mantenimiento rcm

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Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud

DIAGNÓSTICO DEL SISTEMADE MANTENIMIENTO

DIAGNÓSTICO DEL SISTEMADE MANTENIMIENTO

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Revisión: Ing. Ricardo Caballero Quiroz

Cuidado de edición: Eduardo Arenas Silvera

Octubre de 1998

© MINISTERIO DE SALUD

Programa de Fortalecimiento de Servicios de SaludComponente: Apoyo a la RedSubcomponente: Sistemas Operativos

Av. Salaverry, cuadra 8 s/n

Teléfono 433-0245, Fax 433-0194

[email protected]

http://www.minsa.gob.pe

Jesús María, Lima-Perú

Ministerio de SaludDr. Marino Costa Bauer

Ministro de Salud

Dr. Alejandro Aguinaga RecuencoVice Ministro de Salud

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud(PFSS)

Dr. Augusto Meloni NavarroCoordinador General

Dr. Ricardo Corcuera RodríguezSub Director Técnico

Ing. Fernando Ferrero PavíaSub Director Administrativo

Dr. Guillermo Frías MartinelliCoordinador

Sub Componente de Sistemas Operativos

DISTRIBUCIÓN GRATUITA

Serie: Infromes Técnicos

DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DEMANTENIMIENTO

5

ÍNDICE

ÍNDICE 5

PRESENTACIÓN 7

1. RESUMEN EJECUTIVO 11

1.1. Introducción 11

1.2 Resultados obtenidos 12

1.3.Conclusiones del estudio 14

2. GENERALIDADES 17

2.1 Marco General del Estudio 17

2.3 Reseña histórica del mantenimiento en los establecimientosde salud del Ministerio de Salud del país 18

2.4 Conceptualización 23

3. INFORME DE DIAGNÓSTICO 29

3.1 Introducción 29

3.2 Instrumentos Técnicos 30

3.3 Análisis de La Información 31

3.4 Parametros Comparativos 32

3.5 Indicadores Utilizados 33

3.6 Resultados del Diagnóstico - Información Primaria 34

3.7 Resultados del Diagnóstico - Información Secundaria 66

3.8 Fortalezas y Debilidades 78

3.9 Conclusiones del Diagnóstico 78

4. DOCUMENTO PROPUESTA 87

4.1 El entorno del Mantenimiento 87

4.2 Metodología - Formulación del Modelo de organización 88

4.3 Alternativas para la ejecución de las acciones de mantenimiento 89

4.4 El Modelo propuesto por la Asociación Consultora 97

4.5 Criterios Generales para la elaboración de Herramientas de Gestión enMantenimiento 98

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5. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO 113

5.1.Continuidad del presente Diagnóstico 113

5.2.Situación actual del Mantenimiento - MINSA 113

5.3.Recursos Económicos 114

5.4.Situación del Programa Nacional de Mantenimiento PRONAME 114

5.5.Situación del IST CENFOTES 114

5.6.Experiencias del IPSS aplicadas al MINSA 115

6. ANEXOS 117

Anexo Nº 1: Indicadores utilizados 119

Anexo Nº 2: Tendencias del Presupuesto 123 Presupuesto del Ministerio de Salud y su relación con el Gobierno Central 124

Anexo Nº 3: Análisis de Asignación y Ejecución Presupuestal - PRONAME 124

Anexo Nº 4: Relación entre el Mantenimiento y la Inversiónen el entorno de la Ingeniería 125

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PRESENTACIÓN

Augusto Meloni Navarro

Coordinador GeneralPFSS-MINSA

El Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, tiene por propósito contribuir enla mejora de la calidad y cantidad de servicios de salud que brinda el Ministerio de Salud,particularmente a los sectores más vulnerables de la población. Por ello, se vieneimplementando estrategias para incrementar la capacidad de gestión de las Direccionesy establecimientos de salud, siendo una de ellas el habilitamiento del equipamientohospitalario, con la finalidad de mejorar y optimizar la atención de los servicios de salud.La garantía de que la calidad de atención de los servicios de salud irán en permanente-mente ascenso depende en gran medida del correcto funcionamiento de los equiposmédicos, instalaciones e infraestructura hospitalaria, y esto sólo será posible si el mante-nimiento se realiza con eficiencia, atendiendo la demanda con prontitud y profesionalismo.

Por ello, con el propósito de conocer la problemática del mantenimiento en los hospita-les del Ministerio de Salud, se encargó a la firma CESEL S.A. � EMEX S.A. - INTERSALUSS.A. realizar un Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento en Hospitales, para ello seseleccionó un grupo de hospitales representativos en los cuales se aplicó un conjunto deinstrumentos para recoger información sobre el funcionamiento del sistema de manteni-miento.

El estudio determinó la situación de la infraestructura, instalaciones y equipamiento delos hospitales del MINSA, las acciones de mantenimiento que se realizan y el entorno enque se dan, para luego plantear propuestas de solución.

El presente documento es una síntesis de dicho estudio, que ponemos a su disposiciónpara darles a conocer la realidad del mantenimiento hospitalario y abrir un proceso deenriquecimiento de las propuestas que se están manejando para resolver sus nudoscríticos y construir un sistema de mantenimiento más eficiente, que contribuya a elevarla calidad y cantidad de los servicios de salud de los establecimientos del MINSA.

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Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento

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1Resumen Ejecutivo

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1. RESUMEN EJECUTIVO

1.1. INTRODUCCIÓN

El Estudio denominado «Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento», ha sido desa-rrollado por la Asociación Consultora CESEL S.A.- EMEX S.A. - INTERSALUS S.A.en base al Contrato de Consultoría firmado con la Unidad Coordinadora del Pro-grama (UCP) de Fortalecimiento de los Servicios de Salud del Ministerio de Salud(MINSA) el 23 de noviembre de 1995 y que concluyó el 29 de febrero de 1996,dicho Contrato se realizó como resultado del Concurso Nº 001/MINSA-BID,enmarcado dentro del Contrato de Préstamo Nº 741/OC-PE suscrito entre el Go-bierno del Perú y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) del 31.03.93.

El Estudio está dirigido a determinar la situación actual de la infraestructura, insta-laciones y equipamiento de los Establecimientos de Salud del MINSA, a determinarlas acciones de Mantenimiento actuales, el entorno en el cual se realizan dichasacciones, así como las propuestas de solución a la problemática encontrada, que asu vez posibilitarán la contratación de la Firma Consultora encargada de implementarlas recomendaciones del presente Estudio en el Concurso Nº 002/MINSA-BID.

La Metodología seguida en el presente Estudio ha consistido en la selección de unamuestra de Establecimientos de Salud, concordada con la UCP, donde se han apli-cado instrumentos para la recolección de la información. Los Hospitales seleccio-nados por su ubicación geográfica, densidad poblacional y demanda de atenciónson los siguientes:

Instituto Nacional de Salud del Niño.

Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón - Chimbote.

Hospital Local Huarmey.

Hospital de Huamanga - Ayacucho.

Hospital de Huanta - Ayacucho.

Hospital Regional Loreto - Loreto.

Hospital Local Iquitos - Loreto.

Hospital Regional Honorio Delgado - Arequipa.

Hospital Goyeneche - Arequipa.

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Igualmente se seleccionaron 13 Centros de Salud y 23 Puestos de Salud de lasdistintas Redes de Salud, concordantes con los Hospitales mencionados, los mis-mos que fueron estudiados por personal multidisciplinario de la Asociación Con-sultora entre los cuales se contaban Ingenieros, Médicos, Arquitectos, Abogados,Economistas y Estadísticos.

Por otro lado, se realizó la recolección de información sobre Mantenimiento en losdiversos Organismos del MINSA, afines al Mantenimiento como son el ProgramaNacional de Mantenimiento y Equipamiento (PRONAME), Oficina de Inversiones yCooperación Externa (OFICE), entre otros; igualmente se tomó contacto con otrosEstablecimientos del Sector como son el Instituto Peruano de Seguridad Social(IPSS), Hospital de Aeronáutica y con instituciones relacionadas como Proveedoresde Equipos, Proveedores de Servicios, Instituciones Universitarias y Tecnológicas,con la finalidad de disponer de la información confiable necesaria para obtener losresultados esperados.

1.2 RESULTADOS OBTENIDOS

Los documentos obtenidos como resultado del Estudio son los siguientes:

1.2.1 Resultados del Diagnóstico

� Estado de Conservación de la Infraestructura Físicade los Hospitales de la Muestra = 67 %

� Estado de Conservación de la Infraestructura Físicade los Centros de Salud de la Muestra = 68 %

� Estado de Conservación de la Infraestructura Físicade los Puestos de Salud de la Muestra = 55 %

� Estado de Conservación de la Infraestructura Físicadel Minsa = 63 %

� Estado de Conservación de las Instalaciones de losHospitales de la Muestra = 55 %

� Estado de Conservación de las Instalaciones de losCentros de Salud de la Muestra = 56 %

� Estado de Conservación de las Instalaciones de losPuestos de Salud de la Muestra = 47 %

� Estado de Conservación de las Instalaciones del MINSA = 53 %

� Índice de operatividad de los equipos de la muestra = 40.63 %

� El estado de conservación del Equipamiento de la muestra estudiadaen el MINSA, es el siguiente:

- Estado Óptimo 7.73%

- Estado Bueno 32.90%

- Estado Regular 34.41%

- Estado Malo 24.96%

Resumen Ejecutivo

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� No existe presupuesto definido para Mantenimiento, un cálculo esti-mado por la Asociación Consultora indica que se está ejecutandoUS $ 1.14 por día cama en los Hospitales de la muestra.

� No se encontró Jefes de Mantenimiento en los Hospitales de la mues-tra con formación profesional en ramas afines al Mantenimiento.

1.2.2 Modelo de Mantenimiento propuesto

Con el propósito de solucionar la problemática encontrada y catalogada porla Asociación Consultora como «crítica�, se presenta un Modelo basado enlos siguientes niveles, que se presenta en el cuadro adjunto y que se resumede la siguiente manera:

NIVEL CENTRAL: COORDINADOR DE ESTRATEGIAS

Nivel Central, que tendrá la función de establecer las estrategias y disposicio-nes que faciliten la nueva Gestión del Mantenimiento en los Establecimien-tos de Salud.

NIVEL INTERMEDIO: COORDINADOR TERRITORIAL

Nivel intermedio, el cual deberá ser el encargado de coordinar las accionesde Mantenimiento de los Establecimientos de Salud de su territorio; así comobrindarles la asistencia técnica, cuando sea necesario.

NIVEL LOCAL-HOSPITALES: EJECUTOR

Nivel Local-Hospitales, el cual será el encargado de implementar y ejecutarlas estrategias de Mantenimiento establecidas por el nivel central, coordina-das a través del nivel Intermedio y adecuadas al ámbito de su competencia.

CENTROS Y PUESTOS DE SALUD: AUTOMANTENIMIENTO

Se propone además, que el nivel inferior de los Establecimientos de Salud,compuesto por los Centros y Puestos, genere acciones de auto mantenimien-to, en forma coordinada con las organizaciones locales de la zona a la quebrindan sus servicios.

Las acciones a realizar para la implantación del Modelo propuesto se realiza-rían en las siguientes Etapas:

� Etapa Transitoria, también denominada de corto plazo, comprendedesde la aprobación del presente Estudio hasta la obtención del Re-curso Económico suficiente para implementar estrategias de la nuevaGestión del Mantenimiento, la Asociación Consultora considera queen estas especiales circunstancias donde la ejecución del Presupuestodel MINSA se encuentra en ejecución, con valores y reglamentacióndeterminadas el año próximo pasado, no es posible realizar modifica-ción sustanciales dentro de las acciones actuales de Mantenimiento,sino más bien se puede llevar a cabo un mejor ordenamiento de lasactividades existentes.

� Etapa de Iniciación o Experiencias de aplicación, a partir de disponerdel Recurso Económico que permita llevar a cabo acciones drásticasde cambio en el Mantenimiento, éstas pueden ser llevadas a la prácticaen su máxima expresión en un lapso que consideramos de mediano

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plazo, que correspondería a la aplicación intensiva del Modelo pro-puesto y adoptado por el MINSA, en un lapso donde se debería darmayor preponderancia a los Establecimientos de Salud seleccionados,sin dejar de lado a los Establecimientos de Salud no considerados enla experiencia de aplicación del Modelo, pero que como en un sistemade vasos comunicantes vayan adecuándose sistemáticamente a la apli-cación de las nuevas estrategias de Mantenimiento.

� Etapa de Consolidación, correspondiente al lapso continuo despuésde las experiencias de aplicación de las estrategias de la nueva Gestióndel Mantenimiento, con la consiguiente corrección de acuerdo a losresultados obtenidos, y su aplicación a los Establecimientos de Saluddel MINSA no considerados en las experiencias de aplicación, pudien-do extenderse a todo el Sector Salud en su conjunto.

Se ha desarrollado 253 acciones a realizar en las 3 etapas mencionadas, quese incluyen en el Documento Propuesta respectivo.

1.3. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO

1.3.1. Continuidad del presente Diagnóstico, para que no se pierda el esfuerzohasta aquí desarrollado.

1.3.2. Situación actual del Mantenimiento - MINSA, se impone la necesidad derealizar acciones inmediatas para revertir el estado en que se encuentran lainfraestructura, instalaciones y equipamiento, mediante la aplicación demedidas emergentes que por lo indicado anteriormente se sustentan en laasignación de Recursos Económicos, que junto con los instrumentos deGestión llevarán al objetivo propuesto. De otra forma sólo podremos asistiral deterioro constante de los bienes hospitalarios que nos lleven cada vezmás a solicitar la ayuda internacional con los consiguientes desembolsoseconómicos en cancelación de deudas e interés por préstamos obtenidos,para lograr el objetivo de brindar Atención de Servicios de Salud a toda lapoblación peruana.

