Download - 3. PREDAVANJE
![Page 1: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/1.jpg)
3. PREDAVANJE
![Page 2: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/2.jpg)
PREDVIDIVE FAZE OTPORA NA PROMJENE
- sve što je staro, poznato je, pa makar i nije dobro, znači relativno udoban status quo.- kontakt sa novim podrazumijeva sudar (kontakt sa promjenama).- u svezi prihvaćanja kontakta sa novim, u svezi prihvaćanja najznačajnijih promjena, postoje 3 tipa ljudi:1) Prilagodljivi relativno brzo – 20 %, pri uvođenju promjena ostaju dobri radnici, a pod dobrim vodstvom su jednako motivirani i produktivni.2) Prilagodljivi sporije – 60 %, ispočetka pružaju otpor, ali ubrzo slijede red prilagodbe.3) Neprilagodljivi – 20 %, promjene su uslijedile protiv njihove volje, povlače se u sebe, agresivni su, izbjegavaju posao, prema niže rangiranim radnicima se ponašaju autoritativno, ili diktatorski. Otpor dugo traje, ponekad neprestano.
![Page 3: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/3.jpg)
- pri ulasku u slijedeću fazu zaposlenici koji se brzo mijenjaju doživljavaju kontakt s promjenama kao konkurenciju i izazov, sporije prilagodljivi doživljavaju frustracije, ali ih savladavaju, dok neprilagodljivi iskazuju otvoreno neprijateljstvo prema promjenama, te je s njima u skokovima razvoja vrlo teško računati (bilo kakve promjene utječu na dinamiku grupe, te se grupe dijele, a suprotnosti dolaze u sukobe. Također moguć je pronalazak zajedničkih neprijatelja – rukovoditelj, ministarstvo, vlada).- međutim nakon svega slijedi asimilacija, a na kraju se pričaju pošalice o tome kako su se pojedini pojedinci opirali promjenama.
![Page 4: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/4.jpg)
Slika 1. Psihologija otpora na promjene, Marušić, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, 4. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Adeco, Zagreb, 2006., str. 49.
![Page 5: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/5.jpg)
SNAGE NAPRETKA I OGRANIČENJA
- trenutno stanje uzima se kao status quo, a svaki pojedinac i organizacija teži novom i višem statusu, ili pak zadržavanju iste, zadovoljavajuće razine.
Snage napretka: tehnološki razvoj, tržišno gospodarstvo, nova organizacija, klima u poduzeću, tržište rada.
Snage ograničavanja: tip obrazovanja, tip rukovođenja, novi zahtjevi za zaposlene, otpori na promjene.
![Page 6: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/6.jpg)
Slika 2. Snage napretka i snage ograničenja, Marušić, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, 4. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Adeco, Zagreb, 2006., str. 50.
![Page 7: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/7.jpg)
PROJEKCIJA SUSTAVA MANAGEMENTA PROMJENA
- kada se radi o značajnim promjenama, obično se radi o procesu, o procesu koji se dešava u dužem razdoblju.- proces upravljanja promjenama – skup međusobno povezanih odluka i djelatnosti sa ciljem:- transformirati postojeće stanje u poduzeću u kakvo željeno buduće stanje,- stvoriti mehanizme za uvođenje promjena, te za zamrzavanje na stupnju kad se željene promjene dosegnu,- osigurati fleksibilnost poduzeća za novo odmrzavanje i daljnje promjene.
![Page 8: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/8.jpg)
LEWINOV MODEL UPRAVLJANJA PROMJENAMA
Prema Lewinu proces upravljanja promjenama se sastoji od 3 faze:1) Faza odmrzavanja - obuhvaća proces svladavanja otpora promjenama bilo stimuliranjem poželjnog, ili destumuliranjem nepoželjnog ponašanja.2) Faza kretanja - obuhvaća proces uspostavljanja novih odnosa.3) Faza ponovnog zamrzavanja - obuhvaća proces kontrole i nadzora funkcioniranja novih odnosa dok ne uhvate čvrst korijen. Ukoliko se rezultati promjena ne zamrznu, velika je vjerojatnost da će se poduzeće vratiti u prijašnje stanje ravnoteže.
![Page 9: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/9.jpg)
Slika 3. Lewinov model upravljanja promjenama, Marušić, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, 4. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Adeco, Zagreb, 2006., str. 50.
