3. PREDAVANJE

PREDVIDIVE FAZE OTPORA NA PROMJENE

- sve što je staro, poznato je, pa makar i nije dobro, znači relativno udoban status quo.- kontakt sa novim podrazumijeva sudar (kontakt sa promjenama).- u svezi prihvaćanja kontakta sa novim, u svezi prihvaćanja najznačajnijih promjena, postoje 3 tipa ljudi:1) Prilagodljivi relativno brzo – 20 %, pri uvođenju promjena ostaju dobri radnici, a pod dobrim vodstvom su jednako motivirani i produktivni.2) Prilagodljivi sporije – 60 %, ispočetka pružaju otpor, ali ubrzo slijede red prilagodbe.3) Neprilagodljivi – 20 %, promjene su uslijedile protiv njihove volje, povlače se u sebe, agresivni su, izbjegavaju posao, prema niže rangiranim radnicima se ponašaju autoritativno, ili diktatorski. Otpor dugo traje, ponekad neprestano.

- pri ulasku u slijedeću fazu zaposlenici koji se brzo mijenjaju doživljavaju kontakt s promjenama kao konkurenciju i izazov, sporije prilagodljivi doživljavaju frustracije, ali ih savladavaju, dok neprilagodljivi iskazuju otvoreno neprijateljstvo prema promjenama, te je s njima u skokovima razvoja vrlo teško računati (bilo kakve promjene utječu na dinamiku grupe, te se grupe dijele, a suprotnosti dolaze u sukobe. Također moguć je pronalazak zajedničkih neprijatelja – rukovoditelj, ministarstvo, vlada).- međutim nakon svega slijedi asimilacija, a na kraju se pričaju pošalice o tome kako su se pojedini pojedinci opirali promjenama.

Slika 1. Psihologija otpora na promjene, Marušić, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, 4. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Adeco, Zagreb, 2006., str. 49.

SNAGE NAPRETKA I OGRANIČENJA

- trenutno stanje uzima se kao status quo, a svaki pojedinac i organizacija teži novom i višem statusu, ili pak zadržavanju iste, zadovoljavajuće razine.

Snage napretka: tehnološki razvoj, tržišno gospodarstvo, nova organizacija, klima u poduzeću, tržište rada.

Snage ograničavanja: tip obrazovanja, tip rukovođenja, novi zahtjevi za zaposlene, otpori na promjene.

Slika 2. Snage napretka i snage ograničenja, Marušić, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, 4. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Adeco, Zagreb, 2006., str. 50.

PROJEKCIJA SUSTAVA MANAGEMENTA PROMJENA

- kada se radi o značajnim promjenama, obično se radi o procesu, o procesu koji se dešava u dužem razdoblju.- proces upravljanja promjenama – skup međusobno povezanih odluka i djelatnosti sa ciljem:- transformirati postojeće stanje u poduzeću u kakvo željeno buduće stanje,- stvoriti mehanizme za uvođenje promjena, te za zamrzavanje na stupnju kad se željene promjene dosegnu,- osigurati fleksibilnost poduzeća za novo odmrzavanje i daljnje promjene.

LEWINOV MODEL UPRAVLJANJA PROMJENAMA

Prema Lewinu proces upravljanja promjenama se sastoji od 3 faze:1) Faza odmrzavanja - obuhvaća proces svladavanja otpora promjenama bilo stimuliranjem poželjnog, ili destumuliranjem nepoželjnog ponašanja.2) Faza kretanja - obuhvaća proces uspostavljanja novih odnosa.3) Faza ponovnog zamrzavanja - obuhvaća proces kontrole i nadzora funkcioniranja novih odnosa dok ne uhvate čvrst korijen. Ukoliko se rezultati promjena ne zamrznu, velika je vjerojatnost da će se poduzeće vratiti u prijašnje stanje ravnoteže.

Slika 3. Lewinov model upravljanja promjenama, Marušić, S.: Upravljanje ljudskim potencijalima, 4. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Adeco, Zagreb, 2006., str. 50.

