UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

COMO O CONHECIMENTO EM GESTÃO DE PROJETOS PODE

AGREGAR VALOR NA GESTÃO DE VENDAS: UM ESTUDO

SOBRE INTER-RELAÇÃO DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM

GESTÃO DE PROJETO COM AS COMPETÊNCIAS EM GESTÃO

DE VENDAS

Por: Marlon Santana da Silva

Orientador

Prof. Úrsula Gomes

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

Rio de Janeiro

2016

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

COMO O CONHECIMENTO EM GESTÃO DE PROJETOS PODE

AGREGAR VALOR NA GESTÃO DE VENDAS: UM ESTUDO

SOBRE INTER-RELAÇÃO DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO EM

GESTÃO DE PROJETO COM AS COMPETÊNCIAS EM GESTÃO

DE VENDAS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Projetos

Por: . Marlon Santana da Silva

3

AGRADECIMENTOS

....aos amigos e parentes, motivadores

e entusiastas que me incentivaram na

empreitada.

4

DEDICATÓRIA

.....dedica-se à Denize Santana da Silva,

que foi mãe, pai e exemplo de

pessoa,.......

5

RESUMO

Sendo as competências de gerenciamento de projetos e administração

de vendas, importantes para a organização de suas áreas em especifico,

traçaremos alguns pontos em comum entre eles, comentado alguns de seus

limites nítidos e a compreensão dos conceitos estabelecidos de cada uma das

áreas.

Conceituando ambas competências e poder-se-á identificar o quão o

conhecimento nas áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

agrega na condução da administração de vendas. Superficialmente

conceituamos as dez áreas de conhecimento que o gerenciamento de projetos

possui e as sete fases da administração de vendas, identificadas por Kotler e

Keller, após o estabelecimento de conceitos é possível fazer um paralelo como

cada área de conhecimento pode agregar com cada área da administração de

venda. E como essas diversas áreas de conhecimento podem ser presentes

em uma única fase da administração de vendas. Podemos então encarar uma

nova forma de trabalho do profissional de vendas, trazendo um novo mix de

processos que consigo, traz também benefícios e novas formas de gerir a

gestão de vendas.

6

METODOLOGIA

Através de uma nova ótica de observação, em um estudo dirigido do

aprendizado dos conceitos de áreas de conhecimentos em gestão de projetos

introduzidos pelo PMI (Project Management Institute) e gestão e administração

de venda, introduzidos por Kotler e Keller, é apresentado de forma superficial

conceitos de ambas as áreas para posteriormente poder identificar os pontos

em que as áreas de conhecimentos em gestão de projetos, pode agregar valor

na gestão de vendas. Todo o conteúdo e método de pesquisa utilizado foi o

estudo dos conceitos já estabelecidos na literatura acadêmica e então a

identificação de pontos similares entre as duas técnicas de gestão.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Áreas de conhecimento em gestão de projetos 09

CAPÍTULO II - Gestão de vendas 18

CAPÍTULO III – A interação 26

CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 32

ÍNDICE 33

8

INTRODUÇÃO

Na aprendizagem de gerenciamento de projetos, é dito que tudo que

compreende um esforço em um espaço temporal, ou seja, com início e fim,

podemos chamar de projeto. E na aprendizagem da gestão de vendas, é dito

que tudo na vida é possível de ser visto como venda. Venda é a capacidade de

demonstrar que sua ideia (produto) é melhor que a de alguém (concorrente).

Ou seja, vendemos que somos pessoas mais interessantes, no processo da

conquista, vendemos que nosso relatório profissional é mais competente que

de um terceiro e entre outros exemplos. Este trabalho, propõe dar um enfoque

sobre como o gerenciamento de projetos pode ser implantado na gestão de

vendas.

Seguindo com a ideia de que um projeto é um esforço empreendido

em um espaço de tempo, vamos encaixar a venda nesse contexto, sendo ela

um objetivo que para ser alcançado necessita de um esforço, estratégia e deve

ser encarada em um espaço de tempo pré-determinado, afinal outro clichê da

área é dizer que “venda é velocidade”. E então sendo a venda um projeto,

como gerir melhor esse meu objetivo? Como gerir minha tríplice restrição

nesse projeto?

Não podemos esquecer que antes de tudo o objetivo do profissional de

vendas é realizar a venda, e o proposto não é dificultar e burocratizar, um

processo já estabelecido, mas apresentar alternativas e uma nova ótica de

identificação de processos similares das áreas de conhecimento existentes na

gestão de projetos, dentro dos processos definidos na gestão de vendas.

9

CAPÍTULO I

Áreas de conhecimento em gestão de projetos

O CONCEITO

Entendendo que o conceito de áreas de conhecimento é proposto pelo

PMI(Project Management Institute), instituição sem fins lucrativos que certifica

e associa profissionais de Gestão de Projetos e divulga regularmente um guia

completo de boas práticas para o segmento profissional(Guia PMBOK®). O

PMBOK®, relaciona 10 áreas de conhecimento em sua 5° edição, divulgada

em 2013, onde estão os 47 processos de gerenciamento identificados como a

boa pratica do gerente de projetos.

