bab 11 struktur organisasi dan pengendalian

1

Bab 11Bab 11

Struktur Organisasi dan Pengendalian

Struktur Organisasi dan Pengendalian

Lecture NoteDr. Mudrajad Kuncoro, SE, M.Soc.Sc

Lecture NoteDr. Mudrajad Kuncoro, SE, M.Soc.Sc

2

Kunci Mengimplementasikan

Strategi• Structure (organization of firm’s

activities)• Leadership (style, staffing, and skills)• Culture (shared values creating

behavioral norms)

3

Struktur Organisasi: What?

Strategic competitiveness dapat dicapai bila struktur organisasi yang dipilih sejalan dengan strategi yang telah diformulasikan. Semua organisasi memerlukan bentuk struktur organisasi tertentu untuk menerapkan dan mengelola strateginya.

Perusahaan sering mengubah strukturnya ketika skala usahanya dan kompleksitasnya semakin besar

Tiga jenis struktur dasar:

Struktur fungsional

Struktur Multi-divisional (bentuk-M)

Struktur sederhana

Struktur organisasi: konfigurasi peran formal, prosedur, governansi & mekanisme kontrol, kewenangan & proses pengambilan kebijakan

4

Strategi & Pola Pertumbuhan StrukturPola pertumbuhan struktur terjadi akibat perubahan hubungan antara formulasi strategi & struktur organisasi yg digunakan untuk mendukung & memfasilitasi implementasi strategi

Koordinasi PertumbuhanPenjualan & Masalah Kontrol


Penerapan strategi yang telahdirumuskan secara efisien


StrukturMultidivisional

StrukturMultidivisional





StrukturFungsionalStruktur

Fungsional

StrukturSederhanaStruktur

Sederhana

5

Struktur Sederhana

Pemilik-Manajer

Pemilik-Manajer membuat semua keputusan penting secara langsung dan mengawasi semua kegiatan

Sulit mempertahankan struktur ini ketika perusahaan tumbuh dalam hal ukuran dan kompleksitas

6

* Produksi

* Keuangan

* Teknik

* Akuntansi

* Sales & Pemasaran

* SDM

Struktur FungsionalSatu tingkat di atas Struktur Sederhana

Cocok untuk perusahaan dengan usaha tunggal atau dominanMemungkinkan spesialisasi tugas

Mengatasi keterbatasan pemrosesan informasi pemilik/manajer tunggalKepala bagian fungsional bertanggung jawab kepada CEO yang menggabungkan keputusan dan tindakan dari sudut pandang perusahaan secara keseluruhanRisiko konflik antar tugas manajer yang tidak jelas

7

ProduksiKeuangan Teknik AkuntansiPenjualan & Pemasaran

SDM

Struktur Fungsional

Chief Executive Officer

Keuangan Perusahaan

R&D Perusahaan

Pemasaran Perusahaan

SDM Perusahaan

Perencanaan Stratejik

8PemasaranTeknik Operasional Personalia Akuntansi

Struktur Fungsional untukStrategi Kepemimpinan BiayaStruktur Fungsional untuk

Strategi Kepemimpinan Biaya

Kantor Presiden

Staf Terpusat

•Operasional adalah fungsi utama

•Proses teknik ditekankan pada R&D produk baru

•Prosedur formal memungkinkan untuk budaya biaya rendah

•Struktur mekanis; peran kerja sangat terstruktur

Fungsi koordinasi staf yang terpusat relatif tinggi

9

PemasaranR&D

Produk baru OperasionalSDM Keuangan

Litbang Pemasaran

Struktur Fungsional untuk Strategi Diferensiasi

Struktur Fungsional untuk Strategi Diferensiasi

Presiden danStaf Terbatas

•Pemasaran merupakan fungsi utama untuk mencari ide produk baru•R&D produk baru ditekankan•Sebagian besar fungsi terdesentralisasi•Formalisasi terbatas untuk mendorong perubahan dan ide baru•Keseluruhan struktur adalah organik; tugas kerja kurang terstruktur