![Page 10: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/10.jpg)
RAZVOJ KARIJERE
- U današnjem vremenu postoji više pretpostavki koje utjecajno sudjeluju u definiranju pojma karijere:- pod izrazom karijera zapadni udžbenici uglavnom podrazumijevaju razdoblje od prvog zaposlenja do dana odlaska u mirovinu.- razvoj karijere ne implicira samo uspjeh ili neuspjeh, sporije ili brže napredovanje. Razvoj sadrži znatno više od kretanja gore, ili dolje ljestvicom zanimanja i poslova.- svaki pojedinac doživljava karijeru na svoj način, pa će on tako sam ponajbolje procijeniti svoj relativni uspjeh.- iako najčešće shvaćena kao promicanje na posao višeg ranga, karijera u pravilu uključuje promjene vrijednosti, stavova i motivacije.- budući da je razvoj karijere slijed iskustva vezanih uz zaposlenje (posao, poslove), u definiciju ravnopravno ulaze sva značenja.- dobrovoljni i politički rada, bavljenje glazbom, športom, i dr.
![Page 11: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/11.jpg)
Karijera se definira kao individualan pogled na slijed stavova i ponašanja vezanih uz posao kroz radni vijek koji se također prenose na sve životne radnje za to vrijeme.Svaki menadžer treba imati u vidu slijedeće činjenice: - zapošljavati nove radnike sa potencijalom da se dalje razvijaju, a ne uske specijalizante za trenutnu potrebu nekog pogona,- ponuditi mogućnost obrazovanja uz rad, od formalnog školovanja do „seminara” za vrijeme «gableca»,- osigurati radna mjesta koja nude izazov, te rotirajća postavljanja koja nude razvoj vještina bez obzira hoće li doći do vertikalnog promoviranja,- ocjenjivati uspješnost svakoga, ne da zadovoljimo kompjutorske dosjee, već da ocjene prodiskutiramo sa radnicima zbog promjena u ponašanju, radu i produktivnosti,
![Page 12: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/12.jpg)
- prekvalificirati radnike čim zastari tip posla na kojemu rade,- u slučaju da se ugasi posao na kojemu radnik radi, pomoći novo zapošljavanje u mreži naših kupaca, opskrbljivača, partnera, prijatelja,- nagraditi svako individualno i timsko postignuće, te na takvim uspjesima graditi reputaciju firme,- dozvoliti jednomjesečne ili cak tromjesečne dopuste radi obrazovanja, stažiranja u zemlji ili, inozemstvu barem svakih 5 godina,- pratiti sve ideje, kreacije i inovacije koje smanjuju troškove, služe na zadovoljstvo krajnjih korisnika, stvaraju nova tržišta – jer su to osnovice za rast poduzeća i zadržavanje razine zaposlenosti.
![Page 13: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/13.jpg)
POSLODAVAC PARTNER: PRIMJER IZ PRAKSE
Coca - Cola HBC Hrvatska - Sustav motivacije i nagrađivanja zaposlenika u Coca-Cola HBC Hrvatska d.o.o.“Nema čarobnog recepta – svaka organizacija mora primjeniti specifična rješenja.”
Izvor:http://www.poslodavacpartner.org/index.php?option=com_content&task=view&id=148&Itemid=105&lang=hr
Na osnovu provedenih istraživanja u navedenoj tvrtci zaključeno je slijedeće:Postoje tri tipa ponašanja bitna za motivaciju zaposlenika koje uspješna organizacija mora osigurati:1) Kvalitetne ljude – valja ih privući u sustav i zadržati ih.
![Page 14: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/14.jpg)
2) Zaposlenici moraju izvršavati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajući način, te je potrebno razvijati inovativnu i kreativnu aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvitka organizacije.Ključni elementi takvog sustava:- zaposlenici moraju imati povjerenje u cjelokupni sustav nagrađivanja, njegovu pravednost i transparentnost, te da je sustav nagrađivanja kao takav jasno i precizno objašnjen svima na koje se odnosi.
Sustavi nagrađivanja mogu biti: 1) Individualni - mjerljivi prema uspješnosti i složenosti posla.2) Na razini tvrtke - udjeli zaposlenika u dobiti, prema kratkoročnim ciljevima, dugoročnim ciljevima, te timski i grupni bonusi.
![Page 15: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/15.jpg)
Postoje dvije vrste nagrada:1) Unutarnje - zaposlenicima se daju primjereni zadaci, adekvatne ovlasti, osjećaj pripadnosti i mogućnosti osobnog razvoja. 2) Vanjske - uključuju novčane nagrade i razne statusne simbole, a zadovoljstvo njima češće je kraćeg roka i traži stalan stupanj rasta.
