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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS EM
PROJETOS
Flávia de Souza Azeredo
ORIENTADOR:
Prof. Úrsula Gomes
Rio de Janeiro 2016
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Flávia de Souza Azeredo
NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS EM
PROJETOS
Rio de Janeiro 2016
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AGRADECIMENTOS
... a DEUS, a minha família e ao corpo docente da
AVM Faculdade Integrada pelo aprendizado.
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DEDICATÓRIA
Dedico ao meu marido Edielson e ao meu filho Erick.
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RESUMO
Este trabalho monográfico tem por objetivo abordar alguns conceitos
e características sobre negociação, conflitos e liderança no ambiente de
projetos.
Durante o ciclo de vida do projeto, a negociação é um fator diário e
inevitável para os gerentes. Os conflitos aparecem em todas as fases do
projeto e a habilidade do gerente em negociar é fundamental.
Cabe ao gerente de projeto desenvolver competências específicas
para obter resultados positivos diante dos conflitos que possam surgir. Um dos
maiores desafios enfrentados pelas equipes é a administração de conflitos.
Por fim, entende-se que os conflitos podem ser negativos ou
positivos e que, conhecendo bem suas causas, pode-se traçar estratégias para
se administrar e obter os melhores acordos.
Palavras – chave: Negociação, Conflitos, Liderança e Gerenciamento de
Conflitos.
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METODOLOGIA
Foi feita uma revisão de conceitos e características sobre os temas
negociação, conflitos, liderança, administração e resolução de conflito, através
de pesquisas bibliográficas, material disponibilizado na internet, publicações e
artigos relevantes aos assuntos.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I
Negociação 10
1.1 Processos de Negociação 11
1.2 Dimensões da Negociação 14
1.3 Características e habilidades do Negociador 16
CAPÍTULO II
Conflito 18
2.1 Visão Tradicional e Modernas de Conflitos 19
2.2 Compreendendo os Conflitos 21
2.3 Conflitos no Ambiente de Projetos 24
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CAPÍTULO III
Liderança 27
3.1 Estilos de Liderança 28
3.2 O Poder dos Líderes 29
3.3 Liderança X Gerenciamento 30
CAPÍTULO IV
Gerenciamento de Conflitos 32
3.1 Métodos Alternativos para Resolver Conflitos 35
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA 37
ÍNDICE 42
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INTRODUÇÃO
Preliminarmente vale de a pena aludir o texto de Carvalhal et al.
(2006), ressaltando que a diretriz da missão gerencial envolve transformar
conflitos.
Se gerenciar é administrar e liderar, podemos considerar que a
negociação é um instrumento inseparável do cotidiano dos
gestores, sejam eles dirigentes detentores de um cargo ou
líderes de equipes e projetos, atuando no campo dos
processos ou das pessoas. A transformação de problemas e
conflitos, potenciais ou reais, em problemas resolvidos,
atenuados ou solucionados, assim como o aproveitamento de
oportunidades em estado latente, por meio da construção de
alianças temporárias ou estáveis, fazem parte do núcleo da
missão gerencial (CARVALHAL et al., 2006, p.16).
Querendo ou não, a negociação é uma atividade que afeta o gerente
de projeto. Ele se encontra envolvido em uma rede de negociações internas,
com seus subordinados, seus colegas e seus superiores e também com
negociações externas, com fornecedores ou clientes. A negociação é um ato
voltado, juntamente, para a resolução de conflitos, desenvolvimento de
relacionamentos e tomada de decisões.
No ambiente de projetos os conflitos são inevitáveis, aparecem em
todas as fases e a habilidade do gerente em negociar é fundamental.
Normalmente existe uma grande pressão devido a limitações e restrições do
projeto.
É desafiante para o gerente de projeto saber identificar a existência
de conflitos e implementar as técnicas adequadas a cada caso para resolvê-los
da forma mais produtiva para a equipe e, em linha com os objetivos do projeto.
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CAPÍTULO I
NEGOCIAÇÃO
Normalmente uma negociação é originada de uma situação ou
problema ocorrido no passado, visando uma solução para o presente ou futuro.
O tema negociação vem sendo objeto de estudo e grande debate no meio
acadêmico. Diversos autores trazem várias definições para o assunto, sendo
que estas definições variam de acordo com o efetivo objetivo adotado em cada
abordagem.
De acordo com Cohen (1985 p.14), “negociação é o uso da
informação e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de
uma rede de tensão”. Nesse conceito, o autor argumenta que a negociação é
um campo de conhecimento e empenho que visa à conquista de pessoas de
quem se deseja alguma coisa, isso se considerarmos a negociação voltada
exclusivamente para a obtenção de vantagem unilateral.
“Negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo
de se chegar a uma decisão conjunta” (Fisher, Ury e Patton, 2005 p.50). Os
autores adotaram uma visão pluralista, com ênfase na comunicação e a
satisfação de ambos envolvidos no processo, com a preocupação em atingir as
necessidades e desejos para se chegar a uma tomada de decisão conjunta.
Para Acuff (1993), “a negociação é o processo de comunicação com
o propósito de atingir um acordo agradável sobre diferentes ideias e
necessidades. ” Nota-se que a comunicação assume um papel importante na
negociação, visto que ela está presente de forma intensa em todos os
aspectos. Muitos conflitos ocorrem porque uma das partes envolvida não
compreende o que a outra deseja, gerando tensões desnecessárias.
“Negociação é um processo em que duas ou mais partes, com
interesses comuns e antagônicos, se reúnem para confrontar e discutir
propostas explícitas (comunicação) com o objetivo de alcançar um acordo”
(David Berlew apud Carvalhal (2012 p.68); Hendon, Hendon e Herbig (1996
11
p.1)). Nesse conceito moderno, amplo e objetivo, o processo de negociação é
caracterizado por tempo e movimento, e exige planejamento, execução e
controle.