RAZVOJ KARIJERE

- U današnjem vremenu postoji više pretpostavki koje utjecajno sudjeluju u definiranju pojma karijere:- pod izrazom karijera zapadni udžbenici uglavnom podrazumijevaju razdoblje od prvog zaposlenja do dana odlaska u mirovinu.- razvoj karijere ne implicira samo uspjeh ili neuspjeh, sporije ili brže napredovanje. Razvoj sadrži znatno više od kretanja gore, ili dolje ljestvicom zanimanja i poslova.- svaki pojedinac doživljava karijeru na svoj način, pa će on tako sam ponajbolje procijeniti svoj relativni uspjeh.- iako najčešće shvaćena kao promicanje na posao višeg ranga, karijera u pravilu uključuje promjene vrijednosti, stavova i motivacije.- budući da je razvoj karijere slijed iskustva vezanih uz zaposlenje (posao, poslove), u definiciju ravnopravno ulaze sva značenja.- dobrovoljni i politički rada, bavljenje glazbom, športom, i dr.

Karijera se definira kao individualan pogled na slijed stavova i ponašanja vezanih uz posao kroz radni vijek koji se također prenose na sve životne radnje za to vrijeme.Svaki menadžer treba imati u vidu slijedeće činjenice: - zapošljavati nove radnike sa potencijalom da se dalje razvijaju, a ne uske specijalizante za trenutnu potrebu nekog pogona,- ponuditi mogućnost obrazovanja uz rad, od formalnog školovanja do „seminara” za vrijeme «gableca»,- osigurati radna mjesta koja nude izazov, te rotirajća postavljanja koja nude razvoj vještina bez obzira hoće li doći do vertikalnog promoviranja,- ocjenjivati uspješnost svakoga, ne da zadovoljimo kompjutorske dosjee, već da ocjene prodiskutiramo sa radnicima zbog promjena u ponašanju, radu i produktivnosti,

- prekvalificirati radnike čim zastari tip posla na kojemu rade,- u slučaju da se ugasi posao na kojemu radnik radi, pomoći novo zapošljavanje u mreži naših kupaca, opskrbljivača, partnera, prijatelja,- nagraditi svako individualno i timsko postignuće, te na takvim uspjesima graditi reputaciju firme,- dozvoliti jednomjesečne ili cak tromjesečne dopuste radi obrazovanja, stažiranja u zemlji ili, inozemstvu barem svakih 5 godina,- pratiti sve ideje, kreacije i inovacije koje smanjuju troškove, služe na zadovoljstvo krajnjih korisnika, stvaraju nova tržišta – jer su to osnovice za rast poduzeća i zadržavanje razine zaposlenosti.

POSLODAVAC PARTNER: PRIMJER IZ PRAKSE

Coca - Cola HBC Hrvatska - Sustav motivacije i nagrađivanja zaposlenika u Coca-Cola HBC Hrvatska d.o.o.“Nema čarobnog recepta – svaka organizacija mora primjeniti specifična rješenja.”

Izvor:http://www.poslodavacpartner.org/index.php?option=com_content&task=view&id=148&Itemid=105&lang=hr

Na osnovu provedenih istraživanja u navedenoj tvrtci zaključeno je slijedeće:Postoje tri tipa ponašanja bitna za motivaciju zaposlenika koje uspješna organizacija mora osigurati:1) Kvalitetne ljude – valja ih privući u sustav i zadržati ih.

2) Zaposlenici moraju izvršavati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajući način, te je potrebno razvijati inovativnu i kreativnu aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvitka organizacije.Ključni elementi takvog sustava:- zaposlenici moraju imati povjerenje u cjelokupni sustav nagrađivanja, njegovu pravednost i transparentnost, te da je sustav nagrađivanja kao takav jasno i precizno objašnjen svima na koje se odnosi.

Sustavi nagrađivanja mogu biti: 1) Individualni - mjerljivi prema uspješnosti i složenosti posla.2) Na razini tvrtke - udjeli zaposlenika u dobiti, prema kratkoročnim ciljevima, dugoročnim ciljevima, te timski i grupni bonusi.

Postoje dvije vrste nagrada:1) Unutarnje - zaposlenicima se daju primjereni zadaci, adekvatne ovlasti, osjećaj pripadnosti i mogućnosti osobnog razvoja. 2) Vanjske - uključuju novčane nagrade i razne statusne simbole, a zadovoljstvo njima češće je kraćeg roka i traži stalan stupanj rasta.

