Download - 01.60.0055.pdf
-
Skripsi
ANALISIS PENGARUH INTERAKSI ANTARA TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) DENGAN SISTEM PENGUKURAN
KINERJA, SISTEM PENGHARGAAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA MANAJERIAL
(Studi empiris pada perusahaan manufaktur berskala besar di Semarang)
Diajukan untuk memenuhi syarat guna mencapai gelar Sarjana Akuntansi di Fakultas Ekonomi
Universitas Katolik Soegijapranata Semarang
Lussy Margareta L
01.60.0055
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS KATOLIK SOEGIJAPRANATA
S E M A R A N G
2 0 0 5
-
xvii
ABSTRAK
Total Quality Management (TQM) merupakan suatu teknik yang sering digunakan oleh perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya. Meskipun ada beberapa perusahaan yang telah menerapkan teknik ini ada yang berhasil meningkatkan kinerjanya dan ada juga yang tidak mampu meningkatkan kinerjanya. Namun demikian, masih sedikit sekali penelitian yang menguji alasan/faktor-faktor penyebab keefektifan penerapan teknik Total Quality Management (TQM). Baberapa peneliti bidang akuntansi menyatakan bahwa kinerja perusahaan yang rendah disebabkan oleh ketergantungannya terhadap Sistem Akuntansi Manajemen perusahaan tersebut gagal dalam penentuan sasaran-sasaran yang tepat. Penelitian ini memfokuskan pada Total Quality Management (TQM) dan komponen sistem akuntansi, yang meliputi sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan, kepuasan kerja dan kinerja manajerial. Responden yang digunakan adalah manajer-manajer dari seluruh level/tingkatan manajemen.
Penelitian ini menggunakan data 18 perusahaan manufaktur berskala besar di Semarang. Metode pengumpulan data yang digunakan adalah metode kuesioner yang disebar secara tidak acak kepada 25 perusahaan manufaktur berskala besar di Semarang yang telah menerapkan teknik pemanufakturan Total Quality Management (TQM). Dari 25 perusahaan tersebut hanya 18 perusahaan yang mengembalikan kuesioner. Kuesioner yang dikirim ke perusahaan yang diteliti sebanyak 170 kuesioner, tetapi yang kembali hanya 105 kuesioner (respon rate sebesar 61.76%),. Dari 105 kuesioner tersebut hanya 101 kuesioner yang dapat diolah, karena 4 kuesioner yang kembali datanya tidak lengkap. Metode analisis data yang digunakan adalah analisis regresi linier sederhana untuk menguji pengaruhnya Total Quality Management (TQM) terhadap kinerja manajerial dan regresi linier berganda untuk menguji interaksi antara Total Quality Management (TQM) dengan sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan dan kepuasan kerja mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial.
Hasilnya ditemukan bahwa Total Quality Management (TQM) serta interaksinya dengan sistem pengukuran kinerja dan sistem penghargaan mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial, yang disebabkan karena nilai signifikansi t kurang dari 0.05. Sedangkan interaksi antara Total Quality Management (TQM) dengan kepuasan kerja tidak mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial, disebabkan karena nilai signifikansi t yang lebih dari 0.05.
Kata kunci : Total Quality Management (TQM), sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan, kepuasan kerja dan kinerja manajerial.
-
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL..... i
HALAMAN PERSETUJUAN... ii
HALAMAN PENGESAHAN... iii
SURAT PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI. iv
HALAMAN PERSEMBAHAN DAN MOTTO... v
KATA PENGANTAR... vii
DAFTAR ISI x
DAFTAR TABEL... xiv
DAFTAR GAMBAR... xv
DAFTAR LAMPIRAN... xvi
ABSTRAK.. xvii
BAB I PENDAHULUAN
I.1. Latar Belakang Penelitian ....... 1
I.2. Perumusan Masalah . 5
I.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian 6
I.4. Sistematika Penulisan .. 7
BAB II LANDASAN TEORI
2.1. Total Quality Management (TQM) 9
2.1.1. Pengertian Total Quality Management (TQM) 10
2.1.2. Peran Karyawan Dalam Penerapan TQM Pada
Organisasi.... 11
-
2.1.3. Unsur-unsur TQM 13
2.1.4. Praktek Pemanufakturan TQM dan Sistem Produksi
TQM 16
2.1.5. Prinsip-prinsip dan Filosofi TQM ... 18
2.2. Kinerja Manajerial 20
2.2.1. Pengertian Kinerja Manajerial . 20
2.2.2. Karakteristik Konseptual Kinerja Manajerial .. 20
2.2.3. Konsep Penilaian Kinerja 21
2.2.4. Aktivitas Manajerial 23
2.2.5. Manfaat Penilaian Kinerja .. 25
2.3. Sistem Pengukuran Kinerja . 26
2.3.1. Pengertian Pengukuran Kinerja 26
2.3.2. Pendapat dari Para Peneliti .. 26
2.3.3. Ukuran Kinerja 27
2.4. Sistem Penghargaan (Kompensasi) . 28
2.4.1. Pengertian Kompensasi dan Sistem Penghargaan
Berbasis Kinerja . 28
2.4.2. Tujuan dan Manfaat Kompensasi 29
2.4.3. Bentuk Penghargaan dan Hukuman 30
2.5. Kepuasan Kerja 31
2.5.1. Pengertian Kepuasan Kerja . 31
2.5.2. Faktor-faktor Kepuasan Kerja . 32
2.5.3. Kepuasan Kerja dan Kinerja .... 34
-
2.6. Pengembangan Hipotesis . . 35
2.7. Kerangka Pikir ... 37
2.8. Definisi dan Pengukuran Variabel . 38
2.8.1. Total Quality Management 38
2.8.2. Sistem Pengukuran Kinerja 39
2.8.3. Sistem Penghargaan ... 39
2.8.4. Kepuasan Kerja .. 40
2.8.5. Kinerja Manajerial .. 41
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Objek dan Lokasi Penelitian . 42
3.2. Populasi dan Sampel Penelitian 42
3.2.1. Populasi Penelitian 42
3.2.2. Sampel Penelitian .. 43
3.2.3. Jenis Data yang Digunakan ... 46
3.3. Metode Pengumpulan Data 46
3.4. Pengujian Validitas dan Reliabilitas 47
3.4.1. Uji Validitas . 47
3.4.2. Uji Reliabilitas . 50
3.5. Teknik Analisis Data dan Uji Hipotesis .. 51
3.5.1. Analisis Kuantitatif .. 51
3.5.2. Uji Hipotesis 53
3.5.3 Koefisien Determinasi (Adjusted R 2 ) .. 55
-
BAB IV HASIL DAN ANALISIS
4.1. Gambaran Umum Responden . 56
4.2. Analisis Statistik Deskriptif 57
4.3. Hasil Pengujian Hipotesis ... 60
4.3.1. Analisis Regresi Linier Sederhana .. 60
4.3.2. Analisis Regresi Linier Berganda 61
4.4. Penentuan Besarnya Pengaruh . 66
BAB V KESIMPULAN, KETERBATASAN, DAN IMPLIKASI
5.1. Kesimpulan .. 68
5.2. Keterbatasan . 69
5.3. Implikasi ... 6 9
DAFTAR PUSTAKA
-
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Penelitian
Dalam era global, persaingan menjadi semakin tajam. Perusahaan yang
pada masa lalu hanya bersaing pada tingkat regional dan nasional, pada masa
sekarang hanya menghadapi persaingan yang bersifat global. Keadaan ini
mengakibatkan perusahaan dituntut untuk melakukan peningkatam kualitas secara
total untuk dapat mengantisipasi persaingan dalam pasar dunia yang banyak
diperebutkan oleh Negara lainnya. Total Quality Management (TQM) adalah
model pengelolaan perusahaan yang dapat mendorong perusahaan untuk tetap
survive dan sekaligus mampu menjadi salah satu pemenang dalam persaingan
global (Flynn et al., 1995).
Penelitian mengenai praktik pemanufakturan dengan menggunakan teknik
Total Quality Management (TQM) dan sistem akuntansi manajemen secara
interaktif mempengaruhi kinerja perusahaan menjadi salah satu topik yang
menarik, karena TQM merupakan suatu teknik yang sering digunakan oleh
perusahaan manufaktur dalam rangka meningkatkan kinerjanya. Selain itu teknik
Total Quality Management (TQM) juga telah diakui dapat membantu
meningkatkan kepuasan konsumen, kepuasan kerja karyawan, dan produktivitas
(Wollner, 1992). Bagi organisasi, sukses atau tidaknya pengimplementasian
sistem penilaian kinerja merupakan sebuah tantangan. Oleh karena itu, penilaian
-
2
kinerja tidak saja harus dapat memberikan perbaikan dan peningkatan kinerja bagi
individu tetapi sekaligus bagi organisasi secara keseluruhan.
Hal utama yang harus ada dalam penerapan Total Quality Management
(TQM) ini adalah komitmen yang utuh dari manajemen puncak untuk memimpin
perusahaan kearah Total Quality Management (TQM) dan untuk mencapai
kesempurnaan disegala aspek barang dan jasa yang penting bagi konsumen
(Heizer dan Rander, 1990). Dengan keterlibatannya secara langsung, manajemen
puncak dapat mengambil keputusan yang rasional berkaitan dengan berbagai
perubahan budaya perusahaan yang dilakukan. Perubahan ini juga harus didukung
oleh adanya pemberdayaan karyawan, dimana karyawan dilibatkan dalam
pengambilan keputusan dan pemecahan masalah perusahaan. Keadaan ini akan
meningkatkan rasa memiliki dan tanggung jawab karyawan terhadap keputusan
yang telah dibuat serta mamperkaya wawasan dan pandangan karyawan dalam
berprestasi.
Tujuan utama dari Total Quality Management (TQM) adalah untuk dapat
bersaing dan unggul dalam persaingan global dengan mengoptimalkan
kemampuan dari sumber-sumber yang dimiliki perusahaan secara
berkesinambungan, sehingga dapat memperbaiki kualitas barang dan jasa. Secara
umum Total Quality Management (TQM) merupakan suatu sistem manajemen,
dengan tujuan untuk dapat meningkatkan produktivitas barang/dengan kata lain
Total Quality Management (TQM) dimaksudkan untuk dapat memproduksi
barang/jasa yang berkualitas tinggi dengan metode yang memadukan
keterampilan manajerial dan operasional secara efisien dan efektif, sehingga dapat
-
3
menimbulkan kepuasan bagi semua pihak, yaitu tenaga kerja, perusahaan dan
pelanggan.
Beberapa peneliti bidang akuntansi menyatakan bahwa kinerja perusahaan
yang rendah, disebabkan oleh ketergantungannya terhadap sistem akuntansi
manajemen perusahaan tersebut yang gagal dalam penentuan sasaran-sasaran
yang tepat, pengukuran-pengukuran kinerja dan sistem penghargaan atau reward
system (Kaplan 1983,1990: Johnson dan Kaplan 1987: Banker et al., 1993).