“Cada vez que pessoas trocam ideias com o intuito de modificar
suas relações, cada vez que chegam a um acordo, estão negociando. A
negociação depende da comunicação, e ocorre entre pessoas que
representam a si ou a grupos organizados” (Nierenberg, 1991 p.16). Destaque
para a comunicação e troca de ideias, visando o acordo, focalizando apenas no
comportamento das pessoas como representantes das partes envolvidas.
Nas palavras de Matos (1989 p.240), “negociação importa em
acordo e, assim, pressupõe a existência de afinidades, uma base comum de
interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem”. Diálogo,
relacionamento mutuo, interesses comuns, troca de opiniões e experiências
são alguns requisitos sinalizados no processo de negociação.
“Negociação é um processo em que tentamos influenciar outros para
que nos ajudem a alcançarmos nossas necessidades enquanto, ao mesmo
tempo, levamos as necessidades deles em conta” (Lewicki et al., 1999:ix).
Nessa conceituação estabelece que uma negociação envolve um processo, a
interação entre pessoas e indiretamente, interesses e objeto (necessidade).
Características como assertividade e cooperação também são indicadas pelo
autor.
1.1 Processos de Negociação
Segundo Fisher e Ury (1985), as etapas do processo de negociação
são importantes, desde o momento em que se começa a pensar em
negociação até o momento em que se chega a um acordo firmado.
São três etapas: a análise, o planejamento e a discussão.
Na fase de análise, é diagnosticada a situação, colhidas
informações, organizando-as e analisando-as. Cabe, então, ao negociador
separar o problema das questões pessoais, identificar os interesses das partes,
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e ponderá-los para chegar a um acordo e tomar a melhor decisão.
A fase de planejamento é o momento de o líder buscar ideias, decidir
o que fazer e como fazer, de analisar as causas do conflito e tomar a melhor
decisão para resolvê-lo. Assim, é analisada a origem do conflito, quais são os
interesses das partes envolvidas, e de que forma solucioná-lo buscando um
acordo satisfatório para as partes.
E no período de discussão, as partes comunicam-se, expondo seus
argumentos, para atingir um acordo que seja vantajoso para ambos. De acordo
com Fisher e Ury (1985), é neste momento que as diferenças de percepção, os
sentimentos de frustração e raiva e as dificuldades de comunicação são
reconhecidas.
Além da comunicação, em qualquer negociação, seja qual for o
interesse, existirão sempre três elementos básicos no processo: poder, tempo e
informação (MARTINELLI, ALMEIDA, 1997; COHEN, 2007).
Segundo Martinelli e Ghisi (2006), a definição do poder é complexa.
Para Martinelli e Almeida (1997), ele transmite várias ideias que lembram
conotações negativas, como controle, superioridade ou autoridade. Definição
considerada não justa, pois a conotação negativa de poder vem da definição
utilizada, na qual o poder implica em relacionamentos nos quais um lado
domina o outro (COHEN, 2007), divergindo-se com o conceito do “ganha-
ganha”.
O uso do poder, de modo, sensato, para atingir os objetivos
considerados importantes, é destacado por (COHEN, 2007). Para Martinelli e
Almeida (1997 p.67), os processos de negociação podem utilizar a formas
positiva de poder, em que ele transmite autoconfiança aos demais. Os autores
subdividem os poderes em dois grupos, a saber:
Poderes pessoais: são aqueles inatos, que estão presentes em
qualquer situação e que não dependem do papel das habilidades e do
conhecimento. Esses poderes podem:
• Tratar de questões morais importantes para cada negociador, conforme
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a influência de sua cultura (poder da moralidade);
• Referir-se as ações, decisões ou atitudes que determinarão certo
comportamento (poder de atitude);
• Estar relacionados a perseverança de alcançar um objetivo estabelecido
(poder de persistência);
• Estar ligados à habilidade de mostrar a importância de determinado
aspecto da negociação e canalizar isso para um acordo que satisfaça
aos interessados (poder da capacidade persuasiva).
Poderes circunstanciais: envolve a situação, o momento e o meio.
Para eles, um fato pode ser analisado de diversas maneiras, além da influência
que o ambiente exerce sobre as negociações. Então podem – se apresentar
algumas situações que configuram um tipo de poder:
• Conhecer o que se negocia e com quem, havendo certo entendimento
especifico sobre a questão negociada (poder do especialista)
• Ocupar certa posição, cargo ou função (poder de posição)
• Ter ocorrido um fato anterior que tenha aberto um precedente (poder de
precedente)
• Conhecer as necessidades da outra parte, muitas vezes ocultadas no
processo de negociação (poder de conhecer as necessidades)
• Exercer influência para vencer obstáculos e conquistar objetivos (poder
de barganha)
A segunda variável básica que pode ser destacada é o tempo. Para
Cohen (2007), o fato do homem não ter o controle da passagem do tempo faz
com que o tempo seja algo fundamental nas negociações. Martinelli e Almeida
(1997 p.79) destacam, que nas negociações “quanto mais próximo do fim,
maior é a pressão do tempo, a tensão de fazer concessões para a realização
de um acordo que tenderá a não ser tão satisfatório”. Os autores ainda
ressaltam que, normalmente, todas as partes de uma negociação têm prazos
limites para concluí-las, e que o sucesso dos bons relacionamentos está
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diretamente ligado à maneira como o tempo é utilizado.
Cohen (2007) diz que o tempo pode favorecer ambos os lados da
negociação. Assim, quando o processo de negociação, é importante que os
negociadores sejam pacientes, ponderados, tranquilos e sensatos
(MARTINELLI E ALMEIDA,1997).
Por fim, a terceira variável básica é a informação. Lewicki, Saunders
e Minton (2002) colocam a informação como força vital da negociação, sendo
que, quanto mais o negociador descobre sobre a outra parte, mais fácil será o
acontecimento de um acordo favorável. De acordo com os autores, as
negociações envolvem um código que transmite as informações durante o
processo.
