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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
TREINANDO LÍDERES PARA DESENVOLVEREM PESSOAS
ALEX RACHED BALZANA
ORIENTADOR: Prof. Marcelo Saldanha orientador)
Rio de Janeiro 2017
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UTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em MBA em Pedagogia Empresarial. Por: Alex Rached Balzana
TREINANDO LÍDERES PARA DESENVOLVEREM PESSOAS
Rio de Janeiro 2017
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AGRADECIMENTOS
Aos amigos e parentes, colegas do trabalho e
curso, além daqueles que me forneceram
materiais para suportar esta monografia.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha esposa, que tanto
me apoia no meu desejo contínuo em permanecer
aprendendo.
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RESUMO
Diante do questionamento se os modelos atuais de treinamentos
para líderes desenvolverem pessoas se esgotaram, o autor do projeto
apresenta um compilado do que é encontrado de relevante para aqueles que
atuam ou se interessam na área de Treinamento e Desenvolvimento, sobretudo
com foco em desenvolvimento de gestores e líderes. A discussão é
imprescindível, pois em 2022, qualquer gestor poderá ser responsável por até
cinco diferentes gerações, além de todas as mudanças tecnológicas e
comportamentais embutidas neste contexto. Tentar saber se o que mercado
oferece atualmente consegue atender estas demandas, qual o melhor modelo
que existe, se é que existe, além de alternativas, cenários ou novas propostas
para os líderes desenvolverem pessoas é uma das premissas que se tenta
apresentar ao longo dos capítulos desta monografia. A maior dificuldade na
área de treinamento está em elaborar um plano de treinamento que consiga
unificar três características naqueles que recebem o mesmo: gerar adesão,
manter motivação, mensurar resultado e garantir evolução. O que ficou claro é
que seja um método ou modelo corporativo de treinamento e desenvolvimento
de líderes, ambos precisam passar por uma reformulação na forma de
elaboração, implementação e análise de continuidade.
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METODOLOGIA
Sobre a metodologia, ao longo da elaboração do projeto foi realizada
uma pesquisa bibliográfica e análise de literatura sobre o tema. Dentro desta
etapa, foram priorizados artigos, revistas, livros e relatórios voltados para o
mercado corporativo, mas que tinham conteúdo técnico ou reflexivo sobre o
tema.
Num segundo momento, foram utilizados os insumos colhidos
durante as palestras e visitas aos stands das empresas no Congresso
Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento, realizado novembro de 2016 na
cidade de Santos. Depois dessa segunda etapa, os recursos disponíveis foram
complementados por novas literaturas dentro do tema e pesquisas
complementares no ambiente on-line.
A produção final, do que será apresentado ao longo dos capítulos, é
um compilado de todos os recursos e insumos coletados durante todas as
etapas.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I
1. Os desafios e processos de mudanças nos métodos de treinamento para
líderes 11
1.1 As necessidades atuais para desenvolver um líder 15
CAPÍTULO II
2. As metodologias e caminhos sugeridos 20
2.1 Os modelos aplicados pelos especialistas e consultorias para o Setor de
Treinamento e Desenvolvimento 26
2.1.1 Liderança Situacional® II - Experience 26
2.1.2 F.A.L.A.R.® 27
2.1.3 ISVOR LAB 28
2.1.4 PNL 29
2.2 O pesadelo da mensuração de resultados e análise de desempenho 30
CAPÍTULO III
3. As propostas que já estão dando certo 32
3.1 O modelo Supertraining 37
3.2 Felicidade dá lucro 39
3.3 Avaliação Kirkpatrick 40
CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA 43
ANEXO 46
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INTRODUÇÃO
Os departamentos de Treinamento e Recursos Humanos das
empresas estão passando por transformações há algum tempo, mas a verdade
é que assim como na natureza, o ambiente corporativo e suas demandas estão
em constantes mudanças e processos de adaptações. Preparar líderes para
desenvolverem seus liderados durante este processo de transformação é um
dos desafios que surgem. O responsável por esta tarefa se vê diante da
escolha sobre qual modelo utilizar. Pensar em algo pronto, criar um novo,
adaptar o que já existe. Fica a pergunta no ar: os modelos atuais de
treinamentos, para líderes desenvolverem pessoas, se esgotaram? Responder
a estas questões será determinante, pois os líderes têm papel fundamental em
processos de mudanças. Deixá-los adequadamente preparados é garantia de
melhores desempenhos corporativos.
“...a maior lição que aprendi é que uma forte liderança de
mudança não é rara, não é um dom inato que apenas poucos
possuem e não é um desafio impossível. Tudo se resume a
habilidade. E essa habilidade pode ser aprendida. ” David Miller
(Gestão de Mudança com Sucesso. Ed. Integrare. Pg. 88)
É fato que hoje há um ritmo acelerado e de cobrança crescente no
mercado de trabalho e ambiente corporativo para todos, porém, mais ainda
para os líderes. Além do mais, é preciso preparar os líderes para o que está
por vir. Em 2022, qualquer gestor poderá ser responsável por até cinco
diferentes gerações, além de todas as mudanças tecnológicas e
comportamentais embutidas neste contexto. Isso tem promovido a constante
necessidade de desenvolvimento das pessoas envolvidas no processo. Tanto
de quem deve efetuar o treinamento quanto o engajamento daquele que
participa.
Tentar saber se o que mercado oferece atualmente consegue
atender estas demandas, qual o melhor modelo que existe, se é que existe,
além de alternativas, cenários ou novas propostas para os líderes
10
desenvolverem pessoas é uma das premissas que se tenta apresentar ao
longo dos capítulos desta monografia.
Mensurar o método mais efetivo é um desafio, mas uma
possibilidade está no exemplo da Elektro. O CEO Márcio Fernandes, criou a
metodologia Filosofia de Gestão, focada no conceito de felicidade e, conforme
apresentado no livro “Felicidade dá lucro”, entre 2011 – quando assumiu a
empresa – e 2015, a Elektro atingiu 99% no índice de satisfação dos
funcionários na 19ª edição do GPTW (Great Place to Work), além dele se
tornar o líder mais admirado do país. Entretanto, o próprio Márcio admite, que
todo o método está muito ligado ao comportamento e funciona por uma soma
de fatores que nem sempre é possível atingir rapidamente em outras
corporações.
Quanto se fala de modelo de treinamento em si, existem diversos,
mas há uma proposta de evolução no que atualmente se apresenta para
educação corporativa. Ele se chama “Supertraining”, elaborado por Graziela
Moreno, fundadora da Academia da Estratégia. É composto por seis etapas e
foi testado em mais de 170 mil pessoas presencialmente. A iniciativa é que seja
uma ferramenta multiuso para qualquer proposta de treinamento acelerado no
ambiente corporativo a ser aplicado pelos departamentos de Treinamento e
Desenvolvimento ou Recursos Humanos. Isso também se aplica para lideres
desenvolverem pessoas.
Em suma, atualmente, seja um método ou modelo corporativo de
treinamento e desenvolvimento de líderes, ambos precisam passar por uma
reformulação na forma de elaboração, implementação e análise de
continuidade. A maior dificuldade na área de treinamento, nos cenários acima,
é elaborar um plano de treinamento que consiga unificar três características
naqueles que recebem o mesmo: gerar adesão, manter motivação e garantir
evolução. Depois disso, ainda é preciso observar se a soma destas conquistas
confirmou o desenvolvimento daqueles que participaram e, sobretudo, gerou o
resultado esperado.
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CAPÍTULO I
OS DESAFIOS E PROCESSOS DE MUDANÇAS NOS
MÉTODOS DE TREINAMENTO PARA LÍDERES
Muitos dos princípios nas áreas de recursos humanos que se usam
hoje foram desenvolvidos na virada do século, quando as organizações tinham
estruturas hierárquicas com o poder extremamente centralizado. O autor
Idalberto Chiavenato, diz que: “As organizações eram feitas para durar para
sempre, como se fossem prontas, perfeitas e acabadas e não necessitassem
de melhorias ou ajustes com o passar do tempo. ” (Gestão de Pessoas, 2005,
p. 360). Hoje, em plena Era da Informação e num mundo de negócios
globalizado, com a crescente instabilidade no comportamento e ambiente
organizacional, não há espaço para modelos rígidos. O fato é que,
impulsionadas pelas tecnologias sociais e móveis, as organizações mudaram e
estão cada vez mais horizontais e colaborativas. Antes o papel do setor de
Recursos Humanos era fazer cumprir as normas. Agora, com a introdução de
várias ferramentas de gestão, os Recursos Humanos são cada vez mais
cobrados quanto ao desenvolvimento de seus gestores e colaboradores.
Essas mudanças criaram a possibilidade de uma nova ação e
postura estratégica das áreas que tem, mais do que nunca, a oportunidade de
operar de forma globalmente integrada e tomar decisões baseadas em dados.
A partir disso, é possível desenvolver a liderança, avaliar os talentos e cultura e
entender as necessidades futuras do negócio. Ou seja, as empresas têm hoje a
possibilidade de funcionar como verdadeiras produtoras e propulsoras de
talentos, desenvolvendo e apoiando seus colaboradores de maneira
ininterrupta. Diga-se de passagem, as palavras agilidade e continuidade
descrevem as estratégias de talentos que tendem a ganhar força nas empresas
nos próximos anos. As práticas de Recursos Humanos estão repensadas e
assumem um formato de ação contínua, no qual os conceitos mais antigos (tais
como: revisão anual, ciclo anual de talentos, o treinamento visto como um
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evento e etc.), passam a ter uma forma mais sistêmica em que gestores de
todos os níveis estão envolvidos e as ações ocorrem com mais frequência.