Para o PMI (2013, P.530), em síntese o conceito de Área de

conhecimento em gestão de projetos se define em:

“Uma área identificada de gerenciamento de projetos

definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita

em termos dos processos que a compõem, suas práticas,

entradas, saídas, ferramentas e técnicas. ”

Podemos também dizer que “Uma área de conhecimento representa

um conjunto completo de conceitos, termos e atividades que compõem um

campo profissional, campo de gerenciamento de projetos, ou uma área de

especialização. (...). As equipes dos projetos utilizam essas e outras áreas de

conhecimento, de modo apropriado, para os seus projetos específicos. ” PMI

(2013, P.60). Como dito anteriormente, são dez áreas distintas que segregam

o trabalho em de forma que os processos e a rotina de trabalho na gestão de

projetos das mais diferentes complexidades possam ser geridos de maneira

mais confiável e sistemática.

O PMI(2013, P.60), divide as áreas de conhecimento em:

10

“(...)Gerenciamento da integração do projeto,

Gerenciamento do escopo do projeto, Gerenciamento do

tempo do projeto, Gerenciamento dos custos do projeto,

Gerenciamento da qualidade do projeto, Gerenciamento

dos recursos humanos do projeto, Gerenciamento das

comunicações do projeto, Gerenciamento dos riscos do

projeto, Gerenciamento das aquisições do projeto e

Gerenciamento das partes interessadas do projeto. ”

Para Carvalho & Rabechini (2011, P.55), “a metodologia de

gerenciamento de projetos da organização pode melhorar o processo de

planejamento do projeto, bem como fornecer algum grau de padronização e

consistência. Essa metodologia está estruturada no PMBOK®, no qual são

organizadas as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos. ” E as

áreas de conhecimento para o gerenciamento do escopo, do tempo e dos

custos do projeto, são conhecidas como “triângulo da gerência de projeto",

"triângulo de restrições", “triângulo de ferro” e, ainda, “objetivos primários de

projetos” Carvalho & Rabechini (2011, P.56), onde cada lado, angulo ou vértice

do triângulo é representa uma área de conhecimento.

A restrição do tempo influencia todo o projeto do início até o término do

projeto, ou seja, seu prazo. A restrição de custo trata do valor monetário

incluído no orçamento disponível para o projeto, quanto se pode gastar, como

gastar, como será recebido o aporte financeiro à ser utilizado, entre outros

assuntos relacionados ao financeiro do projeto. Já a restrição do escopo

designa o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto, o

projeto por sua definição, o objetivo principal. Estas três áreas estão

frequentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente um

aumento de tempo e de custo, uma restrição de tempo curto poderia significar

custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento apertado poderia

significar o tempo aumentado e o escopo reduzido.

Em diante, vamos desenvolver de forma sucinta os conceitos de cada

área de conhecimento, entendendo que através desse entendimento podemos

11

compreender a existência e importância de cada área no processo de gestão

de um projeto.

1.1 – Gerenciamento da integração

O gerenciamento da integração do projeto se refere intimamente a

estrutura do projeto e seu desenvolvimento. Está focado na identificação dos

processos, suas definições e toda sua estrutura. O PMI (2013, P.62), diz que:

“O gerenciamento da integração do projeto inclui fazer

escolhas sobre alocação de recursos, concessões entre

objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento das

dependências mútuas entre as áreas de conhecimento de

gerenciamento de projetos. ”

Com isso é sugerido processos para que o gerenciamento desta área

de conhecimento traga valor ao projeto. São eles: Desenvolver o termo de

abertura do projeto; desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; orientar

e gerenciar o trabalho do projeto; monitorar e controlar o trabalho do projeto;

realizar o controle integrado de mudanças; encerrar o projeto ou fase. (PMI,

2013, P. 62).

1.2 – Gerenciamento do escopo

Na área de conhecimento que trata de escopo, onde realiza-se o

gerenciamento do escopo do projeto, o PMI (201, P. 105), define:

“O gerenciamento do escopo do projeto inclui os

processos necessários para assegurar que o projeto inclui

todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para

terminar o projeto com sucesso. ”

12

Ele é relacionado principalmente com a definição e controle do que é

pertencente e principalmente do que não pertence ao projeto. São exigências

especificas para o resultado fim do projeto, e incluindo a qualidade final do

produto a ser entregue ao final do projeto e ao final de suas fases. Lembramos

que escopo é uma das áreas de conhecimento que compõe a tríade restritiva,

e a realização de uma gestão eficiente nessa questão, é um ponto crítico na

gestão do projeto.

Os processos que o PMI (2013, P.105), sugere para um bom

gerenciamento do escopo, são: “ Planejar e gerenciar o escopo; coletar

requisitos; definir o escopo; criar a EAP (Estrutura analítica do projeto); validar

o escopo; controlar o escopo. ”

1.3 – Gerenciamento do tempo

Ao relatar o gerenciamento do tempo do projeto o PMI (2013, P. 141)

fala da importância em gerir a temporalidade e cronologia do projeto, incluindo

nesse gerenciamento o processo de planejamento, definição e

desenvolvimento do cronograma estabelecido. O tempo é requerido para

terminar para determinar fatores dentro do projeto e pode ser alterado quando

se pretende baixar ou aumentar fases ou a entrega final do projeto, o que

influencia diretamente em cada componente do projeto. É importante dividir o

trabalho em partes menores, facilitando a definição de condições de criticidade

e de folgas. Lembrando que esta área de conhecimento é uma das

pertencentes a “tríplice restrição”.