Cohen (2007) apresenta a ideia de que a informação é a questão
central da negociação. Para esse autor, ela afeta tanto as avaliações quanto as
decisões dos negociadores e pode ser um meio de abertura da “porta para o
sucesso”. Para Stark (1999), o lado que obtiver mais informações terá um
resultado melhor em suas negociações.
1.2 Dimensões da negociação
Nas palavras de Wanderley (1998), “quando estamos diante de
problemas, conflitos, divergências e antagonismos de qualquer natureza, dois
aspectos devem ser observados: os resultados e os relacionamentos ”.
Conforme o gráfico abaixo, eles podem ser combinados de acordo com as
prioridades relativas.
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de estratégias, vai depender da compreensão e do diagnóstico da situação,
que pode ser feito com o auxílio das variáveis Importância, Urgência e
Tendência (WANDERLEY, 1998).
• Importância: Qual o impacto da situação para o objetivo da equipe,
gerência ou empresa? Quanto em valores representa o efeito desta
situação? Considere em termos de decisão três possibilidades: muito
importante, importante ou pouco importante.
• Urgência: Qual é a pressão do tempo para se tomar uma ação? A ação
necessita ser tomada já, podemos esperar para adotá-la, ou não há
pressa?
• Tendência: Qual é a tendência da situação? Se nada for feito, o que
tende a acontecer? A situação pode piorar, tende a ficar como está ou
tende a melhorar?
1.3 Características e habilidades do negociador
Maximiliano (2000) define habilidades como competências para o
desempenho das tarefas.
Fisher (1997) assim define o perfil ideal de um negociador: firme,
amistoso e criativo. E, para que uma negociação seja eficiente, todo
negociador deve ter como habilidade uma comunicação eficaz, bom
relacionamento, descobrir o interesse da outra parte, elaborar os diversos
acordos possíveis, convencer a outra parte de que está sendo tratada com
justiça, definir quais são as opções para o acordo e chegar ao compromisso
final.
Para Casse apud Martinelli e Almeida (1998), são identificados
alguns papéis desempenhados pelos negociadores:
• Negociador efetivo: deve conhecer detalhadamente os fatos
relacionados à negociação, documentando todas as declarações e
sendo preciso, de maneira que pontos fundamentais não sejam perdidos
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ou permaneçam descobertos;
• Negociador analítico: costuma apresentar seus argumentos de
negociação de maneira lógica, procurando ter certeza de que a
estratégia está sendo corretamente implementada e adaptada, se
necessário. Frequentemente, eles são avaliados como sendo frios e sem
sentimentos e emoções;
• Negociador relativo: é sempre um facilitador das relações entre os
membros dos grupos de negociação. Às vezes, se envolvem tanto com
o lado humano da negociação que acabam perdendo a direção dos
objetivos e das estratégias da negociação, perdendo as expectativas;
• Negociador intuitivo: costuma ter habilidade para trazer ideias, novos
caminhos para enfocar a negociação, opções potenciais, dentre outros.
Normalmente supõe, por meio de palpites, qual o caminho que a
negociação está tomando, verificando seus desdobramentos.
Martinelli, Ventura e Machado (2004) destacam que os negociadores
ser flexíveis, criativos e com conhecimentos generalistas, tendo boa
capacidade de adaptação e entendimento das diferenças culturais.
Conflitos, sempre existem, e um negociador preparado, resolve-os
de maneira cooperativa, para que com isso o resultado seja satisfatório para
todos os envolvidos. Ele se preparará para essa negociação de conflitos, usará
sua habilidade de observação e percepção do outro lado, para definir o estilo
da pessoa com quem ele negociará, para saber a melhor maneira de lidar com
ela. Ele manterá seu foco na criação de opções que levem a ganhos mútuos,
manterá um clima de confiança, a partir do momento que responderá todas as
dúvidas e será objetivo e claro.
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CAPÍTULO II
CONFLITO
A origem da palavra vem “do latim conflictu, que significa embate
dos que lutam; discussão acompanhada de injúrias e ameaças; desavença;
guerra; luta; combate; colisão; choque” (FERREIRA, 1986 apud MARTINELLI,
2010).
Conflito pode ser definido como “uma luta por valores e
reivindicações de status, poder e recursos escassos” - Andrade, Rui Otávio
Bernardes de Rovigati, Danilo Alyrio, Macedo, Marcelo Álvaro da Silva (2004).
Segundo Chiavenato (2008) as pessoas nunca têm objetivos e
interesses idênticos, produzindo assim sempre alguma espécie de conflito.
O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte
inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da
cooperação e da colaboração. A palavra conflito está ligada ao
desacordo, discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou
antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de
objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma
interferência deliberada de uma das partes envolvidas, [...] para
alcançar seus próprios objetivos (CHIAVENATO, 2008, p. 455).
Os conflitos podem ser positivos ou negativos dependendo da
personalidade do indivíduo e forma que ele vê o conflito, ou seja, os conflitos
flutuam entre o construtivo e o perturbador, pois refletem a ânsia e a tendência
do ser humano de mudar o mundo para satisfazer aos seus interesses
(MARTINELLI, 2010).
Conflitos são inevitáveis no ambiente de projetos, inclusive
corporativos, uma vez que pessoas com bagagens e habilidades diferentes,
tomam decisões e buscam alcançar os objetivos do projeto de maneira
diferente. Além de possuírem diversas expectativas, emoções e pensamentos
incompatíveis, somadas à dinâmica de constante mudança dos projetos
(VERMA, 1996).
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2.1 Visão tradicional e moderna dos conflitos
A palavra conflito carrega uma conotação negativa. Os indivíduos
tendem a evitar o conflito porque lhes cria sentimentos negativos e com
frequência prejudicam os relacionamentos.
Vecchio (2008) descreve que a visão de conflitos mudou ao longo
dos anos, anteriormente o conflito era visto como nocivo, sua existência era
encarada como um alerta de que algo não estava indo da maneira correta e
necessitava de correção o mais rápido possível.