Tendo em vista a aceleração e frequência para o treinamento e
desenvolvimento de um líder e sua consequente replicação para seus
subordinados, uma das mudanças que já se faz sentir em algumas
corporações, é que a área de Treinamento e Desenvolvimento atua e executa
seus projetos sem necessariamente se reportar para a Diretoria de Recursos
Humanos, como um setor à parte, mesmo que os planejamentos sejam feitos
em parceria. Nesse contexto, a área de T&D está sendo repensada, passando
a ser direcionada por um modelo de aprendizagem igualmente contínuo e mais
abrangente. Esse processo está sendo favorecido pela enxurrada de
ferramentas on-line e de conteúdo, que ampliaram a utilização dos programas
de Educação Corporativa com abordagem social e mobile, altamente
integrados com a estratégia de Gestão de Talentos, o que inclui o
desenvolvimento dos líderes neste processo.
“A aceleração da aprendizagem teve muitas influências da educação e da aprendizagem a partir da metade do século XX, o que contribuiu para a disseminação do conceito no mundo corporativo. ” (MEIER, Dave, 2000, The Accelerated Learning Handbook: a Creative Guide to Designing and Delivering Faster, More Effective Training Programs. (Citado em Supertraining. MORENO, Graziela. Ed. Acad Books. Pg. 41)
Com isso, as empresas devem focar cada vez mais na construção
de uma arquitetura de aprendizagem, integrando as suas tecnologias e
buscando tanto profundidade de conteúdo quanto experiências de
aprendizagem mais direcionadas às necessidades do indivíduo. Enquanto
antigamente o modelo de aprendizagem – tanto para novos líderes quanto para
qualquer outro funcionário iniciante – decorria de forma repetitiva e o
conhecimento atingia um ápice no meio do ciclo de vida do funcionário e ia
desaparecendo ao longo do tempo, no modelo de aprendizagem contínua,
esse ápice é antecipado com o uso mesclado de ferramentas digitais,
Coaching, Mentoring, On the Job e melhor preparação do líder para
desenvolver as pessoas neste cenário.
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Quanto a isso, ainda estamos caminhando vagarosamente no Brasil.
A pesquisa sobre o panorama do T&D no Brasil em 2016 (Realizada pela
ABTD), mostrou que a inserção de tecnologias pelo T&D e seu uso não
ultrapassam 15% junto aos empregados (líderes ou não). Além disso, 24% das
empresas, ainda não usam nenhum tipo de tecnologia em seus treinamentos. A
mesma pesquisa apresenta dados sobre as ações voltadas para líderes e 40%
das ações de treinamento nas empresas são para gestores, entretanto, estes
treinamentos são mais voltados para aprenderem suas funções e tarefas, mas
não para desenvolverem pessoas.
Aliás, ter os gestores diretos dos funcionários como parceiros da
área de Treinamento e Recursos Humanos, faz parte da percepção
generalizada dentro do processo de desenvolvimento de pessoas. No
Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento (CBTD), que
aconteceu em novembro de 2016, o autor desta monografia, teve oportunidade
de assistir diversas palestras, analisar materiais e conversar com empresas
especialistas em treinamento. Após uma compilação inicial, foi possível
perceber que em 70% das palestras, stands visitados e seminários, o líder foi
apontado como fundamental para o sucesso dos projetos. Diante desta
informação, é inevitável que não se pense em preparar melhor os líderes para
que possam contribuir no desenvolvimento de seus colaboradores.
Outro ponto importante captado durante o CBTD é que há uma
preocupação clara com o papel do líder diante das fortes demandas internas e
externas atuais, além da preparação para o líder do futuro. Contudo, não um
futuro tão distante. Estamos falando daqueles que serão os gestores de
pessoas em 2022. A partir deste ano, será possível ter até 5 gerações
diferentes sob a responsabilidade do mesmo líder. Há uma preocupação muito
grande sobre como e quais ferramentas o T&D deve usar para estes cenários.
A Gerente sênior de recrutamento e seleção, comunicação interna e cultura da
Universidade Corporativa da Kroton Educacional, Alessandra Neves, diz que:
“Cada vez mais o ambiente se torna complexo, imprevisível e ambíguo. Para
conseguir engajar as pessoas no mesmo propósito e alcançar resultados
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desejados, é necessária a capacidade de ser líder. ” (Revista Nexialistas –
Edição 1 dez.2016).
“ O programa de desenvolvimento de líderes deve ter em sua base a visão de ser humano integrada. ” (Revista Inteligência Corporativa – Edição Especial “As melhores soluções 2017” –T&D Editora – Pg.40)
Atrelado à discussão sobre diferentes gerações, há ainda o processo
de globalização dos negócios. Cada vez mais profissionais de diferentes
nações estão presentes num mesmo projeto e até mesmo em cargos de gestão
direta na média liderança (não só a alta liderança, conforme estamos
acostumados). Preparar os líderes para lidar com diferentes culturas dentro da
empresa, também já é um ponto de preocupação que está cada vez mais
presente neste novo cenário para o T&D. É preciso não só treinar tecnicamente
o líder para uma correta comunicação, mas também para que ele saiba como
proceder diante de culturas e hábitos diferentes do seu, sem que isso
prejudique o bom andamento do trabalho e a qualidade de vida de todos.
Existe ainda um questionamento claro para os Recursos Humanos e
T&D na estruturação do setor para o futuro: Estamos preparados para a
chamada Quarta Revolução Industrial? Um cenário em que até 2020, muitas
máquinas começarão a substituir trabalhadores em tarefas burocráticas e
organização de dados. Os nossos Recursos Humanos deverão focar em
estratégia, criatividade e análises. Habilidades sociais, como persuasão,
inteligência emocional e capacidade de ensinar, estarão em alta em todas as
indústrias, mais do que programar um sistema ou operar uma máquina. O T&D
precisará repensar as prioridades de ensino e capacitação, enquanto os
funcionários atuais e futuros empregados precisam mudar suas competências
funcionais e embutir o gosto pelo aprendizado. O lado bom é que 80% dos
executivos acreditam que a capacidade de usar ferramentas digitais neste
processo será fundamental para o sucesso no futuro. Apesar disso, apenas
23% criaram uma estratégia para chegar lá. Gerenciar essa transformação de
habilidades deve se tornar a prioridade na agenda dos setores em RH e T&D.
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1.1. As necessidades atuais para desenvolver um líder
Durante uma entrevista, ao receber a pergunta sobre o que significa
ser líder hoje? O diretor global de soluções de liderança da consultoria LHH,
Vince Molinaro, deu a seguinte resposta: “Ser líder só é fácil quando se é um
líder medíocre. As expectativas são muito grandes: é preciso engajar
funcionários, alinhar as equipes com a estratégia, gerar cultura, gerenciar
relações com as partes interessadas dentro e fora da empresa, liderar a
mudança e lidar com a imprevisibilidade. Quando trabalha com um líder
admirável, por quem se tem respeito, o funcionário tende a dar tudo de si. Mas
se a pessoa é medíocre, então o nível de engajamento não é tão grande. O
desempenho cai. Por isso, os líderes precisam ser responsáveis e ter
comprometimento. ” (Revista Você S/A, Líderes em crise, Edição 214, 2016.
Pg. SD). É um resumo claro do que se deve pensar na hora de desenvolver
treinamentos para líderes daqui para frente.
Essa resposta é fruto de sua observação sobre a qualidade dos
executivos durante atividades no Brasil, Estados Unidos e Europa. Há muita
reclamação de pessoas com título de líderes, mas que não lideram de fato.
Uma pesquisa de sua empresa, diagnosticou que 73% das empresas se
queixam que seus líderes não se responsabilizam por decisões, mas isso não é
só fruto de quem decide e aceita ser líder, mas também de quem deve
desenvolvê-lo e orientá-lo para melhor desempenho no cargo.
Ele sugere que as pessoas não aceitem o cargo, sem ter clareza dos
termos e condições que vem depois de dizerem sim. É preciso estar
comprometido, entender sua obrigação e viver de acordo, ou seja, ser um
modelo. Ter coragem e senso de comunidade. Não basta seguir um líder no
topo da cadeia, é preciso ter lideranças fortes em todos os níveis. Para que
isso ocorra, não é possível depender apenas do bom senso de cada indivíduo.
O setor de Recursos Humanos precisa apresentar soluções para garantir que
aqueles que estiverem nesta função hajam de acordo por meio de
aperfeiçoamento de um talento natural ou através de treinamentos que
permitam o desenvolvimento destas competências.
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A necessidade de lideranças efetivas e preparadas é tão urgente,
que se faz sentir fora do ambiente corporativo. Já se fala em treinamento para
líderes reais na política, no Terceiro Setor, no executivo, na cultura, nos
esportes e etc... A formação do cidadão está tão aquém do necessário que as
empresas começam a preencher esta lacuna com as Universidades
Corporativas e as consultorias e espaços de conhecimento são cada vez mais
procurados por aqueles que desejam se desenvolver em qualquer uma dessas
áreas. Na medida em que o ritmo das mudanças aumente e os processos de
gestão levem a uma atuação cada vez mais integrada e “sem muros” na
empresa e na sociedade, parece natural esperar que os colaboradores e
cidadãos do futuro sejam muito diferentes dos atuais: “cabeça” mais
multidisciplinar, formação que transcenda a seara dos negócios tradicionais
(menos engenharia, administração, economia, finanças e mais filosofia,
biologia, antropologia, sociologia?). Se essa é a tendência, o sucesso na
formação de sucessores dependerá de nossa abertura a formar – para o futuro
– pessoas muito diferentes de nós mesmos. O desenvolvimento desse tipo de
mentalidade é algo prioritário. A pergunta é: isso é visto dentro das empresas e
até mesmo em nosso sistema educacional?
“ Queremos protagonistas em nossas organizações. Pessoas engajadas, comprometidas, auto motivadas, com elevado senso de responsabilidade. Com espírito de quem é “dono do negócio”. Na realidade, queremos líderes em todos os lugares. Em todos os cargos. Em todas as funções. Mas queremos ver todos esses líderes atuando em quê? Não seria natural vê-los atuando em tudo o que é preciso melhorar no nosso país? Atuando no que é efetivamente necessário...? (Artigo A liderança necessária. Reflexões Amana – Key. Por Oscar Motomura. Pg. 1)
Junto a todas as necessidades e anseios acima, o setor de T&D e
RH ainda deve se preocupar com uma variável em voga nos últimos oito anos
e que parece que perdurará por mais algum tempo: a crise econômica mundial.
