Cuprins

Introducere ................................................................................................................ Capitolul 1 Concepte privind produsele noi ...............................................................................

1.1. Conceptul “produs” .................................................................................. 1.2. Conceptul “produs nou”............................................................................ 1.3. Conceptul „inovare”..................................................................................

Capitolul 2 Procesul de dezvoltare a produselor noi ..................................................................

2.1. Etapele procesului de dezvoltare a produselor.......................................... 2.2. Dezvoltarea produselor de succes............................................................. 2.3. Ciclul de viaţă a produsului...................................................................... 2.4. Curba S a ciclului de evoluţie a tehnologiei.............................................. 2.5. Atribute de dezvoltare a produsului de succes..........................................

Capitolul 3 Strategii de marketing şi importan ţa promovării în procesul de lansarea produselor noi ............................................................................................................

3.1. Eficientizarea dezvoltării produselor......................................................... 3.2. Strategii în dezvoltarea produselor............................................................ 3.3. Elemente ale strategiei............................................................................... 3.4. Interdependența dintre strategia generală a organizaţiei şi strategia de

dezvoltare a produselor.............................................................................

3.5. Implementarea strategiei de dezvoltare a produsului............................... 3.6. Elemente ale comunicaţiilor de marketing ...............................................

Capitolul 4 Dezvoltarea şi strategia de lansare a unui uscător de păr .....................................

Capitolul 5 Concluzii .....................................................................................................................

Bibliografi a .................................................................................................................

Capitolul 1

Concepte privind produsele noi

Modul în care o organizaţie îşi defineşte conceptul de produs nou aruncă o lumină

edificatoare asupra intensităţii eforturilor depuse de organizaţie în procesul de dezvoltare a

produselor şi asupra rezultatelor acestuia. Din punctul de vedere al organizaţiilor angajate

în procesul de dezvoltare a produselor, clasificarea conceptual este important deoarece ea

contribuie la evaluarea adecvată a alternativelor de realizare a produsului, la stabilirea

specificaţiilor fiecărei activităţi componente a procesului de dezvoltare şi la înţelegerea

modului în care noul proiect utilizează punctele forte ale organizaţiei.

1.4. Conceptul “produs”

Pentru a înţelege ce înseamnă un produs nou în primul rând trebuie să se clarifice

ceea ce înseamnă produs, după care trebuie identificate acele valori prag ale

caracteristicilor care odată depăşite îi conferă noutate respectiv atributul nou. Din

perspectiva marketingului produsul nu este considerat doar o entitate materială ci are o

accepţiune complexă ce ia în considerare aspecte de ordin tehnic, psihologic, sociologic,

cultural, politic, etc.

Kotler şi Armstrong (1994) au elaborat un model al produsului care se bucură de o

largă acceptare. Acesta se numeşte modelul produsului total. (figura 1.1.) Potrivit acestui

model produsul poate fi caracterizat cu ajutorul proiecțiilor sale în trei planuri şi anume:

• Planul conceptual: precizează caracteristicile definitorii ale produsului şi

implicit foloasele “cheie” pe care clientul le aşteaptă din partea acestuia.

• Planul material: semnifică materializarea concretă a conceptelor anterioare,

caracterizând produsul prin trăsături, stil, nume de marcă, ambalaj, nivel

calitativ.

• Planul serviciilor: reflectă serviciile suplimentare oferite clientului.

Fig.1.1. Modelul produs total

(Adaptat după Kotler şi Armstrong, 1994)

Conceptul “produs total” are o importanţă semnificativă pentru practica din

domeniul inovării prin evidenţierea unor modalităţi suplimentare de creştere a valorii

raportului calitate/preţ, dar acest fapt nu trebuie să distragă atenţia de la produsul în sine

deoarece el este elementul care va satisface în final nevoile şi cerinţele critice ale

clienţilor.

O definiţie a produsul poate fi realizat cu ajutorul a două categorii de elemente care

se pot numi şi elemente definitorii ale produsului.

• Caracteristici: care pot fi fizice (dimensiuni, greutate, compoziţie, aspect,

etc.) sau funcţionale (randament, consumuri specifice, etc.)

• Modalitate de satisfacere a nevoii: denumirea a fost preferată principiului

de funcţionare deoarece anumite categorii de produse precum cele

alimentare nu au un astfel de element.

Acest mod de definire a produsului este considerat mai adecvat pentru

problematica inovării datorită inovării. Produsele noi se obţin printr-un proces care are ca

scop modificarea elementelor definitorii ale produsului deci noutatea produselor este

Foloase critice

Nume de marcă Calitate Stil Trăsături Ambalare

Livrare şi credit Garanţie Instalare

Service post-vânzare

PRODUS PRODUS GENERIC

PRODUS TANGIBIL

PRODUS TOTAL

generată de modificarea oricât de mică a caracteristicilor sau a modalităţii prin care acesta

satisface nevoilor clienţilor. Descrierea conceptului produs prin caracteristici şi modalitate

de satisfacere a nevoii permite o armonizare mai adecvată a acestuia cu alte concepte de

bază (produs nou şi inovare) ale domeniului. Acest model permite o definire mai exactă a

conceptelor amintite anterior pe baza elementelor definitorii ale produsului. Totodată

evidențiază elementele critice asupra cărora trebuie să se concentreze activitatea de

inovare şi anume asupra elementelor definitorii ale produselor. Din punctul de vedere al

inovării ele sunt principala sursă a avantajului concurenţial durabil. Serviciile care însoţesc

produsul sporesc cu siguranţă valoarea oferită clientului dar sunt copiate uşor şi în

consecinţă nu oferă decât un avantaj concurenţial temporar.

1.5. Conceptul “produs nou”

Odată stabilită semnificaţia conceptului “produs”, conceptul “produs nou” ar putea

fi definit prin stabilirea valorilor limită ale caracteristicilor produsului care marchează

trecerea de la produs curent la unul nou. Literatura de specialitate recomandă însă

accepţiunea potrivit căruia orice schimbare a caracteristicilor unui produs generează unul

nou, precum şi folosirea termenilor: inovare incrementală şi inovare radicală pentru

exprima magnitudinea variaţiei valorilor caracteristicilor produsului.

Alte iniţiative de definire a conceptului produs nou se bazează pe rezultatele

studiului întreprins de firma Booz Allen & Hamilton, studiu în care au fost investigate

13000 de produse noi lansate de un număr de 700 de firme americane la începutul anilor

’80 (Booz Allen & Hamilton, 1982). Cercetătorii americani au arătat că produsele

investigate de ei se pot clasifica în următoarele şase clase în funcţie de: noutatea acestora

pentru organizaţia producătoare şi noutate percepută de piaţă cărora le sunt destinate

(figura 1.2.)

• Produse noi pentru omenire: numite şi inovări discontinue, sunt produse

care au un caracter de noutate deosebit pentru practica şi cunoaşterea

ramurii respective.

• Noi linii de produse: nu reprezintă o noutate deosebită pentru piaţă, dar

sunt noi pentru organizaţia producătoare.

• Adiţionări la linii existente: produse noi pentru firmă dar fac parte dintr-o

linie de produse care a fost deja asimilată de organizaţie.

• Varianţe îmbunătăţite ale unor produse existente: oferă valoare şi

performanţe superioare produselor curente.

• Produse repoziţionate: pentru a mări piaţa potenţială a unui produs se

promovează produsul pentru noi categorii de clienţi; pentru aceştia

produsul este un produs nou deşi caracteristicile produsului sunt modificate

esenţial.

• Produse cu costuri de producţie mai mici: obţinute prin înlocuirea

materialelor scumpe sau deficitare sau prin reproiectarea proceselor de

producţie.

Fig.1.2. Clasele de produse noi

(Adaptate după Booz Allen & Hamilton, 1982)

Accepţiunea asociată conceptului nou adoptată în cadrul acestei lucrări are la bază

o clasificare similară celei de mai sus în care numărul de clase de produse noi a fost redus

la patru datorită similitudinii între anumite clase şi lipsei de relevanţă pentru problema

inovării a altor clase. Astfel, clasele: variaţia îmbunătăţite ale unor produse existente şi

produse cu costuri de producţie mai mici au fost contopite într-una singură numită produse

Ridicată

Ridicată

Scăzută

Scăzută

Nou

tate

pen

tru

org

aniz

aţie

Noutate pentru piaţă

Noi linii de produs (20%)

Perfecţionări ale produselor

existente (26%)

Reduceri de cost (11%)

Adiţionări la liniile existente

(26%)

Repoziţionări (7%)

Produse noi în lume (10%)

cu caracteristici îmbunătăţite. Clasa produse repoziţionate a fost eliminată deoarece

produsele din această categorie sunt oferite unui clienţi noi fără modificări esenţiale ale

clasificărilor acestora (fără inovare). Cu cuvinte, conţinutul mesajului publicitar este cel

care asigură comercializarea produselor şi nu procesul de adaptare a caracteristicilor

produsului la cerinţelor clienţilor.

Această modalitate de caracterizare a produsului a permis o definire proprie a

claselor de produse noi, fundamentată de următoarele definiţii ale noţiunilor linie şi grupă

de produse:

• linia de produse cuprinde un set de produse înrudite care satisfac aceeaşi

nevoie.

• grupa de produse este formată dintr-un subset de produse al liniei

caracterizate de aceeaşi modalitate de satisfacere a nevoii.

Atributul de produs nou este o caracteristică temporară a unui produs şi se

manifestă într-un interval de timp căruia durată depinde în primul rând de specificul

sectorului economic în care operează organizaţia care îl conferă sau îl produce. Astfel,

intervalul de timp poate avea valori cuprinse între 1 an şi 3 ani în cazul organizaţiilor din

industria chimică sau metalurgică sau poate avea valori de ordinul lunilor în cazul

producătorilor de echipamente electronice şi de calcul. Ulterior acestei perioade produsele

noi înlocuiesc produsele curente din oferta organizaţiei menţinând astfel la valori

aproximativ constante ponderea produselor noi în volumul vânzărilor. Un caz aparte se

întâlneşte în industria confecţiilor de îmbrăcăminte în care în funcţie de evoluția modei şi

de alternanţa situației termenul de produs nou îşi pierde semnificaţia chiar în momentul

lansării produsului.

1.6. Conceptul „inovare”

Termenul „inovare” a devenit unul dintre cuvintele la modă în management în

ultimii ani datorită beneficiilor semnificative pe care le oferă procesul de inovare.

Dezvoltarea conceptului a fost determinată de necesitatea îmbunătăţirii performsnţelor

organizaţionale şi a beneficiat de rezultatele obţinute de alte metode de îmbunătăţire a

activităţii. Astfel, preocupări din domeniul managementului calităţii, ingineriei industriale,

tehnologiei informaţiei şi teoriei sistemelor au fost armonizate pentru a genera o nouă

atitudine în managementul afacerilor în scopul efectuării de salturi semnificative în

performaţele organizaţionale.

Diversitatea domeniilor care au contribuit la definirea conceptului a determinat

lărgirea sferei de cuprindere a acestuia astfel încât inovarea nu se referă doar la obţinerea

unui produs nou ci are în vedere toate procesele organizaţionale de la care se aşteaptă

îmbunătăţiri semnificative ale performanţelor. Acest mod de gândire a condus la conceptul

inovare organizaţională şi, evident la necesitatea diferenţierii noului concept de cel al

schimbării organizaţionale. În paralel cu conceptul inovare organizaţională, în literatura de

specialitate s-au folosi şi derivaţii ca: inovare de produs sau inovare de proces.

Caracteristicile conceptului „schimbare organizaţională” se pot vedea în tabelul

1.1. unde se observă că diferenţele dintre cele două concepte sunt doar de nuanţă.

Deosebirea esenţială constă în perspectiva celor două abordări: termenul „schimbare

organizaţională” este utilizat cu precădere la nivelul organizaţiei ca întreg. Cu alte cuvinte,

abordările specifice schimbării organizaționale urmăresc realizarea unor transformări în

întreaga organizaţie în timp ce inovarea organizațională are de cele mai multe ori efecte

locale în cadrul unui grup, compartiment, etc.

Tabel 1.1. Caracteristici ale inovării organizaționale

Inovarea poate avea ca obiect • Un produs.

• Un proces.

• O procedură.

Inovarea trebuie să • Aducă ceva nou mediului în care a fost introdusă

• Fie expresia intenţiilor unei persoane sau grup de persoane şi nu a capriciilor întâmplării.

• Fie diferită de schimbări obişnuite (de rutină) ale activităţii.

• Fie vizibilă pentru ceilalţi membri ai organizaţiei prin efectele sale.

Dilema anterioară conduce la o concluzie interesantă. În comunitatea ştiinţifică

există puţine controverse asupra semnificaţiei conceptului inovare dar numărul acestora

creşte simţitor atunci când cuvântul inovare i se asociază altele ca: proces, produs, valoare

sau organizaţie.

La dezvoltarea cunoaşterii în domeniu o contribuţie marcantă este cea a

profesorului Thomas Daveport, a cărui activitate a influenţat hotărâtor semnificaţia

conceptelor inovare, proces, inovare de proces şi îmbunătăţirea proceselor. Astfel,

Daveport defineşte „inovarea de proces” ca o schimbare majoră în activitatea organizaţiei

care, presupune „adoptarea unei abordări orientate spre proces şi aplicarea inovării

proceselor critice ale organizaţiei”(1993). Această viziune implică în opinia cercetătorului

american, detaşarea analistului de amănuntele activităţii curente, analizarea modului în

care rezultatele proceselor curent se armonizează cu obiectivele generale ale organizaţiei şi

efectuarea schimbărilor radicale în scopul obţinerii unei îmbunătăţiri a performanţelor

organizaţiei, de tip „treaptă”.

Alt concept care conturează viziunea lui Daveport asupra inovării, îmbunătăţirea

proceselor, este definit ca un ansamblu de acţiuni care urmăresc efectuarea de schimbări

de magnitudine mai scăzută decât în cazul inovării de proces. Deosebirea între cele două

abordări se bazează în primul rând pe anvergura rezultatelor obţinute în urma procesului

de schimbare, astfel încât, dacă inovarea de proces nu conduce la avanaje adical mai bune

decât cele curente, atunci procesul va fi considerat doar îmbunătăţire. Alte caracteristici

care diferențiază cele două concepte sunt prezentate în tabelul următor.