Dakako, u sustavu nagrađivanja najbolje je koristiti kombinaciju unutarnjih i vanjskih nagrada.

SUDJELOVANJE U DONOŠENJU POSLOVNIH ODLUKA

Kako postići promjene unutar poduzeća???- učiniti informiranje o strategijskim ciljevima poduzeća transparentnim,- odrediti način sudjelovanja u rezultatima rada poduzeća (posljedice za dobro ili loše poslovanje),- nagrađivati zanimanje za školovanje, razvoj poduzeća, inventivnost i kreativnost,- naglašavati svaki mali uspjeh, uz uvođenje sustava pohvala i nagrada (pr. Coca-cola),

Primjerice, u Coca-Cola HBC Hrvatska d.o.o. izuzetno veliki značaj imaju sustavi nagrađivanja i motiviranja zaposlenika, u kojima se koriste i financijske i nefinancijske kompenzacije. Neke od financijskih kompenzacija u Coca-Coli su: nagrađivanje inovativnih rješenja, nagrađivanje zaposlenika kvartala temeljem rezultata, godišnji bonusi za specijaliste, voditelje, rukovoditelje i direktore, te kvartalne poticajne nagrade za ostvarenje ciljeva.

DIZAJN RADNOG MJESTA I NOVA ORGANIZACIJA

Poradi ublažavanja otpora na promjene¸ mogli bismo primjeniti više različitih postupaka u redizajnu radnih mjesta:- proširenje,- rotacija,- samostalne radne grupe i dr.

Konkurencija nameće brojne promjene u organizaciji poduzeća: - napušta se centralizirano vođenje i autokratski način rukovođenja i dr.

RUKOVODITELJI KAO MODERATORI

Znanja koja treba posjedovati manager:Poslovno upravljanje: statistika,informatika, komunikacije, pravo,Financije: upravljanje financijama, financijske institucije,međunarodne financije,računovodstvo,Marketing: strategija, istraživanje tržišta, ponašanje potrošača.Ljudski potencijali: upravljanje, razvoj karijere, organizacija, ponašanje u poduzeću,Strategija poduzeća: poslovna strategija, odlučivanje, analiza poslovanjaTehnike managementa: prezentacija, vođenje sastanaka, pregovaranje.

Prema R.Bennettu imamo postoji pet sljedećih menadžerskih tipova:1) Menadžeri koji ulažu malo truda za donošenje poslova, ili pak stvaranje bliskih osobnih odnosa.2) Menadžeri koji su poslovno učinkoviti, no koji nisu okrenuti uspostavljanju odnosa s osobljem.3) Menadžeri koji malo mare za poslovnu učinkovitost, ali koji su se dobro uklopili s podredenim osobljem.4) Menadžeri koji su izbalansirali poslovnu učinkovitost i odnose s osobljem.5) Menadžeri koji sa predanim i zadovoljnim osobljem, teostvaruju visoke proizvodne rezultate.

Bitna svojstva japanskog menadžmenta uključuju:

- namještenike neke kompanije predstavlja jedna sindikalna organizacija,- jedinstvenost statusa za sve grupe namještenika (menadžeri i operativci se jednako oblače, jedu u istim prostorijama, imaju isti mirovinski plan, itd.),- poslovi i ciljevi se raspodjeljuju na grupe, a ne na pojedince,- veliko sudjelovanje radnika u procesu odlučivanja (npr. kroz kvalitativne krugove) s otvorenim komuniciranjem između menadžmenta i operativaca,- povjerenje u namještenike glede njihovog samostalnog ispunjenja postavljenih zadataka (što se npr. iskazuje kroz rjeđe inspekcije njihovog rada),- od namještenika se očekuje da se osjecaju odgovornima za uspjeh organizacije.

Prednosti japanskog pristupa menadžmentu su slijedeće:- spor, ali stalan napredak u hijerarhiji menadžmenta (uvjetovano ograničenim mogućnostima napredovanja ujapanskim firmama) znači da namještenici kroz rotaciju poslova i lateralne transfere stječu široko iskustvo vezano uz poslovanje firme. Stječu se opće vještine menadžmenta.- sigurnost namještenja i stalni razvoj osoblja menadžerima omogućuje praćenje dugoročnih karijera.- razvija se timski duh i moral namještenika.- konzultacije sa namještenicima osiguravaju primjenu znanja o svakodnevnom poslovanju. - težnja japanskih kompanija da namještenicima osiguraju dugoročno namještenje, nameće im potrebu za stalnim povećanjem prekomorskih tržišnih udjela da bi na taj nacin osigurali posao za svoje namještenike.

