01.60.0055.pdf

Skripsi

ANALISIS PENGARUH INTERAKSI ANTARA TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) DENGAN SISTEM PENGUKURAN

KINERJA, SISTEM PENGHARGAAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA MANAJERIAL

(Studi empiris pada perusahaan manufaktur berskala besar di Semarang)

Diajukan untuk memenuhi syarat guna mencapai gelar Sarjana Akuntansi di Fakultas Ekonomi

Universitas Katolik Soegijapranata Semarang

Lussy Margareta L

01.60.0055

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS KATOLIK SOEGIJAPRANATA

S E M A R A N G

2 0 0 5

xvii

ABSTRAK

Total Quality Management (TQM) merupakan suatu teknik yang sering digunakan oleh perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya. Meskipun ada beberapa perusahaan yang telah menerapkan teknik ini ada yang berhasil meningkatkan kinerjanya dan ada juga yang tidak mampu meningkatkan kinerjanya. Namun demikian, masih sedikit sekali penelitian yang menguji alasan/faktor-faktor penyebab keefektifan penerapan teknik Total Quality Management (TQM). Baberapa peneliti bidang akuntansi menyatakan bahwa kinerja perusahaan yang rendah disebabkan oleh ketergantungannya terhadap Sistem Akuntansi Manajemen perusahaan tersebut gagal dalam penentuan sasaran-sasaran yang tepat. Penelitian ini memfokuskan pada Total Quality Management (TQM) dan komponen sistem akuntansi, yang meliputi sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan, kepuasan kerja dan kinerja manajerial. Responden yang digunakan adalah manajer-manajer dari seluruh level/tingkatan manajemen.

Penelitian ini menggunakan data 18 perusahaan manufaktur berskala besar di Semarang. Metode pengumpulan data yang digunakan adalah metode kuesioner yang disebar secara tidak acak kepada 25 perusahaan manufaktur berskala besar di Semarang yang telah menerapkan teknik pemanufakturan Total Quality Management (TQM). Dari 25 perusahaan tersebut hanya 18 perusahaan yang mengembalikan kuesioner. Kuesioner yang dikirim ke perusahaan yang diteliti sebanyak 170 kuesioner, tetapi yang kembali hanya 105 kuesioner (respon rate sebesar 61.76%),. Dari 105 kuesioner tersebut hanya 101 kuesioner yang dapat diolah, karena 4 kuesioner yang kembali datanya tidak lengkap. Metode analisis data yang digunakan adalah analisis regresi linier sederhana untuk menguji pengaruhnya Total Quality Management (TQM) terhadap kinerja manajerial dan regresi linier berganda untuk menguji interaksi antara Total Quality Management (TQM) dengan sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan dan kepuasan kerja mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial.

Hasilnya ditemukan bahwa Total Quality Management (TQM) serta interaksinya dengan sistem pengukuran kinerja dan sistem penghargaan mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial, yang disebabkan karena nilai signifikansi t kurang dari 0.05. Sedangkan interaksi antara Total Quality Management (TQM) dengan kepuasan kerja tidak mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial, disebabkan karena nilai signifikansi t yang lebih dari 0.05.

Kata kunci : Total Quality Management (TQM), sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan, kepuasan kerja dan kinerja manajerial.

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL..... i

HALAMAN PERSETUJUAN... ii

HALAMAN PENGESAHAN... iii

SURAT PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI. iv

HALAMAN PERSEMBAHAN DAN MOTTO... v

KATA PENGANTAR... vii

DAFTAR ISI x

DAFTAR TABEL... xiv

DAFTAR GAMBAR... xv

DAFTAR LAMPIRAN... xvi

ABSTRAK.. xvii

BAB I PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang Penelitian ....... 1

I.2. Perumusan Masalah . 5

I.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian 6

I.4. Sistematika Penulisan .. 7

BAB II LANDASAN TEORI

2.1. Total Quality Management (TQM) 9

2.1.1. Pengertian Total Quality Management (TQM) 10

2.1.2. Peran Karyawan Dalam Penerapan TQM Pada

Organisasi.... 11

2.1.3. Unsur-unsur TQM 13

2.1.4. Praktek Pemanufakturan TQM dan Sistem Produksi

TQM 16

2.1.5. Prinsip-prinsip dan Filosofi TQM ... 18

2.2. Kinerja Manajerial 20

2.2.1. Pengertian Kinerja Manajerial . 20

2.2.2. Karakteristik Konseptual Kinerja Manajerial .. 20

2.2.3. Konsep Penilaian Kinerja 21

2.2.4. Aktivitas Manajerial 23

2.2.5. Manfaat Penilaian Kinerja .. 25

2.3. Sistem Pengukuran Kinerja . 26

2.3.1. Pengertian Pengukuran Kinerja 26

2.3.2. Pendapat dari Para Peneliti .. 26

2.3.3. Ukuran Kinerja 27

2.4. Sistem Penghargaan (Kompensasi) . 28

2.4.1. Pengertian Kompensasi dan Sistem Penghargaan

Berbasis Kinerja . 28

2.4.2. Tujuan dan Manfaat Kompensasi 29

2.4.3. Bentuk Penghargaan dan Hukuman 30

2.5. Kepuasan Kerja 31

2.5.1. Pengertian Kepuasan Kerja . 31

2.5.2. Faktor-faktor Kepuasan Kerja . 32

2.5.3. Kepuasan Kerja dan Kinerja .... 34

2.6. Pengembangan Hipotesis . . 35

2.7. Kerangka Pikir ... 37

2.8. Definisi dan Pengukuran Variabel . 38

2.8.1. Total Quality Management 38

2.8.2. Sistem Pengukuran Kinerja 39

2.8.3. Sistem Penghargaan ... 39

2.8.4. Kepuasan Kerja .. 40

2.8.5. Kinerja Manajerial .. 41

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Objek dan Lokasi Penelitian . 42

3.2. Populasi dan Sampel Penelitian 42

3.2.1. Populasi Penelitian 42

3.2.2. Sampel Penelitian .. 43

3.2.3. Jenis Data yang Digunakan ... 46

3.3. Metode Pengumpulan Data 46

3.4. Pengujian Validitas dan Reliabilitas 47

3.4.1. Uji Validitas . 47

3.4.2. Uji Reliabilitas . 50

3.5. Teknik Analisis Data dan Uji Hipotesis .. 51

3.5.1. Analisis Kuantitatif .. 51

3.5.2. Uji Hipotesis 53

3.5.3 Koefisien Determinasi (Adjusted R 2 ) .. 55

BAB IV HASIL DAN ANALISIS

4.1. Gambaran Umum Responden . 56

4.2. Analisis Statistik Deskriptif 57

4.3. Hasil Pengujian Hipotesis ... 60

4.3.1. Analisis Regresi Linier Sederhana .. 60

4.3.2. Analisis Regresi Linier Berganda 61

4.4. Penentuan Besarnya Pengaruh . 66

BAB V KESIMPULAN, KETERBATASAN, DAN IMPLIKASI

5.1. Kesimpulan .. 68

5.2. Keterbatasan . 69

5.3. Implikasi ... 6 9

DAFTAR PUSTAKA

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Penelitian

Dalam era global, persaingan menjadi semakin tajam. Perusahaan yang

pada masa lalu hanya bersaing pada tingkat regional dan nasional, pada masa

sekarang hanya menghadapi persaingan yang bersifat global. Keadaan ini

mengakibatkan perusahaan dituntut untuk melakukan peningkatam kualitas secara

total untuk dapat mengantisipasi persaingan dalam pasar dunia yang banyak

diperebutkan oleh Negara lainnya. Total Quality Management (TQM) adalah

model pengelolaan perusahaan yang dapat mendorong perusahaan untuk tetap

survive dan sekaligus mampu menjadi salah satu pemenang dalam persaingan

global (Flynn et al., 1995).

Penelitian mengenai praktik pemanufakturan dengan menggunakan teknik

Total Quality Management (TQM) dan sistem akuntansi manajemen secara

interaktif mempengaruhi kinerja perusahaan menjadi salah satu topik yang

menarik, karena TQM merupakan suatu teknik yang sering digunakan oleh

perusahaan manufaktur dalam rangka meningkatkan kinerjanya. Selain itu teknik

Total Quality Management (TQM) juga telah diakui dapat membantu

meningkatkan kepuasan konsumen, kepuasan kerja karyawan, dan produktivitas

(Wollner, 1992). Bagi organisasi, sukses atau tidaknya pengimplementasian

sistem penilaian kinerja merupakan sebuah tantangan. Oleh karena itu, penilaian

2

kinerja tidak saja harus dapat memberikan perbaikan dan peningkatan kinerja bagi

individu tetapi sekaligus bagi organisasi secara keseluruhan.

Hal utama yang harus ada dalam penerapan Total Quality Management

(TQM) ini adalah komitmen yang utuh dari manajemen puncak untuk memimpin

perusahaan kearah Total Quality Management (TQM) dan untuk mencapai

kesempurnaan disegala aspek barang dan jasa yang penting bagi konsumen

(Heizer dan Rander, 1990). Dengan keterlibatannya secara langsung, manajemen

puncak dapat mengambil keputusan yang rasional berkaitan dengan berbagai

perubahan budaya perusahaan yang dilakukan. Perubahan ini juga harus didukung

oleh adanya pemberdayaan karyawan, dimana karyawan dilibatkan dalam

pengambilan keputusan dan pemecahan masalah perusahaan. Keadaan ini akan

meningkatkan rasa memiliki dan tanggung jawab karyawan terhadap keputusan

yang telah dibuat serta mamperkaya wawasan dan pandangan karyawan dalam

berprestasi.

Tujuan utama dari Total Quality Management (TQM) adalah untuk dapat

bersaing dan unggul dalam persaingan global dengan mengoptimalkan

kemampuan dari sumber-sumber yang dimiliki perusahaan secara

berkesinambungan, sehingga dapat memperbaiki kualitas barang dan jasa. Secara

umum Total Quality Management (TQM) merupakan suatu sistem manajemen,

dengan tujuan untuk dapat meningkatkan produktivitas barang/dengan kata lain

Total Quality Management (TQM) dimaksudkan untuk dapat memproduksi

barang/jasa yang berkualitas tinggi dengan metode yang memadukan

keterampilan manajerial dan operasional secara efisien dan efektif, sehingga dapat

3

menimbulkan kepuasan bagi semua pihak, yaitu tenaga kerja, perusahaan dan

pelanggan.

Beberapa peneliti bidang akuntansi menyatakan bahwa kinerja perusahaan

yang rendah, disebabkan oleh ketergantungannya terhadap sistem akuntansi

manajemen perusahaan tersebut yang gagal dalam penentuan sasaran-sasaran

yang tepat, pengukuran-pengukuran kinerja dan sistem penghargaan atau reward

system (Kaplan 1983,1990: Johnson dan Kaplan 1987: Banker et al., 1993).