Os processos que envolvem o gerenciamento do tempo são: “Planejar

o gerenciamento do cronograma; definir as atividades; sequenciar as

atividades; estimar os recursos das atividades; estimar as durações das

atividades; desenvolver o cronograma; e controlar o cronograma. ” PMI (2013,

P.141)

13

1.4 – Gerenciamento do custo

Finalizando as três áreas de conhecimento pertencentes a “tríplice

restrição”, temos o gerenciamento de custo, importante para o gerenciamento

de todo o custo do projeto, e se inicia antes mesmo do início do projeto,

realizando estimativas e orçamentos afim de identificar a viabilidade do projeto.

O PMI (2013, P. 193) explicita da seguinte forma:

“O gerenciamento dos custos do projeto inclui os

processos envolvidos em planejamento, estimativas,

orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle

dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado

dentro do orçamento aprovado. ”

Os processos indicados PMI (2013, P.193), afim de realizar um bom

gerenciamento dos custos do projeto são: “Planejar o gerenciamento de

custos; estimar os custos; determinar o orçamento; controlar os custos. ”

1.5 – Gerenciamento da qualidade

“O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os

processos e as atividades da organização executora que

determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as

responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às

necessidades para as quais foi empreendido. ” PMI

(2013, P.227)

O gerenciamento da qualidade do projeto utiliza as políticas e

procedimentos para a implementação, no contexto do projeto, do sistema de

gerenciamento da qualidade da organização e, de maneira apropriada, dá

suporte às atividades de melhoria do processo contínuo como empreendido no

14

interesse da organização executora. O gerenciamento da qualidade do projeto

também trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo os

requisitos do produto, sejam cumpridos e validados.

É o gerenciamento da qualidade que vai entregar o produto e/ou

serviço da forma como foi esperado, nem mais, nem menos. Na gestão de

projetos, não há surpresa positiva, toda surpresa, tudo aquilo que é entregue

fora do escopo requisitado, não é desejável.

Os processos que auxiliam no gerenciamento da qualidade do projeto,

segundo o PMI (2013, P. 227), são: “Planejar o gerenciamento da qualidade;

realizar a garantia da qualidade; realizar o controle da qualidade. ”

1.6 – Gerenciamento dos recursos humanos

O gerenciamento dos recursos humanos, engloba a gestão do material

humano, a equipe do projeto, determina papéis e responsabilidades de cada

um dos integrantes da equipe do projeto.

“O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui

os processos que organizam, gerenciam e guiam a

equipe do projeto. A equipe do projeto consiste das

pessoas com papéis e responsabilidades designadas

para completar o projeto. ” PMI (2013, P. 255)

O PMBOK®, também completa destacando a importância desta equipe

ser bem heterogenia, completando-se entre si e formando uma unidade

completa devido a especialidade de cada um de seus indivíduos. “Os membros

da equipe do projeto podem ter vários conjuntos de habilidades, atuar em

regime de tempo integral ou parcial, e podem ser acrescentados ou removidos

da equipe à medida que o projeto progride. Os membros da equipe do projeto

também podem ser referidos como pessoal do projeto. Embora os papéis e

responsabilidades específicos para os membros da equipe do projeto sejam

designados, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamento

15

do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico. A participação dos

membros da equipe durante o planejamento agrega seus conhecimentos ao

processo e fortalece o compromisso com o projeto.” PMI (2013, P.255).

Os processos que envolvem esta área de conhecimento são:

“Desenvolver o plano de recursos humanos; mobilizar equipe do projeto;

desenvolver a equipe do projeto; gerenciar equipe do projeto.” PMI (2013,

P.255).

1.7 – Gerenciamento da comunicação

O gerenciamento da comunicação engloba processos que toda a

informação referente ao projeto, seja tratada, divulgada e armazenada da

melhor forma possível. Evitando ruídos e aumentando a eficácia dos demais

processos. O PMI (2013, P. 287), relata:

“O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os

processos necessários para assegurar que as

informações do projeto sejam planejadas, coletadas,

criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas,

gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente

dispostas de maneira oportuna e apropriada. ”

Sendo uma das características mais presente do gerente de projetos, a

comunicação é importante para que haja fluidez nas informações tratadas

internamente (com a equipe do projeto) e externamente (com as partes

interessadas). “A comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes

interessadas do projeto, que podem ter diferenças culturais e organizacionais,

diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses que

podem impactar ou influenciar a execução ou resultado do projeto. ” PMI

(2013, P. 287)

16

Os processos que promovem uma boa gestão do gerenciamento das

comunicações, segundo o PMI (2013, P. 287), são: “Planejar o gerenciamento

das comunicações; gerenciar as comunicações; controlar as comunicações. ”.

1.8 – Gerenciamento dos riscos

Gerenciar os riscos, é ter a dimensão de que problemas poderão

ocorrer e é de profunda necessidade, reconhecer esses problemas para poder

mitiga-los ou até mesmo evita-los.

“Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são

aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos

positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos

eventos negativos no projeto. ” PMI (2013, P. 309).

