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Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
De la Logistique au Supply Chain Management
DEFINITION LAROUSSE
• La Logistique : Ensemble des opérations ayant pour but de permettre aux armées de vivre , de se déplacer ,de combattre et d ’assurer les évacuations et le traitement médical du personnel……………….
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
1870 : Création de l ’Industrie
Sidérurgique
Procédé de fabrication
Positionnement des usines et Pourquoi
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
1870 : Création de l ’Industrie Sidérurgique
La première démarche de prise en compte de la Supply Chain Procédé de fabrication
- Minerai de Fer / Charbon
Mode de Transport - Chemin de fer / Canaux
Positionnement des usines : Nord de la France
- Mines charbon
- Voies navigables
- Centre de l ’Europe
- Main d ’œuvre
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
1920 : Industrialisation de la fabrication des voitures FORD
Procédé de fabrication
Positionnement et Nombre d ’usines
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
1920 : Industrialisation de la fabrication des voitures FORD
Une réelle prise en compte des contraintes de la Supply ChainProcédé de fabrication
- Les moteurs sont fournis par DODGE
- Un métier de main d ’œuvre / besoin de ressources
- Métiers difficiles / contraintes sociales
Positionnement des usines
- Les transports terrestres sont peu développés, sont onéreux et ne sont pas fiables (délai , qualité)
En 1920, Les voitures Ford sont assemblées dans 36 villes aux USA et dans 19 Pays
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
« Manager la chaîne d ’approvisionnement »ou
« Piloter la Chaîne d ’Approvisionnement »
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
UN PEU D ’HISTOIRE • 1945-1975 : Les années de croissance : Il faut produire
Tout se vend : La qualité ? Les délais ? Les coûts ?
Une logistique de juxtapositions de moyens : circuits longs , optimisation de chaque maillon, peu de coordination globale.
Un approvisionnement poussé : chaque intervenant fabrique sur base de prévisions : le marché absorbe tout.
La Logistique est essentiellement une fonction de transport/ un champ d ’action limité à l ’interne de l ’entreprise
• 1975-1985 : Le marché évolue / concurrence / qualité / coût
Rationalisation / baisse des coûts : l ’exemple venu du japon (KANBAN…)
Une organisation qui part du client (appro « tiré »)
une logistique de gestion de flux internes ; production segmentée , contraction des circuits longs , création de la notion de flux , logique pull , création de la fonction logistique , on commence à parler de la productivité logistique.
•
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
UN PEU D ’HISTOIRE •
•1985-1995 : apparition de la notion de chaîne logistique
Mondialisation de la production , spécialisation des unités de production ,
Début de la logistique partagée , les interfaces logistiques deviennent des lieux d ’affrontement , externalisation des opérations logistiques
Début du pilotage de la chaîne Logistique.
• Depuis 1995: apparition du SCM
Conception simultanée des opérations de production et de chaînes d ’approvisionnement
Post manufacturing au sein des unités logistiques , mise en œuvre des systèmes de pilotage complexe , recherche d ’équilibre entre des structures logistiques globales et locales , fonctions logistiques deviennent des business unit.
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Le SCM est un ensemble de pratiques de management visant à
1. Mettre au centre du débat le consommateur final
=> flux de l’aval vers l’amont en maximisant la personnalisation
2. Envisager globalement l’ensemble de la chaîne logistique
=> du fournisseur du fournisseur au client du client
• Manager l ’entreprise selon cette logique nouvelle
=> au cœur d ’un ensemble de flux achat , production ,vente
en build to demand et non en build to forecast
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Les apports du SCM
• Une entreprise flexible
• Capable de s’adapter aux changements du marché / aux nouvelles opportunités
• Capable de proposer des services à valeur ajoutée et contrebalancer l’érosion des prix
• Réduction des coûts de transaction et de l ’incertitude
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Industrie Pharmaceutique : Sté LILLY
Nombre produits fabriqués
Nombre de pays livrés
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Industrie Pharmaceutique : Sté LILLY CA : 11 Milliards € / Livraisons dans 159 pays / Nb références vendues : quelques dizaines
Contrainte : la rupture de stock est intolérable
Les marges sont élevées : financement de la recherche (19% du CA)
En relatif, les stocks ne coûtent pas chers
La qualité de la prévision est essentielle, avec un ajustement permanent avec les ventes réelles
Depuis 1997, pilotage mondiale de la Supply Chain : mise en place d ’un système d ’info mondial
Les usines à travers le monde ont des process standardisés , peuvent se remplacer les unes les autres,
Lors du lancement d ’un nouveau produit (agrément aux USA) , coordination mondiale, pour assurer une mise en place mondiale la plus rapide possible : les enjeux économiques sont colossaux
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Industrie micro informatique : DELL (Michaël DELL)
La clé du succès
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Industrie micro informatique : DELL (Michaël DELL)
