Controlling für einen erfolgreichen Start
- Erfahrungen aus Start-up-Begleitungen
- One-Page-Controlling
Referent: Manfred Grotheer (Controller u. Controlling-Trainer)
16.50 Uhr - 17.20 Uhr (netto)
Controller-Leitbild der IGC als Checkliste für ein erfolgreiches Controlling in Start-Up-Unternehmen
https://www.icv-controlling.com/fileadmin/Verein/Verein_Dateien/Sonstiges/Das_Controller-Leitbild.pdf
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Manager-Erklärungsmodell
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Long Term Goals
REFERENT GROTHEER
Unternehmensplanung als Reisegleichnis:1. Ziel-Definition: Ich will am … um … in …. sein.2. Strategie: Wahl des Verkehrsmittels, bzw. der Route3. Operative Planung: Maßnahmen, Budget für Kosten und Zeit (z.B.
wann soll abgefahren werden); auch Zwischenziele4. Steuerung (= Controlling i. e. S.): Bewältigen der laufenden Aktionen
auf der Strecke durch Beschleunigen und Warten.
Unternehmensplanung als Reisegleichnis
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Controller-Leitbild der IGC als Checkliste für ein erfolgreiches Controlling in Start-Up-Unternehmen
https://www.icv-controlling.com/fileadmin/Verein/Verein_Dateien/Sonstiges/Das_Controller-Leitbild.pdf
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Trends1. Mehr selber sehen wollen 4. IT-Entwicklungen (z.B. BI, Big Data, etc.)2. Zunehmend knappe Ressourcen3. Höhere Komplexität
Die Kunden-Beurteilung des Praxisbezuges ist im
Durchschnitt besser als 2,5
Strategisch-operatives Verbundformular (One-Page-Plan „OPP“)
EINSTELLUNGEN/PRINZIPIEN(gewünscht/nicht gewünscht)
Wir lieben unsere Kunden
Jeder Mitarbeiter verhält sich als Mit-
Unternehmer
Für Berater gilt beim Kunden das Guerilla-
Prinzip
Wir verstehen unseren Kunden besser als die
Mitbewerber
Wir wollen klein u. flexibel bleiben („small
is beautiful“)
Wir wollen uns mögen
Unternehmenszweck(Wozu?)
Wir unterstützen Personen und
Institutionen darin, wirtschaftlich erfolgreich
zu sein
Maßnahmen zur Stärkung von Prinzipien, Zweckorientierung u. Kompetenzen im akt. Quart.
Pro Bono Aktion für Schule X oder Verein Y
Stärken/Kernkompetenzen1. Kreativität2. Unité de doctrine3. Allianzen
Mitarbeiter Z die Partnerschaft anbieten
Langfristziel (z.B. 2027)(für die nächsten 10-25 Jahre)
2027: 600 Stammkunden
Gewinn pro Kunde(2027))
30.000 € Gewinn pro Kunde
Wir arbeiten mit positiver Verstärkung
Schwächen1. Personenabhängigkeit2. Lieferfähigkeit3. Forschung u. Innovation
Ziele (2019)
Datum: 31.12.2019Umsatz 9,0 Mio. €Gewinn 1,3 Mio. €U. Rend. 14,4%
…
Schlüsselaktivitäten bis 2019
1. Einarbeitung von x neuen Beratern
2. Kooperationspartner in den Ländern X u. Y
3. Rahmenverträge mit Großkunden
4. Zertifizierung vonKursen durch (Fach-) Hochschulen
…
Markenversprechen
Hoher Praxisbezug
Kennzahl zum Markenversprechen
Jahres-Ziele (2017)
Umsatz 6,8 Mio. €Gewinn 1,05 Mio. €U. Rend. 15,4%
Gewinn pro Kunde
20.000 €
Anz. Leistungs-
tage2.500
Erh. Firmen-stamm-
kundenzahl10
Schlüsselaktivitäten 2017
1. „Verkaufen“ eines neuen Beraters
2. Berater im Land x akquirieren und ausbilden
3. Rahmenvertrags-vereinbarungen mit den Untern. X, Y, Z, … prüfen
4. Kontakt zu BWL-Professoren an den Fach-/Hochschulen X,Y,Z.
…
Relevante Kennzahlen
Bil.-Pos.GuV-Pos.PersonenProzesse
Ziele 1. Quartal 2017Umsatz 1,36 Mio. €Gewinn 0,14 Mio. €U. Rend. 10,1%
Anz. Leistungs-
tage500
Erhöhung Stamm-kunden-
zahl
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Schlüssel-Aktivitäten Q1/17
1. Neuer Berater ist bei X-Kunden als Co-Berater zu positionieren
2. Kontaktaufnahme mit Beratern im Land X
3. X -Rahmenverträgeabschließen
4. Für die Beratungsangebote X, Y u. Z sind Zertifizierungs-möglichkeiten zu finden
…
Meine Zuständigkeiten 2017
Zentraler KPIUmsatztage lt. Leistungsplan
170
Weitere operative KPI
Top-Management-Termine
12
Co-Tage mit neuem Kollegen
40
Innovations-KPI
PublizierteFachaufsätze über
neue Themen/Projekte
10
Mitarbeiter:
1. Mitarbeiter-Happiness-Index (> Ø 60%)
2. (ungewollte) Fluktuations-quote (< 5%)
Reputations-Treiber
Kunden:1. Weiterempfehlungsquote
(> 85%)2. Lieferkennzahlen
Gesellschafter:1. Umsatzsteigerung (> 5%)
2. Cash-Flow-Marge (> 20 %)
Produktivitäts-Treiber
Verkauf:1. Pipeline:
Angebotsbestand2. Hitrate: >75%3. Umsatzmessgrößen
Produktion u. Einkauf:1. Produktivzeit: >80%2. Lieferzeiten
Rechnungswesen:1. Relevanz2. Schnelligkeit3. Genauigkeit
REFERENT GROTHEER6 | © In Anlehnung an: Verne Harnisch; Scaling Up, S. 125 ff
Persönl. Kennzahlen
Ums.-TageTop-Manag.-Term.