Peneliti lain yang melakukan pengujian untuk melihat faktor-faktor
penyebabanya, misalnya, Wruck dan Jensen (1994), menyatakan bahwa
efektivitas penerapan Total Quality Management (TQM) memerlukan perubahan
mendasar pada infrastruktur organisasional, meliputi: sistem alokasi wewenang
pembuatan keputusan dan sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan serta
hukuman atau punishment. Menurut Ittner dan Larcker (1995), semakin besar
penggunaan sistem akuntasi manajemen termasuk pengukuran kinerja non-
keuangan dan pemberian insentif berdasarkan kinerja kemungkinan mempunyai
hubungan (asosiasi) dengan kinerja yang semakin tinggi pada perusahaan-
perusahaan dengan praktek Total Quality Management (TQM) yang kurang
ekstensif. Dalam penelitian mereka tidak menemukan bukti bahwa organisasi
yang mempraktekan Total Quality Management (TQM) dan sistem akuntansi
manajemen dapat mencapai kinerja yang paling tinggi. Sementara, Sim dan
Killough (1998), menyatakan bahwa adanya pengaruh interaktif pemanufakturan
(Total Quality Management (TQM)) terhadap kinerja dengan desain sistem
akuntansi manajemen.
-
4
Teknik pemanufakturan Total Quality Management (TQM) dengan sistem
pengukuran kinerja lebih sering digunakan untuk meningkatkan kinerja. Sistem
pengukuran kinerja disini adalah frekuensi pelaporan pengukuran kinerja
pemanufakturan karyawan didalam mengembangkan efektivitas pekerjaan
strategis. Semakin sering frekuensi pelaporan pengukuran kinerja suatu
perusahaan berarti menjalankan bahwa sistem pengukuran kinerja perusahaan
tersebut baik, sehingga dapat membantu karyawan didalam melaksanakan
pekerjaan bagi strategi dengan lebih cepat dan dapat digunakan untuk
meningbkatkan kinerja mereka.
Sistem penghargaan (kompensasi) juga sangat penting untuk mendapat
perhatian yang sungguh-sungguh, karena kompensasi yang berupa insetif
individual maupun kelompok dapat meningkatkan prestasi kerja dan memotivasi
karyawan. Pada praktek pemanufakturan yang lebih berorientasi pada
pemberdayaan karyawan, desain sistem kompensasi merupakan salah satu metode
yang paling penting untuk mencapai keberhasilan penerapan praktek
pemanufakturan Total Quality Management (TQM.)
Sedangkan kinerja disini adalah kinerja manajerial, yaitu kinerja para
manajer dalam organisasi untuk melakukan kegiatan-kegiatan manajerial, sepeti
perencanaan, investigasi, pengawasan, pemilihan staf, negosiasi dan
representatif/perwakilan.
Penelitian ini merupakan replikasi dan ekstensi temuan Ittner dan Larcker
(1995) dan Sim dan Killough (1998) yang menguji apakah praktek-praktek
pemanufakturan dan sistem akuntansi manajemen secara interaktif mempengaruhi
-
5
kinerja manajerial. Yang membedakan penelitian ini dengan peneliti sebelumnya
adalah pada sampel yang digunakan. Sampel yang digunakan pada penelitian ini
adalah manajer dari seluruh level/tingkatan manajemen, yaitu manajer tingkat
atas, manajer tingkat menengah dan manajer tingkat bawah yang bekerja pada
perusahaan manufaktur berskala besar di Semarang yang menerapkan Total
Quality Management (TQM), sedangkan penelitian sebelumnya sampel yang
digunakan adalah manajer tingkat menengah saja pada perusahaan manufaktur di
Indonesia.
Berawal dari penelitian tersebut, permasalahan pokok yang akan diteliti
dalam peneliti ini adalah menguji kembali apakah teknik pemanufakturan Total
Quality Management (TQM) dengan sistem pengukuran kinerja, sistem
penghargaan dan kepuasan kerja karyawan yang biasanya digunakan sebagai
variabel moderating serta interaksinya berpengaruh terhadap kinerja manajerial.
dari uraian diatas, maka judul penelitian ini adalah ANALISIS
PENGARUH INTERAKSI ANTARA SISTEM PENGUKURAN KINERJA,
SISTEM PENGHARGAAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP
TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) .
1.2. Perumusan Masalah
Dari uraian diatas, maka permasalahan penelitian ini adalag sebagai berikut :
1. Apakah Total Quality Management (TQM) berpengaruh terhadap kinerja
manajerial?
-
6
2. Apakah interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan sistem
pengukuran kinerja berpengaruh terhadap kinerja manajerial ?
3. Apakah interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan sistem
penghargaan berpengaruh terhadap kinerja manajerial ?
4. Apakah interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan kepuasan
kerja berpengaruh terhadap kinerja manajerial ?
1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian
Sesuai dengan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan
diatas, maka penelitian ini bertujuan untuk :
1. Mengetahui Total Quality Management (TQM) dapat mempengaruhi
kinerja manajerial.
2. Mengetahui interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan
sistem pengukuran kinerja mempengaruhi kinerja manajerial.
3. Mengetahui interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan
sistem penghargaan mempengaruhi kinerja manajerial.
4. Mengetahui interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan
kepuasan kerja karyawan mempengaruhi kinerja manjerial.
Manfaat yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah :
1. Bagi perusahaan. Penelitian ini sebagai masukan agar perusahaan yang
menerapkan Total Quality Management (TQM) dapat lebih mengetahui
pengaruhnya sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan dan kepuasan
kerja terhadap peningkatan kinerja manajerial.
-
7
2. Bagi peneliti sendiri. Penelitian ini untuk menambah wawasan dan
pengetahuan sebagai bekal untuk menerapkan suatu keadaan secara teoritis
maupun praktis khususnya yang berkenaan dengan penerapan Total
Quality Management (TQM) pada perusahaan manufaktur.
3. Bagi penelitian berikutnya. Penelitian ini dapat digunakan sebagai
sumbangan pemikiran untuk penelitian yang sejenis dan dikembangkan
lebih lanjut sesuai dengan perkembangan zaman, khususnya pada
perusahaan-perusahaan manufaktur.
1.4. Sistematika Penulisan
Untuk dapat memberikan gambaran mengenai pembahasan yang lebih jelas
dalam penulisan skripsi ini, maka peneliti menyusun sistematika pembahasan
sebagai berikut :
BAB I : PENDAHULUAN
Bab ini berisi tentang latar belakang penelitian, perumusan masalah,
tujuan dan manfaat penelitian, serta sistematika pembahasan dalam
penelitian ini.
BAB II : LANDASAN TEORI DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS
Bab ini berisi tentang tinjauan pustaka, dan pengembangan hipotesis,
yang akan menguraikan berbagai teori, konsep, dan penelitian
sebelumnya yang relevan sampai dengan hipotesis yang dikembangkan
dalam penelitian ini, kerangka pikir serta definisi dan pengukuran
variabel.
-
8
BAB III : METODE PENELITIAN
Bab ini berisi tentang obyek dan lokasi penelitian, populasi dan
sampel, metode pengumpulan data, serta teknik analisis data/uji
hipotesis.
BAB IV : HASIL ANALISIS
Bab ini berisi tentang gambaran umum responden, distribusi jawaban
responden dan analisis-analisis hasil penelitian untuk menjawab
permasalahan yang diajukan dalam penelitian ini.
BAB V : KESIMPULAN, KETERBATASAN, IMPLIKASI DAN SARAN
Bab ini berisi tentang hasil evaluasi yang telah dirangkum menjadi
suatu kesimpulan dari pembahasan pada bab sebelumnya, serta
keterbatasan dan implikasi dan saran yang ada.
-
9
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
Total Quality Management (TQM) menggambarkan penekanan mutu yang
memacu seluruh organisasi mulai dari pemasok sampai konsumen. Total Quality
Management (TQM) menekankan pada komitmen manajemen untuk memiliki
keinginan yang berkesinambungan bagi organisasi untuk mencapai kesempurnaan
disegala aspek barang dan jasa yang penting bagi konsumen, seperti diungkapkan
Heizer dan Rander (1995:1) beranggapan bahwa mengembangkan Total Quality
Management (TQM) pada suatu organisasi adalah filosofi dari manajemen dan
sebagai jalan untuk mempertahankan perusahaan. Total Quality Management
(TQM) juga sebagai dasar dari pengembangan ide-ide organisasi.
Total Quality Management (TQM) digambarkan sebagai suatu sistem
pendekatan yang berinteraksi pada setiap elemen disuatu organisasi. Tujuannya
adalah memungkinkan organisasi mengeliminasi pemborosan, menyederhanakan
proses, dan berfokus pada penggunaan praktek mutu yang terpadu, yang pada
akhirnya mempengaruhi setiap aktivitas yang organisasi laksanakan, selain itu
agar dapat bersaing dan unggul dalam persaingan global dengan mengoptimalkan
kemampuan dari sumber-sumber yang dimiliki organisasi secara
berkesinambungan, sehingga dapat memperbaiki kualitas barang dan jasa.
-
10
2.1.1. Pengertian Total Quality Management (TQM)
Total Quality Management (TQM) didefinisikan sebagai konsep perbaikan
yang dilakukan secara terus menerus (continous improvement), yang melibatkan
semua karyawan disetiap level organisasi, untuk mencapai kualitas yang
excellence dalam semua aspek organisasi melalui proses manajemen (Dipietro,
1993; Greg et al., 1994). Pengertian Total Quality Management (TQM) secara
rinci (Handoko, 1998) :
1. Pengertian Total
Menunjukan bahwa Total Quality Management (TQM) merupakan strategi
operasional menyeluruh yang melibatkan semua jenjang dan jajaran
manajemen dan karyawan. Setiap orang terlibat dalam proses Total Quality
Management (TQM). Lebih lanjut kata total berarti bahwa Total Quality
Management (TQM) mencakup tidak hanya pengguna akhir dan pembeli
eksternal saja, tetapi juga pelanggan internal, pemasok bahkan personalia
yang mendukung.
2. Pengertian Kualitas
Bukan berarti sekedar produk bebas cacat, tetapi Total Quality Management
(TQM) lebih menekankan pada pelayanan kualitas. Kualitas didefinisikan
oleh pelanggan, bukan organisasi atau manajer departemen pengendalian
kualitas. Kenyataan bahwa ekspektasi pelanggan bersifat individual
tergantung pada latar belakang sosial ekonomis dan karakteristik
demografis. Kualitas bagi setiap pelanggan tidak sama dengan pelanggan
-
11
lain. Jadi, tantangan Total Quality Management (TQM) adalah menyajikan
kualitas bagi pelanggan.
3. Pengertian Manajemen
Mengandung arti bahwa Total Quality Management (TQM) merupakan
pendekatan manajemen, bukan pendekatan teknis pengendalian kualitas
yang sempit. Pendekatan Total Quality Management (TQM) sangat
berorientasi pada manajemen organisasi.
Pengertian Total Quality Management (TQM), yang dikutip dari Hartati
(2001), adalah suatu paradigma baru yang apabila diterapkan dalam suatu
organisasi akan dapat menempatkan pada posisi unggul dalam hal mutu untuk
menghadapi persaingan global. Hal ini dapat terjadi karena didalam Total Quality
Management (TQM), kualitas tidak hanya berkaitan dengan kualitas produk,
namun didefinisikan lebih luas yang mencakup semua aspek organisasi, tidak
hanya mutu produk tetapi juga mutu proses, mutu pelayanan maupun mutu hasil
kegiatan yang lain yang ada dalam organisasi.
