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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NO ATENDIMENTO
BANCÁRIO
Por: Aline Vieira Lima
Orientador
Prof. Mário Luiz Trindade Rocha
Brasília
2011
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NO ATENDIMENTO
BANCÁRIO
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Estratégica e Qualidade
Por: Aline Vieira Lima
Brasília
2011
3
AGRADECIMENTOS
....à minha família, meu namorado,
amigos e parentes, que entenderam os
momentos em que estive que estar
ausente para me dedicar à finalização
deste trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha família e ao
meu namorado por terem torcido por mim
e enviado boas energias e incentivos que
culminaram na conquista do meu objetivo.
5
RESUMO
A presente monografia tem como objetivo principal analisar o atendimento de
determinado banco, propor melhorias visando a retenção e prospecção de
novos clientes, e especialmente a satisfação destes, e também de todos
stakeholders. Inicialmente para alcance das metas propostas faz-se necessário
conhecer o conceito de Qualidade e outros inerentes a este assunto.
Qualidade é um conceito subjetivo utilizado no gerenciamento de empresas
que visa unir menor custo e maior qualidade, e a satisfação de clientes. Já a
Gestão da Qualidade Total é a maneira de estabelecer as diretrizes para
alcançar os resultados almejados, por meio do gerenciamento da qualidade
dos serviços e/ou produtos ofertados. Este gerenciamento é realizado
colocando em prática as ferramentas e métodos de gestão. Estas ferramentas
e métodos aplicados nos processos de determinada empresa pretendem
melhorar seus resultados, alguns analisando e modificando apenas o que
estiver precário (ciclo PDCA), e outros até mesmo alterando todos os
procedimentos utilizados (reengenharia). Em geral todas as ferramentas e
métodos dão ênfase à satisfação dos clientes e não mais ao atendimento de
especificações, como era no passado. Neste trabalho será utilizado o método
Ciclo PDCA para alcance dos resultados esperados. Será também estudada a
evolução histórica da Qualidade e suas abordagens, bem como seus
elementos básicos. Por fim, espera-se contribuir para que o banco melhore sua
imagem perante seus clientes, trabalhando todos seus pontos fracos e fortes,
possibilitando o aumento de produtividade de maneira eficaz e com redução de
custos.
6
METODOLOGIA
O trabalho tem enfoque nos princípios de Gestão da Qualidade Total:
evolução histórica, conceitos básicos, ferramentas e técnicas, melhoria
contínua, sugestões de melhorias práticas, dentre outros..
Trata-se de uma pesquisa bibliográfica com atuação prática, isto é, com
finalidade prática para melhoria interna em instituição bancária específica.
As principais referências bibliográficas são o Módulo 6 do Curso de Pós
Graduação à distância do Instituto AVM, livros citados na Bibliografia, em
especial dos autores Edson Pacheco Paladini (Gestão da Qualidade – Teoria e
Prática) e Isnard Marshall Junior (Gestão da Qualidade), além de sites diversos
com conteúdos disponibilizados na internet, tais como
www.alfabusiness.com.br e www.totalqualidade.com.br .
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I - Gestão da Qualidade Total 11
1.1 Conceitos Inerentes à Gestão da Qualidade Total 13
1.2 Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Total 14
1.3 Abordagens da Gestão da Qualidade Total 17
1.3.1 Abordagem Transcendental 18
1.3.2 Abordagem Baseada no Produto 18
1.3.3 Abordagem Baseada no Usuário 18
1.3.4 Abordagem Baseada na Produção 18
1.3.5 Abordagem Baseada no Valor 19
1.3.6 Elementos Básicos da Qualidade 19
1.4 Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ 20
1.5 Norma ISO 9000 23
CAPÍTULO II - Ferramentas e Métodos de Gestão da Qualidade 25
2.1 Ferramentas 25
2.1.1 Brainstorming 25
2.1.2 Diagrama de causa e efeito 26
2.1.3 Fluxograma 26
2.1.4 Histograma 27
2.1.5 Gráfico de Pareto 28
2.1.6 Cartas de Controle 28
2.1.7 Diagrama de Dispersão 29
2.2 Métodos 30
2.2.1 Ciclo PDCA 30
2.2.2 Benchmarking 31
2.2.3 Just in Time 32
2.2.4 5S 33
2.2.5 Reengenharia 35
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CAPÍTULO III - Gestão da Qualidade Total no Atendimento Bancário 37
3.1 Panorama Atual X Problemas Identificados 37
3.2 Melhorias Propostas e Pontos Fortes 38
3.2.1 Canais de Atendimento 38
3.2.2 Pesquisas de Satisfação 39
3.2.3 Acessibilidade 39
3.2.4 Agilidade – tempo de espera em fila 40
3.2.5 Treinamento de Pessoal 40
3.2.6 Investimento em Tecnologia 40
3.2.7 Motivação e Clima Organizacional 41
3.2.8 Call Center: Reclamações/Sugestões 42
CONCLUSÃO 43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44
ANEXO I – Pesquisas de Satisfação: Clientes e Funcionários 46
9
INTRODUÇÃO
A Gestão da Qualidade Total tornou-se uma preocupação para todas
as empresas que visam manter-se no mercado competitivo, seja na prestação
de serviços ou na disponibilização de produtos, uma vez que está intimamente
ligada à produtividade, melhoria de resultados e aumento de lucro por meio da
satisfação contínua dos clientes. Com o passar do tempo o conceito de
Qualidade passou de somente atendimento às especificações para excelência
organizacional, que por sua vez engloba a satisfação não só dos clientes, mas
também de todos stakeholders.
Este estudo tem por finalidade estudar a Gestão da Qualidade Total e
definir melhorias que podem ser implementadas no atendimento bancário por
meio do conhecimento e utilização de seus conceitos.
O tema proposto foi escolhido por se enquadrar perfeitamente em minha
área de atuação, e desta forma o seu estudo impactar positivamente em meu
desempenho profissional, além de possibilitar conhecer aprofundadamente os
conceitos aplicáveis à Gestão da Qualidade Total, suas ferramentas, técnicas,
processos e abordagens contemporâneas, com vistas a melhorar o
atendimento bancário e a satisfação dos clientes de determinada instituição
financeira.
O estudo é extremamente relevante porque será focado em informações
reais e atualizadas da instituição financeira escolhida, servindo de base para
iniciar as adequações necessárias no processo de gestão no atendimento
bancário desta, e a monografia poderá ainda ser utilizada como fonte de
informações para estudantes e outros interessados na área.
O objetivo geral deste estudo é analisar o atendimento bancário e
propor melhorias para a manutenção, retenção e prospecção de clientes São
objetivos específicos refletir sobre as vendas de produtos e lucratividade;
analisar a satisfação dos clientes; pesquisar sobre manutenção, retenção e
prospecção de clientes; investigar a eficácia da implementação das
ferramentas de Gestão da Qualidade; promover a satisfação dos clientes,
aumentar a venda de produtos, e por conseguinte a lucratividade do banco.
10
Assim sendo este estudo foi dividido em três capítulos. No
primeiro capítulo pretendeu-se conceituar a Gestão da Qualidade Total, e para
este fim primeiramente entender os conceitos de Qualidade e outros inerentes
ao assunto, em separado. Apresentou-se ainda a evolução histórica da Gestão
da Qualidade, breve explicação sobre o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ
e a Norma ISSO 9000.