10

KELEBIHAN VS KELEMAHAN STRUKTUR FUNGSIONAL

Strategic Advantages• Mencapai efisiensi

lewat spesialisasi• Mengembangkan

keahlian fungsional• Membedakan dan

mendelegasikan keputusan operasi harian

• Mempertahanklan pengendalian secara sentralistik

• Mengkaitkan struktur dengan strategi secara ketat dengan mendesain aktivitas kunci sebagai unit terpisah

Strategic Disadvantages

• Mendorong spesialisasi yang sempit dan berpotensi menciptakan persaingan/konflik fungsional (fanatisme dinas/departemen)

• Menciptakan kesulitan dalam koordinasi fungsional maupun pengampilan keputusan antarfungsi

• Membatasi general managers• Berpotensi kuat menciptakan

konflik lintas fungsional karena skala prioritas pada fungsi tertentu dan tidak seluruh bisnis

11

Struktur Multi-Divisional

Tiap divisi beroperasi sebagai usaha yang terpisah

Cocok untuk related-diversified businesses

Tugas kunci manajer perusahaan adalah memanfaatkan sinergi antar divisi

Manajer menggunakan kombinasi pengawasan stratejik dan keuangan

Manajer berusaha menemukan keseimbangan antara:Persaingan antar divisi untuk memperoleh sumber kapital yang langkaMenciptakan peluang kerja sama untuk mengembangkan sinergi

Tujuannya adalah untuk memaksimalkan kinerja keseluruhan perusahaan

12


Keseimbangan dalam dimensi tersebut dapat berubah sepanjang waktu

Pembuatan keputusan manajer dalam struktur Multi-Divisional kemungkinan menjadi:

Terpusat atau DesentralisasiBirokratis atau Non-Birokratis

Perubahan strategiDerajat diversifikasiCakupan geografis

Sifat persaingan

Struktur akan berkembang bersama dengan:

13

Divisi Divisi Divisi Divisi

ProduksiKeuangan Teknik AkuntansiPenjualan & Pemasaran

SDM


Chief Executive Officer

Keuangan Perusahaan

R&D Perusahaan



SDM Perusahaan

14

BentukKerja sama

BentukKerja sama

StrukturUnit Bisnis Stratejik

(UBS)

StrukturUnit Bisnis Stratejik

(UBS)

BentukPersaingan

BentukPersaingan

Variasi Struktur Multi-Divisional

StrukturMulti-Divisional

(M-form)

StrukturMulti-Divisional

(M-form)

Related-ConstrainedStrategy

Related-LinkedStrategy

Unrelated /HoldingCompany Strategy

15

Divisi Produk

Divisi Produk

Divisi Produk

Divisi Produk

Divisi Produk


Lab R&DPerusahaan

SDM Perusahaan

UrusanHukumUrusanHukum


Keuangan Perusahaan

Bentuk Kerja Sama

Presiden

Related-Constrained Strategy

UrusanPemerintah

UrusanPemerintah

• Alat integrasi struktural menciptakan hubungan erat antar divisi• Kantor perusahaan besar dengan R&D lebih mungkin menjadi terpusat• Budaya yang menekankan pembagian kerjasama

16

PresidenPresiden

Unit Bisnis Stratejik A

Bentuk UBSRelated-Linked Strategy

Keuangan Perusahaan

R&DPerusahaan



SDM Perusahaan

DivisiDivisiDivisi

Unit Bisnis Stratejik C

DivisiDivisiDivisi

Unit Bisnis Stratejik B

Unit Bisnis Stratejik D

• Integrasi struktural terjadi antar divisi dalam satu UBS, tetapi tidak antar UBS•Tiap UBS bisa memiliki anggaran sendiri untuk staf untuk mendorong integrasi•Staf kantor pusat perusahaan bertindak sebagai konsultan untuk USB dan divisi

17

Bentuk PersainganUnrelated /Holding Company Strategy

PresidenPresiden

Urusan Hukum

Keuangan

•Kantor pusat perusahaan memiliki sedikit staf•Keuangan dan auditing merupakan fungsi utama dalam kantor pusat•Divisi berdiri sendiri dan terpisah untuk tujuan evolusi keuangan•Divisi tetap melakukan pengawasan stratejik, tetapi kas dikelola oleh kantor pusat•Divisi bersaing untuk sumber daya perusahaan