Création d ’un modèle d ’organisation innovant :
- Commande sur Internet / Livraison Directe
- Fabrication à la commande en fonction de la configuration demandée :
Spécialisation retardée
O Stock de produits finis
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
PLANIFICATION
APPROVISIONNEMENT FABRICATION LIVRAISON
4 grands processus
Flux physiques
Flux d’informations
Flux financiers
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Une incontournable planification intégrée
Appro Fabrication LivraisonAppro
FabricationLivraison
planification
planification
planification Planificationcommune
Planification par fonction- plusieurs planifications
- ressources mal réparties
- temps de cycles et des coûts non optimisés
Planification intégrée- une seule planification
- ressources réparties sur toute l ’entreprise
- processus optimisés
Fournisseur Client Fournisseur Client
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
La gestion de la chaîne logistique globalePrincipes de base
agir et penser en terme de processus (Planifier, Approvisionner, Fabriquer, Livrer) et non en terme d ’organisation par process interne (découpage et optimisation par service)
structurer les processus autour du besoin client et non autour du produit
raisonner sur les temps de cycles et les flux
intégrer la gestion des coûts et des actifs
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Industrie / Distribution : PROCTER et GAMBLE et WAL-Mart
Valeur ajoutée en Distribution
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Industrie / Distribution : PROCTER et GAMBLE et WAL-Mart
Initiateurs de la Gestion partagée des Approvisionnements
Wal Mart envoie quotidiennement par EDI des informations sur
- les Stocks
- Les ventes
PetG décide du réapprovisionnement des entrepôts de Wal-Mart
Ce fonctionnement a été démultiplié à tous les grands distributeurs et grands industriels aux USA et en Europe
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
La gestion de la chaîne logistique dans le cadre du SCM se construit autour de 5 éléments clés :
1- une approche stratégique de chaîne logistique
=> comment créer de la valeur pour le consommateur final
2- des processus internes
=> description des activités , des relations entre les acteurs (internes et externes)
3- la gestion de la performance
=> indicateurs clés , méthodes d ’évaluations
4- une organisation humaine adaptée
=> les capacités, les structures organisationnelles , les missions clés par fonction
5- un système d ’information intégré
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
1- Approche stratégique de chaîne logistique
Définir la base de compétitivité par produit et/ou par lignes de produits et le niveau de performance
Positionnement de l’entreprise , versus clients et versus compétiteurs, niveaux souhaités par l ’entreprise pour créer la différenciation : prix produit , qualité produit , niveau de service après-vente , délai de livraison , taux de service …
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
1- Approche stratégique de chaîne logistique
Exemple approche matricielle :
Famille de produits Groupe1 Groupe2 Groupe3
Qualité S S S
Prix S S E
Délais de livraison I S S
Minimum de commande E I I
SAV I I S
NB : S = supérieur aux concurrents
E = même niveau que les concurrents
I = inférieur aux concurrents
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
2- Les processus
C’est le référentiel qui coordonne les ressources de chaque fonction interne et les relations avec les clients et les fournisseurs en utilisant un vocabulaire commun .
Il décrit :
- en détail les modes opératoires pour les 4 grands processus du SCM (Planifier, Approvisionner, Fabriquer, Livrer) - les indicateurs de benchmark permettant de comparer la performance interne à l’externe
- les meilleures pratiques associées à chaque grand processus et activité de détail
- les meilleures pratiques spécifiques à l’entreprise
Les processus ainsi décrits peuvent aisément être modifiés , adaptés ou reconfigurés en fonction des nouvelles demandes et/ou du comportement des marchés
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
2- Les processus
Les freins à la mise en place d’un SCM étendu :
- Normalisation poussée des relations , rigidité , risque de non
différenciation
- Partage des gains ou des pertes : Mesure individuelle de la
performance
- Dimension comportementale , besoin de territoire
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
3- La gestion de la performance
Cette gestion basée sur des éléments factuels doit permettre de mesurer l’efficacité des processus , leur évolution et de pouvoir les benchmarker régulièrement avec d ’autres sociétés
Service client :
performance de la livraison , taux de service , délai de livraison , taille du lot économique
Flexibilité réactivité :
temps de réponse de la chaîne logistique , flexibilité de production , mini de commande
Coûts :
coût total d ’acquisition , coût de SAV , coût de reverse logistique
Actifs :
cycle de rotation de liquidité , rotation des stocks , rotation des capitaux
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
4- Une organisation humaine adaptée
Le SCM nécessite la mise en place de nouvelles structures avec des missions bien précises sur toute la chaîne. Les changements organisationnels qu’implique la mise en place d ’un SCM visent à remonter et à faire partager les attentes des clients à l’ensemble des acteurs.