No segundo capítulo, por sua vez, foram explicitadas as principais e
mais usuais ferramentas e métodos de Gestão da Qualidade Total .
No terceiro capítulo, procurou-se, com base nas teorias aprendidas,
colocar em prática os conceitos/ferramentas/métodos de Gestão da Qualidade
Total, e por meio do Ciclo PDCA analisar o atendimento de determinado
Banco, sugerir melhorias e/ou aprimoramentos, visando maior lucratividade e
satisfação dos clientes.
11
CAPÍTULO I
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
A Gestão da Qualidade Total pode ser entendida como a preocupação
das organizações em criar estratégias orientadas à execução de todos os seus
processos organizacionais com foco na qualidade, tais como qualidade no
atendimento, qualidade do produto, qualidade na prestação de serviços, dentre
outros, e principalmente visando à satisfação de clientes e de todos os seus
stakeholders.
Segundo Alex Damazio a Gestão da Qualidade Total pode ser assim
definida:
“Qualidade Total é, basicamente, o princípio e a própria
mudança de cultura das empresas. É intuição e lógica,
com métodos qualitativos e quantitativos, aliados à
psicologia das relações humanas entre o capital e o
trabalho.” (DAMAZIO, 1998, p. 5).
Já o autor Otávio J. Oliveira conceitua Gestão da Qualidade Total
como:
“A qualidade, na gestão estratégica, é definida em relação
aos concorrentes e não a padrões fixos e internos. São os
clientes e não os departamentos internos que determinam
se um produto é aceitável ou não. Assim, a preocupação
com as especificações passou a ser secundária e só
pode ser tratada após cuidadosa identificação das
necessidades dos usuários. E se assim não fosse, a
excelência do controle de processo teria pouca vantagem,
12
pois ficaria facilmente desviada de seu real foco:
necessidade dos clientes.” (OLIVEIRA, 2004, p. 14).
O autor Luciano Raizer Moura apresenta o seguinte conceito de
Qualidade:
“Modo de organização e gestão de empresas que visa
garantir aos produtos e serviços características que os
clientes percebam e estejam adequadas às suas
necessidades e expectativas. Assim, os termos Qualidade
Total, Gestão pela Qualidade Total – GQT indicam um
modo de organização de empresas para ofertar serviços
ou produzir produtos que atendam às necessidades e
expectativas dos clientes, buscando a plena satisfação
dos diversos públicos envolvidos com a empresa, sejam
acionistas, empregados, fornecedores, clientes e
comunidade.” (MOURA, 1997, p. 17-18).
Diante dos conceitos acima elencados vê-se que a Gestão da
Qualidade Total possui várias definições porém todas, ou ao menos sua
maioria, convergem para um mesmo caminho, indicando os seus princípios
básicos, que são:
ü O clientes é prioridade absoluta;
ü Todas os funcionários de dada empresa são responsáveis pela
qualidade dos produtos/serviços ofertados;
ü Utiliza sempre o conceito de melhoria contínua;
ü A alta direção da empresa deve conhecer e adotar os conceitos
de liderança, para conduzir com cautela e expertise seus empregados em
busca da qualidade total;
ü É necessário a adoção de mudança de mentalidade de todos os
envolvidos no processo, cortando-se sempre qualquer desejo individual que
conflite com a meta da organização em prol do alcance dos objetivos.
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É importante frisar que os conceitos Qualidade e Qualidade Total são
diferentes. Qualidade é um atributo do serviço/produto que atende as
necessidades dos clientes. Qualidade Total é um modo de gerenciamento para
que a empresa consiga produzir os serviços/produtos acima descritos.
Todas as empresas tem seu modo de gestão, porém todas estão
sujeitas ao mesmo mercado, e portanto as que conseguem melhor organizar-
se são as que sobrevivem e se destacam em seu meio.
Para introdução da Gestão da Qualidade Total numa empresa é
necessária a adoção de estratégia para adequação da mesma ao modelo
proposto.
Para melhor entendimento da estratégia faz-se preciso conhecer os
conceitos que norteiam a atuação da Gestão da Qualidade Total, explicitados
no item 1.1 a seguir.
1.1 – Conceitos Inerentes à Gestão da Qualidade Total
Alguns conceitos são extremamente importantes para a adequação da
Gestão da Qualidade Total no modelo de gestão de uma empresa.
O primeiro conceito, e talvez o mais importante, é o de Qualidade, já
citado anteriormente e a seguir descrito na visão dos autores Joseph Juran,
Philip Crosby e Armand V. Feigenbaum.
Para Juran, “a qualidade é a adequação ao uso”. (JURAN apud
OLIVEIRA, 2004, p 28).
Para Crosby “é o atendimento às especificações”. (CROSBY apud
OLIVEIRA, 2004, p 28).
Feigenbaum define qualidade como “o conjunto de todas as
características de um produto, desde o marketing até assistência técnica, que
determina o grau de satisfação do cliente”. (FEIGENBAUM apud OLIVEIRA,
2004, p 28).
Dentre as três definições acima, nos dias de hoje, a que melhor se
aplica é a terceira, onde já pode ser percebido o primeiro conceito básico da
GQT – foco no cliente.
14
O segundo conceito necessário de entendimento é o de cliente, que é
todo aquele que receba produto/serviço derivado de determinado processo.
Pode ainda ser cliente interno ou externo.
O mercado de atuação da empresa é constituído pelo conjunto de
clientes interessados em adquirir os produtos/serviços da mesma.
O processo é o conjunto de causas, que articuladas coerentemente,
produzem os efeitos desejados. (DAMAZIO, 1998, p. 14)
A melhoria contínua permite que o produto/serviço, resultados do
processo, sejam sempre ofertados da melhor forma possível, sem que a
qualidade fique estacionada em determinado patamar.
O último conceito, e nem por isso o menos importante, é o de liderança,
que dentro da GQT é sinônimo de gerenciamento, ou seja, extrair o máximo de
eficácia e eficiência dos empregados por meio do incentivo e delegação de
competências.
1.2 – Evolução Histórica da Gestão da Qualidade Total
Antes da Revolução Industrial, ocorrida na Europa no século XIX, a
manufatura produzida por atersões era considerada uma arte nobre, onde seu
know-how passava de pai para filho como uma herança. A Revolução Industrial
alterou todo essa realidade levando a maior parte dos artesões para trabalhar
na industria, sendo que alguns como supervisores e a maioria como operário.
Nessa época a qualidade dos produtos/serviços na Europa, e também
nos Estados Unidos, era observada apenas em relação à linha de produção
em massa, por meio da divisão do trabalho.
Taylor então introduziu o conceito de gerenciamento científico, que
pecava principalmente por não levar em conta o aspecto humano e nem o de
qualidade. (JUNIOR, 2003)
Com a Primeira Guerra Mundial houve aumento significativo das
empresas e o trabalhador se tornou especialista, não tinham mais controle
sobre o produto final.
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Em meados de 1920 a Bell System e a Western Electric criaram o
departamento de engenharia de inspeção para lidar com os problemas criados
pelos defeitos de seus produtos.