2.1.2. Peran Karyawan dalam Penerapan Total Quality Management (TQM)
pada organisasi.
Manajemen sedang mengalami transformasi yang radikal, dimana terjadi
perubahan dari model tradisional yang menekankan pada command and control
model, bergeser pada organisasi Total Quality Management (TQM) yang
menghadapi tantangan-tantangan persaingan global yang menuntut keunggulan
organisasi, seperti kecepatan, kemampuan dengan tanggap, kelincahan,
-
12
kemampuan pembelanjaan dan kompetensi karyawan, serta menekankan pada
partisipasi individu dalam organisasi Total Quality Management (TQM) yang
berorientasi pada kualitas (Ulrich, 1998).
Total Quality Management (TQM) menciptakan adanya tuntutan yang
lebih tinggi dari sumberdaya manusia, yang bukan saja menyangkut
pengetahuan dan keterampilan guna menunaikan tugas-tugas mereka, tetapi juga
terbentuknya nilai-nilai khas, seperti perbaikan secara kontinyu, tim kerja,
pelayanan konsumen, dan pemecahan masalah (Anderson et al., 1994). Para ahli
Total Quality Management (TQM) secara khusus berpendapat bahwa organisasi
yang berorientasi pada kualitas harus meningkatkan suatu iklim pemecahan
masalah yang terbuka dan sportif agar menjadi efektif. Alasannya adalah bahwa
iklim seperti ini dianggap dapat meningkatkan tanggung jawab dan perilaku
karyawan yang sangat penting bagi keberhasilan Total Quality Management
(TQM). Keberhasilan ini sangat tergantung pada sejauh mana karyawan :
1). Dilibatkan dalam pencapaian tujuan yang berorientasi kualitas.
2). Keinginan menggunakan pengetahuan dan gagasan-gagasan mereka untuk
memperbaiki proses organisasi.
3). Menyertakan perilaku yang inovatif yang mungkin akan membuat organisasi
untuk terus menerus belajar.
Salah satu keberhasilan pelaksanaan Total Quality Management (TQM)
sangat tergantung pada kompetensi para karyawan di organisasi tersebut, yaitu
bagaimana bisa mengoptimalkan kekuatan-kekuatan yang dimiliki para
-
13
karyawannya agar termotivasi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi dan
bagaimana mereka mau berpatisipasi secara aktif dalam mencapai tujuan.
2.1.3. Unsur-unsur Total Quality Management (TQM)
Untuk memudahkan pemahamannya, pengertian Total Quality Management
(TQM) dapat dibedakan dalam 2 aspek. Aspek pertama menguraikan apa Total
Quality Management (TQM) itu dan aspek kedua membahas bagaimana
mencapainya. Pada aspek kedua inilah yang membedakan Total Quality
Management (TQM) dengan pendekatan-pendekatan lain dalam menjalankan
usaha yaitu mengenai komponen bagaimana tersebut. Komponen ini memiliki 10
unsur utama (Goetsch dan Davis, 1994 : 14-18) yang masing-masing akan
dijelaskan sebagai berikut :
1. Fokus pada Pelanggan
Dalam pelanggan Total Quality Management (TQM), baik pelanggan internal
maupun pelanggan eksternal merupakan driver. Pelanggan eksternal
menentukan kualitas produk atau jasa yang disampaikan kepada mereka,
sedangkan pelanggan internal berperan besar dalam menentukan kualitas
manusia, proses, dan lingkungan yang berhubungan dengan produk atau jasa.
2. Obsesi terhadap Kualitas
Dalam organisasi yang menerapkan Total Quality Management (TQM),
penentu akhir kualitas pelanggan internal dan eksternal. Dengan kualitas yang
ditetapkan tersebut, organisasi harus terobsesi untuk memenuhi atau melebihi
apa yang ditentukan tersebut.
-
14
3. Pendekatan Ilmiah
Pendekatan ilmiah sangat diperlukan dalam penerapan Total Quality
Management (TQM), terutama untuk mendesain pekerjaan dan dalam proses
pengambilan keputusan dan pemecahan masalah yang berkaitan dengan
pekerjaan yang didesain tersebut.
4. Komitmen Jangka Panjang
Total Quality Management (TQM) merupakan suatu paradigma baru dalam
melaksanakan bisnis. Untuk itu dibutuhkan budaya perusahaan yang baru
pula. Oleh karena itu komitmen jangka panjang sangat penting guna
mengadakan perubahan budaya agar penerapan Total Quality Management
(TQM) dapat berjalan dengan sukses.
5. Kerjasama Tim (Teamwork)
Dalam organisasi yang menerapkan Total Quality Management (TQM),
kerjasama tim, kemitraan dan hubungan dijalin dan dibina, baik antar
karyawan perusahaan maupun dengan pemasok, lembaga-lembaga
pemerintah, dan masyarakat sekitarnya.
6. Perbaikan Sistem Secara Berkesinambungan
Setiap produk dan/ atau jasa dihasilkan dengan memanfaatkan proses-proses
tertentu didalam suatu sistem/lingkungan.oleh karena itu sistem yang ada
perlu diperbaiki secara terus-menerus agar kualitas yang dihasilkannya dapat
meningkat.
-
15
7. Pendidikan dan Pelatihan
Dalam organisasi yang menerapkan Total Quality Management (TQM),
pendidikan dan pelatihan merupakan faktor yang fundamental. Setiap orang
diharapkan dan didorong untuk terus belajar, karena dengan belajar setiap
orang dalam perusahaan dapat meningkatkan keterampilan teknis dan keahlian
profesionalnya.
8. Kebebasan yang Terkendali
Dalam Total Quality Management (TQM) keterlibatan dan pemberdayaan
karyawan dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah merupakan
unsur yang sangat penting. Hal ini dikarenakan unsur tersebut dapat
meningkatkan rasa memiliki dan tanggung jawab karyawan terhadap
keputusan yang telah dibuat. Selain itu unsur ini juga dapat memperkaya
wawasan dan pandangan dalam suatu keputusan yang diambil, karena pihak
yang terlibat lebih banyak.
9. Kesatuan Tujuan
Supaya Total Quality Management (TQM) dapat diterapkan dengan baik maka
perusahaan harus memiliki kesatuan tujuan. Dengan demikian usaha dapat
diarahkan pada tujuan yang sama. Akan tetapi kesatuan tujuan itu tidak berarti
bahwa harus selalu ada persetujuan/kesepakatan antara pihak manajemen dan
karyawan mengenai upah dan kondisi kerja.
10. Adanya Keterlibatan dan Pemberdayaan Karyawan
Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan hal yang penting dalam
penerepan Total Quality Management (TQM), karena keterlibatan karyawan
-
16
akan meningkatkan kemungkinan dihasilkannya keputusan yang baik, rencana
yang lebih baik, atau perbaikan yang lebih efektif karena juga mencakup
pandangan dan pemikiran dari pihak-pihak yang langsung berhubungan
dengan situasi kerja, serta akan meningkatkan rasa memiliki dan tanggung
jawab atas keputusan dengan melibatkan orang-orang yang harus
melaksanakannya.
2.1.4. Praktek Pemanufakturan Total Quality Management (TQM) dan Sistem
Produksi Total Quality Manadement (TQM)
Penelitian Banker dan Schroeder (1993) mengenai adopsi terhadap praktek
pemanufakturan baru (TQM, JIT, Teamwork) merupakan gambaran bahwa
praktek pemanufakturan Total Quality Management (TQM) lebih menekankan
karyawan dalam memecahkan masalah, bekerja secara teamwork, dan
membangkitkan pendekatan inovatif untuk memeperbaiki produksi. Menurut
mereka karyawan diminta mengidentifikasi cara-cara untuk meningkatkan proses
pemanufakturan, mengurangi kerusakan dan memastikan bahwa operasi
perusahaan berjalan dengan efisien, lebih menekankan pada produk dan
pelanggan (customer) bukan produksi massa (Kurnianingsih, 2001).
Menurut paradigma Total Quality Management (TQM), kualitas tidak hanya
berkaitan dengan produk, namun didefinisikan lebih luas mencakup semua aspek
organisasi. Kualitas produk harus dikelola melalui proses dan sistem dan bukan
hanya diinspeksi dari produk (Mulyadi, 2000).
-
17
Suatu proses dalam sistem produksi didefinisikan sebagai integrasi
sekuensial dari tenaga kerja, material, informasi, metode kerja dan
mesin/peralatan dalam suatu lingkungan guna menghasilkan nilai tambah bagi
produk agar dapat dijual dengan harga kompetitif dipasar, proses mengkonversi
input terukur melalui sejumlah langkah sekuensial yang terorganisasi. Definisi
lain dari suatu proses adalah suatu kumpulan tugas yang dikaitkan melalui suatu
aliran material dan informasi yang mentransformasikan berbagai input ke dalam
output yang bermanfaat/bernilai tambah tinggi, suatu proses memiliki
kapabilitas/kemampuan untuk menyimpan material (yang diubah menjadi barang
setengah jadi) dan informasi selama transformasi berlangsung (Gaspersz, 2002).
Menurut Gaspersz (2002), terdapat elemen-elemen utama dalam sistem
produksi yaitu, input, proses dan output, serta adanya suatu makanisme umpan
balik untuk pegendalian sistem produksi itu agar mampu meningkatkan perbaikan
terus-menerus. Elemen-elemen tersebut dijelaskan dalam Gambar 2.1.1, berikut :
Lingkungan
Input Proses Output Tenaga kerja Modal Material Energi Tanah Informasi Manajerial
Sumber : Gaspersz, 2002 GAMBAR 2.1.1.
Skema Sistem Produksi
Umpan balik untuk pengendalian input, proses dan teknologi
PROSES TRANSFORMASI NILAI TAMBAH
PRODUK (barang dan/ atau jasa)
-
18
2.1.5. Prinsip-prinsip dan Filosofi Total Quality Management (TQM)
Filosofi Total Quality Management (TQM) membuat masing-masing
karyawan bertanggung jawab untuk mengontrol kualitas dan menghentikan
produksinya ketika terjadi masalah dalam pabrik (Monden,1989), karyawan juga
didorong untuk mengidentifikasi berbagai cara untuk memperbaiki kualitas
produk dan proses (Cole, 1983; Siegel et al., 1997). Maka penting bagi para
manajer untuk memberikan wewenang kepada karyawannya untuk ikut aktif
dalam mengambil inisiatif dengan harapan keterlibatan karyawan dapat
meningkatkan proses produksi (Ichniowski et al., 1997; Sarkar, 1997). Dengan
kata lain pemanufakturan Total Quality Management (TQM) lebih menekankan
pada keterlibatan karyawan (Zipkin, 1991).
Ada 5 unsur didalam filosofi dasar Total Quality Management (TQM), yaitu
(Chase/Aquilano, 1993) :
1. Customer-driven Quality Standard : penentuan standar kualitas berdasarkan
persepsi konsumen mengenai kualitas yang diinginkan.
2. Supplier-customer links : bahwa pelanggan harus selalu berpikir untuk selalu
memenuhi kebutuhan konsumen akhirnya.