1.3.3. Recursos Económicos. La Asociación Consultora considera de estrictanecesidad, en primer lugar, establecer un presupuesto adecuado para elMantenimiento de los Establecimientos de Salud, y por otro lado garantizarque dichas asignaciones presupuestales sean utilizadas para el fin previsto,es decir, para la conservación en estado eficiente y seguro de la infraestructura,instalaciones y equipamiento hospitalario.

15

2Generalidades

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2. GENERALIDADES

2.1 MARCO GENERAL DEL ESTUDIO

La Atención de los Servicios de Salud en el Perú, sufrió a partir del decenio pasadouna considerable merma en su capacidad de resolver los problemas de salud pre-sentados y por supuesto un desmedro importante en las acciones de medicinapreventiva; esta situación se vio agravada por la baja de producción, una disminu-ción importante del producto per cápita, aumento de la inflación, terrorismo, etc.,datos que se pueden resumir en el siguiente cuadro:

Población del Perú 22�639,443 hab. (censo 1993)24�801,000 hab. (proyección INEI para 1998)

Tasa de natalidad 25.7 por mil hab. (INEI)

Esperanza de vida 67.9 años (INEI)

Tasa mortalidad infantil 43 por mil menores de 1 año (INEI cohorte 91-96)

Médicos 1.025 por 1000 hab. (24,708 médicos segúnCenso de Infraestructura 1996 y 24�097,000 hab.proyectados para 1996)

Gasto per-cápita US$ 97.00 en 1995 y US$ 103.00 en 1996 (MINSA)

La cobertura de Servicios de Salud se ofrece principalmente en los siguientes Esta-blecimientos:

Hospitales Sector 472Centro de Salud Sector 1,849Puesto de Salud Sector 4,868Hospitales MINSA 136Centros de Salud MINSA 1,028Puestos de Salud MINSA 4,762

(Fuente: Oficina de Estadística e Informática. II Censo Sanitario 1996. MINSA)

En el inicio de la presente década se emprenden acciones tendientes a revertir talsituación, que se traducen en la dación de una nueva Constitución Política, dentrode la cual se han eliminado una serie de normas burocráticas que impedían lamodernización administrativa de las Instituciones, motivándose una mayor produc-tividad en la gestión pública y privada.

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Sin embargo, la tendencia a la improvisación es en América Latina, sin duda, elgran enemigo de la modernidad. Cuando esa tendencia se hace costumbre, devieneen hábito, en característica nacional muy difícil de modificar por simple decisióngubernamental. No hay ejemplo más dramático de improvisación como el queofrece el diagnóstico de la situación actual del mantenimiento hospitalario en elPerú. Por definición, mantenimiento es sinónimo de previsión, de anticipación adeterioros, de ejecución de cronogramas, de previsibles respuestas a situacionesimprevistas, elementos que se han perdido de vista en la situación actual.

El Gobierno, en base a diversos decretos legislativos, entre los que mencionaremosal D.L. 800-96, que establece una atención al público usuario, en un horario igual através de los 12 meses del año, es un ejemplo de modificación de hábitos tradicio-nales que entorpecían el normal desarrollo de las actividades de servicio que debenbrindar las instituciones del Estado.

En éste contexto, se introduce dentro de los objetivos a alcanzar para obtener unSector Salud con equidad, eficiencia y calidad, la necesidad de contar con accionesefectivas e integrales que permitan el Mantenimiento de los Establecimientos deSalud en las mejores condiciones para contribuir a mejorar la Atención de losServicios de Salud.

De otro lado, los cambios estructurales que en alguna forma motivaron cambiosconceptuales en el sector público y privado en el primer lustro de los años 1990,mediante la aplicación de tecnologías administrativas de punta como son los con-ceptos de Calidad Total y de Reingeniería, debe ser una meta a ser alcanzada entodas las dependencias y niveles del Estado, tendiendo a la eliminación de aquelloshábitos que han deteriorado la imagen del trabajador público, causando en distintamedida, perjuicios a las instituciones tanto en su patrimonio, como en la ImagenInstitucional que proyectan.

Dentro de éstos conceptos y dispositivos que seguramente se continuaránimplementando, se deberá enmarcar el derrotero de cambio para construir la plata-forma de base que sirva para la implementación de una pragmática y modernafilosofía de Mantenimiento, que de verdad contribuya a recibir el siguiente mileniocon un Perú saludable.

2.3 RESEÑA HISTÓRICA DEL MANTENIMIENTO EN LOSESTABLECIMIENTOS DE SALUD DEL MINISTERIO DE SALUD DEL PAÍS

Los intentos de organización del Mantenimiento en los Establecimientos de Saluddel MINSA en el Perú, han sido muy variados, dentro de un marco histórico muygeneral la Asociación Consultora considera conveniente numerar a continuaciónalgunos de los esfuerzos realizados:

2.3.1 Servicio de Mantenimiento - 1966

Esta es una propuesta de organización del Servicio de Mantenimiento de losHospitales del Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social del Perú, pre-sentada por el Ing. Angel Viladegut, como Tema X de la Reunión Técnica deHospitales llevada a cabo en Lima en Diciembre de 1966, y la que contemplaentre otras la información del estado actual del Servicio de Mantenimientode los Hospitales y Centros de Salud del Ministerio; planeamiento de lo quedebe ser el Servicio en los Hospitales, en el que incluye aspectos de personal,

Generalidades

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talleres, normas, Mantenimiento preventivo, correctivo, seguridad, costos yrendimientos, relación con otros servicios, y recomendaciones para la crea-ción de una Oficina de Supervisión del Mantenimiento, a nivel nacional.

Concluye la presentación, con una propuesta de organigrama para el Servi-cio de Mantenimiento, donde el Jefe de Mantenimiento depende de la Direc-ción del Hospital, y un Cuadro Comparativo de Recursos Económicos porCentros asistenciales del país.

Es importante reconocer la conceptualización tanto del Mantenimiento, asícomo de la propuesta de Organización en aquella época, del mismo modomerece especial atención la forma como se enuncia el rubro de RecursosEconómicos para el Mantenimiento, como una partida especifica para accio-nes de Mantenimiento.

Sin embargo dicha propuesta no fue puesta en funcionamiento, sino en al-gún Hospital del país, sobre todo por el tesón de su autor; éste esfuerzoterminó cuando el citado profesional se retiró del Ministerio de Salud.

2.3.2 Plan Nacional de Acciones Coordinadas en Salud (PNACS 82/85)

Realizado en 1981, con apoyo del Banco Mundial, con la finalidad de desa-rrollar el Sistema Nacional de Servicios de Salud, en los cuales vale mencio-nar el concepto integral de visión de los Servicios de Salud relacionados conlos Servicios de Mantenimiento.

En la pirámide de atención de los Servicios de Salud, formulada por dichoPlan, existen 4 niveles tomados en paralelo con el Servicio de Mantenimien-to, de la siguiente manera:

Atención de Servicios Atención de Serviciosde Salud de Mantenimiento

1º Nivel : Hogar de la Comunidad 1º Nivel : MantenimientoPuesto Sanitario ReequipamientoCentro de Salud Remodelación

Incremento

2º Nivel : Hospital local 2º Nivel : Mantenimiento

3º Nivel : Hospital Regional.

4º Nivel : Hospital altamenteespecializado.

Este Plan Nacional, quedó sólo en estudios y no fue activado en la práctica,en lo que se refiere a Mantenimiento.

2.3.3 Sistema Nacional de Mantenimiento de Infraestructura Física de Salud,mayo de 1983

Se refiere a la ponencia presentada por el Lic. Carlos Zúñiga en la Primera

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Reunión de Arquitectura e Ingeniería de los Servicios de Salud, llevada acabo en Lima entre el 2 y el 10 de mayo de 1983.

Esta propuesta, empieza por entregar un resumen de la situación al año1983, de la Oficina de Mantenimiento y Reequipamiento (OMR), con su Uni-dad de Equipo Médico, de la cual dependen los Departamentos: Electromédico,Electromecánico, Dental, Radiodiagnóstico, y Telecomunicaciones; la Unidadde Equipo Pesado, de la cual dependen los Departamentos de: Calderos,Grupos Electrógenos, Servicios Generales, y Esterilización; la Unidad de PlantaFísica, con sus Departamentos de Ingeniería Civil, Ingeniería Sanitaria, e In-geniería Eléctrica, y por último la Unidad de Convenios, para los distintosreequipamientos a realizar en dicha época. Es importante indicar que laOMR tenía en aquella fecha personal de diferente formación, como son: 47profesionales (14 Titulados, 33 Bachilleres), 82 técnicos, 126 auxiliares y 50personas de servicio, sumando un total de 260 personas.

La propuesta en si, se basa en tres soportes, los cuales son: Investigación yNormalización, Capacitación y Recursos Económicos, proponiendo realizarun Diagnóstico situacional, Análisis de Puestos, Investigación Operacional dela Demanda de Servicio, y Diseño del Sistema de Mantenimiento.

Tal como en el caso anterior, esta propuesta no obtuvo el eco necesario, enlas esferas de decisión del Ministerio de Salud.

2.3.4 Asesoría del Sistema Nacional de Mantenimiento brindada al Ministeriode Salud del Perú 15.10.83 - 15.12.83

Esta asesoría realizada por el Ing. Fernando Navas, tuvo como objetivos dise-ñar el Sistema Nacional de Mantenimiento, elaborar un Cronograma com-pleto y en detalle del proceso, así como el alcance de cada actividad deldesarrollo del Plan de Mantenimiento según el criterio establecido.

Esta asesoría terminó con las siguientes recomendaciones:

� �Que OPS/OMS continúe con el apoyo al Ministerio de Salud del Perúa la implementación del Sistema de Mantenimiento más completo ymás eficiente del existente.

� Que OPS/OMS participe y colabore activamente con un plan de pre-sentación de los beneficios sociales y económicos que un Manteni-miento planificado representa, dirigido a Directores de Hospitales yOficinas de apoyo a la Alta Dirección del Ministerio de Salud, indican-do índices y proporciones de capital que requiere el Mantenimiento.

� En lo posible que se plantee el reconocimiento dentro del contextofinanciero que tiene el Mantenimiento de Hospitales para los gobier-nos como el Perú, por no ser productor de equipo hospitalario.

� Que se forme una comisión permanente encargada de desarrollar acti-vidades de acuerdo al Cronograma aprobado del Plan Nacional deMantenimiento�.

Efectivamente, no se llegaron a desarrollar acciones prácticas para establecerun Sistema de Mantenimiento, quedando este trabajo en su etapa deConsultoría.

Generalidades

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2.3.5 Diagnóstico Situacional de los Servicios de Mantenimiento de losHospitales de Lima Metropolitana, 1984

Realizado por la Oficina de Infraestructura Física del MINSA, dentro del Pro-yecto: Desarrollo de la Infraestructura Física del Ministerio de Salud (DIF),con apoyo del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD),conjuntamente con la Organización Panamericana de la Salud (OPS), en elque se listan en forma de Fichas técnicas, los Servicios del Hospital, la Orga-nización del Mantenimiento, la relación de Personal de Mantenimiento y elárea disponible para talleres.

Este Diagnóstico, no llegó a resultados concretos de cambios en el Sistemade Mantenimiento del país.

2.3.6 Sistema Nacional de Rehabilitación de Infraestructura y Equipo (Juniode 1986)

Desarrollado bajo la Dirección del Ing. Javier Bolívar, con el auspicio del de-nominado Servicio Nacional de Rehabilitación de Infraestructura y Equipo(SENARINEO), y con el conocimiento del Proyecto GTZ, que mencionaremosa continuación, en el cual se define el Sistema Nacional antedicho, con tresniveles:

Nivel Central: normativo, supervisor, asesor, controlador y administrador delSistema en todos sus niveles, debiendo contar con recursos humanosmultidisciplinarios de formación especializada.

Nivel intermedio: responsable de dar servicio de rehabilitación de Infraes-tructura y Equipo, estaría conformado por Centros de Servicio Técnico (CST)en todo el país, los mismos que contarían con recursos materiales, técnicosespecializados, y talleres de rehabilitación.

Nivel local: constituidos por los Departamentos de Mantenimiento de losHospitales, Centros de Salud, y operadores en general.

Este sistema, no fue puesto en práctica a pesar de haberse generado unaResolución Ministerial de creación de los 12 Centros de Servicio Técnico enel país.

2.3.7 Proyecto Servicio de Mantenimiento de Hospitales - Ministerio de Salud(MdS) y Sociedad Alemana de Cooperación Técnica GTZ, 1982 - 1994

Desarrollado dentro del Convenio de Cooperación Técnica entre la Repúbli-ca del Perú y la República Federal de Alemania (D.L. Nº 21086 del 28 deenero de 1975), basado en la experiencia precedente del gobierno alemán,por el cual se habían realizado préstamos para la construcción de nuevosHospitales en la década del 60 y 70, pero que sin embargo, por el desconoci-miento en los conceptos y actividades del Mantenimiento, la Infraestructura,instalaciones y equipamiento llegaban a un deterioro prematuro, con lo cualse solicitaba nuevos créditos para la construcción de nuevos Hospitales o ensu defecto para compra de nuevos equipos, sin pensar en el gasto necesariopara el Mantenimiento de las inversiones ya realizadas.

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Primer período 1982 - 1987, con las siguientes metas:

- Establecer un Centro de Formación de Técnicos en Mantenimiento deEstablecimientos de Salud en la ciudad de Chimbote (actual I.S.T.CENFOTES).

- Establecer un Centro Regional con sede en la ciudad de Chimbote,para brindar servicios de Mantenimiento de Hospitales a la entoncesRegión de Salud IV: Ancash-La Libertad (actual Centro de ServicioTécnico - CST - con sede en el Hospital de La Caleta en Chimbote, noestá en funciones).