Tabel 1.2. Diferenţele dintre inovare de proces şi îmbunătăţirea procesului -

Adaptat după: Davenport”Process Innovation- Reengineering Work through Information

Tehnology”

Îmbunătăţire Inovare

Nivelul schimbării Incremental Radical

Punctul de plecare Procesele existente O foaie de hârtie albă

Frecvența schimbării O singură dată/continuu O singură dată

Timpul necesar Scurt Lung

Participare De la nivelurile inferioare ale organizaţiei spre vârf

De la vârf spre nivelurile inferioare ale organizaţiei

Scopul urmărit Îngust, vizând un

compartiment Larg, implicând mai multe

compartimente

Nivelul riscului Moderat Ridicat

Element facilitator Controlul static Tehnologia informaţiei

Tipul schimbării De cultură De cultură/structură

Unii cercetători (Kim, C., Mauborgne, 1997) au asociat inovarea conceptului de

„valoare”, în scopul evidenţierii rolului strategic deţinut de produsele/serviciile noi,

diferite de ale concurenţei, în dezvoltarea organizaţiei. Susţinătorii conceptului „inovării

prin valoare” (value innovation) au propus conceptul în urma unui studiu în care au

investigat factorii care au evidenţiat problemele majore cu care se confruntă managerii:

starea generală de regres a economiei, scăderea cererii sub nivelul ofertei şi întărirea

caracterului concurenţial al sectoarelor economice în care îşi desfășoară activitatea.

Având în vedere faptul că asupra acestor factori nu se poate interveni direct şi

imediat, majoritatea organizaţiilor au încercat să –şi creeze avantajul concurenţial prin

îmbunătăţirea produselor/serviciilor şi reducerea costurilor. Kim şi Mauborgne (1997)

arată că în ciuda acestor eforturi, situația organizaţiilor respective nu s-a îmbunătăţit

semnificativ deoarece şi concurenţii au adoptat măsuri similare, anulând astfel avantajul

deţinut la un moment dat. Potrivit opiniei celor doi cercetători, soluţia pentru această

situaţie este dată de strategia urmată de una dintre firmele investigate ale cărei manager

susţinea că strategia organizaţiei sale era formulată astfel încât „punctul de referinţă al

strategiei nu era concurenţa deoarece propria organizaţie intenţiona să ofere clienţilor mai

mult decât concurenţii lor.” Strategia urmată de organizaţia respectivă se baza pe „căutarea

de idei noi care să surprindă piaţa prin valoarea deosebită oferită clienţilor.” Plecând de la

aceste constatări, Kim şi Mauborgne au definit „inovaţia în valoare” ca fiind procesul prin

care o organizaţie face concurenţă nerelevantă pentru propria activitate prin:

• Noutatea produselor, oferind clienţilor o valoare mai mare decât concurenţa

• Crearea condiţiilor pentru salturile calitative de tip treaptă, în scopul creării

de pieţe noi.

Importanţa conceptului „inovare prin valoare” este determinată, în primul rând, de

faptul că leagă procesul de inovare de client iar, în al doilea rând, pentru că militează

pentru schimbarea punctului de referinţă al întregului proces.

Având în vedere modurile anterioare de definire a inovării precum şi semnificaţia

propusă pentru celelalte concepte de bază ale domeniului (produs şi produs nou), s-a optat

pentru explicitarea conceptului de inovare cu ajutorul următoarelor trei noţiuni:

• Inovare de produs – caracterizează inovarea prin care sunt modificate doar

caracteristicile produsului;

o Modificările aduse produsului sunt de cele mai multe ori minore din

punct de vedere al tehnologiei utilizate (modificările ale ambalajului

sau ale aspectului, schimbarea compoziţiei unui detergent în scopul

creşterii puterii de spălare, mărirea randamentului unor dispozitive,

miniaturizarea componentelor, înlocuirea materialelor scumpe,

adăugarea componentelor inteligente.)

• Inovarea de proces – caracterizează inovarea prin care este modificat principiul de

funcţionare al produsului;

o Aceste modificări conduc la schimbarea tehnologiei de fabricaţie şi

deci a procesului prin care se realizează produsul

o Variaţia de tip treaptă a valorilor performanţelor produsului –

performanţele obţinute în acest mod nu pot fi realizate prin inovare

de produs

o Schimbarea tehnologiei de fabricaţie fără modificarea principiului

de funcţionare a produsului nu este considerată inovare de proces

deoarece în această situaţie produsul rămâne fundamental acelaşi

• Inovarea organizaţională – are ca obiectiv toate procesele din organizaţie; printr-un

astfel de proces se obţin schimbări ale:

o Activităţii unor compartimente

o Modul de cooperare dintre diverse compartimente ale organizaţiei

o Relaţiilor dintre compartimentele organizaţiei şi clienţilor sau

furnizorilor acesteia.

Inovarea de produs şi inovarea de proces sunt forme de materializare ale procesului

de dezvoltare a produselor şi au un caracter preponderent tehnic deoarece „obiectul lor de

activitate” este produsul. Prin analogie cu modul de clasificare a resurselor din domeniul

tehnologiei informaţiei, putem considera că cei doi termeni se referă la „hardware-ul”

eforturilor de atingere a avantajului concurenţial durabil iar inovarea organizaţională ar

reprezenta „software-ul” acestor iniţiative. În domeniul inovării, procesul de dezvoltare a

produselor joacă rolul activităţilor primare în timp ce rolul primordial al inovării

organizaţionale este de sprijinire şi creştere a eficienţei şi eficacităţii acestuia, la fel cu

activitățile de suport. Rolul inovării organizaţionale constă în sprijinirea procesului de

dezvoltare a produselor prin adaptarea continuă a structurii şi a sistemelor organizaţiei în

scopul creşterii eficienţei şi eficacităţii procesului. Inovaţia organizaţională se poate

materializa atât în modificări ale activităţii unui compartiment sau a relaţiilor existente

între diverse compartimente cât şi în modificări ale relaţiilor cu furnizorii sau clienţii.

Capitolul 2

Procesul de dezvoltare a produselor noi

În literatura de specialitate sunt descrise numeroase situaţii în care creşterea au

chiar supravieţuirea unor organizaţii a fost dependentă de capacitatea acestora de a inova

rapid şi eficient. Din punctul de vedere al problemelor abordate, majoritatea cazurilor

relatate pot fi încadrate în două clase: în prima dintre ele pot fi incluse iniţiativele care au

descris procesul de dezvoltare a produselor ca un tot unitar, în timp ce contribuţiile din cea

de-a doua clasă au prezentat instrumente, metode sau practici care au asigurat succesul

organizaţiilor în lansarea pe piaţă a produselor noi.

În ciuda afirmaţiilor anterioare, care susţin ideea unicităţii modului concret de

desfăşurare a procesului de dezvoltare a produselor, prin studierea lucrărilor apărute în

literatura de specialitate se pot desprinde câteva trăsături comune ale proiectelor care s-au

bucurat de succes în lansarea produselor noi şi anume: formularea clară a obiectivelor

procesului de dezvoltare a produselor, implicarea şi utilizarea adecvată a tuturor

resurselor, asigurarea sprijinului conducerii de vârf, orientarea celorlalte procese

organizaţionale în direcţia sprijinirii procesului de dezvoltare a produselor, ajustarea

continuă a procesului de dezvoltare a produselor la cerinţele organizaţiei.

Necesitatea formulării cu claritate reprezintă una dintre cerinţele pe care trebuie să

le îndeplinească obiectivele oricărei cercetări serioase, menţionez în acest sens regula

SMART (“specific – measurable – achivable – reachable – time”). Datorită caracterului

specific al procesului de dezvoltare a produselor, această cerinţă devine deosebit de

importantă pentru a asigură succesul acţiunii întreprinse.

Obiectivele procesului de dezvoltare a produselor se deduc din obiectivele generale

ale organizaţiei, fapt ce generează primul element restrictiv, deoarece cei răspunzători de

introducerea produselor noi trebuie să propună o formulare care să armonizeze interesele

organizaţiei atât pe termen scurt cât şi pe termen lung. Al doilea element care influenţează

procesul de formulare a obiectivelor provine din caracterul unic al activităţilor procesului

şi al rezultatelor acestuia. Datorită acestui fapt, formularea obiectivelor trebuie detaliată

până când fiecare compartiment şi, mai apoi, oricare persoană cuprinsă în proces ajunge să

cunoască sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească, termenul până la care trebuie să îşi

încheie activitatea şi raţiunea acesteia.

Scopul activității de detaliere a obiectivelor şi activităţilor procesului de dezvoltare

a produselor nu constă în obţinerea unui plan stufos, şi implicit cu o utilitate practică

redusă, ci în orientarea iniţiativelor şi activităţii organizaţiei în vederea atingerii

obiectivelor propuse.

În transpunerea acestui principiu în practică, s-au utilizat metode bazate pe

activităţi de instruire, de sprijin a celor implicaţi în proces de către membri ai colectivului

cu o experiență mai largă, introducerea unor sisteme informatice adecvate care să sprijine

procesul de luarea deciziilor, sau stabilirea unui sistem de criterii de evaluare a

performanţelor activităţilor, care să indice cu uşurinţă progresul realizat în îndeplinirea

obiectivelor propuse.

Creşterea complexităţii tehnice a produselor precum şi implicaţiile conceptului

produs total fac imposibilă gestionarea procesului de dezvoltare a produselor de către un

singur compartiment. Ca urmare, această activitate este concepută din ce în ce mai

frecvent ca un proces la care participă întreaga organizaţie, fapt ce asigură în final

atingerea obiectivelor.

Rolul deţinut de managementul de vârf al organizaţiei în cadrul procesului de

dezvoltare a produselor este determinat, în primul rând de funcţia lui de verigă de legătură

între obiectivele organizaţiei şi ale procesului de dezvoltare a produselor iar, în al doilea

rând, datorită nivelului ridicat al necesarului de resurse alocate şi al riscului implicat.

Mai devreme sau mai târziu, ca urmare a parcurgerii ciclului învăţării (acțiune –

reflectare – generalizare – experimentare ), fiecare organizaţie îşi pune problema creşterii

eficienţei şi eficacităţii procesului de dezvoltare a produselor. Astfel de iniţiative aduc în

primul plan relaţiile existente între procesul propriu-zis de dezvoltarea a produselor şi

celelalte procese care se desfăşoară în cadrul organizaţiei. Analiza acestor relaţii are ca

scop identificarea intrărilor şi ieşirilor fiecărui proces secundar, care are rol de sprijin, şi

evaluarea impactului pe care rezultatele acestuia îl au asupra procesului de dezvoltare a

produselor.

2.1. Etapele procesului de dezvoltare a produselor.

Majoritatea cercetătorilor includ în procesul de dezvoltare a produselor o

succesiune de activităţi care încep cu determinarea nevoii pe care trebuie să o satisfacă

produsul nou şi se încheie cu lansarea produsului pe piaţă. O astfel de accepţiune a

procesului de dezvoltare conduce la presupunerea potrivit căreia organizaţia reia întregul

set de activităţi ori de câte ori îşi propune să dezvolte un produs nou. Însă, în realitate

organizaţiile parcurg cu stricteţe etapele amintite anterior doar în cazul extensiilor ale

produselor existente, generarea de grupe de produse sau generarea de linii noi de produse,

după care lansează, relativ rapid, pe baza experienţei acumulate în dezvoltarea produsului

iniţial.

Extensiile grupurilor de produse existente sunt cele care răspund unor nevoi

“puţin” mai diferite de cele satisfăcute de alte produse din acelaşi familie (articole de

îmbrăcăminte pentru persoane alergice, telefoane pentru persoane cu handicap). În cazul

generării de grupe de produse diferenţele dintre acestea sunt datorate principiului de

funcţionare ce caracterizează fiecare grup. Telefoanele mobile fac parte din aceeaşi linie

de produse cu telefoanele obişnuite dar principiul de funcţionare şi tehnologia sunt

diferite, fapt ce justifică includerea telefoanelor mobile într-o grupă nouă.

Generatoare de linii noi de produse aparţin grupului în care produsele sunt similare

produselor noi din clasa precedentă deoarece au mobilităţi de satisfacere a nevoii şi

tehnologii diferite de ale celorlalte produse. Diferenţa dintre cele două clase este

fundamentată de faptul că produsele noi din această categorie nu au elemente de

referinţă/comparaţie, sunt primele produse de acest gen. Telefonul inventat de Thomas

Edison în 1880 se încadrează în categoria produselor noi pentru omenire.

Acest mod de desfăşurare a activităţii face ca setul de activităţi amintite la

începutul acestei secţiuni să fie considerat doar o parte a unui proces mai amplu prin care

organizaţiile urmăresc valorificarea superioară a unei idei de produs. Din acest motiv,

consider că procesul de dezvoltare a produselor este un proces continuu, format din

totalitatea activităţilor, care încep cu evaluarea necesităţii de produse noi şi se încheie cu

retragerea produsului de pe piaţă, prin care organizaţia răspunde în mod direct cerinţelor în

continuă schimbare ale clienţilor săi.

Figura 2.1. Etapele procesului de dezvoltare

În conformitate cu definiţia şi ideile anterioare, procesul de dezvoltare a produselor

poate fi împărţit în două etape, aşa cum este ilustrat în figura 2.1.

Tabelul 2.1. Diferenţele dintre etapele procesului de dezvoltare a produselor.

Dezvoltarea pre-lansare Dezvoltare post-lansare

Durată redusă; până la 5 ani Durată mare; până la 10-15 ani

Implică echipe mixte de specialişti (5-15

persoane) Implică întreaga organizaţie

Inovatoare; generează produse noi, noi linii de

produse

Modifică/îmbunătățește caracteristicile

unui tipar

Ritm mai lent de lansare a produselor noi;

intervalul de timp dintre două lansări de

produse este mai mare

Ritm mai intens de lansare a produselor

noi

Echipa de proiectare necesită un nivel de

pregătire ridicat

Face apel de cele mai multe ori la “bun

simţ”

Idei noi

Lansări de produse noi

Dezvoltarea pre-lansare

Dezvoltarea post-lansare

Îmbunătăţirea continuă a activităţii

Influenţă majoră asupra rezultatelor procesului

de dezvoltare a produselor

Influenţă redusă asupra rezultatelor

procesului de dezvoltare a produselor

Revoluţionar Incremental

Punctul de separare între cele două etape distincte îl constituie momentul lansării

produsului pe piaţă. Acest moment are implicaţii majore atât asupra naturii activităţilor

desfăşurate cât şi asupra intensităţii eforturilor depuse în cadrul procesului. Cu toate

acestea, momentul lansării nu marchează sfârşitul altor caracteristici ale produsului.

