Download - Bab 11 Struktur Organisasi Dan Pengendalian
1
Bab 11Bab 11
Struktur Organisasi dan Pengendalian
Struktur Organisasi dan Pengendalian
Lecture NoteDr. Mudrajad Kuncoro, SE, M.Soc.Sc
Lecture NoteDr. Mudrajad Kuncoro, SE, M.Soc.Sc
2
Kunci Mengimplementasikan
Strategi• Structure (organization of firm’s
activities)• Leadership (style, staffing, and skills)• Culture (shared values creating
behavioral norms)
3
Struktur Organisasi: What?
Strategic competitiveness dapat dicapai bila struktur organisasi yang dipilih sejalan dengan strategi yang telah diformulasikan. Semua organisasi memerlukan bentuk struktur organisasi tertentu untuk menerapkan dan mengelola strateginya.
Perusahaan sering mengubah strukturnya ketika skala usahanya dan kompleksitasnya semakin besar
Tiga jenis struktur dasar:
Struktur fungsional
Struktur Multi-divisional (bentuk-M)
Struktur sederhana
Struktur organisasi: konfigurasi peran formal, prosedur, governansi & mekanisme kontrol, kewenangan & proses pengambilan kebijakan
4
Strategi & Pola Pertumbuhan StrukturPola pertumbuhan struktur terjadi akibat perubahan hubungan antara formulasi strategi & struktur organisasi yg digunakan untuk mendukung & memfasilitasi implementasi strategi
Koordinasi PertumbuhanPenjualan & Masalah Kontrol
Koordinasi PertumbuhanPenjualan & Masalah Kontrol
Penerapan strategi yang telahdirumuskan secara efisien
Penerapan strategi yang telahdirumuskan secara efisien
StrukturMultidivisional
StrukturMultidivisional
Penerapan strategi yang telahdirumuskan secara efisien
Penerapan strategi yang telahdirumuskan secara efisien
Koordinasi PertumbuhanPenjualan & Masalah Kontrol
Koordinasi PertumbuhanPenjualan & Masalah Kontrol
StrukturFungsionalStruktur
Fungsional
StrukturSederhanaStruktur
Sederhana
5
Struktur Sederhana
Pemilik-Manajer
Pemilik-Manajer membuat semua keputusan penting secara langsung dan mengawasi semua kegiatan
Sulit mempertahankan struktur ini ketika perusahaan tumbuh dalam hal ukuran dan kompleksitas
6
* Produksi
* Keuangan
* Teknik
* Akuntansi
* Sales & Pemasaran
* SDM
Struktur FungsionalSatu tingkat di atas Struktur Sederhana
Cocok untuk perusahaan dengan usaha tunggal atau dominanMemungkinkan spesialisasi tugas
Mengatasi keterbatasan pemrosesan informasi pemilik/manajer tunggalKepala bagian fungsional bertanggung jawab kepada CEO yang menggabungkan keputusan dan tindakan dari sudut pandang perusahaan secara keseluruhanRisiko konflik antar tugas manajer yang tidak jelas
7
ProduksiKeuangan Teknik AkuntansiPenjualan & Pemasaran
SDM
Struktur Fungsional
Chief Executive Officer
Keuangan Perusahaan
R&D Perusahaan
Pemasaran Perusahaan
SDM Perusahaan
Perencanaan Stratejik
8PemasaranTeknik Operasional Personalia Akuntansi
Struktur Fungsional untukStrategi Kepemimpinan BiayaStruktur Fungsional untuk
Strategi Kepemimpinan Biaya
Kantor Presiden
Staf Terpusat
•Operasional adalah fungsi utama
•Proses teknik ditekankan pada R&D produk baru
•Prosedur formal memungkinkan untuk budaya biaya rendah
•Struktur mekanis; peran kerja sangat terstruktur
Fungsi koordinasi staf yang terpusat relatif tinggi
9
PemasaranR&D
Produk baru OperasionalSDM Keuangan
Litbang Pemasaran
Struktur Fungsional untuk Strategi Diferensiasi
Struktur Fungsional untuk Strategi Diferensiasi
Presiden danStaf Terbatas
•Pemasaran merupakan fungsi utama untuk mencari ide produk baru•R&D produk baru ditekankan•Sebagian besar fungsi terdesentralisasi•Formalisasi terbatas untuk mendorong perubahan dan ide baru•Keseluruhan struktur adalah organik; tugas kerja kurang terstruktur
10
KELEBIHAN VS KELEMAHAN STRUKTUR FUNGSIONAL
Strategic Advantages• Mencapai efisiensi