Nele realizamos o “planejamento, identificação, análise e o

planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. ” PMI (2013,

P.309), e os processos propostos são: “Planejar o gerenciamento dos riscos;

identificar os riscos; realizar a análise quantitativa dos riscos; realizar a análise

qualitativa dos riscos; planejar respostas aos riscos; controlar os riscos. ”

1.9 – Gerenciamento das aquisições

“O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos

necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados

externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador

quanto o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto. ” PMI

2013, P. 355). Nele abrange-se também o gerenciamento de contratos

firmados e o controle de mudanças, necessário para o desenvolvimento e a

administração dos pedidos, contratos, compras emitidas pelos diversos

componentes do projeto.

17

Nessa área de conhecimento possuímos 4 processos para realizar um

bom gerenciamento das aquisições. São eles: “Planejar o gerenciamento das

aquisições; conduzir as aquisições; controlar as aquisições; encerrar as

aquisições”.

1.10 – Gerenciamento das partes interessadas

Partes interessadas, é todo individuo, organização, ou grupo social,

que seja impactado ou que impacte, diretamente ou indiretamente, positiva ou

negativamente, na condução e conclusão do projeto. E vão desde funcionários

e diretores, da empresa que promove o projeto, até mesmo a sociedade, e

esferas governamentais. É importante analisar as expectativas de cada uma

das partes interessadas e desenvolver estratégias para que garanta o

engajamento eficaz das partes na decisão e execução do projeto. O PMI

(2013, P. 391), relata:

“O gerenciamento das partes interessadas também se

concentra na comunicação contínua com as partes

interessadas para entender suas necessidades e

expectativas, abordando as questões conforme elas

ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e

incentivando o comprometimento das partes interessadas

com as decisões e atividades do projeto. ”

Os processos propostos são: “Identificar as partes interessadas;

planejar o gerenciamento das partes interessadas; gerenciar o engajamento

das partes interessadas; controlar o engajamento das partes interessadas.”

PMI (2013, P.391)

18

CAPÍTULO II

Gestão de Vendas

Stanton e Spriro (2000, P.12) a administração de vendas possui um

sentido muito amplo:

“Muitos executivos de vendas são responsáveis pelo

planejamento estratégico, pelas previsões, pelo

orçamento, pelo projeto de regionalização e análises de

vendas e de custos, além das atividades mais

tradicionais. Os gerentes de vendas devem ter cuidado

para que essas atividades sejam integradas. ”

Stanton e Spriro (2000, P.21), anuncia uma mudança nas

características dos profissionais de vendas e diz como são esses novos perfis:

“ (W) está surgindo um novo tipo de representante de

vendas que atua como um consultor de marketing para o

cliente e para a sua própria empresa. O papel do gerente

de vendas também está se expandindo. (W). Atualmente

os gerentes de vendas de maior sucesso são vistos como

líderes de equipes, e não como chefes. ”

Kotler e Keller (2006, p.189) identificam modelos de etapas para o

processo de decisão de compra. “O consumidor passa por cinco etapas:

reconhecimento do problema, busca de informações, avaliação de alternativas,

decisão de compra e comportamento pós-compra. Obviamente, este processo

começa bem antes da compra real e tem consequências que perduram por

muito tempo.

Ao citar o reconhecimento do problema Kotler e Keller (2006, p.189)

defende que: “o processo de compra começa quando o comprador reconhece

19

um problema ou uma necessidade. ” E estas podem ser provocadas por

estímulos internos como as necessidades fisiológicas, ou externos, tais como

desejo despertado pelo carro novo do vizinho ou uma palavra que dê

características a um objeto.

Para compreender a busca de informações, onde o consumidor busca

maiores informações Kotler e Keller (2006, p.189) cita dois níveis de interesse.

“O estado de busca mais moderado é denominado

atenção elevada. Nesse nível, a pessoa é mais receptiva

a informações sobre o produto. No outro nível, a pessoa

embarca em uma busca ativa de informações: procura

literatura a respeito, telefona para amigos, vasculha

internet e visita lojas para saber sobre o produto. ”

E comenta sobre a importância para o profissional de marketing

conhecer as fontes de onde que o consumidor utiliza e a influência que essas

fontes exercem sobre a sua decisão de compra. “As fontes de informação do

consumidor dividem-se em quatro grupos: Fontes pessoais (Família, amigos,

vizinhos, conhecidos); Fontes comerciais (Propaganda, vendedores,

representantes, embalagens, mostruários); Fontes públicas (Meios de

comunicação de massa, organizações de classificação de consumo); Fontes

experimentais (Manuseio, exame, uso do produto).

Com relação a avaliação de alternativas, Kotler e Keller (2006, p.191)

explica o processo que o consumidor possui para julgar qual produto cobre as

suas necessidades e afirma: “Os consumidores prestarão mais atenção aos

atributos que fornecerem os benefícios buscados. ”.

Ao citar a decisão de compra Kotler e Keller (2006, p.194) diz:

“No estágio de avaliação o consumidor cria preferência

entre marcas de conjunto de escolha e também forma

uma intenção de comprar as marcas preferidas. Ao

formar essa intenção de compra, ele pode passar por

cinco sub-decisões: decisão por marca, decisão por

20

revendedor, decisão por quantidade, decisão por ocasião

e decisão por forma de pagamento. ”

Finalizando Kotler e Keller (2006, p.196) explicam comportamento pós-

compra através das percepções que o consumidor pode ter com relação a

outra marca e como isso pode influenciar na sua decisão futura. “O trabalho do

profissional de marketing não termina quando o produto é comprado. Ele deve

monitorar a satisfação, as ações e a utilização em relação ao produto depois

de efetuada a compra. ”.