Diferenţele dintre cele două etape sunt precizate în tabelul 2.1.

Dezvoltarea pre-lansare

Sub această denumire sunt reunite toate activităţile care sunt incluse, în mod

tradiţional în procesul de dezvoltare a produselor. Aceste activități încep cu identificarea

nevoilor clienţilor şi se încheie cu lansarea produsului. În fiecare etapă a dezvoltării pre-

lansare, deciziile privind modul în care este proiectat produsul sunt luate pe baza strategiei

de dezvoltare a produselor, strategie care asigură coordonarea şi direcţionarea întregii

echipe implicate în proces.

Activităţile procesului de dezvoltare a produselor nu au aceeaşi relevanţă şi

importanţă pentru toate organizaţiile sau toate produsele. Cu toate acestea, considerarea

procesului generic poate fi folositoare pentru înţelegerea complexităţii procesului de

dezvoltare a produselor, chiar dacă ulterior fiecare organizaţiei îşi dezvoltă propriul set de

activităţi, adaptat specificului acesteia. Potrivit opiniei profesorului american K. Ulrich

(1995) activitățile procesului generic sunt:

• Determinarea cerinţelor pe care trebuie să le satisfacă produsul nou – în această

etapă se urmăreşte concilierea cerinţelor pieţei pe de o parte şi a obiectivelor

organizaţiei de cealaltă parte. Plecând de la obiectivele şi strategia de dezvoltare a

produselor, se deduc cerinţele care trebuie urmărite e durata întregului proces.

Elementele stabilite acum influenţează şi aspecte ale etapelor următoare ale

procesului şi anume căutarea şi evaluarea ideilor de produse noi, în două moduri: în

primul rând, prin descrierea caracteristicilor produselor pe care firma doreşte să le

ofere clienţilor.

• Generarea de idei de produse noi este una dintre cele mai importante etape ale

întregului proces de dezvoltare a produselor deoarece succesul întregului proces

poate fi determinat în mare măsură de ideea care l-a generat. Pentru aceasta fiecare

organizaţie trebuie să îşi identifice cele mai importante surse de idei şi să utilizeze

tehnicile de generare de idei adecvate caracteristicilor proprii.

• Evaluarea ideilor de produse noi are ca obiectiv eliminarea acelor idei care nu sunt

în concordanță cu strategia de dezvoltare a produselor sau care, din diverse motive,

par nerealizabile. În această etapă este evaluat în primul rând conceptul noului

produs.

• Justificarea economică a proiectului (pentru ideile de produse noi care au trecut de

etapa precedentă) determină valorile estimate ale cererii, ale costurilor de producție

şi ale veniturilor ce se pot obţine din comercializarea produsului. Obţinerea acestor

informaţii poate fi dificilă în cazul în care produsul nou are un caracter de noutate

ridicat, fapt care conduce la dificultăţi în aprecierea evoluţiei comportamentului

consumatorilor. În urma acestei etape de selecţie se identifică ideea care satisface cel

mai bine obiectivele generale ale firmei.

• Realizarea propriu-zisă a produsului presupune următoarele activităţi:

o Proiectarea la nivel de sistem – scopul acestei etape este definirea

arhitecturii produsului, modul în care acesta se structurează în subsisteme şi

componente.

o Proiectarea detaliată – prin care se urmăreşte determinarea specificaţiilor

concrete ale produsului (dimensiuni, materiale folosite şi limitele admisibile

ale toleranţelor pentru fiecare element component). Odată ce aceste

elemente sunt stabilite, se poate determina procesul tehnologic care ca fi

utilizat şi necesarul de dispozitive pentru prelucrare. Ceea ce se obţine în

urma acestei etape este documentaţia de execuţie a produsului: desene,

reprezentări sau fişiere care descriu fiecare componentă a produsului şi

modul ei de prelucrare.

o Testarea şi rafinarea proiectului – această activitate presupune construirea

şi evaluarea mai multor prototipuri ale produsului (Urban, 1995). Primele

prototipuri (alfa) sunt produse folosind componente care au aceeaşi

geometrie, aceleaşi materiale dar care nu sunt produse cu aceeaşi tehnologie

ca şi produsul care va fi lansat pe piaţă. Dacă în urma testării acestor

prototipuri produsul se comportă conform specificaţiilor de proiectare şi

dacă satisface cerinţele clienţilor se trece la construirea prototipurilor (beta)

pentru care se utilizează tehnologia preconizată pentru produsul final.

Prototipurile beta sunt testate riguros, uneori chiar de clienţi, în condiţii

reale. Scopul urmărit este determinarea nivelului performanţelor şi a

fiabilităţii produsului.

o Pregătirea producţiei - precede lansarea produsului în producţie. Prin

această activitate se urmăreşte proiectarea sistemului logistic corespunzător

precum şi pregătirea personalului ca va fi utilizat la producerea produsului.

• Teste de piaţă – planul de marketing final pentru produsul nou este testat în

condiţiile reale ale pieţei. Aceste teste urmăresc să determine reacţiile clienţilor şi

să ofere managementul organizaţiei posibilitatea evaluării strategiilor alternative

de armonizare a elementelor mixtului de marketing.

• Comercializarea – este ultima activitate a procesului de dezvoltare a produselor şi

are ca scop luarea deciziei de a lansa sau nu în producţie produsul în cauză.

În etapa dezvoltării pre-lansare efortul echipei implicate în dezvoltarea produsului

este concentrat asupra modalităţilor prin care nevoile de bază ale clienţilor vor fi

satisfăcute. Acum sunt concepute produse cu adevărat noi, inovatoare pentru nivelul tehnic

curent al ramurii economice, sau se pun bazele unor linii noi de produse.

Capacitatea de a genera produse cu un grad ridicat de noutate depinde de:

• Existenţa strategiei de dezvoltare a produselor, care să facă legătura între

obiectivele organizaţiei şi activitățile procesului de dezvoltare a produselor

• “bagajul” de informaţii acumulate de organizaţie în decursul activității, bagaj care

depinde (cantitativ şi calitativ) atât de capacitatea firmei de a “învăța” din propria

experienţă, cât şi de gradul de integrare al organizaţiei în reţeaua de cunoştinţe

specifică ramurii de activitate respective

• Volumul investiţiilor în activitatea de cercetare şi dezvoltare.

Dezvoltarea post-lansare

În cea de-a doua etapă a procesului de dezvoltare a produselor, numită dezvoltare

post-lansare, modificările aduse produselor nu sunt la fel de importante ca cele din prima

parte a procesului. Acest tip de dezvoltare se desfăşoară pe aproape toată durata existenţei

produsului respectiv. Şi în cazul dezvoltării post-lansare se pot identifica două etape, care

se deosebesc prin elementele asupra cărora se concentrează efortul dezvoltării produsului.

Prima dintre acestea corespund perioadelor de explozie şi creştere din ciclul de

viaţă a pieţei. Acum efortul de dezvoltare se concentrează asupra modificării

caracteristicilor sau asupra adăugării unor caracteristici auxiliare pentru a lărgi gama de

nevoi la care produsul răspunde. Deocamdată lupta directă între concurenţi nu este foarte

acerbă deoarece “este loc suficient pentru toţi”. În cea de-a doua perioadă, a maturităţii şi

saturării pieței, se încearcă reducerea costurilor de producţie prin înlocuirea materialelor

utilizate cu altele mai ieftine sau prin modificarea tehnologiei de producţie. Aceste eforturi

continuă până în momentul în care scăderea cererii face ca eforturile de dezvoltare şi chiar

menţinerea pe piaţă a produsului să nu mai fie justificat economic.

Dezvoltarea post-lansare a produselor nu necesită investiţii la fel de mari ca şi

prima etapă deoarece acum caracteristicile de bază ale produsului sunt fixate şi, prin

îmbunătăţiri repetate, produsul poate fi menţinut în pas cu cerinţele pieţei.

Un alt aspect care diferenţiază cele două etape ale procesului este evidenţiat prin

analogia cu modelul de formulare a strategiei al lui Minzberg (figura 2.2). Astfel

dezvoltarea post-lansare, prin faptul că are drept punct de plecare elemente bine clarificate

ca: misiunea şi obiectivele generale ale organizaţiei şi doar evaluări ale cerinţelor

clienţilor, poate fi asociată procesului top-down de formulare a strategia pe baza

argumentului potrivit căruia elementele mai bine definite îşi vor pune amprenta într-o

măsură mai mare asupra caracteristicilor produsului nou. Dezvoltarea post-lansare

corespunde procesului complementar bottom-up, deoarece de această dată, cerinţele

clienţilor vor fi cele care vor preciza modificările aduse caracteristicilor produselor.

Figura 2.2. Relaţia dintre dezvoltare pre-lansare şi dezvoltarea post-lansare

Între cele două etape ale procesului de dezvoltare a produselor există o legătură

biunivocă. Prima dintre ele este determinată de faptul că dezvoltarea post-lansare are drept

punct de plecare dezvoltarea pre-lansare. Cea de-a doua legătură este pusă în evidenţă de

transferul de informaţii între dezvoltarea post lansare şi prima etapă a procesului,

informaţii prin care activităţile primare ale procesului beneficiază de feedback-ul necesar

pentru îmbunătăţirea propriilor performanţe.

2.2. Dezvoltarea produselor de succes

Companii de succes în lumea afacerilor funcţionează în mod constant în condiţii de

inovare din punct de vedere al produselor pe care le fabrică, introduc în mod frecvent

produse noi sau modifică şi îmbunătăţesc produse existente, după nevoia şi dorinţa

clienţilor. Procesul global de concepere a unui produs, proiectarea, producerea, şi vânzarea

lui este cunoscut ca şi un proces generalizat şi cuprinzător, numit dezvoltarea produsului.

Cheia în dezvoltarea produselor noi este informaţia care indică ceea ce oamenii

doresc, ce caracteristici ale produsului sunt considerate absolut esenţiale, ce preţ sunt

dispuși să plătească pentru acesta, ce caracteristici sunt de dorit dar pot fi sacrificate pentru

un preţ mai mic, concurenţi actuali şi potenţiali, şi probabil modificările în mărimea pieţei.

TOP

DOWN

UP Misiunea

firmei

Obiectivele generale

Strategii de dezvoltare a produselor

Misiunea firmei

Obiectivele generale

Strategii

Programe de acţiune

Strategii de dezvoltare a produselor

Misiunea firmei

Obiectivele generale

Strategii

Îmbunătăţiri incrementale

Cerinţele clientului Observaţii Feedback

Cerinţele clientului Observaţii Feedback

BOTTOM

Cunoaşterea nevoii de piaţă este esenţial pentru a dezvolta produse noi şi

inovatoare. Această cunoaştere este ceea ce conduce la dezvoltarea unei strategii de afaceri

de succes. Orice strategie de dezvoltare de produs care nu este bazat pe nevoile pieţei va

conduce la eşec. Înainte de a putea dezvolta un produs de succes, cineva trebuie aibă sau

să dezvolte o idee care va fi conceptualizat. Nu ajunge să avem doar o singură idee,

trebuie să fie dezvoltate şi analizate mai multe idei promiţătoare, înainte de putea genera

planuri detaliate pentru o nouă activitate de afacere. Figura 2.3. arată evoluţia acţiunilor în

dezvoltarea activităţi unei afaceri noi.

În dezvoltarea strategiei globale de afaceri, o companie trebuie să dezvolte şi să

gestioneze întregul său portofoliu de produse. Un astfel de portofoliu include nu numai

produsele noi pentru piaţă, dar şi modificaţiile liniilor de produse existente, precum şi a

produselor care se află în partea de maturitate a vânzărilor (Figura 2.3.).

Concomitent, societatea trebuie să se asigure că continuă cercetarea şi dezvoltarea

de noi platforme tehnologice, astfel încât trecerea de la o curbă S la alta să se realizeze cât

mai uniform (fără probleme). În următoarele secţiuni, vom discuta despre atributele

procesului de dezvoltarea unui produs de succes, despre ceea ce au în comun produsele noi

de succes, ce paşi sunt necesari pentru a dezvolta un portofoliu de produse de succes, cum

să identificăm nevoile clienţilor şi a pieţei, şi cum să dezvoltăm planuri pentru dezvoltarea

unui nou produs.

Figura 2.3. Progresarea acţiunilor în activitatea unei afaceri noi.

2.3. Ciclul de viaţă a produsului

Perioada de timp între conceperea produsului şi data de la care fabricaţia acestuia

nu mai este profitabilă este definită ca ciclu de viaţă a produsului. Aşa cum se arată în

figura 2.3. volumul vânzărilor unui produs nou începe să crească după introducerea lui. La

un moment dat cumpărătorii recunosc şi acceptă produsul, vânzările cresc rapid iar această

etapă este urmată de o perioadă de maturitate.

Perioada de declin se declanşează când piaţa devine saturată, produsul nu mai este

nou, vânzările şi profitul declin în continuare iar rentabilitatea fabricaţiei se află într-o

scădere continuă. În această perioadă profiturile pot fi menţinute prin efectuarea de mici

modificări a produsului şi relansarea lui ca unul nou, îmbunătăţit. Oamenii de afaceri

trebuie să-şi însușească acest ciclu pentru maximizarea profitului: eforturile trebuie să se

concentreze pentru extinderea maximă a perioadei de maturizare.

Figura 2.3. Ciclul de viaţă a produselor (Kotler, 1988)

Totodată pentru creşterea afacerilor trebuie să se lanseze produse noi astfel încât

aceştia să atingă perioada de maturitate a vânzărilor în momentul începerii declinului a

unui produs lansat anterior. Totodată pentru a rămâne competitiv, trebuie să lanseze

produse noi astfel încât momentul începerii perioadei de maturitate a produsului nou să

coincidă cu momentul în care produsul anterior întră în declin.

2.4. Curba S a ciclului de evoluţie a tehnologiei

Dezvoltarea tehnologiei este un proces revoluționar, urmând o curbă S. Are trei

faze: faza de creştere lentă urmată de o fază de creştere rapidă şi în final o menţinere a

fazei. Progresul acestor trei stagii se arată ca o literă S întinsă la dreapta (figura 2.4.).

Odată ce faza trei a fost atins şi creşterea a fost epuizată începe o schimbare şi o nouă

tehnologie începe să se dezvolte.