lewat spesialisasi• Mengembangkan
keahlian fungsional• Membedakan dan
mendelegasikan keputusan operasi harian
• Mempertahanklan pengendalian secara sentralistik
• Mengkaitkan struktur dengan strategi secara ketat dengan mendesain aktivitas kunci sebagai unit terpisah
Strategic Disadvantages
• Mendorong spesialisasi yang sempit dan berpotensi menciptakan persaingan/konflik fungsional (fanatisme dinas/departemen)
• Menciptakan kesulitan dalam koordinasi fungsional maupun pengampilan keputusan antarfungsi
• Membatasi general managers• Berpotensi kuat menciptakan
konflik lintas fungsional karena skala prioritas pada fungsi tertentu dan tidak seluruh bisnis
11
Struktur Multi-Divisional
Tiap divisi beroperasi sebagai usaha yang terpisah
Cocok untuk related-diversified businesses
Tugas kunci manajer perusahaan adalah memanfaatkan sinergi antar divisi
Manajer menggunakan kombinasi pengawasan stratejik dan keuangan
Manajer berusaha menemukan keseimbangan antara:Persaingan antar divisi untuk memperoleh sumber kapital yang langkaMenciptakan peluang kerja sama untuk mengembangkan sinergi
Tujuannya adalah untuk memaksimalkan kinerja keseluruhan perusahaan
12
Struktur Multi-Divisional
Keseimbangan dalam dimensi tersebut dapat berubah sepanjang waktu
Pembuatan keputusan manajer dalam struktur Multi-Divisional kemungkinan menjadi:
Terpusat atau DesentralisasiBirokratis atau Non-Birokratis
Perubahan strategiDerajat diversifikasiCakupan geografis
Sifat persaingan
Struktur akan berkembang bersama dengan:
13
Divisi Divisi Divisi Divisi
ProduksiKeuangan Teknik AkuntansiPenjualan & Pemasaran
SDM
Struktur Multi-Divisional
Chief Executive Officer
Keuangan Perusahaan
R&D Perusahaan
Pemasaran Perusahaan
Perencanaan Stratejik
SDM Perusahaan
14
BentukKerja sama
BentukKerja sama
StrukturUnit Bisnis Stratejik
(UBS)
StrukturUnit Bisnis Stratejik
(UBS)
BentukPersaingan
BentukPersaingan
Variasi Struktur Multi-Divisional
StrukturMulti-Divisional
(M-form)
StrukturMulti-Divisional
(M-form)
Related-ConstrainedStrategy
Related-LinkedStrategy
Unrelated /HoldingCompany Strategy
15
Divisi Produk
Divisi Produk
Divisi Produk
Divisi Produk
Divisi Produk
Perencanaan Stratejik
Lab R&DPerusahaan
SDM Perusahaan
UrusanHukumUrusanHukum
Pemasaran Perusahaan
Keuangan Perusahaan
Bentuk Kerja Sama
Presiden
Related-Constrained Strategy
UrusanPemerintah
UrusanPemerintah
• Alat integrasi struktural menciptakan hubungan erat antar divisi• Kantor perusahaan besar dengan R&D lebih mungkin menjadi terpusat• Budaya yang menekankan pembagian kerjasama
16
PresidenPresiden
Unit Bisnis Stratejik A
Bentuk UBSRelated-Linked Strategy
Keuangan Perusahaan
R&DPerusahaan
Pemasaran Perusahaan
Perencanaan Stratejik
SDM Perusahaan
DivisiDivisiDivisi
Unit Bisnis Stratejik C
DivisiDivisiDivisi
Unit Bisnis Stratejik B
Unit Bisnis Stratejik D
• Integrasi struktural terjadi antar divisi dalam satu UBS, tetapi tidak antar UBS•Tiap UBS bisa memiliki anggaran sendiri untuk staf untuk mendorong integrasi•Staf kantor pusat perusahaan bertindak sebagai konsultan untuk USB dan divisi
17
Bentuk PersainganUnrelated /Holding Company Strategy
PresidenPresiden
Urusan Hukum
Keuangan
•Kantor pusat perusahaan memiliki sedikit staf•Keuangan dan auditing merupakan fungsi utama dalam kantor pusat•Divisi berdiri sendiri dan terpisah untuk tujuan evolusi keuangan•Divisi tetap melakukan pengawasan stratejik, tetapi kas dikelola oleh kantor pusat•Divisi bersaing untuk sumber daya perusahaan
Auditing
DivisiDivisiDivisiDivisi Divisi
18
Kepemimpinan BiayaDesentralisasiDiferensiasi
Sentralisasi
Struktur Multi-Divisional