3. Prevention orientation : orientasi pada pencegahan, termasuk juga DIRTFT
(Do It Right The First Time) karena sebenarnya tidak dapat melakukan
inspeksi dalam kualitas.
4. Quality at the source : setiap karyawan adalah inspektor kualitas atas hasil
kerjanya sendiri.
-
19
5. Continous Improvement : usaha peningkatan kualitas harus dilakukan secara
terus menerus dan merupakan suatu proses yang tanpa akhir.
Menurut Hensler dan Brunell (dalam Scheuing dan Christopher, 1993 : 165-
166), ada 4 prinsip utama dalam Total Quality Management (TQM), yaitu :
1. Kepuasan Pelanggan
Dalam Total Quality Management (TQM) kebutuhan pelanggan baik
pelanggan internal maupun pelanggan eksternal diusahakan untuk dipuaskan
dalam segala aspek, termasuk didalamnya harga, keamanan, dan ketepatan
waktu. Oleh karena itu segala aktivitas perusahaan harus dikoordinasikan
untuk memuaskan para pelanggan.
2. Respek terhadap setiap orang
Dalam perusahaan yang kualitasnya kelas dunia, setiap karyawan dipandang
sebagai individu yang memiliki talenta dan kreativitas tersendiri yang unik.
Dengan demikian, karyawan merupakan sumber daya organisasi yang paling
bernilai.
3. Manajemen berdasarkan fakta
Perusahaan kelas dunia berorientasi pada fakta. Maksudnya bahwa setiap
keputusan selalu didasarkan pada data, bukan sekedar pada perasaan (feeling).
4. Perbaikan Berkesinambungan
Agar dapat sukses, setiap perusahaan perlu melakukan proses secara sistematis
dalam melaksanakan perbaikan berkesinambungan. Konsep yang berlaku
disini adalah siklus PDCA (plan-do-check-act), yang terdiri dari langkah-
-
20
langkah perencanaan, pelaksanaan perencanaan, pemeriksaan hasil
pelaksanaan rencana, dan tindakan korektif terhadap hasil yang diperoleh.
2.2. KINERJA MANAJERIAL
Seseorang yang memegang posisi manajerial diharapkan mampu
menghasilkan suatu kinerja manajerial. Berbeda dengan kinerja karyawan yang
pada umumnya bersifat konkrit, kinerja manajerial adalah bersifat abstrak dan
kompleks. Manajer menghasilkan kinerja dengan mengarahkan bakat dan
kemampuan, serta usaha beberapa orang lain yang berada didalam daerah
wewenangnya. Oleh karena itu, manajer memerlukan rerangka konseptual sebagai
working model yang dapat digunakan sebagai alat komunikasi untuk
menghasilkan kinerja manajerial.
2.2.1. Pengertian Kinerja Manajerial
Kinerja manajerial merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan
keefektifan organisasional. Menurut Mahoney et al. (1963) yang dimaksud
dengan kinerja manajerial adalah kinerja para individu anggota organisasi dalam
kegiatan-kegiatan manajerial, antara lain : perencanaan, investigasi, pengaturan
staf (staffing), negosiasi, dan representasi.
2.2.2. Rerangka Konseptual Kinerja Manajerial
Rerangka konseptual kinerja manajerial adalah suatu struktur komponen-
komponen yang membentuk kinerja orang yang memegang kinerja orang yang
-
21
memegang posisi manajerial. Rerangka konseptual ini dipakai sebagai model
untuk membangun kinerja manajerial yang bersifat abstrak. Rerangka konseptual
kinerja manajerial dibutuhkan untuk :
1. Memungkinkan tim manajemen yang bertanggung jawab untuk mewujudkan
kinerja manjerial yang dapat bekerja in concert berdasarkan rerangka
konseptual kinerja manajerial.
2. Memungkinkan setiap anggota tim melakukan alignment atas kinerja yang
dihasilkan dengan kinerja anggota tim yang lain, agar kinerja bersama bagi
organisasi secara keseluruhan dapat diwujudkan.
3. Memungkinkan dilakukannya evaluasi terhadap konsistensi antar komponen
rerangka konseptual kinerja manajerial.
4. Memungkinkan dilakukannya evaluasi kekuatan dan kelemahan setiap
komponen rerangka tersebut jika lingkungan bisnis menuntut perubahan
terhadap komponen tersebut.
2.2.3. Konsep Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional
suatu organisasi, bagian organisasi, dan personelnya, berdasarkan sasaran,
standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Oleh karena organisasi
pada dasarnya dioperasikan oleh sumberdaya manusia, maka penilaian kinerja
sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan
peran yang mereka mainkan di dalam organisasi (Mulyadi dan Setyawan, 1999).
-
22
Tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel dalam
mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah
ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan
oleh organisasi. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau
rencana formal yang dituangkan dalam anggaran organisasi. Sedangkan
kegunaan penilaian kinerja adalah untuk menekan perilaku yang tidak
semestinya dan untuk merangsang serta menegakan perilaku yang semestinya
diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta penghargaan
baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik (Mulyadi dan Setyawan, 1999).
Campbell dalam Waldman (1994) mendefinisikan kinerja sebagai suatu
perilaku yang berhubungan dengan pencapaian ekspektasi atau sebagai
persyaratan formal dari anggota-anggota organisasi. Bagi kebanyakan organisasi
penilaian kinerja masih merupakan satu dari sekian paradok yang menyangkut
efektif tidaknya manajemen sumberdaya manusia. Hal ini karena sistem
penilaian kinerja merupakan sumber informasi yang sangat bernilai bagi
organisasi untuk menjalankan aktivitas-aktivitas penting seperti pengalokasian,
rewards, pembayaran gaji, promosi, pelatihan dan pengembangan serta sistem
evaluasi (Claveland, Murphy dan Williams, 1989 dalam Lam dan
Schaunbroeck, 1999). Oleh sebab itu penilaian kinerja dianggap mampu
memberikan kontribusi dalam meningkatkan keefektifan pembuatan keputusan
yang menyangkut sumberdaya manusia.
-
23
2.2.4. Aktivitas Manajerial
Manajer merupakan pelaksana kegiatan dalam suatu perusahaan. Tingkatan
manjemen dalam suatu perusahaan bila dihubungkan dengan aktivitas manajerial
terdiri dari 3 tingkat, yaitu (Mc Leod, 2001) :
1. Manajer tingkat atas
Manajer pada level ini berada pada tingkat perencanaan strategis, keputusan
yang diambil adalah keputusan strategis untuk masa depan perusahaan.
2. Manajer tingkat menengah
Manajer pada level ini berada pada tingkat pengendalian manajemen.
Tanggung jawab mereka adalah mengubah rencana menjadi tindakan dan
memastikan agar tujuan tercapai.
3. Manajer tingkat bawah
Manajer pada level ini merupakan tingkat pengendalian operasional.
Tanggung jawab mereka adalah menyelesaikan rencana-rencana yang telah
ditetapkan oleh para manajer di tingkat lebih tinggi.
Menurut Mc Leod (2001), saat merancang sistem informasi, penting untuk
mempertimbangkan tingkatan manajer, karena hal ini dapat mempengaruhi sistem
informasi dan cara penyajiannya. Manajer pada tingkat perencanaan strategis
menekankan informasi lingkungan daripada manajer di tingkat yang lebih bawah
dan juga membutuhkan informasi dalam bentuk ringkas, sedangkan para manajer
tingkat pengendalian operasional menganggap informasi internal sebagai yang
lebih penting dan mereka lebih memilih informasi bentuk yang lebih rinci.
-
24
Manajer disetiap perusahaan melakukan 3 aktivitas utama dalam
menjalankan proses bisnisnya, yaitu (Gorrison & Norren, 2000) :
1. Perencanaan
Perencanaan meliputi pemilihan serangkaian aktivitas dan spesifikasi
bagaimana aktivitas tersebut akan dilaksanakan. Langkah pertama dalam
perencanaan adalah mengidentifikasi dan memilih dari berbagai alternatif
yang tersedia yang terbaik untuk organisasi.
2. Pengarahan dan motivasi
Pengarahan dan motivasi meliputi penggerakan orang-orang untuk melakukan
aktivitas yang sudah direncanakan dan menjalankan kegiatan rutin. Sebagai
aktivitas lanjutan dari perencanaan dimasa mendatang, manajer harus
memantau kegiatan hari ke hari dan menjaga agar fungsi organisasi dapat
berjalan lancar. Untuk melaksanakan aktivitas itu dibutuhkan kemampuan
untuk memotivasi dan mengarahkan para karyawan. Manajer memberikan
arahan tugas kepada para karyawan, menengahi perselisihan yang muncul
dalam aktivitas organisasi dan membuat keputusan yang berpengaruh terhadap
para karyawan dan konsumen.
3. Pengendalian
Pengendalian meliputi aktivitas untuk mendapatkan keyakinan bahwa
perencanaan telah dilaksanakan dan telah disesuaikan dengan landasan yang
selalu berubah. Untuk melaksanakan pengendalian, manajer berusaha untuk
mendapatkan keyakinan bahwa perencanaan telah di tindaklanjuti. Dalam
aktivitas ini manajer membutuhkan feedback yang merupakan sinyal apakah
-
25
organisasi berada dalam rel yang telah direncanakan. Feedback merupakan
alat yang sangat efektif untuk melakukan pengendalian. Dalam organisasi
yang canggih, feedback ini disajikan secara detail dalam berbagai versi
laporan.
Kinerja manajemen dapat digambarkan dalam gambar 2.2.1 berikut :
Sumber : Garrison dan Norren, 2000
GAMBAR 2.2.1. Kinerja Manajamen
2.2.5. Manfaat Penilaian Kinerja
Penilain kinerja dimanfaatkan oleh organisasi untuk :
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian
personel secara maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan
personel, seperti: promosi, transfer dan pemberhentian.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel.
4. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.
Menyusun rencana jangka panjang dan jangka pendek (perencanaan)
Pembuatan keputusan
Mangukur kinerja (pengendalian)
Membandingkan kinerja yang direncanakan dan aktual (pengendalian)
Penerapan rencana (pengarahan dan motivasi)
-
26
2.3. SISTEM PENGUKURAN KINERJA
2.3.1. Pengertian Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja adalah penerapan teknik yang direncanakan untuk
menetapkan waktu bagi pekerja yang memenuhi syarat untuk menyelesaikan
pekerjaan tertentu pada tingkat prestasi yang ditetapkan. Pengukuran kinerja
memberi cara kepada manajemen untuk mengukur waktu yang diperlukan untuk
menjalankan suatu operasi/rangkaian operasi, sehingga waktu tak efektif dapat
diketemukan dan dapat dipisahkan dari waktu efektif. Selain itu pengukuran
kinerja juga dapat digunakan untuk menetapkan standar waktu pelaksanaan kerja.