- Promover el dictado de Cursos cortos de Capacitación sobre Manteni-miento de Equipos Hospitalarios.

Segundo período 1987 - 1988, donación del gobierno alemán:

- Equipo pesado, herramientas, vehículos y fotocopiadoras a 4 Centrosde Servicio Técnico (CST) en Puno, Cuzco, Huancayo y Chimbote.

- Equipo pesado y herramientas para 5 Hospitales Regionales: Iquitos,Tarapoto, Trujillo, Chiclayo, y Ayacucho.

Tercer período 1989 - 1993, con las siguientes metas:

- Desarrollar un adecuado sistema de suministro de repuestos y mate-riales para el Mantenimiento.

- Reorganizar la Administración del Mantenimiento.

- Establecer un sistema de información técnica.

- Fortalecer la formación y la capacitación del personal involucrado enMantenimiento y operación de equipos e instalaciones.

- Implementar un Sistema de Mantenimiento Preventivo Planificado(MPP).

Las metas previstas en el Proyecto, no fueron cumplidas a cabalidad, debidoal poco interés del gobierno peruano a través del MINSA, en especial lassucesivas direcciones relacionadas con el Mantenimiento a nivel nacional,denominadas: Oficina de Infraestructura Física (OIF), Oficina de Manteni-miento y Reequipamiento (OMR), Servicio Nacional de Inversiones (SNI), Ser-vicio Nacional de Rehabilitación de Infraestructura y Equipo (SENARINEQ),Dirección de Conservación de Equipamiento (DIRECONEQ), convertidas hoyen Programa Nacional de Mantenimiento y Equipamiento (PRONAME), y quese traduce en el hecho de haber contado dicho Proyecto oficialmente conuna contraparte nacional solamente por un lapso de 6 meses durante todo elperíodo del Proyecto.

En 1991, a raíz de una evaluación enviada por la sede central de la SociedadAlemana de Cooperación Técnica, GTZ, y debido al poco avance en las acti-vidades programadas, el Proyecto fue desactivado, orientándose los recursoseconómicos restantes del Proyecto, al apoyo a los Hospitales de la RegiónSur del país, entre los que se encuentran la donación de Calderos, e instala-ciones de redes de vapor en Tacna y Arequipa, etc.

Generalidades

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2.4 CONCEPTUALIZACIÓN

Teniendo en cuenta los alcances del Estudio, es decir, considerando que se refierenal Diagnóstico de las acciones de Mantenimiento en los Establecimientos de Saludpertenecientes al MINSA, y con la finalidad de proponer alternativas de solución ala problemática existente, la Asociación Consultora vio por conveniente iniciar elEstudio, definiendo conceptos básicos al respecto, que servirían para desarrollartanto los instrumentos de recolección de información, como la propuesta y alterna-tivas de solución. Estos conceptos que se mencionan a continuación se refieren ala realidad del Mantenimiento Hospitalario en el país, y tiene su origen en la termi-nología y definiciones básicas de la Gestión y el Mantenimiento.

2.4.1 Gestión Hospitalaria: «El Hospital como Empresa»

La concepción tradicional del Hospital, entendida como un lugar donde seacude a recuperar la salud, y por lo tanto donde se encontraran solamentemédicos, enfermeras y medicinas, es cada vez menos utilizada, ya que existeun mejor entendimiento en el sentido que el Hospital viene a ser un conjuntode elementos humanos, materiales y tecnológicos, organizados adecuada-mente mediante una buena gestión, para proporcionar servicios de salud(preventiva, curativa y de rehabilitación), en condiciones de máxima eficien-cia, confianza y de óptima rentabilidad económica.

Es con estos criterios que aparece el concepto de «Hospital como Empresa»,donde la Gestión, es decir el racional uso de los recursos disponibles: econó-micos, físicos, humanos, tecnológicos, ocupa un lugar predominante, dentrode la Organización sanitaria donde se encuentre, motivo por el cual conside-ramos en el inicio del Estudio, que el Hospital y en general los diferentesniveles de Establecimientos de Salud, ya sean públicos o privados tenderán amanejar sus recursos reconociendo las variables que influyen en la produc-ción de los servicios, ya sea para elevar la productividad en el primer caso ode elevar la rentabilidad en el caso del sector privado.

2.4.2 El Entorno de Mantenimiento

Tal y como lo enunciamos en las líneas precedentes, en el presente estudionos introducimos al concepto moderno de Empresa, donde está cada vezmás presente la estructura de costos de producción, motivo por el cual estrascendente en épocas actuales y en el futuro, tratar de minimizar los costos,para obtener mayor utilidad; este criterio se utiliza al máximo en el modelode Competitividad Empresarial, donde los 5 grandes pilares del entorno de laEmpresa son:

- Planeamiento estratégico aplicado a la gestión,

- Sistemas de Calidad,

- Monitoreo y administración de la Energía,

- Gestión del Mantenimiento,

- Capacitación y desarrollo del personal.

Por lo tanto queda clara al inicio del Estudio, que la gestión de Mantenimien-to no es una isla en la compleja organización del MINSA y del Sector Saluden general, por lo que necesita una gran interacción para el logro del gran

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objetivo de considerar a los Hospitales del MINSA y del Sector Salud engeneral como Empresas, cuyo objetivo de prestar atención de Servicios deSalud debe ser medido por la cantidad y calidad de los mismos.

2.4.3 Definiciones de Mantenimiento

Mantenimiento es el conjunto de actividades desarrolladas con el fin de con-servar los bienes (inmuebles, muebles, equipos, instalaciones, herramientas,etc.) en condiciones de funcionamiento seguro, eficiente y económico.

El Mantenimiento tiene como objetivo técnico el disponer de los bienes cuandose les necesita y donde se les necesita; tiene como objetivo económico el decontribuir al menor costo de la producción de bienes o servicios dentro de laEmpresa.

El Mantenimiento Hospitalario, a su vez tiene un objetivo adicional, conocidocomo objetivo social, que se refiere a evitar muertes o agravamiento de enfer-medades, cuando los bienes hospitalarios se encuentran en buen estado,fruto de un adecuado Mantenimiento.

Los tipos de Mantenimiento, definidos al inicio del estudio son:

- Mantenimiento preventivo, acciones que obedecen a una planificacióny no a una demanda.

- Mantenimiento correctivo, las acciones que obedecen a una demanday no a una planificación.

En principio se ha dejado en reserva el Mantenimiento Predictivo (que es unaextensión del Mantenimiento preventivo) por considerar que debido a la ne-cesidad de contar con aparatos de diagnóstico y una sistematización adecua-da, no corresponderían a una realidad como la del Ministerio de Salud. Igualcriterio se ha tenido con el criterio de rehabilitación o repotenciación, quecorresponde a actividades realizadas fuera del presupuesto de Mantenimien-to (como Inversión), pero dentro del entorno de Mantenimiento, que se des-cribirá en el tema de Recursos Económicos.

2.4.4 La Gestión del Mantenimiento Hospitalario

La Gestión del Mantenimiento Hospitalario, por la naturaleza de sus accio-nes, donde se involucra bienes hospitalarios, recursos humanos, recursos eco-nómicos, recursos físicos, recursos tecnológicos, ha dejado de ser vista comoun conjunto de técnicos, herramientas y repuestos, para llegar a ser un con-junto de acciones soportadas por cuatro grandes pilares que se mencionan acontinuación, y para lo cual se requiere de un gestor que racionalice el uso dedichos recursos:

- Administración.

- Recursos Económicos.

- Recursos Físicos.

- Recursos Humanos.

2.4.5 La Organización del Mantenimiento

Con la finalidad de establecer una Organización del Mantenimiento, dentro

Generalidades

25

de una concepción moderna de Gestión, es menester considerar los siguien-tes componentes:

- Objetivos del Mantenimiento: serán aquellos relacionados con la re-ducción de tasas de deterioro, aumento de la disponibilidad deequipamiento, reducción de los altos costos de operación, incrementode la efectividad y producción, que a la vez contribuyen a la mejora dela prestación de los servicios de salud.

- Políticas de Mantenimiento, entendidas como intenciones de conse-guir los objetivos en lapsos definidos, denominados de corto, medianoy largo plazo.

- Estructuración y Ejecución del Sistema, definiendo las funciones y laubicación de cada componente del Sistema, priorizando los criteriosde descentralización y autonomía.

- Administración, donde se incluye los criterios de organización,planeamiento, programación, ejecución, supervisión y control de lasacciones de Mantenimiento.

Para alcanzar las metas propuestas de Mantenimiento en los Establecimien-tos de Salud, y con el fin de lograr una mejor producción en los serviciosprestados, se requiere de una adecuada infraestructura, instalaciones yequipamiento del propio Establecimiento de Salud, así como Talleres, herra-mientas, repuestos para el Mantenimiento, soportados en ambos casos porlos recursos humanos y económicos suficientes para alcanzar niveles de aten-ción óptimos, en beneficio de los usuarios de los servicios de salud.

2.5 Redes y Establecimientos de Salud seleccionadas

Durante el período de negociación y de acuerdo a lo señalado en la metodo-logía general del desarrollo del estudio previsto en la Propuesta Técnica de laAsociación Consultora se coordinó con la Unidad Coordinadora del Progra-ma de Fortalecimiento de Servicios de Salud (UCP), la selección de cuatroRedes de Establecimientos de Salud y un Instituto especializado con sede enla ciudad de Lima.

Se estimó que las redes seleccionadas bajo la reflexión a su situación geográ-fica, similitud de equipos, aspectos poblacionales, densidad de población ser-vida, etc., luego de ser visitadas y encuestadas y después de un análisis espe-cífico de cada red de la muestra se podría conocer el estado global de lasituación de las acciones de Mantenimiento a nivel del país.

Las redes seleccionadas, con acuerdo del MINSA, fueron ubicadas en cadauna de las Regiones Geográficas del país, como muestra representativa decada Región Geográfica, acorde con las exigencias de los Términos de Refe-rencia.

La selección de los Hospitales, tanto de Referencia como Locales, mereció unminucioso análisis teniendo fundamentalmente en consideración el númerode camas hospitalarias y la tecnología médica de cada uno de ellos. En elanálisis no se consideró los hospitales con menos de 25 camas, en razón deque estos fueron involucrados dentro de los Centros de Salud con camas.

26


En lo referente a los Centros de Salud, se seleccionaron en total 13 Centrosde Salud, repartidos en las diversas redes seleccionadas; igualmente, se selec-cionaron 26 Puestos de Salud de la muestra, tomando en cuenta su ubica-ción en las siguientes áreas: Urbano, Urbano-marginal, y Rural.

De los Centros de Salud, se seleccionaron aquellos que disponen de camasde internamiento y aquellas que no las poseen.

Para los Centros de Salud, tanto como para los Puestos de Salud selecciona-dos se estimó que éstos constituyen una real muestra representativa de losaproximadamente 3,900 establecimientos de este nivel.

Con fecha 19 de octubre de 1995, la Consultora remitió al Programa deFortalecimiento de Servicios de Salud, la carta G.E.9509.001.95, mediante lacual se señala que de acuerdo al análisis conjunto entre los representantesdel MINSA y la Consultora se había tomado el acuerdo de seleccionar lassiguientes Redes; cuyos principales Establecimientos de Salud son:

� COSTA: RED 28 = SANTA

Hospital Regional Eleazar Guzmán Barrón = 330 camas

Hospital Local de Huarmey = 25 camas

� SIERRA: RED 04 = AYACUCHO

Hospital H.S. Huamanga = 161 camas

Hospital H.S. Huanta = 44 camas

� SELVA: RED 09 = IQUITOS

Hospital Regional Iquitos = 380 camas

Hospital Local lquitos = 241 camas

� RED 35: AREQUIPA

Hospital Regional Honorio Delgado = 767 camas

Hospital Goyeneche = 292 camas

En cuanto al Instituto especializado con sede en Lima se seleccionó el Insti-tuto Nacional de Salud del Niño, con una capacidad de 700 camas.

En definitiva y de acuerdo a la situación encontrada en las Redes visitadas, serealizó la toma de datos en los Hospitales ya mencionados y en 14 Centrosde Salud y 23 Puestos de Salud.

27

3Informe deDiagnóstico

28


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3. INFORME DE DIAGNÓSTICO

3.1 INTRODUCCIÓN

El presente Informe de Diagnóstico es el resultado del trabajo de campo, trabajo engabinete, sistematización y procesamiento de datos, análisis de la información tan-to primaria como secundaria, obtenido con el auxilio de los Instrumentos Técnicospreparados por la Asociación Consultora, con la finalidad de obtener los resultadosque en forma cuantitativa y cualitativa, han permitido responder a las siguientesinterrogantes planteadas como marco del Estudio «DIAGNÓSTICO DEL SISTEMADE MANTENIMIENTO-MINSA»:

� Políticas, normas y procedimientos de Mantenimiento.

� Estado de conservación de los Establecimientos de Salud.

� Distribución de recursos en gastos de Mantenimiento.

� Prioridades en Mantenimiento.

� Infraestructura de Mantenimiento disponible.

� Contribución del Mantenimiento con los medios disponibles.

� Calidad y oportunidad de los Servicios de Mantenimiento.

� Acciones dentro del Sistema de Mantenimiento.

� Capacitación en Mantenimiento de los Recursos Humanos asignados.

� Facilidades existentes en la formación de los Recursos Humanos.

� Integración de los sistemas de información y comunicación.

� Participación de Organizaciones No Gubernamentales (ONG), y CooperaciónNacional e Internacional en Mantenimiento.

� Participación del sector privado en acciones de Mantenimiento.

� Relación funcional entre los diversos organismos a Nivel Central del MINSA,involucrados en las Acciones de Mantenimiento del Sistema, así como la orga-nización actual del Sistema de Mantenimiento del MINSA.

