diseño de un plan de mantenimiento mediante metodología rcm

Diseño de un plan de mantenimiento mediante metodología RCM para una línea de valorización de PEBD

Diseño de un plan de mantenimiento mediante

metodología RCM para una línea de valorización de PEBD

Alumno: Sánchez Sánchez de Puerta, Benito Alberto

Director Proyecto: Crespo Márquez, Adolfo

Especialidad: Ingeniería de Organización Industrial

Convocatoria: Julio 2016

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Índice Índice de figuras …………………………………………………………………………………………………………………………………………… 3 Índice de tablas ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 4 1. Introducción y objetivos ………………………………………………………………………………………………………………………… 5

1.1. Introducción …………………………………………………………………………………………………………………………………… 5 1.2. Objetivo …………………………………………………………………………………………………………………………………………. 5 1.3. Sumario del proyecto …………………………………………………………………………………………………………………….. 6

2. Antecedentes ………………………………………………………………………………………………………………………………………… 7

2.1. Evolución histórica de los departamentos de mantenimiento ………………………………………………………… 7 2.2. Introducción al RCM .……………………………………………………………………………………………………………………. 10 2.3. La metodología RCM ……………………………………………………………………………………………………………………. 11 2.4. Logros del RCM ……………………………………………………………………………………………………………………………. 28 2.5. Indicadores de mantenimiento ……………………………………………………………………………………………………. 31

3. La empresa y el proceso……………………………………………………………………………………………………………………….. 37

3.1. Tipo y actividad de la organización ………………………………………………………………………………………………. 37 3.2. El sector del reciclaje ……………………………………………………………………………………………………………………. 40 3.3. El proceso de valorización del PEBD ……………………………………………………………………………………………… 55 3.4. Descripción de la maquinaria ……………………………………………………………………………………………………….. 59

4. Desarrollo ……………………………………………………………………………………………………………………………………………. 60

4.1. Sistema de estudio y desglose de subsistemas …………………………………………………………………………….. 60 4.2. Análisis de los modos y efectos de fallos (AMEF) …………………………………………………………………………. 70 4.3. Efectos de los modos de fallo y criticidad …………………………………………………………………………………….. 80 4.4. Proceso de selección de las actividades de mantenimiento …………………………………………………………. 89 4.5. Agrupación en plan de mantenimiento ………………………………………………………………………………………… 96

5. Resultados del proyecto …………………………………………………………………………………………………………………….. 103

5.1. Resultados …………………………………………………………………………………………………………………………………. 103 5.2. Discusión de los resultados ………………………………………………………………………………………………………… 110

6. Conclusiones ……………………………………………………………………………………………………………………………………… 121

7. Bibliografía ………………………………………………………………………………………………………………………………………… 123

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Índice de figuras Figura 1 Estrategias del mantenimiento …………………………………………………………………………………………………….. 12 Figura 2 Árbol de decisión RCM …………………………………………………………………………………………………………………. 13 Figura 3 Flujograma de implementación del RCM ………………………………………………………………………………………. 14 Figura 4 Niveles de organización de los activos de la planta ………………………………………………………………………. 15 Figura 5 Diagrama de flujo para la elaboración de un plan de mantenimiento basado en las recomendaciones de los fabricantes ………………………………………………………………………………………………………………………………………. 27 Figura 6 Diagrama de flujo de la elaboración del plan de mantenimiento basado en el análisis de fallos …… 28 Figura 7 Orden de mantenimiento ……………………………………………………………………………………………………………… 36 Figura 8 Jerarquía europea en la gestión de residuos …………………………………………………………………………………. 42 Figura 9 Residuos generados en España (fuente: EUROSTAT) …………………………………………………………………….. 44 Figura 10 Generación de residuos por sectores (fuente: Programa Estatal de Generación de Residuos 2013) ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 45 Figura 11 Gestión de residuos. UE28/España (fuente: EUROSTAT) …………………………………………………………….. 46 Figura 12 Residuos Municipales (fuente: EUROSTAT, miles de toneladas) ………………………………………………….. 47 Figura 13 Residuos de Envases (fuente: EUROSTAT) …………………………………………………………………………………… 48 Figura 14 Residuos de Envases de Plástico (fuente: EUROSTAT) …………………………………………………………………. 49 Figura 15 Ocupados dentro del Sector Residuos (fuente: INE) ……………………………………………………………………. 53 Figura 16 Distribución del Empleo Verde (fuente: EOI, año 2010) ………………………………………………………………. 53 Figura 17 Diagrama de flujo del proceso de valorización del PEBD …………………………………………………………….. 58 Figura 18 Distribución maquinaria en planta ……………………………………………………………………………………………… 59 Figura 19 Representación esquemática cintas transportadoras …………………………………………………………………. 60 Figura 20 Representación esquemática del triturador ……………………………………………………………………………….. 61 Figura 21 Representación esquemática de una balsa de lavado …………………………………………………………………. 63 Figura 22 Representación esquemática de una macrocentrífuga de secado ………………………………………………. 64 Figura 23 Representación esquemática extrusora de tornillo …………………………………………………………………….. 67 Figura 24 Análisis de los resultados del FMECA ………………………………………………………………………………………….. 82 Figura 25 Árbol de decisión RCM ……………………………………………………………………………………………………………….. 90 Figura 26 Inventario de herramientas básicas de trabajo en forma de documento con vinculación de responsabilidad ……………………………………………………………………………………………………………………………………….. 104 Figura 27 Tareas de mantenimiento autónomo sobre carretillas elevadoras ……………………………………………. 106 Figura 28 Pizarra para la gestión del equipo de mantenimiento ………………………………………………………………. 108 Figura 29 Antigua producción línea valorización PEBD (toneladas/mes) …………………………………………………… 111 Figura 30 Comparativa productiva línea valorización PEBD (toneladas/mes) ……………………………………………. 112 Figura 31 Gastos de mantenimiento asociados al primer cuatrimestre del año ……………………………………….. 113 Figura 32 Evolución de los gastos de mantenimiento asociados a la línea del FILM durante el período de implantación del estudio RCM …………………………………………………………………………………………………………………. 114

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Índice de tablas Tabla 1 Generaciones de mantenimiento …………………………………………………………………………………………………….. 9 Tabla 2 Tipos de tareas de mantenimiento ………………………………………………………………………………………………… 22 Tabla 3 Beneficios del RCM ………………………………………………………………………………………………………………………… 31 Tabla 4 Tiempos de producción …………………………………………………………………………………………………………………. 34 Tabla 5 Ocupados dentro del Sector Residuos (fuente: INE, miles de personas) ………………………………………… 52 Tabla 6 Datos técnicos de las cintas transportadoras …………………………………………………………………………………. 60 Tabla 7 Datos técnicos del triturador …………………………………………………………………………………………………………. 62 Tabla 8 Datos técnicos de las balsas de lavado …………………………………………………………………………………………… 63 Tabla 9 Datos técnicos de una macrocentrífuga de secado ………………………………………………………………………… 65 Tabla 10 Datos técnicos de la extrusora de husillo …………………………………………………………………………………….. 67 Tabla 11 Tabla de impacto-ocurrencia ……………………………………………………………………………………………………….. 81 Tabla 12 Documento de registro de averías para el control de costes ………………………………………………………… 82 Tabla 13 Antigua producción línea valorización PEBD (toneladas/mes) ……………………………………………………. 111 Tabla 14 Indicadores de mantenimiento antiguos según paradas productivas………………………………………….. 111 Tabla 15 Nueva producción línea valorización PEBD (toneladas/mes) ……………………………………………………… 112 Tabla 16 Indicadores de mantenimiento nuevos según paradas productivas …………………………………………… 112 Tabla 17 Evolución de gastos de mantenimiento asociados a algunos desarrollos sobre el contexto operacional ……………………………………………………………………………………………………………...……………………………… 115

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1. Introducción y objetivos

1.1. Introducción

Desde finales de 2013, formo parte del área organizativa de un grupo empresarial cuya actividad está enfocada a la gestión y valorización de residuos plásticos.

El presente proyecto se desarrolla sobre un centro de trabajo con los procesos totalmente

automatizados y en el que la materia prima a tratar es el Polietileno de Baja Densidad (PEBD). Como consecuencia de la forma en la que está planificada la producción, donde la filosofía

de trabajo es producir hasta el fallo y, por consiguiente, la gran parte de los mantenimientos que se realizan son correctivos, se detectó la posibilidad de acometer un plan de mantenimiento que optimizara los recursos y mejorase la disponibilidad de la maquinaria.

Debido a la elevada demanda del producto terminado, la planta se encuentra operativa las

24 horas del día durante los 7 días de la semana. La única salvedad es una pausa de unas 6 horas semanales durante las que hay que renovar el agua del proceso de lavado. Por este motivo, se consideró emplear la metodología RCM (Reliability Centered Maintenance) o MCF (Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad).

Debido a que no existía un histórico de fallos, toda la información disponible acerca de la

vida de la maquinaria se ha obtenido mediante el apoyo de la experiencia de los encargados de mantenimiento, los operarios de producción y a raíz de la documentación técnica proporcionada por los fabricantes. Es aquí donde el carácter vivo del RCM adquiere su importancia, pues más allá de la ayuda que se pueda obtener del instalador, se incluyen los nuevos aspectos que se derivan de su uso intensivo, completando aquellos que por falta de previsión se pasaran por alto y comprobando si la criticidad y el hincapié en determinados aspectos del plan de mantenimiento siguen siendo vigentes durante la vida útil de la maquinaria.

El presente documento constituye la realización del proyecto fin de carrera “Diseño de un

plan de mantenimiento mediante metodología RCM para una línea de valorización de PEBD”. Se trata de una aplicación real de una de las herramientas más poderosas con las que cuenta la ingeniería y gestión del mantenimiento actual sobre un sistema productivo en su contexto operacional.

1.2. Objetivo El objetivo del proyecto es el estudio y la aplicación de la metodología R.C.M (“Reliability

Centered Maintenance” o Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad) para establecer el plan de mantenimiento más apropiado para la línea de procesado de plástico.

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La finalidad del estudio es aumentar la fiabilidad de la instalación, es decir, reducir el tiempo de parada por averías inesperadas. De manera que se estudiarán las partes críticas de la planta aplicando dicha metodología, con la que se optimiza el plan de mantenimiento, se eliminan las tareas de mantenimiento redundantes, se optimizan las frecuencias de revisión de los equipos y se añaden nuevas tareas para reducir la tasa de fallas y el tiempo medio entre averías (MTBF).

1.3. Sumario del proyecto

El proyecto comienza explicando el mantenimiento como disciplina imprescindible en una sociedad industrializada. Sus orígenes, alteraciones y su estado actual. Para ello me apoyaré en datos de lo que ha supuesto esta actividad en los distintos campos a través de su historia.

Más adelante, continuaremos poniéndonos en los antecedentes que llevaron a la aparición

del RCM, a su evolución como metodología y a su aplicación en diversos campos de la industria. Lo siguiente que se mostrará en el proyecto es una explicación de lo que es una planta de

valorización de plástico reciclado y de las funciones que se realizan así como una particularización de la planta estudiada y de la maquinaria de que se dispone en la misma.

A continuación nos ocupamos de, con ayuda del análisis de criticidad, elegir el sistema al que

le realizaremos el RCM. Explicaremos la función del sistema elegido para posteriormente aplicarle las técnicas que habíamos dicho previamente.

La sección final del proyecto es el plan de mantenimiento en sí y aborda una serie de

propuestas o mejoras a fin de solventar una serie de problemas repetitivos que hemos visto a lo largo del estudio.

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2. Antecedentes 2.1 Evolución histórica de los departamentos de mantenimiento

Se define habitualmente mantenimiento como el conjunto de técnicas destinado a conservar

equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible, buscando la más alta disponibilidad y con el máximo rendimiento.

A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la función mantenimiento

ha atravesado diferentes etapas. En los inicios de la Revolución Industrial, los propios operarios se encargaban del cuidado y las reparaciones de los equipos. Se trataba de máquinas robustas, lentas, relativamente sencillas, y los tiempos de parada de éstas no eran una cuestión preocupante. El mantenimiento era básicamente correctivo y el operario era el responsable de solucionarlo porque era quien más conocía los equipos, el que más familiarizado estaba con ellos. No cabe duda de que fueron los precursores del TPM o mantenimiento productivo total que mucho más tarde se desarrollaría en Japón y se exportaría al resto del mundo, y en el que el operador de la máquina juega un papel fundamental en su mantenimiento.

A partir de la Primera Guerra Mundial, y con la introducción de la producción en serie

(iniciada por Ford) cuando las máquinas se fueron haciendo más complejas y la dedicación a tareas de reparación aumentaba, empezaron a crearse los primeros talleres de mantenimiento. El personal de mantenimiento tenía una dedicación exclusiva a la reparación de averías y tenía pues una actividad diferenciada de los operarios de producción. Las tareas también en esta época eran básicamente correctivas, dedicando todo su esfuerzo a solucionar las fallas que se producían en los equipos.

Durante la Segunda Guerra Mundial aparece lo que se conoce como la segunda generación

de mantenimiento. La exigencia de una mayor continuidad en la producción obliga a desarrollar formas de aumentar la disponibilidad de las máquinas, y se fragua entonces el concepto de «mantenimiento preventivo sistemático». Los departamentos de mantenimiento buscan no solo solucionar las fallas que se producen en los equipos, sino, sobre todo, prevenirlas, actuar para que no se produzcan, mediante actuaciones preventivas de carácter periódico que se planifican con antelación.

Un poco más tarde, en los años 80 del siglo pasado y tras atravesar una grave crisis

energética en el año 1973, empieza a concebirse el concepto de fiabilidad, y con él, la tercera generación de mantenimiento. La aviación y la industria automovilística lideran esta nueva corriente. Se desarrollan nuevos métodos de trabajo que hacen avanzar las técnicas de mantenimiento en varias vertientes:

• En la robustez del diseño, a prueba de fallos y que minimice las actuaciones de

mantenimiento.

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• En el mantenimiento por condición, como alternativa al mantenimiento sistemático.

Aparece el mantenimiento predictivo.

• En el análisis de fallos, tanto los que han ocurrido como los que tienen una probabilidad tangible de ocurrir (fallos potenciales). Se desarrolla el Mantenimiento Basado en Fiabilidad o RCM. El RCM como estilo de gestión de mantenimiento, se basa en el estudio de los equipos, en análisis de los modos de fallo y en la aplicación de técnicas estadísticas y tecnología de detección. Podríamos decir que RCM es una filosofía de mantenimiento básicamente tecnológica.

• En el uso de la informática para el manejo de todos los datos que se manejan ahora en mantenimiento: órdenes de trabajo, gestión de las actividades preventivas, gestión de materiales, control de costes, etc. Se busca tratar todos estos datos y convertirlos en información útil para la toma de decisiones. Aparece el concepto de GMAO (Gestión del Mantenimiento Asistido por Ordenador), también denominado GMAC (Gestión del Mantenimiento Asistido por Computadora) o CMMS (Computerized Management Maintenance System).

• En la implicación de toda la organización en el mantenimiento de las instalaciones. Aparece el concepto de TPM, o Mantenimiento Productivo Total, en el que algunas de las tareas normalmente realizadas por el personal de mantenimiento son ahora realizadas por operarios de producción. Esas tareas «transferidas» son trabajos de limpieza, lubricación, ajustes, reaprietes de tornillos y pequeñas reparaciones. Se pretende conseguir con ello que el operario de producción se implique más en el cuidado de la máquina, siendo el objetivo último de TPM conseguir cero averías. Como filosofía de mantenimiento, TPM se basa en la formación, motivación e implicación del equipo humano, en lugar de la tecnología. TPM y RCM, como filosofías de gestión que empiezan a implantarse entonces en un número

creciente de empresas, se desarrollan de forma simultánea, ya que no se trata de sistemas opuestos, sino complementarios. En algunas empresas, RCM impulsa el mantenimiento, y con esta técnica se determinan las tareas a efectuar en los equipos; después, algunas de las tareas son transferidas a producción, en el marco de una política de implantación de TPM. RCM es el eje central y se apoya en TPM para su desarrollo. En otras plantas, en cambio, es la filosofía TPM la que se impone, siendo RCM una herramienta más para la determinación de tareas y frecuencias en determinados equipos.

La denominada cuarta generación del mantenimiento nace en los años noventa, de la mano

del Eureka World Class Management. El objetivo es la competitividad, y busca el desarrollo de métodos de trabajo eficaces y eficientes.

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Tabla 1 Generaciones de mantenimiento La quinta generación del mantenimiento está centrada en la terotecnología. Esta palabra,

derivada del griego, significa el estudio y gestión de la vida de un activo o recurso desde el mismo comienzo (con su adquisición) hasta su propio final (incluyendo formas de disponer del mismo, desmantelar, etc.). Integra prácticas gerenciales, financieras, de ingeniería, de logística y de producción a los activos físicos buscando costes de ciclo de vida (CCV) económicos. Es aplicable en todo tipo de industria y proceso. El objetivo principal de su aplicación es mejorar y mantener la efectividad técnica y económica de un proceso o equipo a lo largo de todo su ciclo de vida. Combina experiencia y conocimiento para lograr una visión holística del impacto del mantenimiento sobre la calidad de los elementos que constituyen un proceso de producción, y para producir continuamente mejoras tanto técnicas como económicas.

Es curioso cómo las empresas, a lo largo de su ciclo de vida también viven esa evolución que

han seguido los departamentos de mantenimiento históricamente. Muchas de ellas nacen con un tamaño pequeño y sin estructura de mantenimiento. Se limitan a corregir fallos y a acudir a empresas especializadas si no pueden solucionar un determinado problema, todo ello desde un enfoque correctivo. A medida que crecen, empiezan a crear departamentos diferenciados de la producción, dedicados exclusivamente al mantenimiento de los activos. Y algún tiempo después, las actividades preventivas empiezan a hacerse un hueco en la carga de trabajo del departamento. A medida que crecen más y más, y necesitan fiabilizar la producción, se implantan técnicas de mantenimiento más avanzadas.

Por desgracia, e independientemente de su tamaño, muchas empresas parecen ancladas en

la primera generación de mantenimiento. El porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuerzos a mantenimiento correctivo y que no se plantean si esa es la forma en la que se obtiene un máximo beneficio (objetivo último de la actividad empresarial) es muy alto. Son muchos los responsables de mantenimiento, tanto de empresas grandes como pequeñas, que creen que la

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ingeniería del mantenimiento, las técnicas predictivas, la aplicación de la informática etc., están muy bien en el campo teórico, pero que en su planta no son aplicables: parten de la idea de que la urgencia de las reparaciones es la que marca y marcará siempre las pautas a seguir en el departamento de mantenimiento.

2.2 Introducción al RCM

La evolución del mantenimiento ha seguido una serie de etapas cronológicas que se pueden caracterizar por la metodología específica que se ha empleado en cada una de esas etapas.

La primera etapa cubre el periodo hasta la II Guerra Mundial. Los tiempos de parada no eran

muy importantes ya que la industria no estaba muy mecanizada y esto implicaba que la prevención del fallo de los equipos no fuera una prioridad de las empresas. Los equipos eran sencillos y robustos, muy fáciles de reparar y estaban sobredimensionados, por este motivo, no eran necesarios complicados sistemas de mantenimiento ni personal muy cualificado.

Durante la II Guerra Mundial se produjo un cambio drástico, aumentó la necesidad de

productos de toda clase y la mano de obra industrial disminuyó considerablemente. Esto provocó un gran aumento de la mecanización, por lo que en esta segunda etapa la producción comenzó a depender cada vez más de los equipos y el tiempo improductivo de éstos se empezó a tener en cuenta. La idea de que los fallos se podían y debían prevenir dio como resultado el concepto de mantenimiento preventivo, que en los años 60 consistía principalmente en revisiones completas de los equipos a intervalos programados.

En la segunda etapa el coste de mantenimiento se elevó mucho comparado con los otros

costes de producción, por lo que intentó controlar este coste mediante la implantación de sistemas de control y planificación del mantenimiento. Además, el alto coste de adquisición de los equipos llevó a una mayor preocupación por aumentar la vida útil de éstos.

A partir de la segunda mitad de los años 70 (tercera etapa), se ha aumentado

considerablemente la mecanización y automatización en las empresas. Los efectos de los períodos improductivos son mayores en la producción, costo total y servicio al cliente que en etapas anteriores. La automatización implica una relación más estrecha entre la condición de los equipos y la calidad del producto, mientras que el aumento de la mecanización hace que cada vez sean más serias las consecuencias de un fallo de una instalación para la seguridad y/o el medio ambiente.

Por otro lado, algunas de las creencias básicas hasta el momento sobre el mantenimiento

empiezan a cuestionarse debido a las nuevas investigaciones y técnicas. En particular, se hace evidente que la conexión entre el tiempo que lleva funcionando un equipo y sus posibilidades de fallo es menor de lo que se creía hasta entonces.

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Se desarrolla el mantenimiento predictivo y comienza a ponerse énfasis en dar importancia a los valores de fiabilidad y mantenibilidad en la etapa de diseño de la infraestructura, sistemas, equipos y dispositivos.

A finales de la década de los 70, se empiezan a aplicar en las empresas las filosofías de

Mantenimiento Productivo Total (TPM) y Mantenimiento Centrado en Fiabilidad (RCM). El RCM es un proceso desarrollado durante los años 60´s y 70’s con la finalidad de ayudar a

las empresas a determinar las políticas más adecuadas para mejorar las funciones de los activos físicos y para manejar las consecuencias de sus fallos.

Este proceso surgió en la industria de la aviación comercial internacional de Estados Unidos,

impulsado por la necesidad de optimizar la fiabilidad, y ha evolucionado de forma continua desde sus inicios en 1960.

El éxito del RCM en la industria aeronáutica no tuvo precedentes. En un periodo de 16 años

posterior a su implantación, las aerolíneas comerciales no experimentaron incremento en los costes unitarios de mantenimiento, aun cuando el tamaño y la complejidad de las aeronaves, así como los costes de operación, se incrementaron durante el mismo periodo. También, para el mismo periodo, se incrementaron los records de seguridad de las aerolíneas.

Los beneficios obtenidos por la industria aeronáutica no fueron un secreto y pronto el RCM

fue adaptado y adecuado a las necesidades de otras industrias y sectores como la de generación de potencia mediante energía nuclear y solar, la minería, el transporte marítimo, etc., así como el ámbito militar. En todos estos sectores se presentan exitosos resultados tras la aplicación del RCM, mediante la conservación o incremento de la disponibilidad, al mismo tiempo que se ahorra en costes de mantenimiento. Algunos detalles del método se encuentran aún en desarrollo para adaptarse a las necesidades cambiantes de una amplia variedad de industrias, sin embargo, los principios básicos se mantienen.