2.3.2. Pendapat dari para Peneliti
Penelitian Banker et.al., (1993), menyatakan bahwa informasi kinerja
pemanufakturan perlu dilaporkan ke personalia lini karena pelaporan informasi
produktivitas dan kualitas kepada personalia lini akan memberikan umpan balik
yang diperlukan untuk perbaikan dan pembelajaran produksi, dan frekuensi
pelaporan ukuran kinerja pemanufakturan untuk para karyawan secara positif
berhubungan dengan penerapan praktek Total Quality Management (TQM),
Teamwork, dan JIT. Chenhall (1997) memberikan bukti yang menyatakan bahwa
pengukuran kinerja memberikan umpan balik dalam bentuk pengendalian
strategis, yang mendorong para manajer untuk mengevaluasi dan menguji kembali
bagaimana komplemen-komplemen dalam program Total Quality Management
(TQM) meningkatkan profitabilitas yang memadai. Dari sudut pandang
pembelanjaran, frekuensi pelaporan pengukuran kinerja pemanufakturan
-
27
membantu para karyawannya mengembangkan efektivitas pekerjaan strategis
dengan lebih cepat dan dapat meningkatkan kinerjanya (Locke dan Latham,
1990:267).
2.3.3. Ukuran Kinerja
Terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja
secara kuantitatif, yaitu (Mulyadi, 1993:435) :
1. Ukuran Kriteria Tunggal (single criterium)
Ukuran kriteria tunggal adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu
ukuran untuk menilai kinerja manajer. Jika kriteria tunggal digunakan untuk
mengukur kinerja, orang akan cenderung memusatkan usahanya kepada
kriteria tersebut dengan akibat diabaikannya kriteria yang lain, yang
kemungkinan sama pentingnya dalam menentukan sukses atau tidaknya
perusahaan atau bagiannya.
2. Ukuran Kriteria Beragam (multiple criteria)
Ukuran kriteria beragam adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai
macam ukuran untuk menilai kinerja manajer. Kriteria beragam merupakan
cara untuk mengatasi kelemahan kriteria tunggal dalam pengukuran kinerja.
Tujuan kriteria beragam adalah agar manajer yang diukur kinerjanya
mengarahkan usahanya kepada berbagai kinerja.
-
28
3. Ukuran Kriteria Gabungan (composite criteria)
Ukuran kriteria beragam adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai
macam ukuran, memperhitungkan bobot masing-masing ukuran, dan
menghitung rata-ratanya sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajer.
2.4. SISTEM PENGHARGAAN (KOMPENSASI)
2.4.1. Pengertian Kompensasi dan Sistem Penghargaan Berbasis Kinerja
Penghargaan yang diterima oleh seseorang karena kinerjanya yang baik,
dapat berupa kenaikan upah, penghargaan dari organisasi (secara psikologi),
kenaikan jabatan, dll.
Kompensasi adalah semua bentuk return baik finansial maupun non
finansial yang diterima karyawan karena jasa yang disumbangkan ke perusahaan.
Kompensasi dapat berupa finansial yaitu berbentuk gaji, bonus, komisi, asuransi
karyawan, bantuan sosial karyawan, tunjangan, libur atau cuti tetapi tetap dibayar
dsb, maupun bentuk non finansial seperti tugas yang menarik, tantangan tugas,
tanggung jawab tugas, peluang, pengakuan, pencapaian tujuan, serta lingkungan
pekerjaan yang menarik (Schuler dan Huber, 1993:368).
Kompensasi merupakan salah satu strategi manajemen sumberdaya manusia
untuk menciptakan keselarasan kerja antar staf dengan pimpinan perusahaan
dalam mencapai tujuan dan sasaran yang sudah ditetapkan (Walker, 1992:323).
Sistem penghargaan berbasis kinerja maerupakan salah satu alat
pengendalian penting yang digunakan oleh perusahaan untuk memotivasi personel
agar mencapai tujuan perusahaan (bukan tujuan personel secara individual)
-
29
dengan perilaku sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan (bukan perilaku
yang disukai oleh personel secara pribadi). Sistem penghargaan berbasis kinerja
maerupakan alat penting yang digunakan oleh organisasi untuk membangkitkan
motivasi dalam diri personel dalam bertindak demi kepentingan terbaik organisasi
(Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000:227).
2.4.2. Tujuan dan Manfaat
Tujuan pemberian kompensasi apakah dapat memberikan pengaruh perilaku
setelah pemberian terhadap perusahaan? Pengkajian sejauh ini menunjukan bahwa
pemberian kompensasi dapat mempengaruhi keefektifan organisasional (Lawler,
1987), antara lain :
1. Menarik dan mempertahankan (attraction and retention)
Jenis dan tingkatan kompensasi yang ditawarkan organisasi mempengaruhi
mereka yang tertarik untuk bekerja pada organisasi dan mereka yang ingin
terus bekerja, organisasi memberikan paling banyak reward yang menarik.
2. Motivasi (motivation)
Reward yang penting bagi individu bisa mempengaruhi motivasi untuk
mempunyai kinerja yang baik dengan cara-cara tertentu, seperti berperilaku
yang lebih baik agar dapat mendapatkan reward itu.
3. Budaya (culture)
Sistem reward merupakan salah satu segi dari organisasi yang memberikan
andil variasi yang luas dengan bergantung pada cara pengembangan,
pemberian, dan perolehan reward itu.
-
30
4. Mendorong dan mengusahakan
Sistem reward bisa mambantu menjelaskan status hirarkhi, tingkatan dimana
orang dalam posisi teknis bisa mempengaruhi jenis struktur keputusan yang
ada.
5. Biaya (cost)
Sistem reward dalam organisasi harus dilihat dari perspektif cost benefit.
Ada 2 manfaat penghargaan berbasis kinerja, yaitu (Mulyadi dan Setyawan,
2000:229) :
1. Memberikan informasi
Penghargaan dapat menarik perhatian personel dan memberi informasi atau
mengingatkan mereka tentang pentingnya sesuatu yang diberi penghargaan
dibandingkan dengan hal yang lain.
2. Memberikan motivasi
Penghargaan juga meningkatkan motivasi personel terhadap ukuran kinerja,
sehingga membantu personel dalam memutuskan bagaimana mereka
mengalokasikan waktu dan usaha mereka.
2.4.3. Bentuk Penghargaan dan Hukuman
Apa saja yang disukai atau tidak disukai oleh personel dapat dikaitkan
dengan ukuran kinerja. Kombinasi berbagai ukuran kinerja dapat digunakan untuk
membedakan antara personel yang baik dan yang buruk kinerjanya. Pada Tabel
2.4.1 dicantumkan daftar penghargaan positif dan negatif yang dapat digunakan
oleh perusahaan.
-
31
TABEL 2.4.1. Jenis-jenis Penghargaan Positif dan Negatif
Penghargaan positif Penghargaan negatif
Otonomi Kekuasaan
Kesempatan untuk berpatisipasi dalam proses pengambilan keputusan Kenaikan gaji/upah Bonus
Sanjungan Pengakuan
Kenaikan pangkat
Pemberian tugas penting Jaminan pekerjaan Penghargaan berupa barang Perjalanan wisata
Campur tangan dari atasan Kehilangan pekerjaan Kenaikan gaji nol Penugasan pekerjaan tidak penting Tidak dinaikan pangkatnya Dipermalukan secara umum Hukuman (umum/pribadi)
Sumber : Kenneth A. Merchant, Modern Management Control System, 1998:427
2.5. KEPUASAN KERJA KARYAWAN
2.5.1. Definisi Kepuasan Kerja Karyawan
Menurut Locke yang dikutip oleh Luthans (1995), kepuasan kerja karyawan
adalah sesuatu yang menyenangkan/suatu pernyataan emosi yang positif sebagai
hasil penilaian dan pekerjaannya/pengalaman kerjanya. Kepuasan kerja
merupakan suatu hasil dari persepsi karyawan dari sebaik apakah pekerjaan
mereka menyediakan hal-hal yang mereka pandang penting.
Robbins (1996) mengungkapkan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu
sikap umum individu karyawan dalam menghadapi pekerjaannya. Sedangkan
Lawler (1973), menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu ukuran
kualitas kehidupan dalam organisasi, yang merupakan pemahaman berharga.
-
32
Cormick dan Ilgen (1980), menyatakan kepuasan kerja merupakan sikap
seseorang terhadap pekerjaannya. Dengan kata lain, kepuasan kerja merupakan
respon efektif seseorang terhadap pekerjaannya. Pandangan lain tentang kepuasan
kerja adalah bahwa individu menghargai sejauh mana pekerjaan itu menghasilkan
hasil bernilai. Cue dan Gianakis (1997), menyatakan bahwa kepuasan karyawan
adalah hal penting dalam teori dan praktek karena mempengaruhi kepuasan kerja
agar menghasilkan kinerja yang efektif dan dapat memenuhi pekerjaan yang
sukses.
2.5.2. Faktor-faktor Kepuasan Kerja
Suatu tinjauan ulang dari literatur yang ada menyatakan bahwa faktor-faktor
yang lebih penting yang mendorong kepuasan kerja adalah, antara lain :
1. Kerja yang secara mental menantang
Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan yang memberi mereka
keputusan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan
menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai
keberhasilan mereka dalam mengerjakannya. Karakteristik ini membuat
karyawan secara mental menantang. Pekerjaan yang kurang memberikan
tantangan akan menciptakan kebosanan, tetapi apabila terlalu menantang akan
menciptakan perasaan frustasi dan gagal (Katzel et al., 1992 dalam Rabbins,
1996).
-
33
2. Ganjaran yang pantas
Para karyawan menginginkan sistem upah yang adil dan sejalan dengan
pengharapan mereka. Bila upah dilihat sebagai adil berdasarkan pada tuntutan
pekerjaan, tingkat keterampilan individu, standar pengupahan komunitas,
kemungkinan besar akan menghasilkan kepuasan.
3. Kondisi yang kurang menantang
Karyawan peduli akan lingkungan kerja yang baik untuk kenyamanan pribadi
maupun untuk memudahkan proses pengerjaan tugas. Berbagai studi
menunjukan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak
berbahaya/merepotkan. Disamping karyawan lebih menyukai kerja dekat
dengan tempat tinggal mereka, dalam fasilitas yang bersih dan relatif modern
dan dengan alat-alat yang memadai.
4. Rekan sekerja yang mendukung
Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang/prestasi yang
berwujud dari pekerjaan itu sendiri. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga
mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu, tidaklah
mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan akan
meningkatkan kepuasan kerja. Perilaku seorang atasan juga merupakan faktor
utama dari kepuasan.
5. Kesesuain kepribadian
Dalam teori kesesuain kepribadian pekerjaan Holland (Robbins, 1996)
menyatakan bahwa pada hakikatnya orang-orang yang tipe kepribadiannya
sama dengan pekerjaan yang mereka pilih, seharusnya mendapatkan bahwa
-
34
mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi
tuntutan dari pekerjaan mereka, dengan demikian lebih besar kemungkinannya
untuk berhasil pada pekerjaan-pekerjaan tersebut. Keberhasilan ini
memungkinkan untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari pekerjaan mereka.