Já há sinais de leve recuperação, mas é preciso criatividade e assertividade
para melhor otimização dos recursos. São nestes momentos que o
desenvolvimento dos funcionários e a retenção dos talentos são primordiais
para o bom desempenho da empresa. A parceria entre estas áreas e os
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líderes da empresa é crucial. As estratégias e planos de desenvolvimentos
devem ser discutidos em vias de mão dupla, onde os líderes apresentam suas
necessidades, os setores buscam soluções e vice-versa. Ainda é um desafio
dentro das lideranças das empresas, entenderem a importância do treinamento
e desenvolvimento para além da capacitação e ampliação da eficiência do
colaborador. É preciso entender que as ferramentas de educação corporativa
do T&D também têm como objetivo o engajamento e alinhamento dos
colaboradores na estratégia e missão da empresa para enfrentar estes
momentos de crise.
São nestes momentos que os profissionais passam a direcionar
seus esforços em ações imediatistas e perdem o foco. Os objetivos do T&D
deve ser a manutenção do alinhamento entre os colaboradores ao que a
empresa precisa e, ao mesmo tempo, engajadas, sentindo-se desafiadas,
cuidadas e com propósitos claros. Ou seja, reforçar a importância do T&D junto
às lideranças funciona não só como disseminação de conhecimento, mas
também como atração e retenção de talentos.
Sobre a preocupação dos gestores com a retenção de talentos, a
empresa de recrutamento Robert Half publicou na Revista Você RH os dados
coletados com mais de 100 diretores de RH no Brasil, em abril de 2016, sobre
as tendências que irão impactar o ambiente de trabalho no futuro. Nela se
concluiu que existem três grandes questões que vão dar trabalho ao setor,
dentro de alguns anos: a “guerra” por talentos (48%), o engajamento de
colaboradores (38%) e o planejamento da sucessão (37%).
Reter talentos e engajar a equipe na estratégia da empresa são
alguns dos fatores trabalhados constantemente nos treinamentos, através do
desenvolvimento da capacidade de motivar pessoas, ajudar na busca de
soluções criativas, favorecer o autoconhecimento e melhorar a empatia entre a
equipe. Essas são competências fundamentais para o futuro de uma
organização. Quando ao planejamento de sucessão, terceiro tópico de
preocupação, de acordo com a pesquisa, formar sucessores é muito mais do
que formar substitutos de curto prazo. Na medida em que pensamos em
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horizontes de planejamento que transcendem a vida da geração que hoje dirige
a empresa, trazemos uma nova perspectiva à própria expressão “formação de
sucessores”. As empresas ainda estão muito presas a prazos relativamente
curtos de planejamento – principalmente por causa da “imprevisibilidade” da
economia. Quando pensamos o futuro da empresa em horizontes mais
distantes (20, 50, 100 anos), a questão das gerações fica mais clara e a
necessidade de começar já a formação da 2ª, 3ª geração fica evidente… Esta
seria uma questão a receber alta prioridade dentro dos setores de T&D e RH
das empresas? Não é o que parece. Em empresas nas quais existe uma
permanente preocupação com a preparação da empresa para o futuro por meio
do desenvolvimento de seus colaboradores, tende a prevalecer uma cultura de
formação de “back-ups”, sucessores e “substitutos” na empresa como um todo
(e não só para cargos de direção). Até que ponto a excessiva preocupação em
enxugar a empresa tende a levá-la a atropelar uma eventual cultura de
formação de sucessores é algo que precisa ser refletido e fazer parte da
preparação dos líderes por meio das novas ferramentas de T&D.
Dentro desta prerrogativa e como consequência de um processo de
evolução natural, que passou pela economia industrial, financeira e do
consumo, o big data – ou coleta de grandes volumes de dados e métricas, se
preferir – conforme sugerido mais acima pela a quarta revolução industrial, será
agora a peça chave na chamada economia do talento. Embora a utilização
dessas ferramentas de análise na gestão de talentos ainda desperte certa
desconfiança entre os líderes das empresas (assunto que será abordado em
outro capítulo), de acordo com as pesquisas realizadas ao redor do mundo, ela
está consolidada como direção a ser tomada nos próximos anos pelos diretores
de RH. Sendo que os investimentos nesse sentido já demonstram crescimento
significativo atualmente.
“ Quando você pode mensurar o que está ensinando, e consegue expressar isso em números, você realmente sabe alguma coisa sobre o assunto; mas quando você não consegue mensurar, quando não consegue expressar em números, seu conhecimento é superficial e insatisfatório. ” Willian Thomson (Lord Kelvin) [1824 – 1907] Site Exame.com em 14/01/17
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É uma preocupação que exige mudanças. Cabendo à área usar a
mesma tecnologia que despertou um novo tipo de engajamento profissional
para monitorar, entender e dar vazão aos anseios de cada um dos
colaboradores, assim como compreender questões fundamentais no
desenvolvimento do capital humano como um todo. A possibilidade de
acompanhar e analisar, em tempo real, o comportamento dos colaboradores
permite que o RH produza modelos estatísticos que podem ajudar a aumentar
a capacidade de inovar dos talentos que existem na empresa; a adquirir novos
conhecimentos sobre o negócio; a melhorar a relação custo-benefício,
especialmente em ambientes organizacionais mais abertos, ágeis e produtivos;
além de revelar relações que auxiliam na tomada de decisões, muitas vezes
baseadas apenas no instinto de gestores e em suas experiências profissionais.
Por fim, acima falamos de tecnologia digital, máquinas, processos e
dados, mas são a inteligência emocional e a flexibilidade cognitiva as
competências almejadas para os líderes do futuro. Um líder que tenha
conhecimentos e habilidades para conectividade humana e neuroliderança. No
entanto, organizações gerenciadas dentro do paradigma industrial não sabem
como lidar com esse universo. As emoções tendem a ser ignoradas, dentro da
premissa de que a vida profissional e a vida pessoal não devem ser
misturadas. O ambiente de trabalho é tornado estéril do ponto de vista das
emoções. Uma das grandes virtudes esperadas para os líderes do futuro será
reverter essa situação e reconhecer o valor essencial das emoções para a
estratégia da empresa. Em função de sua posição na organização, líderes têm
poder para cativar e mobilizar pessoas. Entretanto, raras serão as pessoas que
chegarão nas empresas com estas habilidades estabelecidas. Caberá aos
responsáveis pela área de Treinamento e Desenvolvimento encontrar e
desenvolver ferramentas que possam capacitar os gestores atuais e os que
ainda estão por vir com estas competências.
20
CAPÍTULO II
AS METODOLOGIAS E CAMINHOS SUGERIDOS
Autoconhecimento, Diagnóstico e Cognição. Essas parecem ser as
palavras que formam a base do que se pretende discutir dentro dos tópicos que
estamos abordando. A frase “Um novo mundo, exige um novo ser humano”
(Site Pressenza.com em 17/01/17) seria uma afirmativa radical? Talvez não.
Foi em cima desta premissa que Lucia Helena Cordeiro apresentou a palestra
Líder 2022 - A Magia da era Cognitiva durante o Congresso Brasileiro de
Treinamento e Desenvolvimento (CBTD) em novembro de 2016. Ela não foi a
única a abordar essa necessidade. Aliás, outras palavras, tais como:
neuroliderança, autodesenvolvimento, conectividade humana, consciência
social, autotransformação e caráter, foram necessidades citadas em 70% das
palestras que abordaram o papel do T&D e do líder ao longo das
apresentações neste Congresso, o que reafirma essa tendência na
metodologia que deverá ser priorizada.
A discussão do diagnóstico não é nova. “A primeira etapa do
treinamento é o levantamento das necessidades de treinamento que a
organização apresenta” afirmou Chiavenato em 2005 (Gestão de Pessoas. 2ª
edição Ed. Campus. Pg.344). Segundo ele, essas necessidades nem sempre
são claras e são necessários insumos que possam apresentar qual o
diagnóstico correto, para a posterior aplicação do treinamento. Dentro deste
tema, o foco deverá ser nas ferramentas de análises de desempenho e melhor
uso dos dados com o advento do big data.
O terceiro item desta base de discussão é o autoconhecimento. O
líder e as organizações do futuro precisarão deste autoconhecimento para
desenvolvimento mútuo. Diante disso, os pesquisadores Marcus Buckingham e
Donald O. Clifton propõem uma revolução nas organizações onde, para se
destacar na área em que atua e encontrar satisfação no que faz (outra variável
valorizada no futuro), cada um precisará se autoconhecer. Precisaremos nos
tornar peritos em localizar, descrever, ajustar, praticar e refinar nossos pontos
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fortes. Devemos mudar nosso foco em melhorar o que não fazemos bem para
priorizar o desenvolvimento no que somos melhores. Por isso,
autoconhecimento será fundamental tanto para o funcionário quanto para a
organização, pois segundo análise dos dados do Instituto Gallup (Descubra
seus pontos fortes. BUCKINGHAM, Marcus e CLIFTON, Donald O. Ed.
Sextante), é mais fácil encontrar organizações com foco em gastar mais
dinheiro treinando pessoas depois que são contratadas do que as selecionando
bem e como consequência disso, também gasta tempo em tapar buracos nas
habilidades ou competências dos funcionários, trabalhando isso como áreas de
oportunidade.
Para poder iniciar o trabalho de desenvolvimento nestas
competências, se faz necessário definir qual o melhor caminho. No capítulo
anterior abordamos a Era da Informação, que já vivemos há algum tempo, e a
chegada do big data como tendência. O questionamento que se faz nos dias de
hoje é o que fazemos com estes dados? É preciso começar a saber como
utilizá-los. Como sugestão para o T&D, esse é o objetivo em nossas próximas
linhas: investir na cultura da aprendizagem. Estamos totalmente conectados,
com informações em tempo real e o grande diferencial competitivo das
empresas será preparar os seus líderes na administração e bom uso desse
conhecimento.
