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Controlling für einen erfolgreichen Start

- Erfahrungen aus Start-up-Begleitungen

- One-Page-Controlling

Referent: Manfred Grotheer (Controller u. Controlling-Trainer)

16.50 Uhr - 17.20 Uhr (netto)

https://www.icv-controlling.com/de/veranstaltungen/regionalveranstaltungen/cib-controlling-innovation-berlin-d/programm.html#c7479-body

Controller-Leitbild der IGC als Checkliste für ein erfolgreiches Controlling in Start-Up-Unternehmen

https://www.icv-controlling.com/fileadmin/Verein/Verein_Dateien/Sonstiges/Das_Controller-Leitbild.pdf

REFERENT GROTHEER2 | ©

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Manager-Erklärungsmodell


Long Term Goals

REFERENT GROTHEER

Unternehmensplanung als Reisegleichnis:1. Ziel-Definition: Ich will am … um … in …. sein.2. Strategie: Wahl des Verkehrsmittels, bzw. der Route3. Operative Planung: Maßnahmen, Budget für Kosten und Zeit (z.B.

wann soll abgefahren werden); auch Zwischenziele4. Steuerung (= Controlling i. e. S.): Bewältigen der laufenden Aktionen

auf der Strecke durch Beschleunigen und Warten.

Unternehmensplanung als Reisegleichnis

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Trends1. Mehr selber sehen wollen 4. IT-Entwicklungen (z.B. BI, Big Data, etc.)2. Zunehmend knappe Ressourcen3. Höhere Komplexität

Die Kunden-Beurteilung des Praxisbezuges ist im

Durchschnitt besser als 2,5

Strategisch-operatives Verbundformular (One-Page-Plan „OPP“)

EINSTELLUNGEN/PRINZIPIEN(gewünscht/nicht gewünscht)

Wir lieben unsere Kunden

Jeder Mitarbeiter verhält sich als Mit-

Unternehmer

Für Berater gilt beim Kunden das Guerilla-

Prinzip

Wir verstehen unseren Kunden besser als die

Mitbewerber

Wir wollen klein u. flexibel bleiben („small

is beautiful“)

Wir wollen uns mögen

Unternehmenszweck(Wozu?)

Wir unterstützen Personen und

Institutionen darin, wirtschaftlich erfolgreich

zu sein

Maßnahmen zur Stärkung von Prinzipien, Zweckorientierung u. Kompetenzen im akt. Quart.

Pro Bono Aktion für Schule X oder Verein Y

Stärken/Kernkompetenzen1. Kreativität2. Unité de doctrine3. Allianzen

Mitarbeiter Z die Partnerschaft anbieten

Langfristziel (z.B. 2027)(für die nächsten 10-25 Jahre)

2027: 600 Stammkunden

Gewinn pro Kunde(2027))

30.000 € Gewinn pro Kunde

Wir arbeiten mit positiver Verstärkung

Schwächen1. Personenabhängigkeit2. Lieferfähigkeit3. Forschung u. Innovation

Ziele (2019)

Datum: 31.12.2019Umsatz 9,0 Mio. €Gewinn 1,3 Mio. €U. Rend. 14,4%

…

Schlüsselaktivitäten bis 2019

1. Einarbeitung von x neuen Beratern

2. Kooperationspartner in den Ländern X u. Y

3. Rahmenverträge mit Großkunden

4. Zertifizierung vonKursen durch (Fach-) Hochschulen

…

Markenversprechen

Hoher Praxisbezug

Kennzahl zum Markenversprechen

Jahres-Ziele (2017)

Umsatz 6,8 Mio. €Gewinn 1,05 Mio. €U. Rend. 15,4%

Gewinn pro Kunde

20.000 €

Anz. Leistungs-

tage2.500

Erh. Firmen-stamm-

kundenzahl10

Schlüsselaktivitäten 2017

1. „Verkaufen“ eines neuen Beraters

2. Berater im Land x akquirieren und ausbilden

3. Rahmenvertrags-vereinbarungen mit den Untern. X, Y, Z, … prüfen

4. Kontakt zu BWL-Professoren an den Fach-/Hochschulen X,Y,Z.

…

Relevante Kennzahlen

Bil.-Pos.GuV-Pos.PersonenProzesse

Ziele 1. Quartal 2017Umsatz 1,36 Mio. €Gewinn 0,14 Mio. €U. Rend. 10,1%

Anz. Leistungs-

tage500

Erhöhung Stamm-kunden-

zahl

3

Schlüssel-Aktivitäten Q1/17

1. Neuer Berater ist bei X-Kunden als Co-Berater zu positionieren

2. Kontaktaufnahme mit Beratern im Land X

3. X -Rahmenverträgeabschließen

4. Für die Beratungsangebote X, Y u. Z sind Zertifizierungs-möglichkeiten zu finden

…

Meine Zuständigkeiten 2017

Zentraler KPIUmsatztage lt. Leistungsplan

170

Weitere operative KPI

Top-Management-Termine

12

Co-Tage mit neuem Kollegen

40

Innovations-KPI

PublizierteFachaufsätze über

neue Themen/Projekte

10

Mitarbeiter:

1. Mitarbeiter-Happiness-Index (> Ø 60%)

2. (ungewollte) Fluktuations-quote (< 5%)

Reputations-Treiber

Kunden:1. Weiterempfehlungsquote

(> 85%)2. Lieferkennzahlen

Gesellschafter:1. Umsatzsteigerung (> 5%)

2. Cash-Flow-Marge (> 20 %)

Produktivitäts-Treiber

Verkauf:1. Pipeline:

Angebotsbestand2. Hitrate: >75%3. Umsatzmessgrößen

Produktion u. Einkauf:1. Produktivzeit: >80%2. Lieferzeiten

Rechnungswesen:1. Relevanz2. Schnelligkeit3. Genauigkeit

REFERENT GROTHEER6 | © In Anlehnung an: Verne Harnisch; Scaling Up, S. 125 ff

Persönl. Kennzahlen

Ums.-TageTop-Manag.-Term.

Co-TagePubliz. Fachaufsätze

Das 4-Fenster-Formular im Berichtswesen

nach A. Deyhle, G. Radinger; Controller-Handbuch, Teil II, S. 269





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Modell „Einheit in

Vielfalt“

Modell „Apparat“

Modell„Amöbe“

Bild zur Organisations- und Controlling-Entwicklung

REFERENT GROTHEER

Arbeitsstil:

Improvisation OrdnungImprovisation

+ Ordnung

nach: Alfred Blazek, Detlev R. Zillmer; Projekt Controlling; Verlag für ControllingWissen AG Freiburg; 2008; S. 53

Chancen•flexibel•über-schaubar

Gefahren•personen-abhängig

W

EG

Chancen•systemat.•trans-parent

Gefahren•bürokrat.•Initiativehemmend

Projekt

Ziel: Chancen von Improvisation u. Ordnung verbinden. Risiken bewusst und dadurch beherrschbar machen

Controllerals

„Registrator“

Controllerals

„Adminis-trator“

Controllerals

„bwl.Begleiter“

Pionierphase Differenzierungsphase Integrationssphase

• F. Taylor• System-

gläubigkeit• Richtlinien

• Profit Centers• Sparten• SGE

• Networking

! !

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ERP-Systeme? Teilweise FiBu-Programm bzw. DATEV + Excel: Controller als Visual Basic und Datenimport-Experte.




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Weitere Besonderheiten des Controllings in Start-Up-Unternehmen

• Story-Telling („Immer wieder gegenüber den Kapitalgebern begründen, warum das Geschäftsmodell erfolgreich wird“) und daraus resultierend quartalsweise ein umfangreiches Berichtswesen-Paket, an dem der Controller mitzuwirken hat.

• Häufige Strategie: Growth (und Exit), woraus ein später Break-Even-Point mit zahlreichen Risiken auf dem Weg resultieren; außerdem Motivation der Mitarbeiter

• Controlling häufig über kurzfristige (täglich, wöchentlich, monatl.) KPI, wobei auch wachstumsorientierte KPIs eine höhere Priorität als renditeorientierte KPIs besitzen

• Buchhalter oder CFO-(Assi) ist der Controller, d.h. keine separate Controlling-Organisation

• ….


Zusammenfassung der bisherigen Empfehlungen

1. Partner: Schwierig, aber Geschäftsprozesswissen aneignen und Nutzen stiften

2. Controlling-Prozess: Einheitliches Verständnis sicherstellen

3. Zukunft und Risiken: take it, change it or leave it

4. Integration zu einem Ganzen: per „Bankenpräsentation“ oder One-Page-Plan“

5. Controlling-Systeme: Falls nicht vorhanden zunächst mit Excel, Datenimporten und Visual Basic realisieren

6. Zum Wohl des Ganzen: Der Controller hat zwei Mützen auf


Weitere Empfehlungen für ein gutes Controlling in Start-Up-Unternehmen

REFERENT GROTHEER

• Die fachliche und branchennotwendige Qualifikation des Managements ist in techn. wie auch kfm. Sicht (den Kapitalgebern) u.a. durch Controlling-Informationen zu belegen.

• Monatlich bzw. quartalsweise gepflegtes Planungs- und Reporting-Package, in Kapitelform (Businessplan-Inhalte + Plan-Ist- u. Vorschauberichte für Liquidität und KPIs), mit Powerpoint plus …

• Rollierende abgestimmte Liquiditätsvorschau über mindestens 12 Monate

• Täglich die KPIs im Blick, insbesondere AE, AE-Reichweite, Umsatz, Forderungen, Banksalden, Auslastung, Hauptgeschäftsprozesse, …

• Einen kompetenten und effektiven Beirat installieren

• Eine(n) „sturmerfahrene(n)“ Controller/-in einstellen

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