Globalnom analizom moguce je uočiti određene zajedničke elemente europske poslovne prakse, osobito:- rasprostranjenost uporabe ograničene odgovornosti, te odvajanje vlasništva od kontrole nad velikim poduzećima,- opće prihvaćanje i usvajanje američke menadžmentske prakse,- funkcionalna specijalizacija, te stremljenje ka predmetno orijentiranim, a ne općim kriterijima. Menadžeri često o sebi na prvom mjestu razmišljaju kao inženjerima, računovodama, prehrambenim tehničarima, itd., a tek potom kao o administrativnim menadžerima,- rasprostranjene tendencije prema decentralizaciji velikih organizacija, osobito putem uspostavljanja podružnica i odjela unutar firmi.

SUSTAV MOTIVIRANJA ZA RAD

Slika 4. Rangovi motivacijskih činitelja, Istraživanje Ekonomskog instituta u Zagrebu na uzorku zagrebačkih poduzeća

Motivacija je emocija ili potreba čovjeka koja ga potiče na djelovanje, spremnost da sudjeluje u postizanju ciljeva.Motivacija je ponašanje zaposlenih koje je usmjereno u cilju obavljanja određeni zadataka, a sastoji se iz niz pobuda koje ostvaruju zadovoljenje ljudskih potreba, a time utječu na ponašanje svakog pojedinca.

Teorijska razmatranja motivacije polaze prema A.H.Maslowu od već poznatih ljudskih potreba kao što su:

• Fiziološke potrebe,• Sigurnosne potrebe,• Društvene potrebe,• Potrebe za poštovanjem,• Potrebe za smoaktualizacijom.

Slika 5. Maslowljeva hijerarhija potreba, Bratko, S., Henich, V., Obraz, R.: Prodaja, Informator, Zagreb, 1996., str. 123.

Prema Herzbergovom riječniku motivacijski čimbenici zadovoljstva su slijedeći:- osjećaj da je nešto ostvareno u trenutku okončanja rada,- priznanje koje slijedi od drugih unutar organizacije,- preuzeta odgovornost,- raznolikost posla koja uključuje paletu interesantnih poslova,- mogućnost napredovanja u poslu.

Povećanje zadovoljstva je, prema istom izvoru (Herzberg) moguće i na temelju sudjelovanja u donošenju odluka, ili drugih kreativnih ciljeva i to ima sljedeće prednosti:- malo je vjerojatno donošenje neprovedivih odluka, jer oni koji ih moraju provesti imaju mogućnost ukazati na moguće poteškoće,- potiče odgovornost kod namještenika,- radnici osjećaju da su dio organizacije, te u njoj predano i rade,- menadžment od namještenika dobiva bitne povratne informacije o svakodnevnim operacijama, potiče fleksibilne stavove među namještenicima, te umanjuje otpor promjenama,- znanje i stručnost nižeg osoblja dolazi do izražaja i primjenjuje se u procesu donošenja odluka,- namještenici će se vjerojatno više pridržavati zajednički donesenih odluka.

Prema J.R.Katzenbachu, kvaliteta rada se postiže ako se kod zaposlenih razvije usmjerenje na ponos, a ne samo na novac. Menadžer u tom smislu treba usmjeriti svoje aktivnosti na slijedeće:1)Uključivanje u svakodnevne probleme radnika.2)Isticanje dostignuća,3)Djelovati lokalno,4)Svoje poruke i naloge pojednostavniti.