Création de la fonction de Supply Chain Manager, idéalement rattaché au Directeur Général
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
5- Un système d ’information intégré
• Le SCM nécessite la mise au point des systèmes d’information qui prennent en charge les processus de planification et d’exécution de bout en bout de l ’entreprise voire entre différentes entreprises.
• Ces systèmes peuvent être des MRP (Measurment Resource Planning) , des ERP ( ERP : ENTREPRISE RESOURCE PLANNING)
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Industrie Automobile : AUTOLIV (Entreprise suédoise / leader mondial air bag)
5% de productivité par an
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Industrie Automobile : AUTOLIV (Entreprise suédoise / leader mondial air bag)
CA 4 Milliards € / 35 000 personnes dans 30 pays /
Cheval de bataille : l ’Innovation produit : pionnier des ceintures de sécurité
Problématique : il n ’y a quasiment pas 2 airbags identiques entre 2 modèles de voiture : chaque petite modification de version modifie les conditions de déclenchement
1998 : Besoin de réduire les coûts pour répondre à la pression énorme sur les prix des constructeurs automobiles (-5% par an sur les prix)
AUTOLIV sollicita l ’aide de TOYOTA, qui lui mit à disposition gratuitement un de ses meilleur expert en organisation de fabrication.
Production :
Avant : une chaîne d ’assemblage de 60 mètres alimentées par des convoyeurs automatiques
Après : de petites unités de 6 mètres, de 4 à 5 personnes, chacune capable de fabriquer en totalité un modèle. Les ouvriers étaient capables de passer d ’une cellule à l ’autre
Accroissement de la flexibilité, baisse des stock
Achats : représentent 60% du prix de revient, et donc 60% des sources de productivité
Coordination des équipes Achat, qui travaillaient chacune « dans leur coin » par ligne de produit
Même démarche que Toyota : envoie de ses experts chez les sous-traitants pour améliorer la productivité
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Un système d ’information intégré : 1er niveau
FOURNISSEURS
CLIENTS
MRP CAO DAO
Prévisions
Appro
Planificationtransport
Planificationdistribution
Planificationproduction
Produire Livrer VentesStocker
Optimisation du Supply Chain APS
Gestion des livraisons
Gestion des stocks
Gestiondes achats
Gestion de la production
Gestion des ressources ERP
Gestion destransports, DRP
Gestion desentrepôts
Gestion SAV
Gestion spécifiques ou dans ERP
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Distribution Textile : ZARA
La clé du succès
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Distribution Textile : ZARA
Société espagnole
Un approvisionnement basé sur 2 saisons (Eté / Hiver) est abandonné
Une création produits permanentes / Une politique de série très courtes
On ne re-fabrique pas ce qui a été vendu :
Un crée et on fabrique ce qui va remplacer la série précédente
Un stock central
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
QUELS SONT
LES ENJEUX ?
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
LES COUTS LOGISTIQUES PAR SECTEURS
2,4
2,3
2,63,2 2,3
2,3
2,31,9
2,5
3,8 2,8
2,92,4
2,42,8 2,9 2,4
2,6
1,7 1,9 3,22,31,93,62,92
3,8
3 21,8
2,5
3,2
1,2
1,91,5
1,61,61,6
1 1,4
Agro-alimentaire
Boisson Tabac
Textile,
Habillement, cuirs
Commerce et
distribution
Automobile
équipement de
transport
Pétrochimie
caoutchouc
pharmacie
Cosmétique
machines outils
produits
métalliques
imbriques
inf ormatique
électronique
Machines
électriques,
électroménagers,
équipement
bureau
Papiers et
produits annexes
Transport Entreposage Administration/ I nf ormatique Frais financiers des stocks
10.2 %9.8 %
9.2%
10.6 %9.9 %
8.1 %
9 %
8.7 % 8.7 %
10.2%
Moyenne européenne : 10,1 %
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
LES COUTS LOGISTIQUES EN EUROPE% des ventes
2,7
2,6
2,7
1,4
3,2
4,1
3
2
2
1,8
1,9
3,3
2,5
2,3
1,4
1,6
1,4
1,7
1,9
2,4
1,9
2
2,2
2,9
2,3
3,5
4,4
2,9
Italie
Allemagne
France
Hollande
Grande Bretagne
Espagne
Europe
Transport
Entreposage
Administration/ I nf ormatique