Investir em conhecimento não é algo simples, muito menos barato.
Por causa disso, há muita discussão sobre a cultura da aprendizagem
atualmente. O cenário é de mudanças muito rápidas nos modelos de negócio e
na velocidade dos acontecimentos. Novas tecnologias alteram o mercado de
uma semana para outra. Em qualquer palestra ou curso atual sobre novos
modelos de negócio e o impacto da tecnologia, não há uma que não aborde
como que a Netflix, o Uber, AirbnB, entre outros, estão mudando a nossa forma
de pensar e agir sobre as nossas necessidades de serviço e modo de vida.
Imagine o impacto que este ritmo não causa nas organizações. O tempo para
aprender e se adaptar às mudanças é cada vez menor. É preciso garantir que
cada funcionário aprenda rápido e esteja apto com o novo modelo. Antes, se
acreditava no modelo formal de ensino: sala de aula. Entretanto, novos estudos
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mostram que a aprendizagem formal necessita ser combinada com outras
estratégias de aprendizagem para a que a mudança gere resultado. Alguns
chamam de Mix de ferramentas, outros de Blended Learning, mas o que
importa é o formato para este modelo de aprendizagem, cuja pesquisa foi
conduzida pelos professores Morgan McCall, Robert Eichinger e Michael
Lombardo, do Centre for Creative Leadership, Carolina do Norte (EUA), após
os estudos, o método ficou conhecido mundialmente como modelo de
aprendizagem 70/20/10.
Estes estudos mostraram que 70% do aprendizado de um
colaborador vêm dos desafios profissionais que a pessoa enfrenta em sua
própria rotina de trabalho. Os 20% dizem respeito ao aprendizado que se
constrói interagindo com outras pessoas no ambiente corporativo,
principalmente líderes e profissionais mais experientes. Os últimos 10% dizem
respeito à educação formal, incluindo os treinamentos em sala de aula, ou seja,
justamente o menor percentual de aprendizado está na forma como
pensávamos ser o modelo de aprendizagem ideal. A sistematização deste
modelo ajuda a dar ordem no processo de aprendizagem dentro das
corporações e potencializa os resultados, fazendo que esta tenha um ganho
em competitividade. Acredita-se que o colaborador deva ter conhecimento de
cada uma das partes e saber o que significam os 70%, 20% e 10%, justamente
para que possa ter oportunidade para desenvolver o seu potencial.
Mesmo os 10% da educação formal, quando estão inseridos em
alguns projetos e bem implementados, conseguem potencializar o aprendizado
dos outros 70% e 20%. Isso acontece, porque a absorção de conhecimento
destes 10% se dará na rotina profissional. É por esse motivo que se acredita no
papel fundamental dos líderes na disseminação do conhecimento quando estes
realmente se comprometem com o processo estratégico de aprendizado de
seus liderados e no quanto isso beneficia o empreendimento profissional de
todos individualmente e consequente ganho de recurso para a organização
como um todo.
23
Entretanto, ainda existe um problema comum, detectado pelas
consultorias corporativas. As empresas investem em treinamento para resolver
algum problema atual e não para garantir que a estratégia desta seja
alcançada ao longo do tempo. O aprendizado deve ser um propulsor para que
a estratégia seja colocada em prática. Os responsáveis pela empresa têm que
olhar para o futuro e saber para onde o negócio está indo e preparar os
colaboradores para desafios do percurso. As próprias consultorias contratadas
pelas empresas percebem que muitas vezes treinam as pessoas para fazer
aquilo que já deveria estar sendo feito, mas estão baseadas no levantamento
de necessidades de treinamento (LNT) realizado pelo RH para detectar pontos
de desenvolvimento. Aqui está a divergência do que fazer diante de uma
informação coletada e qual o diagnóstico e decisão a seguir: capacitar as
pessoas nas lacunas que não deveriam mais existir ou executar a estratégia
determinada pela empresa numa ação para o futuro? Segundo os
especialistas, é aqui que entra o modelo 70/20/10, mas para isso é preciso
estar disposto a estruturar a estratégia de aprendizado da organização e
também o jeito dos colaboradores aprenderem.
“...considerando os desafios que temos, a educação não precisa ser reformada. Precisa ser transformada. ” Sir Ken Robinson (Nextpedia – Portfólio de soluções de aprendizagem 2016. Affero.Lab. Pg 55)
Para garantir este processo de mudança, o papel do líder é
fundamental. Segundo David Miller “Uma liderança eficaz da mudança ocorre
quando líderes de mudanças fornecem direção, condução e suporte às
pessoas que estão implementando as mudanças, bem como àqueles afetados
por ela e trabalham com as mudanças diariamente”. (MILLER, David. Gestão
de Mudança com Sucesso. Ed. Integrare. Pg. 89). Para isso, ele apresenta
como o T&D pode se beneficiar no envolvimento dos líderes no processo e
atuar nos três principais papeis da liderança na mudança: sponsors,
influenciadores e agentes de mudança. Ele sugere uma análise dos três papéis
para construir maior clareza na diferença entre eles para quem vai orientá-los.
24
Os sponsors são responsáveis pela implementação das mudanças
com sucesso em sua área de responsabilidade. São essas pessoas que
asseguram que os benefícios das mudanças sejam totalmente alcançados.
Não confundir esse papel com títulos atribuídos a alguns, tais como “Executivo
Sponsor” ou “Líder do Projeto”. O termo deve ser usado para designar todos
aqueles que tenham a responsabilidade de fazer uma mudança acontecer. Em
grandes mudanças de sucesso existem geralmente múltiplos sponsors que se
relacionam com as mudanças e as transmitem em efeitos cascata pela
organização. Na verdade, cada gestor que tem que assegurar que a mudança
ocorra é um sponsor. Para David Miller, para que este papel tem sucesso, é
preciso que o sponsor lidere com “atos”. Não é só o que dizem, mas
principalmente o que fazem que será notado. Os sponsors também precisam
de comunicação consistente e congruente em relação à mudança. São bons
ouvintes ao que está passando durante o processo. Por último, sponsors de
sucesso constroem uma forte rede de outros sponsors e para isso é preciso
envolvimento dos mesmos. A participação dentro do processo é a melhor forma
de engajamento de novos sponsors, mas persuasão e recompensa também
fazem parte das ferramentas do T&D para este processo.
Influenciadores lidam com poderes informais importantes. Uma das
definições de influência é o poder de afetar, controlar ou manipular algo ou
alguém; a habilidade de mudar o desenvolvimento de coisas flutuantes, como
condutas, pensamentos ou decisões; uma ação exercida por uma pessoa ou
coisa que exerce um poder ou ação. Segundo Miller, o ponto chave nisso tudo
é o poder informal. Em outras palavras, influenciadores não podem direcionar
as pessoas a algo, mas eles exercem um tipo diferente de poder que é
igualmente importante. O papel das pessoas influentes sempre foi importante
para a mudança, mas cresceu exponencialmente com o avanço da tecnologia
de comunicação. Assim, esses indivíduos estão tendo um controle cada vez
maior conforme sua influência se dissemina pela organização mediante uma
variedade de novos meios tecnológicos.
Ainda dentro do perfil de influenciadores, iremos encontrar quatro
tipos deles dentro das organizações. Os advogados, conectores, controladores
25
e especialistas. O responsável pelo T&D precisa compreender e identificar o
papel de cada um desses influenciadores exerce. O advogado (ou advocate,
como o mundo corporativo costuma falar), são pessoas que podem
potencialmente persuadir outras sobre benefícios da mudança. É muito
importante trabalhar com eles logo no início do processo. É preciso plantar
ideias em seus pensamentos e transformá-los em militantes logo no como do
processo. Os conectores vão ajudar a contatar outras pessoas da rede que
você queira influenciar. Ajudam a conseguir aliados e suporte. Também ajudam
a desenvolver concentrações importantes de pessoas que são chave no
processo de mudança. Os controladores serão aqueles que farão exatamente o
que o nome diz: controlarão o acesso às pessoas e informações. Não
necessitam ser experientes, mas precisam de dedicação e também
compreender como podem ajudar você. Os últimos são os especialistas. Estes
são reconhecidos pela credibilidade técnica dentro da corporação. Um item
importante é que podem até não ser realmente especialistas no que fazem,
mas podem ser vistos como especialistas pelos colaboradores como tal. Por
isso estão no tipo de influenciadores. Todos estes quatro serão influenciadores,
mas serão necessários em momentos diferentes no processo de mudança para
esta nova perspectiva de aprendizagem e conhecimento.
Por fim, os agentes de mudança são aqueles que trabalham com os
sponsors para planejar e executar as tarefas ou atividades que possibilitam às
pessoas se adaptarem às mudanças, além de assegurar que elas estejam
totalmente implantadas e não apenas instaladas ou até esquecidas. Não
costumam ter poder formal suficiente e dependem de persuadir e trabalhar com
outras pessoas para fazer a mudança acontecer. Costumam ser os gerentes ou
líderes de projetos que atuam construindo o mesmo, coordenando as etapas e
variáveis que possam surgir em sua execução, mas é fundamental que sejam
percebidos pela credibilidade, respeito e confiança dentro da organização.
Também precisam ser capazes de lançar e enfrentar desafios por toda a
empresa. O setor de T&D também precisará capacitá-los com alguma
habilidade em influência e persuasão para garantir a continuidade do processo
de mudança.
26
2.1. Os modelos aplicados pelos especialistas e consultorias
para o Setor de Treinamento e Desenvolvimento
Não há discussão de que a Alemanha, Estados Unidos e o Japão
são exemplos de produtividade e eficiência em diversos departamentos da
economia, por reflexo claro de como vivem o mundo corporativo e seu sistema
de aprendizagem. O autor John E. Rehfeld tenta apresentar em seu livro,
“Alquimia de Um Líder” (REHFELD, John E. Alquimia de Um Líder – Combine
os estilos de administração do ocidente e do Japão e transforme sua empresa.