Auditing

DivisiDivisiDivisiDivisi Divisi

18

Kepemimpinan BiayaDesentralisasiDiferensiasi

Sentralisasi


Pilihan antara sentralisasi dan desentralisasi berdasar pada strategi pada tingkat bisnis yang diterapkan dalam tiap divisi

Struktur Multi-Divisional perusahaan yang kompleks dapat terpusat dan terdesentralisasi sekaligus, tergantung pada berbagai strategi pada tingkat bisnis yang dipakai oleh bisnis individual perusahaan

Struktur perusahaan Multi-Divisional memakai kombinasi:

Pengendalian KeuanganPengendalian Stratejik

19

Atribut Berbagai Macam Bentuk Struktur

Karakteristik Struktur

Derajat Sentralisasi

Pemakaian Mekanisme

Integrasi

Penilaian KinerjaDivisi

KompensasiInsentif

Divisi

JenisStrategi

Linked to Corporate

Performance

Linked toCorporation,

Division & SBU

Linked toDivisional

Performance

ExtensiveSynergies

ModerateSynergies

NonexistentSynergies

FinancialCriteria

Strategic &FinancialCriteria

Subjective/StrategicCriteria

Related-Constrained

RelatedLinked

Unrelated

Kerja Sama Bentuk M

UBSBentuk M

Persaingan Bentuk M

Centralized atCorporate Office

Centralizedin SBUs

Decentralizedto Division

20

Amerika Utara

AustraliaEropa AsiaAmerika

LatinAfrika

Produk A Produk B Produk C Produk D

Produk A

Evolusi Struktur Multi-Divisional

Chief Executive OfficerChief Executive Officer

Kantor Perusahaan (Staf)Kantor Perusahaan (Staf)

21

Evolusi struktural berdasarkan garis Geografis biasanya secara tidak langsung menunjukkan Strategi Internasional Multi-Domestik


Amerika Utara

AustraliaEropa AsiaAmerika

Latin Afrika




22

Penerapan Strategi MultidomestikStrukturWilayah

GeografisDunia

Kantor PusatMultinasionalKantor PusatMultinasional

AsiaAsia ASAS

AmerikaLatin

AmerikaLatin EropaEropa

AustraliaAustraliaTimur

Tengah/Afrika

TimurTengah/Afrika

•Lingkaran merah menunjukkan desentralisasi operasional•Perhatian diferensiasi menurut permintaan lokal untuk menyesuaikan dengan

budaya lokal•Kantor pusat perusahaan mengkoordinasikan sumber daya keuangan antar anak

cabang yang mandiri•Organisasi mirip dengan Federasi yang terdesentralisasi

23


Evolusi struktural berdasarkan garis Produk biasanya secara tidak langsung menunjukkan Strategi Internasional Global




24

Penerapan Strategi Global

StrukturDivisional

ProdukDunia

•Lingkaran merah menunjukkan sentralisasi untuk koordinasi aliran informasi antar produk dunia

•Kantor pusat memakai banyak alat interkoordinasi untuk memfasilitasi economies of scale dan scope global

•Kantor pusat juga mengalokasikan sumber daya keuangan secara kooperatif•Organisasi mirip dengan federasi yang terpusat

Kantor PusatMultinasionalKantor PusatMultinasional

DivisiProdukDunia

DivisiProdukDunia

DivisiProdukDunia

DivisiProdukDunia

DivisiProdukDunia

DivisiProdukDunia

DivisiProdukDunia

DivisiProdukDunia

DivisiProdukDunia

DivisiProdukDunia

DivisiProdukDunia

DivisiProdukDunia

25

Strategi Internasional Transnasional memungkinkan menggunakan struktur dan menghasilkan perhatian baik pada struktur geografis dan produk


26

Jaringan Stratejik

Jaringan Stratejik adalah pengelompokan organisasi yang telah dibentuk untuk menciptakan nilai melalui partisipasi dalam susunan rencana kooperatif, seperti aliansi stratejik

Strategic Center Firm sering mengelola jaringan

Strategic Center Firm mengidentifikasi tindakan yang bisa meningkatkan peluang bagi setiap perusahaan untuk mencapai keberhasilan lewat partisipasinya dalam jaringan