Frais financiers des stocks
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
LES COUTS LOGISTIQUES DANS LA DISTRIBUTIONPar convention de présentation, prix de cession producteur-distributeur
et PVC (€/Kg) égaux pour les produits secs et les produits frais
2
1,4 2,4
2,52,5
3,63
1,3
2,3
3,8
3,8
1,1 1,1
0,3 0,41,3
0,90,6
0,30,2
Produits sec (16.8%) Produits Frais (18.0%)
Logistique PdV(coût financier des stocks inclus)
Transport vers PdV
Logistique CdD(coût financier des stocks inclus)
Administration centraleAdministration centrale
Organisation commerciale
Transport Usine - CdD
Entrepôt producteur(coût financier des stocks inclus)
InvendusSurcoûts industriels
9.4%
8.6%
8.9%
7.9%
Distributeur
Producteur
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
NIVEAUX DE STOCK DANS LA CHAINE LOGISTIQUE
2,2
0,8
3,3
1
1,3
Usine Entrepôt
Central
Entrepôt
Régional
CdD PdV Total
11
26
14
32
1
23
9
Usine Entrepôt
Central
Entrepôt
Régional
CdD PdV Total
Produits secs Produits frais
Env. 60 j Env. 8 j
Producteur
Distributeur
Producteur Distributeur Producteur Distributeur
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Quels sont les bénéfices quantifiés de la mise en place d ’un SCM
Délai de livraison 30 à 50%
Réduction des stocks 25 à 60%
Productivité 10 à 15%
Coûts de fonctionnement 25 à 50%
Amélioration des capacités de production 10 à 20%
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
L ’APPRO ET LA LOGISTIQUE AUCHAN : ORGANISATION
La Logistique des produits Maison et Loisirs ?
La Logistique des produits Alimentaires Secs ?
La Logistique des Surgelés ?
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
La Logistique des produits Maison et Loisirs
Centres de distributions
Distribution régionale
Distribution nationale
L ’APPRO ET LA LOGISTIQUE AUCHAN : ORGANISATION
Règles de fonctionnement :
• Les saisonniers , les opérations, et les « volumineux » sur 3 sites.
• Les produits permanents et forte valeur uniquement sur le site de Paris
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
La Logistique des produits Alimentaires Secs
Duttlenheim
Blanquefort
Loire sur Rhône
Nîmes
St Pierre des Corps
Plate formes
AmiensDouai
Epone
Emerainville
Trappes Marolles
L ’APPRO ET LA LOGISTIQUE AUCHAN : ORGANISATION
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
L ’APPRO ET LA LOGISTIQUE AUCHAN : ORGANISATION
Salvesen Neuville en Ferrain (R1, Ile de France)
Région Nord
Salvesen Duttlenheim (R7)
Région Est
Région Sud
Région OuestStef Pessac (R4, R9)
Salvesen St-Just (R6)
Stef Marseille (R5)
Région Ile de France
Plate formes Surgelés
Plate formes Communes Auchan / Atac
Socopal (R2)
La Logistique des Surgelés
" Les espèces qui survivent ne sont pas les plus fortes, ni les
plus intelligentes, mais celles qui s'adaptent le mieux aux
changements"
Charles DARWIN
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
MERCI
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
LEXIQUE DES TERMES DE LA LOGISTIQUELEXIQUE DES TERMES DE LA LOGISTIQUE
BBBENCHMARKING : :
DDémarche d’apprentissage qui consiste, à l’origine, à observer et à analyser la conduite de certains processus par une entreprise issue d’un domaine d’activité différent mais aux problématiques comparables. Par extension, le benchmarking désigne maintenant la démarche visant à comparer les performances atteintes par l’entreprise sur un processus donné (par exemple le processus logistique) à celle du leader de son domaine d’activité.
CCCAHIER DES CHARGES :
Document écrit associé au contrat commercial formalisant les obligations (réglementaires, administratives, techniques, de sécurité…) des parties en présence (un industriel et son prestataire de services logistiques par exemple).
CHAINE LOGISTIQUE :Ensemble des entreprises interdépendantes (considérées comme les différents maillons de la chaîne) se coordonnant dans la réalisation des activité (approvisionnement, production et distribution) pour assurer la circulation des produits ou services de leur conception à leur fin de vie (service après vente et logistique de retrait) .