EUA. Ed. Record 1994.), uma proposta de combinação, alquimia, do que
funciona nas corporações do Japão e do Ocidente para que as empresas e
seus respectivos líderes que à aplicassem pudessem ser mais eficientes. Em
outro material coletado no site Exame.com (http://exame.abril.com.br/revista-
exame/a-formula-alema/ - 09/01/17), “A fórmula alemã” é apresentada como
fonte de inspiração para países emergentes como o Brasil. Porém, a realidade
é que soluções efetivas e modelos prontos auxiliam a criar o que chamamos de
base da construção do treinamento, mas é numa interação entre os
especialistas em T&D, com seus conhecimentos dos profissionais, e os líderes
responsáveis pelas estratégias da organização, com suas informações de
diagnósticos e objetivos a serem trabalhados, é que se definirá qual ou quais
serão os modelos adequados que serão aplicados no cenário que se
apresentar. A ideia é que as próximas linhas auxiliem aqueles que desejam
uma trilha melhor definida para iniciar a caminhada.
“A educação é a arma mais poderosa pela qual se pode mudar o mundo” Nelson Mandela (http://www.frasesfamosas.com.br/frases-de/nelson-mandela/ em 20/01/17)
2.1.1. Liderança Situacional® II - Experience
A empresa Intercultural, através da parceria com a empresa
Blanchard, apresenta um modelo de treinamento baseado em pesquisas desta
última que foi designado como Liderança Operacional. De acordo com a
Intercultural, a Liderança Operacional demonstrou ter um impacto muito mais
27
poderoso sobre as três variáveis críticas do que a Liderança Estratégica, que
engloba a Visão, a Cultura e os Imperativos Estratégicos da empresa. A
conclusão prática desses estudos e pesquisas é simples: o que faz diferença
para o sucesso, o crescimento e a própria sobrevivência das organizações,
especialmente em períodos de crise, é a qualidade das interações entre líderes
e colaboradores no dia a dia. Sabe-se hoje que uma melhoria nas práticas de
liderança pode acrescentar milhões aos resultados da empresa, dependendo
do tamanho da organização e nas lacunas existentes na gestão de pessoas.
Em cima deste diagnóstico, a Intercultural aplica o modelo Liderança
Situacional II – Experience. Esta é reconhecida tanto como uma linguagem
corporativa quanto uma estrutura para desenvolvimento dos colaboradores que
transcende as fronteiras culturais, linguísticas e geográficas. Seu fundamento
consiste em ensinar líderes a diagnosticar as necessidades de um colaborador
ou uma equipe e então utilizar o estilo apropriado de liderança para atender às
necessidades de cada pessoa. O programa promove a integração de
atividades de treinamento altamente interativas com ferramentas de pré e pós-
avaliação que auxiliam a reforçar, mensurar e solidificar o aprendizado. São
também incluídas situações de aprendizagens breves, em ritmo acelerado,
utilizando problemas reais de trabalho que prendem a atenção dos
participantes. O resultado é uma aprendizagem acelerada que permite aos
participantes começarem a utilizar este modelo mais rapidamente que outros
anteriores.
2.1.2. F.A.L.A.R.®
Os cursos in company, apresentados pelo Instituto Passadori, levam
até o ambiente empresarial um programa de desenvolvimento para todos os
níveis de colaboradores, incluindo líderes, com a metodologia F.A.L.A.R.®. Ela
foi desenvolvida Reinaldo Passadori, CEO deste Instituto, e para ele está clara
a necessidade de uma ação integrada, que conecta os colaboradores nas
práticas empresariais. A metodologia em si é fácil de assimilar, já que as letras
são as iniciais das etapas trabalhadas ao longo do projeto: Finalidade, Análise,
Lapidação, Avaliação e Resultado. Na primeira etapa, busca-se a definição
28
clara do que se pretende atingir, quer seja em desafios, metas empresariais ou
objetivos e sonhos pessoais. Em seguida, na Análise, é feito o diagnóstico e
levantamento das necessidades, considerando um mapeamento da realidade,
como seus elementos favoráveis e desfavoráveis para que a meta seja
alcançada. Culmina com a elaboração de um plano de ação. Depois é a etapa
da Lapidação. É a hora da execução das estratégias para que, levando em
conta o que foi detectado na análise, todos os conceitos e fundamentos sejam
trabalhados e praticados, para que a Finalidade seja alcançada. A etapa logo
após é a Avaliação, na qual se verifica se todas as ações necessárias foram
devidamente implementadas para que o objetivo fosse alcançado. Se ainda
faltam tópicos a serem trabalhados, volta-se para a etapa da Lapidação. Por
último, é a etapa Resultado. É a fase na qual se verifica se o objetivo foi
atingido. Se sim, estabelecem-se ajustes finais e continuidade do processo
para que haja plena satisfação na realização do objetivo.
2.1.3. ISVOR LAB
O Instituto per Sviluppo Organizativo (ISVOR) se posiciona como
Universidade Corporativa ancorada no modelo educativo ligado aos pilares da
Andragogia, Design Thinking, Protagonismo Conhecimento. O objetivo é fazer
com que os líderes treinados possam promover mudanças positivas na
organização, além de cumprirem as estratégias organizacionais. Sejam ainda,
protagonistas na tomada de decisão para o futuro da organização, com um
programa de desenvolvimento de líderes com a visão de um ser humano
integrado, em sua base. A proposta é por uma combinação de atores com
diferentes competências que podem ser resumidos nos seguintes
personagens: Explorer; Hacker; Maker; Networker. Segue abaixo, um conceito
de cada um deles.
O Explorer é aquele que estuda, avalia e se apropria de aspectos de
um determinado problema, contexto, cenário e é capaz de entender e
desdobrá-los em elementos relevantes para uma realidade. Já o Hacker, vai se
dedicar, com intensidade incomum, a modificar alguma coisa (por exemplo: um
software, uma máquina, um processo, uma organização, etc...) e trabalha para
29
conseguir soluções e efeitos extraordinários – fora da ordem natural e normal –
contornando barreiras que normalmente o impediriam de prosseguir utilizando
competências para ganhar velocidade em escala.
No caso do Maker, ele trabalha fazendo, seja construindo ou
realizando, e se utiliza de tecnologia para materializar rapidamente conceitos
na forma de protótipos. É capaz de trabalhar na intercessão de disciplinas
aparentemente distantes para materializar ideias. O conceito do Networker é
para aquele que consegue atrair pessoas, formar e acionar redes de
colaboração em torno de problemas, ideias, oportunidades e causas. Utiliza-se
de mecanismos pessoais e de tecnologia para confluir esforços em torno de um
propósito. A ideia central é expor os indivíduos a desafios e trabalhar o
desenvolvimento das competências “digitais” de explorar, hackear, fazer
(making) e colaborar (networking) em oficinas de prototipação rápida.
O plano é desenvolver oficinas customizadas, envolvendo
especialistas das diversas áreas do mundo digital e utilizando este espaço de
colaboração e fabricação, para trabalhar aspectos como cultura de inovação,
experimentação e tolerância ao erro, visão estratégica, colaboração,
programação e a manipulação de tecnologias.
2.1.4. PNL
A utilização da Programação Neurolinguística (PNL) em programas
de treinamento permite alinhar padrões externos, como comportamentos e
linguagens verbal e não verbal, à padrões internos, como crenças e
pressupostos, gerando poderosos recursos para realizar atividades com
excelência, influenciar positivamente resultados e alcançar objetivos.
A PNL é uma metodologia que proporciona autoconhecimento,
permitindo às pessoas identificarem e compreenderem seus modelos mentais,
possibilitando questioná-los, refletir sobre os mesmos, se é preciso ou não
modificá-los. E assim, as possibilidades de escolha de atitudes e
comportamentos são ampliadas, tirando as pessoas do “automático” e gerando
mudanças positivas no indivíduo e no ambiente que o cerca.
30
Para a PNL, por trás de todo comportamento existe uma estrutura
interna de pensamentos e emoções, um “modelo de mundo” que impacta as
ações das pessoas e, consequentemente, os resultados que elas obtêm. O
palestrante Gilberto Cury, Fundador e Presidente da Sociedade Brasileira de
Programação Neurolinguística (SBPNL), afirmou, durante sua apresentação “O
Novo Mapa Mental da Liderança” no CBTD 2016, ao falar de PNL, “o bom líder
fala o que deve fazer e não o que não quer que seja feito”.
2.2. O pesadelo da mensuração de resultados e análise de
desempenho
Se existe uma questão, cujo solo é fértil para divergências, conflitos
e potencial para tomadas equivocadas de decisão, ela se chama avaliação de
desempenho. Mais ainda: uma pesquisa divulgada em 2014 pela Associação
Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD) previa que no Brasil
haveria um investimento com taxas de crescimento superiores às do PIB do
País em educação corporativa, mas seu resultado precisará ser medido de
alguma forma. O Setor de Treinamento é visto como essencial por lideranças
de todos os níveis, e absolutamente fundamental no desenvolvimento de uma
liderança eficaz e completa. Contudo, o nível de satisfação sobre os resultados
não é unânime na mesma proporção. Por quê? O problema está nos métodos?
Nas técnicas? Nos líderes ou nos facilitadores? Uma pista pode estar na forma
como os resultados são mensurados. Estabelecer qual o ROI (Retorno sobre
investimento) de uma atividade de treinamento é bastante subjetivo, mas é
uma cobrança cada vez mais constante aos departamentos de RH e T&D.