Pilihan antara sentralisasi dan desentralisasi berdasar pada strategi pada tingkat bisnis yang diterapkan dalam tiap divisi
Struktur Multi-Divisional perusahaan yang kompleks dapat terpusat dan terdesentralisasi sekaligus, tergantung pada berbagai strategi pada tingkat bisnis yang dipakai oleh bisnis individual perusahaan
Struktur perusahaan Multi-Divisional memakai kombinasi:
Pengendalian KeuanganPengendalian Stratejik
19
Atribut Berbagai Macam Bentuk Struktur
Karakteristik Struktur
Derajat Sentralisasi
Pemakaian Mekanisme
Integrasi
Penilaian KinerjaDivisi
KompensasiInsentif
Divisi
JenisStrategi
Linked to Corporate
Performance
Linked toCorporation,
Division & SBU
Linked toDivisional
Performance
ExtensiveSynergies
ModerateSynergies
NonexistentSynergies
FinancialCriteria
Strategic &FinancialCriteria
Subjective/StrategicCriteria
Related-Constrained
RelatedLinked
Unrelated
Kerja Sama Bentuk M
UBSBentuk M
Persaingan Bentuk M
Centralized atCorporate Office
Centralizedin SBUs
Decentralizedto Division
20
Amerika Utara
AustraliaEropa AsiaAmerika
LatinAfrika
Produk A Produk B Produk C Produk D
Produk A
Evolusi Struktur Multi-Divisional
Chief Executive OfficerChief Executive Officer
Kantor Perusahaan (Staf)Kantor Perusahaan (Staf)
21
Evolusi struktural berdasarkan garis Geografis biasanya secara tidak langsung menunjukkan Strategi Internasional Multi-Domestik
Evolusi Struktur Multi-Divisional
Amerika Utara
AustraliaEropa AsiaAmerika
Latin Afrika
Produk A Produk B Produk C Produk D
Chief Executive OfficerChief Executive Officer
Kantor Perusahaan (Staf)Kantor Perusahaan (Staf)
22
Penerapan Strategi MultidomestikStrukturWilayah
GeografisDunia
Kantor PusatMultinasionalKantor PusatMultinasional
AsiaAsia ASAS
AmerikaLatin
AmerikaLatin EropaEropa
AustraliaAustraliaTimur
Tengah/Afrika
TimurTengah/Afrika
•Lingkaran merah menunjukkan desentralisasi operasional•Perhatian diferensiasi menurut permintaan lokal untuk menyesuaikan dengan
budaya lokal•Kantor pusat perusahaan mengkoordinasikan sumber daya keuangan antar anak
cabang yang mandiri•Organisasi mirip dengan Federasi yang terdesentralisasi
23
Produk A Produk B Produk C Produk D
Evolusi struktural berdasarkan garis Produk biasanya secara tidak langsung menunjukkan Strategi Internasional Global
Evolusi Struktur Multi-Divisional
Chief Executive OfficerChief Executive Officer
Kantor Perusahaan (Staf)Kantor Perusahaan (Staf)
24
Penerapan Strategi Global
StrukturDivisional
ProdukDunia
•Lingkaran merah menunjukkan sentralisasi untuk koordinasi aliran informasi antar produk dunia
•Kantor pusat memakai banyak alat interkoordinasi untuk memfasilitasi economies of scale dan scope global
•Kantor pusat juga mengalokasikan sumber daya keuangan secara kooperatif•Organisasi mirip dengan federasi yang terpusat
Kantor PusatMultinasionalKantor PusatMultinasional
DivisiProdukDunia
DivisiProdukDunia
DivisiProdukDunia
DivisiProdukDunia
DivisiProdukDunia
DivisiProdukDunia
DivisiProdukDunia
DivisiProdukDunia
DivisiProdukDunia
DivisiProdukDunia
DivisiProdukDunia
DivisiProdukDunia
25
Strategi Internasional Transnasional memungkinkan menggunakan struktur dan menghasilkan perhatian baik pada struktur geografis dan produk
Evolusi Struktur Multi-Divisional
26
Jaringan Stratejik
Jaringan Stratejik adalah pengelompokan organisasi yang telah dibentuk untuk menciptakan nilai melalui partisipasi dalam susunan rencana kooperatif, seperti aliansi stratejik
Strategic Center Firm sering mengelola jaringan
Strategic Center Firm mengidentifikasi tindakan yang bisa meningkatkan peluang bagi setiap perusahaan untuk mencapai keberhasilan lewat partisipasinya dalam jaringan