“O tempo de em que tudo que a força de vendas de fazer

era ‘vender, vender, vender’ se foi, diz Kotler e Keller

(2006, p.619) ”. “Hoje, o vendedor deve saber

diagnosticar o problema do cliente e propor uma solução,

sua tarefa é mostrar como a empresa pode ajudar o

cliente, atual ou potencial, a aumentar sua lucratividade. ”

E complementam ao dizer que indiferente ao método de trabalho da

empresa,

“os vendedores terão de realizar uma ou mais das

seguintes tarefas específicas: 1- prospecção, busca de

clientes potenciais e indicações; 2- definição de alvo,

decisão de como alocar o termo entre clientes potenciais

e atuais; 3- comunicação, transmissão de informações

sobre os produtos e serviços da empresa; 4- Venda,

aproximação do cliente, apresentação resposta a

objeções e fechamento da venda; 5- Atendimento, oferta

de vários serviços aos clientes – consultoria, assistência

técnica, intermediação em financiamentos, agilização de

entregas; 6- Coleta de informações, condução de

pesquisas de mercado e trabalho de inteligência; 7-

21

Alocação, decisão sobre quais clientes não poderão ficar

sem produtos nos períodos de escassez.”

Já Stanton e Spiro (2000, p.48) acredita em um processo de vendas

com 8 passos e diz: “ O processo real de vendas pode ser imaginado como

uma cadeia, com cada um de seus elos devendo ser fechado com sucesso, ou

o vendedor fracassará em conseguir o pedido. Entretanto, cada uma das

etapas se sobrepõe às outras e sua sequência pode ser alterada para atender

a situação do momento. ”

As oito etapas são: Abordagem, Pré-Aproximação – preparação da

venda, Abordagem, Avaliação de necessidades, Apresentação, Respondendo

a objeções, Conquistando compromisso e Acompanhamento. Com isso

Stanton e Spiro (2000, p.48) diserta sobre as etapas e de forma sintetizada diz

“A prospecção é o método ou sistema pelo qual os vendedores aprendem os

nomes das pessoas que precisam do produto e dispõem de recursos para

comprá-lo. ” E diz que para realizar tal tarefa com êxito é necessário cumprir

duas etapas: Gerar informações identificando possíveis compradores e

qualificar os possíveis clientes de acordo com o seu poder de compra.

Para Stanton e Spiro (2000, p.50) “a etapa de pré-aproximação inclui

todas as atividades de coleta de informações realizadas pelos vendedores

para conhecer fatos relevantes concernentes aos clientes potenciais, suas

necessidades e situação”.

A abordagem é o momento de aproximação do vendedor e do cliente.

Stanton e Spiro (2000, p.51) diz: “Depois que o vendedor já dispões do nome

do cliente potencial e de informações adequadas de pré-aproximação, a etapa

seguinte é a abordagem ou aproximação real. ” E ainda complementa dizendo:

“ A abordagem normalmente ocupa apenas os primeiros momentos da visita,

mas ela pode ajudar ou atrapalhar toda a apresentação. ”

“A avaliação de necessidades é o estágio em que o

vendedor deve descobrir, esclarecer e conhecer as

necessidades dos compradores. O melhor jeito para

22

descobrir e conhecer necessidades é fazendo perguntas.

”.

Dando sequência as etapas de vendas Stanton e Spiro (2000, p.54)

expõe “A apresentação é o acima de tudo uma discussão dos recursos,

vantagens e benefícios do produto e /ou serviço que os clientes indicaram

como importantes. ” E complementa: “A meta da apresentação é fazer com

que o vendedor convença os clientes de que seus produtos ou serviços

atenderão suas necessidades de maneira melhor que os dos concorrentes”

Stanton e Spiro (2000, p.55) diz o quanto é importante o vendedor

compreender o cliente e responder as suas dúvidas. “Objeções são

encontradas em praticamente todas as apresentações. Elas devem ser bem

recebidas porque indicam que o cliente potencial tem interesse na proposta. ”

Antes de finalizar Stanton e Spiro (2000, p.57) elucida sobre o

momento que “(...) o vendedor deve solicitar ao comprador que execute uma

ação que o aproxime mais da realização da venda” E isso se entende por

conquistar comprometimento.

Finalizando Stanton e Spiro (2000, p.58) explica o acompanhamento

que esclarece maneiras de reter o cliente e a importância do pós-venda: “Os

bons vendedores asseguram que responderam a todas as perguntas do

comprador e de que este conhece os detalhes do contrato. (...)Um bom

atendimento é a chave para se obter uma clientela leal...”.

Kotler e Keller (2006, p.619) diz: “as empresas devem distribuir a força

de vendas estrategicamente, de modo que ela possa visitar os clientes certos,

no momento certo e da maneira certa. Os profissionais de venda hoje atuam

como ‘gerentes de conta’, capazes de obter contatos produtivos entre pessoas

de diferentes organizações que compram e vendem. ” E complementa

lembrando da importância de outros envolvidos que também estão

interessados na venda.