Las respuestas a las mencionadas interrogantes han permitido listar una serie depropuestas conducentes a alternativas de solución de la problemática encontrada,así como también la construcción de indicadores y líneas de base para futuro segui-miento de las acciones de Mantenimiento en el MINSA.

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Por otro lado, considerando que dentro del Sector Salud existen subsectores comoel Instituto Peruano de Seguridad Social (IPSS), Fuerzas Armadas y Clínicas Priva-das, además del MINSA, se ha realizado dentro del Estudio, análisis de los datosrecogidos en algunas instituciones de dichos subsectores, los mismos que han ser-vido de punto de comparación entre organismos del Sector Salud en el país.

3.2 INSTRUMENTOS TÉCNICOS

Desde el inicio del Estudio, se procedió a la preparación de los Instrumentos Técni-cos necesarios para la Recopilación de la Información, de tal manera que en formapráctica y rápida permitieran obtener los datos necesarios, para que una vezsistematizados se llegara al objetivo del Diagnóstico.

En reuniones de Grupos de Trabajo se diseñaron Cuestionarios y Formularios quefueron perfeccionados a través de aportes concordantes y de acuerdo al contenidode las interrogantes planteadas, estos Instrumentos, que han permitido recolectartanto la información primaria como la información secundaria, se describen a con-tinuación:

3.2.1 Para la Información primaria

Estructurada de forma tal que recoja, dentro de los Establecimientos de Sa-lud de la Muestra y dependencias del MINSA, los datos relacionadas con elMantenimiento. Se prepararon los siguientes tipos de Instrumentos.

� Cuestionarios, orientados a la evaluación de la Gestión del Manteni-miento en el MINSA y por lo tanto dirigidos a los funcionarios respon-sables de las dependencias involucradas. Se diseñaron tomando comobase los cuatro grandes soportes del Mantenimiento:

- Administración

- Recursos Económicos

- Recursos Físicos

- Recursos Humanos

Estos instrumentos, utilizados como guiones en las distintas entrevis-tas efectuadas, han permitido obtener principalmente resultados cuali-tativos que una vez ponderados han sido convertidos a resultados cuan-titativos, que señalan un indicador porcentual sumamente práctico comopara identificar los componentes del Mantenimiento que necesitan serfortalecidos y potenciados.

� Formularios, orientados a la obtención de información de los Esta-blecimientos de Salud de la Muestra, que han permitido obtenerindicadores de uso frecuente en el Área de Mantenimiento y entornohospitalario, así como la creación de nuevos indicadores que serviránen el futuro para la Supervisión y Monitoreo (Auditoría de Manteni-miento Hospitalario) de las acciones o Sistema de Mantenimiento delMINSA u otro afín.

3.2.2 Para la Información secundaria

Constituida por los datos del entorno en el cual participa o debería de parti-

Informe de Diagnóstico

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cipar el Mantenimiento del MINSA, para tal efecto se diseñaron una serie deinstrumentos que se describen a continuación:

� Cuestionarios, orientados a obtener información que nos ha servidopara comparar la evaluación de la gestión del Mantenimiento con la deotros establecimientos de salud no seleccionados en la Muestra, comoson Centros Asistenciales del Instituto Peruano de Seguridad Social(IPSS), Hospital de la Fuerza Aérea, Clínica Ricardo Palma, HospitalesLa Caleta y Antonio Lorena.

� Formatos Guías, con el fin de uniformizar el recojo de la informaciónprocedente de Empresas Proveedoras de Equipos y Servicios de Man-tenimiento electromecánicos, Empresas proveedores de Equipos y Ser-vicios de Mantenimiento Hospitalario, Universidades e Institutos Supe-riores y Técnicos, Asociaciones Profesionales relacionados con el Man-tenimiento Hospitalario.

3.3 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

Tal como se tuvo previsto al inicio del Diagnóstico, a través de las sucesivas reunio-nes de Grupo, tanto la Metodología para el tratamiento de la información como lospropios datos obtenidos en el Estudio, debían de recibir una especial consideraciónprevia a la obtención de las salidas propuestas como resultados del Diagnóstico. Elmotivo principal de ésta preponderante y especial dedicación a estos puntos, sebasa en el hecho de ser el presente Diagnóstico inédito en el país, y por lo tanto noexisten experiencias precedentes que validen la utilización de los instrumentos derecolección de información, tanto como el tratamiento de los datos obtenidos, salvoel caso del Instituto Peruano de Seguridad Social (IPSS) que realizó hace más de 2años un Estudio parecido pero no con el total de parámetros que influyen en elMantenimiento.

3.3.1 Validación y ajustes a la Metodología

� Cuestionarios, tal como se indicó en el numeral 3.2.1., la Gestión delMantenimiento fue dividida en componentes, asignándose un valorporcentual a cada uno de ellos; ésta metodología propuesta en base ala experiencia de los Especialistas en Mantenimiento Hospitalario dela Asociación, hubo de ser validada llevándose a cabo un ejercicio dediscusión sobre dicha Metodología donde intervino el Personal Clave ypersonal profesional involucrado en el Diagnóstico, de tal manera degarantizar un tratamiento multidisciplinario en el tema de la valida-ción.

El personal que participó en la validación estuvo conformado por:

- 2 Médicos

- 3 Ingenieros Mecánicos Electricistas

- 1 Ingeniero Civil

- 2 Arquitectos

El resultado final, luego de las discusiones grupales, con los criteriosutilizados por consenso validó la propuesta presentada, con ligeras

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variantes en los subcomponentes de la gestión, quedando la pondera-ción tal como figura en el siguiente Resumen:

GESTIÓN MODELO DEL MANTENIMIENTO = 100 %

ADMINISTRACIÓN = 25 %

RECURSOS ECONÓMICOS = 25 %

RECURSOS FÍSICOS = 25 %

RECURSOS HUMANOS = 25 %

� Formularios

La validación de la Metodología utilizada para el tratamiento de losdatos incluidos en los formularios, se ha basado principalmente en launiformización de los datos obtenidos del trabajo de campo, y a laposibilidad de que dichos datos generen indicadores de Mantenimien-to.

En el lado del análisis de los datos, se vio por conveniente realizarlotomando en cuenta familias de equipos Hospitalarios con la finalidadde realizar un Estudio generalizado, pero que a la vez refleje el estadode operación y Mantenimiento de los mismos; se llegó a la conclusiónque no siendo el Diagnóstico un trabajo de inventario de equipos, noera necesario llegar al análisis de detalle de la información de cadaequipo, ni tampoco llegar a estudiar familias de equipos que por supoca trascendencia no llegaran a variar el resultado del Diagnóstico,referidos especialmente al mobiliario, al instrumental quirúrgico asícomo a los componentes de cada equipo estudiado en la Muestra, quemuchas veces son inventariados en forma aislada, y que para este Es-tudio no han sido tomados en consideración.

Asimismo, ante la imposibilidad de contar con datos tan puntualescomo horas de trabajo efectivas de cada uno de los equipos, Ordenesde Trabajo de personal propio y terceros, consumos de agua y de ener-gía para todos los Establecimientos de la Muestra, se decidió reformularlos indicadores, que se numeran en acápite posterior.

3.4 PARAMETROS COMPARATIVOS

El hecho de no contar con datos suficientes, debido al estado actual del Manteni-miento en el MINSA, para utilizar índices de Mantenimiento internacionalmenteaceptados, hizo necesario definir parámetros comparativos de simple aplicacióndentro del ámbito hospitalario actual, sin perder de vista que toda Gestión de Man-tenimiento Hospitalario en el futuro debe tender a evaluarse dentro de los mismosparámetros que se usan en otras instituciones empresariales, en el entendido que elHospital es una empresa y que por lo tanto la Gestión de Mantenimiento debecontribuir al objetivo del Hospital como Empresa, es decir a la máxima producciónde los servicios de Salud.

Los Parámetros comparativos utilizados en el presente Diagnóstico son:


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3.4.1 Niveles de Gestión del Mantenimiento en una Empresa

Nivel A: Óptimo, cuando el resultado de gestión es más del 85 %

Nivel B: Bueno, cuando el resultado de gestión se encuentraentre el 60 y 85%.

Nivel C: Regular, cuando el resultado de gestión está entre el 40 y 60%.

Nivel D: Malo, cuando el resultado de gestión es menor a 40%.

3.4.2 Operatividad de Equipos

Entendida como la relación entre los equipos en óptimo y buen estado defuncionamiento con respecto a la totalidad del equipamiento instalado.

� Eficiente Más del 90 %

� Admisible 70 a 90 %

� Deficiente Menos del 70 %

3.4.3 Mantenimiento de Equipos

Significa el porcentaje de aplicación del tipo de Mantenimiento, que se efec-túa. En este caso no se ha considerado el Mantenimiento Predictivo, porrazones obvias, a la Muestra estudiada.

Mantenimiento Preventivo:

� Deficiente : < 20 %

� Admisible : Entre 20 y 40 %

� Eficiente : > 40 %

Mantenimiento Correctivo:

� Deficiente : > 80%

� Admisible : Entre 80 y 60 %

� Eficiente : < 60 %

3.5 INDICADORES UTILIZADOS

Los indicadores son parámetros diseñados y utilizados para medir el desempeño(gestión) del Mantenimiento y por consiguiente los esfuerzos que se realizan paramejorarlos; teniendo en cuenta indicadores patrones de referencia.

Para la consecución de estos indicadores es necesario tener un sistema estructura-do de elementos de registro y control de Mantenimiento, donde se analizan lostipos de Mantenimiento, costos, utilización de Mano de Obra, repuestos, etc.

Con el objeto de parametrizar la actividad de Mantenimiento con una visión degestión empresarial, se seleccionaron un conjunto de indicadores con los cuales setrató de identificar aspectos relacionados con la eficiencia y eficacia, recursos hu-manos disponibles, tipología de los mismos, estructura de costos, disponibilidad yoperatividad de equipos, etc.

La utilización de estos indicadores muestra:

- El comportamiento del Mantenimiento.

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- La posición relativa respecto a un punto de referencia con una base de datoshistóricos.

- Los posibles cambios en la forma de planificación y ejecución de Mantenimien-to.

Sin embargo, de acuerdo con la información existente hoy en día en los Estableci-mientos de Salud ha sido necesario reformular la cantidad y tipo de indicadores,porque si bien es cierto que se puede realizar divisiones entre juegos de datosrecolectados para obtener indicadores, no es menos cierto que deben definirseindicadores actuales, que verdaderamente puedan expresar alguna relación impor-tante dentro del Diagnóstico de Mantenimiento.

En el ANEXO Nº 1 se muestra el Listado de indicadores utilizados, los mismos quede su aplicación en el presente estudio servirán de línea de base para futuras accio-nes de supervisión y monitoreo del Mantenimiento en el MINSA. Mayores detallesde estos indicadores como líneas de base se mencionan en el capítulo 4 del presen-te informe.

3.6 RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO - INFORMACIÓN PRIMARIA

3.6.1 Resultados de la Gestión del Mantenimiento

Por considerarlo de interés para el presente estudio se presenta a continua-ción en forma detallada, el análisis de los Resultados de Gestión del Manteni-miento de los Hospitales de la Muestra, adicionalmente a los Resultados deGestión del Mantenimiento de todo el Ministerio de Salud. En capítulo apar-te se analiza los resultados obtenidos de cada uno de los Hospitales de lamuestra, así como del Programa Nacional de Mantenimiento y Equipamiento(PRONAME) y del IST CENFOTES.

� Nivel de Gestión de Mantenimiento - Hospitales de la Muestra,con los siguientes resultados obtenidos, que se muestran en el RADARNº l: DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO NI-VEL OPERATIVO - HOSPITALES DE LA MUESTRA.

TOTAL HOSP. MUESTRA = 24.22 %

Administración = 5.88%

Recursos Económicos = 6.83%

Recursos Físicos = 7.39%

Recursos Humanos = 4.09%

Estos resultados que se han obtenido a partir de los Cuestionariosaplicados a los 9 Hospitales de la Muestra, demuestran que la Gestióndel Mantenimiento se encuentra en un valor de 24.22 %, correspon-diéndole una calificación de Nivel D: Malo, de acuerdo a los parámetrosindicados en el acápite 3.4.1. que consideran dicha calificación paraEmpresas que obtienen menos de 40% de Gestión.


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Al analizar cada uno de los componentes de la Gestión del Manteni-miento, se observa claramente que el más débil es el que correspondea los Recursos Humanos, siguiéndole el componente Administración,siendo el que se encuentra en mejor situación el componente de Re-cursos Físicos. Al pasar estos valores al porcentaje de gestión de cadauno de los componentes obtenemos:

Administración-ADMIN (5.88 % equivale al 23.52 % si consideramosque el máximo puntaje a obtener en valor absoluto es de 100 %).

Recursos Económicos-RREE (6.83 % equivale al 27.32 % si considera-mos que el máximo puntaje a obtener en valor absoluto es de 100 %).

Recursos Físicos-RRFF (7.39 % equivale al 29.56 % si consideramosque el máximo puntaje a obtener en valor absoluto es de 100 %).

Recursos Humanos-RRHH (4.09 % equivale al 16.36 % si considera-mos que el máximo puntaje a obtener en valor absoluto es de 100 %).

Si analizamos cada uno de los sub-componentes de la Gestión delMantenimiento en valores absolutos (máximo = 100 %), encontrare-mos el siguiente orden, que en la práctica nos indicaría las fortalezas ydebilidades de la Gestión del Mantenimiento de los 9 Hospitales de laMuestra.