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
CPFR : COLLABORATIVE PLANNING AND FORECASTING REPLENISHMENT :Marque déposée par le VICS (Voluntary Interindustry Commerce Strandards) en 1996 désignant une démarche de collaboration et d’intégration des processus de prévision et de planification entre clients et fournisseurs. Si un certain nombre d’opérations tests ont été réalisées dans le domaine des produits de grande consommation entre industriels et distributeurs, elle commence aussi à être utilisée entre entreprises industrielles. L’objectif est d’échanger, entre entreprises partenaires, des informations sur les écoulements de produits et leur anticipation afin que les entreprises (distributeurs, industriels, fournisseurs…) puissent synchroniser leurs plans d’opérations. cette démarche intègre aussi le flux d’information de l’amont vers l’aval afin de prendre en compte les contraintes industrielles.
CRM : CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, GESTION DE LA RELATION CLIENT :Démarche marketing de fidélisation de la clientèle d’une entreprise soutenue par des ressources humaines (centres d’appel…), technologiques (courriers électroniques…) et financières permttant de conserver, actualiser et interpréter l’ensemble des données afférentes à un client ou à un prospect, d’automatiser des tâches marketing (publipostage…),et de gérer les relations avec les consommateurs (clubs de clientèle, cartes de fidélité…).
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
DDDERNIER ENTRE PREMIER SORTI, LAST IN FIRST OUT (LIFO)
Méthode de valorisation comptable des sorties de stocks qui consiste à “ extraire ” en premier lieu les articles entrés les plus récemment en stock. Cela conduit à une individualisation fictive des lots sur la fiche de stocks et, en période d’inflation, à des coûts de sortie plus faibles et donc à des résultats analytiques diminués.
EEERC : EFFICIENT CONSUMER RESPONSE, REPONSE OPTIMALE AU
CONSOMMATEUR :Démarche de coopération entre entreprises industrielles et distributeurs dont l’objectif est d’accroître la satisfaction client tout en améliorant la performance économique des entreprises qui y concourent. L’ERC cherche à optimiser l’assortiment des points de vente et à améliorer la performance des actions promotionnelles en s’appuyant sur l’utilisation de techniques ou outils spécifiques :
modes de communication (EDI) système de gestion (GPA, Category Management, cross-docking) Activity Basel Costing
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
EDI :ELECTRONIC DATA INTERCHANGE-ECHANGE DE DONNEES INFORMATISE :
Echange de données formatées entre les différentes applications des systèmes informatiques des partenaires (d’ordinateur à ordinateur). Cet échange s’appuie sur la mise en place de langages communs (standard EDIFACT par exemple) et l’utilisation de voies de télécommunication.
ERP : ENTREPRISE RESOURCE PLANNING, PROGICIEL DE GESTION INTEGRE :
Application informatique permettant l’intégration de l’ensemble des flux d’informations relatifs à la gestion des différentes fonctions de l’entreprise (module comptable, module de gestion de production, module commercial, module logistique).
FFFIFO : FIRST IN FIRST OUT (), PREMIER ENTRE PREMIER SORTI : Méthode de valorisation comptable des sorties de stocks qui consiste à
“ extraire ” les articles dans l’ordre où ils sont entrés. Cela conduit à une individualisation fictive des lots sur la fiche de stocks et, en période d’inflation, à des coûts de sortie plus faibles et donc des résultats analytiques gonflés.
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
FLUX POUSSES :Modèle de pilotage des flux qui consiste à partir d’une prévision de la demande sur les marchés de l’entreprise, à établir un plan de production permettant d’y répondre. A partir de ce plan de production, les programmes directeurs de production et d’approvisionnement sont définis de manière à créer le moins de stocks possible (stock minimum) et à éviter les ruptures.
FLUX TENDUS :Modèle de pilotage en flux tirés dans lequel les quantités produites correspondent au plus juste à la demande du marché. Le Juste-à-Temps est un modèle de pilotage en flux “ hyper-tendus ”.
FLUX TIRES :Modèle de pilotage des flux qui consiste à déterminer les quantités à produire ou à assembler à partir de la demande (commandes fermes) de manière à la satisfaire immédiatement. Les flux tirés, dont l’objectif principal est de supprimer les coûts engendrés par la possession de stocks à tous les niveaux de la chaîne logistique, peuvent être plus ou moins tendus en fonction de la marge de sécurité fixée par l’entreprise.
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
JJJUSTE-A-TEMPS (JAT) :
Modèle de pilotage en flux tendus développé initialement par l’ingénieur Taiichi Ohno chez Toyota qui consiste à contrôler et à
maîtriser le système de production afin de supprimer toutes les sources de gaspillage, notamment celles liées aux stocks
intermédiaires et à la non-qualité. Ainsi, la production est égale à la demande à tous les stades du processus.
Dominique CARLIER HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
FIN