2.3 La metodología RCM

El mantenimiento centrado en fiabilidad (MCF) o RCM (Reliability Centered Maintenance) es una de las técnicas organizativas actuales aplicadas al mantenimiento que más significativamente mejora sus resultados.

Es un proceso para determinar cuáles son las operaciones que debemos hacer para que un

equipo o sistema continúe desempeñando las funciones deseadas en su contexto operacional, siempre y cuando sean rentables para la empresa.

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Figura 1 Estrategias del mantenimiento El mantenimiento centrado en fiabilidad se basa en el análisis de fallos, tanto aquellos que ya

han ocurrido, como los que se están tratando de evitar con determinadas acciones preventivas, como por ultimo aquellos que tienen cierta probabilidad de ocurrir y pueden tener consecuencias graves. Durante ese análisis de fallos debemos contestar a siete preguntas claves:

- ¿Cuáles son las funciones y los estándares de ejecución asociados con el activo (equipo a mantener) en su actual contexto operacional?

- ¿De qué manera puede fallar y no cumplir las funciones y estándares anteriores?

- ¿Qué causa cada fallo funcional?

- ¿Qué ocurre cuando sucede un fallo?

- ¿Qué ocurre cuando falla y qué repercusiones tiene? (Disponibilidad, costes, accidentes, etc.)

- ¿Qué puede hacerse para prevenir cada fallo funcional?

- ¿Qué puede hacerse si no se conoce una tarea de prevención adecuada a esta fallo?

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Figura 2 Árbol de decisión RCM Este enfoque gradual de “arriba-abajo” significa que las tareas sistemáticas sólo se

especifican para elementos que las necesitan realmente. Esta característica del RCM normalmente lleva a una reducción significativa en los trabajos rutinarios. También quiere decir que las tareas restantes son más probables que se hagan bien. Esto combinado con unas tareas útiles equilibradas llevará a un mantenimiento más efectivo. Si esto compara el enfoque gradual tradicional de abajo a arriba. Tradicionalmente, los requerimientos del mantenimiento se evaluaban en términos de sus características técnicas reales o supuestas, sin considerar de nuevo que en diferentes condiciones se

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aplican consecuencias diferentes. Esto resulta en un gran número de planes que no sirven para nada, no porque sean “equivocados”, sino porque no consiguen nada.

El proceso del RCM considera los requisitos del mantenimiento de cada elemento antes de

preguntarse si es necesario volver a considerar el diseño. Esto es porque el ingeniero de mantenimiento que está de servicio hoy tiene que mantener los equipos como está funcionando hoy, y no como debería de estar o puede que esté en el futuro.

Los trabajos de RCM son arduos y tediosos, pues hay que analizar cada equipo, cada

subconjunto, sus formas de fallo, las averías ocultas, etc. Conviene limitar las reuniones de forma rigurosa intentando no sobrepasar las 3 horas de duración.

Los integrantes típicos de un grupo de trabajo son: el guía o facilitador, un técnico de

ingeniería, uno de mantenimiento, operarios y un técnico de producción. El técnico de ingeniería es el responsable del proyecto del equipo, de su compra y recepción.

De no ser suficiente con él, puede contarse con la presencia del constructor e instalador.

Figura 3 Flujograma de implementación del RCM La metodología en la que se basa RCM supone ir completando una serie de fases para cada

uno de los sistemas que componen la planta, a saber:

• Fase 0: Listado y codificación de equipos

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El primer problema que se plantea al intentar realizar un análisis de fallos según la metodología del RCM es elaborar una lista ordenada de los equipos que hay en ella. Para realizar un inventario de los activos de la planta debemos expresar esta lista en forma de estructura arbórea, en la que se indiquen las relaciones de dependencia de cada uno de los ítems con los restantes.

En una planta industrial podemos distinguir los siguientes niveles, a la hora de elaborar

esta estructura arbórea:

Figura 4 Niveles de organización de los activos de la planta

Definamos en primer lugar qué entendemos por cada uno de estos términos:

Planta: Centro de trabajo. Ej.: Empresa X, Planta de Barcelona

Área: Zona de la planta que tiene una característica común (centro de coste, similitud de equipos, línea de producto, función). Equipo: Cada una de las unidades productivas que componen el área, que constituyen un conjunto único. Sistema: Conjunto de elementos que tienen una función común dentro de un equipo Elementos: cada una de las partes que integran un sistema. Ej.: el motor de la bomba de lubricación de un compresor.

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Es importante diferenciar elemento y equipo. Un equipo puede estar conectado o dar servicio a más de un equipo. Un elemento, en cambio, solo puede pertenecer a un equipo. Si el ítem que tratamos de identificar puede estar conectado o dar servicio simultáneamente a más de un equipo, será un equipo, y no un elemento. Así, si una bomba de lubricación solo lubrica un compresor, se tratara de un elemento del compresor. Si, en cambio, se trata de una bomba que envía aceite de lubricación a varios compresores (sistema de lubricación centralizado), se tratará en realidad de otro equipo, y no de un elemento de alguno de ellos. Componentes: partes en que puede subdividirse un elemento. Ej.: Rodamiento de un motor. • Fase 1: Listado de funciones y especificaciones

Significa detallar todas las funciones que tiene el sistema que se está estudiando,

cuantificando cuando sea posible como se lleva a cabo esa función (especificación a alcanzar por el sistema).

Para que el sistema cumpla su función cada uno de los elementos en que se subdivide deben

cumplir la suya. Para ello, será necesario listar también las funciones de cada uno de los elementos.

Por último, cada uno de los elementos está compuesto por una serie de componentes. Posiblemente fuera conveniente detallar la función de cada uno de estos componentes, por muy pequeño que fuera, pero esto haría que el trabajo fuera interminable, y que los recursos que deberíamos asignar para la realización de este estudio fueran tan grandes que lo harían inviable. Tendremos, pues, tres listados de funciones:

- Las funciones del sistema en su conjunto. - Las funciones de cada uno de los elementos que lo componen. - Las funciones de cada uno de los componentes.

• Fase 2: Determinación de fallos funcionales

Un fallo es la incapacidad de un ítem para cumplir alguna de sus funciones. Por ello

tendremos un posible fallo por cada función que tenga el ítem y no se cumpla. Puede ser conveniente hacer una distinción entre fallos funcionales y fallos técnicos.

Definiremos como fallo funcional aquel fallo que impide al sistema en su conjunto cumplir su función principal.

Un fallo técnico es aquel que, no impidiendo al sistema cumplir su función, supone un funcionamiento anormal de una parte de este.

Estos fallos, aunque de una importancia menor que los fallos funcionales, suponen funcionamientos anormales que pueden tener como consecuencia una degradación acelerada del equipo y acabar convirtiéndose en fallos funcionales del sistema.

Las fuentes de información para determinar los fallos son muy diversas. Entre las principales podemos citar las siguientes:

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- Histórico de averías

El histórico de averías es una fuente de información valiosísima a la hora de determinar los fallos potenciales de una instalación. El estudio del comportamiento de una instalación, equipo o sistema a través de los documentos en los que se registran las averías e incidencias que pueda haber sufrido en el pasado nos aporta una información esencial para la identificación de fallos.

En algunas plantas no existe un archivo histórico de averías suficientemente fiable, un

archivo en el que se hayan registrado de forma sistemática cada una de las averías que haya tenido cada equipo en un periodo determinado. Pero siempre es posible buscar una fuente que nos permita estudiar el historial del equipo:

Estudio de los partes de trabajo, de averías, etc. Agrupando los partes de trabajo por

equipos es posible deducir las incidencias que han afectado a la maquina en un periodo determinado.

Facturas de repuesto. Puede recurrirse al departamento de contabilidad para que

facilite las facturas del material consumido en mantenimiento en un periodo determinado (preferiblemente largo, 5 años por ejemplo).

Diarios de incidencias. El personal a turnos utiliza en ocasiones diarios en los que

refleja los incidentes sufridos, como medio para comunicárselos al turno siguiente.

- Personal de mantenimiento Siempre es conveniente conversar con cada uno de los miembros que componen la plantilla,

para que den su opinión sobre los incidentes más habituales y las formas de evitarlos. Esta consulta ayudará, además, a que el personal de mantenimiento se implique en el RCM.

- Personal de producción Igual que en el apartado anterior, la consulta al personal de producción nos ayudará a

identificar los fallos que más interfieren con la operación de la planta.

- Diagramas lógicos y diagramas funcionales Estos diagramas suelen contener información valiosa, incluso fundamental, para determinar

las causas que pueden hacer que un equipo o un sistema se detengan o se disparen sus alarmas. Los equipos suelen estar protegidos contra determinados fallos, bien mostrando una alarma como aviso del funcionamiento incorrecto, bien deteniéndolos o impidiendo que se pongan en marcha si no se cumplen determinadas condiciones. El estudio de la lógica implementada en el sistema de control puede indicarnos posibles problemas que pudiera tener la instalación. • Fase 3: Determinación de los modos de fallo

Una vez determinados todos los fallos que se pueden presentar en un sistema, un elemento o uno de los componentes significativos que lo componen, deben estudiarse los modos de fallo. Podríamos definir ‘modo de fallo’ como la causa primaria de un fallo, o como las circunstancias que acompañan un fallo concreto.

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Una vez determinados todos los fallos que se pueden presentar en un sistema, un elemento o uno de los componentes significativos que lo componen, deben estudiarse los modos de fallo. Podríamos definir‘modo de fallo’como la causa primaria de un fallo, o como las circunstancias que acompañan un fallo concreto.

Es aconsejable estudiar modos de fallo y causas primarias de estos fallos, y no seguir

profundizando. De esta forma, perderemos una parte de la información valiosa, pero a cambio, lograremos realizar el análisis de fallos de toda la instalación con unos recursos razonables y en un tiempo también razonable. Recordemos que, según Pareto, el 20% de las causas son responsables del 80% de los problemas.

• Fase 4: Análisis de la gravedad de los fallos. Criticidad

El siguiente paso es determinar los efectos de cada modo de fallo y, una vez determinados,

clasificarlos según la gravedad de las consecuencias.

La primera pregunta a responder en cada modo de fallo es, pues: ¿qué pasa si ocurre? Una sencilla explicación lo que sucederá será suficiente. A partir de esta explicación,

estaremos en condiciones de valorar sus consecuencias para la seguridad y el medio ambiente, para la producción y para el mantenimiento.

Consideraremos tres posibles casos: que el fallo sea crítico, que el fallo sea importante o que

sea tolerable. Para que un fallo sea crítico, debe cumplir alguna de estas condiciones:

- Que pueda ocasionar un accidente que afecte a la seguridad o al medioambiente, y que existan ciertas posibilidades de que ocurra.

- Que suponga una parada de planta o afecte al rendimiento o a la capacidad de producción.

- Que la reparación del fallo más los fallos que provoque este (fallos secundarios) sea superior a cierta cantidad.

Para que un fallo sea importante:

- No debe cumplir ninguna de las condiciones que lo hagan crítico.

Y debe cumplir:

- Que pueda ocasionar un accidente grave, aunque la probabilidad sea baja

- Que pueda suponer una parada de planta, o afecte a la capacidad de producción y/o rendimiento, pero que probabilidad de que ocurra sea baja

- Que el coste de reparación sea medio

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Para que un fallo pueda ser considerado tolerable, no debe cumplir ninguna condición que le haga ser crítico o importante, y además, debe tener poca influencia en seguridad y medioambiente, no afecte a la producción de la planta y tenga un coste de reparación bajo.

• Fase 5: Determinación de medidas preventivas

Determinados los modos de fallo del sistema que se analiza y clasificados estos modos de

fallo según su criticidad, el siguiente paso es determinar las medidas preventivas que permiten bien evitar el fallo bien minimizar sus efectos. Desde luego, este es el punto fundamental de un estudio RCM.

Las medidas preventivas que se pueden tomar son de cinco tipos: tareas de mantenimiento,

mejoras, formación del personal, modificación de instrucciones de operación y modificación de instrucciones de mantenimiento. Es aquí donde se ve la enorme potencia del análisis de fallos: no solo se obtiene un conjunto de tareas de mantenimiento que evitaran estos fallos, sino que además se obtendrán todo un conjunto de otras medidas, como un listado de modificaciones, un plan de formación, una lista de procedimientos de operación necesarios. Y todo ello, con la garantía de que tendrán un efecto muy importante en la mejora de resultados de una instalación.

- Tareas de mantenimiento

Son los trabajos que podemos realizar para cumplir el objetivo de evitar el fallo o minimizar

sus efectos. Las tareas de mantenimiento pueden, a su vez, ser de los siguientes tipos: Tipo 1: Inspecciones visuales. Sea cual sea el modelo de mantenimiento aplicable, las

inspecciones visuales suponen un coste muy bajo, por lo que parece interesante echar un vistazo a todos los equipos de la planta en alguna ocasión.

Tipo 2: Lubricación. Igual que en el caso anterior, las tareas de lubricación, por su

bajo coste, siempre son rentables.

Tipo 3: Verificaciones del correcto funcionamiento realizado con instrumentos propios del equipo (verificaciones on-line). Este tipo de tareas consiste en la toma de datos de una serie de parámetros de funcionamiento utilizando los propios medios de los que dispone el equipo. Son, por ejemplo, la verificación de alarmas, la toma de datos de presión, temperatura, vibraciones, etc. Si en esta verificación se detecta alguna anomalía, se debe proceder en consecuencia. Por ello es necesario, en primer lugar, fijar con exactitud los rangos que entenderemos como normales para cada uno de las puntos que se trata de verificar, fuera de los cuales se precisara una intervención en el equipo. También será necesario detallar como se debe actuar en caso de que la medida en cuestión este fuera del rango normal.

Tipo 4: Verificaciones del correcto funcionamiento realizado con instrumentos externos del equipo. Se pretende, con este tipo de tareas, determinar si el equipo cumple con unas especificaciones prefijadas, pero para cuya determinación es necesario desplazar determinados instrumentos o herramientas especiales, que pueden ser usadas por varios equipos simultáneamente, y que por tanto, no están

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permanentemente conectadas a un equipo, como en el caso anterior. Podemos dividir estas verificaciones en dos categorías:

1. Las realizadas con instrumentos sencillos, como pinzas amperimétricas, termómetros por infrarrojos, tacómetros, vibrometros, etc.

2. Las realizadas con instrumentos complejos, como analizadores de vibraciones, detección de fugas por ultrasonidos, termografías, análisis de la curva de arranque de motores, etc.

Tipo 5: Tareas condicionales. Se realizan dependiendo del estado en que se encuentre el equipo. No es necesario realizarlas si el equipo no da síntomas de encontrarse en mal estado. Estas tareas pueden ser: Limpiezas condicionales, si el equipo da muestras de encontrase sucio. Ajustes condicionales, si el comportamiento del equipo refleja un desajuste en alguno de sus parámetros. Cambio de piezas, si tras una inspección o verificación se observa que es necesario realizar la sustitución de algún elemento.

Tipo 6: Tareas sistemáticas, realizadas cada ciertas horas de funcionamiento, o cada cierto tiempo, sin importar como se encuentre el equipo. Estas tareas pueden ser: Limpiezas Ajustes Sustitución de piezas

Tipo 7: Grandes revisiones, también llamados Mantenimiento Cero Horas, Overhaul o Hard Time, que tienen como objetivo dejar el equipo como si tuviera cero horas de funcionamiento. Una vez determinado los modos de fallo posibles en un ítem, es necesario determinar qué tareas de mantenimiento podrían evitar o minimizar los efectos de un fallo. Pero lógicamente, no es posible realizar cualquier tarea que se nos ocurra que pueda evitar un fallo. Cuanto mayor sea la gravedad de un fallo, mayores recursos podremos destinar a su mantenimiento, y por ello, más complejas y costosas podrán ser las tareas de mantenimiento que tratan de evitarlo. Por ello, en el punto anterior se explicaba la necesidad de clasificar los fallos según sus consecuencias. Si el fallo ha resultado ser crítico, casi cualquier tarea que se nos ocurra podría ser de aplicación. Si el fallo es importante, tendremos algunas limitaciones, y si por último, el fallo es tolerable, solo serán posibles acciones sencillas que prácticamente no supongan ningún coste.

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En este último caso, el caso de fallos tolerables, las únicas tareas sin apenas coste son las de tipo 1, 2 y 3. Es decir, para fallos tolerables podemos pensar en inspecciones visuales, lubricación y lectura de instrumentos propios del equipo. Apenas tienen coste, y se justifica tan poca actividad por que el daño que puede producir el fallo es perfectamente asumible. En caso de fallos importantes, a los dos tipos anteriores podemos añadirle ciertas verificaciones con instrumentos externos al equipo y tareas de tipo condicional; estas tareas solo se llevan a cabo si el equipo en cuestión da signos de tener algún problema. Es el caso de las limpiezas, los ajustes y la sustitución de determinados elementos. Todas ellas son tareas de los tipos 4 y 5. En el caso anterior, se puede permitir el fallo, y solucionarlo si se produce. En el caso de fallos importantes, tratamos de buscar síntomas de fallo antes de actuar. Si un fallo resulta crítico, y por tanto tiene graves consecuencias, se justifica casi cualquier actividad para evitarlo. Tratamos de evitarlo o de minimizar sus efectos limpiando, ajustando, sustituyendo piezas o haciéndole una gran revisión sin esperar a que de ningún síntoma de fallo. La siguiente tabla trata de aclarar que tipos de tareas de mantenimiento podemos aplicar dependiendo de la criticidad del fallo determinado en el punto anterior.

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TIPOS DE TAREAS DE MANTENIMIENTO

TIPOS DE FALLA A LOS QUE PUEDE APLICARSE

a) Inspecciones visuales Todos los fallos b) Tareas de lubricación Todos los fallos c) Verificaciones ON-LINE Todos los fallos d) Verificaciones OFF-LINE

• Verificaciones sencillas - Mediciones de temperatura - Mediciones de vibración - Mediciones de consumo de

corriente - Etc.

• Verificaciones con instrumentos complejos - Análisis de vibraciones - Termografías - Análisis de la curva de arranque

de motores - Comprobaciones de alineación

por láser - Etc.

Fallos importantes y críticos

e) Tareas condicionales (según los resultados de las verificaciones anteriores): • Limpiezas según condición • Ajustes según condición • Sustitución de piezas según su estado

f) Tareas sistemáticas (haya o no haya síntomas de fallo):

- Limpiezas sistemáticas - Ajustes sistemáticos - Sustitución sistemática de piezas

de desgaste

Sólo fallos críticos

g) Mantenimiento Cero Horas (sustitución de todos los elementos sometidos a desgaste)

Sólo fallos críticos

Tabla 2 Tipos de tareas de mantenimiento

- Determinación de la frecuencia de las tareas de mantenimiento Una vez determinadas las tareas, es necesario determinar con qué frecuencia es necesario

realizarlas. Existen tres posibilidades para determinar esta frecuencia:

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1. Si tenemos datos históricos que nos permitan conocer la frecuencia con la que se produce el fallo, podemos utilizar cualquier técnica estadística que nos permita determinar cada cuanto tiempo se produce el fallo si no actuamos sobre el equipo.

Deberemos contar con un número mínimo de valores (recomendable más de 10, aunque cuanto mayor sea la población más exactos serán los resultados). La frecuencia estará en función del coste del fallo y del coste de la tarea de mantenimiento (mano de obra + materiales + pérdida de producción durante la intervención).

2. Si disponemos de una función matemática que permitan predecir la vida útil de una pieza,

podemos estimar la frecuencia de intervención a partir de dicha función. Suele ser aplicable para estimar la vida de determinados elementos, como los alabes de una turbina de gas, los cojinetes o rodamientos de un equipo rotativo o la vida de una herramienta de corte.

3. Si no disponemos de las informaciones anteriores, la determinación de la frecuencia con la

que deben realizarse las tareas de mantenimiento propuestas debe hacerse en base a la opinión de expertos. Es la más subjetiva, la menos precisa de las formas de determinar la frecuencia de intervención, y sin embargo, la más utilizada. No siempre es posible disponer de información histórica o de modelos matemáticos que nos permitan predecir el comportamiento de una pieza.

Para dichos casos, podemos hacer uso de los siguientes consejos:

Es conveniente fijar una frecuencia diaria para tareas de muy bajo coste, como las

inspecciones visuales o las lecturas de parámetros

La frecuencia mensual es aconsejable para tareas que supongan montajes o desmontajes complejos y no esté justificado hacer a diario

La frecuencia anual se reserva para tareas que necesitan que la planta esté parada, y

que no se justifica realizarlas con frecuencia mensual

Estas frecuencias indicativas no son sino meras guías de referencia. Para cada caso, es conveniente comprobar si la frecuencia propuesta es la más indicada.

Por último, y con el fin de facilitar la elaboración del plan de mantenimiento, es conveniente

especificar la especialidad de la tarea (mecánica, eléctrica, predictiva, de operación, de lubricación, etc.)

- Mejoras y modificaciones de la instalación

Determinados fallos pueden prevenirse más fácilmente modificando la instalación o

introduciendo mejoras. Las mejoras pueden ser, entre otras, de los siguientes tipos: Cambios en los materiales. Manteniendo el diseño de las piezas, el único cambio que

se realiza es en la calidad de los materiales que se emplean.

Cambios en el diseño de una pieza. La geometría de algunas piezas hace que en determinados puntos acumulen tensiones que facilitan su falla. Un simple cambio en el diseño de estas piezas puede hacer que cumplan su función perfectamente y que su probabilidad de rotura disminuya sensiblemente.

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Instalación de sistemas de detección, bien de aviso o bien para evitar que el equipo

funcione en condiciones que puedan ser perjudiciales.

Cambios en el diseño de una instalación. En ocasiones no es una pieza, sino todo un

conjunto el que debe ser rediseñado, para evitar determinados modos de fallo.

Cambios en las condiciones de trabajo del ítem. Por último, en ocasiones la forma de evitar la falla de una pieza o un equipo no es actuar sobre estos, sino sobre el medio que los rodea.

- Cambios en los procedimientos de operación

El personal que opera suele tener una alta incidencia en los problemas que presenta un

equipo. Podemos decir, sin lugar a dudas, que esta es la medida más barata y más eficaz en la lucha contra las averías. En general, las tareas de mantenimiento tienen un coste, tanto en mano de obra como en materiales. Las mejoras tienen un coste añadido, relacionado con el diseño y con las pruebas. Pero un cambio en un procedimiento de operación tiene en general un coste muy bajo, y un beneficio potencial altísimo. Como inconveniente, todos los cambios suelen tener una inercia alta para llevarlos a cabo, por lo que es necesario prestar la debida atención al proceso de implantación de cualquier cambio en un procedimiento.