Peneliti lain yang melakukan pengujian untuk melihat faktor-faktor

penyebabanya, misalnya, Wruck dan Jensen (1994), menyatakan bahwa

efektivitas penerapan Total Quality Management (TQM) memerlukan perubahan

mendasar pada infrastruktur organisasional, meliputi: sistem alokasi wewenang

pembuatan keputusan dan sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan serta

hukuman atau punishment. Menurut Ittner dan Larcker (1995), semakin besar

penggunaan sistem akuntasi manajemen termasuk pengukuran kinerja non-

keuangan dan pemberian insentif berdasarkan kinerja kemungkinan mempunyai

hubungan (asosiasi) dengan kinerja yang semakin tinggi pada perusahaan-

perusahaan dengan praktek Total Quality Management (TQM) yang kurang

ekstensif. Dalam penelitian mereka tidak menemukan bukti bahwa organisasi

yang mempraktekan Total Quality Management (TQM) dan sistem akuntansi

manajemen dapat mencapai kinerja yang paling tinggi. Sementara, Sim dan

Killough (1998), menyatakan bahwa adanya pengaruh interaktif pemanufakturan

(Total Quality Management (TQM)) terhadap kinerja dengan desain sistem

akuntansi manajemen.

4

Teknik pemanufakturan Total Quality Management (TQM) dengan sistem

pengukuran kinerja lebih sering digunakan untuk meningkatkan kinerja. Sistem

pengukuran kinerja disini adalah frekuensi pelaporan pengukuran kinerja

pemanufakturan karyawan didalam mengembangkan efektivitas pekerjaan

strategis. Semakin sering frekuensi pelaporan pengukuran kinerja suatu

perusahaan berarti menjalankan bahwa sistem pengukuran kinerja perusahaan

tersebut baik, sehingga dapat membantu karyawan didalam melaksanakan

pekerjaan bagi strategi dengan lebih cepat dan dapat digunakan untuk

meningbkatkan kinerja mereka.

Sistem penghargaan (kompensasi) juga sangat penting untuk mendapat

perhatian yang sungguh-sungguh, karena kompensasi yang berupa insetif

individual maupun kelompok dapat meningkatkan prestasi kerja dan memotivasi

karyawan. Pada praktek pemanufakturan yang lebih berorientasi pada

pemberdayaan karyawan, desain sistem kompensasi merupakan salah satu metode

yang paling penting untuk mencapai keberhasilan penerapan praktek

pemanufakturan Total Quality Management (TQM.)

Sedangkan kinerja disini adalah kinerja manajerial, yaitu kinerja para

manajer dalam organisasi untuk melakukan kegiatan-kegiatan manajerial, sepeti

perencanaan, investigasi, pengawasan, pemilihan staf, negosiasi dan

representatif/perwakilan.

Penelitian ini merupakan replikasi dan ekstensi temuan Ittner dan Larcker

(1995) dan Sim dan Killough (1998) yang menguji apakah praktek-praktek

pemanufakturan dan sistem akuntansi manajemen secara interaktif mempengaruhi

5

kinerja manajerial. Yang membedakan penelitian ini dengan peneliti sebelumnya

adalah pada sampel yang digunakan. Sampel yang digunakan pada penelitian ini

adalah manajer dari seluruh level/tingkatan manajemen, yaitu manajer tingkat

atas, manajer tingkat menengah dan manajer tingkat bawah yang bekerja pada

perusahaan manufaktur berskala besar di Semarang yang menerapkan Total

Quality Management (TQM), sedangkan penelitian sebelumnya sampel yang

digunakan adalah manajer tingkat menengah saja pada perusahaan manufaktur di

Indonesia.

Berawal dari penelitian tersebut, permasalahan pokok yang akan diteliti

dalam peneliti ini adalah menguji kembali apakah teknik pemanufakturan Total

Quality Management (TQM) dengan sistem pengukuran kinerja, sistem

penghargaan dan kepuasan kerja karyawan yang biasanya digunakan sebagai

variabel moderating serta interaksinya berpengaruh terhadap kinerja manajerial.

dari uraian diatas, maka judul penelitian ini adalah ANALISIS

PENGARUH INTERAKSI ANTARA SISTEM PENGUKURAN KINERJA,

SISTEM PENGHARGAAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP

TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) .

1.2. Perumusan Masalah

Dari uraian diatas, maka permasalahan penelitian ini adalag sebagai berikut :

1. Apakah Total Quality Management (TQM) berpengaruh terhadap kinerja

manajerial?

6

2. Apakah interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan sistem

pengukuran kinerja berpengaruh terhadap kinerja manajerial ?

3. Apakah interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan sistem

penghargaan berpengaruh terhadap kinerja manajerial ?

4. Apakah interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan kepuasan

kerja berpengaruh terhadap kinerja manajerial ?

1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian

Sesuai dengan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan

diatas, maka penelitian ini bertujuan untuk :

1. Mengetahui Total Quality Management (TQM) dapat mempengaruhi

kinerja manajerial.

2. Mengetahui interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan

sistem pengukuran kinerja mempengaruhi kinerja manajerial.


sistem penghargaan mempengaruhi kinerja manajerial.


kepuasan kerja karyawan mempengaruhi kinerja manjerial.

Manfaat yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah :

1. Bagi perusahaan. Penelitian ini sebagai masukan agar perusahaan yang

menerapkan Total Quality Management (TQM) dapat lebih mengetahui

pengaruhnya sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan dan kepuasan

kerja terhadap peningkatan kinerja manajerial.

7

2. Bagi peneliti sendiri. Penelitian ini untuk menambah wawasan dan

pengetahuan sebagai bekal untuk menerapkan suatu keadaan secara teoritis

maupun praktis khususnya yang berkenaan dengan penerapan Total

Quality Management (TQM) pada perusahaan manufaktur.

3. Bagi penelitian berikutnya. Penelitian ini dapat digunakan sebagai

sumbangan pemikiran untuk penelitian yang sejenis dan dikembangkan

lebih lanjut sesuai dengan perkembangan zaman, khususnya pada

perusahaan-perusahaan manufaktur.

1.4. Sistematika Penulisan

Untuk dapat memberikan gambaran mengenai pembahasan yang lebih jelas

dalam penulisan skripsi ini, maka peneliti menyusun sistematika pembahasan

sebagai berikut :

BAB I : PENDAHULUAN

Bab ini berisi tentang latar belakang penelitian, perumusan masalah,

tujuan dan manfaat penelitian, serta sistematika pembahasan dalam

penelitian ini.

BAB II : LANDASAN TEORI DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS

Bab ini berisi tentang tinjauan pustaka, dan pengembangan hipotesis,

yang akan menguraikan berbagai teori, konsep, dan penelitian

sebelumnya yang relevan sampai dengan hipotesis yang dikembangkan

dalam penelitian ini, kerangka pikir serta definisi dan pengukuran

variabel.

8

BAB III : METODE PENELITIAN

Bab ini berisi tentang obyek dan lokasi penelitian, populasi dan

sampel, metode pengumpulan data, serta teknik analisis data/uji

hipotesis.

BAB IV : HASIL ANALISIS

Bab ini berisi tentang gambaran umum responden, distribusi jawaban

responden dan analisis-analisis hasil penelitian untuk menjawab

permasalahan yang diajukan dalam penelitian ini.

BAB V : KESIMPULAN, KETERBATASAN, IMPLIKASI DAN SARAN

Bab ini berisi tentang hasil evaluasi yang telah dirangkum menjadi

suatu kesimpulan dari pembahasan pada bab sebelumnya, serta

keterbatasan dan implikasi dan saran yang ada.

9

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

Total Quality Management (TQM) menggambarkan penekanan mutu yang

memacu seluruh organisasi mulai dari pemasok sampai konsumen. Total Quality

Management (TQM) menekankan pada komitmen manajemen untuk memiliki

keinginan yang berkesinambungan bagi organisasi untuk mencapai kesempurnaan

disegala aspek barang dan jasa yang penting bagi konsumen, seperti diungkapkan

Heizer dan Rander (1995:1) beranggapan bahwa mengembangkan Total Quality

Management (TQM) pada suatu organisasi adalah filosofi dari manajemen dan

sebagai jalan untuk mempertahankan perusahaan. Total Quality Management

(TQM) juga sebagai dasar dari pengembangan ide-ide organisasi.

Total Quality Management (TQM) digambarkan sebagai suatu sistem

pendekatan yang berinteraksi pada setiap elemen disuatu organisasi. Tujuannya

adalah memungkinkan organisasi mengeliminasi pemborosan, menyederhanakan

proses, dan berfokus pada penggunaan praktek mutu yang terpadu, yang pada

akhirnya mempengaruhi setiap aktivitas yang organisasi laksanakan, selain itu

agar dapat bersaing dan unggul dalam persaingan global dengan mengoptimalkan

kemampuan dari sumber-sumber yang dimiliki organisasi secara

berkesinambungan, sehingga dapat memperbaiki kualitas barang dan jasa.

10

2.1.1. Pengertian Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management (TQM) didefinisikan sebagai konsep perbaikan

yang dilakukan secara terus menerus (continous improvement), yang melibatkan

semua karyawan disetiap level organisasi, untuk mencapai kualitas yang

excellence dalam semua aspek organisasi melalui proses manajemen (Dipietro,

1993; Greg et al., 1994). Pengertian Total Quality Management (TQM) secara

rinci (Handoko, 1998) :

1. Pengertian Total

Menunjukan bahwa Total Quality Management (TQM) merupakan strategi

operasional menyeluruh yang melibatkan semua jenjang dan jajaran

manajemen dan karyawan. Setiap orang terlibat dalam proses Total Quality

Management (TQM). Lebih lanjut kata total berarti bahwa Total Quality

Management (TQM) mencakup tidak hanya pengguna akhir dan pembeli

eksternal saja, tetapi juga pelanggan internal, pemasok bahkan personalia

yang mendukung.

2. Pengertian Kualitas

Bukan berarti sekedar produk bebas cacat, tetapi Total Quality Management

(TQM) lebih menekankan pada pelayanan kualitas. Kualitas didefinisikan

oleh pelanggan, bukan organisasi atau manajer departemen pengendalian

kualitas. Kenyataan bahwa ekspektasi pelanggan bersifat individual

tergantung pada latar belakang sosial ekonomis dan karakteristik

demografis. Kualitas bagi setiap pelanggan tidak sama dengan pelanggan

11

lain. Jadi, tantangan Total Quality Management (TQM) adalah menyajikan

kualitas bagi pelanggan.

3. Pengertian Manajemen

Mengandung arti bahwa Total Quality Management (TQM) merupakan

pendekatan manajemen, bukan pendekatan teknis pengendalian kualitas

yang sempit. Pendekatan Total Quality Management (TQM) sangat

berorientasi pada manajemen organisasi.

Pengertian Total Quality Management (TQM), yang dikutip dari Hartati

(2001), adalah suatu paradigma baru yang apabila diterapkan dalam suatu

organisasi akan dapat menempatkan pada posisi unggul dalam hal mutu untuk

menghadapi persaingan global. Hal ini dapat terjadi karena didalam Total Quality

Management (TQM), kualitas tidak hanya berkaitan dengan kualitas produk,

namun didefinisikan lebih luas yang mencakup semua aspek organisasi, tidak

hanya mutu produk tetapi juga mutu proses, mutu pelayanan maupun mutu hasil

kegiatan yang lain yang ada dalam organisasi.