*1º Financiamiento (RREE) = 63.33%

*2º Almacén (RRFF) = 41.00%

3º Organización (ADMIN) = 37.38%

4º Equipamiento (RRFF) = 34.33%

5º Infraestructura (RRFF) = 31.33%

6º Presupuesto (RREE) = 28.30%

7º Planeamiento (ADMIN) = 24.00%

8º Eficiencia (RRHH) = 20.57%

9º Instalación (RRFF) = 20.00%

10º Capacitación (RRHH) = 17.25%

11º Program.y Ejec. (ADMIN) = 14.00%

12º Nivel académico (RRHH) = 13.00%

13º Distribución (RRHH) = 12.50%

14º Super.y Control (ADMIN) = 11.69%

15º Ejecución (RRHH) = 3.33%

16º Contabilidad (RREE) = 0.00%

* Por financiamiento, se entiende el uso de las fuentes de financiamiento,por Almacén el espacio físico para almacenamiento.

Un análisis más exhaustivo de los sub-componentes de la Gestión delMantenimiento, presenta una debilidad manifiesta del Recurso Huma-no en Distribución, Nivel académico y Capacitación; y una mejor posi-ción dentro de los 16 sub-componentes del Recurso Físico representa-


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do por el Almacén, Equipamiento e infraestructura. El uso para gastosdel Mantenimiento, del financiamiento disponible se encuentra en pri-mer lugar, y la falta de contabilidad específica como parte de la Ges-tión del Mantenimiento ocupa el último lugar.

En general y del estudio de los Hospitales de la muestra, se puedeconcluir que la Gestión del Mantenimiento está en valores muy bajos,el hecho de estar fortalecida en Recursos Físicos se sustenta en que 3de los Hospitales de la muestra tienen menos de 14 años de antigüe-dad, además de haber recibido una importante donación de equipos yherramientas para Mantenimiento por parte de la Cooperación Técni-ca Alemana; asimismo, el rubro de Financiamiento se encuentra en elmás alto valor en porcentaje, debido a que 3 de los Hospitales de lamuestra utilizan todas las fuentes de financiamiento disponibles en lazona donde se encuentran ubicadas, aun cuando dicho recurso eco-nómico no sea el suficiente para las acciones de Mantenimiento, he-cho que se demuestra con el rubro de ejecución y contabilidad delRecurso Económico. Un análisis cualitativo más detallado de los nive-les de Gestión de los Hospitales de la muestra, se presentan en elpunto 3.6.10 (Acciones dentro del Sistema de Mantenimiento)

Adicionalmente a los resultados para cada uno de los subcomponentesde la Gestión del Mantenimiento, graficados en el Radar de Diagnósti-co, se presenta formando una circunferencia cerrada, el promedio delResultado total de la gestión, así como también se presenta en arcosde circunferencia el promedio de cada componente de la Gestión delMantenimiento, lo que permite visualizar cuan lejos o cerca se encuen-tran los resultados de la media obtenida.

� Nivel de Gestión del Mantenimiento en el MINSA, donde seinvolucró a todos los Establecimientos de Salud de la Muestra (institu-to, Hospitales, Centros y Puestos de Salud), así como a los Organismosdel nivel Central del MINSA, los resultados obtenidos se presentan enel RADAR Nº II: DIAGNÓSTICO DE LA GESTlÓN DEL MANTENI-MIENTO DEL MINSA.

TOTAL MINSA = 19.07 %





Estos resultados que se han obtenido a partir de los Cuestionariosaplicados los Grupos de la Muestra:

Grupo A: Organismo Central, para las 7 dependencias que tienen ám-bito nacional dentro del MINSA.

Grupo B: Nivel Operativo - 9 Hospitales de la Muestra (18 Cuestiona-rios aplicados)

Grupo C: Nivel Operativo - 14 Centros y 23 Puestos de Salud de la

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Muestra.demuestran que la Gestión del Mantenimiento se encuentraen un valor de 19.07 %, correspondiéndole una calificación de Nivel D:Malo, de acuerdo a los parámetros comparativos indicados en el acápite3.4.1. que consideran dicha calificación para Empresas que obtienenmenos del 40 % de Gestión.

Al analizar cada uno de los componentes de la Gestión del Manteni-miento, se observa claramente que el más débil es el que correspondea los Recursos Humanos, siguiéndole con muy similar valor, los com-ponentes de Recursos Económicos, Recursos Físicos y Administración.Al pasar estos valores al porcentaje de gestión de cada uno de loscomponentes obtenemos:

Administración (5.71 % equivale al 22.84 % si consideramos que elmáximo puntaje a obtener en valor absoluto es de 100 %).

Recursos Económicos (5.11 % equivale al 20.44 % si consideramos queel máximo puntaje a obtener en valor absoluto es de 100 %).

Recursos Físicos (5.36 % equivale al 21.44 % si consideramos que elmáximo puntaje a obtener en valor absoluto es de 100 %).

Recursos Humanos (2.88 % equivale al 11.52 % si consideramos que elmáximo puntaje a obtener en valor absoluto es de 100 %).

Si analizamos cada uno de los sub-componentes de la Gestión delMantenimiento en valores absolutos (máximo = 100 %), encontrare-mos el siguiente orden, que en la práctica nos indicaría las fortalezas ydebilidades de la Gestión del Mantenimiento en el MINSA.

*1º Financiamiento (RREE) = 47.67.%

2º Organización (ADMIN) = 33.25%

3º Equipamiento (RRFF) = 29.22%

*4º Almacén (RRFF) = 27.50%

5º Planeamiento (ADMIN) = 23.17%

6º Infraestructura (RRFF) = 20.67%

7º Program. y Ejec. (ADMIN) = 20.17%

8º Presupuesto (RREE) = 18.30%

9º Eficiencia (RRHH) = 15.00%

10º Instalación (RRFF) = 12.00%

11º Capacitación (RRHH) = 11.25%

12º Nivel académico (RRHH) = 10.00%

13º Contabilidad (RREE) = 10.00%

14º Super. y Control (ADMIN) = 9.00%

15º Distribución (RRHH) = 8.50%

l6º Ejecución (RRHH) = 2.00%

* Por financiamiento, se entiende el uso de las fuentes de financiamiento,por Almacén el espacio físico para almacenamiento.

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Un análisis más exhaustivo de los sub-componentes de la Gestión delMantenimiento, presenta una debilidad manifiesta del Recurso Huma-no en todos sus sub-componentes; y una mejor posición dentro de los16 sub-componentes del Recurso Físico representado por el Almacén,Equipamiento e infraestructura. El uso para gastos del Mantenimien-to, del financiamiento disponible se encuentra en primer lugar, y lafalta de ejecución del Presupuesto como parte de la Gestión del Man-tenimiento ocupa el último lugar.

En general y del estudio en toda la muestra del MINSA, se puede con-cluir que la Gestión del Mantenimiento es crítica, el rubro deFinanciamiento se encuentra en el más alto valor en porcentaje debi-do a que 3 de los Hospitales de la muestra utilizan todas las fuentes definanciamiento disponibles en la zona donde se encuentran ubicadas,aun cuando dicho recurso económico no sea el suficiente para lasacciones de Mantenimiento, hecho que se demuestra con el rubro deejecución y contabilidad del Recurso Económico; es resaltante el bajoporcentaje en la Gestión correspondiente al Recurso Humano con unvalor absoluto de 11.52 % (máximo 100%).

Adicionalmente a los resultados para cada uno de los subcomponentesde la Gestión del Mantenimiento, graficados en el Radar de Diagnósti-co, se presenta formando una circunferencia cerrada, el promedio delResultado total de la gestión en el MINSA, así como también se pre-senta en arcos de circunferencia el promedio de cada componente dela Gestión del Mantenimiento, lo que permite visualizar cuan lejos ocerca se encuentra los resultados de la media obtenida.

3.6.2 Políticas, normas y procedimientos de Mantenimiento.

Tal como se define en el Capítulo precedente, las políticas de Mantenimiento,son entendidas como intenciones de conseguir los objetivos del Manteni-miento en lapsos definidos de tiempo; igualmente se definirán las Normas deMantenimiento como el marco administrativo-técnico en el cual se desen-vuelven las acciones de Mantenimiento; y por último los procedimientos deMantenimiento corresponden al esquema o forma como se realizan las ac-ciones de Mantenimiento.

Se ha encontrado en el Estudio del Diagnóstico, a través del trabajo de cam-po en los distintos Establecimientos de Salud visitados, así como en los Orga-nismos del MINSA relacionados, la no existencia organizada de ninguno deestos tres componentes de una buena Gestión del Mantenimiento.

Se puede concluir que no existen políticas ni procedimientos definidos deMantenimiento en el MINSA, una de las pocas normas administrativas resca-tabas, es la que determina la ubicación de la Unidad de Mantenimiento comoparte de la Oficina de Apoyo Administrativo de los Hospitales, no existiendonormas específicas sobre Mantenimiento debidamente integradas a las ac-ciones de Mantenimiento de los Establecimientos de Salud del MINSA.

3.6.3 Estado de Conservación de los Establecimientos de Salud

El estado de conservación de los Establecimientos de Salud de la muestraseleccionada, se presenta y analiza con 4 diferentes criterios.


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(Cuando se menciona el MINSA, se considera todos los Establecimientos deSalud incluyendo el Instituto de Salud del Niño, Centros y Puestos de Salud;en las Redes se considera solamente los Hospitales estudiados)

a) Antigüedad

� Antigüedad de la Infraestructura Física e instalaciones de los Hospita-les de la muestra. Se tiene el siguiente promedio:

A nivel del MINSA = 34.44 años

A nivel de la Red Nº 4 Ayacucho = 20.50 años

A nivel de la Red Nº 9 lquitos = 30.50 años

A nivel de la Red Nº 28 Santa = 19.50 años

A nivel de la Red Nº 35 Arequipa = 57.50 años(incluye un Hospital muy antiguo)

� Antigüedad del Equipamiento de los Hospitales de la muestra:

A nivel del MINSA = 16.12 años

A nivel de la Red Nº 4 Ayacucho = 12.00 años

A nivel de la Red Nº 9 lquitos = 13.50 años

A nivel de la Red Nº 28 Santa = 16.00 años

A nivel de la Red Nº 35 Arequipa = 22.50 años

Estos resultados están demostrando una relativa corta antigüedad tantode los Establecimientos de Salud, como de su equipamiento, sin em-bargo, habría que considerar dos factores importantes para este resul-tado obtenido:

- En la muestra seleccionada se encuentran tres Hospitales cons-truidos después de 1980 (con un promedio de 14 años de anti-güedad). Hay que señalar que se encuentra en proceso elreequipamiento de los Establecimientos de Salud del MINSA,incluyendo a los Hospitales y Centros de Salud de la muestraseleccionada, por lo que se ha encontrado una importante can-tidad de equipos menores de 5 años de antigüedad.

- Un análisis gráfico de la antigüedad de equipos de la muestraestudiada, se presenta en el Gráfico Nº 1, donde se observa elporcentaje de equipos con intervalos de antigüedad de 5 años,siendo los grupos más representativos en porcentaje los equiposde 0-5 años, 5-10 años, 10-15 años y 30-35 años.

� En el estudio realizado de la antigüedad de los equipos del Instituto deSalud del Niño, se observa una buena cantidad de equipos entre 0 a 5años y entre 25 y 30 años, en contraposición existen pocos equipos de35 y más años de antigüedad. En el caso de las 4 Redes de Salud de lamuestra, donde sobresalen las Redes de Ayacucho e lquitos, ésta últi-ma cuenta con equipos de relativamente baja antigüedad, siendo laRed Arequipa la que muestra mayor antigüedad en el equipamiento.

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El análisis de la antigüedad por familias de equipos muestra lo siguien-te:

- Entre los equipos médicos, se observa una menor antigüedadentre 0 y 15 años de incubadoras, y mayor antigüedad de equi-pos de oxigenoterapia y equipos de anestesia.

- Igual mención se observa entre los equipos de ecografía y medi-cina física, como equipos de poca antigüedad, y los equipos derayos X como de mayor antigüedad; igual caso se presenta conlos equipos de lavandería y cocina con mayor antigüedad.

- En relación a los vehículos, equipos de comunicación , ascenso-res se ha encontrado diferentes antigüedades en estos gruposde equipos.

- Las antigüedades relativas a la Casa de fuerza, planta eléctricade los Hospitales, presentan una antigüedad promedio entre 15y 30 años, con lo cual no predominan equipos muy antiguos niequipos muy nuevos .

b) Estado de bien operativo

Que corresponde a la situación actual de operación del equipamiento,sin considerar el estado de conservación en que se encuentra, estosignifica en muchos casos, señalar como equipos operativos aquellosque se encuentra en muy mal estado de conservación y que inclusorepresentan un riesgo para el operador y el paciente, y que sin embar-go por no tener un reemplazo o por necesidades del servicio médico,se encuentran aún en operación.

Equipos en estado operativo MINSA = 1,404/1,851 = 75.85 %

Por las razones anteriormente mencionadas, estamos utilizando conpredominancia, el siguiente criterio:

c) Índice de operatividad

El mismo que considera los equipos que operan en condiciones deóptima o buena conservación.

Índice de operatividad de la muestra 40.63 %

Índice de operatividad Inst. del Niño 36.78 %

Índice de operatividad Red Ayacucho 49.35 %

Índice de operatividad Red lquitos 49.43 %

Índice operatividad Red Santa 31.89 %

Índice de operatividad Red Arequipa 36.13 %

En el caso de la infraestructura e instalaciones, no se considera elcriterio de operatividad, sino el de estado de conservación, que se ana-liza en el siguiente punto.