Figura 2.4. Curba S a ciclului de evoluţie tehnologiei

Este critic pentru orice program de cercetare şi dezvoltare să recunoască momentul

de schimbare şi a introduce o nouă tehnologie pe care se pot baza noile produse. Un

program de cercetare şi de dezvoltare reuşit este capabil să negocieze momentul

schimbării prin introducerea a unei tehnologii noi când ceea veche a ajuns la epuizare.

Aceasta este o directivă necesară pentru dezvoltarea continuă a întreprinderii.

Companiile care nu sunt capabile să-şi asigure continuitatea dintr-o curbă S în alta

îşi pierd piaţa în favoarea competitorilor. La început a necesitat mult efort (timp)

înţelegerea şi perfecţionarea tehnologiei, dar prin însuşirea cunoştinţelor şi experienţelor

progresul a devenit rapid. Câteodată tehnologia este exploatată la maxim, iar stagiul de

epuizare a fost atins venitul este mic chiar şi cu eforturi considerabile.

2.5. Atribute de dezvoltare a produsului de succes

Produsele care se vândă bine şi fac un profit sănătos reflectă un proces de

dezvoltare a unui produs de succes. Cu toate acestea, vânzările cresc lent; în consecinţă,

este nevoie de timp pentru a evalua profitabilitatea. Ca urmare, trebuie să se bazeze pe

definiţia din procesul de fabricaţie pentru a stabili atributele unui proces de dezvoltare a

unui produs de succes.

Ar trebui să se dezvolte o afacere a produselor de pe piaţă care să satisfacă

dorinţele să fie de înaltă calitate cu o dezvoltare mai rapidă, cu un cost scăzut, uşurinţă şi

cu eficienţă. Această definiţie duce la următoarele atribute care definesc un proces de

dezvoltare a unui produs de succes:

� Cost: atât costul de producere a produsului, precum şi costul total pentru

dezvoltarea lui.

� Calitate: calitatea produsului.

� Timpul de dezvoltare produsului: de la evaluarea nevoii pieţei până la vânzare

produsului.

� Dezvoltarea cunoştinţelor: posibilitatea de a repeta acest proces pentru viitoarele

produse.

Figura 2.5. Relaţia dintre fluxul cumulat şi ciclu de viaţă a produsului (modificat de la

Corfield, 1979).

Costurile produsul determină preţul lui de vânzare, şi într-o mare măsură,

atractivitatea de piaţă. Prin acest lucru nu trebuie să înţelegem faptul că preţul este

singurul factor pentru care cumpărători consideră că un produs este atractiv. Preţul nu

determină profitabilitatea, cu toate acestea, în acest context costul de produs este

important. Costul de produs este o funcţie din două costuri fixe, cum ar fi costul sculelor şi

a echipamentelor, precum şi costurile variabile, cum ar fi costurile de material, de muncă

şi cheltuieli de judecată. Bani cheltuiţi pe afaceri cu privire la dezvoltarea de produse, de

la concept la prototip, determină profitabilitatea. Un produs nu devine profitabil până ce

costurile de dezvoltare nu sunt complet recuperate. Figura 2.5. arată relaţia dintre fluxul

cumulat şi ciclu de viaţă a produsului.

Dacă un produs nu satisface nevoile clienţilor şi nu este considerat demn de

încredere, acesta nu va avea succes pe piaţă. Prin urmare, calitatea produsului, este

determinanta fundamentală a preţului pe care clienţi sunt dispuşi să plătească pentru

produs. Cota de piaţă a unui produs este reflectată de calitatea lui.

Rapiditatea cu care un produs este lansat pe piaţă, determină de asemenea

revenirile globale economice a investiţiilor şi pot fi utilizate pentru măsurarea succesul

creat de efortul de dezvoltare. Repeziciunea pieţii, cu toate acestea nu poate să fie preţul

calităţii. În contrast cu minunile care ţin o zi, dezvoltarea de produse inovatoare de succes

unul după altul reflectă cunoștința de afaceri dobândită peste o perioadă de timp.

Asemenea companii sunt capabile de perfecţionarea efectivă, eficientă şi economică.

Aceasta în schimb se reflectă în timpul de dezvoltare redus, în preţuri de dezvoltare

scăzute, produsele care au cotă de piaţă semnificativă şi devin profitabile.

Capitolul 3

Strategii de marketing şi importanţa promovării

în procesul de lansarea produselor noi

Când o companie ia decizia de a dezvolta un nou produs, face acest lucru pe baza

unor anumite predicţii. Munca de dezvoltare este planificată pentru a dura o anumită

perioadă de timp. Aceasta conduce compania la anumite aşteptări în privinţa costurilor de

dezvoltare iar când produsul va ajunge pe piaţă se aşteaptă realizarea unui profit care să

asigure amortizarea investiţiei realizate. Cu siguranţă, dacă aceste estimări ale timpului de

dezvoltare sunt depăşite, costurile de dezvoltare se vor mări iar acest lucru poate

transforma profitul previzionat într-o pierdere de-a lungul duratei de viaţă a produsului.

(Baxter, 1995)

3.1. Eficientizarea dezvoltării produselor

Succesul comercial pentru un produs nou înseamnă că produsul trebuie să se vândă

clienţilor într-un număr suficient de mare şi la un preţ suficient de ridicat pentru a acoperi

costul total de vânzare, a acoperi costurile totale de dezvoltare şi a realiza un profit

suficient pentru companie. Se pot întâmpla multe lucruri care pot să ducă la insuccesul

comercial al produselor noi. Principalii factori de succes sau eşec în dezvoltarea

produselor noi sunt:

• orientarea pe piaţă; produsele de succes au fost văzute de către clienţi, ca fiind

substanţial mai bune decât produsele competitoare şi mai bune în modul pe

care ei pun mare valoare.

• evaluarea şi specificarea timpurie a fezabilităţii; produsele de succes au fost:

o riguros şi amănunţit evaluate,

o bine definite înaintea dezvoltării într-o specificaţie de proiect.

Produsele de succes au fost dezvoltate de echipe:

• Cu aptitudini bine potrivite nevoilor produsului;

• Cu armonie între personalul tehnic

• Cu activităţi de proiectare conduse

În plus, prin lansarea târzie a produsului nou se deregleaz

fluxul de lichidităţi. Cel mai mare pericol generat de lansarea târzie a unui produs, de

este şi cel mai dificil de cuantificat, este pier

putea introduce propriul produs nou, furând astfel oportunitatea pe care am planificat s

folosim. Poate exista o fereastr

lună de întârziere cauzată

vânzări pierdute. Diagrama din figura

ca urmare a celor mai importante deficien

produsului pe piaţă.

Figura. 3.1. Diminuarea profitului net în urma nerealiz

Pe o piaţă foarte competitiv

lansării produsului cu şase luni mai târziu sunt severe, adic

profitul total. Reducerea preţ

timp ce depăşirea ţintelor de cost a produc

importante, conducând la o pierdere de doar 3,5% din profit.

33%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Livrarea produsului pe piata intarziata cu luni

Cu armonie între personalul tehnic şi cel de marketing;

ăţi de proiectare conduse la un standard foarte ridicat.

În plus, prin lansarea târzie a produsului nou se dereglează previzion

ăţi. Cel mai mare pericol generat de lansarea târzie a unui produs, de

i cel mai dificil de cuantificat, este pierderea oportunităţii de piaţă

putea introduce propriul produs nou, furând astfel oportunitatea pe care am planificat s

folosim. Poate exista o fereastră fixă de oportunitate pentru noul nostru produs. Fiecare

ă de depăşirea timpului de dezvoltare poate reprezenta o lun

ri pierdute. Diagrama din figura 3.1. reflectă în mod relevant pierderea de profit net

ca urmare a celor mai importante deficienţe pe parcursul dezvoltării sau dup

Diminuarea profitului net în urma nerealizărilor planificate în etapa de

dezvoltare (Baxter,1995)

foarte competitivă şi în creştere, dar foarte limitată în timp, consecin

şase luni mai târziu sunt severe, adică pierderea unei treimi din

profitul total. Reducerea preţurilor de livrare va duce la o scădere cu 15% a p

ţintelor de cost a producţiei sau a celor de dezvoltare sunt mai pu

importante, conducând la o pierdere de doar 3,5% din profit.

15%

4%

Livrarea produsului pe piata intarziata cu luni

Reducerea cu 10% a pretului daorita unor probleme de calitate

Costurile de productie sunt cu 10% mai mari

Depasirea cu 50% a costurilor de dezvoltare

Pierderi în profitul net după plate taxelor(%)

Presupuneri

20% - creşterea preţ

12% - erodarea anuală

la un standard foarte ridicat.

ă previzionările privind

i. Cel mai mare pericol generat de lansarea târzie a unui produs, deşi

ăţii de piaţă. Un competitor ar

putea introduce propriul produs nou, furând astfel oportunitatea pe care am planificat să o

de oportunitate pentru noul nostru produs. Fiecare

irea timpului de dezvoltare poate reprezenta o lună de

în mod relevant pierderea de profit net

ării sau după scoaterea

rilor planificate în etapa de

ă în timp, consecinţele

ă pierderea unei treimi din

dere cu 15% a profiturilor în

iei sau a celor de dezvoltare sunt mai puţin

2%

Depasirea cu 50% a costurilor de dezvoltare

şterea preţului de piaţă

erodarea anuală a preţurilor

Acest lucru demonstrează cât de important este să investim resurse suplimentare în

dezvoltarea produsului, pentru a-l putea dezvolta, cu preţul corect.

3.2. Strategii în dezvoltarea produselor

Deseori companiile spun că ele sunt oportuniste în privinţa inovaţiei. Dacă

detectează o oportunitate de a fi inovativă, ele vor folosi această oportunitate şi vor încerca

să fie primii care să o exploateze. Dacă totuşi competitorii lor ajung cu un pas înainte,

compania va fi nevoită să răspundă cu un produs care să-i ajungă din urmă, pentru a-şi

apăra poziţia pe piaţă. Într-o oarecare măsură, a spune că o firmă este oportunistă

înseamnă omiterea planificării strategice. Companiile sunt oportuniste atunci când nu pot

controla sau cel puţin nu pot prezice presiunile şi influenţele care le afectează. Dacă nu

este făcută în anumite moduri nici o încercare de a găsi tipuri particulare de oportunităţi,

singurul rezultat posibil este de a aborda aceste oportunităţi atunci când dăm de ele.

Planificarea strategică caută scopul sau misiunea pe care compania ar trebui să

încerce să o obţină, stabileşte un plan strategic pentru atingerea acestui scop,

implementează acea strategie prin investiţii, recrutarea personalului, organizarea şi

managementul afacerii. Diferitele strategii necesită investiţii diferite în resurse şi oameni

în diferite funcţii în cadrul companiei. Strategiile privind introducerea inovaţiei în

dezvoltarea unor noi produse pot fi împărţite în cinci tipuri de bază, redate în figura 3.2.

Strategii de

dezvoltare

Oportunistă

Pionierat

In replică

Tradiţională

Dependentă

Oportunismul este o formă a managementului brigăzii de pompieri, în care singura sarcină este conducerea companiei într-o serie de criză.

Urmăresc obţinerea unui avantaj tehnic sau comercial. Ele depind în mare parte de studiul şi dezvoltării unor inovaţii radicale cât şi treptate faţă de competitorii de pe piaţă.

Urmăresc să răspundă competitorilor pionieri , dar îi lasă intenţionat pe alţii să preia riscurile dezvoltării produselor noi şi deschideri unor pieţe noi.

Sunt adoptate de companii care funcţionează într-o piaţă statică, cu o gamă de produse în mare parte statice, în care este puţină sau chiar deloc nevoie de schimbare.

Sunt rezultatele companiilor care depind de „compania mamă” sau de clienţii lor pentru inovaţie, care este în general limita la probleme de organizare şi administrare.

Figura. 3.2. Tipuri de strategii pentru dezvoltarea produsului (Ulrich, T. K., 2000) De exemplu o strategie dependentă va necesita în general rezolvarea unor

probleme ridicate de inginerie pentru a da putere companiei să răspundă la o varietate

mare de cerinţe din partea clienţilor sau a companiei “mamă“. Companiile tradiţionale au

de asemenea nevoie de aptitudini puternice de inginerie. De obicei, strategiile tradiţionale

reuşesc să supravieţuiască doar atunci când produsele lor au ajuns într-un stadiu matur pe

piaţă. În etapa de maturitate a produsului pe piaţă competiţia pe baza preţului devine, de

obicei, foarte dură. Costurile de dezvoltare au fost recuperate, costurile de marketing sunt

minime, costurile de vânzare şi cumpărare trebuie păstrate la un nivel minim şi astfel

preţul de vânzare va depinde în mare parte de cât de eficientă şi de clară a devenit

producţia. Companiile pioniereşti au nevoie de o gamă variată de aptitudini şi expertize.

Ele au nevoie de studiu de cercetare şi dezvoltare pentru a putea descoperi oportunităţile

cu potenţial pionieresc. De asemenea, ele au nevoie de aptitudini puternice de marketing

pentru a putea convinge clienţii că produsul lor, de care probabil că nu au auzit niciodată,

este ceea ce ei şi-au dorit probabil dintotdeauna.

Spre deosebire de acestea, compania în replică nu are nevoie de un marketing atât

de puternic, piaţa fiind deja deschisă de pionieri. Au nevoie de aptitudini de proiectare

combinate cu o procedură foarte rapidă de dezvoltare a produsului. Timpul de dezvoltare a

produsului este deseori cel mai important şi singurul factor determinant al succesului

comercial pentru companiile în replică. Deci, putem distinge în principiu diferenţele între

diferitele tipuri de strategii şi putem vedea cum adoptarea diferitelor tipuri obligă

companiile să evolueze în direcţii diferite.

Compania trebuie organizată, administrată şi alimentată pentru a se potrivi cu

strategia ei de afaceri. Datorită acestui lucru planificarea strategică trebuie inevitabil să fie

pe termen lung. Este nevoie de timp pentru a aduna oamenii potriviţi, cu calităţile diferite,

într-o echipă care să lucreze împreună pentru a dezvolta tipuri competitive de produse. De

aceea, planificarea strategică este vizionară şi orientată spre scop.

Strategia formează baza pentru întreaga structură şi managementul companiei.

