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Traduccin de las Escalas de Competencias

Documento1Versin del 28/05/2010 20:00:00

Diccionario Completo de Competencias Adaptacin de CDO Consulting Group

DICCIONARIO COMPLETO DE COMPETENCIAS 2

GRUPO DE LOGRO Y ACCIN

ORIENTACION AL LOGROPreocupacin para trabajar bien o para competir contra un estandar de exelencia. Este puede ser : a) sus propios logros anteriores b) una medida objetiva c) el rendimiento de otros d) metas puestas por el propio individuo e) algo que nadie ha realizado.

PREOCUPACION POR ORDEN, CALIDAD Y SEGURIDADImpulso subyacente para reducir la incertidumbre en el medo ambiente.

INICIATIVAPreferencia por actuar. Hacer mas de lo requerido o esperado en un trabajo dado, hacer cosas que no se han solicitado o crear nuevas oportunidades.

BUSQUEDA DE INFORMACIONUna curiosidad subyacente, un deseo de saber mas acerca de las cosas, gente o asuntos. Implica hacer un esfuerzo por obtener mas informacin.

GRUPO DE AYUDA Y SERVICIO

COMPRENSION INTERPERSONALImplica el deseo de entender a los dems. Estos son individuos o clases de individuos.

ORIENTACION DE SERVICIO AL CLIENTEDeseo de ayudar o servir a otros, de suplir sus necesidades.

GRUPO DE IMPACTO E INFLUENCIA

IMPACTO E INFLUENCIAIntencin de persuadir, convencer, influenciar o impresionar a otros para obtener que apoyen la agenda del que habla; o el deseo de tener un impacto o efecto especfico en los dems.

CONCIENCIA ORGANIZACIONALHabilidad para comprender las relaciones de poder en su organizacin o en otras organizaciones (clientes, proveedores, etc.) y en los niveles mas altos, comprender la posicin de la organizacin en el mundo.

FORMACION DE RELACIONES Y CONTACT0Trabajo para realizar o mantener relaciones amistosas, amables, o redes de contactos con gente que es o puede ser til algn dia para el logro de las metas laborales.

GRUPO DE COMPETENCIAS GERENCIALES

DESARROLLO DE LOS DEMASVersin de Impacto e Influencia, en la que la intencin es ensear o fomentar el desarrollo de algna o algunas personas.

DIRECCION: ASERTIVIDAD Y USO DEL PODER DE LA POSICION:Expresa el intento del individuo de hacer que otros cumplan con sus deseos. Es decir a la gente qu hacer.

TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIONImplica una intencin genrica por trabajo cooperativo con otros, de trabajar juntos, como opuesto a trabajar separadamente o competitivamente.

LIDERAZGO DE EQUIPOIntencin de tomar el rol de lider de un equipo u otro grupo.

GRUPO DE COMPETENCIAS COGNITIVAS

PENSAMIENTO ANALITICOComprensin de una situacin separndola en piezas mas pequeas o trazando paso a paso de manera causal las implicaciones de una situacin .

PENSAMIENTO CONCEPTUALEs la comprensin de una situacin o problema juntando las piezas, viendo el cuadro global.

EXPERIENCIA TECNICO/PROFESIONAL Y GERENCIALIncluye tanto la maestra del conocimiento relacionado a un trabajo ( que puede ser tcnico, profesional o gerencial) y tambin la motivacin para expandir, usar y distribuir el conocimiento a otros.

ORIENTACIN ESTRATGICAHabilidad para relacionar visiones y conceptos de gran amplitud con el trabajo diario. En los niveles ms bajos, incluye la simple comprensin de las estrategias. En los niveles ms altos, es una sofisticada consciencia del impacto de la globalizacin sobre las grandes estrategias, y cmo stas afectan las alternativas disponibles. Es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y conceptos amplios al trabajo diario. En los niveles altos es un sofisticado conocimiento de cmo el entorno en su ms amplio sentido influye en las estrategias y como stas a su vez determinan las distintas alternativas. HayGroup (1996).

GRUPO DE EFECTIVIDAD PERSONAL

AUTOCONTROLHabilidad para mantener las emociones bajo control y resistirse a acciones negativas al ser tentado, enfrentar agresin u hostilidad de otros o al trabajar en condiciones de estres.

AUTOCONFIANZACreencia de la persona en su propia capacidad para el logro de una tarea.

FLEXIBILIDADHabilidad para adaptarse y trabajar efectivamente con una variedad de situaciones, individuos o grupos.

COMPROMISO ORGANIZACIONALHabilidad y deseo para alinear sus propias conductas con las necesidades, prioridades y metas de la organizacin, de actuar de manera que promuevan las metas y necesidades organizacionales.

Tabla 4-1 Escala de Orientacin al Logro (OL)

_NivelDescripcin Conductual _

A. INTENSIDAD E INTEGRIDAD DE LA ACCION MOTIVADA POR EL LOGRO

A.-1No Hay Estndares de Excelencia para el Trabajo. No muestra preocupacin especial por el trabajo, hace slo lo que se requiere (puede estar preocupado por asuntos extra laborales tales como vida social, estatus hobbys, familia, deportes, amistades). En las entrevistas sto puede aparecer como una incapacidad para proporcionar historias vvidas o detalladas acerca del trabajo, junto con entusiasmo para describir alguna actividad extralaboral.

A. 0Enfocado en la Tarea. Trabaja duro pero no muestra evidencias de un estndar de excelencia para los resultados del trabajo.

A. 1Desea Hacer Bien el Trabajo. Trabaja hacia estndares implcitos de excelencia. Trata de hacer bien o correctamente el trabajo. Puede expresar frustraciones por el desperdicio o ineficiencia (e.g. protesta acerca del tiempo perdido y quiere hacerlo mejor), pero no realiza mejoras especficas.

A. 2Trabaja para Alcanzar Estndares de Otros. Trabaja para alcanzar un estndar fijado por la administracin. (e.g. se ajusta a un presupuesto, alcanza cuotas de venta, requerimientos de calidad).

A. 3Crea su Propia Medida de Excelencia. Usa sus propios mtodos especficos para medir resultados respecto de un estndar de excelencia (no impuesto por la administracin); e.g. dinero gastado, grados, superar a otros, tiempo gastado, niveles de desechos, ganar a la competencia, etc; o fija metas que son vagas y no realmente desafiantes. [Nota para la puntuacin: se puntan aqu las metas que no alcanzan completamente los criterios para el nivel 5].

A. 4Mejora del Rendimiento. Realiza cambios especficos en el sistema o de los propios mtodos del trabajo para mejorar el desempeo. (e.g. hace algo mejor, ms rpido, a menor costo, ms eficientemente; mejora la calidad, la satisfaccin del cliente, moral, ganancias), sin fijar ninguna meta especfica.

A. 5Fija Metas Desafiantes. Se prepara y acta para alcanzar metas desafiantes para s mismo o para los otros (e.g. "mejorar ventas/calidad/productividad en un 15% en 6 meses")."Desafiante" significa que hay aproximadamente un 50% de probabilidad de alcanzar efectivamente la meta -es un trecho definido pero no poco realista o imposible. Se computa la fijacin y el trabajo para alcanzar metas desafiantes an cuando stas de hecho no se alcancen. (No se computa la fijacin de metas menos precisas, que son "seguras" y claramente no desafiantes o cita medidas especficas de rendimiento basal comparado con mejor rendimiento en un punto posterior en el tiempo: "Cuando me hice cargo, la eficiencia era del 20% -ahora llega al 85%".

A. 6Hace Anlisis de Costo-Beneficio. Toma decisiones, fija prioridades, o escoje metas en base a entradas y salidas: hace consideraciones especficas de ganancia potencial, retorno de la inversin, o anlisis de costo beneficio.

A. 7Asume Riesgos Empresariales Calculados. Compromete recursos significativos y/o tiempo (frente a la incertidumbre), para mejorar el rendimiento, probar algo nuevo, alcanzar una meta desafiante (e.g. comienza nuevos productos o servicios, asume operaciones arriesgadas), mientras que al mismo tiempo realiza acciones para minimizar los riesgos involucrados (e.g. hace investigacin de mercado, identifica de antemano clientes, etc.); o en el Logro por los Dems, alienta y apoya a los subordinados para que asuman riesgos empresariales.

A. 8Persiste en Esfuerzos Empresariales. Asume acciones numerosas y sostenidas en el tiempo enfrentando obstculos para alcanzar la meta empresarial; o completa exitosamente esfuerzos empresariales.

B. IMPACTO DEL LOGRO (SE APLICA SOLO PARA PUNTAJES DE LOGRO DE 3 O MAS)

B. 1Slo Desempeo Individual. Trabaja para mejorar su propia eficiencia a travs de tcnicas de manejo del tiempo, buenos mtodos de trabajo personal, etc. Incluye esfuerzos para mejorar la eficiencia de una otra persona (un subordinado clave, secretaria, etc.)