Equipos óptimos + Equipos buenos

Total de equiposÍndice de operatividad =

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d) Estado de conservación

� Los resultados del estado de conservación de la Infraestructura e Ins-talaciones se muestran en el resumen siguiente:

- Estado de Conservación de la InfraestructuraFísica de los Hospitales de la Muestra = 67 %

- Estado de Conservación de la InfraestructuraFísica de los Centros de Salud de la Muestra = 68 %

- Estado de Conservación de la InfraestructuraFísica de los Puestos de Salud de la Muestra = 55 %

- Estado de Conservación de la InfraestructuraFísica del MINSA = 63 %

- Estado de Conservación de las Instalaciones de losHospitales de la Muestra = 55 %

- Estado de Conservación de las Instalaciones de losCentros de Salud de la Muestra = 56 %

- Estado de Conservación de las Instalaciones de losPuestos de Salud de la Muestra = 47 %

- Estado de Conservación de las Instalacionesdel MINSA = 53 %

El análisis de los resultados obtenidos, permiten reconocer debilida-des en las instalaciones, tanto de los Puestos de Salud, como de losCentros de Salud y los propios Hospitales de la muestra. El motivo deesta situación se centra en la desatención en que se encuentran lasinstalaciones sanitarias en todos los Establecimientos de Salud de lamuestra, así como las redes de vapor y agua, en el caso de los Hospita-les de la muestra.

� El estado de conservación del Equipamiento de la muestra estudiadaen el MINSA, se presenta en el Gráfico Nº 2, con los siguientes resulta-dos:





El resultado obtenido sobre el estado de conservación permite adelan-tar, que casi el 25 % del equipamiento de la muestra necesita unareparación de mayor cuantía, 34.41 % necesita una reparación menor,y el 40.63 % necesita la aplicación del Mantenimiento preventivo paraasí mantenerlos en ese mismo estado de conservación, durante el tiempode su vida útil.

� El estado de conservación del equipamiento del Instituto de Salud delNiño, así como de las Redes estudiadas, se resume en los siguientesresultados:


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Instituto de Salud del Niño





Red Ayacucho





Red Iquitos





Red Santa





Red Areguipa





3.6.4 Distribución de recursos en gastos de Mantenimiento

La obtención de los datos necesarios para el análisis de la distribución de losrecursos en gastos de Mantenimiento, ha sido muy compleja, por no decir deimposible consecución, debido al desorden administrativo que se ha encon-trado en todo los niveles de la Administración, sin embargo, de la informa-ción recabada y de la estimación de estructura de gastos realizada, aprove-chando la experiencia de los consultores de la Asociación en la especialidadde Mantenimiento,se desprende una respuesta a esta interrogante, viendopor necesario además incluir un Estudio adicional muy rápido sobre el Costoteórico de Mantenimiento en relación a la Inversión realizada en cualquierEstablecimiento de Salud o del MINSA en su conjunto, así como tambiénconceptualizar en punto aparte la situación de los Gastos de Mantenimientocomo gasto corriente o como gasto de inversión.


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a) Situación encontrada en gastos de Mantenimiento

Se analizaron los datos recolectados desde el nivel gubernamental ycentral, hasta el de los propios Hospitales de la muestra, de la siguientemanera:

� Nivel central

Iniciando este estudio con el nivel gubernamental, se encuentra en elGráfico «Tendencias Presupuesto MINSA y del Gobierno Central»(ANEXO Nº 2), que el Presupuesto del Gobierno ha ido en aumentodesde el año 1993 hasta el año 1996, y el Presupuesto del Ministeriode Salud ha tenido aumentos y disminuciones dentro del mismo lapso,sin embargo, al no tener cifras sobre el gasto total real del Manteni-miento dentro del MINSA, no ha sido posible realizar aseveracionessobre la influencia del Presupuesto en las acciones de Mantenimiento.

En relación a los gastos en el Nivel Central en cuanto a Mantenimien-to, prácticamente no existen como soporte del Mantenimiento de losEstablecimientos de Salud del país. El Programa Nacional de Mante-nimiento y Equipamiento (PRONAME), en cuyas funciones está la deconducir y ejecutar las acciones de Mantenimiento a nivel nacional, havisto mermada sus actividades en la práctica desde hace 2 años alnivel local de Lima y Callao, motivo por el cual no es trascendentemencionar gastos de Mantenimiento a Nivel nacional, sin embargo sepresenta en el ANEXO Nº 3 una Tabla de la Asignación del Presupues-to y la Ejecución Presupuestal del PRONAME entre 1991 y 1995. Unanálisis de estos datos permiten concluir que la mayor parte o si no estodo el valor asignado de recursos económicos son destinados a laPartida genérica OBRAS, siendo muy poco el valor que se destina deéste mismo presupuesto a gastos reales de Mantenimiento, por lo quese puede concluir que PRONAME ha desvirtuado la función de sucreación.

� Nivel regional

La Dirección Regional de Salud, normalmente centraliza los mayoresgastos dirigidos al Mantenimiento, relacionados con el repotenciamientoy compras mayores, no existe un detalle organizado de los gastos deMantenimiento a nivel regional.

� Nivel local

Es importante remarcar la diferencia existente entre las acciones deMantenimiento del nivel local Hospitales y las acciones de Manteni-miento del nivel local - Centros y Puestos de Salud, que consiste prin-cipalmente en el nivel de complejidad tanto de la infraestructura física,como de las instalaciones y el equipamiento, motivo por el cual se haconsiderado necesario realizar el Estudio y obtener resultados de losCentros y Puestos de Salud en forma independiente del Estudio relati-vo a los Hospitales de la Muestra, de la siguiente manera:

Nivel local - Hospitales

Nivel local - Centros y Puestos de Salud

Motivo por el cual se trata este nivel en los dos rubros mencionados.

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� Nivel local - Hospitales

En los Hospitales de la muestra estudiados, no se ha encontrado enforma ordenada los gastos en Mantenimiento que permitan determi-nar una actual distribución de gastos, la respuesta a los Formulariosdiseñados para recabar dicha información ha sido prácticamente im-posible de darse, ya que los responsables de la Planificación y Ejecu-ción del Presupuesto de los Hospitales, han manifestado en todo mo-mento que no existe un Presupuesto para Mantenimiento; exceptuan-do uno de los Hospitales de la muestra que como parte del manejogerencial que le imprime el Director del Hospital, se encuentra desdeJunio de 1995 organizando la estructura de costos del Hospital dondese incluye las acciones de gastos en Mantenimiento realizadas.

De la información completa recolectada durante el Trabajo de Campo,la Asociación Consultora decidió realizar un estimado de distribuciónde gastos de Mantenimiento con los siguientes criterios: (aun cuandose sabe que la información recolectada no siempre coincide con losgastos reales de Mantenimiento, debido principalmente a la falta decontrol de gastos de Mantenimiento, lo que determina que en muchasoportunidades se realice gastos a partir de las partidas afines al Mante-nimiento, sin destinar realmente los gastos al rubro de Mantenimiento,por otro lado se utiliza las partidas, como por ejemplo de servicios sinmayor control, lo que causa un mayor gasto en el rubro de terceros yotros). El propósito de la presente estimación es puntualizar la necesi-dad de determinar la estructura de costos (gastos) del Mantenimientocomo una parte importante de la Gestión.

- Tanto la aprobación, como la ejecución presupuestal, consignanpartidas y asignaciones genéricas como Remuneraciones, Bie-nes, Servicios, Transferencias corrientes, etc., así como partidasespecíficas de Material de Construcción, Material fotográfico,Tarifas de Servicios públicos, etc., de éstas se puede escoger laspartidas más afines al Mantenimiento.

- Se han considerado para la presente estimación las siguientesAsignaciones Genéricas y especificas relacionadas con el Mante-nimiento, aun cuando se conoce que cada Hospital realiza lascompras de acuerdo a sus propia prioridades, realizando trans-ferencia de partidas de acuerdo a la reglamentación vigente,cuando lo considera necesario:

Asignación 01-00 Remuneraciones (Sueldos de personal), se hatomado datos de sueldos del personal de Mantenimiento, direc-tamente de la Planilla de sueldos, en caso de no haberse conse-guido este dato, se ha considerado un promedio de sueldo deS/. 400.00 por mes para cada trabajador de Mantenimiento y seha considerado el total de personal que trabaja en la Unidad deMantenimiento y Transportes.

Asignación 02.11 Materiales de construcción (se estimó que el20 % se dedica a Mantenimiento, el restante valor se dedica aconstrucción, etc.).

Asignación 02.12 Materiales eléctricos.


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Asignación 02.13 Material sanitario.

Asignación 02.21 Combustibles, lubricantes (se estimó en 5 %lo utilizado por Mantenimiento)

Asignación 02.24 Repuestos.

Asignación 03.10 Mantenimiento y Reparación (Servicios)

Asignación 04.00 Transferencias corrientes (Gastos de Sepelio,Bonificaciones, y otras contribuciones cuyo valor hemos estima-do en el 50 % de la Asignación 01.00)

- Para realizar la estructura de gastos se ha seleccionado las si-guientes variables:

Personal: Asign. 0l-00 + Asign. 04.00

Materiales y lubricantes consiste de:

Asignación 02.11 Materiales de construcción

Asignación 02.12 Materiales eléctricos.

Asignación 02.13 Material sanitario.

Asignación 02.21 Combustibles, lubricantes.

Repuestos: Asign.02.24 Repuestos.

Servicio de Terceros: Asignación 03.10. Manten. y Reparación.

- Los resultados de esta estimación, como promedio de los 4 Hos-pitales de la muestra de los cuales se dispone de datos, se pre-sentan en el Gráfico Nº 3 (Análisis de la Ejecución PresupuestalMINSA), donde se observa la siguiente distribución estimadaactual promedio de gastos en los Hospitales de la muestra, demayor a menor:

Servicio de Terceros 34.3 %

Personal 33.8%

Materiales, lubricantes 17.9%

Repuestos 14.0%

Del análisis de las variables, muy rápidamente se llega a con-cluir, la preponderancia del rubro de personal y servicio de ter-ceros, y la poca importancia de los rubros de materiales y re-puestos en los gastos de Mantenimiento, estos resultados obte-nidos se verán complementados con el análisis de los valores degastos empleados por el Mantenimiento de los Hospitales de lamuestra y que reflejan el estado económico del Mantenimientoen el MINSA.

Es oportuno mencionar también que en el rubro de personalanalizado en la muestra se ha incluido tanto al propio personalde Mantenimiento así como a los Choferes (Conductores de am-bulancias y vehículos del Hospital), ya que se ha encontrado que

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la organización del Mantenimiento se denomina Unidad deMantenimiento y Transporte, mayor detalle de personal se men-ciona en el rubro de Recursos Humanos correspondiente, estainclusión de personal que no es de Mantenimiento aumenta elporcentaje de gastos de personal en la estructura de gastos deMantenimiento.

En este punto es importante remarcar que para la presente esti-mación de gastos se ha considerado todas las variables necesa-rias para una buena gestión de Mantenimiento: Personal, Bie-nes y Servicios, que en muchas ocasiones no son consideradaspor los funcionarios del MINSA, porque se considera que losgastos de personal «llegan en planillas aparte», y por lo tanto nolos tienen en cuenta en los gastos de Operación del Hospital,contándose únicamente las asignaciones correspondientes aBienes y Servicios.

Sin embargo, la Asociación Consultora deja sentado nuevamen-te, que el presente estudio es sólo una estimación, que pretendellamar la atención sobre la posibilidad de contabilizar los gastosde Mantenimiento, aun con el actual sistema de Clasificaciónpor objeto del gasto (Asignaciones genéricas y especificas).

� Nivel local - Centros y Puestos de salud

Tan igual como en los Hospitales, en los Centros y Puestos de Salud dela muestra se ha encontrado estructura de gastos, realizando gastos deMantenimiento, según la necesidad manifiesta en estos Establecimien-tos de Salud, eventos que se comentaran dentro de las acciones deMantenimiento en Centros y Puestos de Salud.

b) Indicadores económicos en Mantenimiento

Utilizando los mismos criterios de estimación del punto precedente, seha encontrado que los valores de gastos en Mantenimiento y su rela-ción con los Gastos del Hospital (que se encuentran en el CuadroAnálisis ya mencionado), a nivel MINSA, son los siguientes:

Asign. de Mant.= 4.6 % (Entre 2.2 y 7.1 %)

Asign. del Hosp.

Asign. Pers. Mant.= 3.6 % (Entre 0.8 y 6.9 %)

Asign. Pers. Hosp

US $. Mant. Día/Cama = 1.14 (Entre 0.69 y 1.88)

US $. Hosp. Día/Cama = 41.19 (Entre 14.89 y 83.92)

De acuerdo a los valores de asignación de recursos económicos para elMantenimiento encontrados en la estimación se supone existe unabuen gestión en la parte económica, sin embargo, la Asociación con-sultora considera necesario realizar un análisis más exhaustivo de las

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partidas y asignaciones utilizadas en Mantenimiento donde se exami-ne las facturas y el destino de los bienes y servicios adquiridos, porqueha encontrado casos de compras cuyo valor se encuentra totalmentefuera de los valores de mercado, y con el agravante que no existe con-trol técnico de dichas compras, con lo cual se distorsionan totalmenteel cálculo de las asignaciones para Mantenimiento. En todo caso, elpresente ejercicio de estimación de gastos establece criterios para lapreparación de la estructura de costos de Mantenimiento en el Hospi-tal.

Por otro lado, los valores de gasto por día y cama están muy desfasadoscon respecto a valores internacionales de costos, que en Hospitales desimilar complejidad y nivel asistencial, el costo cama día puede superarlos US $. 200.00, pudiendo llegar a US $. 400.00 cama día.

c) Estudio sobre el Costo teórico de Mantenimiento

A la vista de la falta de información sobre distribución de gastos enMantenimiento, la Asociación Consultora considera pertinente incluirel presente estudio, que por ser parte del Estudio del Diagnóstico delMantenimiento - MINSA, no pretende cubrir todos los aspectos de laestructura de costos en Mantenimiento (hecho que se tendrá que rea-lizar con un análisis más exhaustivo de los parámetros que influyen enMantenimiento de Hospitales), sino más bien este estudio pretendeinformar sobre la totalidad necesaria de gastos a efectuar para cumplirtodos los objetivos del Mantenimiento, consideramos que este ejerci-cio teórico es necesario, dado que marcará una referencia que nuncadeberá ser olvidada.