Ea furnizează linia de ghidare care determină tipul de noi produse pe care compania poate

să le dezvolte. Misiunea unei companii poate, şi deseori trebuie, să fie idealistică.

Idealurile pot fi inspiratoare şi modelatoare pentru personal. Modurile în care scopurile

strategice sunt urmărite trebuie să fie realiste. Fiecare pas spre planul strategic perfect

trebuie considerat cu atenţie şi justificat din punct de vedere comercial. Acest lucru se

aplică în mod egal şi planificării inovaţiei.

Scopul de a avea o companie pionierească nu înseamnă că ea nu întoarce capul la o

oportunitate de a replica unui produs nou al unui competitor. De fapt, în urmărirea

dezvoltării istorice a unui nou tip de produse, deseori este dificil să decidem cine au fost

pionierii şi cine au fost cei care au replicat acestora.

3.3. Elemente ale strategiei

Afirmarea misiunii companiei stă la originea strategiei de afaceri. Aceasta

reprezintă afirmarea viziunii companiei privind viitorul, din care derivă toată planificarea

strategică. Din aceasta sunt dezvoltate obiectivele generale ale companiei. Acestea sunt

legate de cei mai generali indicatori ai performanţei comerciale, de exemplu: câştigul,

profiturile, costurile, pieţele, nivelul personalului, dar descriu ţinte specifice pentru

schimbare, astfel încât compania să-şi poată realiza misiunea.

Strategia generală reprezintă modul în care aceste obiective generale pot fi

obţinute. Ea este bazată pe descrieri generale ale activităţii de afaceri, de exemplu:

îndreptarea spre alte pieţe, dezvoltarea de noi produse, dar indică şi tipul de acţiune care

trebuie urmărită. Implementările strategiilor generale necesită acţiuni specifice de către

indivizi nominalizaţi, cu ţinte şi planuri de timp bine stabilite.

Subordonată strategiei generale este strategia de dezvoltare a produsului. Aceasta

urmează o procedură aproape identică definind obiectivele de dezvoltare a produsului,

specificând obiectivele şi apoi identificând acţiunile care trebuie îndeplinite de către

indivizi cu ţinte şi termene de timp. Bineînţeles, strategia de dezvoltare a produselor

trebuie să contribuie sau, chiar mai bine, să fie parte integrantă a strategiei generale.

Nu există o soluţie unică corectă pentru planificarea generală şi planificarea

dezvoltării produsului. O companie poate să ajungă la succes prin fixarea unei misiuni şi

încercarea de a atinge această misiune prin alegerea unui anumit tip de strategie.

Cheia planificării strategice pentru o companie este alegerea unei direcţii corecte şi

asigurarea că deciziile de afaceri sunt luate în mod consistent pentru a facilita progresul în

acea direcţie. Strategia generală este un plan pe termen lung de acţiuni şi scopuri de a face

schimbarea în mod gradual şi progresiv. Problema stabilirii strategiei generale este una de

găsire a modurilor de atingere a misiunii şi a obiectivelor din poziţia afacerilor existente şi

în cadrul constrângerilor impuse.

Figura 3.3. Strategia companiei ca o problemă de rezolvat

Abordarea unei strategii generale greşite poate provoca daune pe termen lung

asupra companiei iar ceea ce este mai rău, s-ar putea să nu fie evident că strategia este

greşită decât după trecerea unui timp considerabil. Aceasta este una dintre raţiunile de ce

strategia de dezvoltare generală este precedată de o pregătire îndelungată şi minuţioasă -

dezvoltarea afirmării misiunii şi obiectivelor generale.

Aceasta se dovedeşte a fi un mod util de ilustrare a problemei, deoarece deseori

domeniul problemei poate fi cuantificat şi soluţiile potenţiale pot fi exemplificate într-un

cadru cantitativ (figura. 3.3).

Întregul proces de planificare generală este parte integrantă a unui sistem de

management supus regulilor “pâlniei managementului de risc”. Managementul riscului

este caracterizat printr-un proces de acţiuni pas cu pas, care se concentrează asupra

aspectelor din ce în ce mai particulare ale scopului general. În fiecare etapă a procesului

este aleasă cea mai bună dintre soluţiile posibile, reducând astfel riscul abordării unei

soluţii greşite. În limbajul managementului, implementarea strategiei trebuie să fie

SMART:

S – specifică, adică acţiunile necesare pentru implementarea strategiei trebuie să

fie clar specificate, trebuind specificată responsabilitatea unei anumite persoane;

Strategia companiei

Afacerea curentă

Misiunea şi obiectivele companiei

Cunoaştere Aptitudini Facilităţi

Personal Bani Timp

M - măsurabilă, adică acţiunile trebuie să aibă un rezultat clar care poate fi

măsurat în comparaţie cu ţintele stabilite;

A – posibilă, adică implementarea strategiei nu înseamnă amânarea sarcinii

posibile. Strategiile ambiţioase deseori trebuie abordate în etape, începând cu un studiu de

fezabilitate şi continuând cu o serie de paşi progresivi spre implementarea totală;

R- alimentată, adică implementarea strategiei necesită timp şi efort. Tentaţia de a

adăuga pur şi simplu sarcini strategice la alte sarcini deja complete ar trebui evitată dacă se

doreşte ca sarcinile să fie finalizate bine;

T- planificabilă în timp, adică obţinerea scopurilor principale ale companiei ar

trebui să aibă un termen în timp şi astfel sarcinile de implementare ar trebui să fie bine

planificate pentru a atinge scopurile generale.

3.4. Interdependența dintre strategia generală a organizaţiei şi

strategia de dezvoltare a produselor

Existenţa unei strategii eficace de dezvoltare a produselor este unul dintre cei mai

importanţi factori care concură la succesul acestui proces. În ultimii ani, interdependenţa

dintre strategia generală a organizaţiei şi strategia de dezvoltare a produselor a fost

accentuată de necesitatea intensificării ritmului de apariţie a produselor noi şi a creşterii

complexităţii procesului prin care acestea sunt lansate pe piaţă. Ca urmare a modificărilor

mediului de afaceri managerii şi-au îndreptat atenţia asupra identificării unor modalităţi de

integrare a activităţilor compartimentelor pentru ca organizaţia în ansamblu să poată

gestiona în mod corespunzător procesul de dezvoltare a produselor. Până în anul ’50,

inginerii dictau modul în care urma să fie proiectat produsul. Treptat însă, factorii care au

acţionat asupra cererii au impus includerea în echipa de proiectare a unor categorii de

specialişti din domeniul marketingului, sociologiei, etc. Pentru ca aceste echipe să

funcţioneze eficient a fost nevoie de un instrument care să ofere informaţii generale

privind obiectivele care trebuie atinse de procesul de dezvoltare a produselor. Toate aceste

elemente sunt precizate în strategia de dezvoltare a produselor care stabileşte direcţia în

care trebuie să se canalizeze eforturile echipei de proiectare. Ea contribuie, şi la precizarea

procesului de comunicare adecvat.

Există multe exemple în care au apărut produse noi ca rod al întâmplării şi nu ca

urmare a unor eforturi sistematice. Introducerea unui formalism, a unor metode sistematice

de dezvoltare a produselor nu înseamnă ignorarea unor oportunităţi apărute ca urmare a

unor evenimente neprevăzute. Politica de “aşteptare” a oportunităţilor poate, în schimb, să

aducă firma în situaţia de a nu putea exploata aceste împrejurări pe care le-a aşteptat.

Există două argumente care motivează această afirmaţie:

• alergând după oportunităţi tentante, firma îşi poate disipa eforturile în prea

multe direcţii,

• lipsa direcţiei de dezvoltare va provoca în final pierderea abilităţilor

distinctive.

Procesul prin care se formează strategia de dezvoltare a produselor este aproape

identic cu cel de formulare a strategiei generale a firmei deoarece al face apel la aceleaşi

tipuri de analize. În cazul produselor noi însă procesul de formulare a strategiei are

“specificaţiile ini ţiale” bine definite de misiunea firmei şi de obiectivele pentru perioada

următoare.

Aşa după cum este ilustrat în figura 3.4. între strategia generală a firmei şi cea de

dezvoltare a produselor există o legătură biunivocă. Evident că poziţia dominantă în

această relaţie o are strategia generală a firmei deoarece ea precizează elementele

directoare pentru dezvoltarea întregii organizaţii şi deci implicit şi pentru cei care au

preocupări legate de introducerea produselor noi.

Misiunea firmei

Obiective generale

Strategia firmei

Obiective de dezvoltare a produselor

Analiza internă şi externă

Strategia de dezvoltare a produselor

Figura 3.4. Legătura dintre strategia generală şi strategia procesului de dezvoltare a produselor

Legătura dintre strategia generală şi strategia de dezvoltare a produselor este

expresia a ceea ce intenţionează organizaţia să realizeze. În schimb, legătura inversă este

dominantă de capacitatea/capacităţile firmei de a introduce produse noi. Pentru stabilirea

unui echilibru între cele două elemente (deziderat şi capacitate) bucla prezentată în figura

3.4. trebuie parcursă în mod repetat ţi nu neapărat într-o ordine prescrisă.

Prin misiune şi obiectivele generale managementului îşi manifestă opţiunea pentru

una dintre alternativele strategice privind procesul de dezvoltare a produselor. Având în

vedere riscurile semnificative implicate de introducerea unor produse noi, alegerea unei

alterative strategice trebuie corelată în mod corespunzător cu abilităţile organizatorice ale

firmei.

În literatura de specialitate există numeroase sisteme de clasificare a strategiilor

urmate de diverse firme în procesul de dezvoltare a produselor. Potrivit opiniei

cercetătorului britanic Baxter (1995), strategia de dezvoltare a produselor se poate încadra

într-una din următoarele alternative:

• strategii de pionierat – ele urmăresc să asigure firmei poziţia de lider din punct

de vedere al caracteristicilor produselor şi al tehnologiei utilizate. Prin aceste

strategii dezvoltarea produselor se realizează prin eforturile interne ale firmei.

Succesul lor depinde în mare măsură de volumul investițiilor în activitatea de

cercetare cât şi de capacitatea firmei de a introduce schimbări radicale în

caracteristicile produselor.

• Strategii de reacţie/răspuns – sunt strategii prin care firmele răspund la

lansarea pe piaţă a unui produs de către firma „pioner”. Firmele care adoptă

astfel de strategii lasă în mod deliberat „pionierii” să-şi asume riscurile

introducerii produsului nou. Ulterior validării acestuia de către piaţă, firmele

care urmează strategii de răspuns încearcă să introducă un alt produs, superior

din punct de vedere calitativ produsului lansat de „pionier”. Acesta este de

fapt singura şansă de reuşită a unei strategii de acest tip: abilitatea de a

modifica un produs astfel încât să satisfacă mai bine cerinţele pieţei.

• Strategii tradiţionale – caracteristice firmelor care operează în medii

economice în care nu au loc schimbări majore şi care oferă clienţilor o gamă

de produse relativ stabilă. Rezultatele procesului de inovare constau, în

general, în mici modificări ale produselor care urmăresc reducerea costurilor

sau creşterea fiabilităţii produselor.

Alegerea uneia dintre alternativele strategice de mai sus are efecte majore asupra

modului în care este condusă firma. Posibilitatea de alegere este însă limitată de abilităţile

firmei de a desfăşura activităţile impuse de strategia respectivă şi de nivelul resurselor

disponibile. Evident, fiecare dintre alternativele strategice necesită abilităţi diferite (aşa

cum este prezentat şi în tabelul 3.1.) şi, întrucât acestea nu se pot dobândi „peste noapte”,

alegerea unei alternative are într-adevăr o importanță majoră pentru evoluţia ulterioară a

organizaţiei.

Tabelul 3.1. Abilităţile specifice strategiilor procesului de dezvoltare a produselor

Strategia Proiectare inovatoare

Lansare rapidă a

produsului

Flexibilitatea sistemului de

producţie

Capacitatea de a produce

la costuri scăzute

Marketing

Strategii de pionierat *** ** *** ***

Strategii de răspuns * *** ** * **

Strategii tradi ţionale *** *

Legătura dintre strategia generală şi strategia de dezvoltare a produselor poate fi

întărită prin identificarea şi formularea obiectivelor care vor constitui repere obligatorii

pentru stabilirea coordonatelor procesului de dezvoltare a produselor. Rolul acestor

obiective este să:

• facă legătură între strategia firmei şi procesul de dezvoltare a produselor

• permită evaluarea rezultatelor obţinute în procesul de dezvoltare a

produselor

• ofere sprijin în elaborarea deciziilor legate de procesul de dezvoltare a

produselor

Obiectivele procesului de dezvoltare a produselor se educ din obiectivele generale

ale firmei şi trebuie să precizeze rolul pe care îl vor îndeplini noile produse şi

performanţele care trebuie atinse de însuşi procesul de dezvoltare a produselor. Astfel de

obiective concretizează contribuţia pe care noile produse trebuie să aducă la realizarea

obiectivelor generale ale organizaţiei prin:

• ponderea produselor noi în volumul vânzărilor

• ponderea produselor noi în profitul prognozat

• rolul strategic pe care noile produse trebuie să îl îndeplinească, rol care se

poate concretiza în:

o menţinerea cotei de piaţă

o stabilirea unui „cap de pod” într-o nouă piaţă

o eliminarea de pe piaţă a unor concurenţi

o menţinerea poziţiei de inovator

o sprijinirea imaginii firmei

o utilizarea capacităţii neutilizate.

Rolul jucat de produsele noi sunt un indiciu edificator privind importanţa acestora

pentru strategia globală a firmei contribuind la alocarea eficientă a resurselor necesare

acestui proces.

3.5. Implementarea strategiei de dezvoltare a produsului

Abordând probleme specifice dezvoltării produsului, mai degrabă decât probleme

de afaceri, strategia de dezvoltare a produsului foloseşte metode diferite (Tabelul 3.2.),

pentru a încerca să găsească răspunsul.

Tabelul 3.2. Metode pentru identificarea răspunsului

Întreb ări specifice Metode Răspunsuri Decizii

- care sunt cerinţele unui nou produs?

- în ce parte a ciclului de viaţă se găsesc produsele noastre?

Analiza maturităţii produsului

Nevoia de a dezvolta noi produse este urgentă sau

importantă sau ambele

Obiectivele dezvoltării de

produs - cum pot fi comparate produsele noastre cu produsele competitoare?

Analiza competitorilor

- cât de rapidă este schimbarea pieţei?