B. 2Afecta a Uno u Otros 2. Puede hacer un pequeo compromiso comercial.

B. 3Afecta a un Grupo de Trabajo (4 a 15 personas). Puede alcanzar una meta o compromiso financiero de tamao moderado. Trabaja para hacer un sistema ms eficiente, lograr que otros trabajen ms eficientemente, mejorar el desempeo de un grupo.

B. 4Afecta a un Departamento (ms de 15 personas). Puede lograr una venta mayor o un compromiso financiero comparable.

B. 5Afecta a una Firma Completa de Tamao Mediano (o una divisin de una compaa ms grande).

B. 6Afecta a una Firma Completa de Tamao Mayor.

B. 7Afecta a una Industria Completa.

C. GRADO DE INNOVACION (SE APLICA SOLAMENTE PARA PUNTAJE DE LOGRO DE 3 O MAYOR)[footnoteRef:1]. [1: Punta slo por tentativas de alcanzar o exceder un estndar, de excelencia. Una innovacin no necesita ser exitosa para ser una expresin de orientacin al logro, pero debe expresar una intensin de mejorar el rendimiento, hacer de alguna manera las cosas mejor.]

C. 0No Hace Nuevas Cosas.

C. 1Nuevo para el Trabajo o para la Unidad de Trabajo. Hace cosas (para mejorar el desempeo) que no se han hecho antes en ese trabajo, pero que se pueden haber hecho en alguna otra parte a la organizacin.

C. 2Nuevo para la Organizacin. Mejora el desempeo haciendo algo nuevo y distinto (que no se ha hecho en la compaa, no necesariamente nuevo para la industria).

C. 3Nuevo para la Industria. Mejora el desempeo haciendo cosas que son nicas de punta, nuevas para la industria.

C. 4Transformacin. Hace cosas que son tan nuevas y efectivas que transforma a una industria. (e.g. la transformacin de la industria de la computacin personal por apple, el desarrollo de los transistores por Schockley, la transformacin de la industria automotriz por Henry Ford. Por definicin este nivel es raramente visto.

Tabla 4-2 Escala de Preocupacin por el Orden y la Calidad (OC)


-1Falta de Orden. Falta de preocupacin por el orden, a pesar de los problemas causados por el desorden.

0No Aplicable. No se necesita mantenimiento activo del orden o est hecho por alguin ms, o se nota una falta de preocupacin por el orden, pero no causa problema.

1Mantiene un Espacio de Trabajo Ordenado. Mantiene un espacio de trabajo ordenado con el escritorio, archivos, herramientas, etc. en buen orden.

2Muestra una Preocupacin General por el Orden y la Claridad. Trabaja por la claridad -desea roles, expectativas, tareas y datos claros como un cristal y preferiblemente por escrito.

3Chequea su Propio Trabajo. Chequea doblemente la exactitud de la informacin o del propio trabajo.

4Monitorea el Trabajo de Otros. Monitorea la calidad del trabajo de otros, chequea para asegurarse que se siguen los procedimientos o mantiene registros claros, detallados de sus propias actividades o de las de otros.

5Monitorea Datos o Proyectos. Monitorea el progreso de un proyecto en referencia a etapas o fechas lmites. Monitorea datos, descubre debilidades o datos perdidos, y busca informacin para mantener orden; preocupacin general para aumentar el orden en sistemas existentes.

6Desarrolla Sistemas. Desarrolla y usa sistemas para organizar y mantener la pista de la informacin.

7Desarrolla Sistemas Complejos. Coloca sistemas complejos nuevos y detallados en su lugar para incrementar el orden y mejorar la calidad de los datos o deduce nuevas necesidades (que no tienen que ver con el orden) del desorden percibido.

Tabla 4-3 Escala de Iniciativa (INIC)


A. DIMENSION TEMPORAL

A.-1Piensa Slo en el Pasado. Pierde o falla en la accin frente a oportunidades claras.

A. 0No Aplicable o no Toma Iniciativa.

A. 1Muestra Persistencia. Persiste -da 2 3 pasos para superar obstculos o rechazos. [Dimensin temporal: encargo pasado o tarea actualmente en curso]. No se entrega fcilmente cuando las cosas no marchan bien.

A. 2Se Enfoca a Oportunidades o Problemas Actuales. Reconoce y acta frente a oportunidades presentes o enfrenta problemas presentes (usualmente completado dentro de 1 2 das).

A. 3Es Decisivo en una Crisis. Acta rpida y decisivamente en una crisis (cuando la norma es esperar, "estudiar", esperar que los problemas se resuelvan por s mismos).

A. 4Acta Adelantndose hasta en 2 meses. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales con un esfuerzo extra nico (nuevo programa, viaje especial, etc.) que ocurre en un lapso temporal de 1 2 meses.

A. 5Acta Adelantndose hasta en 3 a 12 meses. Se anticipa y prepara para una oportunidad o problema que no es obvio para los dems. Realiza una accin para crear una oportunidad o evitar una crisis futura mirando hacia adelante en 3 a 12 meses.

A. 6Acta Adelantndose hasta en 1 a 2 aos. Anticipa situaciones 1 a 2 aos por adelantado y acta para crear oportunidades o evitar problemas.



A. 9Acta Adelantndose ms all de 10 aos. Anticipa situaciones ms all de 10 aos por adelantado y acta para crear oportunidades o evitar problemas.

B. AUTOMOTIVACION, CANTIDAD DE ESFUERZO DISCRECIONAL.

B.-1Evita el Trabajo que se Requiere. Elude o trata de evitar el trabajo.

B. 0No Aplicable o Ausente. Requiere supervisin constante.

B. 1Trabaja Independientemente. Completa las tareas sin supervisin constante.

B. 2Esfuerzo Extra. Trabaja horas extras, noches, fines de semana, etc., en la medida que sea necesario para completar el trabajo aunque no se le pida que lo haga.

B. 3Hace Ms de lo Requerido. Excede la descripcin del puesto, es decir, asume tareas extras.

B. 4Hace Mucho Ms de lo Requerido. Inicia y lleva adelante nuevos proyectos.

B. 5Hace Esfuerzos Extraordinarios, Heroicos. Acta sin autoridad formal, asume riesgos personales, sobrepasa las reglas para lograr hacer el trabajo (el nfasis debe estar en alcanzar las necesidades del trabajo, no en desafiar las normas).

B. 6Involucra a Otros. Logra que otros se involucren en un esfuerzo extra inusual. (e.g. enrola a familiares, colegas, miembros de la comunidad, usualmente como voluntarios).

Tabla 4-4 Escala de Bsqueda de Informacin (BINF)


ONo Existe. No busca informacin adicional acerca de una situacin, fuera de la que ha sido dada.

1Hace Preguntas. Hace preguntas directas a personas inmediatamente disponibles (o personas que estn directamente involucradas en la situacin aunque no presentes fsicamente), consulta recursos disponibles. Ntese que an en situaciones de crisis, los rendidores superiores se toman unos momentos para obtener toda la informacin disponible inmediatamente antes de ponerse en accin.

2Investiga Personalmente. Sale personalmente para ver el plano, fbrica, nave, instalacin para los clientes, negocio de prstamo, sala de clases, los trabajos faltantes de los estudiantes u otros problemas. Le pregunta a aquellos cercanos al problema a diferencia de otros que pueden ignorar a estas personas.

3Cava Ms Profundamente. Realiza una serie de preguntas de prueba para llegar a la raz de una situacin o problema debajo de la presentacin superficial.

4Llama o Contacta a Otros. Llama a otros que no estn involucrados personalmente para obtener su perspectiva, informacin de base, experiencia (a menudo, pero no necesariamente, esto es una forma de usar relaciones previamente establecidas).

5Investiga. Hace un esfuerzo sistemtico durante un perodo limitado de tiempo para obtener datos o retroalimentacin necesarios; o hace investigacin formal a travs de diarios, revistas u otras fuentes. [Si la informacin existe como datos o conocimiento tcnico o el esfuerzo sistemtico involucra tomar cursos, comptelo como Experiencia Tcnica C.].

6Usa sus Propios Sistemas. Ha establecido sistemas o hbitos personales para varias formas de obtencin de informacin (puede incluir administracin personalizada (N. del T.: "management in walking around"), reuniones regulares informales, etc., si es que estas son usadas especficamente para obtener informacin).

7Involucra a Otros. Involucra a otros que normalmente no lo estaran y logra que ellos obtengan informacin (no agrega puntaje por delegar investigacin o bsqueda de informacin a los subordinados; este punto es por involucrar personas que normalmente no estaran involucradas).

Tabla 5-1 Escala de Comprensin Interpersonal (CINT)


A. PROFUNDIDAD DE LA COMPRENSION DE LOS DEMAS

A.-1Falta de Comprensin. No comprende o es sorprendido por las acciones y sentimientos de los otros; o ve a los dems primariamente en trminos de estereotipos raciales, culturales o de gnero.