En ocasiones, para minimizar los efectos de un fallo es necesario adoptar una serie de

medidas provisionales si este llegara a ocurrir. Dentro de los cambios en procedimientos de operación, un caso particular es este: instrucciones de operación para el caso de que llegue a ocurrir un fallo en concreto.

- Cambios en procedimientos de mantenimiento

Algunas averías se producen porque determinadas intervenciones del personal de

mantenimiento no se hacen correctamente. La redacción de procedimientos en los que se indique claramente cómo deben realizarse determinadas tareas, y en los que figuren determinados datos (tolerancias, ajustes, pares de apriete, etc.) es de gran utilidad.

- Formación

Bien para evitar que determinados fallos ocurran, o bien para resolverlos rápidamente en

caso de que sucedan, en ocasiones es necesario prever acciones formativas, tanto para el personal de operación como para el de mantenimiento. La formación en determinados procedimientos, la formación en un riesgo en particular o el repaso de un diagrama unifilar, o el estudio de una avería sucedida en una instalación similar son ejemplos de este tipo de acción.

• Fase 6: Obtención del plan de mantenimiento y agrupación de medidas preventivas

Determinadas las medidas preventivas para evitar los fallos potenciales de un sistema, el

siguiente paso es agrupar estas medidas por tipos (tareas de mantenimiento, mejoras, procedimientos de operación, procedimientos de mantenimiento y formación), lo que luego nos facilitara su implementación.

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El resultado de esta agrupación será:

- Plan de Mantenimiento. Era inicialmente el principal objetivo buscado. El plan de mantenimiento lo componen el conjunto de tareas de mantenimiento resultante del análisis de fallos. Puede verse que aunque era el objetivo inicial de este análisis, no es el único resultado útil.

- Lista de mejoras técnicas a implementar. Tras el estudio, tendremos una lista de mejoras y modificaciones, que es conveniente realizar en la instalación. Es conveniente depurar estas mejoras, pues habrá que justificar económicamente ante la Dirección de la planta y los gestores económicos la necesidad de estos cambios.

- Actividades de formación. Las actividades de formación determinadas estarán divididas

normalmente en formación para personal de mantenimiento y formación para personal de operación. En algunos casos, es posible que se sugiera formación para contratistas, en tareas en que estos estén involucrados.

- Lista de Procedimientos de operación y mantenimiento a modificar. Habremos generado una

lista de procedimientos a elaborar o a modificar que tienen como objetivo evitar fallos o minimizar sus efectos. Como ya se ha comentado, habrá un tipo especial de procedimientos, que serán los que hagan referencia a medidas provisionales en caso de fallo.

• Fase 7: Puesta en marcha de las medidas preventivas obtenidas

Ya hemos visto que tras el estudio de RCM se obtienen una serie de medidas preventivas,

entre las que destaca el Plan de Mantenimiento a desarrollar en la instalación. Pero una vez obtenidas todas estas medidas y agrupadas de forma operativa, es necesario implementarlas.

- Puesta en marcha del plan de mantenimiento

Determinado el nuevo plan de mantenimiento, hay que sustituir el plan anterior por el

resultante del estudio realizado. Es conveniente repasarlo una vez más, por si se hubieran olvidado tareas. Sobre todo, es necesario comprobar que las tareas recomendadas por los fabricantes han sido tenidas en cuenta, para asegurar que no se olvida en el nuevo plan ninguna tarea importante. Pero una vez revisado, hay que tratar de que la implementación sea lo más rápida posible.

Para alguna de las tareas que se detallen en el nuevo plan es posible que no se disponga en

planta de los medios necesarios. Por ello, es necesario que los responsables del mantenimiento se aseguren de que se dispone de los medios técnicos o de los materiales necesarios.

También es imprescindible formar al personal de mantenimiento en el nuevo plan,

explicando en que consiste, cuales son las diferencias con el anterior, y que fallos se pretenden evitar con estos cambios

- Implementación de mejoras técnicas

La lista de mejoras obtenida y depurada hay que presentarla a la Dirección de la planta para

su realización. Habrá que calcular el coste que supone, solicitar algunos presupuestos y preseleccionar posibles contratistas (en el caso de que no puedan implementarse con personal de la

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planta). También habrá que exponer y calcular los beneficios que se obtienen de la implementación de cada una de ellas.

- Puesta en marcha de las acciones formativas

Para implementar las acciones formativas determinadas en el análisis, no hay más que

incluirlas en el Plan de Formación de la planta. La gran diferencia entre las acciones formativas propuestas por el RCM y la mayoría de las que suelen formar parte de los planes de formación suele ser que los propuestos por el RCM tienen como objetivo la solución a problemas tangibles, y por tanto, se traducen rápidamente en una mejora de los resultados.

- Puesta en marcha de cambios en procedimientos de operación y mantenimiento

Para la implementación de estos cambios en procedimientos de operación y mantenimiento

es necesario asegurar que todos los implicados conocen y comprenden los cambios. Para ellos es necesario organizar sesiones formativas en los que se explique a todo el personal que tiene que llevarlos a cabo cada uno de los puntos detallados en los nuevos procedimientos, verificando que se han entendido perfectamente. Este aspecto formativo es el más importante para asegurar la implementación efectiva de los cambios en procedimientos.

- Diferencias entre un plan de mantenimiento inicial y uno obtenido mediante RCM

Comparando el plan inicial, basado sobre todo en las recomendaciones de los fabricantes,

con el nuevo, basado en el análisis de fallos, habrá diferencias notables: En algunos casos, habrá nuevas tareas de mantenimiento, allí donde el fabricante no

consideró necesaria ninguna tarea

En otros casos, se habrán eliminado algunas de las tareas por considerarse que los fallos que trataban de evitar son perfectamente asumibles (es más económico esperar el fallo y solucionarlo cuando se produzca que realizar determinadas tareas para evitarlo).

El plan de mantenimiento inicial está basado en las recomendaciones de los fabricantes más

aportaciones puntuales de tareas propuestas por los responsables de mantenimiento en base a su experiencia, completadas con las exigencias legales de mantenimiento de determinados equipos:

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Figura 5 Diagrama de flujo para la elaboración de un plan de mantenimiento basado en las recomendaciones de los fabricantes

El Mantenimiento Centrado en Fiabilidad o RCM va más allá. Tras el estudio de fallos, no solo obtenemos un plan de mantenimiento que trata de evitar los fallos potenciales y previsibles, sino que además aporta información valiosa para elaborar o modificar el plan de formación, el manual de operación y el manual de mantenimiento:

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Figura 6 Diagrama de flujo de la elaboración del plan de mantenimiento basado en el análisis de fallos Obsérvese donde se consideran las recomendaciones de los fabricantes en uno y otro caso:

si en el plan inicial eran la base, en RCM no son más que una mera consulta final para asegurar que no se ha olvidado nada importante.

2.4 Logros del RCM

El RCM2 ha sido usado por una amplia variedad de industrias durante los últimos diez años. Cuando se aplica correctamente produce los beneficios siguientes:

• Mayor seguridad y protección del entorno, debido a:

- Mejoramiento en el mantenimiento de los dispositivos de seguridad existentes.

- La disposición de nuevos dispositivos de seguridad.

- La revisión sistemática de las consecuencias de cada falla antes de considerar la cuestión

operacional.

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- Claras estrategias para prevenir los modos de falla que puedan afectar a la seguridad, y para las acciones “a falta de” que deban tomarse si no se pueden encontrar tareas sistemáticas apropiadas.

- Menos fallas causados por un mantenimiento innecesario.

• Mejores rendimientos operativos debido a: - Un mayor énfasis en los requisitos del mantenimiento de elementos y componentes críticos. - Un diagnóstico más rápido de las fallas mediante la referencia a los modos de falla

relacionados con la función y a los análisis de sus efectos. - Menor daño secundario a continuación de las fallas de poca importancia (como resultado de

una revisión extensa de los efectos de las fallas). - Intervalos más largos entre las revisiones, y en algunos casos la eliminación completa de

ellas. - Listas de trabajos de interrupción más cortas, que llevan a paradas más cortas, más fácil de

solucionar y menos costosas - Menos problemas de “desgaste de inicio” después de las interrupciones debido a que se

eliminan las revisiones innecesarias. - La eliminación de elementos superfluos y como consecuencia los fallas inherentes a ellos. - La eliminación de componentes poco fiables. - Un conocimiento sistemático acerca de la nueva planta.

• Mayor Control de los costos del mantenimiento, debido a: - Menor mantenimiento rutinario innecesario - Mejor compra de los servicios de mantenimiento (motivada por el énfasis sobre las

consecuencias de las fallas) - La prevención o eliminación de las fallas costos. - Unas políticas de funcionamiento más claras, especialmente en cuanto a los equipos de

reserva - Menor necesidad de usar personal experto caro porque todo el personal tiene mejor

conocimiento de las plantas

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- Pautas más claras para la adquisición de nueva tecnología de mantenimiento, tal como equipos de monitorización de la condición (condition monitoring).

- Más larga vida útil de los equipos, debido al aumento del uso de las técnicas de

mantenimiento “a condición”.

• Una amplia base de datos de mantenimiento, que: - Reduce los efectos de la rotación del personal con la pérdida consiguiente de su experiencia

y competencia. - Provee un conocimiento general de la planta más profundo en su contexto operacional. - Provee una base valiosa para la introducción de los sistemas expertos - Conduce a la realización de planos y manuales más exactos - Hace posible la adaptación a circunstancias cambiantes (tales como nuevos horarios de

turno o una nueva tecnología) sin tener que volver a considerar desde el principio todas las políticas y programas de mantenimiento.

• Mayor motivación de las personas:

Especialmente en el personal que está interviniendo en el proceso de revisión. Esto lleva a un conocimiento general de la planta en su contexto operacional mucho mejor, junto con un “compartir” más amplio de los problemas del mantenimiento y de sus soluciones. También significa que las soluciones tienen mayores probabilidades de éxito.

• Mejor trabajo de grupo:

Motivado por un planteamiento altamente estructurado del grupo a los análisis de los problemas del mantenimiento y a la toma de decisiones. Esto mejora la comunicación y la cooperación entre:

- Las áreas: Producción u operación así como los de la función del mantenimiento.

- Personal de diferentes niveles: los gerentes, los jefes de departamentos, técnicos y

operarios.

- Especialistas internos y externos: los diseñadores de la maquinaria, vendedores, usuarios y el personal encargado del mantenimiento. Muchas compañías que han usado ambos sistemas de mantenimiento han encontrado que

el RCM les permite conseguir mucho más en el campo de la formación de equipos que en la de los círculos de calidad, especialmente en las plantas de alta tecnología. Todos estos factores forman

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parte de la evolución de la gestión del mantenimiento, y muchos ya son la meta de los programas de mejora.

Lo importante del RCM es que provee un marco de trabajo paso a paso efectivo para

realizarlos todos a la vez, y para hacer participar a todo el que tenga algo que ver con los equipos de los procesos.

BENEFICIOS QUE TRAE CONSIGO OPTIMIZAR LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL

CALIDAD TIPO DE SERVICIO COSTO TIEMPO RIESGO

-Aumenta la disponibilidad de las plantas (2-10%) -Elimina los fallos crónicos -Aumenta la flexibilidad operacional -Programa de mantenimiento basado en datos reales

-Mejora el trabajo en equipo y la comunicación -Ayuda a entender mejor los requerimientos de los clientes -Disminuye las paradas no programadas

-Reduce los niveles de mantenimiento programado (10-50%) -Optimiza los programas de mantenimiento -Administración de contratos más eficiente -Alarga la vida de los equipos de propósitos especiales -Actividades de mantenimiento en función de un análisis costo beneficio

-Reduce el tiempo de reparación (MTTR) -Reduce la duración de las paradas de planta -Aumenta la disponibilidad de las plantas (60-300%)

-Seguridad e integridad ambiental son prioritarios -Fallos con consecuencias a la seguridad o el medio ambiente son inaceptables -Reduce al mínimo la posibilidad de múltiples fallos

Tabla 3 Beneficios del RCM

2.5 Indicadores de mantenimiento

A continuación se describen los principales Índices cuya evolución será necesario controlar para evaluar la Gestión del área de Mantenimiento: • Horas de Avería mes actual (y acumulado) por Máquinas, Líneas y factorías.

Es el acumulado de Horas de Avería de todas las Máquinas (y por lo tanto Líneas y factorías) entre fechas (mensual, etc.). Dicho parámetro se debe comparar con:

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- Horas Avería mes anterior - Horas Avería media año anterior - Horas Avería media año actual Permitirá comprobar el aumento o disminución de Averías.

• Costes mes actual (y acumulado) por Máquina, Línea y Factoría. Es el acumulado diario de Gastos de todas las Máquinas (y por lo tanto Secciones) del mes actual. Dicho parámetro se debe comparar con: - Presupuesto mes actual (se tiene anual) desglosado por Tipo, Uso y Total - Gastos medios año anterior - Gastos medios año actual

Permitirá comprobar el aumento o disminución de los Costes de Mantenimiento.

• Tiempo Medio entre Fallos (MTBF) Es el tiempo medio que transcurre entre dos averías consecutivas, es decir, cada cuántas horas de operación se produce una Avería. Se calcula de la siguiente forma:

MTBF (Horas) =Tiempo operacional

Nº Averías

Da una idea de la mejora técnica que se puede producir en el funcionamiento global de los equipos. Es el parámetro que mejor refleja el comportamiento del componente que estemos midiendo (Departamento, Sección o Máquina).

• Tiempo Medio de Reparación (MTTR)

Es el tiempo medio que se encuentra parada la Máquina (o la Línea o Factoría). Se calcula de la siguiente forma:

MTTR (Horas) =Horas de avería

Nº Averías

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Da una idea de la efectividad de los Servicios de Mantenimiento en la solución de las Averías, así como en su dificultad técnica (Mantenibilidad).

• Porcentaje de Mantenimiento Planificado respecto a Correctivo Es la Relación en Horas y Costes entre el Mantenimiento Preventivo más Predictivo y el Mantenimiento Correctivo (Avería + Programado). Se calcula de la siguiente forma (para Horas y Euros)

Relación =𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 + 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃

𝐶𝐶𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃 + 𝐶𝐶.𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃𝑃

• Porcentaje de Mantenimiento Programado respecto al Total

Carga de trabajo del Mantenimiento Programado (Ordinario (Preventivo más Predictivo) más Extraordinario Programado (Correctivo Programado)) en horas y en Coste respecto al total mensual. Se calcula de la siguiente forma (para Horas y Euros)

Relación =Preventivo + Predictivo + C Programado

Total Especialidades

• Disponibilidad de las Instalaciones

Tradicionalmente son las Horas de Funcionamiento del componente medido respecto al total de Horas de Producción. Se calcula de la siguiente forma:

Disponibilidad =MTBF

MTBF + MTTR

Se recomienda usar el concepto de Eficacia en el Cuello de Botella, que es donde de verdad afecta la “disponibilidad” de las instalaciones. Del tiempo total disponible que posee una instalación para funcionar, existen una serie de tiempos que se pierden por diversos conceptos:

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TIEMPO CALENDARIO

Tiempo de Producción Requerido Mtto. Prog. + Exceso Capacidad

Tiempo programado para Producción Exceso Mtto.

Prog.

Tiempo Disponible para Producción Averías

Tiempo real de Producción Paros de Producción

Tiempo Producción

Efectiva

Ineficiencias

Tabla 4 Tiempos de producción

- Una parte del tiempo no se emplea por falta de Demanda. Este tiempo se emplea para realizar el mantenimiento programado de las instalaciones, para parar las máquinas en horas

caras de energía. Lo que nos queda del tiempo calendario una vez deducido este tiempo, es el Tiempo de Producción Requerido.

- Otra parte del tiempo se puede emplear en que no se ha podido hacer completamente el mantenimiento programado en el tiempo de falta de demanda. El tiempo que nos queda

disponible, una vez descontado este concepto, se denomina Tiempo Programado para Producción.

- Pero una parte del Tiempo Programado para Producción se pierde por averías de las instalaciones. Por lo tanto, el tiempo que le queda a producción para realizar su trabajo es menor y se denomina Tiempo Disponible para Producción.

- Pero eso no es todo, ya que producción también para las instalaciones por otros motivos: los paros directos e indirectos de las instalaciones. El tiempo que queda al restarle éste

concepto se denomina Tiempo Real de Producción.

- Pero desgraciadamente esto no es todo, sino que además también hay ineficiencias durante

el proceso productivo. Debemos comparar el tiempo en que se ha realizado la producción real, con el tiempo en que se podría haber hecho si todo hubiera ido perfectamente y las

instalaciones hubiesen podido trabajar a su capacidad máxima. Este tiempo lo denominamos Tiempo de Producción Efectiva.

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El concepto de disponibilidad que se recomienda usar es el de Eficacia de las instalaciones:

Disponibilidad =MTBF

MTBF + MTTR

• Relación Coste de Mantenimiento respecto a Activo Bruto a mantener Es un parámetro a medir cada cierto tiempo (anualmente se propone). Actualmente el valor mundial de este ratio está en torno al 2%.

• Relación Coste de Materiales respecto al Coste de Mano de Obra tanto Propia como Subcontratada Al igual que el anterior, es un parámetro a medir cada cierto tiempo (anualmente se propone). Actualmente el valor mundial de este ratio está en torno al 100%.

• Volumen de OT´s pendientes Es el producto de las OT´s pendientes de realizar por la duración media de la OT. La duración media de la OT es constante a lo largo del año, y se calcula al final del año realizando el cociente entre el número total de OT´s en dicho año por el tiempo total tomado en su ejecución. Se puede considerar tiempos medios según los Tipos de Mantenimiento.

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ORDEN DE MANTENIMIENTO UBICACIÓN DE LA AVERÍA: EMPRESA: PEBD PEAD

LÍNEA: BOTES ARTEC 1 Y 2 NAVE FILM NAVE CAJAS NAVE PEAD

EQUIPO:

DESCRIPCIÓN DE LA ORDEN (BREVE DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA) (Continuar detrás si necesita más espacio)

DURACIÓN (QUE SE PREVÉ EN MINUTOS)

PARO DE MÁQUINA SI NO

SOLICITADO POR: ENCARGADO (QUE ATIENDE LA AVERÍA):

FECHA Y HORA EN QUE SE COMUNICA LA AVERÍA:

OPERARIO DE LA MÁQUINA RESP. DE LÍNEA RESP. DE MANTENIMIENTO

RESP. MECÁNICO RESP. ELÉCTRICO RESP. MANTENIMIENTO

FECHA: HORA: Nº ESTIMADO DE OPERARIOS DE MANTENIMIENTO:

DATOS DE LA INTERVENCIÓN (FINALIZACIÓN DE LA ORDEN) FECHA Y HORA DE LA TERMINACIÓN: TIPO DE AVERÍA: CAUSA DE DEMORA: FECHA: HORA:

Mecánica Eléctrica Neumática Hidráulica Electrónica

Avería no urgente Falta de repuesto Falta de mano de obra *V.B. PROD.:

TIEMPO DE PARADA DE LA MÁQUINA:

Nº DE OPERARIOS DE PRODUCCIÓN PARADOS:

TIEMPO QUE LOS OPERARIOS DE PRODUCCIÓN ESTÁN PARADOS:

TAREAS REALIZADAS (DENOMINACIÓN):

HORA DE INICIO Y DE FIN: PERSONA QUE LA REALIZA:

REPUESTOS CONSUMIDOS (IDENTIFICATIVO)

CANTIDAD ALMACÉN DE DONDE SE SACAN (ELEC O MEC.) O ES COMPRADO ESPECÍFICAMENTE

V.B. ENCARGADO PRODUCCIÓN: V.B. ENCARGADO MANTENIMIENTO:

Figura 7 Orden de mantenimiento

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3. La empresa y el proceso

3.1 Tipo y actividad de la organización • Historia

Se trata de una empresa con dilatada experiencia y avanzada tecnología en el sector del reciclaje de plásticos (industriales, pos-consumo y agrícolas).

Es líder nacional, con un mercado nacional e internacional, tanto en la gestión de residuos

plásticos para su reciclado como en la comercialización de granza.

Nace en 1.993, teniendo como principal actividad el reciclaje de plásticos de polietileno de alta densidad (PEAD).

Más tarde, en el año 2.000, se amplía la actividad de reciclaje hacia otros materiales, tales

como el polietileno de baja densidad (PEBD) y el polipropileno (PP) principalmente. Finalmente, en 2.008, se amplía la actividad para el tratamiento de plásticos procedentes de plantaciones agrícolas.

En esta planta se procesan materiales procedentes de invernadero, macro-túnel, tunelillo,

así como todos los diferentes tipos de plásticos agrícolas de cara a su reciclaje y posterior comercialización.

Los tipos de plásticos que se producen en estas instalaciones son: PEBD natural y negro y

PEBD pos-consumo.

A lo largo de los últimos años se ha ampliado y modernizado la capacidad productiva de las distintas plantas, adquiriendo las más novedosas tecnologías existentes en el mercado. • Instalaciones

La empresa cuenta con un enorme complejo industrial y un equipamiento dotado de las más modernas tecnologías, cuya capacidad productiva es de 125.000 toneladas al año, situándolas como plantas de reciclaje de plástico pioneras.

En total se dispone de 85.000 m2 de instalaciones dedicadas exclusivamente al reciclaje de

plástico. Estas dimensiones son buena prueba de la capacidad y solvencia de la actividad. Se cuenta con las técnicas más avanzadas de separación óptica para la obtención de

la calidad más óptima de los plásticos reciclados. Actualmente hay 9 separadores ópticos de máxima capacidad (2800 mm).

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http://es.wikipedia.org/wiki/Polietileno_de_alta_densidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Polietileno_de_alta_densidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Polietileno_de_baja_densidad

http://es.wikipedia.org/wiki/Polipropileno


Así mimo, el grupo cuenta también con la planta para film agrícola y pos-consumo de 28.000 m2 con una capacidad de producción por encima de las 35.000 toneladas al año • Valores y cultura de empresa

La entidad mantiene un compromiso con la calidad del producto, el respeto al medio

ambiente y la seguridad y salud de los trabajadores. En esta línea, se asume la voluntad de mejorar de manera continua la eficacia de los procesos productivos, mediante la aplicación del Sistema de Gestión Integrado de Calidad, Gestión Ambiental y Seguridad y Salud, basado en las normas UNE-EN-ISO 9001:2008, UNE-EN-ISO 14001:2004 y la especificación OSHAS 18001:2007, para satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios y adoptar las medidas necesarias para prevenir la contaminación y los riesgos laborales.