2.1.2. Peran Karyawan dalam Penerapan Total Quality Management (TQM)

pada organisasi.

Manajemen sedang mengalami transformasi yang radikal, dimana terjadi

perubahan dari model tradisional yang menekankan pada command and control

model, bergeser pada organisasi Total Quality Management (TQM) yang

menghadapi tantangan-tantangan persaingan global yang menuntut keunggulan

organisasi, seperti kecepatan, kemampuan dengan tanggap, kelincahan,

12

kemampuan pembelanjaan dan kompetensi karyawan, serta menekankan pada

partisipasi individu dalam organisasi Total Quality Management (TQM) yang

berorientasi pada kualitas (Ulrich, 1998).

Total Quality Management (TQM) menciptakan adanya tuntutan yang

lebih tinggi dari sumberdaya manusia, yang bukan saja menyangkut

pengetahuan dan keterampilan guna menunaikan tugas-tugas mereka, tetapi juga

terbentuknya nilai-nilai khas, seperti perbaikan secara kontinyu, tim kerja,

pelayanan konsumen, dan pemecahan masalah (Anderson et al., 1994). Para ahli

Total Quality Management (TQM) secara khusus berpendapat bahwa organisasi

yang berorientasi pada kualitas harus meningkatkan suatu iklim pemecahan

masalah yang terbuka dan sportif agar menjadi efektif. Alasannya adalah bahwa

iklim seperti ini dianggap dapat meningkatkan tanggung jawab dan perilaku

karyawan yang sangat penting bagi keberhasilan Total Quality Management

(TQM). Keberhasilan ini sangat tergantung pada sejauh mana karyawan :

1). Dilibatkan dalam pencapaian tujuan yang berorientasi kualitas.

2). Keinginan menggunakan pengetahuan dan gagasan-gagasan mereka untuk

memperbaiki proses organisasi.

3). Menyertakan perilaku yang inovatif yang mungkin akan membuat organisasi

untuk terus menerus belajar.

Salah satu keberhasilan pelaksanaan Total Quality Management (TQM)

sangat tergantung pada kompetensi para karyawan di organisasi tersebut, yaitu

bagaimana bisa mengoptimalkan kekuatan-kekuatan yang dimiliki para

13

karyawannya agar termotivasi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi dan

bagaimana mereka mau berpatisipasi secara aktif dalam mencapai tujuan.

2.1.3. Unsur-unsur Total Quality Management (TQM)

Untuk memudahkan pemahamannya, pengertian Total Quality Management

(TQM) dapat dibedakan dalam 2 aspek. Aspek pertama menguraikan apa Total

Quality Management (TQM) itu dan aspek kedua membahas bagaimana

mencapainya. Pada aspek kedua inilah yang membedakan Total Quality

Management (TQM) dengan pendekatan-pendekatan lain dalam menjalankan

usaha yaitu mengenai komponen bagaimana tersebut. Komponen ini memiliki 10

unsur utama (Goetsch dan Davis, 1994 : 14-18) yang masing-masing akan

dijelaskan sebagai berikut :

1. Fokus pada Pelanggan

Dalam pelanggan Total Quality Management (TQM), baik pelanggan internal

maupun pelanggan eksternal merupakan driver. Pelanggan eksternal

menentukan kualitas produk atau jasa yang disampaikan kepada mereka,

sedangkan pelanggan internal berperan besar dalam menentukan kualitas

manusia, proses, dan lingkungan yang berhubungan dengan produk atau jasa.

2. Obsesi terhadap Kualitas

Dalam organisasi yang menerapkan Total Quality Management (TQM),

penentu akhir kualitas pelanggan internal dan eksternal. Dengan kualitas yang

ditetapkan tersebut, organisasi harus terobsesi untuk memenuhi atau melebihi

apa yang ditentukan tersebut.

14

3. Pendekatan Ilmiah

Pendekatan ilmiah sangat diperlukan dalam penerapan Total Quality

Management (TQM), terutama untuk mendesain pekerjaan dan dalam proses

pengambilan keputusan dan pemecahan masalah yang berkaitan dengan

pekerjaan yang didesain tersebut.

4. Komitmen Jangka Panjang

Total Quality Management (TQM) merupakan suatu paradigma baru dalam

melaksanakan bisnis. Untuk itu dibutuhkan budaya perusahaan yang baru

pula. Oleh karena itu komitmen jangka panjang sangat penting guna

mengadakan perubahan budaya agar penerapan Total Quality Management

(TQM) dapat berjalan dengan sukses.

5. Kerjasama Tim (Teamwork)


kerjasama tim, kemitraan dan hubungan dijalin dan dibina, baik antar

karyawan perusahaan maupun dengan pemasok, lembaga-lembaga

pemerintah, dan masyarakat sekitarnya.

6. Perbaikan Sistem Secara Berkesinambungan

Setiap produk dan/ atau jasa dihasilkan dengan memanfaatkan proses-proses

tertentu didalam suatu sistem/lingkungan.oleh karena itu sistem yang ada

perlu diperbaiki secara terus-menerus agar kualitas yang dihasilkannya dapat

meningkat.

15

7. Pendidikan dan Pelatihan


pendidikan dan pelatihan merupakan faktor yang fundamental. Setiap orang

diharapkan dan didorong untuk terus belajar, karena dengan belajar setiap

orang dalam perusahaan dapat meningkatkan keterampilan teknis dan keahlian

profesionalnya.

8. Kebebasan yang Terkendali

Dalam Total Quality Management (TQM) keterlibatan dan pemberdayaan

karyawan dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah merupakan

unsur yang sangat penting. Hal ini dikarenakan unsur tersebut dapat

meningkatkan rasa memiliki dan tanggung jawab karyawan terhadap

keputusan yang telah dibuat. Selain itu unsur ini juga dapat memperkaya

wawasan dan pandangan dalam suatu keputusan yang diambil, karena pihak

yang terlibat lebih banyak.

9. Kesatuan Tujuan

Supaya Total Quality Management (TQM) dapat diterapkan dengan baik maka

perusahaan harus memiliki kesatuan tujuan. Dengan demikian usaha dapat

diarahkan pada tujuan yang sama. Akan tetapi kesatuan tujuan itu tidak berarti

bahwa harus selalu ada persetujuan/kesepakatan antara pihak manajemen dan

karyawan mengenai upah dan kondisi kerja.

10. Adanya Keterlibatan dan Pemberdayaan Karyawan

Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan hal yang penting dalam

penerepan Total Quality Management (TQM), karena keterlibatan karyawan

16

akan meningkatkan kemungkinan dihasilkannya keputusan yang baik, rencana

yang lebih baik, atau perbaikan yang lebih efektif karena juga mencakup

pandangan dan pemikiran dari pihak-pihak yang langsung berhubungan

dengan situasi kerja, serta akan meningkatkan rasa memiliki dan tanggung

jawab atas keputusan dengan melibatkan orang-orang yang harus

melaksanakannya.

2.1.4. Praktek Pemanufakturan Total Quality Management (TQM) dan Sistem

Produksi Total Quality Manadement (TQM)

Penelitian Banker dan Schroeder (1993) mengenai adopsi terhadap praktek

pemanufakturan baru (TQM, JIT, Teamwork) merupakan gambaran bahwa

praktek pemanufakturan Total Quality Management (TQM) lebih menekankan

karyawan dalam memecahkan masalah, bekerja secara teamwork, dan

membangkitkan pendekatan inovatif untuk memeperbaiki produksi. Menurut

mereka karyawan diminta mengidentifikasi cara-cara untuk meningkatkan proses

pemanufakturan, mengurangi kerusakan dan memastikan bahwa operasi

perusahaan berjalan dengan efisien, lebih menekankan pada produk dan

pelanggan (customer) bukan produksi massa (Kurnianingsih, 2001).

Menurut paradigma Total Quality Management (TQM), kualitas tidak hanya

berkaitan dengan produk, namun didefinisikan lebih luas mencakup semua aspek

organisasi. Kualitas produk harus dikelola melalui proses dan sistem dan bukan

hanya diinspeksi dari produk (Mulyadi, 2000).

17

Suatu proses dalam sistem produksi didefinisikan sebagai integrasi

sekuensial dari tenaga kerja, material, informasi, metode kerja dan

mesin/peralatan dalam suatu lingkungan guna menghasilkan nilai tambah bagi

produk agar dapat dijual dengan harga kompetitif dipasar, proses mengkonversi

input terukur melalui sejumlah langkah sekuensial yang terorganisasi. Definisi

lain dari suatu proses adalah suatu kumpulan tugas yang dikaitkan melalui suatu

aliran material dan informasi yang mentransformasikan berbagai input ke dalam

output yang bermanfaat/bernilai tambah tinggi, suatu proses memiliki

kapabilitas/kemampuan untuk menyimpan material (yang diubah menjadi barang

setengah jadi) dan informasi selama transformasi berlangsung (Gaspersz, 2002).

Menurut Gaspersz (2002), terdapat elemen-elemen utama dalam sistem

produksi yaitu, input, proses dan output, serta adanya suatu makanisme umpan

balik untuk pegendalian sistem produksi itu agar mampu meningkatkan perbaikan

terus-menerus. Elemen-elemen tersebut dijelaskan dalam Gambar 2.1.1, berikut :

Lingkungan

Input Proses Output Tenaga kerja Modal Material Energi Tanah Informasi Manajerial

Sumber : Gaspersz, 2002 GAMBAR 2.1.1.

Skema Sistem Produksi

Umpan balik untuk pengendalian input, proses dan teknologi

PROSES TRANSFORMASI NILAI TAMBAH

PRODUK (barang dan/ atau jasa)

18

2.1.5. Prinsip-prinsip dan Filosofi Total Quality Management (TQM)

Filosofi Total Quality Management (TQM) membuat masing-masing

karyawan bertanggung jawab untuk mengontrol kualitas dan menghentikan

produksinya ketika terjadi masalah dalam pabrik (Monden,1989), karyawan juga

didorong untuk mengidentifikasi berbagai cara untuk memperbaiki kualitas

produk dan proses (Cole, 1983; Siegel et al., 1997). Maka penting bagi para

manajer untuk memberikan wewenang kepada karyawannya untuk ikut aktif

dalam mengambil inisiatif dengan harapan keterlibatan karyawan dapat

meningkatkan proses produksi (Ichniowski et al., 1997; Sarkar, 1997). Dengan

kata lain pemanufakturan Total Quality Management (TQM) lebih menekankan

pada keterlibatan karyawan (Zipkin, 1991).

Ada 5 unsur didalam filosofi dasar Total Quality Management (TQM), yaitu

(Chase/Aquilano, 1993) :

1. Customer-driven Quality Standard : penentuan standar kualitas berdasarkan

persepsi konsumen mengenai kualitas yang diinginkan.

2. Supplier-customer links : bahwa pelanggan harus selalu berpikir untuk selalu

memenuhi kebutuhan konsumen akhirnya.

3. Prevention orientation : orientasi pada pencegahan, termasuk juga DIRTFT

(Do It Right The First Time) karena sebenarnya tidak dapat melakukan

inspeksi dalam kualitas.