Em 1924 Walter A. Shewhart desenvolveu gráficos de controle. H. F.
Dodge e H. G. Roming, alguns anos depois, produziram tabelas de inspeção
por amostragem, caracterizando o início do controle estatístico da qualidade.
Em 1931 Shewhart lançou livro sobre o tema (DAMAZIO, 1998)
Entre 1927 e 1932 ocorreram experiências nas instalações da Western
Electric Co. com objetivo de motivar as pessoas no trabalho e analisar os
meios de produção e o comportamento dos operadores de fábrica, coordenado
por Elton Mayo, para verificar a variação da iluminação e a produtividade.
(DAMAZIO, 1998)
O resultado do teste foi que a produtividade não estava ligada a
iluminação e sim às condições de trabalho, visto que os trabalhadores
colocados à parte da equipe produziam mais e melhor. Com isso induziu-se a
pensar que a melhoria da produção estava de alguma forma ligada às
condições de trabalho.
Esta experiência orientou ainda o estudo da fadiga, acidentes de
trabalho, rotatividade de pessoal (turnover) e efeito das condições físicas de
trabalho na produtividade dos empregados.
Resumidamente, a fase entre 1900 a 1940 trouxe como marcos Taylor e
Shewhart, com as suas teorias que culminaram na fase de inspeção final,
buscando qualidade no produto final porém ainda com grandes desperdício.
O período de 1940 a 1950 marcou-se pela preocupação na busca da
qualidade com a assunção do controle de qualidade, que estabelecia ações
preventivas sobre o processo e redução de custos.
Em 1946 houve a criação da American Society for Quality Control
(ASQC), e do método estatístico para controlar qualidade na produção em
massa.
A Segunda Guerra Mundial acelerou e expandiu os conceitos de
controle de qualidade e desenvolvimento de técnicas de análises de falhas e
resolução de problemas, pois após a Segunda Guerra o Japão devastado, e os
16
Estados Unidos detinham 40% da economia com apenas 7% da população
mundial. (JUNIOR, 2003)
Foi criado o Plano Marshall, que tinha como objetivo ajudar
economicamente a Europa, e o Japão somente foi apoiado pelos Estados
Unidos após a explosão da Guerra da Coréia, devido ao primeiro ter se tornado
principal aliado das Nações Unidas.
O apoio recebido pelo Japão foi bem utilizado na orientação técnica
especializada para recuperar o país e implementar modernas técnicas de
gestão com ênfase na qualidade.
Em 1946 foi criada a Japanese Union of Scientists and Engineers (Juse)
com o objetivo de desenvolver e disseminar práticas e métodos na área de
qualidade.
Em 1950 W. Edwards Deming foi ao Japão, por convite da Juse, para
dar palestras para líderes industriais. Foi quando disseminou o conceito do
Ciclo PDCA (plan – planejar, do – executar, check – verificação e act – ação),
criado por Shewhart. (DAMAZIO, 1998)
Em 1954 Joseph M. Juran introduziu no Japão uma nova era no controle
de qualidade, que antes era baseado na tecnologia das fábricas, e após as
suas contribuições na preocupação com a qualidade global, isto é, com todos
os aspectos de gerenciamento e toda a organização. (JUNIOR, 2003)
Na segunda metade de década de 1950 o Total Quality Control (TQC)
expandiu o conceito de qualidade com a inclusão de indicadores de
desempenho e qualidade do projeto. O TQC diz que todos os entes de uma
organização devem participar das atividades de melhoria da qualidade – do
presidente aos operários, dos fornecedores aos clientes e também a
comunidade. (DAMAZIO, 1998)
Entre 1950 e 1960 deu-se ênfase não só no material mas também na
tecnologia e recursos humanos empregados para confecção de determinado
produto/serviço. Foram ainda implementadas as Técnicas de Garantia de
Qualidade, com a criação dos Circuitos de Controle de Qualidade (CCQ).
Nos anos 1970 a qualidade dos produtos/serviços japonês aumentou
consideravelmente e começou a superar em procura os norte-americanos. Nos
17
anos 1980 ficram ainda mais evidentes as crescentes exigências do mercado
no aspecto qualidade.
O Século XX ficou marcado como o Século da Produtividade, onde a
qualidade passou a fazer parte da vida e perspectiva de todas as
organizações, sendo que a principal diferença entre o início do século e os
anos 1990 é a relação da qualidade aos anseios dos clientes e a certeza de
sua importância e estudo contínuo.
O Século XXI, conhecido como Século da Qualidade iniciou-se com
ênfase no elemento humano, que leva ao êxito nos empreendimentos.
Percebeu-se que o homem é o grande diferencial contemporâneo para
excelência nos serviços e produtos. A globalização da economia e a facilidade
de comunicação por meio da internet fazem com que empresas distantes
sejam concorrentes, o que demonstra ainda mais precisamente que é
extremamente importante focar no diferencial “homem” para alcance das
metas e satisfação de clientes.
Com base nisto, é essencial que a alta direção das organizações, o
corpo gerencial, deva ser treinado e conheça bem os conceitos de gestão da
qualidade, liderança e motivação. A empresa deve ainda possuir um
planejamento estratégico sólido e que englobe os seus reais objetivos, trabalhe
com indicadores que sirvam de parâmetro para medir a satisfação dos clientes
e a sua posição competitiva no mercado de trabalho. Por fim, a Gestão da
Qualidade Total deve ser um processo contínuo, de estudo crescente e
contemporâneo e com atenção nos empregados e sistemas de recompensas e
especialmente com foco no cliente.
1.3 – Abordagens da Gestão da Qualidade Total
David A. Garvin mostrou que a Qualidade sofre modificações
simultâneas e constantes, e assim sistematizou os conceitos de qualidade em
cinco abordagens: Transcendental, Baseada no Produto, Baseada no Usuário,
Baseada na Produção e Baseada no Valor. (GARVIN, 1999, p 12).
18
1.3.1 – Abordagem Transcendental:
Segundo a Abordagem Transcendental a Qualidade é de difícil
definição, sinônimo de excelência absoluta e universal, tornando-se assim
impossível de ser analisada e somente reconhecida pela prática e experiência.
Esta abordagem tem muito a ver com a beleza, o gosto e o estilo do produto.
"Para Pirsig qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta, mas uma
terceira entidade independente das duas... Embora não se possa definir
qualidade, sabe-se o que ela é” (PALADINI, 1990, p. 33).
1.3.2 – Abordagem Baseada no Produto
Quanto à Abordagem Baseada no Produto a qualidade é uma variável
precisa e mensurável, e sua diferença está na diversidade de algumas
características ou de acordo com a quantidade de atributos.
“Segundo Teboul é necessário que exista algo mais ao produto, que nos
fará escolher este ao invés de outro". “Esse algo mais será a diferença em
relação a outro produto.” (Ibid, p. 34).
1.3.3 – Abordagem Baseada no Usuário
Na Abordagem Baseada no Usuário o foco é desenvolver um produto
que atenda às necessidades dos consumidores, onde produtos de alta
qualidade são aqueles que melhor satisfazem as necessidades da maioria dos
consumidores.