Na visão tradicional o conflito era tratado como algo prejudicial à
organização e seus objetivos, sendo desnecessário e sem nenhuma finalidade
construtiva, demandava grande desperdício de tempo e energia dos gerentes
que se esgotavam e desviavam suas atenções do objetivo da organização para
a resolução do problema, sendo visto como resultado de um gerenciamento
mal estruturado e desencadeado por pessoas causadoras de problemas.
Conforme Wagner e Hollenbeck (2009), os teóricos clássicos
costumeiramente comparavam as organizações como sendo uma máquina e
seus colaboradores como eixos e apêndices que deveriam funcionar ao mesmo
tempo e em forma conjunta para que a máquina tivesse boa execução, um
conflito era comparado como uma pane, uma falha na estrutura interna que
poderia atrapalhar o bom andamento das atividades da organização. Nos
tempos de Henri Fayol e Frederick Taylor, conflitos eram motivos de grandes
preocupações que deveriam ser identificados, analisados e eliminados da
maneira mais rápida e eficaz possível, para que não houvesse grandes
consequências.
Robbins (2004) relata que conflitos eram resultados contrários aos
esperados, visualizado como um distúrbio resultante da má comunicação, da
falta de relacionamento e confiança entre os envolvidos e um total fracasso dos
administradores em responder de forma positiva e construtiva as necessidades
e desejos dos funcionários, para se reforçar o aspecto negativo dos conflitos,
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eles eram sinônimos de violência, destruição e irracionalidade, sendo definidos
como causadores de consequências destrutivas e prejudiciais, devendo
sempre ser evitado, visão que era obtida e embasada a partir de estudos como
os realizados em Hawthorne nas décadas de 30 e 40.
Conflitos fazem parte do ambiente corporativo das modernas
organizações, pois cada indivíduo é diferente do outro. Atualmente os conflitos
são vistos como fatores inevitáveis e essenciais a toda e qualquer organização.
Embora as situações conflitantes transmitam uma imagem de
comportamento negativo, elas geram tanto consequências
positivas como negativas [...] os conflitos, na medida certa,
melhoram o desempenho, ao mesmo tempo em que uma
quantidade muito pequena, ou muito grande, pode diminuir o
desempenho (DUBRIN, 2006, p.177).
Diante de tal colocação Chiavenato (2004 apud AAL JUNIOR;
HAMMERSCHMIDT; PAMPOLLINI JÚNIOR, 2010, p. 7) destaca que o
resultado do conflito é positivo quando estimula grupos e pessoas a
encontrarem meios eficazes e inovadores de desenvolverem suas tarefas,
ocasiões em que enfrentam conflitos intensos; quando motiva o grupo a
praticar ações em conjunto, no sentido de solucionar o conflito, e como
resultado, os indivíduos tornam-se mais coesos; e quando ocorre como meio
de chamar a atenção para as áreas problemáticas da empresa e os indivíduos
utilizam o conflito como instrumento de correção para evitar problemas mais
graves.
Chiavenato (2004) afirma ainda que, por outro lado, o conflito
também pode trazer resultados negativos, gerando consequências que
impedem o bom desenvolvimento da empresa, uma vez que as pessoas e
grupos podem produzir sentimentos hostis, de frustração e tensão diante de
seus esforços e desempenho bloqueados em uma situação de conflito. Isso
interfere na produtividade do grupo e das pessoas, pois as metas ficam de lado
e grande parte da energia originada pelo conflito se dispersa nele mesmo; e
quando atitudes de cooperação são substituídas por comportamentos do tipo
egoísta, afetam a natureza dos relacionamentos intergrupais.
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Os gestores precisam aprender identificar onde ocorre e qual é o
tipo de conflito, para que assim possa gerenciá-lo de modo a estimular seus
efeitos construtivos e anular seus efeitos nocivos, se o conflito for sua essência
destrutiva o administrador deverá tomar medidas cabíveis para reduzir ou
resolvê-lo da maneira mais eficaz possível, evitando com isso a aparecimento
do mesmo futuramente (GRIFFIN, 2006).
2.2 Compreendendo os conflitos
Naturalmente os conflitos existem numa organização, mas existem
situações e ambientes que potencializam sua ocorrência, abordaremos os
fatores causadores de conflitos nas organizações.
De acordo com Burdridge e Burdridge (2012) o conflito surge em três
esferas:
Comportamento humano: é a parte mais complexa e integral de todo tipo
de conflito, pois cada um tem seu universo particular composto de
sentimentos, reações e pensamentos;
Estrutural: se refere a normas, políticas e procedimentos e
particularmente fluxos de informações da própria empresa;
Externa: aqueles que vêm do mundo externo e fazem parte do negócio,
como reações e tensões de mercado, aspectos públicos e do governo.
Segundo Hitt et al. (2011) existem outros fatores que também
predispõem os conflitos como:
Disposição Física do Ambiente: quando os colaborados dispõem de
um espaço físico insuficiente, ou seja, trabalham em quadrados com
divisórias e não possuem espaço pessoal ou privacidade adequada.
O resultado é chamado pelo autor de interdependência estressante.
A situação passa a ter um agravante maior quando um colaborador
não policia os resultados do seu comportamento perante o grupo a
sua volta. Um simples hábito pessoal como, por exemplo, falar alto
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ao telefone pode gerar motivo de conflito ao grupo.
Centralização da Autoridade: A centralização passa a ser fator
desencadeante de conflito quando uma empresa mantém o poder de
decisão em outra unidade.
Comunicação: A comunicação precária ou falta dela também causam
conflitos. Quando os funcionários não recebem informações
suficientes para um melhor desempenho de seus papéis e quais os
objetivos corporativos a serem alcançados.
Alguns autores tipificam os conflitos com intuito de facilitar a
compreensão de cada processo, visando otimização do mapeamento e
contribuindo para a escolha do método adequado para resolução.
Segundo Burbridge e Burbridge (2012), existem dois tipos de
conflitos, o interno e externo.