A. 0No Aplicable. O no muestra conciencia explcita de los dems, pero sin evidencia de incomprensin seria. Este nivel se encuentra a menudo en combinacin con Persuacin Directa (Nivel de Impacto A-2 y 3).

A. 1Comprende ya sea la Emocin o el Contenido. Comprende ya sea la emocin presente o el contenido explcito, pero no ambos juntos.

A. 2Comprende tanto la Emocin como el Contenido. Comprende tanto la emocin presente como el contenido explcito.

A. 3Comprende Significados. Comprende los pensamientos, preocupaciones y sentimientos actuales no dichos; logra que otros voluntariamente realicen acciones deseadas por el interlocutor.

A. 4Comprende los Asuntos Subyacentes. Comprende los problemas subyacentes: las razones de los sentimientos, conductas o preocupaciones presentes o de largo plazo de alguien; o presenta una visin equilibrada de las fortalezas o debilidades especficas de alguien.

A. 5Comprende los Asuntos Subyacentes Complejos. Entiende causas complejas de las actitudes, patrones conductuales o problemas subyacentes de largo palzo de alguien.

B. ESCUCHA Y DA RESPUESTA A OTROS

B.-1No Simptico. Ofende a los dems, hace que se cierren.

B. 0 No Realiza Intentos de Escuchar.

B. 1Escucha. Capta las claves de sentimientos o significados de los dems, o escucha al ser requerido por otros. Puede hacer preguntas para confirmar el diagnstico del que consulta. Usa comprensin para explicar la conducta pasada de otros.

B. 2Est Dispuesto a Escuchar. Mantiene una "puerta abierta", sale al paso para invitar a conversar, o busca comprender activamente (a menudo con la finalidad de influir, desarrollar, ayudar a dirigir a otros).

B. 3Predice las Respuestas de Otros. Usa la comprensin basada en escucha y observacin para predecir y prepararse para las reacciones de los dems.

B. 4Escucha Dispuesto a Responder. Refleja la preocupacin de la gente, es fcil hablarle; o responde a las preocupaciones de la gente modificando su propia conducta dispuesto a ayudar.

B. 5Acta para Ayudar. Ayuda a la gente con problemas que le presentan o que observ. [Nota para la puntuacin: tambin considera Desarrollar a Otros, Orientacin de Servicio al Cliente o Conocimiento y Experiencia. Si el intento es claramente para desarrollar, use Servicio al Cliente; si el problema es tcnico, compute la comprensin en la escala A de CI y la accin en la otra competencia. Si el intento y el contexto no involucra claramente una de las otras competencias, compute aqu la accin. La diferencia entre accin respondiente e impacto e influencia es que aqu el que habla no entra en la situacin con su propia agenda, sino que responde (con flexibilidad), a las necesidades o a la situacin del otro].

Tabla 5-2 Escala Orientacin de Servicio al Cliente (OSC)


A. SE ENFOCA A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

A.-3Expresa Expectativas Negativas Acerca de los Clientes. Hace comentarios globales negativos acerca de los clientes, culpa a los clientes de resultados negativos. Incluye comentarios racistas o sexistas acerca de los clientes. [Nota para la puntuacin: comentarios negativos que son objetivamente verdaderos (e.g. "es un criminal" acerca de un cliente que fue a la carcel por fraude) no son computados aqu].

A.-2Expresa Falta de Claridad. Falta de claridad acerca de las necesidades del cliente y de los detalles de su propio compromiso ("no estaba completamente seguro del propsito de la entrevista", "nunca estuve seguro de lo que el cliente quera exactamente") sin dar pasos para clarificar la situacin.

A.-1Se Enfoca en las Propias Habilidades. Desea mostrar hechos al cliente, o se enfoca en sus propias habilidades o en los de su compaa en vez de las necesidades del cliente.

A. 0Proporciona el Servicio Mnimo Requerido. Da una respuesta inmediata y puntual a las preguntas del cliente sin ahondar en las necesidades o problemas subyacentes o sin obtener el contexto de las inquietudes del cliente.

A. 1Hace Seguimiento. Sigue las preguntas, solicitudes y quejas del cliente. Mantiene al cliente al da acerca del progreso de los proyectos (pero no indaga acerca de los asuntos y problemas subyacentes del cliente).

A. 2Mantiene Comunicacin Clara con el Cliente Respecto a las Expectativas Mutuas. Monitorea la satisfaccin del cliente. Distribuye informacin til entre los clientes. Proporciona un servicio amistoso, grato.

A. 3Asume Responsabilidad Personal. Corrije prontamente y sin defenderse los problemas de servicio al cliente.

A. 4Se Pone Completamente a Disposicin del Cliente. Esta especialmente dispuesto cuando el cliente atraviesa por un perodo crtico. Le da el telfono de su casa u otros medios de fcil acceso, o puede destinar tiempo extra en el lugar del cliente.

A. 5Acta para Hacer Mejor las Cosas. Realiza tentativas concretas para agregar valor al cliente, para hacer de alguna manera mejor las cosas para el cliente. Expresa expectativas positivas acerca del cliente.

A. 6Se Dirije a Necesidades Subyacentes. Busca informacin acerca de las necesidades reales, subyacentes, del cliente, ms all de aquellas expresadas inicialmente, y ajusta sta a los productos o servicios disponibles (o a la medida).

A. 7Usa una Perspectiva de Largo Plazo. Trabaja con una perspectiva de largo plazo para enfocar los problemas del cliente. Puede absorber costos inmediatos en aras de una relacin de largo plazo. Se preocupa de los beneficios de largo plazo para el cliente. Puede iniciar acciones que crean un xito visible para un cliente y luego dar crdito al cliente por tal xito.

A. 8Acta como Consejero Confiable. Elabora una opinin independiente acerca de las necesidades del cliente. Acta de acuerdo a esta opinin (e.g. recomienda medidas apropiadas que son nuevas y diferentes de aquellas solicitadas por el cliente). Se involucra ntimamente en el proceso de toma de decisiones del cliente. [El funcionamiento efectivo a este nivel depende del desarrollo de una relacin exitosa en un perodo de tiempo]. Puede empujar al cliente a confrontar asuntos difciles.

A. 9Acta como Abogado del Cliente. Se pone en el lado del cliente versus su propia organizacin para un beneficio de largo plazo para su propia organizacin (e.g. aconsejar al cliente a no sobrepasarse en compras, manteniendo as la viabilidad del cliente a futuro); o empuja a su propia gerencia a resolver problemas relativos al cliente. Se pone de parte del cliente acerca de quejas bien fundadas respecto al tratamiento recibido por parte de su propia compaa.

B. INICIATIVA (ESFUERZO DISCRESIONAL) PARA AYUDAR O SERVIR A OTROS

B.-1Bloquea la Accin de los Dems. Hace comentarios negativos acerca de clientes o se resiente de clientes difciles.

B. 0No Realiza Acciones. Puede dar excusas "no pude hacerme cargo de eso porque..."

B. 1Se Responsabiliza de Rutinas o de Acciones Requeridas. Tiene los ojos puestos hacia la satisfaccin de las necesidades del cliente.

B. 2Se sale de los Lmites para Ser de Ayuda. Realiza acciones que van ms all de la rutina (hasta cerca del doble tiempo y esfurezo normal).B. 3Hace un Gran Esfuerzo Extra para Satisfacer las Necesidades de los Dems. Cerca de 2 a 6 veces el tiempo y el esfuerzo normalmente requerido.

B. 4Involucra a Otros para Realizar Acciones no Rutinarias para Alcanzar las Necesidades de Otros.

B. 5Hace Esfuerzos Extraordinarios. Usa su propio tiempo o trabaja por perodos de semanas para ayudar a otros; o asume tareas o esfuerzos que van mucho ms lejos que la descripcin normal del puesto.

Tabla 6-1 Escala de Impacto e Influencia (IMP)


A. ACCIONES REALIZADAS PARA INFLUENCIAR A OTROS

A.-1Poder Personalizado. Coarta la competencia dentro de la organizacin, preocupado por la posicin personal sin importar el dao a la organizacin.

A. 0No Aplicable. O no muestra tentativas para influenciar o persuadir a otros.

A. 1Declara Intencin, pero no Realiza Acciones Especficas. Intenta tener un impacto o efecto especfico; expresa preocupacin por reputacin, estatus y apariencias.

A. 2Realiza una Accin Simple para Persuadir. No realiza intentos aparentes para adaptarse al inters o nivel de la audiencia. Usa la persuacin directa en una discusin o presentacin (e.g. apela a razones, datos, propsitos mayores; usa ejemplos concretos, ayudas audiovisuales, demostraciones, etc.).