Se establece la siguiente Política Integrada de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo, se difunde a todos los niveles de la organización y se proporcionan los recursos necesarios para su cumplimiento:

- Calidad del producto suministrado, así como de las materias primas empleadas.

- Control exhaustivo y por personal cualificado de la calidad del producto. Utilizando

infraestructuras y equipos de máxima calidad, capacidad técnica y seguridad.

- Fiabilidad y compromiso en el cumplimiento de los compromisos adquiridos con los clientes, mediante una planificación y gestión de prioridades, flexibilidad y agilidad de respuesta.

- Cumplimiento de los requisitos legales aplicables en estas materias.

- Realizar una gestión segura en oficinas e instalaciones de producción de manera que se reduzcan al mínimo los posibles daños y el deterioro de la salud de los trabajadores, centrándose principalmente en la sensibilización de éstos y vigilando en todo momento el uso y disposición de los medios de protección necesarios (colectivos e individuales)

- Minimizar los impactos medioambientales nocivos y prevenir la contaminación, así como fomentar el consumo eficiente de los recursos, su reutilización cuando sea posible y la correcta gestión de los residuos.

- Promover la comunicación, sensibilización y formación para asegurar que las actitudes y prácticas de seguridad, medio ambiente y calidad sean percibidas por los trabajadores con precisión. Así como una concienciación en temas de SSL.

- Potenciar la relación y colaboración con los proveedores como eslabón fundamental en el

proceso de servicio.

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• Normativa legal

La organización es un gestor autorizado de residuos no peligrosos e inscritos en el registro administrativo especial de la Consejería de Medio Ambiente de la Junta de Andalucía.

Uno de los principales ejes a partir del cual se desarrolla la empresa se encuentra en

el cumplimiento de la legislación vigente.

- Ley 7/2007, de 9 de julio, de Gestión Integrada de la Calidad Ambiental.

- Ley 22/2011, de 28 de julio, de Residuos y Suelos Contaminados.

- Decreto 73/2012, de 22 de marzo, por el que se aprueba el Reglamento de Residuos de Andalucía.

Todo el proceso de la industria se atiene a las normativas legales existentes en España y la

Unión Europea referentes al sector del reciclaje y concretamente del referente a residuos plásticos. El seguimiento y respeto a las mismas, es una de las claves del éxito y ha derivado en la

consecución de Certificaciones ISO tanto en calidad (ISO 9.001:2008), como en Medio Ambiente (ISO 14.001:04), y homologados por el Sistema Integral de Gestión ECOEMBES. • Servicios

- Transportes

La organización cuenta con una amplia flota de vehículos para el transporte de materiales de

alto tonelaje, así como camiones de pequeño tonelaje; tanto para mercancías a granel como en balas.

- Maquila

Se trata de un servicio dirigido a aquellas empresas transformadoras de material plástico, se

les ofrece la posibilidad de reutilizar las mermas de producción generadas. La empresa oferta un servicio de recogida, reciclado y entrega de su propio producto.

- Suministro de contenedores Suministro de contenedores y compactadores para el acopio de plástico dando un servicio a

nivel nacional.

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http://www.juntadeandalucia.es/medioambiente/site/portalweb/menuitem.7e1cf46ddf59bb227a9ebe205510e1ca/?vgnextoid=2b7508d46f1b5010VgnVCM1000000624e50aRCRD&vgnextchannel=eafac414cc389210VgnVCM10000055011eacRCRD

http://www.ecoembes.com/


3.2 El sector del reciclaje

La generación de residuos es uno de los retos ambientales más complejos a que se enfrentan las sociedades modernas. El incremento en la generación de residuos a escala global es continuo. La prevención y correcta gestión son esenciales para evitar sus impactos negativos sobre los ecosistemas, la biodiversidad y la salud humana. La concepción del residuo como recurso para incorporarlo al sistema productivo es un reto clave y una obligación normativa para los estados miembros de la UE a cumplir antes de 2020.

Desde un punto de vista socioeconómico, el sector de la recogida y del tratamiento (valorización y eliminación) de residuos está en crecimiento y constituye una de las fuentes reconocidas de empleo verde, y en especial el reciclado. Todo ello debe responder a las demandas de la sociedad, que percibe la generación de residuos como una de las mayores preocupaciones ambientales y como una responsabilidad individual y colectiva.

• Introducción

Cada vez es mayor el volumen de residuos que se generan a nivel global, y cada vez menos la

capacidad del planeta para asimilarlos.

Naciones Unidas estima que cada milla cuadrada de océano contiene un promedio de 46.000 pedazos de plástico flotantes. Según la Agencia Europea del Medio Ambiente, casi una tercera parte de los alimentos que se producen en el mundo se desperdician. Son muchos los datos que nos alertan de la gravedad de la situación y de la necesidad de actuar, por ello cada vez cobran más importancia aquellas políticas que tratan de disociar el crecimiento económico de la generación de residuos.

El abandono o la gestión inadecuada de los residuos producen impactos notables en los medios receptores, y pueden provocar contaminación en el agua, en el suelo, en el aire, contribuir al cambio climático y afectar a los ecosistemas y a la salud humana. En cambio, cuando los residuos se gestionan de forma adecuada se pueden convertir en recursos que contribuyan al ahorro de materias primas y garantizan la sostenibilidad económica, con un efecto positivo sobre la conservación de los recursos naturales y los ecosistemas. - La gestión de residuos en la UE: momentos clave

2002. Sexto Programa de Acción Comunitario en Materia de Medio Ambiente, aprobado mediante la Decisión 1600/2002/CE, que exhortaba a desarrollar o revisar la legislación sobre residuos, distinguiendo entre residuos y no residuos, y al desarrollo de medidas relativas a la prevención y gestión de residuos, incluido el establecimiento de objetivos.

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2003. Estrategia Temática de Prevención y Reciclado de Residuos, de la UE, adoptada mediante comunicación de la Comisión de 27 mayo 2003, donde se señala el objetivo de que la UE se convierta en una sociedad del reciclado que trate de evitar los residuos y utilizarlos como recurso. 2008. Directiva 2008/98/CE sobre Residuos: Directiva Marco de Residuos (en adelante DMR). Establece las bases de la actual política de gestión de residuos. Su objetivo es establecer medidas destinadas a proteger el medio ambiente y la salud humana mediante la prevención o la reducción de los impactos adversos derivados de la generación y gestión de los residuos, la reducción de los impactos globales del uso de los recursos y la mejora de la eficacia de dicho uso. 2011. “Hoja de Ruta hacia una Europa Eficiente en el Uso de los Recursos”, Comunicación de la Comisión de 20 de septiembre de 2011 que aspira a desvincular el crecimiento económico del incremento en la generación de residuos. El objetivo es estimular el crecimiento económico y garantizar que éste sea sostenible en un mundo con materias primas cada vez más escasas. Además define un objetivo intermedio para 2020 en el que los residuos se gestionarán como recursos. Establece el reciclado y la reutilización como futuras opciones económicamente más atractivas para los operadores públicos y privados, ya que la recogida selectiva estará muy extendida y se habrán desarrollado ya mercados funcionales para esas materias primas secundarias.

La DMR se transpuso al ordenamiento jurídico español mediante la Ley 22/2011, de 28 de julio, de residuos y suelos contaminados, y sustituye a la anterior Ley 10/1998, de 21 de abril, de Residuos. Objeto: establecer el régimen de producción y gestión de los residuos, salvaguardando los principios de protección de la salud humana y del medio ambiente, y avanzar en el aprovechamiento de los recursos contenidos en los residuos, mediante la reutilización y el reciclado. Principios: prevención (incluida la reutilización), preparación para la reutilización, reciclado, valorización y eliminación. Obligaciones: elaboración de programas de prevención antes de finales de 2013; elaboración de un Plan Estatal Marco de Gestión de Residuos que defina la estrategia general de la política de residuos, las orientaciones y la estructura a la que deben ajustarse los planes autonómicos; cumplimiento en 2020 del objetivo global de reducción del 10% de los residuos generados en 2010; cumplimiento en 2020 de los objetivos de preparación para la reutilización y reciclado de los residuos domésticos (50%), y de valorización de los residuos de construcción y demolición (70%). Actualmente está vigente el Plan Nacional Integrado de Residuos aprobado en 2008, para el periodo 2008-2015, aunque durante el 2014 se está tramitando su revisión para adaptarlo al cumplimiento de los objetivos comunitarios.

- Directiva Marco de Residuos: ideas clave

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Esta Directiva define el marco común para la gestión de residuos en los estados miembros de la UE planteando una nueva jerarquía de residuos, objetivos específicos de gestión e introduciendo nuevos conceptos. La nueva jerarquía de residuos determina el orden de las prioridades de la gestión

de residuos que debe recogerse en la legislación y política de residuos: prevención; preparación para la reutilización; reciclado; otro tipo de valorización, incluida la energética; y eliminación

La idea básica es reducir la generación de residuos desde su origen y posteriormente, para los residuos cuya generación no se haya podido evitar, buscar una gestión sostenible.

La DMR establece los siguientes objetivos específicos de reutilización, reciclado y valorización de determinados residuos, a cumplir antes de 2020: Incrementar hasta un 50% de su peso, como mínimo, la preparación para la reutilización y el reciclado de los residuos domésticos y similares. España, en 2011, se sitúa en un 27%. Incrementar hasta el 70% de su peso, como mínimo, la preparación para la reutilización, el reciclado y otra valorización de materiales de los residuos no peligrosos procedentes de la construcción y de las demoliciones. España, en 2011, alcanza el 44%. *¿Qué es un residuo? Se considera un residuo a cualquier sustancia u objeto del cual su poseedor se desprenda o tenga la intención o la obligación de desprenderse (art. 3.1 de la Directiva Marco de Residuos).

Figura 8 Jerarquía europea en la gestión de residuos

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Además de la definición precisa de residuo y al objeto de definir el alcance de tal definición, la DMR también define los conceptos de subproducto y de fin de condición de residuo, que permiten que determinados materiales, cuando cumplen una serie de requisitos legales, puedan utilizarse sin los trámites administrativos propios de los residuos. *¿Qué es un subproducto?

Un subproducto (art. 5 DMR) es aquella sustancia u objeto resultante de un proceso de producción, cuya finalidad primaria no sea la producción de esa sustancia u objeto, que:

a) Es seguro que va a ser utilizado ulteriormente.

b) Puede utilizarse directamente sin tener que someterse a una transformación ulterior distinta de la práctica industrial normal.

c) Se produce como parte integrante de un proceso de producción.

d) Tiene un uso ulterior legal, es decir, que cumple todos los requisitos

pertinentes aplicables, relativos a los productos y a la protección del medio ambiente y de la salud, y que no producirá impactos adversos para el medio ambiente o la salud humana.

*¿Cuándo un residuo deja de ser residuo?

La Directiva también define el concepto de fin de la condición de residuo (art. 6 DMR). Determinados residuos específicos podrán dejar de ser residuo, cuando hayan sido sometidos a una operación de valorización, incluido el reciclado, y cumplan los criterios específicos que se elaboren con arreglo a las condiciones siguientes: Las sustancias u objetos resultantes se usen habitualmente para finalidades específicas;

Exista un mercado o una demanda para dichas sustancias u objetos; Las sustancias u objetos resultantes cumplan los requisitos técnicos para finalidades específicas, la legislación existente y las normas aplicables a los productos; y El uso de la sustancia u objeto resultante no genere impactos adversos para el medio ambiente o la salud.

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• Generación, gestión y tratamiento de residuos en España

En este apartado se describe cuantitativamente la generación, gestión y tratamiento de residuos en España. En primer lugar se ofrecen cifras para el conjunto de residuos, y a continuación, para determinados flujos de residuos. La principal fuente de datos es EUROSTAT (datos disponibles hasta 2010).

La información de residuos se obtiene generalmente en virtud del Reglamento 2150/2002, relativo a las estadísticas sobre residuos (si bien, con ciertas diferencias de criterios respecto a la DMR). Por otra parte, determinados tipos de residuos, tales como los Vehículos al Final de su Vida Útil, Residuos de Aparatos Eléctricos y Electrónicos y Envases y Residuos de Envases, disponen de legislación específica propia, que regula el tratamiento de la información estadística correspondiente.

Figura 9 Residuos generados en España (fuente: EUROSTAT)

La generación de residuos en España, en 2010, fue de unos 137 millones de toneladas, observándose una tendencia descendente con respecto a años anteriores. Respecto al origen sectorial de los residuos, la construcción y la minería fueron los dos sectores que generaban un mayor volumen, seguidos por los generados en los hogares y en los sectores servicios e industrial.

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Figura 10 Generación de residuos por sectores (fuente: Programa Estatal de Generación de Residuos 2013)

En cuanto a gestión, según datos de EUROSTAT 2010, en España el 61% del total de los residuos se destinan a la valorización material (incluido el reciclaje), mientras que un 37% terminan en vertederos. En comparación con la UE-28, son datos positivos dado que España logra una tasa de valorización material superior (61% frente a 49% UE-28) y la eliminación en vertederos es inferior (37% frente a 45% UE-28)

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Figura 11 Gestión de residuos. UE28/España (fuente: EUROSTAT) *¿Qué significa? Prevenir: medidas adoptadas antes de que una sustancia, material o producto se haya convertido en residuo, para reducir: a) la cantidad de residuo, incluso mediante la reutilización de los productos o el alargamiento de la

vida útil de los productos; b) los impactos adversos sobre el medio ambiente y la salud humana de la generación de residuos,

o c) el contenido de sustancias nocivas en materiales y productos. Preparar para reutilizar: la operación consistente en la comprobación, limpieza o reparación, mediante la cual productos o componentes de productos que se hayan convertido en residuos se preparan para que puedan reutilizarse sin ninguna otra transformación previa. Reciclar: toda operación de valorización mediante la cual los materiales de residuos son transformados de nuevo en productos, materiales o sustancias, tanto si es con la finalidad original como con cualquier otra finalidad. Incluye la transformación del material orgánico, pero no la valorización energética ni la transformación en materiales que se vayan a usar como combustibles o para operaciones de relleno. Valorizar: cualquier operación cuyo resultado principal sea que el residuo sirva a una finalidad útil al sustituir a otros materiales que de otro modo se habrían utilizado para cumplir una función

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particular, o que el residuo sea preparado para cumplir esa función, en la instalación o en la economía en general. En el anexo II de la DMR se recoge una lista no exhaustiva de operaciones de valorización, que incluye entre otras operaciones reciclaje. Eliminar: cualquier operación que no sea la valorización, incluso cuando la operación tenga como consecuencia secundaria el aprovechamiento de sustancias o energía. En el anexo I de la DMR se recoge una lista no exhaustiva de operaciones de eliminación.

Lista LER: Lista Europea de Residuos, aprobada por Decisión 2000/532/CE, y transpuesta mediante Orden Ministerial MAM/304/2002. La inclusión de una sustancia, material o producto en la lista LER no le da la condición de residuo, salvo que cumpla estrictamente lo establecido en la DMR.

- Análisis de tendencias por flujos de residuos

Residuos municipales Según Eurostat, en el año 2012 la media de residuos municipales generados en la UE-28 ha sido de 492 kg por habitante y año. En España la cantidad estimada fue de 464 kg por habitante y año. De dichos residuos, se trataron de promedio en la UE-28 el 97,6% de los residuos generados, mientras que en España el tratamiento fue del 100%.

Figura 12 Residuos Municipales (fuente: EUROSTAT, miles de toneladas)

Residuos de Envases Los envases y residuos de envases están regulados por la Directiva 94/62/CE modificada por la Directiva 2004/12/CE, que fue transpuesta al ordenamiento jurídico español mediante la Ley 11/1997, de 24 de abril. Esta Directiva establece

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objetivos específicos de reciclado para los distintos tipos de materiales que componen los envases, y en concreto para el vidrio, papel y cartón, metales, plásticos y madera. A partir de la información de EUROSTAT, se observa un continuo crecimiento de los porcentajes de valorización y reciclado de envases, alcanzando en 2011 en España el 72,1% y 64% respectivamente, para el conjunto de todos los envases (doméstico, comercial e industrial). Conviene aclarar que dentro del concepto de valorización se incluyen las operaciones de reciclaje. *¿Qué es un ENVASE?

Todo producto fabricado con materiales de cualquier naturaleza y que se utilice para contener, proteger, manipular, distribuir y presentar mercancías, desde materias primas hasta artículos acabados, en cualquier fase de la cadena de fabricación, distribución y consumo. Se consideran también los artículos desechables utilizados con este mismo fin.

No se considerará envase cuando el artículo forme parte integrante de un producto y sea necesario para contener, sustentar o preservar dicho producto durante toda su vida útil, y todos sus elementos estén destinados a ser usados, consumidos o eliminados conjuntamente. Por ejemplo, no se considerarán envases los cartuchos de impresora

Si se considerará envase el artículo diseñado y destinado a ser llenado en el punto de venta y el artículo desechable vendido lleno o diseñado y destinado al llenado en el punto de venta, a condición de que desempeñe la función de envase. Por ejemplo, sí se considerarán envases las bolsas de plástico.

Figura 13 Residuos de Envases (fuente: EUROSTAT)

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Residuos de Envases de Plástico: Su generación ha venido creciendo hasta 2007; a partir de entonces se observa un descenso notable en las cifras absolutas. Las tasas de reciclaje y valorización muestran un crecimiento sostenido, alcanzando un valor alrededor del 32% y 56% respectivamente, en el año 2011. España cumple con el objetivo establecido por la Directiva 94/62/CE, que marcaba que antes del 31 de diciembre de 2008, se debía alcanzar una tasa de reciclado del 22,5% en peso.

Figura 14 Residuos de Envases de Plástico (fuente: EUROSTAT) • La prevención en la generación de residuos

La Directiva Marco de Residuos define la prevención como:

Aquellas medidas adoptadas antes de que una sustancia, material o producto se haya convertido en residuo, con el objetivo de reducir la cantidad de residuo, incluso mediante la reutilización de los productos o el alargamiento de su vida útil, para reducir los impactos adversos sobre el medio ambiente y la salud humana o reducir el contenido de sustancias nocivas en materiales y productos.

La prevención es sin duda la clave fundamental de la política de residuos, y por ello ocupa la primera posición en la jerarquía de la DMR. Los beneficios tangibles derivados de la prevención se manifiestan en un ahorro en los consumos de materias primas y una reducción en los costes

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de gestión, que suponen un incremento en la rentabilidad de las actividades empresariales y un ahorro en los costes para las administraciones.

El 13 de diciembre de 2013, se aprobó por Consejo de Ministros el Programa Estatal de Prevención 2014-2020, que desarrolla la política de prevención de residuos, conforme a la normativa vigente, para avanzar en el cumplimiento del objetivo de reducción establecido en la Ley de residuos y suelos contaminados.

El Programa se configura en cuatro líneas estratégicas, que reflejan lo que la prevención en materia de residuos supone: a) Reducción de la cantidad de residuos. b) Reutilización y alargamiento de la vida útil de los productos. c) Reducción del contenido de sustancias nocivas en materiales y productos. d) Reducción de los impactos adversos sobre la salud humana y el medio ambiente, de los

residuos generados Cada línea estratégica identifica los productos o sectores de actividad en los que se actuará

prioritariamente, proponiendo las medidas de prevención que se han demostrado más efectivas en cada una de las áreas, clasificadas conforme al criterio establecido en el anexo IV de la DMR, entre las que pueden destacarse las siguientes: I. Respecto a medidas de prevención “Condiciones marco de la generación de residuos”,

pueden destacarse dos iniciativas: Plan Nacional Integrado de Residuos “PNIR” (2008-2015). Plan Estatal de Investigación Científica, Técnica y de Innovación (2013- 2016).

II. Respecto a medidas para la reutilización y alargamiento de la vida útil de los productos, “Diseño, producción y distribución encaminadas a la consecución de un sistema productivo más limpio y eficiente en el consumo de recursos”, destacan:

a) Fomento del ecodiseño de los productos, que implica incorporar, desde la fase de

diseño, la consideración de las repercusiones ambientales a lo largo del ciclo de vida del producto, incluido su tratamiento como residuo.

b) En el ámbito de la prevención y control integrado de la contaminación (Ley IPPC), prevención cualitativa y cuantitativa a través de la aplicación de las Mejores Técnicas Disponibles.

c) La implantación del Reglamento EMAS (Sistema Comunitario de Gestión y Auditorías Medioambientales).

d) Los acuerdos voluntarios, en los que los sectores afectados establecen objetivos de prevención superiores a lo legalmente establecido.

III. Por último, entre las medidas incluidas en la tercera categoría “Medidas relativas a las fases de uso y consumo”, se incluyen:

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a) La incorporación de criterios medioambientales en las compras del sector público. b) Estrategia MAGRAMA “Más alimento, menos desperdicios”. En línea con las

conclusiones del estudio de la Comisión Europea “Preparatory Study on Food Waste Across EU 27”, que estima que del 30% al 50% de los alimentos en buen estado de consumo se desperdician y desechan.

c) Las etiquetas ecológicas y los certificados forestales. d) Acciones de sensibilización, entre las que merece especial mención la Semana Europea

de Prevención de Residuos.

*La percepción social de los residuos

Según el Eurobarómetro “Attitudes of European Citizens Towards The Environment”, el incremento de los residuos se consideraba como uno de los 5 problemas ambientales más importantes para el 33% de los europeos en 2011, nueve puntos porcentuales más que en 2008. Entre los españoles, estos porcentajes subieron del 7% en 2008 al 21% en 2011, lo que muestra una concienciación progresiva en paralelo a nuestros vecinos europeos. Lo que se vuelve a constatar a nivel nacional en el barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) de septiembre 2012: un 52,2% de los encuestados sitúan el aumento de los residuos entre los cinco temas ambientales más preocupantes, sólo detrás de la contaminación en las aguas y del aumento de la temperatura de la tierra, y por delante del agotamiento de los recursos naturales y del uso de pesticidas y productos químicos en agricultura.

Acerca de la gestión de los residuos urbanos, el aumento en la preocupación lleva consigo un aumento en la escala de responsabilidad propia percibida por los ciudadanos. En 2011, separar la basura para reciclar sigue siendo la práctica más generalizada (UE: 66%-España: 65%). En España, según los estudios del CIS “Medio ambiente. International Social Survey Programme (I) y (II)”, el crecimiento de las acciones individuales en la gestión de sus propios residuos llega casi a duplicarse entre 2000 y 2010. Las personas que declaraban reciclar siempre la basura llegaba al 58,8% en 2010, porcentaje que tan sólo era del 34,7% en 2000. En paralelo, baja la percepción de la falta de equipamiento: la respuesta de la opción “donde yo vivo no hay reciclaje” baja del 9,6% al 2,8% entre los años 2000 y 2010.