“ (W) vender é um trabalho de equipe que requer o apoio

de outros funcionários. ”

23

Kotler e Keller (2006, p.623) então elucida os modus operandi,

utilizados cotidianamente. “ As empresas quase sempre especificam quanto

tempo os profissionais de venda devem dedicar à prospecção de novas contas

(W). As empresas estabelecem padrões por vários motivos. Se deixados por

conta própria, os vendedores dedicarão a maior parte de seu tempo aos

clientes atuais, cujo retorno é previsível. ”

“Algumas empresas confiam a abertura de novas contas

a uma força de vendas missionária. ”, diz Kotler e Keller

(2006, p.623).

“Os vendedores eficazes possuem mais que instinto:

são treinados em métodos de análise e gerenciamento de

clientes. ”, “Todas as abordagens de treinamento em

vendas tentam fazer o vendedor deixar de ser um

tomador de pedidos passivo e se transformar em um

caçador ativo de pedidos, que se empenha na solução do

problema do cliente. ”

“A primeira etapa da venda consiste em identificar e qualificar os

clientes potenciais. A maioria das empresas está assumindo a

responsabilidade de encontrar e qualificar possíveis clientes para que a equipe

de vendas possa usar seu precioso tempo fazendo o que faz melhor: vender.

As empresas podem em seguida qualificar as indicações contratando-as por

correio ou telefone, a fim de avaliar seu nível de interesse e sua capacidade

financeira. ” Trata-se assim por definição a atividade de prospecção para Kotler

e Keller (2006, p.627).

Sobre pré-abordagem Kotler e Keller (2006, p.624) comenta: “O

vendedor deve estabelecer os objetivos de visita: qualificar o cliente potencial,

recolher informações ou faze ruma venda imediata. Outra tarefa difícil é decidir

sobre a melhor abordagem, que pode ser uma visita pessoal, um telefone ou

24

uma carta. E por final ele deve planejar qual a estratégia geral de vendas para

o cliente. ”

A apresentação, segundo Kotler e Keller (2006, p.624) deve seguir

uma formula, onde o vendedor no ato da venda deve: “obter a atenção, manter

o interesse, aumentar o desejo e leva-lo a ação. ” E diz para usar uma

abordagem de aspectos, vantagens, benefícios e valor.

“Aspectos descrevem as características físicas de uma oferta ao

mercado, como a capacidade de um chip. As vantagens explicam por que os

aspectos fornecem uma vantagem ao cliente. Os benefícios descrevem

detalhes econômicos e técnicos e os benefícios sociais trazidos pela oferta. O

valor descreve o valor agregado da oferta. ” Explica Kotler e Keller (2006,

p.624).

No que se diz respeito a superação de objeções Kotler e Keller (2006,

p.624) diz como superar obstáculos impostos pelo próprio psicológico do

cliente, seja de uma natural resistência a mudanças, ou por alguma preferência

a outra marca. “Para lidar com essas objeções o vendedor mantém uma

abordagem positiva, pede ao comprador que esclareça a objeção, questiona-o

de modo que ele tenha de responder as suas próprias objeções, nega a

validade da objeção ou a transforma em razão de compra. ”

E antes de apertar a mão do cliente Kotler e Keller (2006, p.624)

identifica o fechamento, momento de muita expectativa e tensão por parte do

profissional vendedor. “Os profissionais de vendas precisam saber reconhecer

os sinais de fechamento emitidos pelo comprador, incluindo atividades físicas,

declarações, comentários e perguntas. Há várias técnicas de fechamento. O

vendedor pode requisitar o pedido, recapitular os pontos de concordância,

oferecer ajuda à secretária para preenchê-lo, perguntar se o comprador prefere

A ou B, deixar o comprador fazer escolhas menores como cor ou tamanho, ou

indicar o que ele vai perder se o pedido não for feito naquele momento. Pode

também oferecer ao comprador incentivos específicos para fechar a compra,

como preço especial, uma quantidade extra ou um brinde. ”

Como já vimos anteriormente hoje em dia a venda não é só o

suficiente a conquista e retenção de um cliente é de suma importância, por

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isso mesmo o acompanhamento e manutenção é um item de pós-venda

presente na gestão dos passos da venda. “O acompanhamento e a

manutenção são procedimentos necessários se o profissional de vendas quer

assegurar que o cliente ficou satisfeito e que voltará a fazer negócios com a

empresas. Imediatamente após o fechamento, o vendedor deve tratar dos

detalhes necessários para a data de entrega, as condições de compra e outras

questões importantes para o cliente. ” E complementa, “ Essa visita ou

telefonema tem como objetivo detectar eventuais problemas, confirmar ao

comprador que o vendedor se interessa por ele e reduzir qualquer dissonância

cognitiva que possa ter surgido. O vendedor também deve desenvolver um

plano de manutenção e crescimento para o cliente”.

26

CAPÍTULO III

A interação

A busca por resultados efetivos na condução de uma gestão,

independentemente do tamanho ou do segmento a que se destina, leva a

busca de processos padrão onde se gere o mínimo de erros em sua condução,

e implantando as lições aprendidas de caminhos errados tomados em outrora.