A. 3Realiza una Accin con Dos Pasos para Persuadir. No realiza intentos aparentes para adaptarse al inters o nivel de la audiencia. Incluye preparacin cuidadosa de datos a ser presentados, o la preparacin de dos o ms argumentos diferentes en una presentacin o discusin.

A. 4Calcula el Impacto de sus Acciones o Palabras. Adapta una presentacin o discusin para atraer el inters y nivel de los otros. Anticipa el efecto de una accin u otro detalle en la imagen que la gente se formar del relator.

A. 5Calcula una Accin Dramtica. Modela la conducta deseada de los dems o realiza una accin dramtica bien pensada e inusual para tener un impacto especfico. [Nota de puntuacin: amenazas o despliegues de rabia no cuentan como acciones dramticas para influenciar a los dems: vea el nivel A-8 de Direccin].

A. 6Realiza Dos Pasos para Influenciar. Con cada paso adaptado a la audiencia especfica o planeado para tener un efecto especfico o se anticipa y prepara para la reaccin de los dems.

A. 7Tres Acciones o Influencia Indirecta. Usa expertos o terceras personas para influenciar; o realiza tres acciones diferentes o realiza discusiones complejas, planeadas. Junta coaliciones polticas, construye apoyo desde "bambalinas" para sus ideas, deliberadamente proporciona o retiene informacin para tener efectos especficos, usa habilidades de procesos grupales para dirigir o conducir a un grupo.

A.8Estrategias de Influencia Compleja. Usa estrategias de influencia complejas adaptadas a situaciones especficas (e.g. usando cadenas de influencia indirecta -"obtener que A le muestre a B de manera que B le diga a C tal y tal cosa"), estructurando trabajos o situaciones o cambiando la estructura organizacional para fomentar conductas deseadas; usa maniobras polticas complejas para alcanzar una meta o tener un efecto. [Este nivel de complejidad de accin se asocia usualmente con niveles 4, 5 y 6 de Compresin Interpersonal, o con niveles correspondientes de Conciencia Organizacional].

B. ALCANCE DE INFLUENCIA, COMPRENSION O FORMACION DE REDES (su propia organizacin u otras).

B. 1Una Persona.

B. 2Unidad Laboral o Equipo de Proyecto.

B. 3Departamento.

B. 4Divisin de una Firma Mediana.

B. 5Organizacin Grande Completa.

B. 6Organizaciones Gubernamentales, Polticas o Profesionales de la Ciudad.

B. 7Organizaciones Gubernamentales, Polticas o Profesionales de la Regin.

B. 8Organizaciones Gubernamentales, Polticas o Profesionales a Nivel Nacional.

B. 9Organizaciones Gubernamentales, Polticas o Profesionales a Nivel Internacional.

Tabla 6-2 Escala de Conciencia Organizacional (CO)


A. PROFUNDIDAD DE COMPRENSION DE LA ORGANIZACION

A.-1No Comprende la Estructura Organizacional. Comete disparates.

A. 0No es Poltico. Responde a requerimientos especficos, se enfoca en hacer su propio trabajo e ignora o desdea las "polticas" de la organizacin.

A. 1Comprende la Estructura Formal. Reconoce o describe (usa) la estructura formal o jerarqua de una organizacin, "cadena de mando", poder de la posicin, reglas y regulaciones, procedimientos estndares, etc.

A. 2Comprende la Estructura Informal. Comprende y puede usar las estructuras informales (identifica actores clave, quienes influyen en las decisiones, etc.)

A. 3Comprende el Clima y la Cultura. Reconoce restricciones organizacionales tcitas -qu es y qu no es posible en ciertos momentos o en ciertas posiciones. Reconoce y usa la cultura corporativa y el lenguaje que ser mejor escuchado.

A. 4Comprende Polticas Organizacionales. Comprende, describe (o manipula) el poder y las relaciones polticas dentro de la organizacin (alianzas, rivalidades).

A. 5Comprende los Asuntos Subyacentes de la Organizacin. Comprende (y dirige) las razones del comportamiento organizacional en curso o los problemas subyacentes, oportunidades o las fuerzas polticas que afectan a la organizacin en relacin con el mundo externo.

Tabla 6-3 Escala de Desarrollo de Relaciones (DR)


A. CERCANIA DE LA RELACION DESARROLLADA

A. 0Evita Contactos. Se enclaustra, evita interacciones sociales.

A. 1Acepta Invitaciones. Acepta invitaciones u otras aperturas amistosas de otros, pero no extiende las invitaciones o sale de su va para establecer relaciones laborales.

A. 2Realiza Contactos Relacionados con el Trabajo. Mantiene relaciones laborales formales (en gran medida confinadas a materias relacionadas con el trabajo, no necesariamente formales en el tono, estilo o estructura). Incluye charlas inestructuradas acerca de materias relativas al trabajo.

A. 3Hace Contactos Ocasionales Informales. Ocasionalmente inicia relaciones informales o casuales en el trabajo, charlas sobre los nios, deportes, noticias, etc.

A. 4Construye Rapport. Frecuentemente inicia contactos informales o casuales en el trabajo con compaeros o clientes. Hace un esfuerzo consciente para establecer rapport.

A. 5Hace Contactos Sociales Ocasionales. Ocasionalmente inicia o persigue relaciones amistosas, con asociados o clientes fuera del trabajo en clubes, restaurantes, etc.

A. 6Realiza Contactos Sociales Frecuentes. Frecuentemente inicia o prosigue relaciones amistosas con asociados o clientes fuera del trabajo en clubes, restaurantes, etc.

A. 7Hace Contactos Familiares y Hogareos. Ocasionalmente invita a casa a asociados o clientes o va a sus casas.

A. 8Hace Amistades Personales Cercanas. Frecuentemente entretiene a asociados o clientes en casa. Establece amistad personal con ellos o utiliza amistades personales para expandir la red del negocio.

Tabla 7-1 Desarrollo de Otros (DO)


A. INTENSIDAD DE LA ORIENTACION A DESARROLLAR Y ALCANCE DE LA ACCION DE DESARROLLO

A.-1Desalienta. Expresa expectativas negativas estereotipadas, provoca resentimientos en subordinados, estudiantes y clientes. Tiene un estilo gerencial "frenador".

A. 0No es Aplicable, o No Hace Esfuerzos Explcitos para Desarrollar a Otros. Se enfoca en hacer bien su propio trabajo, dando un buen ejemplo.

A. 1Expresa Expectativas Positivas de los Dems. Hace comentarios positivos relativos a las habilidades o potencialidades de los dems an en casos "difciles". Cree que los dems desean y pueden aprender.

A. 2Da Instrucciones Detalladas y/o Demostraciones en Terreno. Dice cmo hacer el trabajo, hace sugerencias tiles especficas.

A. 3Da Razones o Apoya a Otros. Da instrucciones o demostraciones con razones o racionales incluidas como estrategias de entrenamiento; o da apoyo prctico o ayuda para hacer ms fcil el trabajo (e.g. entrega en forma voluntaria recursos adicionales, herramientas, informacin, ayuda experta). Hace preguntas, pruebas o usa otros mtodos para verificar que los dems han entendido las explicaciones o instrucciones.

A. 4Da Retroalimentacin Especfica Positiva o Mezclada con Propsitos de Desarrollar.

A. 5Reasegura y Da Aliento. Reasegura a los otros luego de un traspi. Da retroalimentacin negativa en trminos conductuales ms que personales, y expresa expectativas positivas para el desempeo futuro o de sugerencias individualizadas para mejoramiento; o descompone tareas difciles en partes ms pequeas, o usa otras estrategias.

A. 6Hace Entrenamiento o Enseanza de Largo Plazo. Disea misiones apropiadas y de ayuda, entrenamiento formal, u otras experiencias con el propsito de fomentar el aprendizaje y desarrollo de la otra persona. Incluye hacer que la persona trabaje por s misma, respuesta a problemas de manera que ellos realmente adquieran experiencia, en vez de simplemente darles la respuesta. Entrenamiento formal realizado simplemente para cumplir con requerimientos corporativos o gubernamentales no cuenta aqu.

A. 7Crea Nuevo Entrenamiento/Enseanza. Identifica una necesidad de entrenamiento o desarrollo y disea o establece nuevos programas o materiales para alcanzarlos; disea enfoques significativamente nuevos para ensear materias tradicionales; o arregla experiencias exitosas para que otros desarrollen sus habilidades y confianza.

A. 8Delega Completamente. Luego de evaluar las competencias de los subordinados, delega total autoridad y responsabilidad con la posibilidad de realizar una tarea a su manera, incluyendo la oportunidad de hacer y aprender de los errores en un ambiente no crtico.

A. 9Recompensa Buen Desarrollo. Promueve o consigue promociones para subordinados, especialmente competentes como recompensa o como experiencias de desarrollo; o da a los otros recompensas por buen desempeo. Esta conducta se punta alto porque, generalmente, un individuo tiene que haber desarrollado bien a la gente para ser capaz de recompensarlos por haber respondido bien.