Conflito interno é o que pode ocorrer entre departamentos ou
unidades de negócios, mas sempre tem como raiz o conflito entre pessoas.
Esse tipo é de certa forma o mais complexo, pois as partes conflitantes estão
supostamente do mesmo lado da mesa e a maior parte dos custos é oculta.
O conflito externo em geral é mais facilmente identificado, e tem o
custo mais fácil de ser medido. Nesse caso o conflito pode ocorrer com outra
empresa, com o governo, outra organização ou até com um indivíduo. Em
todos os casos onde há conflito há pessoas, onde há pessoas há emoções.
Para Berg (2012), existem três tipos de conflitos: pessoal,
interpessoal e organizacional.
Conflito Pessoal, é definido pelo modo como a pessoa lida consigo
mesma. São inquietações, dissonâncias pessoais e o contraste entre o que se
pensa e como age. É importante ter cuidado com este tipo de conflito, pois,
pode-se levar a determinados estados de estresse e atrito.
Conflito Interpessoal, são as diferenças entre dois (ou mais)
indivíduos. Nos conflitos organizacionais, a maioria dos atritos e desavenças
são de origem interpessoal ou em grupo, podendo ser mais difíceis de lidar.
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Podem existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intragrupal
(divergência numa mesma área ou setor), e intergrupal (dissensão entre áreas,
setores diferentes).
Conflito Organizacional, diferente dos demais conflitos, este não é
fundamentado em sistema de princípios, valores e crenças pessoais, e sim no
resultado das constantes mudanças dentro da organização e dinâmicas
organizacionais onde, algumas vezes, podem até mesmo ser externas às
empresas.
Robbins (2003) revela três tipos de conflitos: os de relacionamento,
os de tarefa e os de processo.
Os conflitos de relacionamentos ocorrem nos relacionamentos
interpessoais, na forma em como as pessoas e grupos se relacionam, na
maioria das vezes são prejudiciais à organização e aos grupos, pois as
organizações estão cada vez mais diversificando seu capital intelectual em
termos de idade, raça, sexo, orientação sexual, e etnia, gerando divergências
de valores gerais, que muitas vezes afloram nas interações de trabalho e
geram conflitos interpessoas, que em sua maioria despendem tempo e energia
para sua auto alimentação, tempo e energia que poderiam ser usados para
resolução dos objetivos da organização, o conflito de tarefa está ligado ao
conteúdo e as metas do trabalho, o conflito de processo está ligado na maneira
de como o trabalho é realizado.
De acordo com Chiavenato (2008, p. 210), existem três níveis de
gravidades de conflitos:
Conflito percebido ou latente, ocorre quando as partes percebem e
compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são
diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para
interferência ou bloqueio.
Conflito experienciado ou velado, ocorre quando o conflito provoca
sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É
dissimulado, oculto e não manifesta externamente com clareza.
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Conflito manifestado ou aberto, ocorre quando o conflito é expresso
através de um comportamento de interferência ativa ou passiva por, pelo
menos, uma das partes. Podem ser claramente percebidos pelas partes
envolvidas, ou permanecerem ocultos, sem que haja nenhum tipo de
manifestação.
Portanto, deve-se analisar a questão por diferentes ângulos,
diferenciar os conflitos, saber sobre sua origem e buscar as formas mais
eficazes de resolvê-lo.
2.3 Conflitos no ambiente de projetos
Filley (1975) identificou algumas condições, também descritas por
Thamhain e Wilemon (1975), confirmado pelos estudos de Eschmann e Lee, e
Stoycheff (ambos citados por Verma, 1996), que podem conduzir uma equipe
de projetos a conflitos:
Objetivos incompatíveis entre membros da equipe de projeto;
Problemas de comunicação;
Necessidade de consenso para tomada de decisão;
Cronograma;
Alocação de recursos;
Conflitos anteriores mal resolvidos, criando uma atmosfera de trabalho
de tensa, que pode levar a um conflito destrutivo.
Para que os conflitos nas equipes de projetos sejam melhor
gerenciados, é importante conhecer os tipos de comportamentos de cada um
dos envolvidos. O comportamento é que o resultado do somatório de vários
fatores pessoais como: medos, emoções vivenciadas, experiências adquiridas
pelas pessoas no transcorrer de sua existência, crenças, culturas,
preocupações, autoestima.
De acordo com Gillen (2001), são quatro tipos de comportamento:
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Passivo: é o indivíduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra
com isso; via de regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva,
contato visual mínimo, e, geralmente, é uma pessoa é quieta;
Agressivo: é o indivíduo que aspira fervorosamente vencer, mesmo à
custa de outras pessoas. Tende a ser individualista, uma vez que está
mais interessado nos próprios desejos do que com os dos outros. Tal
comportamento apresenta voz alta e máximo contato;
Passivo/agressivo: é o indivíduo que apresenta um comportamento
misto. São as pessoas que desejam se firmar, contudo, não possuem
estrutura para tanto. Este comportamento apresenta muita irritação,
postura fechada, pessoa lacônica;
Assertivo: é o indivíduo que aspira a defender seus direitos, bem como
aceita que as outras pessoas também os tenham. Este comportamento
apresenta tom de voz moderado, as pessoas deste tipo de
comportamento são neutras, possuem uma postura de prudência e
segurança.
A gestão de projetos do século XXI desafia os gerentes administrar
um projeto caracterizado por altos níveis de incerteza, equipes multiculturais e
competições globais por recursos humanos especializados. (CAMARINI &
SOUSA, 2006).
Para Pinheiro (2004), “a aplicação de um processo contínuo de
desenvolvimento de equipe tem contribuído para a redução dos conflitos e das
dificuldades de relacionamento entre os empregados e também, no atingimento
dos resultados da empresa. ”
Na mesma linha de pensamento, Gramigna (2007) conclui que o
sistema de gestão de competências facilita o processo de tomada de decisão
com relação à gestão de pessoas. Com isso, o gerente de projeto estará
munido de instrumentos para avaliar melhor a situação da sua equipe, o
potencial das pessoas e a possibilidade de formar um grupo de alto nível.