"Para Gilmore a qualidade é o grau com o qual um produto específico
atende às necessidades dos consumidores específicos” (Id., 1990, p. 34).
1.3.4 – Abordagem Baseada na Produção
De acordo com a Abordagem Baseada na Produção todo produto deve
atender às especificações, pois todo desvio pode resultar numa queda da
qualidade. Já as melhorias da qualidade levam a menores custos, pois evitam
19
defeitos, tornando mais baratos os produtos, uma vez que para corrigi-los ou
refazer o trabalho aumentam-se os custos.
"Crosby: Qualidade é a conformidade do produto às suas
especificações." (Id., 1990, p. 34).
1.3.5 – Abordagem Baseada no Valor
Segundo a Abordagem Baseada no Valor para que um produto seja
considerado de qualidade é necessário que ofereça um desempenho ou
conformidade a um preço que seja aceitável pelo consumidor.
"Para Broh qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o
controle da variabilidade é um custo razoável" (Ibid, p. 35).
1.3.6 – Elementos Básicos da Qualidade
A escolha da abordagem a ser utilizada deve levar em conta a área de
interesse para assim achar a que melhor se enquadre em cada situação.
O conceito de qualidade pode ainda ser dividido nos seguintes
elementos básicos:
ü Desempenho: características operacionais básicas do produto;
ü Características: são os adicionais, funções secundárias do
produto, que atuam como suplementadores;
ü Confiabilidade: probabilidade de mau funcionamento ou falha do
produto;
ü Conformidade: grau em que o produto está de acordo com as
especificações e padrões previamente estabelecidos;
ü Durabilidade: refere-se à vida útil do produto;
ü Atendimento: refere-se à cortesia, facilidade e rapidez de
substituição e reparo, pré e pós venda;
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ü Estética: refere-se às preferências individuais e à capacidade de
atender aos julgamentos pessoais;
ü Qualidade Percebida: inferência do usuário sobre o produto, de
forma subjetiva.
Estes oito elementos, ou dimensões, da qualidade acima expostos,
demonstram a variedade de conceito das abordagens, sendo que cada um
deles melhor adaptado nas seguintes abordagens:
ü Abordagem baseada no produto: desempenho, característica e
durabilidade.
ü Abordagem baseada no usuário: estética e a qualidade
percebida.
ü Abordagem baseada na produção: conformidade e confiabilidade.
1.4 – Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ
A atual Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, foi fundada em 1991
com o nome FNPQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, por 39
organizações públicas e privadas para administrar o Prêmio Nacional da
Qualidade – PNQ, e representá-lo nos fóruns internacionais.
Em 2005 lançou um projeto para que até 2010 se tornasse um dos
principais centros mundiais de estudo e debate sobre Excelência em Gestão,
quando passou a chamar-se somente FNQ.
A FNQ que antes tinha seu foco somente no prêmio e processo passou
a ter como diretriz também a inovação, educação e mobilização.
Sua missão é disseminar os fundamentos da Excelência em Gestão
para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil.
A FNQ dissemina os Fundamentos da Excelência que são conceitos
reconhecidos internacionalmente, visivelmente encontrados nas práticas das
organizações líderes mundiais. São exemplos destes Fundamentos:
21
Responsabilidade Social, Visão de futuro, Valorização de pessoas,
Pensamento sistêmico, dentre outros.
Os Critérios de Excelência formam um modelo sistêmico de gestão para
adoção pelas organizações, que se baseiam nos fundamentos com foco na
excelência de desempenho, que são: Liderança, Estratégias e Planos,
Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e
Resultados. Estes critérios compõem o Modelo de Excelência de Gestão®.
O Modelo de Excelência de Gestão® é utilizado para avaliar,
diagnosticar e orientar toda e qualquer empresa, independente do seu ramo de
atuação.
O Prêmio Nacional da Qualidade, o PNQ, é realizado anualmente pela–
FNQ, para valorizar e reconhecer a excelência da gestão das organizações.
O processo de premiação do PNQ visa: estimular o desenvolvimento
cultural, político, científico, tecnológico, econômico e social do Brasil; fornecer
para as organizações, um referencial (modelo) para um contínuo
aperfeiçoamento; conceder reconhecimento público e notório a excelência da
qualidade da gestão para organizações Classe Mundial; e divulgar as práticas
de gestão bem-sucedidas, com vistas ao benchmarking (Fonte:
www.fnq.org.br).
A FNQ, por meio de seus examinadores treinados, analisa a gestão das
empresas candidatas ao PNQ, e apresenta um Relatório de Avaliação da
Gestão.
Existem três tipos de reconhecimento concedidos pelo PNQ, que são:
Premiada, Finalista e Destaque por Critério.
O reconhecimento de Premiada é concedido àquelas empresas que,
depois de submetidas à análise da FNQ demonstrem resultados excepcionais
e que possam ser considerados como referenciais e excelência em suas
práticas e resultados.
O reconhecimento de Finalista é dado àquelas organizações que
demonstrem bons resultados, e que também sirvam de referencial em relação
às suas práticas e resultados.
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O Destaque por Critério é concedido às empresas que apresentarem
destaque no atendimento a um determinado critério, evidenciado por meio da
pontuação e do atendimento harmônico dos itens pré-estabelecidos.
As empresas que se candidatam ao PNQ ganham de qualquer forma,
ou seja, ganham ao serem reconhecidas ou ao serem julgadas e
demonstrados seus pontos fracos, para assim focarem em suas melhorias.
Figura 1
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
Fonte: http://www.controlcorp.com.br
23
1.5 – Norma ISO 9000
Em 1946, em Londres, foi criada a ISO – Internacional Organization for
Standardization, ou Organização Internacional de Normalização, uma
organização não-governamental que reúne mais de uma centena de
organismos nacionais de normalização, com o objetivo de promover o
desenvolvimento da padronização e de atividades correlacionadas, de forma a
possibilitar o intercâmbio econômico, científico e tecnológico em níveis mais
acessíveis aos aludidos organismos (JUNIOR, 2003, p. 23).
A ISO atua em todos os campos de conhecimento, exceto no de
engenharia eletrônica e elétrica.
O nome da organização não corresponde exatamente à sua sigla, e isto
se deve ao fato de que a palavra iso deriva do grego isos, que significa igual.
Em 1987 a ISO lançou a família de normas ISO 9000, baseadas nas
normas britânicas da qualidade e nas experiências e contribuições de
especialistas e representantes de diversos países. Em 1994 foi realizada a
primeira revisão geral de forma superficial. Em 2000 foi realizada a segunda
revisão, desta vez dando ênfase também aos aspectos de serviços, assim
como nos industriais.
A ISO definiu que as normas devem ser revisadas em intervalo inferior a
cinco anos, para que estejam sempre adaptadas à realidade das empresas.
A ISO promove a certificação das empresas que estejam em
conformidade com os requisitos especificados, que podem ser nacionais,
estrangeiros ou internacionais.
No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT,
credenciada ao Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial (Inmetro) , é a responsável por representar a ISO na certificação de
sistemas de gestão da qualidade e sistemas de gestão ambiental, além de
diversos bens e serviços.
Uma terceira revisão da norma ISO foi realizada em 2005, uma quarta
em 2008 e a última versão, até então em utilização, foi divulgada em 2010.