B. NUMERO Y RANGO DE LA GENTE DESARROLLADA O DIRIGIDA.

B. 1Un Subordinado (o estudiante, o cliente aconsejado).

B. 2Varios (2-6) Subordinados.

B. 3Muchos (ms de 6) Subordinados.

B. 4Un Colega (incluye proveedores, colegas, etc.)

B. 5Varios (2-6) Colegas.

B. 6Muchos Colegas.

B. 7Un Superior o Cliente.

B. 8Ms que un Superior o Cliente.

B. 9Grandes Grupos (ms de 200) a Niveles Mezclados.

Tabla 7-2 Escala de Direccin


A. INTENSIDAD DE LA DIRECCION

A.-1Es Pasivo. Accede a los requerimientos de otros an cundo al hacerlo interfiere con el logro del trabajo principal. Est ms preocupado de agradar (o de no molestar o enojar a otras personas) que con la obtencin del trabajo hecho apropiadamente. Puede tener temor de producir disturbios o interferir a otros.

A. 0No Da Ordenes. O no da instrucciones al ser requerido (o no es requerido en este puesto). Cuando los gerentes exhiben este nivel pueden ser vagos acerca de los requerimientos an cundo se les pregunte directamente. Un sntoma tpico es que los subordinados se quejan de que no saben qu es lo que tal y tal quiere que ellos hagan.

A. 1Da Instrucciones Bsicas de Rutina. Da instrucciones adecuadas, hace que las necesidades y los requerimientos queden razonablemente claros.

A. 2Da Instrucciones Detalladas. Delega las tareas de rutina para liberarse para consideraciones de mayor valor o mayor alcance, o da instrucciones con detalles muy especficos. [Si la delegacin se hace con el propsito de desarrollar habilidades o conocimientos de otros, compute como Desarrollo de Otros. Si la delegacin se hace con el propsito de posicionarse como lider, vase Liderazgo de Equipo. Aqu la intencin generalmente es, hacer el trabajo, es lograr que el trabajo se realice.] Los rendidores superiores a veces muestran este nivel cuando carecen de autoridad formal, pero nadie ms se est haciendo cargo.

A. 3Habla Acertivamente. Dice con firmeza "no" a peticiones no razonables, o fija lmites para la conducta de otros. Puede manipular situaciones para limitar las opciones de otros, o para forzarlos a dejar disponibles recursos deseados.

A. 4Exige Alto Rendimiento. Fija estndares unilateralmente, exige alto rendimiento, calidad o recursos; insiste en el cumplimiento de sus propias rdenes o peticiones, en un estilo "no acepto tonteras". Este nivel se puede encontrar en el trato con clientes de vendedores, consultores o funcionarios pblicos superiores.

A. 5Monitorea Abiertamente el Desempeo. Monitorea el desempeo respecto estndares claros, en forma indiscreta (o pblica). (e.g. exhibe los resultados de la ventas junto con las metas individuales, sealando con un crculo en rojo los que no alcanzaron la meta.

A. 6Confronta a Otros. Confronta abierta y directamente a otros acerca de problemas de rendimiento. [Si la discusin incluye apoyo, expectativas positivas respecto el rendimiento a futuro, o sugeencias tiles especficas para mejoramiento, punte como Orientacin al Desarrollo. Nivel 5].

A. 7Aclara las Consecuencias de la Conducta. Usa castigos o recompensas para controlar la conducta (e.g."si lo haces bien, te recompensar, sino...").

A. 8Usa Desplieges Controlados de Rabia o Amenazas para Obtener Cumplimiento. Grita o amenaza, "haz sto de nuevo Y TE DESPIDO". [No punta si la rabia es descontrolada, o si el que habla expresa lamentaciones o menciona consecuencias negativas.]

A. 9Cuando es Necesario, Despide o se Deshace de los de Bajo Rendimiento. Sin vacilaciones indebidas, luego de que los esfuerzos apropiados para lograr de que ellos mejoren han fallado y luego que se han seguido los procedimientos legales apropiados. [No punte si el que habla expresa conflicto o lstima.]

Tabla 7-3 Escala de Trabajo en Equipo y Cooperacin


A. INTENSIDAD DE FOMENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO

A.-1No Cooperador. Disruptivo, causa problema.

A. 0Neutral. Neutral, pasivo, no participa o no es miembro de ningn equipo.

A. 1Coopera. Participa deseosamente, apoya las desiciones del equipo, es un "buen jugador del equipo", hace su parte del trabajo.

A. 2Comparte Informacin. Mantiene a la gente informada y al da acerca del proceso del grupo, comparte toda la informacin til o relevante.

A. 3Expresa Expectativas Positivas. Expresa expectativas positivas de los dems. Se refiere a los miembros del equipo en trminos positivos. Muestra respeto por la inteligencia de los dems, apelando a la razn.

A. 4 Solicita Informacin. Valoriza genuinamente la informacin y experiencia de los otros, est deseoso de aprender de los dems, especialmente de subordinados. Solicita ideas y opiniones para ayudar a formar planes o decisiones especficas. Invita a todos los miembros del grupo a contribuir a un proceso.

A. 5 Da Autoridad a Otros. Da pblico crdito a otros cuando han rendido bien. Apoya y autoriza a otros, los hace sentir fuertes o importantes.

A. 6Forma Equipo. Acta para promover un clima amigable, buena moral, y cooperacin (realiza fiestas y reuniones, crea smbolos de identidad grupal). Protege y promueve la reputacin del grupo con extraos.

A. 7Resuelve Conflictos. Enfrenta los conflictos y anima o facilita una solucin beneficiosa de los conflictos (debe involucrar accin para resolver el conflicto, no esconderlo o evitar el tema).

B. TAMAO DEL EQUIPO INVOLUCRADO[footnoteRef:2] [2: Punte de acuerdo al tamano del grupo directamente afectado por la cooperacin o facilitacin de la persona. Para las personas en posiciones organizacionales ms altas, punte a la organizacin completa slo cuando la mayora de las personas del total de la organizacin o de la divisin son afectadas. Si el sujeto est trabajando con un grupo de gerentes, cuente a los gerentes mismos, no a todos sus subordinados. Cuando est en duda o cuando los datos son poco claros, punte nivel 3 -Grupo de Trabajo Activo o Pequeno Departamento.]

B. 1Grupos Pequeos, Informales de 3-8 Personas. Puede incluir grupos sociales o de amistad. [Este nivel es puntuado infrecuentemente en situaciones de trabajo, pero puede ser til en entrevistas de seleccin de graduados recientes.]

B. 2Una Fuerza de Trabajo o Equipo Temporal.

B. 3Grupo de Trabajo Activo o Pequeo Departamento. Puede incluir un grupo de subordinados quienes son a su vez, jefes de departamento, si las actividades de liderazgo no afectan directamente a sus empleados.

B. 4Departamento de Tamao Grande Completo (aproximadamente 16-50 personas).

B. 5Divisin de Firma Mayor. O firma de tamao mediano completa.

B. 6Firma de Tamao Grande Completa.

C. CANTIDAD DE ESFUERZO O DE INICIATIVA PARA ALENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO

C. 0No Hace Esfuerzos Extra.

C. 1Realiza ms que Acciones de Rutina (hasta 4 llamadas telefnicas, conversaciones o acciones extras).

C. 2Hace mucho ms que Acciones de Rutina (5 a 15 acciones).

C. 3Hace Esfuerzos Extraordinarios (de su propio tiempo sobre un perodo de meses).

C. 4Logra que Otros Hagan Acciones No Rutinarias, Realicen Reuniones Extra, etc. [Punte sto para pares superiores o personas en otras organizaciones. No punte por delegar algunas acciones personales en subordinados a menos que la accin del subordinado, claramente no est dentro de la descripcin normal de su trabajo. Las iniciativas que involucran el apoyo ordinario de los subordinados, puntan a nivel 3, 4 5.]

C. 5Involucra a Otros en Esfuerzos Extraordinarios.

Tabla 7-4 Escala de Liderazgo de Equipo (LEQ)


A. FUERZA DEL ROL DE LIDERAZGO

A.-1Abdica. Reusa o falla en la conduccin, e.g., no proporciona direccin o definiciones de misin cuando los subordinados las necesitan.

A. 0No Aplicable. El trabajo no requiere liderazgo.

A. 1Administra Reuniones. Confecciona agendas y objetivos, controla el tiempo, asigna tareas, etc.

A. 2Informa a Personas. Permite saber qu sucede a las personas afectadas por una decisin. Asegura que el grupo tenga la informacin necesaria. Puede explicar las razones de una decisin.