Dakako, u sustavu nagrađivanja najbolje je koristiti kombinaciju unutarnjih i vanjskih nagrada.
![Page 16: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/16.jpg)
SUDJELOVANJE U DONOŠENJU POSLOVNIH ODLUKA
Kako postići promjene unutar poduzeća???- učiniti informiranje o strategijskim ciljevima poduzeća transparentnim,- odrediti način sudjelovanja u rezultatima rada poduzeća (posljedice za dobro ili loše poslovanje),- nagrađivati zanimanje za školovanje, razvoj poduzeća, inventivnost i kreativnost,- naglašavati svaki mali uspjeh, uz uvođenje sustava pohvala i nagrada (pr. Coca-cola),
Primjerice, u Coca-Cola HBC Hrvatska d.o.o. izuzetno veliki značaj imaju sustavi nagrađivanja i motiviranja zaposlenika, u kojima se koriste i financijske i nefinancijske kompenzacije. Neke od financijskih kompenzacija u Coca-Coli su: nagrađivanje inovativnih rješenja, nagrađivanje zaposlenika kvartala temeljem rezultata, godišnji bonusi za specijaliste, voditelje, rukovoditelje i direktore, te kvartalne poticajne nagrade za ostvarenje ciljeva.
![Page 17: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/17.jpg)
DIZAJN RADNOG MJESTA I NOVA ORGANIZACIJA
Poradi ublažavanja otpora na promjene¸ mogli bismo primjeniti više različitih postupaka u redizajnu radnih mjesta:- proširenje,- rotacija,- samostalne radne grupe i dr.
Konkurencija nameće brojne promjene u organizaciji poduzeća: - napušta se centralizirano vođenje i autokratski način rukovođenja i dr.
![Page 18: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/18.jpg)
RUKOVODITELJI KAO MODERATORI
Znanja koja treba posjedovati manager:Poslovno upravljanje: statistika,informatika, komunikacije, pravo,Financije: upravljanje financijama, financijske institucije,međunarodne financije,računovodstvo,Marketing: strategija, istraživanje tržišta, ponašanje potrošača.Ljudski potencijali: upravljanje, razvoj karijere, organizacija, ponašanje u poduzeću,Strategija poduzeća: poslovna strategija, odlučivanje, analiza poslovanjaTehnike managementa: prezentacija, vođenje sastanaka, pregovaranje.
![Page 19: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/19.jpg)
Prema R.Bennettu imamo postoji pet sljedećih menadžerskih tipova:1) Menadžeri koji ulažu malo truda za donošenje poslova, ili pak stvaranje bliskih osobnih odnosa.2) Menadžeri koji su poslovno učinkoviti, no koji nisu okrenuti uspostavljanju odnosa s osobljem.3) Menadžeri koji malo mare za poslovnu učinkovitost, ali koji su se dobro uklopili s podredenim osobljem.4) Menadžeri koji su izbalansirali poslovnu učinkovitost i odnose s osobljem.5) Menadžeri koji sa predanim i zadovoljnim osobljem, teostvaruju visoke proizvodne rezultate.
![Page 20: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/20.jpg)
Bitna svojstva japanskog menadžmenta uključuju:
- namještenike neke kompanije predstavlja jedna sindikalna organizacija,- jedinstvenost statusa za sve grupe namještenika (menadžeri i operativci se jednako oblače, jedu u istim prostorijama, imaju isti mirovinski plan, itd.),- poslovi i ciljevi se raspodjeljuju na grupe, a ne na pojedince,- veliko sudjelovanje radnika u procesu odlučivanja (npr. kroz kvalitativne krugove) s otvorenim komuniciranjem između menadžmenta i operativaca,- povjerenje u namještenike glede njihovog samostalnog ispunjenja postavljenih zadataka (što se npr. iskazuje kroz rjeđe inspekcije njihovog rada),- od namještenika se očekuje da se osjecaju odgovornima za uspjeh organizacije.
![Page 21: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/21.jpg)
Prednosti japanskog pristupa menadžmentu su slijedeće:- spor, ali stalan napredak u hijerarhiji menadžmenta (uvjetovano ograničenim mogućnostima napredovanja ujapanskim firmama) znači da namještenici kroz rotaciju poslova i lateralne transfere stječu široko iskustvo vezano uz poslovanje firme. Stječu se opće vještine menadžmenta.- sigurnost namještenja i stalni razvoj osoblja menadžerima omogućuje praćenje dugoročnih karijera.- razvija se timski duh i moral namještenika.- konzultacije sa namještenicima osiguravaju primjenu znanja o svakodnevnom poslovanju. - težnja japanskih kompanija da namještenicima osiguraju dugoročno namještenje, nameće im potrebu za stalnim povećanjem prekomorskih tržišnih udjela da bi na taj nacin osigurali posao za svoje namještenike.