Estas últimas revisões culminaram nas normas ISO 9004:2010 que fornece
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diretrizes que consideram a eficácia e eficiência do sistema de gestão da
qualidade, com a intenção de melhorar o desempenho da organização e a
satisfação dos clientes e de todos os stakeholders.
25
CAPÍTULO II
FERRAMENTAS E MÉTODOS DA QUALIDADE TOTAL
2.1 – Ferramentas
As ferramentas são recursos a serem utilizados para aplicar
corretamente os métodos de gerenciamento de Qualidade Total. A seguir
segue a descrição de algumas das ferramentas mais utilizadas.
2.1.1 – Brainstorming
O Brainstorming significa “Tempestade de Idéias”. Esta ferramenta é
uma prática realizada em grupo, onde cada indivíduo expõe o maior número de
idéias no menor espaço de tempo possível.
Esta ferramenta possui apenas algumas regras que são: as críticas são
proibidas, quantidade de idéias é qualidade; criatividade e aperfeiçoamento de
idéias já existentes são sempre bem-vindos.
Figura 2
Ferramenta Brainstorming
Fonte: http://regigodoi.blogspot.com/
26
2.1.2 – Diagrama de causa e efeito
O Diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama
espinha de peixe ou Diagrama de Ishikawa, permite representar causas de
determinado problema ou oportunidade de melhoria que levam a efeitos sobre
a qualidade.
As causas são agrupadas por semelhanças para uma melhor análise
dos seus efeitos.
Segue abaixo a ilustração de um diagrama do tipo 5M: análise de cinco
critérios - material, meio ambiente, métodos, mão-de-obra e máquinas.
Existem também os tipos 4M e 6M.
Figura 3
Ferramenta Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: http://www.portaladm.adm.br
2.1.3 – Fluxograma
O Fluxograma é um tipo de diagrama que permite uma fácil visualização
dos passos de um processo.
Por meio da visualização clara e análise dos processos é possível
verificar erros e pontos que podem ser melhorados.
27
Figura 4
Ferramenta Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: http://www.portaladm.adm.br
2.1.4 – Histograma
O Histograma é um tipo de gráfico, representado por barras que se
agrupam por categorias. Trata-se de uma representação de determinada
situação do momento. Representa uma distribuição de freqüência.
Figura 5
Ferramenta Histograma
28
Fonte: http://www.talentusconsultoria.com/histograma.php
2.1.5 – Gráfico de Pareto
O Gráfico de Pareto é um gráfico de barras utilizado para priorizar
problemas ou causas de determinados assuntos, mostra também a curva de
percentagens acumuladas.
Figura 6
Ferramenta Gráfico de Pareto
Fonte: http://gestaodeprojetos10.blogspot.com
2.1.6 – Cartas de Controle
A Carta de Controle é um tipo de gráfico para acompanhamento de
processo que possui um gráfico cartesiano, onde o eixo horizontal representa o
tempo e, o vertical, o valor da característica; um conjunto de valores (pontos)
unidos por segmentos de reta; e três linhas horizontais: limite inferior de
controle, limite controle e linha média.
29
Figura 7
Ferramenta Cartas de Controle
Fonte: http://www.scielo.br
2.1.7 – Diagrama de Dispersão
O Diagrama de Dispersão é um tipo de gráfico que representa valores
de duas variáveis por meio de pontos no espaço cartesiano XY.
Este tipo de gráfico representa apenas a relação entre as variáveis,
sendo que estas não são necessariamente a causa e efeito uma da outra. São
ótimas opções quando é necessário representar tendências.
Figura 8
Ferramenta Diagrama de Dispersão
Fonte: http://www.scielo.br
30
2.2 – Métodos
2.2.1 – Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA foi idealizado por Shewhart em meados do século 20, e
disseminado por Deming após a Segunda Guerra Mundial. Trata-se de uma
representação da filosofia Kaizen, e esta por sua vez é uma palavra de origem
japonesa que significa melhoria contínua, e cujo lema é o seguinte: “Hoje
melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje.
O Ciclo PDCA nada mais é que uma ferramenta de gerenciamento
utilizada para promover o melhoramento contínuo, por meio da execução
cíclica de suas quatro fases, conforme figura abaixo, e explicitadas em
seguida.
Figura 9
Método Ciclo PDCA
Fonte: http://mecsampaio.com
ü 1ª Fase – Plan: Planejamento – Devem ser estabelecidos as
metas e objetivos, gerando assim um planejamento estratégico.
ü 2ª Fase – Do: Execução – Nesta fase são realizadas as
tarefas/demandas de acordo com o planejado na fase anterior.
ü 3ª Fase – Check: Verificação – Avaliar se os resultados obtidos
estão de acordo com o esperado. Para verificação podem ser utilizados
ferramentas de controle como histogramas, fluxogramas etc.
31
ü 4ª Fase – Act: Ação – Depois de verificados os resultados, na
fase Ação podem ser gerados duas alternativas. A primeira seria focar no que
não foi realizado satisfatoriamente e melhorá-los, e a segunda utilizar o que
funcionou como padrão para alcance de novas metas.
2.2.2 – Benchmarking
O Benchmarking é uma método, ou processo, de gestão que se utiliza
da medição e comparação de resultados de uma organização com o
desempenho de outras.
Com este método é possível captar e aprender melhorias para a gestão
da organização por meio da busca por melhores práticas, identificação de
oportunidades e ameaças e ainda aperfeiçoamento.
É importante salientar que o Benchmarking não compara organizações
como um todo, e sim processos.
Existem quatro tipos de Benchmarking que são: interno, competitivo,
funcional e genérico.
O Benchmarking Interno é aquele em que se comparam atividades
semelhantes, dentro de uma mesma organização. Isto pode ocorrer entre
filiais, departamentos, setores, etc.
O Bechmarking Competitivo é realizado entre empresas que atuem no
mesmo mercado competitivos, concorrentes diretas ou não. Neste caso a
busca visa “copiar” melhores práticas no intuito de se igualar ou superar a
outra organização.
No Benchmarking Genérico são comparados processos de
organizações de qualquer mercado, isto é, concorrentes diretas ou não, onde
as melhores práticas são identificadas e implementadas. Neste caso a
empresa analisada deve conter boa reputação na área de estudo.
O Bechmarking Funcional tem a mesma essência do Genérico, sendo
que neste caso somente são realizadas análises dentro de um mesmo
setor/segmento de negócio.
32
Resumidamente, Benchmarking é a técnica usada para comparar um
processo com os processos que são reconhecidos como líderes, para
identificar as oportunidades de melhoria. (DAMAZIO, 1998, p. 30)
2.2.3 – Just-in-Time
O Just-in-Time é um método de Gestão da Qualidade que tem como
conceito básico o fato de que os bens devem ser produzidos na quantidade e
tempo necessários, de forma a eliminar estoques e tendo como conseqüência
redução de custos e aumento de produtividade.
A implementação do método Just-in-Time tem como vantagens redução
de custos, aumento de flexibilidade, confiabilidade e velocidade por permitir um
ciclo de produção menor e portanto mais fácil de ser controlada. O método
permite ainda um aumento de qualidade, com a junção de todas as outras
vantagens citadas acima.