Será que sabemos mesmo o que estamos criticando? Com essa
pergunta, o Consultor Rogério Leme abriu uma das etapas da sua
apresentação sobre o “Futuro da Avaliação de Desempenho e o impacto em
T&D”, durante o CBTD 2016. Ao se questionar a diferença real entre Avaliação
de Desempenho, Avaliação de Competências e Avaliação de Resultados, será
que todos sabem a resposta? Ele fez o convite para avaliar se estas três
afirmativas a seguir eram verdadeiras ou falsas: Primeiro, um profissional pode
ter competência, mas pode não ter obtido um bom resultado. Segundo, um
31
profissional pode ter atingido um bom resultado, mas não ter as competências
desenvolvidas. Terceiro, um profissional pode ter competência, ter um bom
desempenho, mas não ter atingido resultado. Uma reflexão sobre elas nos faz
perceber que todas são verdadeiras.
O problema não está na avaliação pelo fato dela ser uma avaliação,
mas sim na forma como é conduzida. Não encontramos nas empresas um
instrumento de avaliação de desempenho. Normalmente, as empresas utilizam
um instrumento de avaliação comportamental e, na maioria das vezes, sem
critérios ou cuidados fundamentais para ter sucesso em uma avaliação. Muitas
chamam de avaliação de desempenho um instrumento que não é avaliação de
desempenho. Avaliar desempenho requer a avaliação da qualidade que os
colaboradores executam suas atribuições. O mesmo instrumento é utilizado
para toda a empresa, o que torna o instrumento subjetivo e sem foco.
A maioria dos instrumentos não gera a informação correta para que
o gestor dê feedback adequado, com isso, o problema e a subjetividade são
transferidos para o gestor e sem o devido preparo, o gestor sabota o processo.
Pensando na causa e não no sintoma para propor o futuro da avaliação de
desempenho, esta deve gerar a informação correta para o feedback, facilitando
a condução pelo gestor. A proposta metodológica e a tecnologia de apoio
escolhida devem atender e resolver as causas dos sintomas apresentados e
não apenas os sintomas.
32
CAPÍTULO III
AS PROPOSTAS QUE JÁ ESTÃO DANDO CERTO
Diante das sugestões e abordagens apresentadas nos capítulos
anteriores, o desafio é definir o que está se destacando e dando certo dentro
deste volume de dados. Apresentar quais podem ser consideradas como as
melhores práticas e seus referenciais para a definição de estratégias no futuro
da organização? Porém, em tempos de turbulências, incertezas e grandes
transformações globais é que muitas organizações descobrem que o conceito
de melhores práticas que utilizam precisa ser revisado. Tanto o Treinamento e
Desenvolvimento quanto o Recursos Humanos precisam estar atentos para
não criarem modelos idênticos (receitas prontas) e baseados em melhores
práticas que são referências no mercado e apenas atrelá-los às estratégias
corporativas. Para isso, o objetivo deste capítulo é apresentar três melhores
práticas que possam servir de referência, cada uma delas, como modelo de
T&D, metodologia de desenvolvimento e avaliação de desempenho,
respectivamente nos três subtítulos seguintes.
Contudo, para que estas referências sejam frutíferas e antes de
apresentá-las, se faz necessário apresentar também uma nova forma de
abordagem para as corporações: o “Princípio Caórdico”, trabalhado junto às
organizações que vão ao Grupo Amana-Key para desenvolvimento corporativo
e é baseado no conceito apresentado por Dee Hock em seu livro “Nascimento
da Era Caórdica”, Editora Cultrix. 2005. A estrutura caórdica tem sido apontada
como o arquétipo da organização do século 21, ou seja, o design
organizacional que substituirá o hierárquico de comando e controle, que ainda
prevalece em muitas organizações do setor empresarial e governamental. Uma
nota de destaque é que este princípio influenciou diretamente na metodologia
apresentada no segundo subtítulo deste capítulo.
É uma abordagem que irá estimular as empresas e setores de T&D
a não ficarem presas aos modelos pré-definidos de boas práticas, mas os
usem como referência. Por exemplo, diante de um cenário adverso, algumas
33
empresas normalmente se ajustam a estes altos e baixos da economia e dos
mercados praticando cortes de pessoal, redução de despesas,
redimensionamento dos investimentos etc. Mesmo numa conjuntura como a
atual, essas empresas continuam a fazer mais do mesmo: cortes mais severos,
revisões mais radicais... Continuam a aplicar as “melhores práticas” da cartilha
básica.
Outras empresas, porém, procuram ir além. Sabem que esse básico
só serve para estancar a urgência. Querem saber quais são as causas. Daí as
perguntas que incomodam e geram até debates acalorados: será que existe
algo de errado com o próprio ramo em que atuam? Até que ponto é realista o
anseio de voltar aos tempos de bonança do passado? É hora de resgatar os
debates sobre o futuro? Debates em que, em tempos de crescimento a dois
dígitos, poucos estavam a fim de investir tempo e recursos. Não seria mais
importante, neste momento, investir fortemente em reflexões sobre a
reinvenção dos negócios da empresa, o lançamento de “embriões de negócios
do futuro” ou outro projeto de longo prazo?
Há ainda uma terceira categoria de empresas. São as que
transcendem o que fazem e querem entender o que ocorre no mundo da forma
mais profunda possível. O que há de errado no grande sistema político-
econômico-social da sociedade global? O que faz todas as economias
buscarem crescimento ilimitado em um mundo de recursos limitados? Quais as
consequências para o futuro global e para a própria empresa? E quanto às
“melhores práticas” do mundo subterrâneo, que não vê limites em sua busca
por maximização de resultados e gera corrupção persistente, competição
predatória e manipulação, até dos stakeholders? Que modelo mental conduz à
visão de guerras como oportunidades de negócio ou a considerar como
naturais e inevitáveis práticas doentias (nas esferas política, financeira-
econômica e nos negócios) que acabam gerando problemas sistêmicos para o
todo?
Seria essa terceira categoria – de empresas que levam suas
reflexões até esse ponto – que está criando as melhores práticas na área de
34
estratégia para o futuro? Seriam essas as organizações que, por meio de uma
atuação política mais consciente, estariam até reinventando as próprias
instituições (em sindicatos e federações), para catalisar de modo genuíno e
eficaz as transformações de raiz que se fazem necessárias? Para Dee Hock,
essa seria uma organização que atua no princípio caórdico.
Estruturas “caórdicas” são aquelas em que o conceito de “caos com
ordem” está no núcleo de sua construção. “Caos” representa a ideia de
liberdade criativa. “Ordem” seria aquele mínimo de princípios a ser seguido por
todos os envolvidos, que faz com que o todo funcione e evolua muito bem, ou
seja, sem que a grande liberdade de todos leve ao caos, a algo caótico. Para
atingir a simbiose entre este caos e ordem são sugeridas reflexões sobre dez
princípios que, se praticados, podem levar a sua construção.
O primeiro é o lado ordem em sim. No caórdico, a ordem é
determinada pela essência. Preserve-a e assegure contínua modernização da
forma (dos “produtos” e serviços, os processos. etc.). A essência é duradoura,
a forma está em contínua evolução. A essência dá o senso de direção maior e
estabelece a identidade dentro da qual a forma pode assumir um número
infinito de variações em função do que ocorre no contexto maior. Ambas são
importantes. O ponto do sucesso contínuo está em saber distinguir uma da
outra e gerenciar refinadamente a dinâmica da relação entre elas.
Em seguida, o lado “caos” criativo. No caórdico, todos estão em
contínuo processo de substituir o superado pelo novo. Assegurar que todos na
organização estejam em contínua renovação, deixando de fazer coisas
desnecessárias, superadas e abandonando ideias obsoletas. A mente é como
uma sala repleta de coisas que vão se acumulando com o tempo. Você precisa
se livrar – de forma contínua – daquelas que não lhe servem mais (teorias
superadas, premissas limitadoras, receitas obsoletas que continuam a ser
usadas no ‘piloto automático’), ao invés de só pensar em trazer mais coisas
novas para dentro. O problema nunca está em como colocar ideias novas na
mente, mas em como retirar as antigas e superadas de lá. Ao esvaziar espaços
na mente, a criatividade irá instantaneamente preenchê-los.
35
O terceiro princípio do caórdico é o organismo vivo. Nele, todos
estão em contínuo processo de substituir o superado pelo novo. Veja sempre a
organização como o conjunto das crenças das pessoas que a compõem, do
caráter delas, de seus julgamentos, atos e esforços. Uma organização não é
uma máquina que pode ser construída a partir de um projeto. Todas as
organizações são organismos vivos que materializam um conceito básico muito
antigo: a ideia de comunidade. O sucesso de uma organização tem muito mais
a ver com a clareza de propósitos, princípios, crenças e competências
humanas do que com ativos, processo operacional, competências técnicas e
etc.
Depois, vem à auto-organização dentro deste conceito. Busca-se
criar as melhores condições possíveis para auto-organização. Assegurar que a
estrutura de governança da organização não seja uma cadeia de comando e
controle, mas um quadro de referência para diálogos, deliberações e
coordenação entre iguais. A posição na hierarquia não deve dar poder de
dominar discussões ou controlar decisões, ou seja, de substituir o diálogo que
faz emergir a inteligência coletiva. O que deve prevalecer sempre é tudo aquilo
que possa vir a contribuir, da melhor forma possível, para a realização do
propósito da organização. O objetivo final é a liberação da iniciativa e
criatividade das pessoas e a criação de processos que vão se aperfeiçoando e
evoluindo de forma natural e orgânica.
O “Poder” é o quinto princípio caórdico. Nele, há distribuição ampla
de poder. A estrutura de governança da organização deve distribuir poder e
funções até o nível mais baixo possível. Nenhuma função deve ser realizada
por qualquer parte da organização se ela puder ser realizada, razoavelmente
bem, por outra parte mais periférica ou da base da organização. Nenhum poder
deve ser atribuído a qualquer parte do todo se esse poder puder ser exercido
razoavelmente bem por uma parte da estrutura que estiver mais perto de sua
base. A organização precisa cultivar igualdade, autonomia e oportunidades
para todos. Tendo as condições adequadas, a partir de sonhos, propósito e
liberdade para experimentar, pessoas comuns consistentemente conseguem
coisas extraordinárias.