El Ecobarómetro de Andalucía 2011, muestra una mayor disposición conductual hacia las prácticas que se realizan en el ámbito doméstico, como por ejemplo, el ahorro de agua y energía, y el reciclaje de residuos que se generan en el hogar (plástico, vidrio, pilas o papel). Las prácticas cotidianas que los andaluces identifican en mayor medida con la protección del medio ambiente tienen que ver con separar los residuos domésticos para su reciclaje (76%). Por tipo de residuo, el reciclaje de plástico, vidrio y papel es una práctica habitual en más de un 70% de la

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población andaluza. En cambio, en el caso de las pilas, medicamentos y enseres domésticos, la frecuencia baja, mientras que aumentan las respuestas acerca de la no existencia o falta de conocimiento o información sobre contenedores específicos en la localidad.

• Perspectiva socioeconómica de los residuos

Además del imprescindible servicio público y ambiental que presta este sector, las actividades de recogida y tratamiento de residuos, se están revelando como un sector dinámico y con capacidad de creación de empleo. Aunando los conceptos de crecimiento económico y provisión de bienes y servicios ambientales, este sector alberga además un elevado número de empleos verdes, estimado hasta el 27% del total de empleos verdes potenciales.

* ¿Qué actividades económicas integran el SECTOR RESIDUOS? Según la definición de los CNAE 2009 del INE, el CNAE 38 “Recogida, Tratamiento y Eliminación de Residuos; Valorización” comprende: a) Recogida de residuos procedentes de hogares y empresas por medio de cubos

de basura, contenedores, etc. residuos peligrosos y no peligrosos. b) Tratamiento y eliminación de residuos. c) Valorización: separación y clasificación de materiales; y valorización de

materiales ya separados (como el procesado de residuos y chatarra metálicos y no metálicos, para su transformación en materias primas secundarias).

Aparte, el CNAE 39 incluye actividades de descontaminación y otros servicios de gestión de residuos, que quedan fuera del ámbito de este análisis (limpieza de lugares, edificios, suelos, superficies o aguas subterráneas).

En 2012, el “sector residuos” ocupaba a unas 77.500 personas. Si bien el sector todavía supone un porcentaje pequeño con respecto a los ocupados en el conjunto de la economía (un 0,45%), es destacable que entre 2008 y 2012 el número de empleos ha aumentado en casi 10.000 personas. La tasa de paro ha subido entre 2008 y 2012, llegando al 11,4% que se sitúa muy por debajo del desempleo total de la economía.

Tabla 5 Ocupados dentro del Sector Residuos (fuente: INE, miles de personas)

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Figura 15 Ocupados dentro del Sector Residuos (fuente: INE)

Dentro de este sector, aproximadamente el 57% de los ocupados se dedican a la recogida de residuos, mientras que el “tratamiento y eliminación” y la “valorización” suponen el 27% y 16% respectivamente, aunque estas últimas actividades siguen una tendencia positiva desde 2010. Los sectores de la economía verde, entre ellos el sector residuos, muestran potencial de crecimiento. Sin embargo, los datos disponibles de empleos y valor añadido, normalmente poco desagregados a nivel de agrupaciones de actividad, limitan las posibilidades del análisis. Son reseñables en este sentido los trabajos en curso del INE sobre las cuentas ambientales:

Figura 16 Distribución del Empleo Verde (fuente: EOI, año 2010)

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*Empleo Verde OCDE y EUROSTAT definen el sector ambiental como aquél que incluye: “actividades que producen bienes y servicios capaces de medir, prevenir, limitar, minimizar o corregir daños al medio ambiente tales como la contaminación del agua, aire, suelos, así como problemas relacionados con los desechos, el ruido y los ecosistemas, incluyendo las tecnologías limpias, productos y servicios que reducen el riesgo medioambiental y minimizan la contaminación y la utilización de recursos”. Según los estudios del Observatorio de la Sostenibilidad y la Escuela de Organización Industrial, el incremento del empleo verde en España entre 1998 y 2009 ha sido notable, de 219.000 personas a 530.947 (+142%) o 411.284 (+88 %) según la fuente. Dentro del empleo verde, el sector de los residuos es el que alberga un mayor número de empleos, del orden del 27% del total. *En breve: a) La Directiva Marco de Residuos establece la nueva jerarquía en la gestión de los

residuos: 1) prevención, 2) preparación para la reutilización, 3) reciclado, 4) otro tipo de valorización incluido la valorización energética y 5) eliminación.

b) El gran reto para España es cumplir con el objetivo de preparación para la reutilización y reciclado del 50% en peso de los residuos domésticos y similares en 2020 (En 2011 se alcanzaba el 27%), y del 70% para los residuos de construcción y demolición (En 2011 se alcanzaba el 44%).

c) En 2011 la Comisión adopta la Comunicación “Hoja de Ruta hacia una Europa Eficiente en el Uso de los Recursos”, en la que marca como objetivo que en 2020 los residuos se gestionarán como recursos, estableciendo una economía circular.

d) España cumple los objetivos específicos de reciclaje de envases establecidos en la Directiva de Envases y Residuos de Envases para los envases de papel y cartón, plástico, metal, vidrio y madera.

e) El Programa Estatal de prevención de Residuos 2014-2020 (aprobado en diciembre 2013), establece las medidas encaminadas a lograr una reducción del 10% de los residuos generados en 2020 con respecto a los generados en 2010.

f) Desde 2010 se registra un incremento del número de ocupados en el “sector residuos”, concentrados principalmente en la recogida; con elevado potencial de crecimiento en los sectores de tratamiento y valorización (incluyendo la preparación para la reutilización además del reciclado); siendo además un potencial de creación de empleos de calidad, dado la que estas actividades conllevan progresivamente mayor especialización técnica.

g) Según el “Special Eurobarometer. Attitudes of European Citizens Towards The Environment” se consideraba el incremento de los residuos como uno de los 5

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problemas ambientales más importantes para el 33% de los europeos en 2011, nueve puntos porcentuales más que en 2008. En España estos valores subieron del 7% en 2008 al 21% en 2011, lo que muestra una concienciación progresiva similar a nuestros vecinos europeos.

3.3 El proceso de valorización del PEBD El proceso de valorización del Polietileno de Baja Densidad se puede dividir en varias fases: • Recepción de materias primas

Por materia prima entendemos todo aquel material plástico susceptible de ser reciclado

(PEAD, PEBD, PP, PET, PS, ABS…) en las instalaciones, el material debe estar preclasificado por calidad y puede proceder de rechazo industrial, pos consumo y agrícola. Estos materiales pueden llegar a la empresa en cajas, sacos, Big Bags, triturados, en contenedores (Granel) o balas.

• Proceso de selección

Una vez recepcionada, la materia prima pasa por un proceso de selección donde se realizan las siguientes fases: Separación de materiales no aptos por su tipología:

Se separan aquellas materias plásticas diferentes a las que en el momento de consumo correspondan a la calidad en proceso, etiquetas, materias férricas, tierras…etc. Con este proceso se garantiza una calidad óptima, se aumenta la capacidad productiva, se evita una producción ineficiente y servirá para llevar un control sobre la materia prima suministrada por las fuentes de aprovisionamiento. Segregación de colores del plástico a consumir:

Gracias a esta fase se consigue un menor consumo de colorantes, lo que da un beneficio mayor tanto económico como medioambiental, así como una mayor variedad en los productos terminados ofreciendo diferentes gamas de colores.

• Triturado

Las piezas se rompen y desmenuzan a través de trituradores de gran capacidad productiva, por medio de un juego de cuchillas giratorio, reduciéndolas a pequeños trozos según el diámetro

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de la criba. Con el triturado, la granulometría del plástico se homogeniza, lo que facilita las posteriores labores de transporte, lavado y secado.

• Lavado

Una vez triturado, el plástico se introduce en unos lavaderos industriales. Unas aspas remueven el agua de manera que el plástico quede mojado totalmente y en el fondo de los lavaderos quedarán depositadas impurezas como tierra, piedras, metales, cartón, PVC y cualquier otro material más denso que el agua.

• Secado y centrifugado

El material extraído de los lavaderos pasa a las centrífugas donde, además de hacer las funciones de secado, se eliminan por completo impurezas que aún pudieran escapar de los lavaderos.

• Homogeneización

Una vez triturado, lavado y secado, el plástico se almacena en un gran silo donde se mezcla por un proceso mecánico hasta conseguir un material homogéneo en color, textura y comportamiento quedando preparado para la extrusión.

• Extrusionado

El cuerpo central de la extrusora se compone de un largo cañón que, mediante el calor y la fricción de su eje interior, permite el plastificado de todas las partículas antes creadas dando lugar a una masa uniforme. De este modo, los polímeros se funden mediante el calor. En este apartado es cuando se añade el color o tinte necesarios que demanda el cliente.

• Filtrado

Con la textura y fluidez necesarias, el plástico pasa aún por un proceso de filtrado -un sistema de mallas muy finas- que retendrán cualquier tipo de impurezas que en los procesos anteriores pudiera haber dejado adheridas al material: restos de cartón, pequeños trozos de madera, tela u otros trozos de materiales incompatibles. Cuando estas mallas se ensucian son sustituidas por otras limpias de forma automática.

• Granceado

El plástico sale por la cabeza de la extrusora en forma de monofilamentos o hilos que, en contacto con el agua depositada en la bañera, se enfrían. Los hilos pasan a la tallarina, donde son cortados por una cuchilla giratoria. De este proceso se obtiene el grano o granza.

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• Analítica y control de calidad

La producción de granza se divide en lotes. De cada lote, en el laboratorio, se analizan sus

características como fluidez, densidad, cenizas… Con ello se asegura la calidad homogénea de los productos.

• Envasado

Desde la extrusora, la granza es lanzada por una instalación neumática por medio de un electro ventilador, hasta un depósito o silo donde un ciclón elimina restos de humedad. Posteriormente, y según las necesidades que cada cliente comunique, el producto es envasado en Big Bags o sacos de 25 kg.

• Almacenamiento

Un adecuado almacenamiento del producto terminado es importante para evitar posibles daños: golpes, inclemencias climáticas, deterioro, etc.

La capacidad de almacenamiento de producto terminado es de más de 10.000 m2 que capacitan para dar un tratamiento adecuado a los productos elaborados en las plantas.

• Logística

El material queda listo para ser retirado por el cliente o bien para su entrega en destino gracias a la flota de vehículos industriales cuya área de influencia es nacional.

A continuación se muestra un diagrama de flujo genérico en el que se esquematiza el proceso de

valorización del PEBD:

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http://s567188328.mialojamiento.es/?page_id=41






Figura 17 Diagrama de flujo del proceso de valorización del PEBD

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3.4 Descripción de la maquinaria

La maquinaria de la línea de valorización de PEBD se encuentra ubicada en una nave industrial con una superficie de 1500 metros cuadrados.

Figura 18 Distribución maquinaria en planta 1 Cintas transportadoras 2 Triturado 3 Lavado 4 Secado 5 Extrusionado

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4. Desarrollo

4.1 Sistema de estudio y desglose de subsistemas Se describen los equipos a continuación: • Cintas transportadoras

Su función consiste en transportar el PEBD desde la entrada del mismo en forma de materia

prima hacia las diferentes máquinas de la planta de procesos para su valorización.

Figura 19 Representación esquemática cintas transportadoras Datos generales de la máquina: Ancho de banda 1000 mm Peso de la máquina 3 toneladas Largo total 16000 mm Condiciones de clima 0-35°C/40-80%hu.r. Velocidad 0,4 m/s Nivel de ruidos >50 dB(A) Accionamiento: motor trifásico (1x): Potencia 7,5 kW Nº de revoluciones 1500 R/min Cadena de transmisión 08B-2 Motor reductor Cidepa Tensión/frecuencia 3x400 V / 50 Hz Cambiador de frecu. sin Tabla 6 Datos técnicos de las cintas transportadoras

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• Triturado

El PEBD a triturar se introduce al recinto de cortar (2) a través de una tolva de alimentación sobredimensionada (1). Una masiva barra hidráulica de avance (3) aprieta el material contra un rotor fresador (4) de marcha rápida. El material, comprimido de esta forma, se corta entre la contracuchilla (5) y la cuchilla ordenada en espiral en el rotor. Los materiales triturados son presionados a través de la criba (6) y, en caso necesario, se vuelven a cortar en el peine descargador (7) superior, cayendo hacia abajo sobre el dispositivo de transporte de evacuación (8). Tras llegar al interruptor de fin de carrera anterior, la barra de avance (3) vuelve a retroceder para volver a empujar el plástico hacia delante. El tamaño del granulado (material triturado) puede variarse a través de las cribas cambiables (6), pudiendo variarse los diferentes tamaños de perforación y las diferentes formas de cuchilla. El granulado se evacúa a través del transportador por cadena con cajones (8).

La tapa de materiales extraños (9) (parte posterior de la carcasa) de la máquina se puede girar hacia adentro hidráulicamente, de forma que se facilite el acceso sin problema al rotor (4) y al área de corte (2). Al abrir la puerta de mantenimiento (10) se obtiene un buen acceso al área de cribado (11) con la criba (6), la que, de ser necesario, puede cerrarse hacia abajo en forma hidráulica.

Figura 20 Representación esquemática del triturador

61


Datos generales de la máquina: Capacidad nominal 2000 kg/h Peso de la máquina 14 toneladas Nivel de ruidos >85 dB(A) Condiciones de clima 0-35°C/40-80%hu.r. Número de cuchillas 104 unidades Tamaño de salida 50 mm Forma de cuchilla 43x43x19,5 Nº. Revoluciones rotor 105 R/min Accionamiento: motor trifásico (1x): Potencia 110 kW Nº de revoluciones 1480 R/min Tensión/frecuencia 3x400 V / 50 Hz Cambiador de frecu. sin Reductores: Engranaje (1x) Motor de la transmisión por correa / Engranaje

l = 1:0,93 Correa Motor / Rotor 5x SPC 2650 – 15908

Engranajes accionados por correa / -

l = 1:- Aceite para engranajes Alphasyn PG22

Volumen 34 litros Ajuste de fábrica 3,0 kNm Grupo neumática : Potencia 40 l/min Depósito de aceite 250 l Castrol Vario HDX Presión de entrada 160 bar Presión de salida 80 bar Accionamiento: Potencia 7,5 kW Tensión / Frecuencia 3x400/690 V / 50 Hz Nº de revoluciones 1540 U/min Cilindro hidráulico HDPP (2x) Tapa extraños (2x) Criba (2x) Diámetro del cilindro / de la barra

63/36 mm 63/36 mm 50/28 mm

Carrera 605 mm 605 mm 250 mm Tabla 7 Datos técnicos del triturador • Lavado

El producto cae sobre el agua en la superficie de entrada. Mediante las palas de avance o

aspas (1), se envía la materia prima hacia la noria de salida (4) que gira mediante un motorreductor (5). Por su parte, las palas de avance están conectadas entre sí mediante una cadena metálica (3), ésta provoca el giro simultáneo de todas por la fuerza que transmite el motorreductor conectado en el primer eje (2). En último lugar, el material se envía hacia la zona de secado mediante un sinfín que dosifica la salida del producto (6). La suciedad y los elementos extraños que estuvieran adheridos al PEBD y con menor densidad que el agua, se hunden hacia el sinfín de limpieza (7) ubicado en la base del lavadero.

62


Figura 21 Representación esquemática de una balsa de lavado

La línea productiva dispone de tres lavaderos, dos que procesan el material en paralelo con una capacidad nominal de 1000 kg/h cada uno y otro, a continuación de los anteriores, con una capacidad nominal de 2000 kg/h. Por lo que, se aplica un lavado doble.

Datos generales de la máquina: Capacidad nominal 1000 ó 2000 kg/h Peso de la máquina 2 toneladas Nivel de ruidos >70 dB(A) Estructura AISI 304 Número de palas 3 unidades Número de norias 1 Nº rodamientos 12 Nº. Revoluciones noria 20 R/min Lubricante rodamientos Verkol Volumen 12000 o 15000 litros Accionamiento: motor trifásico (1x): Potencia 7,5 kW Nº de revoluciones 1500 R/min Cadena de transmisión 08B-2 Motor reductor Cidepa Tensión/frecuencia 3x400 V / 50 Hz Cambiador de frecu. sin

Tabla 8 Datos técnicos de las balsas de lavado

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• Secado

El proceso comienza desde el área de recepción (1) que consta de dos tolvas cuya función consiste en dosificar el paso hacia la zona de cribado (2). Ésta, se compone por dos cribas semicirculares atornilladas entre sí. Su función es sostener el film tras las sacudidas del eje equipado de palas (3), el material recibe fuertes impactos aumentando su temperatura y disipando la humedad por medio de dicha criba.

El eje (3) de la centrífuga gira mediante la potencia transmitida por el motor principal (4), está conectado con el mismo mediante correas de goma (5).

Para que el proceso de secado sea más óptimo, la criba está engranada mediante pernos a un motor (6) que produce el giro de la misma.

La evacuación se produce desde el extremo opuesto de la entrada, por medio de un motor ventilador (7) que envía el producto hacia la zona de extrusión.

Figura 22 Representación esquemática de una macrocentrífuga de secado

64


Datos generales de la máquina: Capacidad nominal 2000 kg/h Peso de la máquina 1 tonelada Nivel de ruidos >85 dB(A) Estructura AISI 304 Número de palas en eje 18 unidades Diámetro del eje 400 mm Nº rodamientos 4 Nº. Revoluciones 3750 R/min Lubricante rodamientos Verkol Volumen 1648,5 litros Diámetro de criba 15 mm Humedad material salida <8% Accionamiento: motor trifásico (1x): Potencia 75 kW Diámetro de cribado 1065 mm Diámetro criba 5 mm Motor giro 0,8 kW Tensión/frecuencia 3x400 V / 50 Hz Cambiador de frecu. sin

Tabla 9 Datos técnicos de una macrocentrífuga de secado

• Extrusionado La entrada del polímero a la extrusora tiene lugar por la garganta de alimentación desde la tolva.

El accionamiento se basa en un motor de velocidad variable y un mecanismo de transmisión de engranajes, que permite hacer girar el husillo. La transmisión ataca el husillo por el extremo, de forma que el husillo se apoya en un cojinete que soporta el empuje axial que el material provoca sobre el husillo al fluir hacia la salida del cilindro.

El cilindro proporciona una de las superficies que genera la cizalladura del material y permite la transmisión de calor desde/hacia el material. A su alrededor, se disponen los elementos calefactores y refrigeradores que proporcionan la temperatura adecuada del polímero en las distintas zonas.

El husillo de la extrusora se considera como el componente principal de la extrusora, ya que debe conducir el material sin fundir desde la garganta de alimentación hasta la matriz de extrusión, con un régimen de saluda uniforme, a la temperatura adecuada y con una total homogeneidad. Se diferencia por tres zonas básicas. - Zona de alimentación: tiene por objeto el calentamiento del material hasta su temperatura

de fusión y transporte hacia la sección siguiente.

- Zona de dosificación: es la encargada de homogeneizar el material fundido y conseguir el caudal uniforme y adecuado a la salida del cilindro.

- Zona de transición o compresión: aprovecha el cambio de la selección del canal para

provocar la compresión del material e impedir que el material no fundido pase a la zona de dosificación.

65


Para la extracción de los gases y vapores se emplea la zona de desgasificación y bombeo.

El cabezal es el elemento situado entre el cilindro y la matriz, teniendo como misión el adaptar esta última al cilindro, permitir su sustitución y alojar en su interior el plato rompedor y el filtro. El sistema de montaje de cabezal se abre con facilidad, de ello depende el cambio de matriz y la limpieza del cilindro.

El plato rompedor tiene por misión la rotura del flujo del material procedente del husillo, de forma que adopte una dirección axial (y no helicoidal, tal y como tiene al salir del husillo).

Entre el husillo y el plato se sitúa el filtro o paquete de mallas, que impide el paso de impurezas o material no fundido hacia el cabezal. Este filtro se sustituye periódicamente para evitar bajadas de presión y por tanto pérdida de producción.

Para concluir, el PEBD se forma en granza mediante un juego de cuchillas rotatorio a la salida de del disco. Este expulsa el material en forma de espagueti hacia el bombín en el que se chorrea agua fría, produciéndose el corte limpio en el momento de contracción debido al cambio de estado líquido a sólido como consecuencia del cambio brusco de temperatura.

La granza de PEBD se centrifuga para eliminar los restos de agua adherida durante el último proceso y se envía por ventilación hasta un Big Bag.

El operario de producción paletiza la carga y se ocupa de realizar el envasado. Cada saca se llena hasta alcanzar un peso de entre 1 y 1,2 toneladas y es en este punto donde se obtiene el producto terminado. La capacidad productiva nominal de la extrusora es de 2000 kg/h.

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Figura 23 Representación esquemática extrusora de tornillo

Datos generales de la máquina: Capacidad nominal 2000 kg/h Peso de la máquina 15 toneladas Nivel de ruidos >75 dB(A) Estructura AISI 304 Conexiones de agua y aire: Calidad del agua Max. 12º dH Presión de agua Mín. 2 bar, máx. 6 bar

Presión de aire Mín. 6 bar, máx. 10 bar

Conexión de corriente:

Fuente de alimentación 3x400V+/-10%+E, 50 HZ+/-2% Potencia 258 KW

Tabla 10 Datos técnicos de la extrusora de husillo

67


• Cintas transportadoras

- Sistema de guiado de la banda transportadora - Sistema de limpieza de la banda transportadora - Sistema motriz y de accionamiento - Sistema de parada de emergencia

• Triturador

- Indicaciones de seguridad - Cuchillas o partes cortantes - Cribas - Elementos niveladores - Estanqueización de la carcasa del rotor - Dispositivos de seguridad - Soporte de giro del reductor de velocidad - Motor de accionamiento - Accionamiento por correa - Acoplamiento de seguridad - Sistema hidráulico (HDPP) - Grupo refrigerador - Caja de engranajes - Instalaciones eléctricas

• Balsas de lavado

- Sistema motriz y de accionamiento - Sistema de cadenas y piñones - Noria de salida - Sinfín de dosificación - Sistema de limpieza

• Macrocentrífugas de secado

- Sistema motriz y de accionamiento - Eje de palas - Zona de cribado - Sistema de giro engranaje/pernos

68


• Extrusora de tornillo

- Sistema motriz y de accionamiento - Aglomerado - Resistencias del tornillo - Sistema de filtros - Cortador - Sistema de enfriado por recirculación de agua - Centrifugado - Sistema neumático de extracción

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4.2 Análisis de los modos y efectos de fallos (AMEF) Se trata de una herramienta que ayuda a responder las 5 primeras preguntas básicas del MCF.