Ocorre que nas competências que rodeiam a área de gestão e gerenciamento,

seja ela qual for, é evidente que há pontos de similaridade entre eles e o que

muda é a especificidade à que se destina. Tomando por base que o processo

de gestão de vendas possui em si sete momentos distintos propostos por

Kotler e Keller (2006) e o gerenciamento de projetos possui dez áreas de

conhecimento bem definidas propostas pelo PMI (2013), podemos relatar

algumas diferenças e similaridades entre si.

Inicialmente é importante relatar que há uma grande diferença

característica entre eles, em gestão de vendas, os sete processos definidos,

são de ordem cronológica, ao termino de cada um, inicia-se o outro. Já quando

tratamos de gestão de projetos, os processos inclusos nas áreas de

conhecimento, são entrelaçados e não possuem uma relação cronológica entre

si, sendo comum serem iniciados, finalizados e retomados no decorrer do

tempo. Porém levando em consideração que um projeto é qualquer esforço

empreendido no tempo, e possui início e fim estabelecidos, o processo de

venda se inclui nessa máxima.

A rotina de gestão de projetos que foca insistentemente em

monitoramento e planejamento, traz essa característica como principal

benefício, trazendo eficácia e agregando valor a gestão de vendas. E sendo

então como um todo a área de conhecimento, intitulada de Gerenciamento da

Integração e o Gerenciamento do Escopo, já se mostra fazer bastante

sentido, pois as mesmas são muito presentes desde o início ao fim do projeto.

Imaginando que a venda é um projeto a ser tocado, questionar com seu

gerente qual o perfil do cliente a que se destina o produto vendido? Qual o

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nicho de mercado a ser atacado? Quais as estratégias de vendas? Deixar bem

claro, quais são os objetivos esperados e o que não pode ser feito, definir e

controlar esse escopo (processo de venda) e não se perder nesse caminho.

Podemos com isso destrinchar as sete etapas do processo de administração

de vendas e aprofundar como as áreas de conhecimento e seus processos

podem agregar e são mais críticos em alguns casos.

1 – Prospecção

A busca de clientes potenciais e indicações é se aventurar no mercado

e encontrar o cliente que deve ser satisfeito. Essa busca deve ser orientada e

organizada. Muitas das vezes é dedicado um tempo distorcido para a

realização dessa pratica, ou excessivamente, prejudicando o atendimento dos

clientes que já estão em andamento, ou os atendendo deficitariamente,

gerando um custo sem um retorno. Essa é uma das fases onde o profissional

de vendas mais empreende capital para fazer “girar” sua carteira,

principalmente na venda de produtos de alto valor agregado, onde o seu

cliente adquire o seu produto poucas vezes. Sendo assim necessário além da

gestão do tempo a gestão do custo, detalhes importantes de serem

gerenciados.

2 – Definição de alvo

A decisão de quem deve ser atendido, qual o cliente que desse ser

focado é crítico para o profissional de vendas, conseguir satisfazer todas as

partes interessadas, desde os clientes mais antigos e fieis, aos mais recentes

e empolgados, e ainda lidar com o seu próprio superior é quase sempre um

ponto crítico que define o perfil de profissional que se é. Nesse ponto a

organização e a priorização de atividades gera um diferencial competitivo de si

para os demais profissionais do mercado. Gerenciar e controlar o engajamento

28

de cada um dos envolvidos no seu processo de venda, seja cliente externo ou

interno.

3 – Comunicação

Transmitir as informações sobre produtos e serviços é o calcanhar de

Aquiles de muitos profissionais. Nesse ponto a corporação onde trabalha o

profissional de vendas possui também grande responsabilidade, por ser

deficiente na apresentação do seu produto e dando liberdade ao vendedor

para ser criativo nas situações em que é indagado pelo cliente. Porém o

profissional que possuir o domínio do gerenciamento da comunicação, e o

processo de vendas que se atentar para realizar um planejamento adequado

de respostas rápidas, que possuir facilidade e fluidez na comunicação, seja de

forma ativa ou passiva, internamente e externamente e controlar de maneira

próxima o fluxo dessas informações, evita grandes problemas e percalços

posteriores na condução da venda.

4 – Venda

Este processo, indica o ápice do profissional de venda, a concretização

do seu trabalho anterior. É a tratativa do escopo principal que é a gestão do

projeto vender. Se aproximar do cliente, apresentar respostas as objeções e

fechar a venda é o foco de qualquer profissional de vendas, mas que necessita

de cautela. Gerencias as partes interessadas envolvidas nesse processo,

cliente, BackOffice, gerente e estar atento aos riscos envolvidos, mitigar esses

riscos, garantindo e controlando a atividade esperada pelo cliente e a

qualidade que a empresa espera que você proporcione, são pontos críticos

importantes nesse momento de tensão. Inclusive é o momento em que

podemos inserir o gerenciamento de aquisições, tomando por entendimento

que toda venda é a aquisição de um bem ou produto, e na grande maioria dos

casos há um contrato envolvido e esta é a área de conhecimentos em gestão

29

de projetos que cuida da gestão de contratos, conduzir as aquisições e

encerrar as aquisições sem ruídos inter-relacionam muito bem com esse

momento da administração de vendas.