A. 3Usa la Autoridad con Justicia. Usa el poder y la autoridad formal de una manera justa y equitativa. Hace un esfuerzo personal para tratar con justicia a todos los miembros del grupo.

A. 4Promueve la Efectividad del Equipo. Usa estrategias complejas para promover la moral y productividad del equipo (decisiones de contratos y despidos, asignaciones de tareas, entrenamiento cruzado, etc.) [Nota de puntuacin: ejemplos realmente complejos, que podran puntuar en la mitad superior de Comprensin Interpersonal y/o Impacto e Influencia, deberan puntuar tambin en esas escalas].

A. 5Cuida al Grupo. Protege al grupo y su reputacin respecto a la organizacin o la comunidad en su conjunto: obtiene el personal deseado, recursos, imformacin para el grupo. Asegura que se alcancen las necesidades prcticas del grupo. Frecuentemente este nivel se encuentra en situaciones militares o industriales, pero tambin se aplica en la obtencin de recursos menos tangibles para profesionales o gerenciales subordinados.

A. 6Se Posiciona As mismo como Lder. Asegura que los otros asuman la misin, metas, agenda, clima, polticas, etc. "Da un buen ejemplo" (es decir, modela la conducta deseada). Asegura que las tareas del grupo se cumplan (es un lder creible).

A.7Comunica una Visin Obligada. Tiene genuino carisma, comunica una visin obligada, que genera excitacin, entusiasmo, y compromiso a la misin del grupo. (ejemplo de este nivel son raros y es probable que se infieran del resultado de actividades, de reportes de otros, y de las observaciones e impresiones del entrevistador ms que de citas directas.

Tabla 8-1 Escala de Pensamiento Analtico (PA)


A. COMPLEJIDAD DEL ANALISIS

A. 0No Aplicable o No Existe. Hace tal cosa tal como se presente, responde a necesidades o requerimientos inmediatos; o el trabajo es organizado por alguien ms.

A. 1Divide los Problemas. Divide los problemas en tareas o actividades simples.

A. 2Observa Relaciones Bsicas. Analiza relaciones entre algunas partes de una situacin o problema. Establece relaciones causales sencillas (A causa B) y decisiones de pros y contras. Fija las prioridades de las tareas en orden de importancia.

A. 3Ve Relaciones Mltiples. Analiza las relaciones entre las diversas partes de una situacin o problema. Descompone tareas complejas en partes manejables de manera sistemtica. Reconoce las varias causas posibles de eventos, o varias consecuencias de acciones. Generalmente anticipa obstculos y piensa adelantado acerca de los prximos pasos.

A. 4Hace Planes o Anlisis Complejos. Sistemticamente descompone un problema o proceso complejo en partes componentes. Usa varias tcnicas para descomponer problemas complejos para alcanzar una solucin; o hace largas cadenas de conexiones causales.

A. 5Hace Planes o Anlisis Muy Complejos. Descompone sistemticamente problemas o procesos multidimensionales en sus partes componentes; o usa varias tcnicas analticas para identificar varias soluciones y sopesar el valor de cada una.

A. 6Hace Planes o Anlisis Extremadamente Complejos. Organiza, secuencia y analiza sistemas extremadamente complejos e interdependientes.

B. TAMAO DEL PROBLEMA ENFRENTADO.[footnoteRef:3] [3: Aunque esta escala est fuertemente relacionada con el tamao del trabajo, tambin es importante al considerar la colocacin, ya que un salto demasiado grande en el tamao del problema puede sobrepasar la capacidad analtica o conceptual de una persona.]

B. 1Concierne al Desempeo de Una o Dos Personas.

B. 2Concierne a Una Pequea Unidad de Trabajo. O concierne a un equipo de venta moderado, o a un aspecto del desempeo de una unidad ms grande.

B. 3Concierne a Un Problema en Desarrollo. Puede involucrar a una unidad laboral de tamao moderado, varias ventas, o una venta muy grande.

B. 4Concierne al Desempeo Total. Involucra al desempeo de una divisin mayor de una compaa grande o de una compaa completa de tamao pequeo.

B. 5Concierne al Desempeo de Largo Plazo. Se refiere a una divisin mayor de una compaa completa en un ambiente complejo (cambios econmicos o demogrficos, mejoras mayores, etc.)

Tabla 8-2 Escala de Pensamiento Conceptual (PC)


A. COMPLEJIDAD Y ORIGINALIDAD DE LOS CONCEPTOS.

A. 0No Usa Conceptos Abstractos. Piensa muy concretamente.

A. 1Usa Reglas Bsicas. Usa "reglas de pulgar", sentido comn, y experiencias anteriores para identificar problemas o situaciones. Ve similitudes esencialmente entre situaciones actuales y pasadas.

A. 2Reconoce Patrones. Observa discrepancias, tendencias e interrelaciones en los datos y ve diferencias cruciales entre situaciones actuales y cosas que han ocurrido en el pasado.

A. 3Aplica Conceptos Complejos. (e.g. "anlisis de causa de fondo", "anlisis de portafolio", "seleccin natural"); o aplica conocimientos de discrepancias pasadas, tendencias y relaciones para observar situaciones diferentes. Aplica y modifica apropiadamente conceptos y mtodos aprendidos.

A. 4Simplifica lo Complejo. Junta ideas, asuntos y observaciones en un concepto simple o en una presentacin clara. Identifica un asunto clave en una situacin compleja.

A. 5Crea Nuevos Conceptos. Identifica problemas y situaciones no obvias a otros y no aprendidas de la educacin o experiencia previa.

A. 6Crea Nuevos Conceptos para Asuntos Complejos. Formula una explicacin til para problemas, situaciones u oportunidades complejas. Genera y prueba mltiples conceptos, hiptesis o explicaciones para una situacin dada; o identifica relaciones tiles entre datos complejos entre reas no relacionadas.

A. 7Crea Nuevos Modelos. Crea nuevos modelos o teoras que explican una situacin o problema complejo y reconcilia datos discrepantes.

Tabla 8-3 Escala de Experiencia Tcnica/Profesional/Gerencial (EXP)


A. PROFUNDIDAD DE LOS CONOCIMIENTOS.

A. 1Primario. Realiza tareas simples, repetitivas, que se pueden aprender tpicamente en unas pocas horas, a unos pocos das. Ejemplos: trabajador manual no calificado, aseador.

A. 2Vocacional Elemental. Hace una variedad de tareas que siguen tpicamente secuencias establecidas y requieren de varias semanas a unos pocos meses para ser completamente diestro. Ejemplo: trabajador manual semi-especializado, posicin administrativa de entrada.

A. 3Vocacional. Hace una variedad de tareas que requieren alguna planificacin y organizacin para trmino eficiente; tpicamente requiere educacin mediana equivalente y seis meses a dos aos de experiencia. Ejemplos: control de inventario, soporte tcnico, trabajo secretarial, actividades de crdito y coleccin, coordinacin logstica, operacin de computadores).

A. 4Vocacional Avanzado. Hace tareas mltiples, complejas en un nivel de habilidad avanzado, requiriendo planificacin y organizacin cuidadosa para alcanzar resultados. Tpicamente requiere entrenamiento en cursos especializados o experiencia laboral de entre 2 a 4 aos. Ejemplos: tcnico, supervisor de oficina, capataz.

A. 5Profesional Bsico. Proporciona servicios profesionales o gerenciales (e.g. disea e implementa programas o polticas formales o proporciona liderazgo y consejo experto a otros gerentes o profesionales). Usualmente requiere educacin formal tal como universidad o ttulo profesional bsico, o equivalente; o habilidades vocacionales avanzadas suplementadas por experiencia de varios aos en el trabajo. Ejemplo: contador, ingeniero, qumico, abogado, gerente junior, administrador de ventas.

A. 6Profesional Especializado. Proporciona servicios profesionales o gerenciales altamente avanzados. Tpicamente requiere entrenamiento muy extenso (e.g. grado de especializacin: doctor, magister) seguido de varios aos de experiencia aplicada en un campo especializado o tcnico. Ejemplo: cirujano, abogado tributario, jefe de departamento, gerente operacional senior.

A. 7Maestra Profesional/Especializada. El resultado primario del puesto es experiencia o liderazgo tcnico que es considerado de autoridad en un campo tcnico o profesional en la organizacin. Ejemplo: cientfico senior, gerente general, director de personal, ejecutivo principal.

A. 8Autoridad Prominente. Autoridad nacional/internacionalmente reconocida en un campo profesional o cientfico inusualmente complejo (e.g. cientfico principal).

B. ALCANCE DE LA EXPERIENCIA GERENCIAL

B. 1No hay. Contribuye individualmente sin responsabilidades de coordinacin o supervisin del trabajo de otros.

B. 2Funcin/Unidad de Trabajo Homognea. Lnea: Supervisor de primera lnea o unidad de trabajo en la cual los empleados desempean actividades similares (e.g., supervisor de un grupo de produccin, oficina o profesional; gerente de rea de ventas; departamento de ventas al detalle).Staff: integra servicios de staff relacionados (e.g., planificacin de la produccin, anlisis y planificacin financieros).Equipo/Proyecto: lider dentro de una unidad homognea (e.g., operador gua, lider de desarrollo de software departamental).