RCM: Hoja de registro del AMEF

Línea valorización PEBD

Sistemas: Cintas transportadoras Triturador Balsas de lavado Macrocentrífugas de secado Extrusora de tornillo

# Función # Fallo funcional # Modo de fallo Efecto de fallo A Cintas transportadoras

1 Transportar PEBD a una

velocidad de 0,4 m/s (±0,1 m/s)

1 No transporta el PEBD

1 Sin fuente de alimentación No circula el PEBD 2 Acoplamiento roto No circula el PEBD 3 Rotura reductor No circula el PEBD 4 Rotura motor No circula el PEBD 5 Rotura de banda No circula el PEBD 6 Rodamientos gripados No circula el PEBD 7 Desgaste/rotura de tambores No circula el PEBD 8 El eje tractor desliza No circula el PEBD

2 Evitar pérdidas de PEBD 1 Existen pérdidas de PEBD

1 Baberas desgastadas Mermas de PEBD 2 Rascadores desgastados Mermas de PEBD 3 Cinta rasgada Mermas de PEBD 4 Cinta agujereada Mermas de PEBD 5 Banda desalineada Mermas de PEBD 6 Banda destensionada Mermas de PEBD

3 Mantener la banda centrada 1 La banda está descentrada 1 Tambor de cabeza o cola desgastados Cinta descentrada en movimiento de avance

4 Deslizar la banda 1 La banda no desliza 1 Rodillos gripados Atasco de la cinta

2 Existencia de plásticos por mala limpieza previa Atasco de la cinta

5 Parar en caso de emergencia 1 No para en caso de emergencia 1 Fallo en sistema de paro de

emergencia No para


# Función # Fallo funcional # Modo de fallo Efecto de fallo B Triturador

1 Triturar no menos de 2000 kg/h de PEBD

1 No tritura nada

1 Sin fuente de alimentación El PEBD no es triturado 2 Rotura reductor El PEBD no es triturado 3 Rotura del motor de accionamiento El PEBD no es triturado 4 Rodamientos del rotor gripados El PEBD no es triturado 5 Rotura correas trapezoidales El PEBD no es triturado 6 Atasco en el rotor El PEBD no es triturado

2 Tritura menos de 2000 kg/h 1 Desgaste de cuchillas Merma productiva 2 Ranura de corte demasiado grande Merma productiva 3 Cribas obturadas Merma productiva

2 Diámetro máximo del PEBD triturado = 50 mm 1 Pasa material mayor a 50 mm

de diámetro

1 Ranura de corte demasiado grande PEBD demasiado grande

2 Agujeros de la criba demasiado grandes PEBD demasiado grande

3 Desgaste de cuchillas PEBD demasiado grande

3 Girar a 105 R/min 1 Desenganche frecuente del embrague

1 Guarniciones de fricción desgastadas Giro del rotor defectuoso

2 Separación entre transmisor de

revoluciones y embrague es demasiado grande

Giro del rotor defectuoso

3 Impurezas perturbadoras en la cámara de corte Giro del rotor defectuoso

4 Diferencias de revoluciones debido a baja tensión de las correas Giro del rotor defectuoso

71


# Función # Fallo funcional # Modo de fallo Efecto de fallo

2 El accionamiento del rotor

invierte a menudo la marcha

1 Cuchillas del rotor desgastadas Giro del rotor defectuoso 2 Contracuchillas desgastadas Giro del rotor defectuoso 3 Ranura de corte demasiado grande Giro del rotor defectuoso 4 Se ha seleccionado programa falso Giro del rotor defectuoso

3 Bloqueo de rotor 1 Cuerpos extraños en el área de rotor Rotor no gira 2 Se ha seleccionado programa falso Rotor no gira

4 Acercar el material hacia el

rotor fresador hasta comprimirlo

1 Empujador traquetea al avanzar 1 Válvula de estrangulación

desajustada No se dosifica el material

correctamente

2 El empujador desciende estando la máquina parada

1 Válvula HDPP defectuosa o desajustada

No se dosifica el material correctamente

2 Retén del cilindro tiene fugas No se dosifica el material correctamente

3 El empujador se queda

parado en la posición final posterior

1 Interruptor de aproximación defectuoso


2 Estrangulador de la unidad de presión posterior antes de abrir


5 Triturar en posición de puesta en marcha 1 Fuertes vibraciones en la

máquina

1 La máquina está ladeada Deterioro en uniones y descentrado de la máquina

2 Eje descentrado Deterioro en uniones y descentrado de la máquina

3 Rodamientos desgastados Deterioro en uniones y descentrado de la máquina

4 Silemblocks de apoyo desnivelados Deterioro en uniones y descentrado de la máquina

72


# Función # Fallo funcional # Modo de fallo Efecto de fallo C Balsas de lavado

1 Lavar el PEBD y eliminar

materiales con una mayor densidad que el agua

1 Agua demasiado sucia

1 Agua saturada de partículas contaminantes por falta de limpieza

Contaminación del producto y pérdida de

calidad

2 Sinfín de limpieza gripado Contaminación del

producto y pérdida de calidad

3 Sinfín de limpieza atascado Contaminación del

producto y pérdida de calidad

4 Rotura del motor del sinfín de limpieza

Contaminación del producto y pérdida de

calidad

2 Mantener el nivel del agua con un volumen de entre

12000 y 15000 litros 1 Pérdidas de agua

1 Fugas en la estructura del lavadero por desgaste Pérdidas de agua

2 Fugas en las juntas del sinfín de lavado ubicado en la base de la balsa Pérdidas de agua

3 El agua rebosa por la estructura de la balsa de lavado Pérdidas de agua

3 Transportar el PEBD a un ritmo de 0,2 m/s (±0,1 m/s) 1 Palas de avance no empujan

el material

1 El sistema de cadena

metálica/piñones se ha desenganchado

No circula el PEBD

2 El sistema de cadena

metálica/piñones está desgastado por el uso

No circula el PEBD

3 Los rodamientos están gripados No circula el PEBD 4 Rotura motorreductor No circula el PEBD 5 Rotura pala de avance No circula el PEBD

73



2 Palas de avance con velocidad de giro reducida

1 El sistema de cadena metálica/piñones da saltos

Circulación del PEBD demasiado lenta

2 El sistema de cadena metálica/piñones está destensado


3 Los rodamientos están desgastados Circulación del PEBD demasiado lenta

4 Los ejes de las palas de avance están desgastados


5 Las palas de avance están desgastadas Circulación del PEBD demasiado lenta

6 Atasco en las palas de avance por restos de plástico


3 Noria de salida no empuja el material hacia la salida

1 Todas las canastas de la noria se han descolgado No circula el PEBD

2 Rotura motorreductor No circula el PEBD 3 Rotura eje de la noria No circula el PEBD 4 Rodamientos de la noria gripados No circula el PEBD

4 Noria de salida dosifica poco material

1 Alguna canasta de la noria descolgada Circulación del PEBD demasiado lenta

2 El eje de la noria está desgastado Circulación del PEBD demasiado lenta

3 Atasco en los canjilones o canastas de la noria por restos de plástico


5 Sinfín de salida bloqueado

1 Rotura motorreductor No circula el PEBD 2 Desgaste del sinfín No circula el PEBD

3 Atasco en el sinfín por restos de plástico No circula el PEBD

74


# Función # Fallo funcional # Modo de fallo Efecto de fallo D Macrocentrífugas de secado

1 Reducir la humedad del PEBD hasta un mínimo de un 8%

1 No seca el PEBD

1 Sin fuente de alimentación No circula el PEBD 2 Eje gripado No circula el PEBD

3 Rotura del motor de accionamiento del eje No circula el PEBD

4 Rotura de correas de transmisión No circula el PEBD 5 Los rodamientos están gripados No circula el PEBD 6 El eje desliza No circula el PEBD

2 Deficiencias en el secado (humedad > 8%)

1 Cribas obturadas por falta de limpieza Expulsa poca agua 2 Eje desgastado Expulsa poca agua 3 Palas desgastadas Expulsa poca agua 4 Rotura del motor de giro del bombo Expulsa poca agua

5 Rotura del sistema de giro engranaje/pernos Expulsa poca agua

2 Contener el PEBD con un diámetro superior a 15 mm 1 Hay pérdidas de PEBD

1 Agujeros de la criba demasiado grandes Merma productiva

2 Juntas de goma de la criba desgastados Merma productiva

3 Ventilar el PEBD 1 No ventila el PEBD 1 Rotura del motor de extracción No circula el PEBD 2 La tubería está bloqueada No circula el PEBD

4 Secar en posición de puesta en marcha 1 Fuertes vibraciones en la

máquina

1 La máquina está ladeada Deterioro en uniones y descentrado de la máquina

2 Eje descentrado Deterioro en uniones y descentrado de la máquina

3 Rodamientos desgastados Deterioro en uniones y descentrado de la máquina

4 Silemblocks de apoyo desnivelados Deterioro en uniones y descentrado de la máquina

75


# Función # Fallo funcional # Modo de fallo Efecto de fallo E Extrusora de tornillo

1 Accionar los sistemas

motrices para granular el PEBD

1 El sistema de granulado no arranca

1 Sin fuente de alimentación La máquina se para 2 El interruptor principal está apagado La máquina se para

3 Se ha pulsado el botón de “Parada de Emergencia” La máquina se para

4 El conector del tornillo separador de agua no se ha enchufado La máquina se para

5 No se ha cerrado la tapa del tornillo separador de agua La máquina se para

6 Se ha disparado el interruptor encendido para el control del voltaje La máquina se para

2 El motor de granulado no arranca o se para

1 El receptáculo de granulado no está cerrado

El cabezal de la máquina se para

2 El freno de bloqueo del motor no se libera


3 El motor de granulado está sobrecargado


3 Paro del motor del cortador y extrusor

1 Se ha disparado la unidad de evaluación de la vibración El PEBD no es granulado

2 Hay un motor con sobrecarga El PEBD no es granulado

3 Se ha disparado el interruptor de

seguridad de la puerta de mantenimiento del cortador

El PEBD no es granulado

4 Corte de sobrepresión El PEBD no es granulado

5 El interruptor de seguridad del tornillo separador de agua se ha disparado El PEBD no es granulado

6 Fallo del sistema de granulado El PEBD no es granulado

76



2 Cortar el PEBD para su transformación en granza 1 Temperatura del cortador

demasiado alta

1 El nivel de llenado es demasiado alto El PEBD no es cortado

2 Las cuchillas del cortador han perdido el filo El PEBD no es cortado

3 La inyección de agua no funciona El PEBD no es cortado

3 Producir a un ritmo nominal de 2000 kg/h 1 Rendimiento insuficiente

1 La temperatura de proceso del cortador es demasiado baja Merma productiva

2 La temperatura de proceso es demasiado alta Merma productiva

3 La apertura de entrada está bloqueada Merma productiva 4 La carga es desigual Merma productiva

4 Filtrar el PEBD de impurezas 1 Los pistones del filtro no se desplazan o lo hacen muy

lentamente

1 La temperatura del filtro es demasiado baja No se filtra el PEBD

2 Residuos de plástico calcinados atascan los pistones del filtro No se filtra el PEBD

3 No hay presión de aceite o es insuficiente No se filtra el PEBD

5 Refrigerar el PEBD con agua

1 No hay agua de granulado o es insuficiente

1 La pantalla de entrada de la bomba de agua está sucia

Atasco de PEBD en el cabezal de la extrusora

2 El intercambiador de calor está sucio Atasco de PEBD en el cabezal de la extrusora

2 Pérdidas de agua en el

frontal del receptáculo de granulado

1 El conducto de salida de agua está bloqueado con aglomeraciones de

granulado


2 Agua de granulado insuficiente Atasco de PEBD en el cabezal de la extrusora

3 Pérdidas de agua en la tapa del tornillo de separación de

agua

1 La placa de la pantalla deflectora está sucia


2 La pantalla de granulado está sucia Atasco de PEBD en el cabezal de la extrusora

77



6

Producir el granulado con una densidad de 0,926 gr/cm3

(±0,003 gr/cm3) y un diámetro de 10 mm (±0,05

mm)

1 Formación parcial de aglomeraciones de granulado 1

El comportamiento de impulsión del fundido desde la placa de granulado

perforada es desigual


2

Formación de aglomeraciones de granulado

en la pila drenaje del granulado

1 La temperatura del agua de

refrigeración del granulado es demasiado alta

Pérdida de calidad del producto

2 Los granos de granulado son demasiado largos


3 Agua de refrigeración insuficiente Pérdida de calidad del producto

3 Formación de cadenas de granulado 1 La velocidad del granulado es

demasiado alta o demasiado baja Pérdida de calidad del

producto

4

Formación de filamentos en los granos de granulado o

granulados conectados por filamentos

1 Las cuchillas de granulado han perdido el filo o están dañadas las superficies

de corte


2 No se produce el autoajuste de las cuchillas de granulado


3 Las cuchillas de granulado están sucias Pérdida de calidad del producto

4 La superficie de los rodamientos o el

contorno de uno o varios agujeros están dañados


5 La presión de empuje del cabezal de las cuchillas es demasiado baja


6

La movilidad axial del cabezal de las cuchillas sobre el eje de granulado ya

no es correcta por acumulación de suciedad


78



5 Cavidades o mellas en los granos de granulado 1 Refrigeración demasiado rápida de los

granos de granulado Pérdida de calidad del

producto

6 El granulado está espumado 1 Se producen gases por la humedad,

presión y colorantes que dan lugar al espumado del fundido


7 Secar los gránulos de PEBD (humedad < 0,10 %) 1

Humedad residual en el granulado después del

transportador neumático

1 Se ha alimentado al secador con demasiada agua

El producto terminado tiene demasiada humedad

2 La placa redonda de la pantalla está sucia

El producto terminado tiene demasiada humedad

8 Envasar los gránulos de PEBD 1 La salida del transportador

neumático es demasiado baja o se ha detenido

1 La distancia entre las dos curvas de las tuberías es demasiado corta

El PEBD no es enviado al Big-Bag

2 Las tuberías y las curvas pierden El PEBD no es enviado al Big-Bag

3 Hay depósitos en las tuberías El PEBD no es enviado al Big-Bag

4 Conexiones con fugas El PEBD no es enviado al Big-Bag

5 Extremos de tuberías no correctos El PEBD no es enviado al Big-Bag

6 Tuberías inclinadas No se envasa el PEBD 7 La tubería está bloqueada No se envasa el PEBD

8 La vía de aceleración después del inyector es demasiado corta


9 La sección transversal de la tubería es demasiado pequeña


79


4.3 Efectos de los modos de fallo y criticidad

Llegado a este punto, se ha finalizado el “Análisis Funcional”. Conocidos los efectos de los modos de fallo, se procede a evaluar la criticidad de los mismos, es decir, el impacto que su aparición conlleva sobre áreas como la seguridad, calidad, medio ambiente y producción, da comienzo el FMECA (Failure Mode, Effects, and Criticality Analysis).

La naturaleza y severidad de las consecuencias de los modos de fallos deben ser los aspectos que gobiernen la selección de las actividades de mantenimiento a ejecutar sobre los activos a mantener. En el caso de modos de fallos altamente críticos, se deberán considerar actividades para prevenir la aparición de los mismos o actividades que permitan anticipar dicha aparición. El criterio de evaluación de criticidad considerado en el proyecto es el siguiente: Criticidad = Impacto operacional + Frecuencia + Mantenibilidad + Detección • Impacto operacional

Seguridad + Medio ambiente + Calidad + Producción Para la evaluación de esta criticidad, nos basamos en la valoración definida de cada una de las

situaciones que a continuación se presentan:

Tabla de valores impacto-ocurrencia

Seguridad Analiza el impacto del modo de fallo en la seguridad de los trabajadores (riesgo

de accidentes debido a fallo Efecto Descripción Valor Ninguno La ocurrencia del fallo no tiene ningún efecto 0 Bajo La ocurrencia del fallo puede crear riesgos sin baja o accidente 1 Medio La ocurrencia del fallo puede crear baja o indisponibilidad temporal 2 Alto La ocurrencia del fallo puede provocar muerte o indisponibilidad permanente 3 Medio ambiente Analiza el impacto del modo de fallo en el medio ambiente ( riesgo de

accidentes medioambientales debido a fallos) Efecto Descripción Valor Ninguno Sin efectos 0 Bajo No tiene ningún efecto medioambiental 1 Medio Puede causar impacto interno de parámetros o especificaciones legales 2 Alto Puede causar impacto externo de parámetros o especificaciones legales 3

80


Calidad Analiza el impacto del modo de fallo en la calidad final del producto Efecto Descripción Valor Ninguno No causa ningún efecto 0 Bajo Puede causar un reproceso de la producción 1 Medio Puede causar disconformidades con posibilidad de rechazo de un lote 2 Alto Puede causar rechazo directamente por parte del consumidor final 3 Producción Analizar el impacto del modo de fallo en la producción Efecto Descripción Valor Ninguno No causa ningún efecto 0 Bajo Puede crear paradas de <30min 1 Medio Puede crear paradas entre 30 y 120 min 2 Alto Puede crear parada > 120 min o rechazo >2% 3 Frecuencia Analiza con qué frecuencia el modo de fallo ocurre en el equipo Efecto Descripción Valor Ninguno 0 - 1 Fallos / año 0 Bajo 1 < Fallos / año < 5 1 Medio 5 < Fallos / año < 10 2 Alto Fallos / año > 10 3 Mantenibilidad Analiza la dificultad para reparar, el tiempo necesario para la reparación Efecto Descripción Valor Ninguno Tiempo de restauración < 30 min 0 Bajo 30 min ≤ Tiempo de restauración < 2 horas 1 Medio 2 horas ≤ tiempo de restauración < 4 horas 2 Alto Tiempo de restauración ≥4 horas 3 Detección Analiza la dificultad de detectar diferentes tipos de fallo antes de que ocurran Efecto Descripción Valor Ninguno El fallo es fácilmente detectable por el operador con una inspección visual y no

es necesario un plan de mantenimiento 0

Bajo El fallo puede ser detectado por el operador durante la revisión de las tareas del ELIL

1

Medio El fallo solo puede ser detectado a través de una intervención técnica de inspección o mantenimiento predictivo

2

Alto El fallo no puede ser detectado a través de las técnicas conocidas 3 Tabla 11 Tabla de impacto-ocurrencia

81


De esta forma obtenemos un valor de criticidad para cada modo de fallo, con el que poder tener una buena aproximación cuantitativa del impacto de cada uno sobre el sistema de estudio. Una vez obtenidos los valores de criticidad para cada modo de fallo, nos basaremos en la siguiente tabla para el análisis de los resultados y la selección de las posibles alternativas a realizar:

Figura 24 Análisis de los resultados del FMECA

Dentro de la realización del FMECA se ha llevado a cabo un proceso de análisis y recopilación de información para obtener las principales causas que dan origen a la aparición de cada modo de fallo.

Tabla 12 Documento de registro de averías para el control de costes

82


Este estudio resulta de gran utilidad para la posterior selección de la política de mantenimiento a escoger según el resultado saliente del árbol de decisión RCM. Se trata de profundizar aún más en el origen del modo de fallo con el objetivo de recabar la mayor cantidad de información relacionada, de forma que la acción resultante para evitar el fallo sea lo más efectiva posible.