2.5.3. Kepuasan Kerja dan Kinerja
Kepuasan kerja telah didefinisikan sebagai variabel yang paling banyak
dipelajari dalam penelitian-penelitian tentang organisasi (Rainey, 1991). Konsep
tersebut telah menjadi sasaran sebagian besar pengamatan karena hipotesis
hubungan antara kepuasan kerja dan kinerja secara inisiatif saling berkaitan dan
merupakan hal yang dapat dimanipulasi untuk keuntungan organisasi maupun
perseorangan (Mc Cue and Gianakis, 1997). Meskipun hasil analisis penelitian
pada awalnya meragukan adanya hubungan yang nyata antara kepuasan kerja dan
kinerja (Brayfield and Crockett, 1955), namun berdasarkan penelitian selanjutnya
hubungan dimaksud ditemukan, meskipun secara langsung kurang kuat (Iaffadono
and Muchinsky, 1985) bahwa hubungan tersebut adalah hubungan yang
mempengaruhi (Petty et al., 1984).
Robbins (1996) menyebutkan bahwa dampak kepuasan kerja terhadap
kinerja dapat dinilai antara lain, dari produktivitas dan tingkat kemangkiran (tidak
hadirnya karyawan pada tempat kerjanya pada jam-jam efektif yang
direncanakan-Cascio 1991) yang pada gilirannya berpengaruh pada prestasi
karyawan. Hal serupa dinyatakan oleh Roustang (1977) yang mengatakan bahwa
kepuasan kerja mempunyai peran untuk mencapai produktivitas dan kulitas
-
35
standar yang lebih baik, menghindari terjadinya kemangkiran, membangun
kekuatan kerja yang lebih stabil, serta penggunaan sumberdaya manusia yang
lebih efisien.
2.6. Pengembangan Hipotesis
Penelitian mengenai praktik pemanufakturan dengan menggunakan teknik
Total Quality Management (TQM) dan sistem akuntansi manajemen secara
interaktif mempengaruhi kinerja perusahaan menjadi salah topik yang menarik,
karena Total Quality Management (TQM) merupakan suatu teknik yang sering
digunakan oleh perusahaan manufaktur dalam rangka meningkatkan kinerja
manjerialnya, seperti perencanaan, investigasi, koordinasi, staffing, negosiasi, dan
representative/perwakilan.
Berdasarkan pembahasan diatas, maka hipotesis dalam penelitian ini
dirumuskan sebagai berikut :
H1 : Total Quality Management (TQM) berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja manajerial.
Chenhall (1997), memberikan bukti yang menyatakan bahwa pengukuran
kinerja memberikan umpan balik dalam bentuk pengendalian strategis, yang
mendorong para manajer untuk mengevaluasi dan menguji kembali bagaimana
komplemen-komplemen dalam program Total Quality Management (TQM)
meningkatkan profitabilitas yang memadai.
Berdasarkan penbahasan diatas, maka hipotesis dalam penelitian ini
dirumuskan sebagai berikut :
-
36
H2 : Interaksi antara teknik Total Quality Management (TQM) dan sistem
pengukurankinerja akan berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja manajerial.
Dari hasil temuan Sim dan Killough (1998) menyatakan bahwa kinerja yang
tinggi dapat dicapai bila praktek Total Quality Management (TQM) digunakan
bersama dengan program kinerja yang digunakan sebagai dasar pemberian insetif
atau performance-contingent insetive plans. Yong et al. (1988) memperkirakan
pengaruh independen dari insentif antara Total Quality Management (TQM)
dengan menggunakan insetif terhadap kinerja, dengan demikian pemberian insetif
merupakan permotivasi yang lebih kuat bagi karyawan untuk meningkatkan
kualitas kinerjanya. Dan, menurutnya lagi, kinerja dengan pemberian insetif
cenderung akan lebih tinggi dibandingkan dengan program pembayaran. Temuan
ini membrikan dukungan pada aspek pemotivasi dari pembayaran insetif.
Berdasarkan pembahasan diatas, maka hipotesis dalam penelitian ini
dirumuskan sebagai berikut :
H3 : Interaksi antara teknik Total Quality Management (TQM) dengan sistem
penghargaan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja
manajerial.
Penerapan Total Quality Management (TQM) harus didukung adanya
pemberdayaan karyawan, dimana karyawan dilibatkan dalam pengambilan
keputusan dan pemecahan masalah perusahaan. Dengan melalui program
pembelanjaran karyawan diberi keputusan untuk meningkatkan pendidikan dan
keterampilan, sehingga mereka dapat mengembangkan potensi yang dimilikinya.
-
37
Prestasi karyawan yang semakin meningkat tersebut secara tidak langsung akan
berdampak pada meningkatnya kinerja dan produktivitas perusahaan secara
berkesinambungan. Hal ini didukung oleh konsep Total Quality Management
(TQM) tentang penggunaan berbagai metode dan praktek perilaku yang lebih
menekankan pada proses daripada hasil. Meningkatnya pengetahuan dan
keterampilan karyawan ini tidak hanya berdampak pada perbaikan kualitas saja,
tetapi juga meningkatkan kepuasan kerja karyawan itu sendiri.
Berdasarkan pembahasan diatas, maka hipotesis dalam penelitian ini
dirumuskan sebagai berikut :
H3 : Interaksi antara teknik Total Quality Management (TQM) dan kepuasan
kerja berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja
manajerial.
2.7. Kerangka Pikir
Total Quality Management (TQM) disini adalah sebagai variabel
independen, dimana variabel ini yang mempengaruhi variabel dependen, baik
secara positif maupun negatif. Sebagai variabel dependennya adalah kinerja
manajerial, yang dijadikan sebagai variabel utama dalam penelitian ini. Apabila
Total Quality Management (TQM) dapat diterapkan secara efektif dalam suatu
perusahaan, maka kinerja manajerial secara otomatis akan meningkat. Sedangkan
sistem pengukuran kerja, sistem penghargaan dan kepuasan kerja karyawan
sebagai variabel moderatingnya, yaitu variabel yang mempunyai efek kesatuan
pada hubungan pada variabel independen dan variabel dependen. Pengukuran
-
38
kinerja memberikan umpan balik dalam bentuk pengendalian strategis, yang
mendorong para manajer untuk mengevaluasi dan menguji kembali bagaimana
komplemen-komplemen dalam program Total Quality Management (TQM)
meningkatkan profitabilitas yang memadai.
Untuk lebih mempermudah pemahaman dalam penjelasan diatas maka
diperlukan suatu kerangka pemikiran yang jelas. Gambar 2.7.1 berikut akan
menunjukkan bagan atau kerangka pemikiran dalam penelitian yang dilakukan :
Total Quality Management Kinerja (TQM) Manajerial
Sistem Pengukuran Kinerja Sistem Penghargaan Kepuasan Kerja
GAMBAR 2.7.1 Kerangka Pikir Penelitian
2.8. Definisi dan Pengukuran Variabel Penelitian
2.8.1. Total Quality Management (TQM)
Variabel Total Quality Management (TQM) merupakan variabel
independent. Variabel ini diukur dengan menggunakan peningkatan kualitas
proses, peningkatan kualitas masukan (input) dan peningkatan kualitas keluaran
(output). Variabel Total Quality Management (TQM) diukur dengan instrumen
yang dikembangkan oleh Snell dan Dean (1992), seperti yang dikutip oleh
Kurnianingsih dan Indriantoro dengan skala numerik 5 poin. Responden diminta
-
39
menilai penerapan Total Quality Management (TQM) dari relative sedikit (poin 1)
berarti praktik pemanufakturan Total Quality Management (TQM) rendah sampai
dengan relative banyak (poin 5) berarti teknik pemanufakturan Total Quality
Management (TQM) tinggi.
2.8.2. Sistem Pengukuran Kinerja
Yang dimaksud sistem pengukuran kinerja dalam penelitian ini adalah
frekuensi pengukuran kinerja para manajer yang diukur dengan instrument yang
dikembangkan oleh Daniel dan Reitsperger (1992) dengan menggunakan skala
numerik angka 1 (tidak pernah) yang menunjukan sistem pengukuran kinerja yang
rendah sampai dengan angka 5 (setiap minggu) yang menunjukan sistem
pengukuran kinerja yang tinggi.
Variabel ini diukur dengan menggunakan indikator pengukuran kinerja staf
didalam organisasi secara keseluruhan dan pengukuran kinerja staf pada unit-unit
organisasi yang diteliti.
2.8.3. Sistem Penghargaan
Variabel ini berkaitan dengan sistem kompensasi yang ada dalam
perusahaan. Sistem kompensasi yang dimaksudkan dalam penelitian ini adalah
pemberian kompensasi kepada manajer, yang terdiri atas (1) pembayaran tetap
saja dan (2) pembayaran tetap ditambah variabel yang jumlahnya ditentukan
berdasarkan kinerja manajer (performance contingent rewards). Responden
diminta untuk menyatakan sistem kompensasi yang berlaku.
-
40
Variabel ini diukur dengan instrumen yang dikembangkan oleh Ittner dan
Larcker (1995) dan digunakan juga dalam penelitian Sim dan Killough (1998).
Selain itu responden juga diminta untuk memilih salah satu alternative sistem
penghargaan dari (1) hanya gaji tetap saja, (2) gaji tetap ditambah penghargaan
non keuangan atau keuangan, (3) gaji tetap ditambah penghargaan non keuangan
dan keuangan, (4) gaji tetap ditambah insetif individual, dan (5) gaji tetap
ditambah insetif kelompok. Variabel ini diukur dengan skala interval 5 poin, yaitu
dari poin 1 (sangat tidak puas) yang menunjukan sistem penghargaan yang rendah
sampai dengan poin 5 (sangat puas) yang menunjukan sistem penghargaan yang
tinggi.
2.8.4. Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja disini diukur dari keseluruhan perasaan individu mengenai
pekerjaannya yang terdiri dari 10 item pertanyaan yang mendapat kepuasan atas 5
aspek pekerjaan yang dikembangkan oleh Judge (1993), Luthans (1998),
McNesse-Smith (1996), dan Kirkman dan Shapiro (2001), yang meliputi :
1) Rekan kerja
2) Gaji/upah
3) Kemempuan atasan
4) Pekerjaan itu sendiri
5) Kesempatan untuk maju/berkembang
Kepuasan kerja dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan skala
likert. Skala likert merupakan metode yang mengukur sikap dengan menyatakan
-
41
setuju atau ke-tidaksetujuannya terhadap subjek, objek atau kejadian tertentu.
Dengan angka 1 menunjukan sangat tidak setuju sampai dengan angka 7
menunjukan sangat setuju.
2.8.5. Kinerja Manajerial
Kinerja manajerial yang dimaksudkan dalam penelitian ini adalah kinerja
para individu dalam kegiatan-kegiatan manajerial diukur dengan menggunakan
instrumen self rating (pengukuran kinerja sendiri) yang dikembangkan oleh
Mahoney et al. (1963). Penggunaan self rating dipilih dengan alasan untuk
menghindari kemungkinan pengukuran kinerja yang tidak representatif. Dalam
instrumen ini setiap responden diminta untuk mengukur sendiri kinerjanya dengan
memilih skala satu sampai dengan tujuh. Kinerja manajerial yang diukur meliputi
delapan dimensi, yaitu perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi,
pengawasan, pengaturan staf, negosiasi, dan representatif serta satu dimensi
pengukuran kinerja manajer secara keseluruhan. Skala kinerja terdiri dari satu (1)
untuk kinerja dibawah rata-rata, sampai dengan tujuh (7) untuk kinerja diatas rata-
rata.