36
O próximo é a liderança biológica. Dentro do caórdico, liderança tem
um significado muito diferente de “comando e controle”. Deve-se agir com base
na premissa de que o coração e a alma de tudo estão na liderança. Se você
busca liderar, invista pelo menos 40% do seu tempo gerenciando a si próprio
(sua ética, seu caráter, seus princípios, sua motivação e sua conduta). Invista
pelo menos 30% do tempo gerenciando os que têm autoridade sobre você e
15% gerenciando seus pares. Use os 15% restantes para estimular aqueles
para quem você trabalha a entender e praticar esta teoria. O termo “para quem
você trabalha” é usado aqui conscientemente, pois se você não entende que
deveria trabalhar para os que são erroneamente rotulados de “subordinados”,
você não entendeu coisa alguma. Lidere você mesmo, lidere seus superiores,
lidere seus pares e dê liberdade às pessoas para fazerem o mesmo, pois todo
o resto, como consequência, acontece de forma natural.
No princípio “Profissionalismo”, cada colaborador precisa ser um
profissional pleno. Contrate e promova primeiro com base na integridade; em
segundo lugar, na motivação; em terceiro lugar, na capacidade; em quarto
lugar, na compreensão; em quinto lugar, no conhecimento; e finalmente, em
último lugar, no “currículo”. Sem integridade, a motivação é perigosa; sem
motivação, a capacidade é impotente; sem capacidade, a compreensão é
limitada; sem compreensão, o conhecimento não tem significado; sem
conhecimento, o “currículo” é só “tempo de casa protocolar”. Os reais
benefícios que um “currículo” gera são rapidamente conseguidos e colocados
em bom uso por pessoas que tenham todas as outras qualidades.
A “Diversidade” é o oitavo princípio do caórdico. Respeitar, proteger
e encorajar a diversidade. Nunca contratar ou promover pessoas com base em
sua própria imagem. É bobagem replicar os pontos fortes de quem contrata. É
ridículo replicar seus pontos fracos. O essencial é empregar, reconhecer e
confiar naqueles que têm formação, experiência e capacidades até bem
diferentes das de quem o contrata, embora comunguem mutuamente da ética e
dos valores mais essenciais e tenham um genuíno interesse em fazer os
propósitos das organizações serem realizados com sucesso. Esteja consciente
37
de que conseguir isso na prática requer humildade, tolerância e sabedoria
incomuns.
No princípio “Relacionamento” do caórdico, o comportamento das
pessoas é algo espontâneo, natural e não condicionado ou comandado.
Assegurar que as relações entre as pessoas que compõem a organização
sejam genuínas e construtivas. E que os conflitos de toda natureza sejam
resolvidos de forma criativa e cooperativa, sem qualquer tipo de violência
(psicológica, social, física ou ecológica), sempre tendo por foco principal a
realização dos mais altos propósitos da organização. E o jeito de ser e agir das
pessoas deve vir de dentro delas, de forma autêntica, e não ser algo moldado
por elementos que estejam fora delas, sejam elas o chefe, por exemplo, ou
sistemas de qualquer natureza e etc.
Por último, o princípio “Motivação”. Para o caórdico, a fonte da
motivação está na realização da essência. Garantir que a fonte da motivação
esteja no propósito e nos princípios e valores da organização. O dinheiro não
deve ser visto como a alavanca que estimula as pessoas. Ele pode até mover o
corpo e influenciar a mente, mas não é capaz de tocar o coração ou mover o
espírito. A verdadeira motivação é aquela que se faz presente quando estamos
livres para expressar nossa criatividade. Quando a engenhosidade humana
está totalmente liberada e quando conseguimos sentir que fazemos diferença.
E que estamos contribuindo para a construção de algo melhor para todos e
para o todo.
“Não force o desenvolvimento. Elimine os fatores que o limitam. ” Peter Senge (https://prezi.com/59krumjmkxkn/gestao-de-pessoas/ em 28/01/17)
3.1. O modelo Supertraining
Com o objetivo de expor os princípios da aceleração da
aprendizagem e explicar como aplicar cada fundamento em um modelo de
educação corporativa, são analisados os seguintes conceitos-chave:
38
aprendizagem, educação, andragogia, cérebro trino, estilos de aprendizagem e
aceleração da aprendizagem, neurociência e a relação entre o cérebro e a
aprendizagem. Após isso, é aplicado o modelo Supertraining, elaborado por
Graziela Moreno, fundadora da Academia da Estratégia e apresentado em seu
livro “Supertraining” (1ª edição. 2014. Ed. ACAD Books), que é composto por
seis etapas: Despertar, Conhecer, Praticar, Transferir, Transformar e Reforçar.
Foi testado em mais de 170 mil pessoas presencialmente. A iniciativa é que
seja uma ferramenta multiuso para qualquer proposta de treinamento acelerado
no ambiente corporativo a ser aplicado pelos departamentos de Treinamento e
Desenvolvimento ou Recursos Humanos.
Na etapa Despertar, a função é despertar nos participantes o
interesse pelo conhecimento que será transmitido, criando sentimentos
positivos acerca da experiência de aprendizagem. O grande desafio é atingir
estágios inconscientes, por isso é essencial ajudar o participante a encontrar
um modo de aprender que seja interessante, agradável, relevante e
multissensorial, que atenda ao seu estilo de aprendizagem. Assim, essa etapa
trabalha a sensibilização, por meio de ações que estimulam um estado
emocional positivo, criando um ambiente propício para a aprendizagem e
permitindo que o participante se sinta à vontade durante todo o processo.
Com a etapa Conhecer, o objetivo é fazer os participantes terem o
primeiro contato com o conteúdo do treinamento de maneira interessante, leve
e agradável, gerando ao mesmo tempo uma aprendizagem efetiva. A proposta
dessa etapa é incluir o público de forma ativa no processo de aprendizagem
por meio do conteúdo técnico do treinamento. A aprendizagem virá do
envolvimento completo e ativo dos participantes e não da ação de apenas
escutar e prestar atenção do facilitador. Já a terceira etapa, que é Praticar, são
experimentadas as regras teóricas por meio de atividades que dão margem à
vivência de um fenômeno novo. Sem ela, a aprendizagem não se torna real.
Aqui se põe em prática a Andragogia, pois mostra ao participante a aplicação
do seu conhecimento do dia-a-dia.
39
A próxima etapa é Transferir. Em treinamentos tradicionais, o
conteúdo é levado para a rotina dos participantes ao passo que o Supertraining
faz o inverso: transporta esse dia a dia para dentro da sala de aula. Cada
participante tem a oportunidade de se comprometer com mudanças e
resultados desejáveis. O Transferir dá condições ao aprendiz de sair da
simulação e entrar na realidade, estabelecendo comparações e analogias de
seu cotidiano com o que ele experimenta no momento do treinamento. Em
seguida vem a etapa Transformar, onde ocorre o inverso da primeira etapa: a
mudança já está dentro do participante. Nesta etapa acontece o fechamento do
treinamento presencial. É um momento de reflexão e de encantamento, em que
os participantes são levados a uma retomada de consciência e de
empoderamento quantos aos novos conhecimentos construídos em sala.
Por fim, na etapa Reforçar, o objetivo é manter a curva de
aprendizagem em alta. Reforçar os conhecimentos adquiridos e de transmitir
conteúdos novos e complementares que ampliem ainda mais o conhecimento,
além de estabelecer novas conexões. Neste caso, o intuito é destinar algumas
ações para essa etapa, tais como: vídeo-aula, fóruns e oficinas.
3.2. Felicidade dá lucro
Durante recente palestra para executivos, Márcio Fernandes, CEO
da Elektro e responsável pela criação da metodologia Filosofia de Gestão,
focada no conceito de felicidade, conforme apresentado em seu livro
“Felicidade dá lucro” (Ed. Portfólio-Penguin. 2015), perguntou se é preciso de
sorte para ser feliz? Após algumas reflexões iniciais, veio a sua afirmativa:
propósito. Você precisa de um propósito para ser feliz. Com base nesta
premissa, desde que assumiu a empresa, e atuando junto aos seus
colaboradores, a Elektro atingiu em quatro anos 99% do índice de satisfação
dos funcionários na 19ª edição da pesquisa GPTW (Great Place to Work – O
melhor lugar para trabalhar), além de se tornar o líder mais admirado do país.
Entretanto, conforme o próprio Márcio admite durante sua
apresentação, todo o método está muito ligado ao comportamento de como se
40
reflete, define e executa este propósito. Segundo ele, o líder, em seu dia a dia
de trabalho, deve ter um propósito maior que simplesmente “ganhar a vida,
pagar as contas e sobreviver”. Para ele, o líder deve inspirar as pessoas na
busca da própria felicidade. Aliás, todos devem agir assim, mesmo que sejam
gestores. Se assumirmos nosso protagonismo, logo seremos líderes. A
coerência do líder é extremamente poderosa. É sua credibilidade que estimula
a autonomia e a autoconsciência dos colaboradores, gerando resultados
efetivos.
O líder deve conversar com seus colaboradores e traçar um plano
de desenvolvimento individual. Uma sugestão é que mais de um deve ser
discutido, mas depois de análises, deve-se definir por apenas um projeto. Este
deve ser viável diante do cenário e das circunstâncias do momento e estar de
acordo com a essência do seu critério de felicidade e valores da vida. A
Filosofia de Gestão não é uma receita, uma fórmula ou uma rota fixa para a
felicidade e a lucratividade. Ela é orgânica, interativa, aberta à criatividade,
inovação e adaptável. A prioridade é a pessoa. Não se trata de bondade e
muito menos de bom-mocismo. É uma necessidade inevitável para que sejam
alcançados os melhores resultados do ciclo de humanização, que é o centro da
Filosofia de Gestão.