Analiza statică/dinamică

- ce capabilităţi trebuie să avem pentru dezvoltarea unor noi produse?

- de ce resurse umane dispunem? Audit privind

riscul dezvoltării de

produs

Strategie pentru

dezvoltarea de produs

- care sunt procedurile pe care trebuie să le urmăm?

- ce facilităţi sunt disponibile?

- care sunt resursele financiare de care dispunem?

Există trei tehnici principale pentru dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a

produsului. Prima priveşte gama actuală de produse a companiei şi analizează maturitatea

lor comercială.

Maturitatea economică a unui produs este etapa în care acesta se află în ciclul de

viaţă al lui. Cu cât un produs este mai aproape de stadiul matur în ciclul lui de viaţă cu atât

mai curând se aşteaptă ca vânzările lui să scadă. Examinarea locului în care se află

întreaga gamă de produse actuale în ciclul lor de viaţă relevă nevoia pentru dezvoltarea de

noi produse în viitor.

Analiza competitorilor compară performanţa economică a companiei cu cea a

companiilor competitoare. Aici scopul este de a descoperi, pentru o planificare de termen

scurt, cum reuşesc competitorii să se impună faţă de compania respectivă şi cum pot fi

făcute schimbări pentru a îmbunătăţi competitivitatea. Pentru o planificare pe termen mai

lung şi a putea anticipa mai bine ameninţările competitive viitoare, cât şi pentru a dezvolta

o strategie de dezvoltare a produsului şi a contracara aceste strategii, analiza

competitorilor încearcă să stabilească strategiile de afaceri ale companiilor competitoare.

În final, auditul riscului de dezvoltare a produsului priveşte costul eşecului

produsului şi determină cantitatea de schimbări ce vor fi înregistrate în funcţie de mărimea

acestei ameninţări. Această tehnică este o metodă utilă pentru a integra diferite aspecte ale

strategiei de dezvoltare a produsului şi de a încerca evaluarea eficienţei diferitelor

dezvoltări de strategii.

Recunoscând că oamenii sunt sursa cheie în dezvoltarea produselor noi şi în ciuda

acceptării aproape universale a importanţei oamenilor, angajarea resurselor umane pentru

dezvoltarea produselor este deseori neglijată sau omisă.

Crearea unei echipe eficiente de dezvoltare a produsului implică recunoaşterea

punctelor slabe şi forte a potenţialilor membri ai echipei, iar punerea lor împreună este

realizată astfel încât să se completeze unul pe celălalt. Suma aptitudinilor complementare

trebuie să se potrivească cu cerinţele programului de dezvoltare a produsului. Atributele de

lucru în echipă a oamenilor şi componenţa ideală a echipelor este acum bine înţeleasă.

Etapele necesare implementării strategiei în cadrul unei companii pentru

dezvoltarea unor noi produse sunt reprezentate în figura 3.5.

Figura 3.5. Elemente cheie în dezvoltarea strategică

3.6. Elemente ale comunicaţiilor de marketing

Comunicaţiile de marketing reprezintă un aspect important al activităţii de

marketing a unei firme şi o determinantă majoră a succesului său. Importanţa componentei

comunicaţiilor de marketing şi a unei strategii de marketing a crescut mult în ultimele

două decenii, unanim considerându-se că marketingul înseamnă comunicare iar

comunicarea înseamnă marketing. (Shimp, T.A.,, 2000) Cele două sunt inseparabile.

Obiectivele comunicaţiilor de marketing - Toate eforturile comunicaţiilor de

marketing sunt direcţionate către îndeplinirea unuia sau mai multor obiective (Rossiter,

J.R., 1987), ca de exemplu:

Dezvoltarea strategică

Nevoia pentru direcţie

Obiectivele generale

Strategia generală

Obiectivele de dezvoltare a produselor

Strategia de dezvoltare a produselor

O companie inovatoare este una care ştie încotro se întreaptă şi cum să ajungă acolo. Fiecare nou produs trebuie văzut ca realizarea unui pas semnificativ spre obţinerea misiunii

Obiectivele generale sunt ţinte specifice pentru scimbarea, de obicei la cele mai largi nivele. De exemplu, creşterea venitului sau procentului pe venit

Strategia generală explică modul în care compania va obţine obiectivele generale. Acestea pot fi legate de toate aspectele performanţei de afaceri, de exemplu, vânzări, marketing, producţie

Aceste obiective sunt subgrupa obiectivelor generale care trebuie să identifice ce se doreşte a se obţine prin ajutorul dezvoltării noilor produse.

O strategie de dezvoltare a produselor stabileşte ce tipuri de noi produse sunt căutate de către companie şi cum vor fi explorate noile oportunităţi de produse.

Implementarea strategică

Acesta planifică etapele care trebuie parcurse şi de către cine, pentru a atinge obiectivele strategice.

1. Determinarea nevoilor consumatorilor pentru o categorie de produse

Fiecare companie producătoare este interesată ca potenţialii cumpărători să considere că

oferta lor satisface mai deplin nevoile consumatorilor în comparaţie cu oferta

competitorilor. Aceasta este ceea ce numesc „declanşarea dorinţei pentru o categorie de

produse”, expresie la care se face referire şi sub numele de „crearea unei cerinţe

primare”. (Shimp, T.A.,, 2000) Fiecare introducere pe piaţă a unui produs nou aduce cu

sine responsabilitatea de a determina în mod agresiv nevoia consumatorului pentru acel

produs.

2. Constientizarea mărcii

3. Determinarea atitudinilor şi influenţarea intenţiilor de cumpărare

O dată ce se creează o nevoie pentru o categorie de produse este necesară direcţionarea

eforturilor cu scopul de determinare a conştientizării mărcii şi influenţarea în mod

favorabil a atitudinilor şi intenţiilor cumpărătorului.

4. Facilitarea actului cumpărarii.

Decizia de a alege o marcă, depinde de modul în care promovarea mărcii şi

comunicaţiile de marketing facilitează cumpărarea. Aceasta înseamnă că publicitatea poate

să determine conştientizarea şi poate conduce la atitudini favorabile. Dacă o nouă marcă

nu este disponibilă în momentul deciziei de cumpărare sau dacă consumatorii o evaluează

ca fiind prea scumpă în comparaţie cu alte mărci, atunci există posibilitatea ca procesul de

cumpararea a acestei marci să fie redus.

Atingerea obiectivelor comunicării, începând cu crearea acelei conştientizări şi

până la facilitarea achiziţionării, cere eforturi pentru a întări echitatea mărcii şi pentru a

administra atent conceptul de marcă, de-a lungul vieţii acesteia. (Shimp, T.A.,, 2000)

Consumatorul este tot timpul bombardat de informaţii care îl determină să decidă

în ceea ce priveşte procesul de cumpărare. Reacţiile consumatorului la aceea informaţie,

la felul în care acea informaţie este interpretată, sau modul în care este combinată sau

integrată cu alte informaţii poate avea impact crucial asupra deciziei de alegere şi

cumpărare.

Figura 3.6. Influenţarea deciziei de alegere a unei mărci (Wells, W, 2000) Este foarte importantă următoarea întrebare: în momentul în care ne gândim să

cumpărăm un anumit produs, cum ne decidem ce marcă să cumpărăm? Un răspuns simplu

ar fi: un cumpărător alege marca care îi satisface nevoile.

Strategia de marketing pentru o anumita marcă are la bază patru sfere de decizie

(Figura 3.7.): produsul, preţul, locul de distribuţie şi comunicarea (promovarea mărcii),

fiecare dintre acestea având instrumente specifice. (Wells, W, 2000)

Figura 3.7. Cele patru instrumente ale marketingului (Wells, W, 2000)

Toate elementele de comunicare (publicitatea, vânzările personale, promovarea

vânzărilor, ambalarea, materialele promoţionale la punctele de cumpărare, etc.) trebuie să

fie strâns legate între ele în vederea unui ”management eficient al valorii unei mărci” .

Comunicarea este procesul prin care se transmit anumite gânduri şi idei unui grup

de indivizi, organizaţii sau instituţii.

Marketingul reprezintă un set de activităţi prin care firmele operează transferuri de

valori (schimburi) între ele şi clienţii lor.

PRODUSUL

- performanţele şi designul

- marca

PREŢUL

- preţul înscris

- preţul psihologic

- linia de preţ

DITRIBU ŢIA

- canalele de distribuţie

- acoperirea pieţei

COMUNICAREA

- personalul de desfacere

- reclama comercială

- promovarea vânzărilor

Influenţe psihologice

- demografice

- de percepţie

- de nivel de pregătire

- motivare şi necesitate

Procesul de luare a deciziilor

- recunoaşterea necesităţilor

- cercetarea informaţiilor

- evaluarea alternativelor

Influenţe sociale/culturale

- cultura

- clase sociale

- grupuri de referinţă

Noţiunea de marketing este mai generală decât cea de comunicaţii de marketing în

sine, însă, mare parte a marketingului implică activităţi de comunicare. Luate împreună,

comunicaţiile de marketing reprezintă totalitatea elementelor strategiei de marketing ale

unei mărci care facilitează schimbul prin stabilirea unui sens al produsului bine înţeles de

clienţi.

Marketingul este instrumentul de bază atât al producătorilor cât şi al comercianţilor

prin care aceştia pot evalua necesităţile reale ale unei pieţe sau a unor grupuri ţintă de

consumatori, în condiţii de competitivitate. Marketingul poate deveni el însăşi o afacere,

deoarece contribuie în măsură substanţială la succesul activităţii producătorului sau

comerciantului.

Figura 3.8. Etapele planului de marketing (Wells, W, 2000)

Pentru ca activităţile de marketing să conducă la rezultatele scontate, acestea

trebuie să fie realizate de regulă după planuri foarte bine stabilite, un asemenea plan fiind

exemplificat în figura 3.8.

Promovarea vânzărilor reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate în perioada

premergătoare lansării pe piaţă a unui nou produs şi imediat după aceasta, activităţi menite

să stimuleze vânzarea rapidă şi imediată a produselor. Promovarea vânzărilor se adresează

atât comercianţilor (angrosişti şi vânzători en detail) cât şi cumpărătorilor. Promovarea

vânzărilor care se adresează comercianţilor recurge la anumite mijloace de încurajare a

vânzărilor (avantaje de unicitate/reduceri), în timp ce promovarea vânzărilor îndreptată

direct către consumator foloseşte alte mijloace (fluturaşi, mostre, premii, reduceri de preţ,

etc.).

Publicitatea, spre deosebire de promovarea vânzărilor, cuprinde tot setul de

acţiuni, bazate în principal pe reclama comercială, care au ca scop menţinerea în atenţia

consumatorilor a unui produs (gamă de produse, servicii), pe toată durata de viaţă

Execuţia planului

Design

Acţiune

Dezvoltarea strategiei de marketing

Selectarea pieţelor

ţintă

Identificarea ameninţărilor

şi oportunităţilor

Selectarea obiectivelor de marketing

Măsurarea rezultatelor/ Acţiuni concrete

comercială a acestuia. Publicitatea urmăreşte recunoaşterea de către consumatori a mărcii

şi influenţarea atitudinii cumpărătorului. Modelul ierarhic al felului în care funcţionează

publicitatea este prezentat în figura 2.5.

Publicitatea lucrează ca o metodă potenţială pentru transferarea înţelesului, prin

faptul că îi dă produsului o reprezentare a unei lumi constituite cultural împreuna cu

cadrul unei reclame particulare. Proprietăţile cunoscute a acelei lumi cultural constituite

ajung să pătrundă în proprietăţile nebănuite ale produsului care se adresează

consumatorului şi astfel se realizează transferul de înţeles de la lume la consumator.

(Shimp, T.A.,, 2000)

Figura 3.9. Modelul ierarhic al felului în care funcţionează publicitatea

(Shimp, T.A.,, 2000)

Marketingul sponsorizării reprezintă promovarea intereselor unei companii şi ale

uneia dintre mărcile sale, asociind numele companiei cu un anumit eveniment de

anvergură (cum ar fi evenimente sportive, culturale, campionate, cauze caritabile, etc.).

Ţintă

Obiectiv Buget

Loialitate pentru un produs

Întărirea credinţelor Întărirea atitudinilor

Credinţe Atitudini

Încercare

Aşteptări

Conştientizare

Neconştientizare

Figura.3.10. Triunghiul alegerilor generale (Shimp, T.A.,, 2000)

Comunicaţiile de marketing trebuie să fie (Fig. 3.10):

1. concepute conform unei anumite pieţe vizate ţinta,

2. create astfel încât să îndeplinească un anumit obiectiv, şi

3. concepute să realizeze acest obiectiv în limitele bugetului alocat.

De fapt toate activităţile necesar a fi desfăşurate în cadrul unui sistem integrat de

comunicaţii de marketing trebuie să se desfăşoare în cadrul unui plan foarte bine

structurat, prezentat în figura 3.11. ce cuprinde în general cinci etape principale: etapa de

cercetare, etapa strategică, etapa tactică, etapa de implementare şi etapa de evaluare.

Figura 3.11. Planul de marketing şi locul publicităţii în cadrul acestuia (Wells, W, 2000)

În cadrul planului de marketing, un important rol îl ocupă publicitatea în diferitele

ei forme: la punctele de vânzare, prin marketingul direct, prin reclamă, vânzări

promoţionale, relaţii publice de marketing şi prin vânzări personale.

Evaluarea mediului

Planul de marketing

Evaluarea consumatorului

Determinarea obiectivelor

Decizii strategice de marketing

Comunicare Preţ Distribuţie Produs

Relaţii publice de marketing

Vânzări personale

Vânzări promoţionale

Reclama Marketing direct

Puct de vânzare/

împachetare

Abordarea timpului

Decizii creative Decizii de mediatizare

Evaluarea creativă şi evaluarea răspunsului

Revizuirea deciziilor

Etapa de cercetare

Etapa strategică

Etapa tactică

Etapa de implementare

Etapa de evaluare

Capitolul 4

Dezvoltarea şi strategia de lansare a unui

uscător de păr

4.1. Obiective generale şi specifice

Obiectivul pe termen mediu în cazul exemplului de faţă, este dezvoltarea şi

lansarea unui uscător de păr multifuncţional, iar obiectivele pe termen lung includ

realizarea unor îmbunătăţiri a produsului nou, îmbunătăţiri care să ţine produsul în

competiţie. Totodată se urmăreşte satisfacerea în totalitate a necesităţiilor consumatorilor.