![Page 22: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/22.jpg)
Globalnom analizom moguce je uočiti određene zajedničke elemente europske poslovne prakse, osobito:- rasprostranjenost uporabe ograničene odgovornosti, te odvajanje vlasništva od kontrole nad velikim poduzećima,- opće prihvaćanje i usvajanje američke menadžmentske prakse,- funkcionalna specijalizacija, te stremljenje ka predmetno orijentiranim, a ne općim kriterijima. Menadžeri često o sebi na prvom mjestu razmišljaju kao inženjerima, računovodama, prehrambenim tehničarima, itd., a tek potom kao o administrativnim menadžerima,- rasprostranjene tendencije prema decentralizaciji velikih organizacija, osobito putem uspostavljanja podružnica i odjela unutar firmi.
![Page 23: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/23.jpg)
SUSTAV MOTIVIRANJA ZA RAD
Slika 4. Rangovi motivacijskih činitelja, Istraživanje Ekonomskog instituta u Zagrebu na uzorku zagrebačkih poduzeća
![Page 24: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/24.jpg)
Motivacija je emocija ili potreba čovjeka koja ga potiče na djelovanje, spremnost da sudjeluje u postizanju ciljeva.Motivacija je ponašanje zaposlenih koje je usmjereno u cilju obavljanja određeni zadataka, a sastoji se iz niz pobuda koje ostvaruju zadovoljenje ljudskih potreba, a time utječu na ponašanje svakog pojedinca.
Teorijska razmatranja motivacije polaze prema A.H.Maslowu od već poznatih ljudskih potreba kao što su:
• Fiziološke potrebe,• Sigurnosne potrebe,• Društvene potrebe,• Potrebe za poštovanjem,• Potrebe za smoaktualizacijom.
![Page 25: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/25.jpg)
Slika 5. Maslowljeva hijerarhija potreba, Bratko, S., Henich, V., Obraz, R.: Prodaja, Informator, Zagreb, 1996., str. 123.
![Page 26: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/26.jpg)
Prema Herzbergovom riječniku motivacijski čimbenici zadovoljstva su slijedeći:- osjećaj da je nešto ostvareno u trenutku okončanja rada,- priznanje koje slijedi od drugih unutar organizacije,- preuzeta odgovornost,- raznolikost posla koja uključuje paletu interesantnih poslova,- mogućnost napredovanja u poslu.
![Page 27: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/27.jpg)
Povećanje zadovoljstva je, prema istom izvoru (Herzberg) moguće i na temelju sudjelovanja u donošenju odluka, ili drugih kreativnih ciljeva i to ima sljedeće prednosti:- malo je vjerojatno donošenje neprovedivih odluka, jer oni koji ih moraju provesti imaju mogućnost ukazati na moguće poteškoće,- potiče odgovornost kod namještenika,- radnici osjećaju da su dio organizacije, te u njoj predano i rade,- menadžment od namještenika dobiva bitne povratne informacije o svakodnevnim operacijama, potiče fleksibilne stavove među namještenicima, te umanjuje otpor promjenama,- znanje i stručnost nižeg osoblja dolazi do izražaja i primjenjuje se u procesu donošenja odluka,- namještenici će se vjerojatno više pridržavati zajednički donesenih odluka.
![Page 28: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/28.jpg)
Prema J.R.Katzenbachu, kvaliteta rada se postiže ako se kod zaposlenih razvije usmjerenje na ponos, a ne samo na novac. Menadžer u tom smislu treba usmjeriti svoje aktivnosti na slijedeće:1)Uključivanje u svakodnevne probleme radnika.2)Isticanje dostignuća,3)Djelovati lokalno,4)Svoje poruke i naloge pojednostavniti.
![Page 29: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/29.jpg)
PRIMJER IZ PRAKSE - MOTIVACIJA
• Dodatne pogodnosti za zaposlenikeVrlo jake nefinancijske motivacijske kompenzacije u Coca- Colinu sustavu su osobni razvoj, mogućnost ostvarenja i mogućnost napredovanja. Naime, u Coca - Coli smo vrlo ponosni na to što potičemo interne promocije, obrazovanje, prepoznavanje, postignuće, izazove i odgovornost, jednako kao što osiguravamo i dodatne pogodnosti za zaposlenike. Jedna od takvih dodatnih pogodnosti je i naš Program pomoci zaposlenicima – koji uključuje pravne, financijske i savjete vezane uz stres uzrokovan poslom koje pružaju naši ugovorni stručnjaci dok troškove pokriva tvrtka. Zaposlenicima nudimo i dodatno zdravstveno osiguranje, povoljnije kamatne stope..