4. Quality at the source : setiap karyawan adalah inspektor kualitas atas hasil

kerjanya sendiri.

19

5. Continous Improvement : usaha peningkatan kualitas harus dilakukan secara

terus menerus dan merupakan suatu proses yang tanpa akhir.

Menurut Hensler dan Brunell (dalam Scheuing dan Christopher, 1993 : 165-

166), ada 4 prinsip utama dalam Total Quality Management (TQM), yaitu :

1. Kepuasan Pelanggan

Dalam Total Quality Management (TQM) kebutuhan pelanggan baik

pelanggan internal maupun pelanggan eksternal diusahakan untuk dipuaskan

dalam segala aspek, termasuk didalamnya harga, keamanan, dan ketepatan

waktu. Oleh karena itu segala aktivitas perusahaan harus dikoordinasikan

untuk memuaskan para pelanggan.

2. Respek terhadap setiap orang

Dalam perusahaan yang kualitasnya kelas dunia, setiap karyawan dipandang

sebagai individu yang memiliki talenta dan kreativitas tersendiri yang unik.

Dengan demikian, karyawan merupakan sumber daya organisasi yang paling

bernilai.

3. Manajemen berdasarkan fakta

Perusahaan kelas dunia berorientasi pada fakta. Maksudnya bahwa setiap

keputusan selalu didasarkan pada data, bukan sekedar pada perasaan (feeling).

4. Perbaikan Berkesinambungan

Agar dapat sukses, setiap perusahaan perlu melakukan proses secara sistematis

dalam melaksanakan perbaikan berkesinambungan. Konsep yang berlaku

disini adalah siklus PDCA (plan-do-check-act), yang terdiri dari langkah-

20

langkah perencanaan, pelaksanaan perencanaan, pemeriksaan hasil

pelaksanaan rencana, dan tindakan korektif terhadap hasil yang diperoleh.

2.2. KINERJA MANAJERIAL

Seseorang yang memegang posisi manajerial diharapkan mampu

menghasilkan suatu kinerja manajerial. Berbeda dengan kinerja karyawan yang

pada umumnya bersifat konkrit, kinerja manajerial adalah bersifat abstrak dan

kompleks. Manajer menghasilkan kinerja dengan mengarahkan bakat dan

kemampuan, serta usaha beberapa orang lain yang berada didalam daerah

wewenangnya. Oleh karena itu, manajer memerlukan rerangka konseptual sebagai

working model yang dapat digunakan sebagai alat komunikasi untuk

menghasilkan kinerja manajerial.

2.2.1. Pengertian Kinerja Manajerial

Kinerja manajerial merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan

keefektifan organisasional. Menurut Mahoney et al. (1963) yang dimaksud

dengan kinerja manajerial adalah kinerja para individu anggota organisasi dalam

kegiatan-kegiatan manajerial, antara lain : perencanaan, investigasi, pengaturan

staf (staffing), negosiasi, dan representasi.

2.2.2. Rerangka Konseptual Kinerja Manajerial

Rerangka konseptual kinerja manajerial adalah suatu struktur komponen-

komponen yang membentuk kinerja orang yang memegang kinerja orang yang

21

memegang posisi manajerial. Rerangka konseptual ini dipakai sebagai model

untuk membangun kinerja manajerial yang bersifat abstrak. Rerangka konseptual

kinerja manajerial dibutuhkan untuk :

1. Memungkinkan tim manajemen yang bertanggung jawab untuk mewujudkan

kinerja manjerial yang dapat bekerja in concert berdasarkan rerangka

konseptual kinerja manajerial.

2. Memungkinkan setiap anggota tim melakukan alignment atas kinerja yang

dihasilkan dengan kinerja anggota tim yang lain, agar kinerja bersama bagi

organisasi secara keseluruhan dapat diwujudkan.

3. Memungkinkan dilakukannya evaluasi terhadap konsistensi antar komponen

rerangka konseptual kinerja manajerial.

4. Memungkinkan dilakukannya evaluasi kekuatan dan kelemahan setiap

komponen rerangka tersebut jika lingkungan bisnis menuntut perubahan

terhadap komponen tersebut.

2.2.3. Konsep Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional

suatu organisasi, bagian organisasi, dan personelnya, berdasarkan sasaran,

standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Oleh karena organisasi

pada dasarnya dioperasikan oleh sumberdaya manusia, maka penilaian kinerja

sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan

peran yang mereka mainkan di dalam organisasi (Mulyadi dan Setyawan, 1999).

22

Tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel dalam

mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah

ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan

oleh organisasi. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau

rencana formal yang dituangkan dalam anggaran organisasi. Sedangkan

kegunaan penilaian kinerja adalah untuk menekan perilaku yang tidak

semestinya dan untuk merangsang serta menegakan perilaku yang semestinya

diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta penghargaan

baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik (Mulyadi dan Setyawan, 1999).

Campbell dalam Waldman (1994) mendefinisikan kinerja sebagai suatu

perilaku yang berhubungan dengan pencapaian ekspektasi atau sebagai

persyaratan formal dari anggota-anggota organisasi. Bagi kebanyakan organisasi

penilaian kinerja masih merupakan satu dari sekian paradok yang menyangkut

efektif tidaknya manajemen sumberdaya manusia. Hal ini karena sistem

penilaian kinerja merupakan sumber informasi yang sangat bernilai bagi

organisasi untuk menjalankan aktivitas-aktivitas penting seperti pengalokasian,

rewards, pembayaran gaji, promosi, pelatihan dan pengembangan serta sistem

evaluasi (Claveland, Murphy dan Williams, 1989 dalam Lam dan

Schaunbroeck, 1999). Oleh sebab itu penilaian kinerja dianggap mampu

memberikan kontribusi dalam meningkatkan keefektifan pembuatan keputusan

yang menyangkut sumberdaya manusia.

23

2.2.4. Aktivitas Manajerial

Manajer merupakan pelaksana kegiatan dalam suatu perusahaan. Tingkatan

manjemen dalam suatu perusahaan bila dihubungkan dengan aktivitas manajerial

terdiri dari 3 tingkat, yaitu (Mc Leod, 2001) :

1. Manajer tingkat atas

Manajer pada level ini berada pada tingkat perencanaan strategis, keputusan

yang diambil adalah keputusan strategis untuk masa depan perusahaan.

2. Manajer tingkat menengah

Manajer pada level ini berada pada tingkat pengendalian manajemen.

Tanggung jawab mereka adalah mengubah rencana menjadi tindakan dan

memastikan agar tujuan tercapai.

3. Manajer tingkat bawah

Manajer pada level ini merupakan tingkat pengendalian operasional.

Tanggung jawab mereka adalah menyelesaikan rencana-rencana yang telah

ditetapkan oleh para manajer di tingkat lebih tinggi.

Menurut Mc Leod (2001), saat merancang sistem informasi, penting untuk

mempertimbangkan tingkatan manajer, karena hal ini dapat mempengaruhi sistem

informasi dan cara penyajiannya. Manajer pada tingkat perencanaan strategis

menekankan informasi lingkungan daripada manajer di tingkat yang lebih bawah

dan juga membutuhkan informasi dalam bentuk ringkas, sedangkan para manajer

tingkat pengendalian operasional menganggap informasi internal sebagai yang

lebih penting dan mereka lebih memilih informasi bentuk yang lebih rinci.

24

Manajer disetiap perusahaan melakukan 3 aktivitas utama dalam

menjalankan proses bisnisnya, yaitu (Gorrison & Norren, 2000) :

1. Perencanaan

Perencanaan meliputi pemilihan serangkaian aktivitas dan spesifikasi

bagaimana aktivitas tersebut akan dilaksanakan. Langkah pertama dalam

perencanaan adalah mengidentifikasi dan memilih dari berbagai alternatif

yang tersedia yang terbaik untuk organisasi.

2. Pengarahan dan motivasi

Pengarahan dan motivasi meliputi penggerakan orang-orang untuk melakukan

aktivitas yang sudah direncanakan dan menjalankan kegiatan rutin. Sebagai

aktivitas lanjutan dari perencanaan dimasa mendatang, manajer harus

memantau kegiatan hari ke hari dan menjaga agar fungsi organisasi dapat

berjalan lancar. Untuk melaksanakan aktivitas itu dibutuhkan kemampuan

untuk memotivasi dan mengarahkan para karyawan. Manajer memberikan

arahan tugas kepada para karyawan, menengahi perselisihan yang muncul

dalam aktivitas organisasi dan membuat keputusan yang berpengaruh terhadap

para karyawan dan konsumen.

3. Pengendalian

Pengendalian meliputi aktivitas untuk mendapatkan keyakinan bahwa

perencanaan telah dilaksanakan dan telah disesuaikan dengan landasan yang

selalu berubah. Untuk melaksanakan pengendalian, manajer berusaha untuk

mendapatkan keyakinan bahwa perencanaan telah di tindaklanjuti. Dalam

aktivitas ini manajer membutuhkan feedback yang merupakan sinyal apakah

25

organisasi berada dalam rel yang telah direncanakan. Feedback merupakan

alat yang sangat efektif untuk melakukan pengendalian. Dalam organisasi

yang canggih, feedback ini disajikan secara detail dalam berbagai versi

laporan.

Kinerja manajemen dapat digambarkan dalam gambar 2.2.1 berikut :

Sumber : Garrison dan Norren, 2000

GAMBAR 2.2.1. Kinerja Manajamen

2.2.5. Manfaat Penilaian Kinerja

Penilain kinerja dimanfaatkan oleh organisasi untuk :

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian

personel secara maksimum.

2. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan

personel, seperti: promosi, transfer dan pemberhentian.

3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel dan untuk

menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel.

4. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.

Menyusun rencana jangka panjang dan jangka pendek (perencanaan)

Pembuatan keputusan

Mangukur kinerja (pengendalian)

Membandingkan kinerja yang direncanakan dan aktual (pengendalian)

Penerapan rencana (pengarahan dan motivasi)

26

2.3. SISTEM PENGUKURAN KINERJA

2.3.1. Pengertian Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja adalah penerapan teknik yang direncanakan untuk

menetapkan waktu bagi pekerja yang memenuhi syarat untuk menyelesaikan

pekerjaan tertentu pada tingkat prestasi yang ditetapkan. Pengukuran kinerja

memberi cara kepada manajemen untuk mengukur waktu yang diperlukan untuk

menjalankan suatu operasi/rangkaian operasi, sehingga waktu tak efektif dapat

diketemukan dan dapat dipisahkan dari waktu efektif. Selain itu pengukuran

kinerja juga dapat digunakan untuk menetapkan standar waktu pelaksanaan kerja.