-
42
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Lokasi Penelitian
Lokasi penelitian yang diambil dalam penelitian ini adalah perusahaan-
perusahaan manufaktur berskala besar di Semarang yang menerapkan praktik
pemanufakturan Total Quality Management (TQM) yang tercatat dalam data BPS
(Biro Pusat Statistik) tahun 2002. Perusahaan-perusahaan manufaktur yang mau
berpatisipasi dalam penelitian ini dapat dilihat dalam lampiran 1.
3.2. Populasi dan Sampel Penelitian
3.2.1. Populasi Penelitian
Populasi (population) adalah sekelompok orang, kejadian, atau segala
sesuatu yang mempunyai karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk
dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Indriantoro dan Supomo,
1999:115).
Adapun populasi yang diambil dalam penelitian ini adalah para manajer dari
seluruh level/tingkatan manajemen, yang terdiri dari manajer tingkat atas, manajer
tingkat menengah dan manajer tingkat bawah yang bekerja pada perusahaan
manufaktur berskala besar di Semarang yang menerapkan praktek
pemanufakturan Total Quality Management (TQM). Populasi ini dipilih dengan
pertimbangan bahwa hanya perusahaan manufaktur saja yang melaksanakan
proses produksi dan di Indonesia khususnya di Semarang hanya perusahaan
-
43
manufaktur berskala besar yang menerapkan Total Quality Management (TQM).
Menurut BPS (Biro Pusat Statistik) tahun 2002, perusahaan berskala besar adalah
perusahaan dengan jumlah tenaga kerja lebih dari 100 orang. Jumlah perusahaan
manufaktur berskala besar di Semarang sebanyak 135 buah. Dari perusahaan
tersebut yang menerapkan Total Quality Management (TQM) hanya 59
perusahaan.
3.2.2. Teknik Sampling
Teknik penentuan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik
judgment sampling. Judgment sampling merupakan tipe pemilihan secara tidak
acak yang informasinya dapat diperoleh dengan menggunakan pertimbangan
tertentu (umumnya disesuaikan dengan tujuan atau masalah penelitian)
(Indriantoro dan Supomo, 1999:131).
Dari 59 perusahaan yang menerapkan Total Quality Management (TQM)
tersebut yang mau berpatisipasi dalam pengisian kuesioner hanya 25 perusahaan
sebagai unit pemilihan sampel. Dalam penelitian ini, peneliti menyebarkan
kuesioner kepada 25 perusahaan secara tidak acak kepada manajer-manajer dari
seluruh level/tingkatan manajemen, yang terdiri dari manajer tingkat atas, manjer
tingkat menengah dan manajer tingkat bawah yang bekerja pada perusahaan
manufaktur berskala besar di Semarang. Pemberian kuesioner pada 25 perusahaan
tersebut berbeda-beda disesuaikan dengan permintaan responden dan juga
memperhitungkan jumlah manajer tingkat atas, manajer tingkat menengah dan
manajer tingkat bawah yang bekerja pada perusahaan yang diteliti.
-
44
Tahap-tahap yang dilakukan oleh peneliti didalam pemilihan perusahaan
yang akan digunakan dalam penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 3.2.1 berikut :
TABEL 3.2.1 Tahap-tahap Pemilihan Perusahaan Yang Akan Diteliti
Tahap-tahap Jumlah Perusahaan manufaktur berskala besar di Semarang dan terdaftar di Direktori Industri BPS 2002
135
Perusahaan yang tidak bisa dihubungi karena alamat dan nomor telepon yang tidak diketahui
13
Perusahaan yang diketahui nomor telepon dan alamatnya 122
Perusahaan yang sudah dihubungi tetapi tidak menerapkan teknik Total Quality Management (TQM)
63
Perusahaan yang sudah dihubungi dan menerapkan teknik Total Quality Management (TQM)
59
Perusahaan yang menerapkan teknik Total Quality Management (TQM) tetapi tidak mau berpatisipasi dalam pengisian kuesioner
34
Perusahaan yang menerapkan teknik Total Quality Management (TQM) dan mau berpatisipasi dalam pengisian kuesioner
25
Dalam penelitian ini, peneliti menyebarkan kuesioner sebanyak 170
kuesioner secara tidak acak kepada perusahaan-perusahaan manufaktur berskala
besar di Semarang yang menerapkan Total Quality Management (TQM). Dari 170
kuesioner ini kemudian disebar kepada manajer-manajer dari seluruh
level/tingkatan manajemen, yang terdiri dari manajer tingkat atas, manajer tingkat
menengah, dan manajer tingkat bawah sebagai responden yang bekerja di 25
perusahaan yang dipilih secara tidak acak. Pemberian kuesioner pada 25
perusahaan tersebut berbeda-beda, karena disesuaikan dengan permintaan
responden dan juga memperhatikan jumlah manajer tingkat atas, manajer tingkat
menengah dan manajer tingkat bawah yang bekerja pada perusahaan yang diteliti.
-
45
Dari 25 perusahaan tersebut yang mengembalikan kuesioner hanya 18
perusahaan dan kuesioner yang terkumpul 105 kuesioner dengan respon rate
61.76%. Daftar pengiriman dan pengembalian kuesioner pada masing-masing
perusahaan dapat dilihat pada tabel 3.2.2. Dari 105 kuesioner yang terkumpul
hanya 101 kuesioner yang dapat dianalisis lebih lanjut, sedangkan 4 kuesioner
yang lain tidak dapat dianalisis lebih lanjut, dikarenakan pengisian data yang
kurang lengkap.
TABEL 3.2.2 Pengiriman dan Pengembalian Kuesioner
No. Nama Perusahaan Dikirim Kembali
1. PT. Phapros 10 0
2. PT. Semarang Makmur 5 0
3. PT. Kimia Farma 6 1
4. PT. Itrasal 6 4
5. PT. Sinar Panja Djaja 8 4 6. PT. Sakatinta 5 3
7. PT. Jamu Jago 10 10
8. PT. Sentral Abadi Murni Mineral 5 5
9. PT. Degepharm 8 7
10. PT. Jamu Borubudur 6 0
11. PT. Budi Adyanugra Farma 5 3
12. PT. Nyonya Meneer 10 10
13. PT. Sakafarma 6 5
14. PT. Rukun 6 6
15. PT. Proskhar Pertiwi 6 5
16. PT. Holi Karya Sakti 8 0
17. PT. Sido Muncul 10 10
18. PT. Bugangan Baru Industri Metal 5 5
19. PT. Sai Apparel Industri 8 0
20. PT. Central Protein Prima 6 6
21. PT. Simoplast 5 0
22. PT. Nufarindo 6 0
-
46
23. PT. Charoen Pokhpand Jaya Farm 8 5
24. PT. Leo Agung Jaya 6 6
25. PT. Jamu Indonesia Simona 6 6
TOTAL 170 101 Sumber : Data primer yang diolah, 2005.
3.2.3. Jenis Data Yang Digunakan
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer. Data primer
merupakan data penelitian yang dipilih secara langsung dari sunber asli tidak
melalui media perantara, secara khusus dikumpulkan oleh peneliti untuk
menjawab pertanyaan penelitian (Indriantoro dan Supomo, 1999:146).
Data primer ini diperoleh dari jawaban-jawaban kuesioner yang dibagikan
kepada para responden. Responden yang dimaksud adalah manajer-manajer dari
seluruh level/tingkatan manajemen dan para karyawan pada perusahaan
manufaktur berskala besar di Semarang yang telah menerapkan Total Quality
Management (TQM).
3.3. Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang digunakan oleh peneliti adalah metode
kuesioner. Kuesioner adalah satu set pertanyaan yang tersusun secara sistematis,
sehingga pertanyaan yang sama dapat diajukan terhadap setiap responden
(Supranto, 2000). Teknik ini memberikan tanggung jawab kepada responden
untuk membaca dan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan (Indriantoro
dan Supomo, 1999:154). Peneliti menyebarkan kuesioner secara langsung ke
perusahaan-perusahaan manufaktur berskala besar di Semarang yang telah
menerapkan Total Quality Management (TQM).
-
47
3.4. Pengujian Validitas dan Reliabilitas
3.4.1. Uji Validitas
Validitas data penelitian ditentukan oleh proses pengukuran yang akurat
(Indriantoro dan Supomo, 1999:181). Uji validitas digunakan untuk menunjukan
sejauh mana suatu alat pengukuran itu dapat mengukur apa yang ingin diukur.
Suatu alat ukur dapat dikatakan mempunyai validitas tinggi apabila instrument
tersebut menjalankan fungsi ukurnya/memberikan hasil ukur yang sesuai dengan
maksud dilakukannya pengukuran tersebut (Azwar, 1992:55). Dalam uji validitas
ini menggunakan Product Moment dari Karl Person.
Rumus yang digunakan, yaitu :
( )[ ] ( )[ ]2222)()(
YYnXXn
YXXYnr
=
Keterangan :
r = koefisien korelasi
X = tingkat skor indikator yang diuji
Y = total skor indicator
n = jumlah sampel
Kriteria pengujian validitas penelitian :
1. Jika hitung > tabel , maka pengujian tersebut valid.
2. Jika hitung < tabel , maka pengujian tersebut tidak valid.
Pertanyaan kuesioner dikatakan valid apabila r hitung lebih besar dari r tabel
(0.195), yang diperlihatkan dari tabel nilai Product Moment dengan jumlah
populasi (N) = 101 dan taraf signifikansi ( )= 0.05 = 5%. Koefisien validitas
-
48
dicari dengan mengkorelasikan skor yang diperoleh pada setiap item dengan skor
total dari masing-masing atribut dengan menggunakan bantuan program SPSS
(Statistical Package For Social Science).
Hasil pengujian validitas terhadap kelima variabel penelitian tersebut dapat
dilihat dalam tabel 3.4.1.