Para tanto, segundo Verma (1996) e Camarini & Sousa (2006), os
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gerentes de projeto devem desenvolver algumas habilidades interpessoais,
dentre elas: comunicação efetiva, motivação, gestão de conflitos, negociação,
gestão de estresse e liderança.
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CAPÍTULO III
LIDERANÇA
A liderança está presente em todas as ocasiões, seja na vida
pessoal ou corporativa.
James Hunter (2004, p. 25) no livro O Monge e o Executivo, aponta
que liderança é “a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para
o bem comum”, ela ocorre com um fenômeno social.
O líder demonstra sua capacidade, não apenas por suas próprias
características pessoais, mas na situação da qual se encontra. O líder é visto
pela equipe como possuidor dos meios para satisfação de suas necessidades,
é um estrategista que direciona as pessoas para alcançar seus objetivos. Além
disso o líder sabe ajustar todas as situações que envolvem seu grupo.
Segundo Moscovici (1995, p.169), “Os grupos humanos necessitam
de líderes competentes para sobreviver e desenvolver plenamente seus
recursos e potencialidades. Igualmente, as organizações sociais necessitam de
líderes competentes (dirigentes / executivos / gerentes) para sua sobrevivência
e desenvolvimento cabal de recursos e potencialidades”.
Chiavenato (2006, p. 18) a liderança “ (…) é essencial em todas as
funções da Administração: o administrador precisa conhecer a natureza
humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar”. Entende-se por liderança
a percepção do grupo em relação ao líder, que consegue influenciar, persuadir
e argumentar sobre pessoas.
Para Robbins (2002), a liderança vem acontecendo cada vez mais
no contexto das equipes. Na medida em que as equipes crescem em
popularidade, o papel do líder que orienta seus membros também cresce em
importância. O papel de líder de equipe é diferente do papel tradicional de
liderança exercida pelos supervisores de primeira linha.
“Líder é aquele que consegue os resultados esperados através de
outras pessoas e liderar é fazer com que os outros façam voluntariamente o
28
que você quer que façam. O atual líder não dá ordens, controla e pune. Ele
colabora, orienta, desenvolve conhecimentos e habilidades (JORDÃO, 2004).
O desafio enfrentado pela maior parte dos gestores, é tornar-se um
líder de equipe eficaz. Eles precisam desenvolver habilidades como a paciência
para compartilhar informações, confiar nos outros, abrir mão da autoridade e
compreender o momento certo para intervir. Os líderes eficazes dominam a
dificuldade de equilibrar o conhecimento sobre quando intervir e quando deixar
a equipe sozinha. Algumas responsabilidades são comuns aos líderes, isto
incluiu o aconselhamento, a facilitação, o trato com problemas disciplinares, a
revisão dos desempenhos grupais e individuais, o treinamento e a
comunicação.
O gerente de projeto exerce um papel fundamental de liderança.
Segundo COUTO (2002), “ele é responsável pelos aspectos da administração
das personalidades e dos egos envolvidos” e, por isso, deve atentar para os
diversos aspectos fundamentais ao sucesso do projeto:
Motivação da equipe é um dos pontos cruciais do papel de liderança.
Uma equipe motivada é que se completa um objetivo. Pessoas motivadas
executam trabalhos de qualidade e mantêm um compromisso com o resultado.
O gerente de projetos deve possuir a capacidade de percepção para medir o
grau de envolvimento dos integrantes, assim como o resultado dos seus
trabalhos.
3.1 Estilos de liderança
Para Maximiano (2004), a liderança é classificada em dois estilos
podendo ser autocrático ou democrático, dependendo do líder centralizar ou
compartilhar a autoridade com seus liderados. Estes estilos são reconhecidos
desde a Antiguidade clássica.
Autocrático: centralização de poder de decisão no chefe, quanto mais
concentrado o poder de decisão no líder, mais autocrático é seu
comportamento ou estilo. O estilo autocrático pode degenerar o tornar-se
29
patológico, transformando-se no autoritarismo.
Democrático: divisão dos poderes de decisão entre chefe e grupo,
quanto mais às decisões forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais
democrático é o comportamento do líder.
Segundo Chiavenato (2005), a abordagem dos estilos de liderança
se refere àquilo que o líder faz, seu estilo de comportamento para liderar. Ele
descreve três estilos:
Liderança autocrática: o líder impõe suas ideias e suas decisões sobre o
grupo, sem nenhuma participação deste. A ênfase está nele.
Liderança liberal: o líder delega totalmente as decisões ao grupo sem
controle algum e deixa-o completamente à vontade. É mínima a participação do
líder e o grupo é enfatizado.
Liderança democrática: o líder orienta o grupo e incentiva a participação
de todos. A ênfase está no líder e também no grupo.
3.2 O poder dos líderes
Um líder bem-sucedido usa o poder de influenciar os outros
eficazmente.
Líderes, gerentes e gerentes de projetos usam o poder para
convencer os outros a realizar as tarefas de determinado modo. O tipo de
poder escolhido, vai depender da personalidade de cada um, dos valores
pessoais e da cultura da organização.
Segundo Montana e Charnov (1998), dentro de uma organização há
seis tipos de poder: poder legítimo; poder de recompensa; poder coercitivo;
poder de especialização, poder de referência e poder de informação.
Poder legítimo é o poder inerente a estrutura organizacional em si,
sendo atribuído a um indivíduo que ocupa uma posição específica dentro da
organização. Caso o indivíduo venha a deixar o cargo, o poder continua a
existir na posição e não pode seguir o indivíduo.
30
Poder de recompensa, pelo fato dos colaboradores subordinados
desejarem a recompensa, eles são influenciados pela possibilidade de recebê-
las como produto de seu desempenho, exemplo: promoções, elogio de
gerentes, status e outros. Geralmente a gerência acena uma variedade de
recompensas para motivar o desempenho no trabalho.