2.3.2. Pendapat dari para Peneliti

Penelitian Banker et.al., (1993), menyatakan bahwa informasi kinerja

pemanufakturan perlu dilaporkan ke personalia lini karena pelaporan informasi

produktivitas dan kualitas kepada personalia lini akan memberikan umpan balik

yang diperlukan untuk perbaikan dan pembelajaran produksi, dan frekuensi

pelaporan ukuran kinerja pemanufakturan untuk para karyawan secara positif

berhubungan dengan penerapan praktek Total Quality Management (TQM),

Teamwork, dan JIT. Chenhall (1997) memberikan bukti yang menyatakan bahwa

pengukuran kinerja memberikan umpan balik dalam bentuk pengendalian

strategis, yang mendorong para manajer untuk mengevaluasi dan menguji kembali

bagaimana komplemen-komplemen dalam program Total Quality Management

(TQM) meningkatkan profitabilitas yang memadai. Dari sudut pandang

pembelanjaran, frekuensi pelaporan pengukuran kinerja pemanufakturan

27

membantu para karyawannya mengembangkan efektivitas pekerjaan strategis

dengan lebih cepat dan dapat meningkatkan kinerjanya (Locke dan Latham,

1990:267).

2.3.3. Ukuran Kinerja

Terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja

secara kuantitatif, yaitu (Mulyadi, 1993:435) :

1. Ukuran Kriteria Tunggal (single criterium)

Ukuran kriteria tunggal adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu

ukuran untuk menilai kinerja manajer. Jika kriteria tunggal digunakan untuk

mengukur kinerja, orang akan cenderung memusatkan usahanya kepada

kriteria tersebut dengan akibat diabaikannya kriteria yang lain, yang

kemungkinan sama pentingnya dalam menentukan sukses atau tidaknya

perusahaan atau bagiannya.

2. Ukuran Kriteria Beragam (multiple criteria)

Ukuran kriteria beragam adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai

macam ukuran untuk menilai kinerja manajer. Kriteria beragam merupakan

cara untuk mengatasi kelemahan kriteria tunggal dalam pengukuran kinerja.

Tujuan kriteria beragam adalah agar manajer yang diukur kinerjanya

mengarahkan usahanya kepada berbagai kinerja.

28

3. Ukuran Kriteria Gabungan (composite criteria)

Ukuran kriteria beragam adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai

macam ukuran, memperhitungkan bobot masing-masing ukuran, dan

menghitung rata-ratanya sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajer.

2.4. SISTEM PENGHARGAAN (KOMPENSASI)

2.4.1. Pengertian Kompensasi dan Sistem Penghargaan Berbasis Kinerja

Penghargaan yang diterima oleh seseorang karena kinerjanya yang baik,

dapat berupa kenaikan upah, penghargaan dari organisasi (secara psikologi),

kenaikan jabatan, dll.

Kompensasi adalah semua bentuk return baik finansial maupun non

finansial yang diterima karyawan karena jasa yang disumbangkan ke perusahaan.

Kompensasi dapat berupa finansial yaitu berbentuk gaji, bonus, komisi, asuransi

karyawan, bantuan sosial karyawan, tunjangan, libur atau cuti tetapi tetap dibayar

dsb, maupun bentuk non finansial seperti tugas yang menarik, tantangan tugas,

tanggung jawab tugas, peluang, pengakuan, pencapaian tujuan, serta lingkungan

pekerjaan yang menarik (Schuler dan Huber, 1993:368).

Kompensasi merupakan salah satu strategi manajemen sumberdaya manusia

untuk menciptakan keselarasan kerja antar staf dengan pimpinan perusahaan

dalam mencapai tujuan dan sasaran yang sudah ditetapkan (Walker, 1992:323).

Sistem penghargaan berbasis kinerja maerupakan salah satu alat

pengendalian penting yang digunakan oleh perusahaan untuk memotivasi personel

agar mencapai tujuan perusahaan (bukan tujuan personel secara individual)

29

dengan perilaku sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan (bukan perilaku

yang disukai oleh personel secara pribadi). Sistem penghargaan berbasis kinerja

maerupakan alat penting yang digunakan oleh organisasi untuk membangkitkan

motivasi dalam diri personel dalam bertindak demi kepentingan terbaik organisasi

(Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000:227).

2.4.2. Tujuan dan Manfaat

Tujuan pemberian kompensasi apakah dapat memberikan pengaruh perilaku

setelah pemberian terhadap perusahaan? Pengkajian sejauh ini menunjukan bahwa

pemberian kompensasi dapat mempengaruhi keefektifan organisasional (Lawler,

1987), antara lain :

1. Menarik dan mempertahankan (attraction and retention)

Jenis dan tingkatan kompensasi yang ditawarkan organisasi mempengaruhi

mereka yang tertarik untuk bekerja pada organisasi dan mereka yang ingin

terus bekerja, organisasi memberikan paling banyak reward yang menarik.

2. Motivasi (motivation)

Reward yang penting bagi individu bisa mempengaruhi motivasi untuk

mempunyai kinerja yang baik dengan cara-cara tertentu, seperti berperilaku

yang lebih baik agar dapat mendapatkan reward itu.

3. Budaya (culture)

Sistem reward merupakan salah satu segi dari organisasi yang memberikan

andil variasi yang luas dengan bergantung pada cara pengembangan,

pemberian, dan perolehan reward itu.

30

4. Mendorong dan mengusahakan

Sistem reward bisa mambantu menjelaskan status hirarkhi, tingkatan dimana

orang dalam posisi teknis bisa mempengaruhi jenis struktur keputusan yang

ada.

5. Biaya (cost)

Sistem reward dalam organisasi harus dilihat dari perspektif cost benefit.

Ada 2 manfaat penghargaan berbasis kinerja, yaitu (Mulyadi dan Setyawan,

2000:229) :

1. Memberikan informasi

Penghargaan dapat menarik perhatian personel dan memberi informasi atau

mengingatkan mereka tentang pentingnya sesuatu yang diberi penghargaan

dibandingkan dengan hal yang lain.

2. Memberikan motivasi

Penghargaan juga meningkatkan motivasi personel terhadap ukuran kinerja,

sehingga membantu personel dalam memutuskan bagaimana mereka

mengalokasikan waktu dan usaha mereka.

2.4.3. Bentuk Penghargaan dan Hukuman

Apa saja yang disukai atau tidak disukai oleh personel dapat dikaitkan

dengan ukuran kinerja. Kombinasi berbagai ukuran kinerja dapat digunakan untuk

membedakan antara personel yang baik dan yang buruk kinerjanya. Pada Tabel

2.4.1 dicantumkan daftar penghargaan positif dan negatif yang dapat digunakan

oleh perusahaan.

31

TABEL 2.4.1. Jenis-jenis Penghargaan Positif dan Negatif

Penghargaan positif Penghargaan negatif

Otonomi Kekuasaan

Kesempatan untuk berpatisipasi dalam proses pengambilan keputusan Kenaikan gaji/upah Bonus

Sanjungan Pengakuan

Kenaikan pangkat

Pemberian tugas penting Jaminan pekerjaan Penghargaan berupa barang Perjalanan wisata

Campur tangan dari atasan Kehilangan pekerjaan Kenaikan gaji nol Penugasan pekerjaan tidak penting Tidak dinaikan pangkatnya Dipermalukan secara umum Hukuman (umum/pribadi)

Sumber : Kenneth A. Merchant, Modern Management Control System, 1998:427

2.5. KEPUASAN KERJA KARYAWAN

2.5.1. Definisi Kepuasan Kerja Karyawan

Menurut Locke yang dikutip oleh Luthans (1995), kepuasan kerja karyawan

adalah sesuatu yang menyenangkan/suatu pernyataan emosi yang positif sebagai

hasil penilaian dan pekerjaannya/pengalaman kerjanya. Kepuasan kerja

merupakan suatu hasil dari persepsi karyawan dari sebaik apakah pekerjaan

mereka menyediakan hal-hal yang mereka pandang penting.

Robbins (1996) mengungkapkan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu

sikap umum individu karyawan dalam menghadapi pekerjaannya. Sedangkan

Lawler (1973), menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan suatu ukuran

kualitas kehidupan dalam organisasi, yang merupakan pemahaman berharga.

32

Cormick dan Ilgen (1980), menyatakan kepuasan kerja merupakan sikap

seseorang terhadap pekerjaannya. Dengan kata lain, kepuasan kerja merupakan

respon efektif seseorang terhadap pekerjaannya. Pandangan lain tentang kepuasan

kerja adalah bahwa individu menghargai sejauh mana pekerjaan itu menghasilkan

hasil bernilai. Cue dan Gianakis (1997), menyatakan bahwa kepuasan karyawan

adalah hal penting dalam teori dan praktek karena mempengaruhi kepuasan kerja

agar menghasilkan kinerja yang efektif dan dapat memenuhi pekerjaan yang

sukses.

2.5.2. Faktor-faktor Kepuasan Kerja

Suatu tinjauan ulang dari literatur yang ada menyatakan bahwa faktor-faktor

yang lebih penting yang mendorong kepuasan kerja adalah, antara lain :

1. Kerja yang secara mental menantang

Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan yang memberi mereka

keputusan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan

menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai

keberhasilan mereka dalam mengerjakannya. Karakteristik ini membuat

karyawan secara mental menantang. Pekerjaan yang kurang memberikan

tantangan akan menciptakan kebosanan, tetapi apabila terlalu menantang akan

menciptakan perasaan frustasi dan gagal (Katzel et al., 1992 dalam Rabbins,

1996).

33

2. Ganjaran yang pantas

Para karyawan menginginkan sistem upah yang adil dan sejalan dengan

pengharapan mereka. Bila upah dilihat sebagai adil berdasarkan pada tuntutan

pekerjaan, tingkat keterampilan individu, standar pengupahan komunitas,

kemungkinan besar akan menghasilkan kepuasan.

3. Kondisi yang kurang menantang

Karyawan peduli akan lingkungan kerja yang baik untuk kenyamanan pribadi

maupun untuk memudahkan proses pengerjaan tugas. Berbagai studi

menunjukan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak

berbahaya/merepotkan. Disamping karyawan lebih menyukai kerja dekat

dengan tempat tinggal mereka, dalam fasilitas yang bersih dan relatif modern

dan dengan alat-alat yang memadai.

4. Rekan sekerja yang mendukung

Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang/prestasi yang

berwujud dari pekerjaan itu sendiri. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga

mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu, tidaklah

mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan akan

meningkatkan kepuasan kerja. Perilaku seorang atasan juga merupakan faktor

utama dari kepuasan.

5. Kesesuain kepribadian

Dalam teori kesesuain kepribadian pekerjaan Holland (Robbins, 1996)

menyatakan bahwa pada hakikatnya orang-orang yang tipe kepribadiannya

sama dengan pekerjaan yang mereka pilih, seharusnya mendapatkan bahwa

34

mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi

tuntutan dari pekerjaan mereka, dengan demikian lebih besar kemungkinannya

untuk berhasil pada pekerjaan-pekerjaan tersebut. Keberhasilan ini

memungkinkan untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari pekerjaan mereka.