Scopul general este de a deveni unul dintre lideri în fabricarea şi comercializarea

uscătoarelor de păr, pe piaţă din România, iar pe termen lung vrem să ne extindem şi în

alte ţări. Făcând studii de piaţă prin chestionare, în cazul altor produse, cum ar fi: placă de

întins părul, ondulatorul de păr, s-a observat nevoia unui produs de îngrijire a părului care

să îndeplinească mai multe funcţii, realizând atât uscarea cât şi modelarea părului.

4.2. Descrierea pieţei

Piaţa globală

Orice om are nevoie de uscător la un moment dat. Uscătorul este un produs

indispensabil, şi este prezent în casa fiecăreia. Consumatorii îşi aleg uscătoarele de păr în

funcţie de nevoi, după care alegerea variantei finale depinde de gustul fiecăreia.

Piaţa specifică

După o analiză a pieţei potenţiale se remarcă că pe piaţă există foarte multe modele

de uscătoare de păr. În cazul de faţă se doreşte scoaterea pe piaţă a unui produs nou

destinat în special femeilor.

Segmentarea de piaţă

Pentru a avea succes e piaţă am ales să ne adresăm unui segment de piaţă bine

definit şi să îi satisfacem cerinţele lor, decât să încercăm să proiectăm un uscător adresat

oricărui segment de piaţă şi să nu reuşim să satisfacem nevoile nici unui segment. Astfel

segmentarea pieţii s-a realizat în funcţie de: sex, vârstă, statut, venit, amplasarea zonală.

Segmentare după sex

Este de ştiut că femeile sunt cele care se interesează cel mai mult de performanţele

aparatului deoarece ele sunt mai preocupate de aspectul fizic decât bărbaţii, mai ales având

în vedere faptul că dorim să lansăm un uscător care să dispune de mai multe accesorii

pentru modelarea părului, produsul va fi achizitionat de câtre femei.

Segmentare după vârstă

Un rol împortant îl deţine accesul la informaţii despre existenţa produsului şi vârsta

având în vedere faptul că produsul este alimentat de la reţea electrică şi este greu de

manevrat de câtre persoane sub o anumita vârstă, astfel produsul va avea succes la

persoanele între vârstele 15 – 60 de ani.

Segmentare după statut

Persoanele fizice sunt mai interesate de achiziţionarea acestui aparat modern,

deoarece persoanele juridice (stiliştii) preferă să modeleze părul cu un uscător normal şi cu

o perie separat, această modalitate este mai comodă pentru stilişti.

Segmentare după venit

Produsul pe care dorim să lansăm va fi proiectat şi produs în aşa mâsură încât să

aibă un preţ accesibil şi persoanelor cu un venit minim.

Geografic:amplasarea zonală(regională)

Din punct de vedere geografic usctoarele de păr sunt căutate atât în zonele urbane

cât şi în zonele rurale, deci se preconizează că produsul va fi achiziţionat de persoane

indiferent de zona în care îşi au reşedinţa.

La 1 iulie 2010 populaţia României a fost de 21.431.298 locuitori, din care 10,4

milioane bărbaţi (48,7%) şi 11,0 milioane femei (51,3%). (www.insse.ro)

Prin intersectarea criteriilor, rezultă segmentul de piaţă care este reprezentat de

clienţi din România, care au vârstele între 15 – 60 ani, de sex feminin, cu orice venit,

provenind din zone urbane şi rurale. Acest segment este reprezentat de 7.079.400 de

persoane şi se aşteaptă ca aproximativ 3-5% să devină clienţii noştrii (212.382 – 353.970

persoane).

Previzionarea evoluţiei pieţei

Este greu de previzionat cu exactitate cum va evolua piaţa în viitor, cu siguranţă

vor fi mai căutate aparatele de modelare a părului care funcţionează pe acelaşi principiu ca

şi uscătoarele, dar oferă mai multe posibilităţi pentru aranjarea părului. Aceste aparate

diferă în faptul că permit ataşarea diferitelor accesorii care uşurează modelarea părului.

Din 1920, de când au fost vândute pentru prima dată uscătoarele de păr înafară de

adâugarea unor elemente de siguranţă, interiorul uscătorului nu s-a schimbat de-a lungul

anilor, majoritatea firmelor au schimbat doar exteriorul uscătorului, cu scopul de a realiza

produse cu un aspect mai plăcut.

În următorii ani se aşteaptă o creştere a nevoi de a avea mai multe posibilităţi de

uscare cu acelaşi produs, ceea ce atrage după sine necesitatea de a pune la dispoziţia

clienţilor mai multe accesorii. Ne propunem ca după 1 an să introducem alte două

accesorii care să menţine produsul în competiţie.

4.3. Analiza competitorilor

4.3.1. Produse concurente

Firmele specializate în produse electronice, electrocaznice aflate pe piaţa mondială

sunt în număr mare, deci ne confruntăm cu o competiţie strânsă între producători. Pentru

ca produs nostru să reziste pe piaţă trebuie îmbunătăţim încontinuu. În continuare sunt

prezentate produse concurente.

Tabelul. 4.1. Produse concurente

Nr.

Crt.

Denumirea

produsului

Produsul Preţ Producător

1 Philips HP486717

118 ron Philips

2 Babyliss Model 667 L

54 ron Babyliss SA B.P.729212MONTROUGE FRANCE Tél : 33 (0)1 46 56 47 57 Fax : 33 (0)1 46 56 47 50

3 Babyliss BE liss

146 ron Babyliss SA B.P.729212MONTROUGE FRANCE Tél : 33 (0)1 46 56 47 57 Fax : 33 (0)1 46 56 47 50

4 Powerjoin

162 ron Powerjoin Industrial Co., Ltd. Room 1805 - 1806, No.2 Building, Changshou Road, Lane 181, Shanghai City. China

5 Revlon 1875

224 ron Revlon Tel: 1-800-473-8566

6 Vidal Sassoon

144 ron Vidal SA. Tel. 0102 354 235

4.3.2. Caracteristicile competitorilor şi analiza comparativă a produselor

Datele referitoare la concurenţă sunt greu de obţinut, dar aceste informaţii sunt

necesare deorece influenţează strategia de acţiune. În continuare se prezintă în formă

tabelară carateristicile uscătorului pe care dorim să dezvoltăm şi pe care intenţionăm să

denumim “MyCare”. Caracteristicile produsului sunt prezentate în raport cu

caracteristicile produselor competitive.

Tabelul 4.2. Caracteristicile uscătorului care se doreşte a fi dezvoltat

4.4. Descrierea produsului nou

Uscătorul proiectat de către firma noastră se bazează pe rezultatele chestionarelor

împărţite, chestionare care au fost realizate după criteriile şi ideile identificate cu ajutorul

şedinţelor brainstorming.

Una dintre cele mai importante cerinţe ale clienţilor potenţiali, este un timp cât mai

scurt de uscare, cerinţă care este satisfăcută prin adăugarea unui motor mai puternic şi în

Caracteristici MyCare Phlips HP486717

Babyliss Model667L

Babyliss BE liss

Power-join

Revlon 1875

Vidal Sassoon

Putere 1000 W 800 W 300 W 1750W 600W 1875 W 1600 W

Setări de temperatură

2 2 2 4 2 6 3

Perii 2 1 1 1 2 1 3

Cablu rotativ

da da

Duză 1 1 1

Sac de depozitare

da da da

Opţiune aer rece

da da da da da da

Setări de viteza

2 2 2 4 2 6 3

Uşurinţă în exploatare

da

Garanţie (ani)

3 2 2 2 2 3 2

Ergonomic da nu nu nu da nu nu

Lungimea cablului(m)

3,5 3 2 1,5 3 2 2

Greutatea 500 700 450 650 600 800 550

Preţ (ron) 120 ron 118 ron 40 ron 146 ron 117 ron 160 ron 104 ron

acelaşi timp silenţios.

Chiar dacă persoanele care au completat chestionarele au apreciat cerinţa de a

avea un uscător silenţios cu o importanţă mai redusă, în cadrul grupului de cercetări s-a

dovedit a fi o cerinţă destul de importantă, fiind observată doar lipsa ei iar de multe ori

prezenţa ei rămâne neobservată.

O altă valoare adăugată este reprezentată prin cordonul rotativ, a cărui necesitate s-

a observat prin studiul produselor competitive. Pentru a realiza buclele sau volumul

părului, utilizatorul este nevoit să rotească uscătorul de păr în jurul axei longitudinale,

acţiune care aduce după sine încălcirea cablului. Pentru a rezolva această neplăcere, s-a

dezvoltat un mod de ataşare a cablului care să permite rotaţia ei 360 de grade.

Pentru ca produsul să fie plăcut şi cumpărat de cât mai multe persoane, uscătorul

dispune de mai multe accesorii, pentru toate tipurile de păr (scurt, mediu, lung), aceste

accesorii sunt reprezentate în figura 4.1.

� duză, pentru direcţionarea exactă a fluxului de aer;

� perie termică cu diametru de 50 mm cu cilidru metalic pentru un transfer uniform a

căldurii, ideală pentru crearea buclelor mari şi a onduluri fine;

� perie termică cu diametru de 25 mm cu cilindru metalic pentru un transfer uniform

a căldurii, ideală pentru bucle mici spre medii;

Fig.4.1. Accesoriile uscătorului: duză, perie mare, perie mică.

O altă valoare care poate determina achiziţionarea uscătorului nou proiectat, este

simplitatea şi eleganţa pe care o are carcasa produsului. Pe lângă faptul că are forme

simple, este foarte uşor de utilizat, timpul de învăţare fiind redus la câteva secunde (figura

4.1.), şi asta datorită faptului că uscătorul are un singur buton, prezentat în figura 4.2 şi

figura 4.3., care are funcţia de:

� pornire/oprire

� selectarea treptei de viteză

� selectarea temperaturii

Figura.4.2. Corpul principal al uscătorului cu accesoriul denumit duză.

Tabelul 4.3. Transpunerea cerinţelor clienţilor

Nr. Crt.

Cerinţele clientului Transpunerea cerinţelor în produs

1 Aş vrea să fie uşor Reducerea gabaritului şi utilizarea materialelor uşoare

2 Aş vrea să fie frumos,elegant Realizarea unei forme moderne

3 Aş vrea să mă pot usca uşor cu o singură mană

Realizarea unei forme uşor manevrabil

4 Aş vrea să mă pot usca repede Utilizarea unui motor puternic şi rezistenţe cu putere mai mare

5 Aş vrea să am mai multe posibilităţi de uscare

Realizarea 2-3 accesorii

6 Aş vrea să fie ieftin Cercetări şi aplicaţii in metode de fabricaţie

7 Aş vrea să nu se strice Realizarea unui produs de calitate

8 Aş vrea să pot alege mai multe viteze

Realizarea mai multor trepte de viteză

9 Aş vrea să mă pot usca mult fără să se incălzească

Realizarea carcasei din material termorezistent

10 Aş vrea să fie cablul mai lung si să nu să incalcească

Utilizarea unui cordon lung cu sistem rotativ

11 Aş vrea să aibă mai multe optiuni de temperatură

Se obţine prin realizarea treptelor de viteză

12 Aş vrea să nu imi prindă părul Realizarea unui grilaj cu orificii mici si dese

13 Aş vrea să nu facă gălăgie mare Motor sienţios

14 Aş dori să aibă si aer rece pentru fixarea coafurii

Funcţionarea motorului fară încâlzirea rezistenţelor

15 Aş vrea să aibă garantie mai mult timp

Prin realizarea unui produs de calitate şi asigurarea reparaţiei

16 Aş vrea să il pot pune jos până imi aleg şuviţa

Realizarea prin forma carcasei

Uscătorul are două butoane dintre care una are funcţia de a ataşa accesoriile iar al

doilea, aşa cum am menţionat mai sus are mai multe funcţii (Figura 4.3.), având patru

poziţii:

� prima poziţie: 0 – când uscătorul este oprit

� a doua poziţie: 1 – prima treaptă de viteză

� a treia poziţie: 2 – a doua treaptă de viteză ( mai mare decât prima)

� a patra poziţie: 3 – flux de aer rece

Fig.4.3. Butonul de acţionare

Temperatura este mai mare la prima treaptă de viteză decât la cea dea doua, fiind

viteza mai mare rezistenţele nu au timp să atingă aceeaşi temperatură ca la poziţia doua.

Aşa s-a înglobat două trepte diferite de viteză cu două temperaturi diferite, fiind acţionate

de un singur buton, fapt ce uşurează utilizarea. La poziţia a patra, uscătorul funcţionează la

acelaşi viteză ca la poziţia treia dar fără încălzirea rezistenţelor, aşa crează un flux de aer

rece care se foloseşte după obţinerea coafurii dorite, pentru o fixare mai bună.

Evident un uscător de păr trebuie să fie îndeajuns de uşor pentru a putea fi ţinut în

mână şi simplu de direcţionat în toate părţile de către utilizator. Uscătorul proiectat va fi

realizat dintr-un material uşor având o greutate de 500 g.

Aparatul este estetic, cu forme simple şi rotunde, are puţine culori şi este

ergonomic. Spunem că este ergonomic datorită faptului că nu are mâner, componentă care

îngreunează modelarea părului, diametrul total al corpului este de 60 mm, deci se se poate

ţine uşor într-o mână iar cealaltă mână rămâne liberă pentru a aranja între timp părul.

Produsul nostru diferă de cele clasice prin faptul că permite ataşarea diferitelor

accesorii care uşurează modelarea părului. Aparatul oferă uscare şi modelarea versatile

dintr-o singură mişcare pentru bucle şi onduleuri, adăugând forma capetelor părului şi

volum rădăcinilor. Cu cât are mai multe accesorii, adică pentru păr lung, scurt şi mediu, cu

atât avem mai multe şanse de a avea succes pe piaţă. De aceea dorim să intrăm pe piaţă cu

cele trei accesorii menţionate mai sus, după care vom adâuga alte trei accesorii pentru a

menţine produsul în competiţie.

Cordonul aparatului este de 3,5 m şi rotativ oferând multă libertate utilizatorului.

În zona în care există riscul ca elicea să prindă părul, am realizat unui grilaj cu orificii mici

şi dese.

Viziunea de produs nou în comparaţie cu produsele concurente

Uscătorul de păr MyCare oferă posibilitatea utilizatorului de a-şi usca părul şi în

acelaşi timp asigură şi modelarea ei cu periile. Chiar dacă preţul nu diferă mult de

uscătoarele de păr existente pe piaţă, MyCare satisface mai bine cerinţele clienţiilor.

