibilitatea apariţiei unor evenimente neprevăzute, care pot influenţa
desfăşurarea activităţiilor, şi uneori acest lucru duce la falimentarea firmei. În continuare
sunt listate câteva evenimente posibile pe care l-am luat în considerare.
Probleme în faza de proiectare.
Este posibil ca încă în faza de proiectare să apară evenimente neprevăzute.
Problemele care apar în această fază, cum ar fi, greseală în proiectare pieselor componente
şi depistarea numai la asamblare se pot remedia uşor, şi nu provoacă pierderi mari. Cu cât
se depistează mai repede problema cu atât pierderile sunt mai reduse. Dacă problema este
depistată numai în faza de testare, aceasta poate afecta data lansării produsului, cu 1-3 luni
care sunt necesare corectării sau într-un caz mai grav reproiectării totale. Asta ar atrage
după sine multe pierderi de timp şi de bani, dacă între timp concurenţa lansează un produs
similar sau superior, sau în cel mai rău caz falimentarea
Alte neplăceri pot fi cauzate de problemele cu furnizorii de materie primă, sau
în cazul în care se depăşeşte bugetul.