2.5.3. Kepuasan Kerja dan Kinerja

Kepuasan kerja telah didefinisikan sebagai variabel yang paling banyak

dipelajari dalam penelitian-penelitian tentang organisasi (Rainey, 1991). Konsep

tersebut telah menjadi sasaran sebagian besar pengamatan karena hipotesis

hubungan antara kepuasan kerja dan kinerja secara inisiatif saling berkaitan dan

merupakan hal yang dapat dimanipulasi untuk keuntungan organisasi maupun

perseorangan (Mc Cue and Gianakis, 1997). Meskipun hasil analisis penelitian

pada awalnya meragukan adanya hubungan yang nyata antara kepuasan kerja dan

kinerja (Brayfield and Crockett, 1955), namun berdasarkan penelitian selanjutnya

hubungan dimaksud ditemukan, meskipun secara langsung kurang kuat (Iaffadono

and Muchinsky, 1985) bahwa hubungan tersebut adalah hubungan yang

mempengaruhi (Petty et al., 1984).

Robbins (1996) menyebutkan bahwa dampak kepuasan kerja terhadap

kinerja dapat dinilai antara lain, dari produktivitas dan tingkat kemangkiran (tidak

hadirnya karyawan pada tempat kerjanya pada jam-jam efektif yang

direncanakan-Cascio 1991) yang pada gilirannya berpengaruh pada prestasi

karyawan. Hal serupa dinyatakan oleh Roustang (1977) yang mengatakan bahwa

kepuasan kerja mempunyai peran untuk mencapai produktivitas dan kulitas

35

standar yang lebih baik, menghindari terjadinya kemangkiran, membangun

kekuatan kerja yang lebih stabil, serta penggunaan sumberdaya manusia yang

lebih efisien.

2.6. Pengembangan Hipotesis

Penelitian mengenai praktik pemanufakturan dengan menggunakan teknik

Total Quality Management (TQM) dan sistem akuntansi manajemen secara

interaktif mempengaruhi kinerja perusahaan menjadi salah topik yang menarik,

karena Total Quality Management (TQM) merupakan suatu teknik yang sering

digunakan oleh perusahaan manufaktur dalam rangka meningkatkan kinerja

manjerialnya, seperti perencanaan, investigasi, koordinasi, staffing, negosiasi, dan

representative/perwakilan.

Berdasarkan pembahasan diatas, maka hipotesis dalam penelitian ini

dirumuskan sebagai berikut :

H1 : Total Quality Management (TQM) berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja manajerial.

Chenhall (1997), memberikan bukti yang menyatakan bahwa pengukuran

kinerja memberikan umpan balik dalam bentuk pengendalian strategis, yang

mendorong para manajer untuk mengevaluasi dan menguji kembali bagaimana

komplemen-komplemen dalam program Total Quality Management (TQM)

meningkatkan profitabilitas yang memadai.

Berdasarkan penbahasan diatas, maka hipotesis dalam penelitian ini


36

H2 : Interaksi antara teknik Total Quality Management (TQM) dan sistem

pengukurankinerja akan berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja manajerial.

Dari hasil temuan Sim dan Killough (1998) menyatakan bahwa kinerja yang

tinggi dapat dicapai bila praktek Total Quality Management (TQM) digunakan

bersama dengan program kinerja yang digunakan sebagai dasar pemberian insetif

atau performance-contingent insetive plans. Yong et al. (1988) memperkirakan

pengaruh independen dari insentif antara Total Quality Management (TQM)

dengan menggunakan insetif terhadap kinerja, dengan demikian pemberian insetif

merupakan permotivasi yang lebih kuat bagi karyawan untuk meningkatkan

kualitas kinerjanya. Dan, menurutnya lagi, kinerja dengan pemberian insetif

cenderung akan lebih tinggi dibandingkan dengan program pembayaran. Temuan

ini membrikan dukungan pada aspek pemotivasi dari pembayaran insetif.



H3 : Interaksi antara teknik Total Quality Management (TQM) dengan sistem

penghargaan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja

manajerial.

Penerapan Total Quality Management (TQM) harus didukung adanya

pemberdayaan karyawan, dimana karyawan dilibatkan dalam pengambilan

keputusan dan pemecahan masalah perusahaan. Dengan melalui program

pembelanjaran karyawan diberi keputusan untuk meningkatkan pendidikan dan

keterampilan, sehingga mereka dapat mengembangkan potensi yang dimilikinya.

37

Prestasi karyawan yang semakin meningkat tersebut secara tidak langsung akan

berdampak pada meningkatnya kinerja dan produktivitas perusahaan secara

berkesinambungan. Hal ini didukung oleh konsep Total Quality Management

(TQM) tentang penggunaan berbagai metode dan praktek perilaku yang lebih

menekankan pada proses daripada hasil. Meningkatnya pengetahuan dan

keterampilan karyawan ini tidak hanya berdampak pada perbaikan kualitas saja,

tetapi juga meningkatkan kepuasan kerja karyawan itu sendiri.



H3 : Interaksi antara teknik Total Quality Management (TQM) dan kepuasan

kerja berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja

manajerial.

2.7. Kerangka Pikir

Total Quality Management (TQM) disini adalah sebagai variabel

independen, dimana variabel ini yang mempengaruhi variabel dependen, baik

secara positif maupun negatif. Sebagai variabel dependennya adalah kinerja

manajerial, yang dijadikan sebagai variabel utama dalam penelitian ini. Apabila

Total Quality Management (TQM) dapat diterapkan secara efektif dalam suatu

perusahaan, maka kinerja manajerial secara otomatis akan meningkat. Sedangkan

sistem pengukuran kerja, sistem penghargaan dan kepuasan kerja karyawan

sebagai variabel moderatingnya, yaitu variabel yang mempunyai efek kesatuan

pada hubungan pada variabel independen dan variabel dependen. Pengukuran

38

kinerja memberikan umpan balik dalam bentuk pengendalian strategis, yang

mendorong para manajer untuk mengevaluasi dan menguji kembali bagaimana

komplemen-komplemen dalam program Total Quality Management (TQM)

meningkatkan profitabilitas yang memadai.

Untuk lebih mempermudah pemahaman dalam penjelasan diatas maka

diperlukan suatu kerangka pemikiran yang jelas. Gambar 2.7.1 berikut akan

menunjukkan bagan atau kerangka pemikiran dalam penelitian yang dilakukan :

Total Quality Management Kinerja (TQM) Manajerial

Sistem Pengukuran Kinerja Sistem Penghargaan Kepuasan Kerja

GAMBAR 2.7.1 Kerangka Pikir Penelitian

2.8. Definisi dan Pengukuran Variabel Penelitian

2.8.1. Total Quality Management (TQM)

Variabel Total Quality Management (TQM) merupakan variabel

independent. Variabel ini diukur dengan menggunakan peningkatan kualitas

proses, peningkatan kualitas masukan (input) dan peningkatan kualitas keluaran

(output). Variabel Total Quality Management (TQM) diukur dengan instrumen

yang dikembangkan oleh Snell dan Dean (1992), seperti yang dikutip oleh

Kurnianingsih dan Indriantoro dengan skala numerik 5 poin. Responden diminta

39

menilai penerapan Total Quality Management (TQM) dari relative sedikit (poin 1)

berarti praktik pemanufakturan Total Quality Management (TQM) rendah sampai

dengan relative banyak (poin 5) berarti teknik pemanufakturan Total Quality

Management (TQM) tinggi.

2.8.2. Sistem Pengukuran Kinerja

Yang dimaksud sistem pengukuran kinerja dalam penelitian ini adalah

frekuensi pengukuran kinerja para manajer yang diukur dengan instrument yang

dikembangkan oleh Daniel dan Reitsperger (1992) dengan menggunakan skala

numerik angka 1 (tidak pernah) yang menunjukan sistem pengukuran kinerja yang

rendah sampai dengan angka 5 (setiap minggu) yang menunjukan sistem

pengukuran kinerja yang tinggi.

Variabel ini diukur dengan menggunakan indikator pengukuran kinerja staf

didalam organisasi secara keseluruhan dan pengukuran kinerja staf pada unit-unit

organisasi yang diteliti.

2.8.3. Sistem Penghargaan

Variabel ini berkaitan dengan sistem kompensasi yang ada dalam

perusahaan. Sistem kompensasi yang dimaksudkan dalam penelitian ini adalah

pemberian kompensasi kepada manajer, yang terdiri atas (1) pembayaran tetap

saja dan (2) pembayaran tetap ditambah variabel yang jumlahnya ditentukan

berdasarkan kinerja manajer (performance contingent rewards). Responden

diminta untuk menyatakan sistem kompensasi yang berlaku.

40

Variabel ini diukur dengan instrumen yang dikembangkan oleh Ittner dan

Larcker (1995) dan digunakan juga dalam penelitian Sim dan Killough (1998).

Selain itu responden juga diminta untuk memilih salah satu alternative sistem

penghargaan dari (1) hanya gaji tetap saja, (2) gaji tetap ditambah penghargaan

non keuangan atau keuangan, (3) gaji tetap ditambah penghargaan non keuangan

dan keuangan, (4) gaji tetap ditambah insetif individual, dan (5) gaji tetap

ditambah insetif kelompok. Variabel ini diukur dengan skala interval 5 poin, yaitu

dari poin 1 (sangat tidak puas) yang menunjukan sistem penghargaan yang rendah

sampai dengan poin 5 (sangat puas) yang menunjukan sistem penghargaan yang

tinggi.

2.8.4. Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja disini diukur dari keseluruhan perasaan individu mengenai

pekerjaannya yang terdiri dari 10 item pertanyaan yang mendapat kepuasan atas 5

aspek pekerjaan yang dikembangkan oleh Judge (1993), Luthans (1998),

McNesse-Smith (1996), dan Kirkman dan Shapiro (2001), yang meliputi :

1) Rekan kerja

2) Gaji/upah

3) Kemempuan atasan

4) Pekerjaan itu sendiri

5) Kesempatan untuk maju/berkembang

Kepuasan kerja dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan skala

likert. Skala likert merupakan metode yang mengukur sikap dengan menyatakan

41

setuju atau ke-tidaksetujuannya terhadap subjek, objek atau kejadian tertentu.

Dengan angka 1 menunjukan sangat tidak setuju sampai dengan angka 7

menunjukan sangat setuju.

2.8.5. Kinerja Manajerial

Kinerja manajerial yang dimaksudkan dalam penelitian ini adalah kinerja

para individu dalam kegiatan-kegiatan manajerial diukur dengan menggunakan

instrumen self rating (pengukuran kinerja sendiri) yang dikembangkan oleh

Mahoney et al. (1963). Penggunaan self rating dipilih dengan alasan untuk

menghindari kemungkinan pengukuran kinerja yang tidak representatif. Dalam

instrumen ini setiap responden diminta untuk mengukur sendiri kinerjanya dengan

memilih skala satu sampai dengan tujuh. Kinerja manajerial yang diukur meliputi

delapan dimensi, yaitu perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi,

pengawasan, pengaturan staf, negosiasi, dan representatif serta satu dimensi

pengukuran kinerja manajer secara keseluruhan. Skala kinerja terdiri dari satu (1)

untuk kinerja dibawah rata-rata, sampai dengan tujuh (7) untuk kinerja diatas rata-

rata.