Poder coercivo está relacionado ao gerente punir o colaborador,
podendo ser manifestado em uma simples advertência, suspensão ou até
mesmo o desligamento efetivo.
Poder de especialização é relacionado com a experiência interior do
indivíduo, conhecimento, habilidades e talentos especiais.
Poder de referência é o poder de um indivíduo de influenciar outro
por sua força de caráter.
Poder de informação é a posse da informação importante em um
momento crítico quando se faz necessário ao funcionamento da organização,
assim sendo a secretaria de um gerente pode se considerar em uma posição
poderosa a partir do momento que tenha informação importante.
3.3 Liderança X Gerenciamento
É importante destacar que liderança e gerenciamento não são
sinônimos.
O gerente operacionaliza e administra o todo, utilizando-se do cargo
definido e preocupando-se com as exigências do projeto, já o líder, muitas
vezes informal, se mostra influente, opina e segue a frente mostrando o
caminho (DINSMORE e SILVEIRA NETO, 2004).
Apesar de líderes e gerentes não serem os mesmos, o gerente de
projetos deve apresentar as características de ambos, uma vez que liderar é a
habilidade de influenciar e entusiasmar as pessoas para que atinjam um
objetivo comum (ORTH e PRIKLADNIKI, 2009). Contudo, saber quando utilizar
cada uma dessas características é uma habilidade difícil e preciosa
31
(HELDMAN, 2006).
O gerente de projetos tem a função de organizar a complexidade do
projeto através das diversas ferramentas e técnicas, gerando os planos
necessários ao controle do projeto, tentando minimizar as incertezas e os
riscos que podem afetar negativamente objetivo do projeto. Enquanto o líder de
projeto deve lidar com a capacidade de adaptação e com as mudanças.
Líderes influenciam, direcionam, motivam, e em alguns casos tomam decisões.
Uma liderança forte contribui significativamente para o sucesso dos projetos.
Conduzir, para um líder, significa que como gerente, às vezes, ele tomará
decisões unilaterais, outras vezes, decidirá com a equipe, mas principalmente,
delegará decisões à equipe.
Os líderes são administradores de conflitos. Quando surgem as
desavenças, eles ajudam a processar o conflito. Os líderes são treinadores,
definindo os papéis e fazem o necessário para ajudar os membros a melhorar
seu desempenho no trabalho
O líder tem um papel muito importante na resolução de conflitos em
projetos, pois dependendo da sua habilidade de negociação, a situação
conflitante pode converter-se em fatores positivos ou se transformar em
grandes problemas, comprometendo os objetivos e as metas da equipe.
32
CAPÍTULO IV
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Projetos é um ambiente favorável para geração de conflitos, seja ele
movido por diferenças de ideias dos integrantes, equipes enxutas em
ambientes multifuncionais, superposição de atividades ou mesmo por
condições externas ao projeto, com atender as necessidades dos
“stakeholders”. Há muitas variáveis que podem ser incentivadoras de conflitos
como o perfil do gerente de projetos, ambiente político e outros.
A administração de conflitos é uma atribuição natural da liderança,
isso significa que as pessoas esperam do líder a resolução dos problemas. Um
líder que não trata os conflitos de maneira assertiva ou, mais grave, que
acredita que eles podem se resolver sozinhos permite que sua equipe
experimente momentos de insatisfação, desmotivação e insegurança.
A capacidade de administrar conflitos de um líder é em parte
determinada por suas habilidades individuais, sua capacidade de influenciar os
membros de sua equipe de trabalho e sua inteligência emocional.
Segundo o PMBOK (2000), a resolução de problemas envolve uma
combinação entre a definição do problema e a tomada de decisão. Para se
definir o problema é necessário que se faça a distinção entre causas e
sintomas. Os problemas podem ser:
Internos: um membro importante da equipe é transferido para outro
projeto;
Externos: a permissão para se iniciar o trabalho é protelada;
Técnicos: diferenças de opinião sobre como melhor desenvolver um
produto),
Gerenciais: um grupo funcional não está produzindo de acordo com o
planejado
Interpessoais: choque de personalidades ou estilos
33
A tomada de decisão inclui analisar o problema, a fim de identificar
soluções viáveis, e escolher uma dessas soluções. As decisões podem ser
tomadas ou obtidas através do gerente de projeto, do gerente funcional, do
cliente ou da própria equipe.
Uma vez tomadas as decisões devem ser implementadas. A decisão
também pode ser afetada pelo tempo, a decisão “correta” pode não ser a
“melhor” decisão se for tomada muito cedo ou muito tarde. Os conflitos devem
ser evitados através do planejamento e administrados à medida que aparecem.
A chave para integrar as equipes e resolver, ou até mesmo evitar,
conflitos é a comunicação. Cabe o gestor manter um contato próximo com
todos os envolvidos, atentar-se às atividades de cada um deles, bem como as
dificuldades expostas. Muitos conflitos podem ser evitados com uma simples
conversa “olho no olho”, com cada indivíduo expondo seus argumentos e
mostrando como suas ideias impactam no projeto.
O gerente de projetos é, além de um coordenador, um negociador
que deve ter grande capacidade de comunicação, uma vez que, boa parte do
seu tempo será empregado nessa tarefa.
Segundo Verma (1996), os gerentes de projetos podem utilizar as
seguintes diretrizes para alcançarem uma solução ganha-ganha:
Fazer o factível: o gerente de projeto deve ser capaz de avaliar e
direcionar seus esforços para o que realmente for possível de ser feito.
Desenvolver análises que antecedem o mercado: o gerente de
projeto deve basear-se em análises que antecedem determinadas situações,
para compreender sobre as condições que atendem aos critérios da outra
parte.
Modelo assertivo: negociar utilizando os pontos fortes das partes
envolvidas, minimizando suas fraquezas. Promover confiança e compreensão
mútua.
Visualizar a situação pelo ângulo correto: é errado supor que a
pessoa é o problema e não concentrar esforços no problema propriamente dito.