Strategic Center Firm menciptakan insentif yang menekan kemungkinan sebuah perusahaan mengambil keuntungan dari mitra jaringannya
27
Jaringan Stratejik
StrategicCenterFirm
StrategicCenterFirm
PerusahaanJaringan
28
StrategicCenterFirm
StrategicCenterFirm
Fungsi Penting Strategic Center Firm
Strategic Outsourcing
Pengembangan Kapabilitas
Berbagi Teknologi
Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran
29
StrategicCenterFirm
StrategicCenterFirm
Strategic Outsourcing
Perusahaan pusat mengkoordinasi outsourcing antar mitra, memulai tindakan dan mengkoordinasi pemecahan masalah
30
StrategicCenterFirm
StrategicCenterFirm
Fungsi Penting Strategic Center Firm
Strategic Outsourcing
Pengembangan Kapabilitas
Berbagi Teknologi
Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran
31
Strategic center firm mengelola pengembangan dan sharing ide-ide berbasis teknologi antar mitra jaringan
Kapabilitas dan Teknologi
StrategicCenterFirm
StrategicCenterFirm
Perusahaan pusat mencoba mengembangkan kompetensi inti tiap mitra dan menyediakan insentif untuk perusahaan jaringan untuk berbagi kapabilitas dan kompetensi dengan mitra
32
StrategicCenterFirm
StrategicCenterFirm
Fungsi Penting Strategic Center Firm
Strategic Outsourcing
Pengembangan Kapabilitas
Berbagi Teknologi
Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran
33
StrategicCenterFirm
StrategicCenterFirm
Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran
Strategic center firm menekankan kebutuhan untuk membangun keterkaitan antar value chains dan jaringan value chains kepada mitranya.Jaringan stratejik mencoba mengembangkan keunggulan kompetitif dalam kegiatan utama atau pendukung
34
Jaringan Stratejik Terdistribusi
MainStrategicCenterFirm
MainStrategicCenterFirm
Distributed Strategic Center Firms
Strategi Kerja Sama Internasional sering membutuhkan jaringan yang lebih rumit
Banyak perusahaan multinasional besar yang membentuk jaringan stratejik terdistribusinya dengan pusat stratejik regional berganda untuk mengelola susunan rencana kerjasama dengan perusahaan mitra
Memecah jaringan besar menjadi jaringan dengan ukuran yang lebih mudah dikelola untuk membantu mengelola kompleksitas dalam mempertahankan hubungan
35
KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL
INCOPORATED (PT AI)• Tahun 1995: 125
perusahaan; 105 ribu karyawan; net omset Rp 12,6 trilyun; aset Rp 15,6 trilyun
• Struktur organisasi divisional dengan 7 divisi:– Otomotif:
• Mobil: Toyota, Daihatsu, Nissan, BMW, Peugeot, Renault
• Spd motor: Honda– Jasa keuangan– Peralatan berat– Berbasis kayu– Agribisnis– Elektronika– Lain2 (e.g. MSG, TV, lemari
es)
• Sistem holding company:– Tidak hanya
berfungsi kepemilikan tapi koordinasi & pengendalian cabang perusahaan
– Sistem kontrol dg Astra TQC sejak 1983:• Kontrol kualitas yg
komprehensif• Kontrol kualitas
produksi• Kontrol kualitas
non-produksi (penjualan, akuntansi, perencanaan, pengembangan)
• Rapat pimpinan: para manajer perusahaan afiliasi
36
KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL
INCOPORATED (PT AI)
• Budaya Korporat– Menjadi aset negara– Memberikan pelayanan
terbaik kepada pelanggan– Menghargai individu &
mengembangkan kerja tim– Terus mencapai yang
terbaik
• Managerial & struktur kepemilikan:– 1970-87: kepemilikan
eksklusif oleh keluarga pendiri (William S+4anak)
– 1988: kepemilikan oleh manajer yg memiliki hubungan darah (keluarga)
– 1989: IFC mulai masuk– 1990: go public di BEJ– Sejak 1993: multiple
ownership• Pemodal swasta domestik• Organisasi keuangan
pemerintah• Pemodal asing• Publik (masyarakat)• Manajer & organisasi
karyawan AI