5 – Atendimento

O Atendimento e a oferta de outros serviços agregados ao cliente,

como consultoria, assistência técnica, auxilio em financiamento, entre outros é

um ás na manga do profissional de vendas bem preparado, fideliza o cliente

que é uma das partes interessadas de maior peso em nosso projeto de

venda, agregando valor através da qualidade. Ainda faz parte do controle de

aquisições, e encerramento das mesmas, já que nesse momento, mesmo que

a venda esteja sendo realiza, ainda há muitos pontos a serem tratados

decorrente da aquisição realizada pelo cliente. Além de promover um papel

importante de integração do todo, realizando o controle das mudanças que

possam eventualmente surgir, como uma desistência e lidar com uma possível

incerteza do cliente.

6 – Coleta de Informações

O trabalho de reconhecimento da carteira de clientes, traçar perfis e

conduzir pesquisas de mercado como forma de inteligência de vendas, é

importante para que o profissional conheça o cliente, trace estratégias e possa

agir com maior assertividade no futuro. Conhecendo seus riscos, pontos fortes

e pontos fracos, é possível fazer no futuro uma melhor análise quantitativa e

qualitativa das possíveis ameaças que ocorrem no caminho. A pratica de uma

registo das lições aprendidas, comumente utilizada na gestão de projetos,

também agrega significativamente nesse momento da administração de

vendas. E caso esse momento seja realizado por terceiros, realizar a gestão

dessa equipe, a gestão dos recursos humanos, é similar ao processo de

gestão da equipe que se envolve no projeto que estamos tratando, a venda.

30

7 – Alocação

Decidir quais clientes são seus maiores potenciais, qual a atividade é

necessária para evitar a indisponibilidade de produtos em um momento de

escassez, além de reter clientes, é uma atividade sábia do profissional que

trabalha principalmente no atacado. Identifica-los como partes interessadas

de peso significativo, controlar e conduzir essas aquisições em série, saber

sequenciar bem as atividades necessárias para um “bem-servir” e

principalmente realizar o planejamento de respostas para cada caso de risco,

são benefícios importantes, onde o profissional de venda, conhecedor do

gerenciamento de projetos, pode utiliza-lo agregando valor em seus conceitos

de administração de vendas.

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CONCLUSÃO

Podemos admitir, conforme esperado, que por serem ambos

processos gerenciais, são similares e neste caso trazem benefícios entre si. As

áreas de conhecimento em gestão de projetos e seus processos de gestão

indicados pelo PMI, são plausíveis de serem incorporados aos processos de

administração de vendas, assim agregando valor no processo de gestão

cotidiano do profissional de vendas.

É possível gerenciar a venda como um projeto e assim, sem esquecer

os sete processos identificados por Kotler e Keller, fazer uma gestão mais

completa de cada um desses passos levando-se em conta a gestão e

implementação dos processos descritos nas áreas de conhecimento em

gestão de projetos. Não é necessário nenhum aumento processual, e apenas

considerar os pontos que já são administráveis pelo profissional de venda e

organizando os processos, os utilizando como ferramenta de gestão, gerenciar

o risco, as partes interessadas, o escopo e as outras áreas de conhecimentos,

já é uma realidade que o profissional de vendas tem que lidar, estando elas

“ocultas” dentro das fases do processo que o mesmo ultrapassa, visando seu

objetivo.

As áreas de conhecimento em gestão de projetos, traz para a

administração e gestão de vendas um ganho principalmente de maior

visibilidade e auxilio na tomada de decisão por parte do profissional de vendas,

ele consegue então ser mais ágil e assertivo ao lidar com seus clientes,

gestores e principalmente adquire maior confiança em momentos de escolha.

E conforme proposto, a utilização dos processos indicados em cada área de

conhecimento da gestão de projetos, como ferramenta que agrega valor nas

sete fases da gestão e administração de vendas, traz uma gama de

oportunidades a serem exploradas pelo profissional de vendas o auxiliando a

ter maior controle e gestão do seu objetivo: Captar, atender, vender e fidelizar

o cliente.

32

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento

de Projetos (Guia PMBoK®). 5ª ed, 2013

Carvalho, M. M.; Rabechini Jr., R. Fundamentos em Gestão de Projetos:

Construindo Competências para Gerenciar Projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas,

2011.

KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing: a bíblia do

marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson, 2010.

LEWICKI, Roy J.; HIAM, Alexander. Estratégias de negociação e fechamento.

Rio de Janeiro: Campus, 2003..

STANTON, William J.; SPIRO, Rosann. Administração de vendas. Tradução

Dalton Conde de Alencar. 10. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Áreas de Conhecimento em gestão de Projetos - Conceito 11

1.1 – Gerenciamento da integração 11

1.2 – Gerenciamento do escopo 12

1.3 – Gerenciamento do tempo 12

1.4 – Gerenciamento do custo 13

1.5 – Gerenciamento da qualidade 13

1.6 – Gerenciamento dos recursos humanos 14

1.7 – Gerenciamento das comunicações 15

1.8 – Gerenciamento dos riscos 16

1.9 – Gerenciamento das aquisições 16

1.10 – Gerenciamento das partes interessadas 17

CAPÍTULO II

Gestão de Vendas 18

CAPÍTULO III

A Interação 26

1 – Prospecção 27

2 – Definição de Alvo 27

3 – Comunicação 28

4 – Venda 28

5 – Atendimento 29

6 – Coleta de Informação 29

34

7 – Alocação 30

CONCLUSÃO 31

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 32

ÍNDICE 33