34
Segundo ele, o gerente de projeto deve: isolar o problema das pessoas
envolvidas; focar nos resultados; evitar o efeito catástrofe, composto por
comentários e pensamentos negativos em relação ao projeto; identificar
prioridades e verbalizá-las.
De acordo com Verma (1996), os conflitos podem ser resolvidos ou
mantidos sob controle através de uma abordagem proativa para o
gerenciamento dos mesmos:
Minimizando conflitos com a gerência: compreender desafios,
problemas e pressões da alta administração; não levar apenas problemas para
o gerente, mas também soluções; manter o gerente informado de seus
progressos e planos, pois pode ajudar a ter um apoio maior do mesmo.
Minimizando conflitos com os membros da equipe: conhecer os
objetivos pessoais e profissionais dos membros da equipe e, sempre que
possível delegar tarefas que coincidam com estes objetivos; promover uma boa
comunicação; desenvolver uma tolerância para o fracasso, utilizando os erros
como oportunidades de futuras melhorias.
Minimizando conflito com os pares: criar uma atmosfera de
cooperação; estimular confiança entre os membros da equipe.
Minimizando conflitos com os clientes e usuários: manter contato
estreito com cliente e usuário; evitar surpresas, fazendo com que o cliente
conheça os problemas à medida que eles vão surgindo.
Segundo Verma (1996), existem alguns fatores que podem contribuir
para o fortalecimento da cultura de um grupo e, portanto, servirem de anteparo,
impedindo que o conflito progrida e se agrave: planejamento cuidadoso das
ações, comunicação aberta e direta, feedback, liderança participativa e um
processo compartilhado de tomada de decisão.
As origens dos conflitos são as mais variadas, porém se o gerente
do projeto souber lidar com essas questões de conflito dentro do projeto, isso
pode ajudar a reforçar a relação entre os membros da equipe e respeito de
opinião. Blake e Mouton (1964) citam pesquisas efetuadas com gerentes de
35
projeto visando identificar os métodos de resolução de conflitos. Dentro do
trabalho efetuado pelos autores, podemos citar os seguintes os métodos:
Retirada - Retrair-se ou retirar-se do atual ou potencial conflito
Panos Quentes - Evitar tratar as diferenças e enfatizar as áreas de
entendimento
Comprometimento - Negociar e procurar por soluções que tragam algum
nível de satisfação para os envolvidos na disputa.
Prevalência - Forçar seu ponto de vista sobre o ponto de vista dos outros
Confrontação - Tratar do conflito diretamente com os envolvidos
procurando a solução conjunta.
4.1 Métodos alternativos para resolver conflito
De acordo com Carvalhal (2009), além da negociação, como
processo e forma de resolver conflitos e que visa compatibilizar interesses pela
via direta, a mediação e a conciliação são métodos alternativos, que fazem uso
de terceiras partes e da negociação para viabilizar os resultados desejados.
A mediação é um processo de auto composição das controvérsias
sendo útil a ação de um terceiro como facilitador. Por meio de procedimentos, o
mediador estabelece um relacionamento funcional, identifica os interesses das
partes, constrói um conjunto de alternativas de solução e estimula as partes a
encontrarem as soluções mais adequadas.
A conciliação requer do conciliador um conjunto de habilidades de
investigação e ouvinte. A imparcialidade é necessária para que sem coagir as
vontades das partes, o terceiro a convença das vantagens de um acordo, que
mesmo não sendo totalmente satisfatório, poderá limitar o conflito e minimizar
perdas.
36
CONCLUSÃO
O gerenciamento de projetos é administrar e liderar, então podemos
considerar que a negociação é um instrumento inseparável do cotidiano dos
gestores. O gerente de projetos necessita de boas habilidades para lidar com
subordinados, pares e superiores com necessidades e desejos individuais,
culturas diferentes e formação acadêmicas distintas. Um grande diferencial é
ter habilidade para administrar os conflitos através de uma negociação
eficiente.
Os conflitos estão diretamente ligados a pessoas e crescem de
acordo com expectativas e objetivos particulares, sendo intensificados caso
não estejam em harmonia com os objetivos da equipe e do projeto.
Nos modelos passados de gestão o conflito possuía uma visão
prejudicial e era ignorado pelos gestores e colaboradores, atualmente são
considerados benéficos e enriquecedores para o bom desenvolvimento do
trabalho em equipe. Conflitos fora de controle podem resultar no fracasso do
projeto e prejudicar a reputação do gerente do projeto.
A melhor forma de administrar os conflitos é identificá-los com
antecedência para evitar que os mesmos prejudiquem o projeto e fazer que o
seja agradável para se trabalhar, com motivação e colaboração do grupo. O
gerente de projeto precisa saber quais são os tipos de estilos de liderança que
existem e decidir qual é o apropriado para o projeto.
Este trabalho foi imprescindível para perceber que o tema de
gerenciamento de conflitos é realmente relevante para os projetos e que a
análise dos conflitos deve ser realizada caso a caso, com ênfase nas suas
razões, pois não há regra, e sim algumas técnicas que podem ajudar ao
gerente de projetos a tomar a melhor decisão na hora da resolução dos
conflitos.
37
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42
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 01 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I NEGOCIAÇÃO 10 1.1 Processos de Negociação 11 1.2 Dimensões da Negociação 14 1.3 Características e habilidades do Negociador 16 CAPÍTULO II CONFLITO 18 2.1 Visão Tradicional e Modernas de Conflitos 19 2.2 Compreendendo os Conflitos 21 2.3 Conflitos no Ambiente de Projetos 24 CAPÍTULO III LIDERANÇA 27 3.1 Estilos de Liderança 28 3.2 O Poder dos Líderes 29 3.3 Liderança X Gerenciamento 30 CAPÍTULO IV GERENCIAMENTO DE CONFLITOS 32 3.1 Métodos Alternativos para Resolver Conflitos 35 CONCLUSÃO 36 BIBLIOGRAFIA 37 ÍNDICE 42