RCM: Hoja de registro del

FMECA



Información de referencia Impacto Ocurrencia

Criticidad Acción a aplicar

F FF MF S E Q P F M D RCM ELIL NA

A

1 1 1 0 0 0 2 2 1 0 5 NA

2 0 0 0 2 1 2 1 6 ELIL

3 0 1 0 2 1 1 1 6 ELIL

4 0 1 0 2 1 1 1 6 ELIL

5 0 0 0 2 0 2 1 5 ELIL

6 0 0 0 3 1 2 1 7 RCM

7 0 0 0 3 0 2 2 7 RCM

8 0 0 0 1 1 2 1 5 ELIL

2 1 1 0 0 0 2 0 2 1 5 NA

2 0 0 0 1 0 1 1 3 NA

3 0 0 0 3 0 3 1 7 RCM

4 0 0 0 3 0 3 1 7 RCM

5 0 0 0 2 1 2 1 6 ELIL

6 0 0 0 2 1 2 1 6 ELIL

3 1 1 0 0 0 2 1 2 1 6 NA

4 1 1 0 0 0 1 1 1 1 4 ELIL

2 0 0 0 1 1 0 1 3 ELIL

83


Información de

referencia Impacto Ocurrencia Criticidad

Acción a aplicar


5 1 1 3 0 0 0 1 1 1 6 RCM

B

1 1 1 0 0 0 2 2 1 0 5 NA

2 0 1 0 2 0 2 1 6 ELIL

3 0 1 1 2 1 1 1 7 RCM

4 0 0 1 2 1 2 1 7 RCM

5 0 0 1 2 1 1 1 6 ELIL

6 0 0 1 2 2 1 0 6 NA

2 1 0 0 1 3 3 2 1 10 RCM

2 0 0 1 0 1 1 1 4 NA

3 0 0 1 2 1 2 1 7 ELIL

2 1 1 0 0 1 0 1 1 1 4 ELIL

2 0 0 1 0 1 2 1 5 NA

3 0 0 1 3 3 2 1 10 RCM

3 1 1 0 0 1 2 0 2 1 6 NA

2 0 0 0 2 0 2 2 6 ELIL

3 0 0 1 2 2 1 0 6 ELIL

4 0 0 1 2 1 1 2 7 RCM

2 1 0 0 1 3 3 2 1 10 RCM

2 0 0 1 2 3 1 1 8 RCM

3 0 0 1 0 1 1 1 4 ELIL

4 0 0 1 1 1 0 0 3 NA

3 1 0 0 1 2 2 1 0 6 ELIL

2 0 0 1 1 1 0 0 3 NA

4 1 1 0 0 0 1 0 1 2 4 ELIL

2 1 0 0 0 1 0 1 2 4 ELIL

2 0 1 1 2 0 2 1 7 ELIL

84





3 1 0 0 0 1 0 1 2 4 NA

2 0 0 0 1 0 1 2 4 NA

5 1 1 0 0 0 2 0 1 1 4 ELIL

C

1 1 1 0 0 3 0 3 3 0 9 ELIL

2 0 0 3 2 1 2 1 9 RCM

3 0 0 3 1 1 0 0 5 ELIL

4 0 0 3 2 1 2 1 9 RCM

2 1 1 2 0 0 1 1 1 1 6 ELIL

2 2 0 0 1 2 1 1 7 RCM

3 2 0 0 1 1 1 1 6 NA

3 1 1 0 0 0 2 2 2 0 6 NA

2 0 0 0 2 2 2 0 6 ELIL

3 0 0 0 2 2 2 0 6 ELIL

4 0 1 0 2 2 2 0 7 RCM

5 0 0 0 2 2 2 0 6 ELIL

2 1 0 0 0 2 2 2 0 6 NA

2 0 0 0 2 2 2 0 6 NA

3 0 0 0 2 2 2 0 6 ELIL

4 0 0 0 2 2 2 0 6 ELIL

5 0 0 0 2 2 2 0 6 ELIL

6 0 0 0 2 3 2 0 7 ELIL

3 1 0 0 0 2 0 2 0 4 ELIL

2 0 1 0 2 2 2 0 7 RCM

3 0 0 0 2 2 2 0 6 ELIL

4 0 0 0 2 2 2 0 6 ELIL

85





4 1 0 0 0 0 2 1 0 3 NA

2 0 0 0 2 2 2 0 6 ELIL

3 0 0 0 2 3 2 0 7 ELIL

5 1 0 1 0 2 2 2 0 7 RCM

2 0 0 0 2 0 2 1 5 NA

3 0 0 0 2 3 2 0 7 ELIL

D

1 1 1 0 0 0 2 2 1 0 5 NA

2 0 0 0 2 1 2 1 6 ELIL

3 0 0 0 3 1 2 0 6 RCM

4 0 0 0 2 1 2 1 6 ELIL

5 0 0 0 2 1 2 1 6 ELIL

6 0 0 0 2 1 2 1 6 NA

2 1 0 0 3 0 3 0 0 6 ELIL

2 0 0 0 2 1 2 1 6 ELIL

3 0 0 3 0 1 1 1 6 ELIL

4 0 0 1 0 1 1 0 3 NA

5 0 0 1 0 3 2 0 6 NA

2 1 1 1 0 0 2 2 1 1 7 RCM

2 1 0 0 1 2 1 0 5 NA

3 1 1 0 0 0 2 1 2 0 5 ELIL

2 0 0 0 1 1 0 0 2 ELIL

4 1 1 0 0 0 0 1 1 1 3 ELIL

86





E

1 1 1 0 0 2 2 2 1 0 7 RCM

2 0 0 1 1 1 0 0 3 NA

3 0 0 1 1 1 0 0 3 NA

4 0 0 2 0 1 1 0 4 NA

5 0 0 2 0 1 1 0 4 NA

6 0 0 2 0 1 1 0 4 NA

2 1 2 0 0 1 1 0 0 4 ELIL

2 1 0 0 1 1 1 0 3 NA

3 1 0 2 2 1 1 0 7 RCM

3 1 0 0 2 2 1 1 0 6 NA

2 2 0 2 2 1 1 0 8 RCM

3 2 0 0 1 1 1 0 5 ELIL

4 0 0 2 2 1 1 0 6 ELIL

5 0 0 0 1 1 1 0 2 NA

6 0 0 2 2 1 1 0 6 NA

2 1 1 0 0 2 2 1 1 0 6 NA

2 0 0 2 1 3 1 1 7 ELIL

3 0 0 2 2 1 1 0 6 NA

3 1 1 0 0 2 2 1 1 0 6 NA

2 0 0 2 2 1 1 0 6 NA

3 1 0 0 1 1 1 0 3 NA

4 0 0 2 2 1 1 0 6 NA

4 1 1 0 0 1 0 2 0 0 3 NA

2 0 1 2 1 3 0 0 7 ELIL

3 0 0 2 1 1 0 0 4 ELIL

87





5 1 1 0 1 2 1 3 0 0 7 ELIL

2 0 1 2 1 3 0 0 7 ELIL

2 1 0 1 2 2 1 1 0 7 ELIL

2 0 0 2 2 1 1 0 6 NA

3 1 0 0 2 0 3 0 0 5 ELIL

2 0 0 2 0 3 0 0 5 ELIL

6 1 1 0 0 2 0 3 0 0 5 NA

2 1 0 0 2 2 1 1 0 6 NA

2 0 0 2 2 2 1 0 7 ELIL

3 0 0 2 2 1 1 0 6 NA

3 1 0 0 2 2 1 1 0 6 NA

4 1 0 0 1 1 3 1 1 6 ELIL

2 0 0 1 1 1 1 1 4 NA

3 0 0 1 1 3 1 1 6 ELIL

4 0 1 1 2 1 1 1 7 RCM

5 0 0 2 1 0 2 1 6 ELIL

6 0 0 2 0 3 0 0 5 ELIL

5 1 0 0 2 0 3 0 0 5 NA

6 1 0 0 2 0 3 0 0 5 NA

7 1 1 0 0 2 0 3 0 0 5 NA

2 0 0 2 0 3 0 0 5 ELIL

8 1 1 0 0 1 1 1 0 0 3 ELIL

2 0 0 0 1 3 1 0 5 ELIL

3 1 0 0 1 1 1 0 4 ELIL

4 0 0 0 1 3 1 0 5 NA

5 0 0 0 1 2 0 0 3 ELIL

6 0 0 0 1 2 0 0 3 NA

7 2 1 2 1 1 1 0 8 RCM

8 0 0 0 1 2 1 0 4 NA

88





9 0 0 0 1 1 1 0 3 NA

4.4 Proceso de selección de las actividades de mantenimiento

Una vez finalizado el análisis de modos de fallo y de su efecto, se procede a la selección del tipo de mantenimiento que ayude a prevenir la aparición de cada uno de los modos de fallo identificados anteriormente, a partir del árbol lógico de decisión RCM. Tras seleccionar el tipo de actividad de mantenimiento, y con ayuda del análisis de causas de los modos de fallo, se procede a especificar la acción/es de mantenimiento asociada a ejecutar.

El primer paso para seleccionar las actividades de mantenimiento, consiste en identificar las consecuencias que generan los modos de fallo. Estas consecuencias pueden ser debidas a: • Consecuencias del fallo oculto • Consecuencias para la seguridad o el medio ambiente • Consecuencias operacionales • Consecuencias no operacionales

Esta operación se puede considerar como previa a la ejecución del árbol de decisión RCM, con el que se profundizará dentro de cada tipo de consecuencia para obtener el mejor plan de mantenimiento que se pueda aplicar.

89


Figura 25 Árbol de decisión RCM

90

RCM: Hoja de decisión del RCM



Información de referencia

Evaluación de las consecuencias

Proceso de selección

Acciones por defecto

Actividad de mantenimiento

utilizando el árbol lógico de decisión del RCM

Tareas propuestas Frecuencia Cond. máquina F FF MF H S E O

H1 H2 H3

H4 H5 S4 S1 S2 S3

O1 O2 O3

N1 N2 N3

A

1 1 6 S N N S N N S Sustitución cíclica Sustitución del elemento Anual Parada

7 S N N S N S Reacondicionamiento cíclico

Ajuste del estado del tambor Anual Parada

2 1 3 S N N S S Tarea a condición Supervisar estado de la cinta Mensual Parada

4 S N N S S Tarea a condición Supervisar estado de la cinta Mensual Parada

5 1 1 N N N N S Tarea de búsqueda de fallos

Comprobación del disparo de seguridad Anual En

Marcha

B

1 1 3 S N N S N S Reacondicionamiento cíclico

Verificar el estado del motor Mensual Parada











Tareas propuestas Frecuencia Cond. máquina

F FF MF H S E O

H1 H2 H3

H4 H5 S4 S1 S2 S3

O1 O2 O3

N1 N2 N3

4 S N N S S Tarea a condición Verificar el estado de los rodamientos Anual Parada

2 1 S N N S N N S Sustitución cíclica Sustituir cuchillas Semanal Parada

2 1 3 S N N S N N S Sustitución cíclica Sustituir cuchillas Semanal Parada

3 1 4 N N S Reacondicionamiento cíclico

Tensado de las correas Anual Parada

2 1 S N N S N N S Sustitución cíclica Sustituir cuchillas Semanal Parada

2 S N N S N S Reacondicionamiento cíclico

Repaso de las contracuchillas Mensual Parada

C


Verificar el estado del sinfín Mensual Parada

92












F FF MF H S E O

H1 H2 H3

H4 H5 S4 S1 S2 S3

O1 O2 O3

N1 N2 N3

1 1 4 S N N S N S S Reacondicionamiento cíclico


2 1 2 S N N S N N S Sustitución cíclica Sustituir juntas de goma Mensual Parada


Verificar el estado del motorreductor Mensual Parada

3 2 S N N S N S Reacondicionamiento cíclico


5 1 S N N S N S Reacondicionamiento cíclico


D



93












F FF MF H S E O

H1 H2 H3

H4 H5 S4 S1 S2 S3

O1 O2 O3

N1 N2 N3

2 1 1 S N N S N N S Sustitución cíclica Sustituir criba 6 meses Parada

E


Comprobación de cuadros eléctricos,

evaluación de temperaturas y estado de los aislamientos

Anual Parada





94












F FF MF H S E O

H1 H2 H3

H4 H5 S4 S1 S2 S3

O1 O2 O3

N1 N2 N3

6 4 4 S N N S S Tarea a condición Verificar el estado de los rodamientos 6 meses Parada


Revisar el estado de las tuberías 6 meses Parada

95


4.5 Agrupación en plan de mantenimiento

El resultado de todo proyecto RCM es un plan de mantenimiento con acciones preventivas, predictivas y/o correctivas a aplicar en el sistema de estudio, con el fin de mejorar su fiabilidad y de hacerlo más seguro y limpio.

A continuación se presentan detallado el cuadrante que recoge, para cada subsistema, el plan de mantenimiento final y la frecuencia de realización.

Frecuencia de actuación

Codificación FMEA


utilizando el árbol lógico de decisión del

RCM

Acción de mantenimiento a

ejecutar Semanal Mensual 6 meses Anual

A Cintas transportadoras

2 1 3 Tarea a condición Supervisar estado de la cinta

2 1 4 Tarea a condición Supervisar estado de la cinta

1 1 6 Sustitución cíclica Sustitución del elemento

1 1 7 Reacondicionamiento cíclico

Ajuste del estado del tambor

5 1 1 Tarea de búsqueda de fallos

Comprobación del disparo de seguridad

B Triturador

1 2 1 Sustitución cíclica

Sustituir cuchillas

2 1 3 Sustitución cíclica Sustituir cuchillas

3 2 1 Sustitución cíclica Sustituir cuchillas


Verificar el estado del motor


Repaso de las contracuchillas

96



Codificación FMEA



RCM



1 1 4 Tarea a condición Verificar el estado de los rodamientos


Tensado de las correas

C Balsas de lavado


Verificar el estado del sinfín


Verificar el estado del motor

2 1 2 Sustitución cíclica Sustituir juntas de goma


Verificar el estado del motorreductor

3 2 Reacondicionamiento cíclico


5 1 Reacondicionamiento cíclico


D Macrocentrífugas de secado


Verificar el estado del motor principal

2 1 1 Sustitución cíclica Sustituir criba

97



Codificación FMEA



RCM



E Extrusora de tornillo


Verificar el estado del motor de

granulado


Verificar el estado del motor del

cortador

6 4 4 Tarea a condición Verificar el estado de los rodamientos


Revisar el estado de las tuberías


Comprobación de cuadros eléctricos,

evaluación de temperaturas y estado de los aislamientos

Además de las actividades de la tabla anterior, se añaden las ELIL (engrase, limpieza, inspección visual y lubricación). Los operarios de producción serán los encargados de realizar las mismas y el encargado el responsable de su registro y correcta ejecución.

Están organizadas igualmente por periodicidad y por cercanía de las máquinas desde el comienzo de la línea hasta el final de esta.

En la última tabla, se añaden las tareas de mantenimiento preventivo a realizar sobre los cuadros eléctricos existentes. Para el diseño de las tareas del cuadro, me he ido directamente al REBT con la finalidad de cumplir con todas las exigencias legales según las exigencias de las auditorías anuales.

98

Nave de Film (1): Tareas diarias de mantenimiento autónomo

Diariamente L M X J V S D 4 Cintas transportadoras 4 Inspección visual rodamientos ejes (2x2) 4 Inspección visual cinta (tensión) 4 Inspección visual placa y tornillos fijación motores 4 Limpieza zona de rodamientos ejes (2x2) 4 Limpieza carcasas motores 4 Limpieza zona tambor cinta (1x2) y limpieza rodillos 4 Limpieza zona exterior cintas transportadoras 3 Inspección visual nivel aceite reductora motor cinta metálica y rendlers (1x3) 1 Triturador Lindner 1 Inspección visual nivel aceite y Tª hidráulico 1 Control audiovisual de la máquina en general 1 Control general del estado de los insertos o presencia de insertos rotos 1 Control general del estado de las contra cuchillas o presencia de dientes rotos o doblado 1 Inspección visual placa y tornillos fijación motor circuito hidráulico y principal 1 Limpieza zona exterior molino 1 Limpieza carcasa motores (1x2) 3 Balsas de lavado 3 Inspección visual rodamientos ejes palas (5x2), rodamientos sinfín salida (1x2), sinfines de rechazo (2x2), placa y tornillos fijación

motores de palas balsa (1x2), motores de sinfines (1x3)

3 Inspección visual cadenas, tensores y piñones de accionamiento de palas de balsa, de fugas de agua en uniones de tornillos sinfín de rechazo (1x2)

3 Inspección visual nivel aceite reductora motores (1x3) 3 Limpieza zona de rodamientos ejes (10x2), carcasa motores palas de la balsa (2x1), sinfines (3x1), ejes palas balsas de lavado, rejilla

sinfín salida

Incidencias:


Diariamente L M X J V S D 2 Prensa de secado 2 Inspección visual rodamientos sinfín prensa de secado (1x2), rodamientos prensa de secado (1x2) 2 Inspección visual rodamientos rotofiltro depuradora (3x2) 2 Inspección visual placa y tornillos fijación motor sinfín a prensa, motor prensa, motores depuradora 2 Inspección visual tensores prensa, pistones hidráulicos prensa 2 Inspección visual nivel aceite reductora motor prensa 2 Limpieza carcasa motor sinfín a prensa, motor prensa 7 Centrífugas 7 Inspección visual rodamientos ejes (2x2), placa y tornillos fijación motores centrífugas (1x2) 7 Inspección visual correas (vibración carcasa) (1x2) 7 Limpieza zona de rodamientos ejes centrifugas (4x2), 7 Limpieza carcasas motores centrífugas (1x2) 7 Limpieza interior (criba) e inferior (exterior) de centrífugas 1 Silo acumulador 1 Inspección visual placa y tornillos fijación motores, rodamientos sinfines 1 Inspección visual nivel aceite reductora motores 1 Limpieza zona exterior silo, carcasa motores (1x5) 1 Extrusora de husillo 1 Compruebe el desgaste y roturas de las cuchillas de granulado 1 Compruebe del nivel de agua 1 Limpie la pantalla de desbordamientos 1 Limpieza carcasas motores (1x16) 1 Limpie la pantalla de entrada de la bomba de agua en la parte delantera de la pila de granulado 1 Lubricar rodamientos ejes secadores de granulado (4x2)

Incidencias:

100


Nave de Film (2): Tareas semanales de mantenimiento autónomo

Semanalmente L M X J V S D 4 Cintas transportadoras 4 Lubricar rodamientos ejes (2x2) 1 Lubricar cadena metálica (depósitos) (1x2) 1 Triturador Lindner 1 Lubricar rodamiento del motor (lubricación central) 3 Balsas de lavado 3 Lubricar rodamientos ejes palas de balsa (5x2) 3 Lubricar rodamientos ejes tornillos sinfín (2x1) 2 Prensa de secado y depuradora 2 Lubricar rodamientos sinfín prensa (1x2) 2 Lubricar rodamientos depuradora (3x2) 7 Centrífugas 7 Lubricar rodamientos ejes motores centrífugas (7x2) 1 Silo acumulador 1 Lubricar rodamientos ejes tornillos sinfín (5x1) 1 Extrusora de husillo 1 Compruebe el nivel de aceite del sistema hidráulico 1 Compruebe el nivel de aceite del propulsor del extrusor (mirilla de inspección) 1 Centro de trabajo nave de Film 1 Limpieza general

Incidencias:

101


Nave de Film / Cuadros eléctricos: Tareas de mantenimiento preventivo

Semanal L M X J V S D 7 Comprobar el correcto funcionamiento de todos los sistemas y componentes mediante la inspección visual

7 Comprobar los principales parámetros de la instalación, su correcto funcionamiento, reparando o sustituyendo los elementos defectuosos siempre que sea necesario

7 Realizar, si se precisa, labores tales como sustitución de lámparas de iluminación, disparo de interruptores diferenciales, etc.

Mensual L M X J V S D

7 Limpieza de los cuadros eléctricos, comprobación de su funcionamiento, comprobación del consumo de motores y calibrado de las protecciones, verificación de los niveles de aislamiento y continuidad de los circuitos de protección.

Anual L M X J V S D

7 Limpieza por aspiración de todos los cuadros eléctricos, verificación y reapriete de conexiones, comprobación de estado y nivel de desgaste de los diferentes componentes en particular de todos aquellos sometidos a desgaste en función de su uso, tales como interruptores automáticos, contadores, condensadores, etc. sustituyendo todos los elementos amortizados o defectuosos

7 Comprobación de las condiciones ambientales, temperatura, acumulaciones de polvo, humedad, condensaciones, etc.

7 Comprobación general del nivel de aislamiento y de la puesta a tierra de la estructura metálica, puertas y demás componentes metálicos.

7 Inspección termográfica de la instalación incluyendo todos los cuadros eléctricos 7 Comprobación de funcionamiento y calibración de todas las protecciones 7 Comprobación del funcionamiento de todas las fuentes de alimentación incluyendo las asociadas a sistemas de seguridad 7 Comprobación de los niveles de aislamiento de todos los circuitos y de la instalación en su conjunto. 7 Verificación de las conexiones, continuidad de los conductores de protección y resistencia de las tomas de tierra 7 Medición y comprobación de las densidades de corriente de los diferentes circuitos

7 Comprobación del consumo de los diferentes motores con respecto a su placa de características y del ajuste o calibrado de las protecciones

Incidencias:

102


5. Resultados del proyecto

5.1 Resultados

Durante el desarrollo del análisis de criticidad, se han tenido en cuenta factores relativos al contexto operacional de la línea productiva, por ejemplo:

• Las elevadas temperaturas que se alcanzan en la zona de extrusión del plástico.

• Un fallo en el diseño para retirar el rechazo del fondo de las actuales balsas de lavado.

Incrementa la periodicidad para el cambio de juntas en la zona de retén.

• La tipología y el nivel de dureza del material que se procesa. Al tratarse de PEBD industrial, el desgaste que se origina sobre la maquinaria es inferior al de otra planta que, en su caso, procesa el plástico agrícola. Este molino triturador tiene un desgaste mucho más agresivo al entrar el plástico con la tierra de cultivo. En la planta mencionada, los cambios de cuchillas del molino triturador se realizan cada 24 horas en lugar de una vez a la semana.

A continuación, paso a describir más resultados, a raíz de la puesta en marcha del estudio RCM, en forma de cambios ejecutados y que igualmente han mejorado los indicadores de mantenimiento y la productividad de la empresa de forma considerable.

Antes de leer el contenido que expongo a continuación, es importante tener en cuenta que se trata de una empresa relativamente joven que ha tenido un crecimiento exponencial y desestructurado. • Dotación de herramientas de trabajo para reparaciones simples a nivel autónomo

Anteriormente, cuando era necesario realizar una reparación simple, los encargados de turno no disponían de un juego de herramientas básico. Para cualquier caso, las herramientas que no estuviesen a su disposición, debían pedirlas prestadas a otros centros de trabajo o al personal de mantenimiento, no existiendo responsables asignados. Este motivo, generaba muchas pérdidas de tiempo y de material, muy probablemente, en la mayor parte de los casos, por robo.

En consecuencia, se tomó la decisión de dotar al centro de trabajo con un inventario de herramientas con motivo de ahorrar en tiempos de mantenimiento autónomo y de mejorar el ambiente de trabajo.

103


Para garantizar dicha inversión y el éxito del cambio, se responsabilizó sobre las nuevas dotaciones a los encargados del centro de trabajo. Todos ellos firmaron unos documentos con vinculación de responsabilidad y ellos mismos se encargan de su custodia actualmente. Cada vez que se solicita una nueva herramienta, el operario debe entregar la anterior señalando la rotura y ceñirse a un protocolo estructurado dependiendo de la situación que se haya dado. Una vez realizado este paso, se procedió de la misma manera con el equipo de mantenimiento.

A continuación, se muestra como ejemplo el inventario de herramientas básico a disposición de los encargados de turno del centro de trabajo de Film.

Figura 26 Inventario de herramientas básicas de trabajo en forma de documento con vinculación de responsabilidad

104


• Uso de carretillas elevadoras

Para el centro de trabajo de Film, específicamente, se utilizan dos carretillas elevadoras. Una de pinzas para empujar la materia prima a la cinta de entrada y otra de uñas para el envasado y almacenamiento del producto terminado.

Al no existir un protocolo de trabajo y un número definido de personas autorizadas, con la formación necesaria adquirida, la empresa se encontraba al descubierto frente a accidentes. Así mismo, los gastos en reparaciones mensuales se disparaban debido a los golpes, las roturas y las averías motivadas por faltas de limpieza.

En la línea de reducir costes, se responsabilizó a un número de personas seleccionadas al uso de las carretillas elevadoras mediante un documento de autorización. Durante los días en los que los trabajadores procedieron con la firma de dicho documento, se les dio un curso conjunto de mantenimiento y PRL.

Se asignó un listado de tareas a realizar por medio de un parte de mantenimiento adaptado a dichas máquinas y se seleccionó a un responsable para su ejecución y seguimiento. Además, y dado que el plástico se filtra continuamente entre los latiguillos y demás elementos, se habilitó un área para la realización de las limpiezas periódicas incluidas en el plan de mantenimiento, adecuando la zona con una pistola de agua.

105


Figura 27 Tareas de mantenimiento autónomo sobre carretillas elevadoras

106


• Restricción de accesos y acopio de materias primas

Otro tema que consideraba de importancia para resaltar es que se ha limitado el acceso a las instalaciones y se ha restringido la entrada al taller y almacén.

Anteriormente, las instalaciones se encontraban abiertas al público, sin cartelería corporativa en la que se reflejasen todas las medidas de seguridad y restricciones a adoptar según zona.