- Independientemente de las disponibilidades presupuestales, lasnecesidades de Mantenimiento, al igual que las necesidades desalud de la población, son únicos, invariables, y la única relaciónque pueden guardar con las disponibilidades presupuestales, talvez será de una proporcionalidad inversa.

- Para el cálculo del costo teórico del Mantenimiento, la Asocia-ción Consultora se ha basado en estándares internacionales, enlos que el costo del Mantenimiento se relaciona directamentecon el valor nuevo del patrimonio a mantener, los índices em-pleado son los siguientes:

· Mantenimiento de edificios, entre el 1.2 y el 2.5 % anual

· Mantenimiento de equipos, entre el 3.0 y el 8.0 % anual

- Se considera que en caso de Hospitales, la relación entre el va-lor de la construcción del edificio (infraestructura física e insta-laciones) y el valor de la adquisición e instalación delequipamiento varia con el aumento de la complejidad del Hos-pital a considerar, motivo por el cual en promedio, se ha consi-derado 60 % de valor para el edificio y 40 % de valor para elequipamiento.

- El valor como nuevo de los Hospitales, dado su tipo de construc-ción y el entorno, se ha considerado en US $. 90,000.00 porcama, tomando como referencia el valor determinado en pro-medio para Hospitales de más de 300 camas en Latinoamérica


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(Entre US $. 80,000.00 y US $. 120,000.00), y tomando en cuen-ta que no todos los Hospitales en el Perú pasan de 300 camas.

- Considerando el valor como nuevo en referencia a la construc-ción de un metro cuadrado de Centros de Salud en US $. 600.00,con un promedio de construcción de 450 m2 por cada Centro deSalud; y el valor como nuevo de Puestos de Salud en US $. 400.00,con un promedio de 80 m2 por cada Puesto de Salud (incluyen-do el equipamiento mínimo necesario).

- El número de Establecimientos de Salud del MINSA, en formaaproximada es:

148 Hospitales = 15,473 camas

826 Centros de Salud = 371,700 m2

1,958 Puestos de Salud = 156,640 m2

- El Cálculo de la Inversión en Establecimientos de Salud del Mi-nisterio de Salud sería:

Hospitales:15,473 x 90,000 = US $. 1,392�570,000.00

C. de Salud: 371,700 x 600 = US $. 223�020,000.00

P. de Salud: 156,640 x 400 = US $. 62�656,000.00

- El Cálculo de los Costos de Mantenimiento para el MINSA, sería:

Hospitales Edificio:

60% de 1,392�570,000.00 = $. 835�542,000.00

Mant. entre 1.2 y 2.5 % = $. l 0�026,504 y 20�888,550

Hospitales Equipamiento:

40% de 1,392�570,000.00 = $. 557�028,000.00

Mant. entre 3.0 y 8.0 % = $. 16�710,840 y 44�562,240

Centros de Salud

Inversión = $. 223�020,000.00

Mant. entre 1.2 y 2.5 % = $. 2�676,240 y 5�575,500

Puestos de Salud

Inversión = $. 62�656,000.00

Mant. entre 1.2 y 2.5 % = $. 751,872 y 1�566,400

Costo anual teórico de Mantenimiento MINSA, entre los sgtes.valores = $. 30�165,456 y 72�592,690 (dólares americanos poraño).

- Para el caso de un Hospital, es interesante valorar el costo teóri-co del Mantenimiento por día cama, dado que es un parámetroque ha sido analizado en el apartado anterior con valores toma-dos de los propios hospitales; partiendo del costo teórico deUS $. 90,000 por cama y utilizando los mismos coeficientes:

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Hospital Edificio:

60% de US $. 90,000.00 = US $. 54,000.00

Mant. entre 1.2 y 2.5 % = $. 648.00 y $. 1,350

Hospital Equipamiento:

40% de US $. 90,000.00 = US $. 36,000.00

Mant. entre 3.0 y 8.0 % = $. 1,080.00 y $. 2,880.00

Costo anual teórico por cama entre $. 1,728.00 y 4,230.00

Costo diario de Mant. por cama entre $. 4.73 y 11.59

Se insiste que estos valores obtenidos en este breve estudio sonreferenciales y se considera que tendrán que ser sustentadoscon un análisis más intensivo y profundo sobre el particular, detodas formas es importante resaltar que sin una debida dedica-ción de recursos económicos para el Mantenimiento, será impo-sible garantizar una gestión eficiente del Mantenimiento, se po-drá mejorar la gestión, incrementar la seguridad, eficacia,confiabilidad del servicio de Mantenimiento, pero no se lograrancumplir todos los objetivos del Mantenimiento.

d) El Mantenimiento y la Inversión

Hasta aquí se ha analizado resultados que se refieren a los gastos deMantenimiento, se ha comentado el costo teórico del Mantenimiento,pero también se ha encontrado que alrededor del 25 % del equipamientoen la muestra analizada, necesita una reparación de mayor cuantía,que en mucho de los casos corresponde a una rehabilitación orepotenciación, entendido como un gasto de inversión, motivo por elcual la Asociación Consultora ha visto por conveniente detenerse en elconcepto de Mantenimiento relacionado con el gasto corriente o conla inversión.

Las actividades ligadas al Mantenimiento, deben ser consideradas comogasto corriente, tomando en cuenta que una reparación o el recambiode repuestos es intrínseca a la continuidad de la oferta del servicio delbien a mantener, sin embargo, existen casos muy especialmente defini-dos y que precisamente dependen del monto del gasto en Manteni-miento y del tipo de reparación, en las cuales deben considerarse losgastos de Mantenimiento, como gastos de Inversión.

Las actividades ligadas a la construcción de obras de infraestructurafísica (Hospitales, Centros o Puestos de Salud), ampliaciones oremodelaciones, así como las que se encuentran ligadas a las nuevasinstalaciones en dichos Establecimientos de Salud, son consideradascomo gastos de inversión, ya que la mencionada construcción,incrementará el activo fijo del Hospital.

La compra de nuevo equipamiento para Establecimientos de Salud,debe ser considerada como inversión, por la propia naturaleza de suorigen.


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En este punto, dado que nos referiremos a la repotenciación, la Aso-ciación consultora ha considerado necesario detenerse para realizarlas siguientes definiciones:

- Rehabilitación o recuperación: actividades conducentes a dejarel bien en similares condiciones a las de su condición original.

- Repotenciación: actividad relacionada con la puesta en funcio-namiento de bienes, en iguales o mejores condiciones que las desu condición original.

Las actividades de repotenciación, por lo tanto, son también gastos deinversión, las actividades de rehabilitación ingresan al ámbito del Man-tenimiento que como gasto corriente ha sido relacionado líneas arriba,o a la inversión cuando superen en promedio el 40 % del valor delequipo (por ejemplo una reparación general).

En el Gráfico del ANEXO Nº 4, se presenta la relación entre el Mante-nimiento y la Inversión en el entorno de la Ingeniería, que en resumensignifica que no se debe confundir el Costo de Inversión con el Gastoen Mantenimiento, sin olvidar que en las acciones de Inversión comoson: las reformas y las ampliaciones de Establecimientos de Salud, lascompras de equipos, la repotenciación, etc. deben tener participaciónactiva de Mantenimiento.

3.6.6 Prioridades en Mantenimiento

De acuerdo a la información recabada, mediante la aplicación de los Cuestio-narios, se ha obtenido como resultado en toda la muestra estudiada, que noexisten documentos que establezcan las prioridades en Mantenimiento, yque la necesidad o urgencia de atención en Mantenimiento es decidida en elmomento de la ejecución de las actividades de Mantenimiento, dependiendodel criterio adoptado por la Unidad de Mantenimiento, o por la presión querealiza el usuario del equipo a ser intervenido por Mantenimiento.

Se desconoce el criterio de equipo crítico o estratégico, tan difundido en lasnuevas técnicas de gestión del Mantenimiento, que otorga niveles de priori-dad para una mayor atención dentro de las acciones de Mantenimiento, queevitará a la larga una paralización de los servicios de salud.

Una conformación mayor al hecho de no haber encontrado establecido unorden de prioridades en Mantenimiento es la constatación que el 100 % deatención está dirigida a las acciones de Mantenimiento correctivo.

3.6.7 Infraestructura de Mantenimiento disponible

Con relación a éste punto, en todos los Hospitales de la muestra escogida,existe Infraestructura física para Mantenimiento, representada por Talleres,Oficinas y Almacenes. Si bien es cierto, que en algunos casos el tamaño dedicha Infraestructura es pequeño, no es menos cierto que dichos casos sonaislados, predominando la existencia de Infraestructura física para Manteni-miento, dentro de la muestra estudiada.

En relación al componente de equipos y herramientas para el Mantenimien-to, se ha encontrado que la situación en promedio es aceptable, encontrán-dose lógicamente Hospitales de la muestra que tienen una dotación impor-

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tante de máquinas, equipos y herramientas, mientras que en otros casos, noexiste en suficiente cantidad. En parte la situación encontrada se justificapor haber obtenido al menos 5 Hospitales de la muestra, máquinas, equiposy herramientas hacia el año 1989, por acción de una donación de la Repúbli-ca Federal Alemana a través de la Sociedad GTZ.

En resumen se puede establecer la existencia de máquinas, equipos, y herra-mientas en los Hospitales de la muestra estudiada. Obviamente, si se realizaun diagnóstico de infraestructura para Mantenimiento en otros Hospitalesdiferentes de la muestra, se encontrará situaciones disímiles y muy propiasde cada Hospital a estudiar.

3.6.8 Contribución del Mantenimiento con medios disponibles

Para determinar la forma como el Mantenimiento contribuye a la producciónde Servicios de Salud en los Establecimientos de la muestra, la Asociaciónconsultora diseñó un Formulario que permitió obtener información sobre lasactividades finales principalmente en los Hospitales de la muestra, de cuyoanálisis, se pasaría a confrontar con las actividades de Mantenimiento reali-zadas; lamentablemente no se ha encontrado aquella relación propuesta pararesponder a este interrogante; sin embargo con ánimo de establecer criteriosque en el futuro logren ligar la contribución del Mantenimiento en la estruc-tura de la Atención de los Servicios de Salud, se ha realizado el análisis de lasactividades finales principales en los Hospitales de la muestra.

El análisis de la comparación de dichas actividades finales en los diferentesHospitales visitados, permite concluir que éstas no llevan una secuencia defi-nida, ni concordancia entre las actividades similares para cada Hospital, mo-tivo por el cual, estos resultados no demuestran aquella mencionada contri-bución del Mantenimiento a la Atención de Servicios de Salud, y que antici-pamos, será posible de cuantificar, cuando se establezca una estructura decostos, tanto para las actividades del Mantenimiento, como para las activida-des del propio Hospital.

3.6.9 Calidad y Oportunidad de los Servicios de Mantenimiento

La calidad de los Servicios de Mantenimiento, se puede medir a través de losusuarios, cuando éstos se encuentran satisfechos del servicio, y a través delbuen estado de la infraestructura e instalaciones, o eficiente operación de losequipos; como quiera que existe una mala aceptación de los usuarios en elservicio de Mantenimiento, la Asociación Consultora se inclina a considerarcomo mala la calidad del Mantenimiento a nivel de los Establecimientos deSalud de la muestra.

Por otro lado, al encontrar una administración del Mantenimiento muy débilen todos los Establecimientos de Salud de la Muestra, se ha visto por conve-niente utilizar para el análisis de la oportunidad de los servicios de Manteni-miento, el rubro de Análisis de las Ordenes de Trabajo de Mantenimiento(OTM) que de alguna manera reflejan la oportunidad de atención en losServicios de Mantenimiento.

El resultado de este Análisis muestra como muy resaltante el hecho que en lamayoría de los casos no se contabiliza el trabajo realizado en Mantenimiento


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y por otro lado que las Ordenes de Trabajo que se contabilizan, son las rela-cionadas al trabajo ejecutado mas no al trabajo solicitado por los diferentesusuarios; el valor cuantificado de la atención del Mantenimiento es:

OTM Mantenimiento Correctivo = 100 %

OTM Mantenimiento Preventivo = 0 %

3.6.10 Acciones dentro del Sistema de Mantenimiento

La situación encontrada dentro del Estudio de Diagnóstico con respecto alas acciones de Mantenimiento se resume en los siguientes puntos:

Nivel Central

No existe un Sistema Nacional o Central de Mantenimiento dentro del MINSA,el Organismo sobre el cual recae el encargo de conducir y ejecutar a nivelnacional proyectos de Mantenimiento, conservación de equipos e instalaciónde los servicios de salud, ha visto reducida sus actividades al ámbito de Limay Callao, principalmente a Obras de Infraestructura Física, tarea que se desa-rrolla paralelamente a una función asumida, que es la adquisición de equi-pos para algunos Establecimientos de Salud, también dentro del ámbito deLima y Callao.

Nivel Regional

A nivel Regional, no existe un Organigrama de Mantenimiento, como tampo-co existe dentro de la Región de Salud, una Oficina, persona, o comité rela-cionado a las acciones de Mantenimiento de la Región.