42

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. Lokasi Penelitian

Lokasi penelitian yang diambil dalam penelitian ini adalah perusahaan-

perusahaan manufaktur berskala besar di Semarang yang menerapkan praktik

pemanufakturan Total Quality Management (TQM) yang tercatat dalam data BPS

(Biro Pusat Statistik) tahun 2002. Perusahaan-perusahaan manufaktur yang mau

berpatisipasi dalam penelitian ini dapat dilihat dalam lampiran 1.

3.2. Populasi dan Sampel Penelitian

3.2.1. Populasi Penelitian

Populasi (population) adalah sekelompok orang, kejadian, atau segala

sesuatu yang mempunyai karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk

dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Indriantoro dan Supomo,

1999:115).

Adapun populasi yang diambil dalam penelitian ini adalah para manajer dari

seluruh level/tingkatan manajemen, yang terdiri dari manajer tingkat atas, manajer

tingkat menengah dan manajer tingkat bawah yang bekerja pada perusahaan

manufaktur berskala besar di Semarang yang menerapkan praktek

pemanufakturan Total Quality Management (TQM). Populasi ini dipilih dengan

pertimbangan bahwa hanya perusahaan manufaktur saja yang melaksanakan

proses produksi dan di Indonesia khususnya di Semarang hanya perusahaan

43

manufaktur berskala besar yang menerapkan Total Quality Management (TQM).

Menurut BPS (Biro Pusat Statistik) tahun 2002, perusahaan berskala besar adalah

perusahaan dengan jumlah tenaga kerja lebih dari 100 orang. Jumlah perusahaan

manufaktur berskala besar di Semarang sebanyak 135 buah. Dari perusahaan

tersebut yang menerapkan Total Quality Management (TQM) hanya 59

perusahaan.

3.2.2. Teknik Sampling

Teknik penentuan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik

judgment sampling. Judgment sampling merupakan tipe pemilihan secara tidak

acak yang informasinya dapat diperoleh dengan menggunakan pertimbangan

tertentu (umumnya disesuaikan dengan tujuan atau masalah penelitian)

(Indriantoro dan Supomo, 1999:131).

Dari 59 perusahaan yang menerapkan Total Quality Management (TQM)

tersebut yang mau berpatisipasi dalam pengisian kuesioner hanya 25 perusahaan

sebagai unit pemilihan sampel. Dalam penelitian ini, peneliti menyebarkan

kuesioner kepada 25 perusahaan secara tidak acak kepada manajer-manajer dari

seluruh level/tingkatan manajemen, yang terdiri dari manajer tingkat atas, manjer

tingkat menengah dan manajer tingkat bawah yang bekerja pada perusahaan

manufaktur berskala besar di Semarang. Pemberian kuesioner pada 25 perusahaan

tersebut berbeda-beda disesuaikan dengan permintaan responden dan juga

memperhitungkan jumlah manajer tingkat atas, manajer tingkat menengah dan

manajer tingkat bawah yang bekerja pada perusahaan yang diteliti.

44

Tahap-tahap yang dilakukan oleh peneliti didalam pemilihan perusahaan

yang akan digunakan dalam penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 3.2.1 berikut :

TABEL 3.2.1 Tahap-tahap Pemilihan Perusahaan Yang Akan Diteliti

Tahap-tahap Jumlah Perusahaan manufaktur berskala besar di Semarang dan terdaftar di Direktori Industri BPS 2002

135

Perusahaan yang tidak bisa dihubungi karena alamat dan nomor telepon yang tidak diketahui

13

Perusahaan yang diketahui nomor telepon dan alamatnya 122

Perusahaan yang sudah dihubungi tetapi tidak menerapkan teknik Total Quality Management (TQM)

63

Perusahaan yang sudah dihubungi dan menerapkan teknik Total Quality Management (TQM)

59

Perusahaan yang menerapkan teknik Total Quality Management (TQM) tetapi tidak mau berpatisipasi dalam pengisian kuesioner

34

Perusahaan yang menerapkan teknik Total Quality Management (TQM) dan mau berpatisipasi dalam pengisian kuesioner

25

Dalam penelitian ini, peneliti menyebarkan kuesioner sebanyak 170

kuesioner secara tidak acak kepada perusahaan-perusahaan manufaktur berskala

besar di Semarang yang menerapkan Total Quality Management (TQM). Dari 170

kuesioner ini kemudian disebar kepada manajer-manajer dari seluruh

level/tingkatan manajemen, yang terdiri dari manajer tingkat atas, manajer tingkat

menengah, dan manajer tingkat bawah sebagai responden yang bekerja di 25

perusahaan yang dipilih secara tidak acak. Pemberian kuesioner pada 25

perusahaan tersebut berbeda-beda, karena disesuaikan dengan permintaan

responden dan juga memperhatikan jumlah manajer tingkat atas, manajer tingkat

menengah dan manajer tingkat bawah yang bekerja pada perusahaan yang diteliti.

45

Dari 25 perusahaan tersebut yang mengembalikan kuesioner hanya 18

perusahaan dan kuesioner yang terkumpul 105 kuesioner dengan respon rate

61.76%. Daftar pengiriman dan pengembalian kuesioner pada masing-masing

perusahaan dapat dilihat pada tabel 3.2.2. Dari 105 kuesioner yang terkumpul

hanya 101 kuesioner yang dapat dianalisis lebih lanjut, sedangkan 4 kuesioner

yang lain tidak dapat dianalisis lebih lanjut, dikarenakan pengisian data yang

kurang lengkap.

TABEL 3.2.2 Pengiriman dan Pengembalian Kuesioner

No. Nama Perusahaan Dikirim Kembali

1. PT. Phapros 10 0

2. PT. Semarang Makmur 5 0

3. PT. Kimia Farma 6 1

4. PT. Itrasal 6 4

5. PT. Sinar Panja Djaja 8 4 6. PT. Sakatinta 5 3

7. PT. Jamu Jago 10 10

8. PT. Sentral Abadi Murni Mineral 5 5

9. PT. Degepharm 8 7

10. PT. Jamu Borubudur 6 0

11. PT. Budi Adyanugra Farma 5 3

12. PT. Nyonya Meneer 10 10

13. PT. Sakafarma 6 5

14. PT. Rukun 6 6

15. PT. Proskhar Pertiwi 6 5

16. PT. Holi Karya Sakti 8 0

17. PT. Sido Muncul 10 10

18. PT. Bugangan Baru Industri Metal 5 5

19. PT. Sai Apparel Industri 8 0

20. PT. Central Protein Prima 6 6

21. PT. Simoplast 5 0

22. PT. Nufarindo 6 0

46

23. PT. Charoen Pokhpand Jaya Farm 8 5

24. PT. Leo Agung Jaya 6 6

25. PT. Jamu Indonesia Simona 6 6

TOTAL 170 101 Sumber : Data primer yang diolah, 2005.

3.2.3. Jenis Data Yang Digunakan

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer. Data primer

merupakan data penelitian yang dipilih secara langsung dari sunber asli tidak

melalui media perantara, secara khusus dikumpulkan oleh peneliti untuk

menjawab pertanyaan penelitian (Indriantoro dan Supomo, 1999:146).

Data primer ini diperoleh dari jawaban-jawaban kuesioner yang dibagikan

kepada para responden. Responden yang dimaksud adalah manajer-manajer dari

seluruh level/tingkatan manajemen dan para karyawan pada perusahaan

manufaktur berskala besar di Semarang yang telah menerapkan Total Quality

Management (TQM).

3.3. Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang digunakan oleh peneliti adalah metode

kuesioner. Kuesioner adalah satu set pertanyaan yang tersusun secara sistematis,

sehingga pertanyaan yang sama dapat diajukan terhadap setiap responden

(Supranto, 2000). Teknik ini memberikan tanggung jawab kepada responden

untuk membaca dan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan (Indriantoro

dan Supomo, 1999:154). Peneliti menyebarkan kuesioner secara langsung ke

perusahaan-perusahaan manufaktur berskala besar di Semarang yang telah

menerapkan Total Quality Management (TQM).

47

3.4. Pengujian Validitas dan Reliabilitas

3.4.1. Uji Validitas

Validitas data penelitian ditentukan oleh proses pengukuran yang akurat

(Indriantoro dan Supomo, 1999:181). Uji validitas digunakan untuk menunjukan

sejauh mana suatu alat pengukuran itu dapat mengukur apa yang ingin diukur.

Suatu alat ukur dapat dikatakan mempunyai validitas tinggi apabila instrument

tersebut menjalankan fungsi ukurnya/memberikan hasil ukur yang sesuai dengan

maksud dilakukannya pengukuran tersebut (Azwar, 1992:55). Dalam uji validitas

ini menggunakan Product Moment dari Karl Person.

Rumus yang digunakan, yaitu :

( )[ ] ( )[ ]2222)()(

YYnXXn

YXXYnr

=

Keterangan :

r = koefisien korelasi

X = tingkat skor indikator yang diuji

Y = total skor indicator

n = jumlah sampel

Kriteria pengujian validitas penelitian :

1. Jika hitung > tabel , maka pengujian tersebut valid.

2. Jika hitung < tabel , maka pengujian tersebut tidak valid.

Pertanyaan kuesioner dikatakan valid apabila r hitung lebih besar dari r tabel

(0.195), yang diperlihatkan dari tabel nilai Product Moment dengan jumlah

populasi (N) = 101 dan taraf signifikansi ( )= 0.05 = 5%. Koefisien validitas

48

dicari dengan mengkorelasikan skor yang diperoleh pada setiap item dengan skor

total dari masing-masing atribut dengan menggunakan bantuan program SPSS

(Statistical Package For Social Science).

Hasil pengujian validitas terhadap kelima variabel penelitian tersebut dapat

dilihat dalam tabel 3.4.1.