Se han creado pasillos para el tránsito de maquinaria móvil diferenciándose de las zonas peatonales, se han construido e instalado barreras de acceso, se han resaltado los bordillos con pintura amarilla y, en definitiva, se le ha dado a las zonas de tránsito una imagen más corporativa.

Además, se ha realizado un trabajo de organización de las zonas de acopio tanto de materia prima como de producto terminado. Anteriormente, se realizaba de forma más aleatoria.

A partir de este punto, se ha empezado a contabilizar mensualmente la materia prima con el objeto de compararla con el inventario de producto terminado y poder llevar un control de mermas. • Red de contra incendios

Para tratar de reducir en costes de mantenimiento en la red de contra incendios, se debió comenzar por formar al personal para que no utilizase el agua de dicho sistema para acelerar la alimentación de las balsas de lavado.

En este caso, la empresa se encontraba al descubierto frente a que la compañía aseguradora, ante un posible incendio, se negase a cubrir ningún tipo de gasto. A esto, había que sumar el elevado gasto mensual en reposición de mangueras picadas, lanzas rotas y demás elementos relacionados, además de poner el peligro el grupo de presión, cuyos motores están sobredimensionados para la realización de tareas de este tipo y tienen un valor elevado.

De forma conjunta, se instalaron protecciones alrededor de las BIES e hidrantes existentes para evitar los golpes con Big-Bags, carretillas elevadoras u otro tipo de objetos portables.

107


• Equipo de mantenimiento La directiva no se ha mostrado abierta a la idea de subcontratar el mantenimiento preventivo y

mantener un equipo mínimo para la ejecución de los correctivos sobre la maquinaria planteada o para las mejoras en el centro de trabajo. La totalidad del proyecto se ha ejecutado con personal propio.

Tras llegar al acuerdo con el Departamento de Producción de realizar una parada técnica todos los lunes de 7 de la mañana a 15 de la tarde y, teniendo en cuenta que la línea productiva está en marcha las 24 horas del día durante los 365 días del año. Me comuniqué con el departamento de Recursos Humanos para ajustar los cuadrantes del equipo de mantenimiento.

El tema se cerró para que tuviésemos disponible el máximo número de personal durante los días de parada y los turnos de día, cuando el precio de la luz es más barato. Para las noches, se establecieron guardias en caso de urgencias. Se facilitó un teléfono que rotase y el número de contacto se ubicó a la vista de los encargados de producción.

Con el objeto de poder gestionar de forma eficiente el equipo de mantenimiento, a día de hoy, me apoyo en un tablón sobre el que vamos remarcando los proyectos a ejecutar. En primer lugar, preparamos el pedido y, una vez está todo listo, se plasma la tarea pendiente.

Figura 28 Pizarra para la gestión del equipo de mantenimiento

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• Almacén y su custodia Uno de los principales problemas que se detectaron nada más comenzar a formar parte del

equipo de mantenimiento, eran las pérdidas de tiempo que se generaban para dar con los repuestos necesarios a la hora de solventar un mantenimiento correctivo, por simple que pareciese. En muchas ocasiones, la pérdida de tiempo por el motivo expuesto era muy superior al tiempo de reparación de la avería.

Esto era consecuencia del desorden generalizado que existía. La zona de almacén y taller estaba sucia por norma, muchos artículos se acumulaban de forma completamente aleatoria. Había motores mezclados con reductores, estos, a su vez, con elementos de mecanizado. En muchas ocasiones, materiales averiados mezclados con otros disponibles para uso, complicando a veces la diferenciación.

Con el fin de evitar el descontrol expuesto de artículos en el almacén y de fomentar el orden y la limpieza, se tomó la medida principal de responsabilizar sobre dicha zona únicamente al equipo de mantenimiento y a los encargados de producción. Asignándoles llaves para su custodia y restringiendo el acceso al resto de trabajadores.

Desde este momento, comenzaron las labores de organización, limpieza y el mantenimiento de ambas.

Así mismo, para tratar de evitar o resolver posibles incidencias, se dotó el área con cámaras de seguridad. • Control y gestión de stocks

Una vez estaba todo el almacén ordenado y limpio. Se procedió con la realización del inventario sobre los consumibles de almacén.

Posteriormente, basándonos en la experiencia de la rotación de consumos, establecimos stocks mínimos y máximos para los consumibles. Por lo que, desde el momento que el stock de un artículo baja del mínimo establecido, se realiza un pedido de forma automática para reponerlo hasta el máximo nuevamente.

Para mejorar en el control sobre los repuestos y averías. Cada vez que un artículo es retirado, se estableció que el responsable asociase el material consumido a una orden de mantenimiento e introdujese los repuestos en la misma entre otras líneas de información (figura 7).

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5.2 Discusión de los resultados

Debemos tener en cuenta que anteriormente apenas existía un plan de mantenimiento sobre la maquinaria. La mayor parte de dicha planificación se encontraba en la cabeza de los encargados y lo basaban en su propia experiencia personal.

Por este motivo, se pretendió aprovechar este estudio para tratar de abarcar una línea productiva en su conjunto con el objeto de dar un salto inicial con el que se pudiese mejorar el plan de mantenimiento. • ¿Qué se hacía?

Inicialmente, cada uno de los centros de mantenimiento funcionaba de forma particular,

siguiendo metodologías propias y con herramientas de medición y gestión diferentes. Existía un entorno en el que los datos que se registraban diariamente estaban dispersos y costaba mucho trabajo recopilarlos y más aún, analizarlos. Los datos de mantenimiento se recogían generalmente en papel, siguiendo procesos manuales que generalmente requerían mucho tiempo y que además, eran dependientes de la interpretación humana. Las herramientas de medición utilizadas, no aseguraban una calidad del dato suficiente para un análisis riguroso orientado a la mejora continua. A su vez, las tolerancias aplicadas se basaban en normas particulares del. De esta forma, cada taller operaba por su cuenta, sin compartir información entre sí y con una generación de histórico y conocimiento compartido, prácticamente nulo.

El principal problema era que las paradas no se coordinasen con producción. Dándose casos de encontrarse con una parada un sábado de madrugada cuando el personal de mantenimiento estaba descansando. Durante las paradas no se hacía hincapié en acudir a la línea productiva y esto conllevaba a mucho mantenimiento correctivo.

En los equipos con mayor entidad, se actuaba periódicamente sobre los elementos con un desgaste más fuerte porque mermaban la capacidad productiva de la línea. Para cada uno de los equipos, existían una serie de tareas genéricas de aplicación.

A continuación, se facilitan algunos datos de producción y paradas para el primer cuatrimestre de 2016:

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ARTEC 3 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL TN TOTAL

POR CALIDAD

NATURAL: 331 378 363 360 1432 NEGRO: 44 68 73 48 233

SIN TINTE: 31 68 68 65 232 BLANCO: 9 0 0 0 9

GRIS: 0 0 0 1 1 AMARILLO: 11 0 0 0 11

TN TOTAL ARTEC 3 427 514 503 474 1917 Tabla 13 Antigua producción línea valorización PEBD (toneladas/mes)

Figura 29 Antigua producción línea valorización PEBD (toneladas/mes)

INDICADORES DE MANTENIMIENTO MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL

Nº DE AVERÍAS 17 14 13 17 HORAS AVERÍAS (MENSUALES) 49,5 46,5 38,0 29,0

TIEMPO MEDIO ENTRE FALLOS (MTBF). EN HORAS 38,9 45,2 51,8 38,9 TIEMPO MEDIO DE REPARACIÓN (MTTR). EN HORAS 2,9 4,7 3,5 1,7 Tabla 14 Indicadores de mantenimiento antiguos según paradas productivas

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• ¿Qué se hace? Tras el plan de actuación RCM estudiado y una vez aplicado. Los datos de producción y de paradas por avería son los siguientes:

ARTEC 3 MAYO JUNIO JULIO AGOSTO TN TOTAL

POR CALIDAD

NATURAL: 403 406 390 408 1606 NEGRO: 67 52 61 92 272

SIN TINTE: 42 71 51 39 203 BLANCO: 0 1 0 0 1

GRIS: 0 10 41 0 50 AMARILLO: 0 0 0 16 16

TN TOTAL ARTEC 3 511 540 542 555 2148 Tabla 15 Nueva producción línea valorización PEBD (toneladas/mes)

Figura 30 Comparativa productiva línea valorización PEBD (toneladas/mes)

INDICADORES DE MANTENIMIENTO MES MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

Nº DE AVERÍAS 14 12 10 7 HORAS AVERÍAS (MENSUALES) 46,5 38,0 19,0 14,0

TIEMPO MEDIO ENTRE FALLOS (MTBF). EN HORAS 45,2 51,8 71,0 94,4 TIEMPO MEDIO DE REPARACIÓN (MTTR). EN HORAS 3,3 2,9 1,9 2,1 Tabla 16 Indicadores de mantenimiento nuevos según paradas productivas

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Con el objeto de poder valorar económicamente el estudio RCM aplicado sobre la línea productiva, me he apoyado en el “documento de registro de averías para el control de costes” (tabla 10).

Las costes asociados con el mantenimiento, pueden cuantificase mediante dos tipos de coste, los directos y los indirectos. • Costes directos de reparación: consisten en los gastos relacionados con los consumibles

empleados a causa de la avería y las horas-hombre empleadas para su subsanación. • Costes indirectos de reparación: son los relacionados con la pérdida de margen por no estar

produciendo durante las horas durante las que estaba planificado hacerlo. Para obtener el dato, se debe tener en cuenta el valor de venta del producto terminado, el margen de beneficio sobre el producto y la producción media en toneladas/hora.

Figura 31 Gastos de mantenimiento asociados al primer cuatrimestre del año

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Figura 32 Evolución de los gastos de mantenimiento asociados a la línea del FILM durante el período de implantación del estudio RCM

Hay que destacar que para el cálculo del coste indirecto no se ha tenido en cuenta la variación del coste de la luz. Podría añadirse que los casos de avería durante el turno de noche, cuando la luz por norma general y debido a la demanda es más barata, encarecen los costes indirectos. Además, los costes horas-hombre, fuera del horario normal, tienen unas tarifas también más elevadas

Por estos motivos, el equipo de trabajo actualmente tiene claro que interesa siempre que todas las paradas sean planificadas. Nuestro objetivo es conseguir que la gráfica de los costes indirectos tienda a cero. Este hecho, como se observa en la figura empleada, redunda a su vez en una reducción de los costes directos de reparación. La causa es que conforme avanzamos en la implantación del proyecto nos estamos encontrando con menos averías.

Por otro lado, en la tabla que se muestra a continuación, se puede observar la evolución de gastos en mantenimiento relativos a algunos de los trabajos desarrollados sobre el contorno operacional de la línea productiva. La información que se expone ha sido facilitada por el Departamento de Contabilidad.

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Tabla 17 Evolución de gastos de mantenimiento asociados a algunos desarrollos sobre el contexto operacional *No se han tenido en cuenta las pérdidas de tiempo mencionadas previamente

Aunque el trabajo que se ha realizado tiene cierta envergadura, el estudio RCM empuja hacia una mejora continua. A continuación, se realiza una breve descripción sobre las nuevas actuaciones que he considerado de mayor importancia y que actualmente se encuentran en fase de desarrollo: • Mantenimiento predictivo

El próximo paso que se está comenzando a dar es el de adaptar la maquinaria para realizar

mantenimiento predictivo.

Se están estudiando presupuestos para la instalación de sensores de vibración y temperatura. En una primera fase, se instalarán dichos dispositivos sobre la maquinaria con mayor impacto a nivel productivo. • Soporte informático

Se está procediendo a la creación del software o soporte informático para el mantenimiento. En base al estudio, se ha creado la estructura y nos encontramos en fase de volcar datos.

Tarea del contexto operacional Gasto 1er cuatrimestre

Gasto 2º cuatrimestre

Dotación de herramientas* 920 € 0 €

Carretillas elevadoras 2.750 € 370 €

Almacén y su custodia Descontrol sobre stock valorado en 35.000 €

Control sobre stock valorado en 35.000€

Red de contra incendios 2500 € 310 €

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La pretensión es generar la información mediante una pantalla táctil ubicada en el centro de trabajo y otra en el taller, ambas interconectadas entre sí. De modo que la información relativa a incidencias fluya con mayor celeridad. Esto facilitará la comunicación entre los encargados de producción y el equipo de mantenimiento.

Así mismo, sobre el soporte, se aplicará la verificación de las tareas realizadas. Podremos visualizar datos globales de horas de paradas, máquina parada, repuestos consumidos, personal en reparación, modo de fallo, etc. Toda esta información ayudará para la posterior toma de decisiones.

Otro espacio del software es intercomunicar el almacén con las órdenes de mantenimiento en las que se van estableciendo los consumos en tiempo real. Haciendo saltar alarmas cuando bajamos del stock mínimo para cualquiera de los artículos definidos. • Centralizar engrases Se pretende ahorrar en horas-hombre centralizando los puntos de engrase de la maquinaria.

Actualmente, el operario debe desplazarse hasta cada rodamiento. Muchos de ellos se encuentran en zonas elevadas y el trabajador tiene que ayudarse con herramientas de elevación. Además, en algunos casos, algunos puntos de engrase se olvidan.

Para lo mismo, hemos creado la solución de centralizarlos todos a un mismo punto mediante circuitos de engrase, hechos con tubos de silicona y anclados todos a una placa que queda a una altura intermedia. De este modo, el operario únicamente debe desplazarse hasta un único punto de la máquina en el que se encuentran centralizados todos los puntos de engrase. • Soporte documental y Sistema de Calidad Con la finalidad de cumplir al completo con la ISO 9001, se están creando protocolos de actuación.

Desde el punto de vista que concierne al mantenimiento, se están desarrollando las primeras Inspecciones Técnicas. A continuación se muestra un ejemplo:

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Nave de FILM INSTRUCCIONES TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO

Código: ITM-30CT01 Edición: 1

Fecha: 23/Mayo/2016 Página: 1 de 2

INSPECCIONES Y MANTENIMIENTO DE MOTORES DE CINTAS TRANSPORTADORAS

COPI

A N

O C

ON

TRO

LADA

INSTRUCCIÓN TÉCNICA


Esta es una copia no controlada si carece de sello en el reverso de sus hojas, en cuyo caso se advierte al lector que su contenido puede ser objeto de modificaciones posteriores a la fecha de

edición sin que se le pueda informar directamente de tales cambios.

En tal caso, antes de tomar decisiones basadas en el contenido del presente documento, contacte con el responsable de Gestión de Calidad para verificar que su copia sigue vigente

Aprobado por: Nombre:

Fecha: 23/Mayo/2016 Fdo.:

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Nave de FILM INSTRUCCIONES TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO

Código: ITM-30CT01 Edición: 1

Fecha: 23/Mayo/2016 Página: 1 de 2


COPI

A N

O C

ON

TRO

LADA

1. OBJETO Y ÁMBITO DE APLICACIÓN Esta instrucción tiene por objeto definir las pautas para realizar las inspecciones durante el proceso de mantenimiento. En esta instrucción se describe el proceso de ELIL general para motores de cintas transportadoras.

2. DEFINICIONES ELIL: Engrase, Limpieza, Inspección visual y Lubricación.

3. MODO DE ACTUAR En primer lugar el operario debe comprobar en orden de mantenimiento o en su hoja de ruta el procedimiento a realizar. Una vez verificado rellena los datos iniciales de su parte de actuación u hoja de ruta según proceda. Sólo entonces comienza a realizar el procedimiento. El operario procede del siguiente modo: 1. Desconecta la alimentación del motor. 2. Verifica que la alimentación ha sido cortada. 3. Señaliza el seleccionador para que nadie restablezca la alimentación por error. 4. Retira los tornillos de sujeción de la carcasa protectora del motor y la retira. 5. Realiza una limpieza superficial con aire comprimido y si es necesario utilizará papel y

un desengrasante. 6. Realiza una inspección visual de todos elementos buscando elementos deteriorados. 7. Quita la tapa de la caja de bornes aflojando sus tornillos. 8. Comprueba el apriete de los bornes reapretándolos si es preciso. 9. Coloca de nuevo la tapa de bornes reapretando sus tornillos. 10. Comprueba el apriete de los bornes reapretándolos si es preciso. 11. Coloca la carcasa protectora del motor y la fija mediante los tornillos. 12. Quita la señalización del seccionador y devuelve la alimentación eléctrica. 13. Pone en marcha el motor. 14. Observa el motor en busca de vibraciones o ruidos anómalos. 15. Para el motor.

Solo una vez acabado el mantenimiento termina de cumplimentar la hoja de ruta o parte de actuación según proceda. EN CASO DE DETECTARSE UN FALLO QUE PUEDA PONER EN PELIGRO A LOS OPERARIOS O LA CALIDAD DE LA PRODUCCIÓN AVISAR INMEDIATAMENTE AL JEFE DE MANTENIMIENTO O DE PRODUCCIÓN

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• Puesto de almacenero

Las tareas de gestión de almacén se encuentran repartidas actualmente entre el equipo de mantenimiento y el encargado de producción. Con la idea de mejorar en el control hemos llegado a un acuerdo con RRHH y Dirección para centralizar las tareas mediante la figura del “Almacenero”. A continuación, se describen sus funciones y responsabilidades.

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• Mejoras en el diseño de las balsas de lavado

En el husillo que elimina el material de rechazo que se hunde en las balsas de lavado, nos encontramos con un problema de diseño que obliga a realizar un mantenimiento intensivo sobre dicho componente. Este factor se ha visto reflejado en el análisis de criticidad.

El tornillo únicamente está anclado por uno de los extremos. Por el otro, gira libremente, lo que provoca una rotación descontrolada del mismo. Esto es debido a que el extremo libre está enlazado con otro nuevo husillo que es el que extrae el material en oblicuo hacia una cuba. Nos encontramos sin espacio de anclaje porque el producto de rechazo es arrastrado hasta que se encuentra a la misma altura con el segundo sinfín. Por tanto, el husillo en la base inferior gira directamente contra la pletina de apoyo produciendo mucho desgaste en varios elementos de mecanizado: husillo, chapa de acero inoxidable, juntas de goma, rodamiento y eje.

En caso de no realizar el mantenimiento preventivo oportuno, enseguida nos encontramos con fugas de agua que terminan suponiendo también un sobrecoste.

Actualmente nos encontramos en fase de pruebas con dos posibles soluciones. Una es anclar el husillo al otro extremo mediante una barra, soldándola de la base de la chapa de apoyo hasta el tornillo, a una altura que podamos obtener el giro controlado, es decir, en el eje paralelo. La otra, y más costosa, en caso de que la anterior solución no diese resultado, sería modificar la estructura del lavadero industrial desde el sinfín oblicuo, obteniendo el espacio necesario para anclar mediante un rodamiento el otro extremo.

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6. Conclusiones

La filosofía RCM encaja perfectamente en las políticas corporativas de la compañía desde el punto de vista de la mejora continua. Permite construir un marco favorable para seguir mejorando en la imagen del centro de trabajo y en la reducción de los costes de mantenimiento.

El mapa de gestión del proceso de mantenimiento, integrado al nuevo modelo de gestión, ha permitido tener una mejor visión de la interacción de los procesos complementarios de un sistema de gestión de mantenimiento como son, gestión de almacén y procesos operativos como calidad y producción.

Uno de los pasos a recalcar ha sido la mejora en la gestión de almacén junto con la creación del departamento de compras. Se han generado inventarios y se han establecido niveles de stock máximos y mínimos con el fin de agilizar la adquisición de repuestos y de potenciar la eficacia del mantenimiento.

La aplicación del estudio RCM se está realizando con personal propio del centro de trabajo, incluyendo los grupos de trabajo con especializaciones. Al comenzar con el programa, se intensificaron los cursos de formación, sobre todo a nivel autónomo. El objetivo fundamental fue una concienciación para la ejecución de las nuevas tareas junto con una búsqueda de intensificar las mismas.

Uno de los aspectos más importantes para que pudieran llegar a verse resultados del estudio ha sido el compromiso por parte de la directiva.

Se estima que la creación del paradigma de no hacer mantenimiento invasivo, traerá grandes beneficios económicos a la empresa.

Todas las mejoras como consecuencia del nuevo plan, redundan a su vez en un ambiente de trabajo más óptimo y fluido a todos los niveles jerárquicos del organigrama.

Como empresa que gestiona y valoriza residuos, uno de los valores fundamentales es el compromiso con la seguridad de las personas y el medio ambiente, por lo que la metodología RCM encaja perfectamente con los requerimientos de tipo técnico legal.

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Quisiera mostrar mis agradecimientos a:

Adolfo Crespo Márquez, que me guió en la realización del proyecto

Javier Martínez Botella, por su ayuda en mi formación inicial en el área de mantenimiento y el tiempo que ha invertido en la lectura y menciones sobre el proyecto

No puedo finalizar sin mencionar a mi familia por su apoyo, paciencia y cariño.

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7. Bibliografía

1- Reliability-centred Maintenance (second Edition). John Moubray. Butterworth Heinemann.

2- The Maintenance Management Framework. Adolfo Crespo Márquez. Springer.

3- http://repositorio.uis.edu.co/jspui/bitstream/123456789/7830/2/120217.pdf

4- http://es.scribd.com/doc/285868331/MANTENIMIENTO-RCM#scribd

5- http://www.magrama.gob.es/es/ministerio/servicios/analisis-y-6- prospectiva/AyP_RESIDUOS_V10_tcm7-323997.pdf

6- Manual de Operación Técnica Micromat Plus 2000 (M5036) LINDNER

7- Operation Manual Artec 165 DV

8- Proyecto fin de carrera de la Universidad de Sevilla. Diseño de un plan de mantenimiento mediante la metodología RCM para una maquina llenadora de latas. Joaquín Rodríguez Blesa. 2009.

9- Proyecto fin de carrera de la Universidad de Sevilla. Diseño de un plan de mantenimiento mediante metodología RCM para una máquina de desmoldeo de queso fresco. Juan Rafael Marín Alcaide. 2013

10- Proyecto fin de carrera de la Universidad Industrial de Santander. Modelo de Gestión del Mantenimiento para la planta de cementos Andino, basado en la filosofía RCM2. Wilson Robres Silva. 2006.

11- Proyecto fin de carrera de la Escuela Superior Politécnica del Litoral. Gerencia Estratégica de Mantenimiento de la empresa Plásticos del Litoral – PLASTLIT. María Fernanda Piedra Paladines. 2005.

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http://repositorio.uis.edu.co/jspui/bitstream/123456789/7830/2/120217.pdf

http://es.scribd.com/doc/285868331/MANTENIMIENTO-RCM%23scribd

http://www.magrama.gob.es/es/ministerio/servicios/analisis-y-6-

diseño de un plan de mantenimiento mediante metodología rcm

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