B. 3Funcin Cruzada/Departamental/Heterognea.Lnea: gerencia varias unidades de trabajo o proyectos gerenciados por supervisores subordinados (e.g. gerencia de ventas regional, gerencia de una planta pequea).Staff: Gerencia funcin - finanzas, recursos humanos-que impactan una unidad de negocios.Equipo/Proyecto: maneja un equipo de proyecto que incluye miembros de varias unidades laborales.B. 4Varios Departamentos/Unidades de Trabajo Heterogneas.Lnea: gerencia una planta, distrito, o rama, incluyendo varias funciones o departamentos (e.g. finanzas, produccin, marketing y recursos humanos) gerenciados por supervisores subordinados (e.g. gerente distrital de ventas, director ejecutivo de una firma pequea).Staff: integra varias funciones del staff (e.g. finanzas y administracin, asuntos o eventos que impactan una unidad de negocios dentro de una divisin).Equipo/Proyecto: coordina equipo multidisciplinario grande o proyectos manejados por supervisores subordinados.

B. 5Unidad Amplia de Negocios.Lnea: gerencia (presidente o gerente general) de una unidad de negocios, subsidiaria de una divisin o grupo, ejecutivo principal de una firma de tamao moderado.Staff: gerencia la funcin de un negocio, (e.g. Vicepresidente de finanzas, Marketing, Recursos Humanos).Proyecto/Equipo: gerencia un proyecto o producto mayor a nivel de unidad de negocio coordinando investigacin y desarrollo, produccin, finanza, marketing y recursos humanos.

B. 6Divisin Amplia, Grupo Estratgico de Negocio. Lnea: gerencia una divisin o grupo de negocios (presidente o vice-presidente ejecutivo de una corporacin grande). Ejecutivo principal de una firma de tamao comparable.Staff: Oficina Corporativa Principal o Vicepresidente Ejecutivo de Desarrollo de Negocios (Jefe de Finanzas, Informaciones, Marketing, Manufactura, Recursos Humanos, planificacin estratgica corporativa, adquisiciones).Proyecto/Equipo: maneja proyectos enormes (US$:100 millones o ms) (e.g. adquisicin de armas militares).

B. 7Divisin Amplia, Ejecutivo Principal de Gran Corporacin.Gerencia gran organizacin compleja multidivisional.

C. ADQUISICION DE EXPERIENCIA

C.-1Se resiste. Evita agregar conocimientos al existente, o tiene el sndrome "no inventado aqu". Resiste nuevas ideas o tcnicas.

C. 0Neutral. No est preocupado de agregar conocimientos tcnicos, pero tampoco se resiste activamente.

C. 1Mantiene Conocimientos Tcnicos Actualizados. Se informa de la ltima informacin, se mantiene activamente al da.

C. 2Expande la Base de Conocimientos. Adquiere nueva informacin en una escala pequea (es decir, nueva informacin sobre un proyecto existente), exhibe curiosidad activa para descubrir nuevas cosas, explora ms all de su campo inmediato.

C. 3Adquiere Conocimientos Nuevos o Diferentes. Hace esfuerzos mayores para adquirir nuevas habilidades y conocimientos, o mantiene una extensa red de contactos tcnicos/profesionales para mantenerse al corriente de las ltimas ideas.

D. DISTRIBUCION DE EXPERIENCIA

D.-1Acapara. Retiene conocimientos tcnicos, mantiene los mejoramientos tcnicos en secreto para sus colegas.

D. 0No Aplicable. No tiene conocimientos especiales para compartir.

D. 1Responde Preguntas. Distribuye informacin actualizada en un rol de experto.

D. 2Aplica Conocimiento Tcnico para Lograr Impacto Adicional. Va ms all de contestar simplemente una pregunta (e.g. para influenciar a un cliente); o ayuda a resolver los problemas tcnicos de los dems.

D. 3Ofrece Ayuda Tcnica. Acta como "consultor flotante", ofreciendo experiencia personal para mejorar el rendimiento o resolver los problemas tcnicos de los otros.

D. 4Acta como Abogado y Esparce Nueva Tecnologa. Activamente acta como un misionario tcnico o agente de cambio para diseminar nueva tecnologa dentro de la compaa.

D. 5Publica Nueva Tecnologa. Publica artculos sobre nueva tecnologa o nuevos mtodos en revistas profesionales o tcnicas.

Tabla 8-4 Escala de Orientacin Estratgica (OE)


A. COMPLEJIDAD DE LA ORIENTACIN ESTRATGICA

A. 1.Comprensin de estrategias. Es capaz de analizar y comprender las metas organizacionales y estrategias desarrolladas por otros pero no ha desarrollado una estrategia organizacional efectiva.

A. 2.Alinea acciones actuales con las metas estratgicas. Prioriza el trabajo en concordancia con los objetivos del negocio y acta de acuerdo con el conjunto de estrategias, objetivos o metas.

A. 3.Piensa en trminos estratgicos (orientado al futuro). Desarrolla objetivos de largo plazo y estrategias. Orientado a actividades de largo plazo ms que del da a da. Desarrolla y establece metas o proyectos a gran escala y largo plazo, que pueden afectar a un negocio, departamento, varios departamentos o una gran organizacin. Desarrolla estrategia de negocios.

A. 4.Relaciona acciones actuales o tareas diarias a estrategias (propias o externas) o a una perspectiva de largo plazo. Evala y relaciona tareas de corto plazo con estrategias de negocios a largo plazo. Considera si las metas de corto plazo conducen a los objetivos de largo plazo. Revisa las propias acciones con la planificacin estratgica de la organizacin.

A. 5.Comprende el Impacto externo sobre la Estrategia Interna. Se da cuenta de las proyecciones de la industria y de cmo los cambios pueden impactar a la Compaa. Considera como las actuales polticas, procesos y mtodos pueden ser afectados por desarrollos y tendencias futuras.

A. 6.Planifica acciones para adaptar la estrategia (propia o externa) a eventos externos conocidos. Prepara y revisa planes de contingencia para problemas y situaciones que pueden ocurrir. Redisea el departamento u organizacin para el mejor cumplimiento de la visin o metas de largo plazo y/o comparte con otros la propia visin del futuro deseado para el negocio, departamento u organizacin.

B. ALCANCE DE LA ORIENTACIN ESTRATGICA

B. 1No hay. Contribuye individualmente sin responsabilidades de coordinacin o supervisin del trabajo de otros.

B. 2Funcin/Unidad de Trabajo Homognea. Lnea: Supervisor de primera lnea o unidad de trabajo en la cual los empleados desempean actividades similares (e.g., supervisor de un grupo de produccin, oficina o profesional; gerente de rea de ventas; departamento de ventas al detalle).Staff: integra servicios de staff relacionados (e.g., planificacin de la produccin, anlisis y planificacin financieros).Equipo/Proyecto: lider dentro de una unidad homognea (e.g., operador gua, lider de desarrollo de software departamental).

B. 3Funcin Cruzada/Departamental/Heterognea.Lnea: gerencia varias unidades de trabajo o proyectos gerenciados por supervisores subordinados (e.g. gerencia de ventas regional, gerencia de una planta pequea).Staff: Gerencia funcin - finanzas, recursos humanos-que impactan una unidad de negocios.Equipo/Proyecto: maneja un equipo de proyecto que incluye miembros de varias unidades laborales.B. 4Varios Departamentos/Unidades de Trabajo Heterogneas.Lnea: gerencia una planta, distrito, o rama, incluyendo varias funciones o departamentos (e.g. finanzas, produccin, marketing y recursos humanos) gerenciados por supervisores subordinados (e.g. gerente distrital de ventas, director ejecutivo de una firma pequea).Staff: integra varias funciones del staff (e.g. finanzas y administracin, asuntos o eventos que impactan una unidad de negocios dentro de una divisin).Equipo/Proyecto: coordina equipo multidisciplinario grande o proyectos manejados por supervisores subordinados.

B. 5Unidad Amplia de Negocios.Lnea: gerencia (presidente o gerente general) de una unidad de negocios, subsidiaria de una divisin o grupo, ejecutivo principal de una firma de tamao moderado.Staff: gerencia la funcin de un negocio, (e.g. Vicepresidente de finanzas, Marketing, Recursos Humanos).Proyecto/Equipo: gerencia un proyecto o producto mayor a nivel de unidad de negocio coordinando investigacin y desarrollo, produccin, finanza, marketing y recursos humanos.