O autor Otávio J. Oliveira assim conceitua este método:
“O Just-in-Time é um instrumento (considerado por
muitos como um a filosofia) pelo qual a produção é
“puxada” a partir da demanda, produzindo em cada
estágio somente os itens que sejam realmente
necessários, nas quantidades e momentos corretos.
Apesar de ter sido fundamentado no sistema produtivo
japonês, já se mostrou aplicável a organizações de toda
parte do mundo. É composto por práticas gerenciais que
primam pela produção sem estoques, pela eliminação do
desperdício pela manufatura de fluxo contínuo, pelo
esforço incessante na resolução de problemas e pela
melhoria constante dos processos.” (OLIVEIRA, 2004, p.
52).
33
Figura 10
Método Just-in-Time
Fonte: http://rhopcoacademia.blogspot.com
2.2.4 – 5S
O método 5S é uma filosofia, oriunda dos esforços do Japão para
reerguer o país após a Segunda Guerra Mundial, que prega a mobilização de
todos colaboradores de determinada organização para implementar melhorias
no ambiente de trabalho por meio de mudanças planejadas.
Este método é chamado de 5S pois é dividido em cinco fases,
denominadas Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke.
Na primeira fase, Seiri, são verificadas os modos de organização,
utilização e realizados descartes. A organização, senso de utilização e de
descarte permite melhor utilizar os espaços disponíveis, eliminar excessos
desnecessários e eliminação de desperdícios.
Na segunda fase, Seiton, são priorizadas as arrumações e ordenações.
A realização correta desta fase possibilita economia de tempo, melhoria no
processo de comunicação e facilidade para encontrar documentos e materiais.
Seisou, a terceira fase, é aquela em que se verifica a higiene e limpeza
da organização analisada, permitindo que o trabalho seja realizado em local de
agradável e com uma melhor divisão de tarefas.
34
Na quarta fase, Seiketsu, é verificada a padronização de todos os
processos. Com a Seiketsu as instalações são mantidas em bom estado, e os
relacionamentos humanos e profissionais são prioritários.
E na quinta fase, e última, Shitsuke a disciplina é o foco. A quinta fase,
talvez a mais importante de todo o conjunto, permite a manutenção da
qualidade, na produtividade e na prestação de serviços.
O método 5S tem como objetivo principal modificar a mente dos
colaboradores para que entendam que todos os processos da organização tem
que estar alinhados, ou seja, todos os processos tem que andar juntos para
que alcancem o sucesso pessoal, profissional e também familiar.
De acordo com Isrnard Marshall Júnior:
“Os resultados esperados do programa 5S são:
eliminação de estoques intermediários, eliminação de
documentos sem utilização, melhoria nas comunicações
internas, melhoria nos controles e na organização de
documentos, maior aproveitamento dos espaços,
melhoria do layout, maior conforto e comodidade,
melhoria do aspecto visual das áreas, mais limpeza em
todos os ambientes, padronização dos procedimentos,
maior participação dos colaboradores, maior
envolvimento e empowerment, economia de tempo e de
esforço e melhoria geral do ambiente de trabalho.”
(JUNIOR, 2003, p. 109)
35
Figura 11
Método 5S
Fonte: http://www.pucrs.br
2.2.5 – Reengenharia
Reengenharia é um método de Gestão da Qualidade que tem por
premissa quebrar toda os paradigmas e estrutura de uma organização,
recomeçando do zero. Não se trata de implementação de melhorias e sim
abandono de procedimentos antigos e criação de novos, por meio de análises
e planejamentos.
Este método visa obter resultado em curto espaço de tempo e
geralmente não utiliza participação de subordinados em sua execução, ou
seja, a Reengenharia parte de cima para baixo, dos gestores para os
subordinados.
A Reengenharia tem como grande barreira a dificuldade de vencer as
resistências dos colaboradores em aceitar novas formas de execução do
trabalho, e fazer com que entendam os benefícios da mudança.
O principal objetivo deste método é encontrar maneiras de fazer mais
por menos, e assim atender prontamente as demandas, cada vez mais
competitivas, do mercado, isto é, otimizar os processos organizacionais
reduzindo custos e aumentando a produtividade.
36
O conceito proposto por Isrnard Marshall Júnior, descrito abaixo, explica
ainda a figura a seguir, tendo em vista a necessidade de interação de todos os
entes da organização para implementação do método Reengenharia:
“A Reengenharia repensa a maneira de desenvolver o
trabalho dentro das empresas e não simplesmente a
melhoria dos processos existentes. Muda o processo
completamente, para que fique lógico, eficiente e
orientado pela vocação das organizações.” (Ibid, p. 137)
Figura 12
Método Reengenharia
Fonte: http://luannamatieli.blogspot.com
37
CAPÍTULO III
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL NO ATENDIMENTO
BANCÁRIO
3.1 – Panorama Atual X Problemas Identificados
Para realização de estudo de caso foram analisados os processos de
determinado Banco, cujo nome não pode ser informado em atendimento à
suas normas internas, e que por este motivo será denominado neste trabalho
sempre como Banco XXX.
A qualidade no atendimento do Banco XXX, objeto deste estudo, está
sendo considerada pelos clientes como ineficiente, e por este motivo é
necessária uma adequação urgente, onde o mesmo deverá passar por
revisões e por fim sofrer profundas mudanças para que se mantenha no
mercado bancário sem danos à Instituição e a seus clientes.
O Ciclo PDCA foi o método sugerido para gerenciamento das
mudanças, com foco nas melhorias.
A primeira fase, a de Planejamento, foi aquela em que as metas e
objetivos foram estabelecidos, mas para dar início à análise foi necessário
primeiramente o entendimento de um conceito muito importante, qual seja, o
de cliente.
Na visão do Banco XXX “Cliente” é todo aquele que se apresenta a uma
agência do Banco, ou ainda a qualquer um de seus canais de atendimento
para manter contato ou realizar algum negócio.
Já as metas e objetivos do trabalho se resumem na busca pela
Excelência no Atendimento, focando na satisfação dos clientes, no
desenvolvimento sustentável e no aumento da lucratividade.
Na segunda fase, ou Execução, deu-se início às atividades para análise
real da situação do Banco XXX, conforme planejamento da fase anterior.
Foram realizadas Pesquisas de Satisfação com clientes e funcionários do
38
Banco XXX, conforme Anexo I.
Na Verificação, terceira fase, com o resultado das pesquisas, e
maturação dos dados, foi possível perceber os principais pontos fortes e fracos
do Banco analisado, que são:
- Pontos Fortes: rede bancária e carteira de clientes grande, banco
conhecido, e de fácil acesso a qualquer tipo de cliente.
- Pontos Fracos: burocracia na aquisição de tecnologias, por ter muitos
clientes possui dificuldade no atendimento específico, grande rotatividade de
funcionários devido a processos internos de RH mal estruturados.
Na última fase, Ação, de acordo com os pontos acima expostos, e
também com todos os outros dados levantados por meio das pesquisas
aplicadas, foi possível sugerir melhorias, que certamente impactaram no
objetivo deste trabalho, e ainda reaproveitar processos que venham dando
certo e aprimorá-los.