TABEL 3.4.1 Hasil Pengujian Validitas Total Quality Management (TQM), Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem Penghargaan, Kepuasan Kerja dan Kinerja Manajerial
Indikator r hitung r tabel Keterangan
Total Quality Management (TQM) ( 1 )
Usaha peningkatan kualitas proses 0.573 0.195 Valid
Usaha peningkatan kualitas input 0.702 0.195 Valid
Usaha peningkatan kualitas output 0.587 0.195 Valid
Sistem Pengukuran Kinerja ( 2 )
Pengukuran kinerja diseluruh organisasi 0.597 0.195 Valid Pengukuran kinerja diunit-unit organisasi 0.597 0.195 Valid Sistem Penghargaan ( 3 )
Imbalan dibandingkan dengan beban kerja 0.699 0.195 Valid Imbalan berdasarkan prestasi kerja 0.697 0.195 Valid Imbalan berdasarkan prestasi kelompok 0.606 0.195 Valid
Penghargaan/pujian dari atasan 0.400 0.195 Valid Kesempatan untuk belajar, tumbuh dan berkembang 0.562 0.195 Valid Kesempatan untuk dipromosikan 0.608 0.195 Valid
Kesempatan untuk rotasi kerja 0.499 0.195 Valid Cara atasan menangani bawahan 0.384 0.195 Valid
Kemampuan atasan membuat keputusan 0.548 0.195 Valid
Bimbingan dari atasan 0.418 0.195 Valid
Kepribadian atasan secara umum 0.373 0.195 Valid
Kesempatan untuk memberikan masukan kepada atasan 0.426 0.195 Valid
Kecekatan rekan kerja dalam menyelesaikan tugas 0.431 0.195 Valid Hubungan antara sesama rekan 0.509 0.195 Valid
Kreativitas dan inisiatif rekan kerja dalam menyelesaikan tugas 0.385 0.195 Valid
-
49
Loyalitas rekan kerja 0.337 0.195 Valid Sistem penghargaan yang diterima 0.256 0.195 Valid
Kepuasan Kerja ( 4 )
Rekan kerja yang menyenangkan dan saling membantu 0.635 0.195 Valid Rekan kerja bisa diandalkan 0.577 0.195 Valid Gaji sesuai dengan hasil kerja 0.618 0.195 Valid Gaji diorganisasi ini lebih tinggi dibandingkan dengan organisasi lain
0.650 0.195 Valid
Atasan secara berkala meminta pendapat 0.456 0.195 Valid
Mendapat tugas yang sesuai satu sama lain 0.421 0.195 Valid
Pekerjaannya dapat untuk mengembangkan diri 0.587 0.195 Valid Puas dengan pekerjaannya 0.671 0.195 Valid Organisasi ini memberi kesempatan kepada pegawai untuk maju
0.726 0.195 Valid
Organisasi ini selalu melakukan program pelatihan dan pengembangan
0.585 0.195 Valid
Kinerja Manajerial (Y) Kinerja perencanaan 0.598 0.195 Valid Kinerja investigasi 0.729 0.195 Valid Kinerja pengkoordinasian 0.666 0.195 Valid Kinerja evaluasi 0.538 0.195 Valid Kinerja pengawasan 0.501 0.195 Valid Kinerja pemilihan staf 0.505 0.195 Valid Kinerja negosiasi 0.470 0.195 Valid Kinerja perwakilan 0.453 0.195 Valid Kinerja secara menyeluruh 0.739 0.195 Valid Sumber : Data primer yang diolah, 2005.
Dari hasil pengujian validitas yang ditunjukan pada tabel 3.4.1 menunjukan
nilai r hitung untuk semua variabel penelitian, yaitu Total Quality Management
(TQM), sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan, kepuasan kerja dan
kinerja manajerial semuanya lebih besar dari r tabel. Hasil tersebut menunjukan
bahwa item kuesioner dalam penelitian ini valid.
-
50
3.4.2. Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah indeks yang menunjukan sejauh mana suatu alat
pengukur dapat dipercaya/diandalkan. Cara menghitung tingkat reliabilitas suatu
data yaitu menggunakan rumus Crobachs alpha.
Rumus :
( )rKrK
11.
+=
Keterangan : = koefisien reliabilitas
K = jumlah item valid
r = rata-rata korelasi antar item
Kriteria pengujian reliabilitas penelitian :
1) Apabila nilai < 0.60, maka kuesioner tersebut tidak reliabel.
2) Apabila nilai > 0.60, maka kuesioner tersebut sangat reliabel.
Pengujian reliabilitas menunjukan pada derajat konsistensi suatu alat ukur,
yang pada prinsipnya menunjukan sejauh mana penelitian itu dapat memberikan
hasil yang relative tidak berbeda diterapkan berulang kali pada kesempatan yang
berlainan. Hasil pengujian reliabilitas terhadap kelima variabel penelitian
terangkum dalam tabel 3.4.2.
TABEL 3.4.2 Hasil Pengujian Reliabilitas
Variabel Alpha Keterangan Total Quality Management (TQM) ( 1 ) 0.780 Reliabel Sistem pengukuran kinerja ( 2 ) 0.742 Reliabel Sistem penghargaan ( 3 ) 0.855 Reliabel Kepuasan kerja ( 4 ) 0.870 Reliabel Kinerja manajerial (Y) 0.851 Reliabel Sumber : Data primer yang diolah, 2005.
-
51
Tabel 3.4.2 menunjukan nilai alpha ( ) untuk semua variabel penelitian
yaitu Total Quality Management (TQM), sistem pengukuran kinerja, sistem
penghragaan, kepuasan kerja dan kinerja manajerial, semuanya lebih dari 0.60.
Hasil tersebut membuktikan bahwa kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini
reliabel.
3.5. Teknik Analisis Data
3.5.1. Analisis Regresi Linier Sederhana
Analisis regresi linier sederhana digunakan untuk mengetahui apakah
penerapan teknik pemanufakturan Total Quality Management (TQM) pada
perusahaan manufaktur berskala besar di Semarang memiliki pengaruh positif,
yang dapat dilihat dari nilai yang lebih besar dari 0 dan pengaruh yang
signifikan, yang dapat dilihat dari nilai signifikansi t yang lebih kecil dari 0.05.
Model regresi linier sederhana yang digunakan untuk menguji hipotesis
yang diajukan adalah :
1 = + 11
3.5.2. Analisis Regresi Linier Berganda
Dalam penelitian ini, hipotesis diuji dengan menggunakan pendekatan
regresi linier berganda, identik dengan model yang digunakan dalam penelitian
Sim dan Killough (1998). Pendekatan regresi linier berganda digunakan dengan
alasan bahwa metode ini dapat digunakan sebagai model prediksi terhadap satu
variabel dependen dan beberapa variabel independen.
-
52
Model regresi linier berganda yang digunakan untuk menguji hipotesis yang
diajukan adalah :
e
e
e
++++=++++=++++=
41744114
31633113
21522112
Keterangan :
Y = kinerja manjerial
= konstanta
1 = Total Quality Management (TQM)
2 = sistem pengukuran kinerja
3 = sistem penghargaan
4 = kepuasan kerja
21 = interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan sistem pengukuran
kinerja.
31 = interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan sistem
penghargaan.
41 = interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan kepuasan kerja
1 = koefisien regresi 1 (TQM)
2 = koefisien regresi 2 (sistem pengukuran kinerja)
3 = koefisien regresi 3 (sistem penghargaan)
4 = koefisien regresi 4 (kepuasan kerja)
5 = koefisien regresi interaksi antara 1 dan 2
-
53
6 = koefisien regresi interaksi antara 1 dan 3
7 = koefisien regresi interaksi antara 1 dan 4
e = error regresi
3.5.3. Uji Hipotesis ( 321 ,, dan 4 )
Pengujian hipotesis dilakukan untuk mengetahui apakah semua variabel
independen secara simultan dapat berpengaruh terhadap variabel dependen.
Langkah-langkah pengujiannya adalah sebagai berikut (Mulyono, 1991:225) :
1. Perumusan Hipotesis
0:1 = o ; tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dalam
penerapan Total Quality Management (TQM) terhadap kinerja
manajerial.
0:1 a ; terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dalam penerapan
Total Quality Management (TQM) terhadap kinerja manajerial.
0:2 = o ; tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dalam
interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan sistem
pengukuran kinerja terhadap kinerja manajerial.
0:2 a ; terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dalam interaksi
antara Total Quality Management (TQM) dan sistem pengukuran
kinerja terhadap kinerja manajerial.
-
54
0:3 = o ; tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dalam
interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan sistem
penghargaan terhadap kinerja manajerial.
0:3 a ; terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dalam interaksi
antara Total Quality Management (TQM) dan sistem
penghargaan terhadap kinerja manajerial.
0:4 = o ; tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dalam
interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan kepuasan
kerja terhadap kinerja manajerial.
0:4 a ; terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dalam interaksi
antara Total Quality Management (TQM) dan kepuasan kerja
terhadap kinerja manajerial.
2. Penentuan taraf signifikansi ( ), yaitu sebesar 5%
3. Kriteria pengujian :
Signifikansi t < 0.05, maka o ditolak dan a diterima.
Signifikansi t > 0.05, maka o diterima dan a ditolak.
4. Kesimpulan : dengan memperhatikan kriteria yang telah diterapkan, maka akan
diputuskan apakah a ditolak/diterima atau sebaliknya.
-
55
3.5.4. Koefisien Determinasi (Adjusted R 2 )
Koefisien determinasi adalah suatu alat utama untuk mengetahui seberapa
besar tingkat hubungan antara variabel X dan variabel Y. Besarnya pengaruh
variabel independen terhadap variabel dependen untuk model regresi diatas
digunakan adjusted R 2 . Digunakannya adjusted R 2 karena adanya kelemahan
mendasar pada koefisien determinasi. Kelemahan tersebut adalah bias terhadap
jumlah variabel independent yang masuk dalam model. Setiap tambahan satu
varibel independent maka pasti koefisien determinasi (R 2 ) meningkat tidak peduli
apakah variabel tersebut berpengaruh signifikan terhadap variabel dependen atau
tidak (Ghozali, 2001:45). Nilai koefisien determinasi menunjukan persentase
variasi yang dapat dijelaskan oleh persamaan regresi yang dihasilkan. Adjusted
R 2 ditunjukan dengan hasil regresi linier berganda untuk melihat besarnya
pengaruh yang berpengaruh pada hipotesis.
-
56
BAB IV
HASIL DAN ANALISIS
4.1. Gambaran Umum Responden
Responden dalam penelitian ini berjumlah 105 responden, dari jumlah
tersebut 4 diantaranya tidak menjawab dan tidak menyertakan data secara
lengkap. Hal ini berarti bahwa terdapat 61.76% respon rate dari responden.
Berdasarkan data yang diperoleh 44.55% responden adalah wanita dan 55.45%
responden adalah pria. Hal ini berarti posisi manajer pada perusahaan manufaktur
berskala besar di Semarang yang diteliti masih didomosili oleh pria. Kisaran usia
responden dalam penelitian ini antara 26 57 tahun. Pengelompokan responden
secara rinci dapat dilihat dalam tabel 4.1.1 :
TABEL 4.1.1 Deskripsi Responden
Jenis Kelamin Pria Wanita
TOTAL
%
%
% Umur
26-29 6 10.7% 14 31.1% 20 19.8% 30-33 7 12.5% 6 13.3% 13 13.0% 34-37 8 14.3% 14 31.1% 22 21.8% 38-41 11 19.6% 7 15.6% 18 17.8% 42-45 7 12.5% 3 6.7% 10 10.0% 46-49 12 21.4% 1 2.2% 13 13.0% 50-53 3 5.4% 0 0% 3 3.0% 54-57 2 3.6% 0 0% 2 2.0%
Total 56 100.0% 45 100.0% 101 100.0% Penglaman Menjadi Manajer
5 th 49 87.5% 27 60.0% 76 75.2%
Total 56 100.0% 45 100.0% 101 100.0% Kedudukan/jabatan Manajer Tk. Atas 18 32.1% 5 11.1% 23 22.8% Manajer Tk. Menengah 34 60.7% 34 75.6% 68 67.4% Manajer Tk. Bawah 4 71.7% 6 13.3% 10 10.0% Total 56 100.0% 45 100.0% 101 100.0%
-
57
Sumber : Data primer yang diolah, 2005. Dari tabel 4.1.1 dapat dilihat pengelompokan responden berdasarkan usia,
diperoleh dari hasil bahwa sebagian besar responden dalam penelitian ini berusia
34-37 tahun, yaitu sebanyak 21.8%. Untuk pengelompokan responden dilihat dari
pengalaman kerjanya dapat diperoleh bahwa seb