TABEL 3.4.1 Hasil Pengujian Validitas Total Quality Management (TQM), Sistem Pengukuran Kinerja, Sistem Penghargaan, Kepuasan Kerja dan Kinerja Manajerial

Indikator r hitung r tabel Keterangan

Total Quality Management (TQM) ( 1 )

Usaha peningkatan kualitas proses 0.573 0.195 Valid

Usaha peningkatan kualitas input 0.702 0.195 Valid

Usaha peningkatan kualitas output 0.587 0.195 Valid

Sistem Pengukuran Kinerja ( 2 )

Pengukuran kinerja diseluruh organisasi 0.597 0.195 Valid Pengukuran kinerja diunit-unit organisasi 0.597 0.195 Valid Sistem Penghargaan ( 3 )

Imbalan dibandingkan dengan beban kerja 0.699 0.195 Valid Imbalan berdasarkan prestasi kerja 0.697 0.195 Valid Imbalan berdasarkan prestasi kelompok 0.606 0.195 Valid

Penghargaan/pujian dari atasan 0.400 0.195 Valid Kesempatan untuk belajar, tumbuh dan berkembang 0.562 0.195 Valid Kesempatan untuk dipromosikan 0.608 0.195 Valid

Kesempatan untuk rotasi kerja 0.499 0.195 Valid Cara atasan menangani bawahan 0.384 0.195 Valid

Kemampuan atasan membuat keputusan 0.548 0.195 Valid

Bimbingan dari atasan 0.418 0.195 Valid

Kepribadian atasan secara umum 0.373 0.195 Valid

Kesempatan untuk memberikan masukan kepada atasan 0.426 0.195 Valid

Kecekatan rekan kerja dalam menyelesaikan tugas 0.431 0.195 Valid Hubungan antara sesama rekan 0.509 0.195 Valid

Kreativitas dan inisiatif rekan kerja dalam menyelesaikan tugas 0.385 0.195 Valid

49

Loyalitas rekan kerja 0.337 0.195 Valid Sistem penghargaan yang diterima 0.256 0.195 Valid

Kepuasan Kerja ( 4 )

Rekan kerja yang menyenangkan dan saling membantu 0.635 0.195 Valid Rekan kerja bisa diandalkan 0.577 0.195 Valid Gaji sesuai dengan hasil kerja 0.618 0.195 Valid Gaji diorganisasi ini lebih tinggi dibandingkan dengan organisasi lain

0.650 0.195 Valid

Atasan secara berkala meminta pendapat 0.456 0.195 Valid

Mendapat tugas yang sesuai satu sama lain 0.421 0.195 Valid

Pekerjaannya dapat untuk mengembangkan diri 0.587 0.195 Valid Puas dengan pekerjaannya 0.671 0.195 Valid Organisasi ini memberi kesempatan kepada pegawai untuk maju

0.726 0.195 Valid

Organisasi ini selalu melakukan program pelatihan dan pengembangan

0.585 0.195 Valid

Kinerja Manajerial (Y) Kinerja perencanaan 0.598 0.195 Valid Kinerja investigasi 0.729 0.195 Valid Kinerja pengkoordinasian 0.666 0.195 Valid Kinerja evaluasi 0.538 0.195 Valid Kinerja pengawasan 0.501 0.195 Valid Kinerja pemilihan staf 0.505 0.195 Valid Kinerja negosiasi 0.470 0.195 Valid Kinerja perwakilan 0.453 0.195 Valid Kinerja secara menyeluruh 0.739 0.195 Valid Sumber : Data primer yang diolah, 2005.

Dari hasil pengujian validitas yang ditunjukan pada tabel 3.4.1 menunjukan

nilai r hitung untuk semua variabel penelitian, yaitu Total Quality Management

(TQM), sistem pengukuran kinerja, sistem penghargaan, kepuasan kerja dan

kinerja manajerial semuanya lebih besar dari r tabel. Hasil tersebut menunjukan

bahwa item kuesioner dalam penelitian ini valid.

50

3.4.2. Uji Reliabilitas

Reliabilitas adalah indeks yang menunjukan sejauh mana suatu alat

pengukur dapat dipercaya/diandalkan. Cara menghitung tingkat reliabilitas suatu

data yaitu menggunakan rumus Crobachs alpha.

Rumus :

( )rKrK

11.

+=

Keterangan : = koefisien reliabilitas

K = jumlah item valid

r = rata-rata korelasi antar item

Kriteria pengujian reliabilitas penelitian :

1) Apabila nilai < 0.60, maka kuesioner tersebut tidak reliabel.

2) Apabila nilai > 0.60, maka kuesioner tersebut sangat reliabel.

Pengujian reliabilitas menunjukan pada derajat konsistensi suatu alat ukur,

yang pada prinsipnya menunjukan sejauh mana penelitian itu dapat memberikan

hasil yang relative tidak berbeda diterapkan berulang kali pada kesempatan yang

berlainan. Hasil pengujian reliabilitas terhadap kelima variabel penelitian

terangkum dalam tabel 3.4.2.

TABEL 3.4.2 Hasil Pengujian Reliabilitas

Variabel Alpha Keterangan Total Quality Management (TQM) ( 1 ) 0.780 Reliabel Sistem pengukuran kinerja ( 2 ) 0.742 Reliabel Sistem penghargaan ( 3 ) 0.855 Reliabel Kepuasan kerja ( 4 ) 0.870 Reliabel Kinerja manajerial (Y) 0.851 Reliabel Sumber : Data primer yang diolah, 2005.

51

Tabel 3.4.2 menunjukan nilai alpha ( ) untuk semua variabel penelitian

yaitu Total Quality Management (TQM), sistem pengukuran kinerja, sistem

penghragaan, kepuasan kerja dan kinerja manajerial, semuanya lebih dari 0.60.

Hasil tersebut membuktikan bahwa kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini

reliabel.

3.5. Teknik Analisis Data

3.5.1. Analisis Regresi Linier Sederhana

Analisis regresi linier sederhana digunakan untuk mengetahui apakah

penerapan teknik pemanufakturan Total Quality Management (TQM) pada

perusahaan manufaktur berskala besar di Semarang memiliki pengaruh positif,

yang dapat dilihat dari nilai yang lebih besar dari 0 dan pengaruh yang

signifikan, yang dapat dilihat dari nilai signifikansi t yang lebih kecil dari 0.05.

Model regresi linier sederhana yang digunakan untuk menguji hipotesis

yang diajukan adalah :

1 = + 11

3.5.2. Analisis Regresi Linier Berganda

Dalam penelitian ini, hipotesis diuji dengan menggunakan pendekatan

regresi linier berganda, identik dengan model yang digunakan dalam penelitian

Sim dan Killough (1998). Pendekatan regresi linier berganda digunakan dengan

alasan bahwa metode ini dapat digunakan sebagai model prediksi terhadap satu

variabel dependen dan beberapa variabel independen.

52

Model regresi linier berganda yang digunakan untuk menguji hipotesis yang

diajukan adalah :

e

e

e

++++=++++=++++=

41744114

31633113

21522112

Keterangan :

Y = kinerja manjerial

= konstanta

1 = Total Quality Management (TQM)

2 = sistem pengukuran kinerja

3 = sistem penghargaan

4 = kepuasan kerja

21 = interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan sistem pengukuran

kinerja.

31 = interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan sistem

penghargaan.

41 = interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan kepuasan kerja

1 = koefisien regresi 1 (TQM)

2 = koefisien regresi 2 (sistem pengukuran kinerja)

3 = koefisien regresi 3 (sistem penghargaan)

4 = koefisien regresi 4 (kepuasan kerja)

5 = koefisien regresi interaksi antara 1 dan 2

53



e = error regresi

3.5.3. Uji Hipotesis ( 321 ,, dan 4 )

Pengujian hipotesis dilakukan untuk mengetahui apakah semua variabel

independen secara simultan dapat berpengaruh terhadap variabel dependen.

Langkah-langkah pengujiannya adalah sebagai berikut (Mulyono, 1991:225) :

1. Perumusan Hipotesis

0:1 = o ; tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dalam

penerapan Total Quality Management (TQM) terhadap kinerja

manajerial.

0:1 a ; terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dalam penerapan

Total Quality Management (TQM) terhadap kinerja manajerial.


interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan sistem

pengukuran kinerja terhadap kinerja manajerial.

0:2 a ; terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dalam interaksi

antara Total Quality Management (TQM) dan sistem pengukuran

kinerja terhadap kinerja manajerial.

54


interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan sistem

penghargaan terhadap kinerja manajerial.


antara Total Quality Management (TQM) dan sistem

penghargaan terhadap kinerja manajerial.


interaksi antara Total Quality Management (TQM) dan kepuasan

kerja terhadap kinerja manajerial.


antara Total Quality Management (TQM) dan kepuasan kerja

terhadap kinerja manajerial.

2. Penentuan taraf signifikansi ( ), yaitu sebesar 5%

3. Kriteria pengujian :

Signifikansi t < 0.05, maka o ditolak dan a diterima.

Signifikansi t > 0.05, maka o diterima dan a ditolak.

4. Kesimpulan : dengan memperhatikan kriteria yang telah diterapkan, maka akan

diputuskan apakah a ditolak/diterima atau sebaliknya.

55

3.5.4. Koefisien Determinasi (Adjusted R 2 )

Koefisien determinasi adalah suatu alat utama untuk mengetahui seberapa

besar tingkat hubungan antara variabel X dan variabel Y. Besarnya pengaruh

variabel independen terhadap variabel dependen untuk model regresi diatas

digunakan adjusted R 2 . Digunakannya adjusted R 2 karena adanya kelemahan

mendasar pada koefisien determinasi. Kelemahan tersebut adalah bias terhadap

jumlah variabel independent yang masuk dalam model. Setiap tambahan satu

varibel independent maka pasti koefisien determinasi (R 2 ) meningkat tidak peduli

apakah variabel tersebut berpengaruh signifikan terhadap variabel dependen atau

tidak (Ghozali, 2001:45). Nilai koefisien determinasi menunjukan persentase

variasi yang dapat dijelaskan oleh persamaan regresi yang dihasilkan. Adjusted

R 2 ditunjukan dengan hasil regresi linier berganda untuk melihat besarnya

pengaruh yang berpengaruh pada hipotesis.

56

BAB IV

HASIL DAN ANALISIS

4.1. Gambaran Umum Responden

Responden dalam penelitian ini berjumlah 105 responden, dari jumlah

tersebut 4 diantaranya tidak menjawab dan tidak menyertakan data secara

lengkap. Hal ini berarti bahwa terdapat 61.76% respon rate dari responden.

Berdasarkan data yang diperoleh 44.55% responden adalah wanita dan 55.45%

responden adalah pria. Hal ini berarti posisi manajer pada perusahaan manufaktur

berskala besar di Semarang yang diteliti masih didomosili oleh pria. Kisaran usia

responden dalam penelitian ini antara 26 57 tahun. Pengelompokan responden

secara rinci dapat dilihat dalam tabel 4.1.1 :

TABEL 4.1.1 Deskripsi Responden

Jenis Kelamin Pria Wanita

TOTAL

%

%

% Umur

26-29 6 10.7% 14 31.1% 20 19.8% 30-33 7 12.5% 6 13.3% 13 13.0% 34-37 8 14.3% 14 31.1% 22 21.8% 38-41 11 19.6% 7 15.6% 18 17.8% 42-45 7 12.5% 3 6.7% 10 10.0% 46-49 12 21.4% 1 2.2% 13 13.0% 50-53 3 5.4% 0 0% 3 3.0% 54-57 2 3.6% 0 0% 2 2.0%

Total 56 100.0% 45 100.0% 101 100.0% Penglaman Menjadi Manajer

5 th 49 87.5% 27 60.0% 76 75.2%

Total 56 100.0% 45 100.0% 101 100.0% Kedudukan/jabatan Manajer Tk. Atas 18 32.1% 5 11.1% 23 22.8% Manajer Tk. Menengah 34 60.7% 34 75.6% 68 67.4% Manajer Tk. Bawah 4 71.7% 6 13.3% 10 10.0% Total 56 100.0% 45 100.0% 101 100.0%

57

Sumber : Data primer yang diolah, 2005. Dari tabel 4.1.1 dapat dilihat pengelompokan responden berdasarkan usia,

diperoleh dari hasil bahwa sebagian besar responden dalam penelitian ini berusia

34-37 tahun, yaitu sebanyak 21.8%. Untuk pengelompokan responden dilihat dari

pengalaman kerjanya dapat diperoleh bahwa seb

01.60.0055.pdf

Documents