3.2. Avaliação Kirkpatrick
Conforme foi discutido durante a introdução, uma das maiores
dificuldades na área de treinamento é mensurar o resultado do que está sendo
feito. Entretanto, a Avaliação de Kirkpatrick, modelo de avaliação criado pelo
professor norte-americano da Universidade de Wisconsin, Donald L. Kirkpatrick
é considerado atualmente como um padrão da indústria de RH e T&D.
As ideias não são novas. Elas foram publicadas originalmente em
1959, em uma série de artigos no US Training and Developement Journal.
Somente em 1994, quando ele publicou o livro “Avaliando Programas de
Treinamento” (Kirkpatrick, DL, & Kirkpatrick, JD. 1994. Original: Berrett-Koehler
Publishers), foi que ele consolidou tais teorias que se transformaram no modelo
41
mais popular e amplamente utilizado para avaliar ações de treinamento e
aprendizado em todo o mundo, que leva seu nome: modelo Kirkpatrick.
Atualmente, este modelo é considerado por muitos como um padrão da
indústria de RH e T&D.
O professor desenvolveu quatro níveis para realização de uma
avaliação completa do aprendizado no ambiente corporativo. O primeiro nível
avalia a reação de quem aprende, o que eles pensam e como se sentem em
relação ao treinamento. No segundo é mensurado o aprendizado através do
resultado em termos de novos conhecimentos e capacidades. No terceiro
avalia-se a mudança de comportamento e evolução de capacidades. No quarto
são avaliados os resultados, os efeitos alcançados no negócio em função dos
conhecimentos e capacidades adquiridos pelo participante. Alberto Roitman,
Chief Creative Officer na Nexialistas Consultores, explica que atualmente já
existem alguns estudiosos que mencionam um desdobramento do quarto nível,
conhecido como ROI (Retorno sobre o Investimento). Para alguns
especialistas, o ROI pode ser incluído como uma parte do quarto nível de
Kirkpatrick, pois também trata de resultados. Segundo Roitman, a avaliação do
aprendizado é uma área de pesquisa vasta e importante devido à relevância da
educação corporativa e do nível de competitividade entre organizações
principalmente na cultura empresarial pós-moderna.
Apesar do modelo de Kirkpatrick não ser o único, para boa parte do
T&D das empresas, ele é suficiente, mesmo que ainda não seja aplicado na
maioria das organizações pela falta de conhecimento ou recursos. Até porque,
na medida em que se avança através dos níveis, os custos se elevam. Roitman
também explica que no segundo nível, por exemplo, recomenda-se um teste de
seis meses depois da primeira avaliação. Para o terceiro nível, são outros seis
meses, ou seja, é um processo longo, que requer dedicação e
comprometimento das lideranças e suas equipes. Para chegar ao nível do ROI,
a empresa precisará ter passado pelos quatro níveis para garantir a efetividade
dos investimentos realizados.
42
CONCLUSÃO
Assim como Charles Darwin fez as pessoas refletirem sobre a Teoria
da Evolução e até hoje, vivenciamos discussões a acerca do tema, a
Revolução Industrial mudou a história da relação do homem com o trabalho. O
que discutimos hoje no mundo corporativo e dentro das organizações
profissionais são apenas processos evolutivos de como o homem se relaciona
com seu desenvolvimento profissional e com aqueles dentro da sua rede de
ligações. No meio desta engrenagem se encontra o líder, cujo papel é
fundamental, mas também precisa ser definido de forma clara. O desafio dos
setores ligados ao Treinamento e Desenvolvimento e Recursos Humanos é
fazer com que esta relação seja saudável e frutífera para todos os envolvidos,
desenvolvendo a todos: pessoas, líderes e organizações.
Para isso, hoje é possível encontrar uma infinidade de modelos,
ferramentas, metodologias e pesquisas voltadas para desenvolvimento de
pessoas e negócios que suportam estes setores no dia a dia destas
organizações. O papel dos profissionais nesta área é conseguir separar o joio
do trigo e também detectar quais dos métodos se adequam ao cenário em que
vai atuar. Não existe um modelo ou ferramenta ideal e definitiva. Ficou claro ao
longo das linhas desta monografia que fazer o diagnóstico correto é uma das
etapas decisivas para a definição dos rumos seguintes a tomar pelo T&D.
Por fim, o T&D também precisará se preparar melhor para as
mudanças que estão surgindo. Se, como foi dito acima, ainda vivemos o reflexo
do que a Revolução Industrial nos trouxe, como devemos nos preparar para os
reflexos da Era da Informação, novas tecnologias, pesquisas sobre
neurociência e cognição? Se as pessoas são impactadas em sua rotina, o que
pensar do papel do líder no futuro! Cabe ao profissional do T&D se capacitar
para lidar adequadamente com os cenários que se apresentarem.
43
BIBLIOGRAFIA
Affero.Lab. Nextpedia – Portfólio de soluções de aprendizagem. Ed. 2016.
www.afferolab.com.br
ALVES, Flora. Design Instrucional de Aprendizagem Com Uso de Canvas
Trahentem. São Paulo 2016. Editora DVS
BALZANA, Alex Rached. Como um gestor deve conduzir a carreira da sua
equipe. Monografia apresentada no curso de Gestão Estratégica para
Universidade Candido Mendes. Pós-Graduação “Lato Sensu”. AVM Faculdade
Integrada.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª edição. Rio de Janeiro: Ed.
Elsevier, 2005.
Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento (CBTD 2016). P-36:
O Futuro da Avaliação de Desempenho e o Impacto em T&D
Apresentador: Rogério Leme
Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento (CBTD 2016). P-44:
Fale Para o Outro Ver e Gere Ação
Apresentadora: Joyce Baena
Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento (CBTD 2016). P-56:
O Novo Mapa Mental da Liderança
Apresentador: Gilberto Cury
Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento (CBTD 2016). P-85:
As Empresas Estão Globalizadas... Seu Time Está? Você Está Preparado (a)?
Apresentadora: Ling Wang
44
Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento (CBTD 2016). P-86:
Líder 2022 - A Magia da era Cognitiva
Apresentadora: Lucia Helena Cordeiro
Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento (CBTD 2016). W-32:
Neuroliderança: O Novo Papel do Líder nas Organizações
Apresentador: Marco Fabossi
DE SOUZA, Vera Lúcia. Gestão de Desempenho: julgamento ou diálogo? Ed.
FGV. Ed. 2002.
FERNANDES, Márcio. Felicidade dá Lucro. São Paulo: Ed. Portfólio-Penguin,
2015.
HOCK, Dee. Nascimento da Era Caórdica. 6ª edição. 2016. Ed. Cultrix.
HUNTER, James C. O Monge e o Executivo – Uma história sobre a essência
da liderança. 15ª edição. Rio de Janeiro. Ed. Sextante 2004. Copyright 1998.
KIRKPATRICK, DL, e KIRKPATRICK, JD. Avaliando Programas de
Treinamento. Ano 1994. Publicação original: Berrett-Koehler
MILLER, David. Gestão de Mudança com Sucesso. São Paulo: Ed. Integrare
Business, 2012.
MORENO, Graziela. Supertraining. São Paulo: Ed. ACAD Books, 2014.
MOTOMURA, Oscar. Reflexões Amana-Key. Artigo A liderança necessária.
www.amana-key.com.br
REHFELD, John E. Alquimia de Um Líder – Combine os estilos de
administração do ocidente e do Japão e transforme sua empresa. EUA. Ed.
Record 1994.
45
Revista Nexialistas. Crise? O que esperar do treinamento para 2017. Edição 1.
Ano 1. Novembro/dezembro 2016.
Revista TeD Inteligência Corporativa. Desafios que geram soluções em
Educação Corporativa. ed. especial 2017.
Revista Você RH. OLIVEIRA, Anna Carolina. Vai faltar trabalho? ed. 42.
Fevereiro/março 2016.
ROITMAN, Alberto. Você é o que Você Entrega! 2ª edição - 2016. São Paulo.
CIP Brasil. Impressão Bartira Gráfica.
46
ANEXO I
INTERNET
1. Crescimentum -
http://emkt.crescimentum.com.br/emkt/tracer/?1,3890632,5adf8274,18e8
2. Exame - http://exame.abril.com.br/blog/voce-e-o-dinheiro/aquilo-que-
nao-se-pode-medir-nao-se-pode-melhorar/
3. Exame.com - http://exame.abril.com.br/revista-exame/a-formula-alema/
4. Frases Famosas - http://www.frasesfamosas.com.br/frases-de/nelson-
mandela/
5. Pensador - https://pensador.uol.com.br/frase/MTMzMjQ5NA/
6. Pressenza - https://www.pressenza.com/pt-pt/2016/06/coerencia-tema-
reflexao-curso-no-recife/
7. Prezi - https://prezi.com/59krumjmkxkn/gestao-de-pessoas/
8. Você RH - http://vocerh.uol.com.br/noticias/agenda/quais-serao-as-
tendencias-de-maior-impacto-no-trabalho-dos-hs.phtml#.WHrW3VMrLZ4
9. Wikipédia -
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cataloga%C3%A7%C3%A3o_na_fonte
10. Wikipédia - https://pt.wikipedia.org/wiki/William_Thomson
47
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I
1. Os desafios e processos de mudanças nos métodos de treinamento para líderes 11
1.1. As necessidades atuais para desenvolver um líder 15
CAPÍTULO II
2. As metodologias e caminhos sugeridos 20
2.1. Os modelos aplicados pelos especialistas e consultorias para o Setor de Treinamento e Desenvolvimento 26
2.1.1 Liderança Situacional® II - Experience 26
2.1.2 F.A.L.A.R. ® 27
2.1.3 ISVOR LAB 28
2.1.4 PNL 29
2.2 O pesadelo da mensuração de resultados e análise de
desempenho 30
CAPÍTULO III
3. As propostas que já estão dando certo 32
3.1. O modelo Supertraining 37
3.2. Felicidade dá lucro 39
3.2. Avaliação Kirkpatrick 40
CONCLUSÃO 42 BIBLIOGRAFIA 43 ANEXO 46