Prin achiziţionarea produsului nostru, utilizatorul scapă de nevoia de a merge la

salonul de coafură, economiseşte timp, bani şi are propriul său modelator de păr acasă, la

îndemână. MyCare este estetic, modern, ergonomic şi este proiectat cu o simplitate care

conferă încredere cumpărătorului de al achiziţiona, văzând că este uşor de folosit fără a fi

necesar de un timp de învăţare.

Corelaţia între caracteristicile produsului şi modalitatea de plată

Având în vedere preţul uscătorului de 120 ron, care este accesibil pentru oricine,

modalitatea în care se va putea plăti va fi:

� plata pe loc

� plata în rate

4.5. Beneficiile oferite de produsul nou dezvoltat

După studiile realizate o persoană cu venit mediu îşi permite doar 2-3 ori pe lună,

să apeleze la salonul de coafură, iar persoanele cu venit mai mare vizitează aceste locale 2

-3 ori pe săptămână. Pe lângă faptul ca plătesc în general pentru o aranjare între 25-60 de

ron, se mai poate lua în considerare şi timpul necesar pentru deplasare la salonul respectiv,

timpul de aşteptare în anumite cazuri sau nevoia de face programare înainte.

De aici până la idea produsului a fost doar un pas. S-a hotărât asupra realizării unui

produs de modelarea părului care să satisfacă nevoile consumatorilor, prin realizarea a mai

multor funcţii. Produsul nou uscă şi aranjează părul în acelaşi timp. Dezavantaje

menţionate mai sus sunt eliminate prin utilizarea produsului nou.

Pentru a exprima beneficiul într-o formă cuantificabilă am realizat următoarele

calcule:

Ts– timpul necesare pentru deplasare la salon şi înapoi

Ta – timpul de aşteptare

Tu – timpul de aranjarea părului/uscare

Pnim, Pmax – preţul minim şi maxim plătit pentru serviciu

Pp – preţul produsului

Tt – timpul total în cazul apelării la salon

Ttp – timpul total în cazul utilizarii prudusului nou

�� = 60 ��

� = 15 ��

� = 30 ��

���� = 25 ��

��� = 60 ��

�� = 120 ��

�� = �� + � + �

�� = 105 ��

��� = �

��� = 30 ��

În cazul persoanelor cu venit mediu, beneficiul este:

� Scurtarea timpului de la 105 min la 30 min adică , reducerea cu 68,5 %

� Din calculele de mai jos reiese faptul că produsul poate fi achiziţionat

de o persoană cu venit mediu cu suma cheltuită în două luni la coafor.

�� = � ∗ 3

�� = 60 ��

Iar în cazul persoanelor cu venit mare, reducerea timpului este tot de 68,5%, iar

suma cheltuită într-o lună la salon este mai mare decât preţul de achiziţionare a produsului

cu 40 ron.

�� = � ∗ 8

�� = 160 ��

Una dintre parametrii utilităţii pe care le aduce produsul clientului este, timpul de

uscare, care este redus cu 68,5 %. Un alt parametru ar fi posibilităţiile de coafare.

Uscătorul MyCare are trei accesorii dintre care două oferă posibilitatea de a realiza două

coafuri diferite. Sistemul rotativ de la cablu elimină timpul necesar descălcirii cablului.

Prin realizarea unei forme uşor manevrabile am adăugat încă o valoare produsului,

astfel se poate manevra cu o singură mână. O valoare pentru clienţi poate fi şi faptul că

realizăm un produs de calitate pentru care oferim garanţie trei ani. Alte valori aducem prin

cablul lung care asigură utilizatorului mai multă libertate. O persoană cu un venit mediu,

cheltuie suma de 60 ron pe lună la coafor, deci în cazul în care alege să achiziţioneze

uscătorul nostru, îşi recuperează investiţia în produs după două luni.

În final însumând toate beneficiile, motivele pentru care consumatorii ar alege

produsul nostru decât pe cele ale concurenţei, sunt:

� oferă mai multe posibilităţi de uscarea părului cu o diferenţă de preţ

nesemnificativă faţă de concurenţă;

� se adresează unui segment de piaţă bine definit, femeile între 15-60, iar

ele vor alege acest model de uscător de păr în detrimetrul altor produse

unul care se adresează pentru orice persoană;

� datorită sistemului rotativ de la cablu care nu permite încălcirea

cablului;

� datorită formei şi a culorilor care sugerează calitate;

� este ergonomic şi se poate manevra cu o singură mână;

� este uşor de utilizat, cu un singur buton care e la îndemână, nu necesită

timp de învăţare

Se va oferi posibilitatea de a achiziţiona uscătorul de păr cu duză, fără periile, prin

urmare se estimează faptul că produsul va fi cumpărat şi de persoane de sex masculin.

Tabelul 4.4. Rezultatele financiare la acoperirea diferitelor procente a pieţei

Totalul clientelei Potenţiale (nr. persoane)

7.079.400

Acoperirea pieţei (%)

1% 2% 3% 4% 5% 6%

Acoperirea pieţei(nr)

70794 141588 212382 283176 353970 424764

Preţul produsului (ron)

120 120 120 120 120 120

Suma totală a vânzărilor (ron)

8495280 16990560 25485840 33981120 42476400 50971680

Aşa cum am menţionat anterior la 1 iulie 2010 populaţia României a fost de

21.431.298 locuitori, din care 10,4 milioane bărbaţi (48,7%) şi 11,0 milioane femei

(51,3%). Prin intersectarea criteriilor, rezultă segmentul de piaţă care este reprezentat de

clienţi din România, care au vârstele între 15 – 60 ani, de sex feminin, cu orice venit,

provenind din zone urbane şi rurale. Acest segment este reprezentat de 7.079.400 de

persoane şi se aşteaptă ca aproximativ 3-5% să devină clienţii noştrii (212.382 – 353.970

persoane). În tabelul 4.4. se prezintă rezultatele financiare la acoperirea diferitelor

procente a pieţei.

4.6. Strategia de marketing

Canale de distribuţie - Vânzarea uscătorului Mycare se va face prin mai multe metode:

� În primul produsul va fi disponibil în magazinul de prezentare din centrul oraşului

Cluj-Napoca, unde clienţii au posibilitatea de a pune în funcţiune un uscător

MyCare, de a familiariza cu utilizarea ei, cu testarea fiecărul accesoriu, după care

are posibilitatea de a cumpăra aparatul doar cu accesoriile care se potrivesc fiecărei

persoane în parte. Prin această metodă este asigurată 25 % din vânzările totale.

� Produsul va putea fi comandat on-line de pe site-ul www.MyCare.ro. Şi prin

metoda asta vom oferi clienţilor posibilitatea de a alege accesoriile dorite. Cu

produsele fabricate până în prezent am asigurat 15% din vânzările totale prin

această metodă.

� A treia metodă este vânzarea prin intermediul magazinelor bine cunoscute, Flanco,

Domo şi Gorenje, cu care avem contract din 2002, când a început firma să producă

aparatele mici de intreţinerea părului, cum ar fi: ondulatoare de păr şi plăci de

întins părul. Cu această metodă ne asigurăm 60% din vânzări, datorită faptului că

magazinele menţionate, au filiale în fiecare oraş din ţară.

Promovarea - Pentru a promova produsul vom folosi următoarele metode (tabelul 4.5.):

� Înainte de a ieşi cu produsul pe piaţă vom informa piaţa potenţială prin reclame în

două reviste, Ioana şi Femeia, fiind cele mai apreciate de câtre femei.

� Vom profita de contractul deja existent cu firma Wella, care organizează seminare

pentru stilişt şi nu numai, care va prezenta uscătorul nostru la fiecare seminar, şi îl

va utiliza pentru realizarea coafuriilor pe care doresc să prezinte. Astfel clienţii

posibil sunt înştiinţaţi de existenţa produsului şi totodată vor vedea uşurinţa cu care

se utilizează. În schimb vom promova şi noi produsele Wella.

� În primele trei luni de la lansarea produsului pe piaţă vom opta şi pentru

promovarea prin canale media, mai exact reclama de 10 secunde va fi difuzată pe

canalele Pro Tv şi Antena 1.

� Vom oferi la 100 de persoane juridice, din diferite oraşe, care au salon de coafură

un produs gratis cu condiţia să îl utilizeze în timpul coafării clienţilor şi să ofere

informaţii despre posibilitatea de achiziţionare.

Tabelul 4.5. Cheltuieli estimate pentru promovare

Nr. Crt. Promovarea Preţ/lună

[euro]

Luna Preţ 6. luni [euro]

1 2 3 4 5 6

1 Ioana / Femeia 70 70 70 70 70 70 70 420

2 Wella 340 340

3 ProTv / Antena

10000 10000 10000 10000 30000

4 Pers. juridice 3400 3400

Preţ total 13810 10070 10070 70 70 70 34160

Figura 4.4. Bugetul necesar promovării

Ciclul de viaţă produsului

Pionierat – În această etapă care ţine din prima lună până în a treia estimăm că vom

ajunge să vindem 28317 de uscătoare (luna 1-3).

13810

20140 20140

140 140 1400

5000

10000

15000

20000

25000

1 2 3 4 5 6

Ron

Luna

Expansiune – În această etapă produsul este deja cunoscut pe piaţă (luna 4-8) Estimăm

volumul vânzărilor la 113270 buc.

Figura 4.5. Ciclul de viaţă a produsului

Maturitate

Prin estimări produsul atinge maturitatea în luna noua şi va dura până în luna a 14.

după care va urma declinul. În această etapă ar trebui să vindem 115000 produse.

Declin

Fiecare produs ajunge odată în această etapă, în care produsul este depăsit de

produsele competitoare. Pentru această etapă am pregătit scoatere pe piaţă, trei accesorii,

fapt care va mai ţine produsul în competiţie, până la realizarea unei variante îmbunătăţite,

care va satisface cerinţele noi a clienţilor. În lunile 15-18 estmăm o vânzare de 26588

produse. Vânzările totale de la prima până la luna 18 sunt estimate la un număr de 283176

de produse.

Politica de “release” a produsului

Pentru a asigura capacitatea de contra-reacţie rapidă la reacţia pieţei, nu am

înglobat toate îmbunătăţirile în prima variantă de produs. Pentru a asigura succesul pe

termen lung am adoptat o politică de versionare astfel încât:

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Volu

mul

vân

zăril

or

Luna

� în momentul în care prima versiune a uscătorului nostru, MyCare ajunge în faza de

declin, să scoatem pe piaţă trei accesorii diferite de celelalte prezentate, care să

menţină produsul nostru în competiţie. Aceste accesorii sunt reprezentate în anexe,

ele sunt: vârf de modelare şi placă de întins părul. Estimăm că acest lucru nu va

ţine mai mult de 4-6 luni.

� vom proiecta o versiune nouă, care va încerca să satisfacă nevoile noi ale clienţilor.

În momentul de faţă nu putem preciza cu siguranţă cum va evolua piaţa şi care vor

fi noile cerinţe a utilizatorilor, dar vom începe cercetarea pieţii încă în etapa de

maturitate a primei variante.

Instalarea produsului la client şi suportul postvânzare

În cazul produsului nu se poate vorbi despre nevoia de instalare la client, doar

de realizarea cărţii tehnice care va avea aproximativ 30 pagini A5 şi va fi tradusă în 5

limbi (engleză, franceză, germană, maghiară, rusă). Va avea o garanţie de 3 ani pentru. În

cazul defecţiunii, produsele vor fi returnate, la sectorul de service/garanţii, unde se

evaluează defectele, se determină cauza, şi remediează problema prin repararea

uscătorului sau înlocuirea ei în cazul în care nu se poate repara. Determinarea cauzei este

foarte împortantă, în dezvoltarea variantelor noi.

Personalizarea produsului şi efectele schimbărilor tehnologice

Uscătorul de păr MyCare va fi disponibil în 3 variante de culori. Oferim

clienţilor posibilitatea de a alege culoarea dorită, dar acest lucru va aduce după sine

majorarea preţului cu 10%, astfel ajunge la preţul de 132 ron.

Obiectivele de cercetare şi planificarea acestora.

După lansarea pe piaţă a primei variante de uscător MyCare, vom cerceta

periodic comportamentul utilizatorului faţă de produs. Această cercetare de marketing se

face pentru a pune în evidenţă posibilele puncte slabe a produsului, pentru a estima

vânzările în continuare. Dacă se observă că produsul nostru şi folosirea lui nu a fost

perceput corect de către utilizator, vom încerca să adoptăm şi alte metode de promovare.

Prin identificarea punctelor slabe care pot apărea şi prin o nouă cercetare de

marketing prin care vom încerca să identificăm noile cerinţe ale utilizatorilor, evoluţia

pieţei, vom putea realiza un produs superior variantei iniţiale. Această cercetare vom

începe încă din momentul lansării produsului iniţial, şi va dura până în momentul în care

ajunge la maturitate, după care vom începe proiectarea variantei îmbunătăţite pentru ca, în

momentul în care prima variantă va ajunge la declin să începem producţia.

4.7. Riscuri

Ca şi în viaţă în orice afacere, activităţiile nu pot fi controlate în totalitate,

deoarece există posibilitatea apariţiei unor evenimente neprevăzute, care pot influenţa

desfăşurarea activităţiilor, şi uneori acest lucru duce la falimentarea firmei. În continuare

sunt listate câteva evenimente posibile pe care l-am luat în considerare.

Probleme în faza de proiectare.

Este posibil ca încă în faza de proiectare să apară evenimente neprevăzute.

Problemele care apar în această fază, cum ar fi, greseală în proiectare pieselor componente

şi depistarea numai la asamblare se pot remedia uşor, şi nu provoacă pierderi mari. Cu cât

se depistează mai repede problema cu atât pierderile sunt mai reduse. Dacă problema este

depistată numai în faza de testare, aceasta poate afecta data lansării produsului, cu 1-3 luni

care sunt necesare corectării sau într-un caz mai grav reproiectării totale. Asta ar atrage

după sine multe pierderi de timp şi de bani, dacă între timp concurenţa lansează un produs

similar sau superior, sau în cel mai rău caz falimentarea

Alte neplăceri pot fi cauzate de problemele cu furnizorii de materie primă, sau

în cazul în care se depăşeşte bugetul.