PRIMJER IZ PRAKSE - MOTIVACIJA

• Dodatne pogodnosti za zaposlenikeVrlo jake nefinancijske motivacijske kompenzacije u Coca- Colinu sustavu su osobni razvoj, mogućnost ostvarenja i mogućnost napredovanja. Naime, u Coca - Coli smo vrlo ponosni na to što potičemo interne promocije, obrazovanje, prepoznavanje, postignuće, izazove i odgovornost, jednako kao što osiguravamo i dodatne pogodnosti za zaposlenike. Jedna od takvih dodatnih pogodnosti je i naš Program pomoci zaposlenicima – koji uključuje pravne, financijske i savjete vezane uz stres uzrokovan poslom koje pružaju naši ugovorni stručnjaci dok troškove pokriva tvrtka. Zaposlenicima nudimo i dodatno zdravstveno osiguranje, povoljnije kamatne stope..

Izvor:http://www.poslodavacpartner.org/index.php?option=com_content&task=view&id=148&Itemid=105&lang=hr

VEZA MOTIVACIJE I NAGRAĐIVANJA SA OSTVARENJEM POSLOVNIH CILJEVA

Stalno istražujemo zadovoljstvoSustav motivacije i nagrađivanja potiče i nagrađivanje inovacija, odnosno inovativnu klimu i kreativnost cijelog Coca - Cola tima. Sustavno bilježimo trend sve brojnijih inovativnih rješenja, racionalizacija i korisnih rješenja koji se odražava brojnim uštedama. Također, motivacija se potiče varijabilnim dijelom plaće koji prati trend rasta. S ciljem ispunjenja motivacijskih faktora naših zaposlenika prilagođavamo im se sukladno strateškim potrebama organizacije i stanju na tržištu. Svake godine radimo istraživanja zadovoljstva zaposlenika, te radimo sustav procjene razvoja i radnog učinka, dok istovremeno redovito pratimo ključne pokazatelje na svim međufunkcijskim razinama.

NOVI OBLICI POSLOVNOG UPRAVLJANJAManagement by objectives (Rukovođenje prema ciljevima) – pretpostavlja vezanje misije i glavnih ciljeva poduzeća sa zadaćama svakog pojedinog rukovoditelja i radnika. Sastoji se od pet faza:- Postavljanje ciljeva,- Individualne zadaće rukovoditelja i radnika,- Kriteriji za mjerenje uspješnosti,- Ocjene uspješnosti,Nagrađivanje prema ocjeni uspješnosti.

QWL ( Quality of Work Life, Kvaliteta radnog života ) - dio je općeg pokreta Upravljanja ljudskim potencijalima sa ciljem postizanja zadovoljstva i spremnosti na prihvacanje promjena. Sastoji se od slijedećih elemenata:- Praćenje i obogaćivanje posla,- Demokratski tip rukovođenja, - Sudjelovanje u vođenju i dobiti,- Dobri radni uvjeti,- Motivacija za rad,- Kontinuitet profesionalnog razvoja,- Zadovoljstvo na radu.

TQM ( Total Quality Management, Upravljanje prema punoj kvaliteti ) – cilj je zadovoljiti kupca proizvoda, ili korisnika usluga putem visoke kvalitete i proizvodnosti, a da pri tom zaposleni u poduzeću budu motivirani i zadovoljni.

Ključni pojmovi TQM – a su:- Okrenutost prema potrošaču,- Istraživanje tržišta i ponašanja potrošača- Strategijsko planiranje- Kultura poduzeća ( vrijednosti i norme ponašanja )- Fleksibilna organizacija- Motivacija- Poduzece koje uci- Transparentne komunikacije

Performance Management ( Upravljanje uspješnosti zaposlenih ) – osnovni cilj mu je stimuliranje trajne uspješnosti zaposlenika.Osnovni elementi:

• Zajednička misija• Sudjelovanje u akcijama i podjeli dobiti• Primjena plana za motiviranje zaposlenih• Njegovanje organizacijske kulture

Reengineering – analiza i potpuno novo dizajniranje organizacije i organizacijskih procesa. Promjene su fundamentalne, a ne postupne.- Analiziraju se osnovni radni procesi i oblikuju na kvalitetniji način radi povećanja učinkovitosti sustava, ušteda i sl.- koncept podrazumijeva smanjivanje broja zaposlenih, smanjivanje glomaznih poduzeća i stvaranje profitnih centara.

Open Book Management ( Management otvorene knjige ) – pruža svakom zaposleniku mogućnost da transparentno vidi i prati sve poteze poduzeća ( ugovori, zalihe, financijski izvještaji ).