Strategic Center Firm menciptakan insentif yang menekan kemungkinan sebuah perusahaan mengambil keuntungan dari mitra jaringannya

27

Jaringan Stratejik

StrategicCenterFirm

StrategicCenterFirm

PerusahaanJaringan

28

StrategicCenterFirm

StrategicCenterFirm

Fungsi Penting Strategic Center Firm

Strategic Outsourcing

Pengembangan Kapabilitas

Berbagi Teknologi

Membangun Keterkaitan untuk Memfasilitasi Pembelajaran

29

StrategicCenterFirm

StrategicCenterFirm


Perusahaan pusat mengkoordinasi outsourcing antar mitra, memulai tindakan dan mengkoordinasi pemecahan masalah

30

StrategicCenterFirm

StrategicCenterFirm




Berbagi Teknologi


31

Strategic center firm mengelola pengembangan dan sharing ide-ide berbasis teknologi antar mitra jaringan

Kapabilitas dan Teknologi

StrategicCenterFirm

StrategicCenterFirm

Perusahaan pusat mencoba mengembangkan kompetensi inti tiap mitra dan menyediakan insentif untuk perusahaan jaringan untuk berbagi kapabilitas dan kompetensi dengan mitra

32

StrategicCenterFirm

StrategicCenterFirm




Berbagi Teknologi


33

StrategicCenterFirm

StrategicCenterFirm


Strategic center firm menekankan kebutuhan untuk membangun keterkaitan antar value chains dan jaringan value chains kepada mitranya.Jaringan stratejik mencoba mengembangkan keunggulan kompetitif dalam kegiatan utama atau pendukung

34

Jaringan Stratejik Terdistribusi

MainStrategicCenterFirm

MainStrategicCenterFirm

Distributed Strategic Center Firms

Strategi Kerja Sama Internasional sering membutuhkan jaringan yang lebih rumit

Banyak perusahaan multinasional besar yang membentuk jaringan stratejik terdistribusinya dengan pusat stratejik regional berganda untuk mengelola susunan rencana kerjasama dengan perusahaan mitra

Memecah jaringan besar menjadi jaringan dengan ukuran yang lebih mudah dikelola untuk membantu mengelola kompleksitas dalam mempertahankan hubungan

35

KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL

INCOPORATED (PT AI)• Tahun 1995: 125

perusahaan; 105 ribu karyawan; net omset Rp 12,6 trilyun; aset Rp 15,6 trilyun

• Struktur organisasi divisional dengan 7 divisi:– Otomotif:

• Mobil: Toyota, Daihatsu, Nissan, BMW, Peugeot, Renault

• Spd motor: Honda– Jasa keuangan– Peralatan berat– Berbasis kayu– Agribisnis– Elektronika– Lain2 (e.g. MSG, TV, lemari

es)

• Sistem holding company:– Tidak hanya

berfungsi kepemilikan tapi koordinasi & pengendalian cabang perusahaan

– Sistem kontrol dg Astra TQC sejak 1983:• Kontrol kualitas yg

komprehensif• Kontrol kualitas

produksi• Kontrol kualitas

non-produksi (penjualan, akuntansi, perencanaan, pengembangan)

• Rapat pimpinan: para manajer perusahaan afiliasi

36

KASUS PT ASTRA INTERNATIONAL

INCOPORATED (PT AI)

• Budaya Korporat– Menjadi aset negara– Memberikan pelayanan

terbaik kepada pelanggan– Menghargai individu &

mengembangkan kerja tim– Terus mencapai yang

terbaik

• Managerial & struktur kepemilikan:– 1970-87: kepemilikan

eksklusif oleh keluarga pendiri (William S+4anak)

– 1988: kepemilikan oleh manajer yg memiliki hubungan darah (keluarga)

– 1989: IFC mulai masuk– 1990: go public di BEJ– Sejak 1993: multiple

ownership• Pemodal swasta domestik• Organisasi keuangan

pemerintah• Pemodal asing• Publik (masyarakat)• Manajer & organisasi

karyawan AI

bab 11 struktur organisasi dan pengendalian

Documents

sales pemasaran

governansi mekanisme

konfigurasi peran formal

skills culture shared

behavioral norms

mudrajad kuncoro