Co-TagePubliz. Fachaufsätze
Das 4-Fenster-Formular im Berichtswesen
nach A. Deyhle, G. Radinger; Controller-Handbuch, Teil II, S. 269
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Controller-Leitbild der IGC als Checkliste für ein erfolgreiches Controlling in Start-Up-Unternehmen
https://www.icv-controlling.com/fileadmin/Verein/Verein_Dateien/Sonstiges/Das_Controller-Leitbild.pdf
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Modell „Einheit in
Vielfalt“
Modell „Apparat“
Modell„Amöbe“
Bild zur Organisations- und Controlling-Entwicklung
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Arbeitsstil:
Improvisation OrdnungImprovisation
+ Ordnung
nach: Alfred Blazek, Detlev R. Zillmer; Projekt Controlling; Verlag für ControllingWissen AG Freiburg; 2008; S. 53
Chancen•flexibel•über-schaubar
Gefahren•personen-abhängig
W
EG
Chancen•systemat.•trans-parent
Gefahren•bürokrat.•Initiativehemmend
Projekt
Ziel: Chancen von Improvisation u. Ordnung verbinden. Risiken bewusst und dadurch beherrschbar machen
Controllerals
„Registrator“
Controllerals
„Adminis-trator“
Controllerals
„bwl.Begleiter“
Pionierphase Differenzierungsphase Integrationssphase
• F. Taylor• System-
gläubigkeit• Richtlinien
• Profit Centers• Sparten• SGE
• Networking
! !
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ERP-Systeme? Teilweise FiBu-Programm bzw. DATEV + Excel: Controller als Visual Basic und Datenimport-Experte.
Controller-Leitbild der IGC als Checkliste für ein erfolgreiches Controlling in Start-Up-Unternehmen
https://www.icv-controlling.com/fileadmin/Verein/Verein_Dateien/Sonstiges/Das_Controller-Leitbild.pdf
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Weitere Besonderheiten des Controllings in Start-Up-Unternehmen
• Story-Telling („Immer wieder gegenüber den Kapitalgebern begründen, warum das Geschäftsmodell erfolgreich wird“) und daraus resultierend quartalsweise ein umfangreiches Berichtswesen-Paket, an dem der Controller mitzuwirken hat.
• Häufige Strategie: Growth (und Exit), woraus ein später Break-Even-Point mit zahlreichen Risiken auf dem Weg resultieren; außerdem Motivation der Mitarbeiter
• Controlling häufig über kurzfristige (täglich, wöchentlich, monatl.) KPI, wobei auch wachstumsorientierte KPIs eine höhere Priorität als renditeorientierte KPIs besitzen
• Buchhalter oder CFO-(Assi) ist der Controller, d.h. keine separate Controlling-Organisation
• ….
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Zusammenfassung der bisherigen Empfehlungen
1. Partner: Schwierig, aber Geschäftsprozesswissen aneignen und Nutzen stiften
2. Controlling-Prozess: Einheitliches Verständnis sicherstellen
3. Zukunft und Risiken: take it, change it or leave it
4. Integration zu einem Ganzen: per „Bankenpräsentation“ oder One-Page-Plan“
5. Controlling-Systeme: Falls nicht vorhanden zunächst mit Excel, Datenimporten und Visual Basic realisieren
6. Zum Wohl des Ganzen: Der Controller hat zwei Mützen auf
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Weitere Empfehlungen für ein gutes Controlling in Start-Up-Unternehmen
REFERENT GROTHEER
• Die fachliche und branchennotwendige Qualifikation des Managements ist in techn. wie auch kfm. Sicht (den Kapitalgebern) u.a. durch Controlling-Informationen zu belegen.
• Monatlich bzw. quartalsweise gepflegtes Planungs- und Reporting-Package, in Kapitelform (Businessplan-Inhalte + Plan-Ist- u. Vorschauberichte für Liquidität und KPIs), mit Powerpoint plus …
• Rollierende abgestimmte Liquiditätsvorschau über mindestens 12 Monate
• Täglich die KPIs im Blick, insbesondere AE, AE-Reichweite, Umsatz, Forderungen, Banksalden, Auslastung, Hauptgeschäftsprozesse, …
• Einen kompetenten und effektiven Beirat installieren
• Eine(n) „sturmerfahrene(n)“ Controller/-in einstellen
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