B. 6Divisin Amplia, Grupo Estratgico de Negocio. Lnea: gerencia una divisin o grupo de negocios (presidente o vice-presidente ejecutivo de una corporacin grande). Ejecutivo principal de una firma de tamao comparable.Staff: Oficina Corporativa Principal o Vicepresidente Ejecutivo de Desarrollo de Negocios (Jefe de Finanzas, Informaciones, Marketing, Manufactura, Recursos Humanos, planificacin estratgica corporativa, adquisiciones).Proyecto/Equipo: maneja proyectos enormes (US$:100 millones o ms) (e.g. adquisicin de armas militares).

B. 7Divisin Amplia, Ejecutivo Principal de Gran Corporacin.Gerencia gran organizacin compleja multidivisional.

Tabla 9-1 Tabla de Autocontrol (ACONT)


-1Pierde Control. Las propias emociones interfieren con la efectividad del trabajo. Cita frustacin y/u otras emociones negativas y expresa inapropiadamente los sentimientos: o se involucra inapropiadamente con subordinados, pares o clientes, o "se funde" (quiebra) bajo estrs.

0Evita Estrs. Evita personas o situaciones que provocan emociones negativas.

1Resiste Tentacin. Se resiste a la tentacin de involucrarse en conductas impulsivas.

2Controla Emociones. Siente emociones fuertes, tales como rabia, frustracin extrema, o estrs; controla estas emociones, pero no emprende acciones constructivas.

3Responde Calmadamente. Siente emociones fuertes, tales como rabia o frustracin extrema; controla estas emociones y contina la discusin u otros procesos muy calmadamente.

4Controla Efectivamente el Estrs. Usa tcnicas de control del estrs para controlar respuestas, prevenir "quemarse" y tratar efectivamente el estrs presente.

5Responde Constructivamente. Controla las emociones fuertes u otro estrs y realiza acciones para responder constructivamente a las fuentes de estos problemas.

6Calma a los Otros. En situaciones muy estresantes, calma a los otros al mismo tiempo que controla sus propias emociones.

Tabla 9-2 Escala de Autoconfianza (ACONF)


A. SEGURIDAD EN SI MISMO

A.-1Impotente. Muestra falta de confianza, cuestiona sus propias habilidades de manera generalizada o expone "impotencia" o desesperanza. Evita desaprobacin o conflicto (con impacto detrimente en el rendimiento laboral). Tiene una presentacin personal notablemente dbil, es "Wimpy".

A. 0No Aplicable, o Evita Desafos. Difiere a otros. Carece de confianza.

A. 1Presenta Autoconfianza. Toma decisiones independientemente. Trabaja sin supervisin constante.

A. 2Se Presenta con Fuerza o Impresiona. Toma o acta de acuerdo a decisiones a pesar del desacuerdo de otros, o fuera del rea de autoridad explcita [si los otros con los que est en desacuerdo son superiores o clientes, o si la accin involucra romper las reglas para lograr hacer el trabajo, punte a nivel 5].

A. 3Declara Confianza en la Propia Habilidad. Se ve a s mismo como un experto, se compara a s mismo o a las propias habilidades favorablemente con otros. Se ve a s mismo como un agente causal, primeros movimientos, catalizador, originador. Declara confianza en el propio juicio.

A. 4Justifica Reclamos de Autoconfianza. Declara claramente su propia posicin en conflicto. Las acciones justifican o apoyan las expresiones verbales de autoconfianza.

A. 5Acepta Desafos Voluntariamente. Le agradan o excitan misiones desafiantes. Busca responsabilidad adicional. Expresa desacuerdo con la gerencia o los clientes cuidadosamente y polticamente, declara confiada y claramente su propia posicin en conflictos con superiores.

A. 6Se Coloca A S Mismo en Situaciones Extremadamente Desafiantes. Se enfrenta agudamente a la gerencia o a los clientes, o escoge asumir tareas extremadamente desafiantes.

B. MANEJO DE LOS FRACASOS

B.-2Se Culpa A S Mismo de Manera Global, Permanentemente. Se da explicaciones internas/personales con un tono de "esta es mi manera de ser" como opuesto a "este es el error que comet". Cualquier atribucin personal o interna que lleve un sentido de desesperanza, incapacidad de cambiar o permanencia acerca de ellas punta aqu. [Nota sobre puntuacin: cualquier indicacin de intento de cambio, estrategias de cambio, "nunca har eso nuevamente", o "la prxima vez yo..." descalificar un ejemplo de esta categora].

B.-1Racionaliza o Culpa a Otros o a las Circunstancias por los Fracasos. Este indicador es caracterstico de rendidores superiores en puestos de ventas y algunos otros trabajos que involucran alta frecuencia de fracasos. Se puede ver como vctima.

B. 0No Aplicable o No Observado.

B. 1Acepta Responsabilidad. Admite fracasos o errores de manera especfica, no global: "Tuve un juicio errneo de la situacin".

B. 2Aprende de los Propios Errores. Analiza su propio rendimiento para comprender fracasos, para mejorar desempeo futuro. Las explicaciones que puntan aqu deben ser corregbles: caractersticas de personalidad tales como "porque soy tmido", "soy descuidado" puntan aqu slo si hay una mencin explcita de manera de mejorar el rendimiento (vase niveles -2, -1 y +1 para explicaciones sin mencionar maneras de mejorar).

B. 3Admite sus Propios Errores ante los Dems y Acta para Corregir los Problemas.

Tabla 9-3 Escala de Flexibilidad (FLEX)


A. ALCANCE DEL CAMBIO

A.-1Se Aferra Improductivamente a su Propia Opinin/Tctica/Aproximacin. A pesar de obvios problemas, mantiene el mismo punto de vista; no reconoce los puntos de vista de otros como vlidos.

A. 0Siempre Sigue los Procedimientos.

A. 1Ve Objetivamente la Situacin. Reconoce la validez de los puntos de vista de otros.

A. 2Aplica con Flexibilidad Reglas o Procedimientos. Dependiendo de la situacin individual, adapta acciones para lograr los objetivos mayores de la organizacin. Apoya haciendo el trabajo de los colaboradores en la medida que sea necesario en una emergencia.

A. 3Adapta las Tcticas a la Situacin o la Respuesta de los Otros. Cambia su propia conducta o apreciacin para adaptarse a la situacin.

A. 4Adapta las Propias Estrategias, Metas o Proyectos a las Situaciones.

A. 5Hace Adaptaciones Organizacionales. Hace adaptaciones menores o breves en su propia compaa o la del cliente en respuesta a las necesidades de la situacin.

A. 6Adapta Estrategias. Hace adaptaciones grandes o de larga duracin en su propia compaa o la del cliente en respuesta a las necesidades de la situacin. (Este nivel implica varias competencias de Influencias y tambin posiblemente compotencias Gerenciales, Cognitivas o de Logro).

B. VELOCIDAD DE ACCION

B. 1Cambios de Largo Plazo Considerados o Planeados (sobre un mes).

B. 2Plan de Corto Plazo para Cambiar (1 semana - 1 mes).

B. 3Cambios Rpido (menos de 1 semana). Este es el puntaje de defecto si el ejemplo tiene una franja de tiempo poco clara.

B. 4Cambios Rpidos (dentro de un da).

B. 5Decisin o Accin Instantnea para Actuar. "Times on a dime".

Tabla 9-4 Escala de Compromiso Organizacional (CO)


-1.Ignora. Ignora o sobrepasa rebeldemente las normas organizacionales.

0.No Aplicable o Esfuerzo Mnimo. Hace un esfuerzo mnimo para amoldarse o hace el mnimo requerido para mantener el empleo.

1.Esfuerzo Activo. Hace un esfuerzo activo para integrarse, se viste apropiadamente y respeta las normas organizacionales.

2.Modela. "Conductas de los Ciudadanos de la Organizacin". Muestra lealtad, deseo para ayudar a los colegas en completar sus tareas, respeto por los deseos de aquellos con autoridad.

3.Sentido de Propsito - Declara Compromiso. Comprende y apoya activamente las metas y misin de la organizacin; alnea las propias actividades y prioridades para alcanzar las necesidades organizacionales; comprende la necesidad de cooperacin para alcanzar objetivos organizacionales mayores.

4.Hace Sacrificios Personales o Profesionales. Pone las necesidades organizacionales por adelante de las profesionales; hace sacrificios personales para lograr las necesidades organizacionales por sobre la identidad y preferencias profesionales y preocupaciones familiares.

5.Toma Decisiones Impopulares. Mantiene desiciones que benefician la organizacin an cuando sean impopulares o controversiales.

6.Sacrifica el Bien de su Propia Unidad por la Organizacin. Sacrifica el bien de corto plazo de su propio departamento por el bien de largo plazo de la organizacin (e.g. voluntariamente realiza reduccin de gastos o de personal en su propio grupo, acepta tareas extras, etc.), pide a otros que hagan sacrificios para lograr las necesidades mayores de la organizacin.

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