Izvor:http://www.poslodavacpartner.org/index.php?option=com_content&task=view&id=148&Itemid=105&lang=hr
![Page 30: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/30.jpg)
VEZA MOTIVACIJE I NAGRAĐIVANJA SA OSTVARENJEM POSLOVNIH CILJEVA
Stalno istražujemo zadovoljstvoSustav motivacije i nagrađivanja potiče i nagrađivanje inovacija, odnosno inovativnu klimu i kreativnost cijelog Coca - Cola tima. Sustavno bilježimo trend sve brojnijih inovativnih rješenja, racionalizacija i korisnih rješenja koji se odražava brojnim uštedama. Također, motivacija se potiče varijabilnim dijelom plaće koji prati trend rasta. S ciljem ispunjenja motivacijskih faktora naših zaposlenika prilagođavamo im se sukladno strateškim potrebama organizacije i stanju na tržištu. Svake godine radimo istraživanja zadovoljstva zaposlenika, te radimo sustav procjene razvoja i radnog učinka, dok istovremeno redovito pratimo ključne pokazatelje na svim međufunkcijskim razinama.
![Page 31: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/31.jpg)
NOVI OBLICI POSLOVNOG UPRAVLJANJAManagement by objectives (Rukovođenje prema ciljevima) – pretpostavlja vezanje misije i glavnih ciljeva poduzeća sa zadaćama svakog pojedinog rukovoditelja i radnika. Sastoji se od pet faza:- Postavljanje ciljeva,- Individualne zadaće rukovoditelja i radnika,- Kriteriji za mjerenje uspješnosti,- Ocjene uspješnosti,Nagrađivanje prema ocjeni uspješnosti.
![Page 32: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/32.jpg)
QWL ( Quality of Work Life, Kvaliteta radnog života ) - dio je općeg pokreta Upravljanja ljudskim potencijalima sa ciljem postizanja zadovoljstva i spremnosti na prihvacanje promjena. Sastoji se od slijedećih elemenata:- Praćenje i obogaćivanje posla,- Demokratski tip rukovođenja, - Sudjelovanje u vođenju i dobiti,- Dobri radni uvjeti,- Motivacija za rad,- Kontinuitet profesionalnog razvoja,- Zadovoljstvo na radu.
TQM ( Total Quality Management, Upravljanje prema punoj kvaliteti ) – cilj je zadovoljiti kupca proizvoda, ili korisnika usluga putem visoke kvalitete i proizvodnosti, a da pri tom zaposleni u poduzeću budu motivirani i zadovoljni.
![Page 33: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/33.jpg)
Ključni pojmovi TQM – a su:- Okrenutost prema potrošaču,- Istraživanje tržišta i ponašanja potrošača- Strategijsko planiranje- Kultura poduzeća ( vrijednosti i norme ponašanja )- Fleksibilna organizacija- Motivacija- Poduzece koje uci- Transparentne komunikacije
![Page 34: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/34.jpg)
Performance Management ( Upravljanje uspješnosti zaposlenih ) – osnovni cilj mu je stimuliranje trajne uspješnosti zaposlenika.Osnovni elementi:
• Zajednička misija• Sudjelovanje u akcijama i podjeli dobiti• Primjena plana za motiviranje zaposlenih• Njegovanje organizacijske kulture
![Page 35: 3. PREDAVANJE](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022081520/568165dd550346895dd8f55e/html5/thumbnails/35.jpg)
Reengineering – analiza i potpuno novo dizajniranje organizacije i organizacijskih procesa. Promjene su fundamentalne, a ne postupne.- Analiziraju se osnovni radni procesi i oblikuju na kvalitetniji način radi povećanja učinkovitosti sustava, ušteda i sl.- koncept podrazumijeva smanjivanje broja zaposlenih, smanjivanje glomaznih poduzeća i stvaranje profitnih centara.
Open Book Management ( Management otvorene knjige ) – pruža svakom zaposleniku mogućnost da transparentno vidi i prati sve poteze poduzeća ( ugovori, zalihe, financijski izvještaji ).