3.2 – Melhorias Propostas e Pontos Fortes
Ao fim da análise, por meio do método Ciclo PDCA, pôde-se elencar
melhorias, descritas nos itens seguintes. A análise englobou as seguintes
vertentes: Canais de Atendimento, Pesquisas de Satisfação, Acessibilidade,
Agilidade – tempo de fila, Treinamento de Pessoal, Investimento em
Tecnologia, Motivação e Clima Organizacional e Call Center:
Reclamações/Sugestões.
3.2.1 Canais de Atendimento
O Banco analisado possui diversos canais de atendimento, quais sejam,
Agência, Rede Compartilhada com outros Bancos, Loterias, Correspondentes
Bancários, Auto-atendimento, Internet Banking e Rede Banco 24 horas, porém
o maior fluxo de atendimentos está concentrado apenas nas Agências.
Isto se deve ao fato de que os clientes não estão sendo bem orientados
quanto à utilização de outros canais, e por isso não confiam em realizar suas
transações em outro lugar que não seja na agência, e com atendimento direto
39
de funcionários da Instituição.
É preciso que o Banco trabalhe fortemente em ações de marketing,
como por exemplo na distribuição de folders, folhetos explicativos e etc., para
aumentar a utilização de todos os canais, de acordo com a necessidade de
cada cliente. É necessário que o cliente saiba onde será mais bem atendido,
no sentido de agilidade e segurança, para cada transação que deseja realizar.
Além do marketing, também é necessário o treinamento de funcionários,
pois se verifica que devido o banco ter um portfólio de produtos muito grande,
muitos empregados não conhecem bem nem 50% desses.
3.2.2 Pesquisas de Satisfação
Com a realização da primeira Pesquisa de Satisfação, com participação
de clientes e funcionários, ficou claro a necessidade de aplicá-las
periodicamente, com vistas a conhecer o cliente e funcionários e seus anseios.
Percebeu-se por exemplo que o cliente além de não estar bem orientado
quanto à utilização dos canais de atendimento também não está satisfeito com
o tempo de espera nas agências e nem com o funcionamento das máquinas
de auto-atendimento. Muitos clientes citaram que por muitas vezes, ao tentar
utilizar o auto-atendimento as máquinas estavam quebradas ou sem
comunicação, impossibilitando a realização de suas transações.
3.2.3 Acessibilidade
Por meio das pesquisas viu-se também um ponto forte do Banco XXX,
que é a sua preocupação em atender bem a todos, e especialmente aqueles
que necessitam de atendimento especial, tais como deficientes visuais e
idosos.
As agências do Banco XXX estão todas preparadas para receber
cadeirantes, com caixas de atendimento especial e cadeiras confortáveis para
sentar enquanto aguardam para serem atendidos. Todas as agências também
possuem ao menos um funcionário que tenham estudado Libras, e que
portanto podem se comunicar facilmente com surdos e mudos.
As máquinas de auto-atendimento possuem tecnologia que permite aos
40
cegos utilizá-las por meio de software que apaga e tela e lê todas as
informações ao cliente.
3.2.4 Agilidade – tempo de espera em fila
O Banco XXX, por possuir muitos clientes, tem dificuldades para
conseguir um atendimento rápido.
As pesquisas de satisfação realizadas comprovaram que os clientes
desse banco esperam mudanças rápidas, sob pena de deixarem a Instituição.
Diante do exposto, pôde-se sugerir ao banco que invista em tecnologia
comprando novos computadores para os caixas, um sistema de senhas
gerenciadas automaticamente, bem como a contratação de mais funcionários
para dar vazão ao atendimento.
3.2.5 Treinamento de Pessoal
O banco analisado conta com funcionários muito bom, porém que por
estarem sobrecarregados não têm tempo para aprimorar seus conhecimentos.
A primeira sugestão baseada na análise é a contratação de mais
funcionários, aumentando seu quadro em no mínimo 25%.
A segunda sugestão é promover treinamentos para cada área
específica, como por exemplo, sobre como melhor atender nas baterias de
caixa, ou como abordar os clientes, ou ainda como vender produtos e
especialmente também sobre cada produto que o banco possui em seu
portfólio.
Vê-se que hoje o pior erro do banco é não treinar seus funcionários
quanto aos produtos que têm a oferecer, visto que este fato impacta
diretamente nos lucros e rentabilidade.
3.2.6 Investimento em Tecnologia
Conforme já abordado anteriormente, o Banco XXX precisa investir
pesado em tecnologia para melhorar seu atendimento dentro e fora de suas
agências.
O Banco XXX deve adquirir novos computadores, mais rápidos e com
41
novas tecnologias, para atendimento direto aos clientes nas baterias de caixas
e atendimentos gerais e gerenciais, e também nas áreas internas, tais como
RH, Contabilidade, Marketing e etc.
É necessário também investir nas máquinas de auto-atendimento,
melhorando a performance do sistema que roda nelas, de forma a deixá-las
mais rápidas e eficientes, e ficarem também mais entendíveis para os clientes.
As transações disponíveis nas máquinas de auto-atendimento tem que
passar por uma revisão para que visualmente estejam mais adequadas aos
clientes.
O canal Internet Banking também tem que receber investimentos
tecnológicos para aumentar a performance do site.
3.2.7 Motivação e Clima Organizacional
A motivação dos empregados e o clima organizacional do Banco XXX,
de acordo com as respostas dadas às pesquisas, são bons.
Os empregados, apesar de sobrecarregados, demonstraram felicidade
em trabalhar na Instituição. Julga-se que com a contratação de novos
empregados e conseqüentemente melhor divisão de tarefas a motivação
melhororá ainda mais, trazendo assim resultados positivos para o banco.
Em relação ao Clima Organizacional, verifica-se uma peculiaridade.
Nada é realizado no banco com a pretensão de impacto no clima
organizacional e de certa forma ele somente é bom por interesse dos próprios
funcionários.
Pode-se sugerir alguns meios de melhorar o clima, como por exemplo,
comemorar datas festivas para integração da equipe, fazer os treinamentos já
anteriormente citados para que os empregados se sintam mais bem
preparados, realizar atividades de reconhecimento àqueles mais esforçados, e
principalmente rever o plano de salários, visto que o verdadeiro clima
organizacional nasce da satisfação interna de cada um, e de acordo com as
pesquisas boa parte dos funcionários apesar de motivados não estão
satisfeitos com seus salários.
42
3.2.8 Call Center: Reclamações/Sugestões
O Banco XXX possui um serviço de call center, que é responsável em
receber ligações de clientes, para que estes possam encaminhar reclamações
ou sugestões.
O utilização do serviço de call center é um ótimo meio de contato com o
cliente, e onde o banco falha apenas em não mensurar os dados das ligações
para realizar melhorias com base nelas.
A sugestão é de que o banco mantenha um banco de dados com os
contatos dos clientes, e que trabalhe em cima destas informações para atender
às necessidades destes.
Uma segunda sugestão é implementar o serviço de call center também
internamente, isto é, para que os funcionários também possam exprimir suas
necessidades.
43
CONCLUSÃO
A Gestão da Qualidade Total é, sem nenhuma dúvida, a forma mais
eficaz para analisar os processos de toda e qualquer empresa, independente
de seu ramo de atuação, bastando para tanto saber escolher a ferramenta
e/ou método que melhor se adeque à realidade da empresa/instituição.
Nesta monografia foram abordados os principais conceitos inerentes ao
assunto em epígrafe, as abordagens da Qualidade e outros aspectos julgados
pertinentes, de forma a criar uma base para o estudo posterior.
Foram objeto de estudo também as ferramentas e métodos de Gestão
da Qualidade Total, dando ênfase àqueles atualmente mais utilizados no
mercado de trabalho. Para realização do estudo de caso foi escolhido o
método Ciclo PDCA, e por meio deste pôde-se aferir os pontos fracos e fortes
do Banco XXX, sugerir melhorias para os aspectos negativos e aprimoramento
para os positivos.
A análise englobou aspectos internos e externos, e com a ajuda de uma
importante pesquisa de satisfação destinada aos funcionários e clientes, os
dados foram coletados e em seguida trabalhados.
Com os dados coletados, dividiu-se a análise em categorias afins:
Canais de Atendimento, Pesquisas de Satisfação, Acessibilidade, Agilidade –
tempo de fila, Treinamento de Pessoal, Investimento em Tecnologia,
Motivação e Clima Organizacional e Call Center: Reclamações/Sugestões.
Viu-se que o Banco XXX tem enormes condições de melhorar sua
performance com mudança de paradigmas e de algumas atitudes, tais como
disponibilização de treinamentos aos funcionários, revisão de plano de
salários, aquisição de novas tecnologias para atendimento nas agências e para
trabalhos internos, foco no marketing e preocupação em utilizar melhor seus
canais de atendimento.
Ao final deste estudo, espera-se que esta monografia serva de base
para início das melhorias no atendimento do Banco XXX, e que estas
impactem positivamente tanto para o banco e sua lucratividade, quanto para os
clientes e sua satisfação.
44
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
DAMAZIO, Alex. Administrando com a Gestão pela Qualidade Total. Rio de
Janeiro-RJ: Editora Interciência, 1998.
GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
JUNIOR, Isrnard Marshall (coordenador). Gestão da Qualidade. Rio de
Janeiro-RJ: Editora FGV, 2003.
MOURA, Luciano Raizer. Qualidade Simplesmente Total: Uma Abordagem
Simples e Prática da Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro-RJ: Editora
Qualitymark, 1997
OLIVEIRA, Otávio J (Org). Gestão da Qualidade – Tópicos Avançados. São
Paulo-SP: Pioneira Thomson Learning, 2004.
PALADINI, Edson Pacheco. Controle de Qualidade. São Paulo-SP: Editora
Atlas, 1990.
Alfa Business Internet Solutions <www.alfabusiness.com.br> data de acesso:
01/05/2011.
Control Corp – Gestão Estratégica e Gestão Baseada em Valor
<www.controlcorp.com.br/metodologia_PNQ.html> data de acesso: 04/042011.
Fundação Nacional da Qualidade <www.fnq.org.br> data de acesso:
04/04/2011.
45
Luana Matieli – Reengenharia x Qualidade Total
<www.luannamatieli.blogspot.com> data de acesso: 15/05/2011.
MEC Sampaio <www.mecsampaio.com> data de acesso: 15/05/2011.
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul <www.pucrs.br> data de
acesso: 15/05/2011.
Portal do Administrador <www.portaladm.adm.br> data de acesso: 02/05/2011.
Reginaldo Godoi – Brainstorm: se os líderes acreditassemc
<www.regigodoi.blogspot.com/> data de acesso: 02/05/2011.
RH Opco Academia <www.rhopcoacademia.blogspot.com> data de acesso:
15/05/2011.
Scielo Brazil <www.scielo.br> data de acesso: 15/05/2011.
Talentus Treinamentos e Serviços – As sete ferramentas da Qualidade
<www.talentusconsultoria.com/histograma.php> data de acesso: 10/05/2011.
Total Qualidade – qualidade e gestão <www.totalqualidade.com.br> data de
acesso: 02/05/2011.
46
ANEXO I
Pesquisas de Satisfação
Clientes - Questionamentos:
1) Você conhece todos os canais de atendimento do Banco XXX?
2) Você utiliza os serviços do Banco XXX quantas vezes em um mês?
3) O tempo de atendimento do Banco XXX atende às suas necesidades?
4) Você está satisfeito com a qualidade do atendimento que recebe nas
agências do Banco XXX, ou em qualquer um de seus canais de atendimento?
5) Você já utilizou o serviço de call center do Banco XXX? Se sim responda à
pregunta 6. Se não passe para a de número 7.
6) O call center do Banco XXX está preparado para atendê-lo bem em relação
à todas as suas sugestões e reclamações?
7) Você julga que o Banco XXX trabalha bem o nome da Instituição, e tem uma
marca forte no mercado bancário?
8) Você está satisfeito com o Banco XXX, com o qual se mantém como cliente,
ou pretende trocar de banco em menos de 6 meses?
9) Caso você necessite de atendimento especial, o banco XXX consegue
atender as suas perspectivas de cliente, sem preconceitos ou ineficiencia?
10) Você já utilizou quais canais de atendimento do Banco XXX?
11) Quais canais você não pretende utilizar mais e porque?
12) Quais canais você pretende continuar utilizando e porque?
13) Os empregados são bem treinados para atender aos clientes do Banco
XXX?
14) Quais pontos fracos você, como cliente, visualiza no Banco XXX e o que
gostaria que fosse modificado e/ou implementado?
15) Você gostaria de tecer algum elogio ao Banco XXX em algum quesito?
16) Outras observações, se julgar necessário.
Fucicionários - Questionamentos:
1) Você, de forma macro, está satisfeito em trabalhar para o Banco XXX?
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2) Você está satisfeito com seu salário, em relação ao trabalho que realiza?
3) A quanto tempo você trabalha para o Banco XXX?
4) O Banco XXX investe em treinamentos para melhorar a sua performance?
5) Você conhece todo portfólio de produtos que o Banco XXX oferece à seus
clientes?
6) Você se sente sobrecarregado ou julga que seu tempo e trabalho são
compatíveis?
7) O Banco XXX promove ações de reconhecimento e momentos de
descontração para integração da equipe?
8) Os equipamentos tecnológicos disponibilizados para que você realize seu
trabalho são suficientes, ou precisam ser trocados?
9) Quais mudanças você julga importantes de acontecer para que o Banco
XXX seja reconhecido por qualidade excelente no atendimento?
10) Você sente abertura para conversar ou expor suas idéias à seus superiores
hierárquicos?
11) Você gostaria de tecer algum elogio ao atendimento do Banco XXX?
12) Em relação ao marketing do Banco XXX, quais são os seus pontos fracos?
13) Quais treinamentos você gostaria de fazer, por meio do Banco XXX, para
melhorar sua performance no trabalho?
14) Tendo em vista que você recebe por conta salário do Banco XXX, sob a
ótica de cliente você está satisfeito com o atendimento recebido?
15) Você acha que o Banco XXX tem condições de se manter no mercado
bancário e atende bem àqueles clientes com necesidades especiais?
16) Outras observações, se julgar necessário.