Nivel Local - Hospitales

Como resultado de la falta de una organización en los diferentes nivelessuperiores (Central y Regional), las acciones de Mantenimiento se centralizanen el propio Hospital; en el Trabajo de Campo se ha detectado que la Unidadde Mantenimiento realiza las acciones que son solicitadas por los diferentesusuarios, en la medida que los recursos disponibles se lo permiten. El resul-tado de la Gestión de Mantenimiento del conjunto de los 9 Hospitales de lamuestra, se ha presentado en forma de Radar Nº I, en el punto 3.6.1 (Nivelesde Gestión - Hospitales de la muestra). A continuación, pasamos a describirel detalle cualitativo:

� Administración

La Estructura Organizativa de los Hospitales, contiene a la Unidad deMantenimiento y Transportes, como un estamento del tercer nivel, noencontrándose dicha Unidad dotada de sus componentes necesariospara realizar una buena Administración del Mantenimiento, lo quemotiva que ninguno de estos parámetros haya alcanzado ni siquiera el40 % de su valor establecido como premisa del estudio para una regu-lar Gestión del Mantenimiento. Lo importante de destacar en estepunto, es que en la gran mayoría de Hospitales se encuentra definidoel Organigrama de la Unidad de Mantenimiento y Transportes (aúncuando en algún Hospital de la muestra, tiene la responsabilidad de lalimpieza, lavandería y conservación de jardines), sin embargo, el Ma-

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nual de Organización y Funciones no existe o no está vigente; las fun-ciones de Planeamiento, Programación, Supervisión y Control se eje-cutan en forma incipiente, como se demuestra en los valores obteni-dos en la muestra.

- Organización al 37.38%

- Planeamiento al 24.00%

- Programación y Ejecución al 14.00%

- Supervisión y Control al 11.69%

No se realiza Mantenimiento preventivo en los Hospitales de la mues-tra, porque obviamente este tipo de Mantenimiento se basa principal-mente en la Planificación y Programación. Todo el Mantenimiento estácircunscrito a las actividades correspondientes al Mantenimiento co-rrectivo, con el agravante que no existe ningún tipo de registro, aun enaquellos conocidos como elementales en una Gestión de Mantenimientocomo son:

- Inventario técnico (Ficha Técnica).

- Ordenes de Trabajo definidas (OTM).

- Registro Histórico (mano de obra y repuestos).

- Reportes de Mantenimiento.

- Procedimientos de Mantenimiento.

- Control de Frecuencias, etc.

En resumen, las técnicas de Mantenimiento, si bien pueden ser conoci-das en algunos Hospitales, no son aplicadas dentro de la Unidad deMantenimiento.

� Recursos Económicos

No existe Presupuesto definido para la Unidad de Mantenimiento yTransportes, para la ejecución de acciones de Mantenimiento. Se utili-za partidas o asignaciones presupuestales afines al Mantenimiento,como son las relativas a materiales eléctricos, materiales sanitarios,herramientas, repuestos, servicios de Mantenimiento y reparación, queen teoría deben ser dedicadas a gastos de Mantenimiento, pero que enla práctica convergen hacia los gastos de otro tipo de materiales yservicios que se consideran prioritarios por el nivel de decisión delHospital. Además, se utilizan partidas o asignaciones de gastos demateriales de construcción, combustibles y lubricantes, que por su pro-pia naturaleza corresponden sólo parcialmente al servicio de Manteni-miento. En definitiva no se conoce exactamente el Recurso económi-co necesario para una buena Gestión del Mantenimiento.

El financiamiento para los gastos que se ha mencionado anteriormen-te se obtiene de las fuentes de: Tesoro Público, Ingresos Propios y par-ticularmente algún Hospital utiliza la fuente de financiamiento deCooperación, diferente que las enunciadas anteriormente. Es decir, lasfuentes de financiamiento disponibles son utilizadas aún cuando los


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valores de financiamiento no correspondan al valor necesario para laejecución de Mantenimiento.

La ejecución de los Gastos del Presupuesto en lo que se refiere a Man-tenimiento, aún cuando pertenecen al Hospital, están supeditados enla práctica a la decisión del «Soporte Logístico», consecuentemente laejecución del Presupuesto de Mantenimiento es consultada a la propiaUnidad en muy pocas oportunidades.

La Contabilidad en el Nivel Local del Mantenimiento no es llevada, porlas razones anteriormente enunciadas, por lo tanto, se desconocen losgastos efectuados en Mantenimiento.

El resultado numérico de la Gestión en el Rubro de Recursos Econó-micos es el siguiente:

- Presupuesto al 28.30%

- Financiamiento al 63.33%

- Ejecución al 3.33%

- Contabilidad al 0.00%

(Financiamiento se refiere al uso de las fuentes de Financiamiento).

� Recursos Físicos

En la mayoría de los casos la Unidad de Mantenimiento y Transportes,cuenta con Infraestructura, Instalaciones y Almacenes que datan de laetapa de construcción del Establecimiento de Salud; los equipos y he-rramientas para el Mantenimiento existen en diferente cantidad en losdistintos hospitales de la Muestra, notándose que en lugares dondehubo presencia reciente de organismos de Cooperación Técnica enMantenimiento como el caso de la Sociedad Alemana GTZ, en lquitosy Chimbote, se encuentran equipos, herramientas y algunos instrumen-tos de Diagnóstico para el Mantenimiento. En relación al conocimien-to de la Infraestructura, Instalaciones y Equipamiento del Hospital porparte de la Unidad de Mantenimiento, sobresale el hecho que no existeun Inventario técnico de estos bienes, a los cuales darle Mantenimien-to.

El porcentaje de gestión para los Hospitales de la muestra es:

- Infraestructura 31.33 %

- Instalación 20.00 %

- Equipamiento 34.33 %

- Almacén 41.00 %

(Almacén se refiere al espacio físico disponible para Mantenimiento).

� Recursos Humanos

El personal que soporta las acciones de Mantenimiento en general enlos Hospitales de la muestra estudiada, es el siguiente:

Jefes de Mantenimiento, sin experiencia en la gestión de Mantenimien-to, por ende, carecen de criterios técnico-administrativos que les per-

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mitan tener presencia dentro de los cuadros administrativos; en conse-cuencia, su gestión está circunscrita a la solución de problemas meno-res de emergencia y a la «administración» del personal de planilla ycontratados a su cargo. Su opinión en la mayoría de los casos, no esconsiderada para los planes de ampliación, renovación de equipamientoy/o cualquier otra acción relacionada con la conservación del estable-cimiento en su infraestructura y equipamiento. Debido a su jornadade trabajo de 36 horas semanales y el exiguo salario que perciben,tienen presencia física parcial en el Hospital, dándose algunos casosen que el Jefe de Mantenimiento realiza turnos «nocturnos», que lepermite tener mayor tiempo libre para otras actividades paralelas a lasdel Mantenimiento del Hospital, que en mucha oportunidades llega aser su «actividad principal», dejando en segundo lugar a su empleo enel Hospital. Se considera una mala gestión, permitir la ausencia delJefe de Mantenimiento entre tres y cuatro días por semana.

Se ha encontrado en los Hospitales de la Muestra, la siguiente califica-ción de los Jefes de Mantenimiento:

1 Licenciado en Administración de Empresas

1 Bachiller en Arquitectura

4 Técnicos Calificados

2 Técnicos Administrativos

1 Chofer

El personal de técnicos de Mantenimiento, es diferente, según la ubi-cación geográfica del Hospital, cuando existen facilidades en forma-ción de recursos humanos, existen mecánicos y electricistas egresadosde institutos técnicos superiores, en caso contrario, el nivel técnico delpersonal de Mantenimiento es muy bajo, pero además como contra-parte existe también personal de Mantenimiento proveniente de otrasáreas del Hospital, que han sido destacados a la Unidad de Manteni-miento por falta de ubicación en otra unidad, por enfermedad o, enalgunos casos, en señal de castigo. Debido a su régimen de trabajo de36 horas semanales, los roles de turno son muy recargados, con jorna-das de 24 horas continuas y en turnos alternados diurno y nocturno,lo que genera la primera gran contradicción de tener de 3 a 4 díaslibres continuos por semana. Esta modalidad de trabajo, a parte de serantitécnica, genera la segunda gran contradicción: se requiere mayornúmero de personal para cubrir los turnos, esto explica en parte laelevada proporción del número de personal de Mantenimiento en al-gunos Hospitales de la muestra.

La otra explicación del número de personal de Mantenimiento, se en-cuentra en la denominación de Unidad de Mantenimiento y Transpor-tes, lo que determina que se considere como personal de Manteni-miento a los choferes de vehículos (ambulancias, para compras, paraservicio social, etc.), que en la práctica no desarrollan acciones de Man-tenimiento, asimismo están considerados los operadores de calderosque generalmente hacen turnos de trabajo; sin embargo, la Asociación


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consultora considera conveniente mantener como personal de Mante-nimiento a los Operadores y definir la Unidad de Mantenimiento comotal, desligando de sus labores las que corresponde al servicio de Trans-portes de los Hospitales.

El porcentaje de gestión en Recursos Humanos, para los Hospitales dela muestra, es el siguiente:

- Distribución = 12.50 %

- Nivel académico = 13.00 %

- Capacitación = 17.25 %

- Eficiencia = 20.57 %

� Nivel local - Centros y Puestos de Salud

Las acciones de Mantenimiento que se realizan en los Centros y Pues-tos de Salud corresponden fundamentalmente a acciones de Manteni-miento Correctivo realizadas por personal propio o por terceros con-tratados por el propio Establecimiento de Salud, en pocas ocasionessolicitan servicios de Mantenimiento al Nivel de Salud del cual depen-den: Hospitales o Unidades Territoriales de Salud, debido a la poca onula atención de estas solicitudes.

Los Centros y Puestos de Salud no tienen personal de Mantenimiento,utilizando el personal de limpieza o vigilancia para realizar tareas deMantenimiento sobre todo en acciones correctivas sobre la Infraes-tructura Física, Instalaciones Eléctricas y Sanitarias; en el momento dela falla de un equipo de uso médico recurren a servicios de terceros,adquiriendo ellos mismos los repuestos utilizando sus recursos econó-micos de ingresos propios, sin embargo, debido a las limitaciones en lareglamentación de compras, de bienes que determinan un monto máxi-mo para una compra directa, el Centro de Salud o Puesto de Saludtiene necesariamente que solicitar la intervención del Hospital del cualdepende, para la compra de un repuesto cuyo valor es mayor al deter-minado, entregando el dinero de la compra solicitada, sin embargo, lamayoría de las veces el Hospital no compra los repuestos solicitados niregresa el dinero entregado, ya que lo utilizó en compras «prioritarias»para su operación.

Es importante resaltar la participación en algunos Centros y Puestosde Salud de los Comités Locales de Administración de Salud que bajoel sustento de la acción conjunta del Estado y la comunidad para ac-tuar en beneficio de la salud y como asociaciones civiles de derechoprivado sin fines de lucro, apoyan incluso en la compra de equiposcuando se sustenta la necesidad en el Establecimiento de Salud.

3.6.11 Capacitación en Mantenimiento de los Recursos Asignados

La capacitación es un sub-componente considerado dentro del Análisis delos Recursos Humanos, sin embargo, es necesario ampliar sobre la situaciónencontrada en los Hospitales de la muestra, donde se encuentran los recur-sos humanos para el Mantenimiento. Un análisis más detallado del personal

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de Mantenimiento encontrado en los Hospitales de la muestra refleja lo si-guiente:

� Nº de Personal con formación Universitaria:

Total : 5 (No Titulados)

Lima : 3 (Instituto de Salud del Niño)

Redes : 2 (Arequipa)

5 de 149 = 3.4 %

� Nº de Personal con calificación técnica:

52 de 149 = 34.8 %

� Nº de Personal sin calificación técnica (con primaria y secundaria)

92 de 149 = 38.1 %

� Nº de Personal exclusivo de Mantenimiento (No se considera choferes)

128 de 149 = 85.9 %

Estos valores nos están sustentando el resultado de la gestión de Manteni-miento en términos del Soporte de Recursos Humanos.

Dentro de las acciones de Capacitación no se ha encontrado planes concre-tos desarrollados anualmente para el personal de Mantenimiento, pero síimportantes decisiones como en el caso del Instituto de Salud del Niño, don-de la Institución da soporte económico, con el pago de los derechos de capa-citación, así como el permiso correspondiente al personal de Mantenimientodurante las horas de capacitación. Una de las últimas acciones aisladas decapacitación en el entorno del Mantenimiento, la constituye el Curso Interna-cional de Electromedicina, llevado a cabo en la Escuela Nacional de SaludPública, entre los meses de octubre a diciembre de 1995, con apoyo de laAgencia de Cooperación Internacional del Ministerio de Comercio de Espa-ña.

3.6.12 Facilidades existentes en la formación de los Recursos Humanos

En este punto, la Asociación Consultora ha visto por conveniente puntuali-zar la diferencia existente entre la formación y capacitación a efectos de or-denar los conceptos relativos al nivel en que se encuentran los recursos hu-manos:

La formación corresponde a un período de 2 o más años de estudio teórico ypractico de una determinada especialidad, que permite al personal obteneruna base sólida sobre la actividad a realizar, en este punto cabe mencionarlas acciones de Formación Técnica efectuadas por el Instituto Superior Tec-nológico CENFOTES, organismo dependiente del MINSA, desde 1983 hastala fecha, en la formación técnica en Mantenimiento de los Establecimientosde Salud a 153 personas de distintas entidades del sector y de la hermanaRepública de Bolivia.

La capacitación se conceptúa como un proceso de actualización, adiestra-miento o entrenamiento al personal, durante períodos cortos de tiempo, yque tiene por finalidad un entrenamiento y actualización continua de los


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recursos humanos; esta capacitación puede ser administrada mediante cur-sos cortos, adiestramiento dentro del trabajo o adiestramiento en la fábricadel proveedor, asimismo, se considera dentro de este rubro la actualizacióntecnológica permanente del personal en el ámbito que su formación lo per-mita.

Un análisis más detallado de la formación técnica se mencionará en el análi-sis de Información Secundaria, relativa a instituciones que no dependen delMINSA, y que realizan acciones de formación de los Recursos Humanos.

3.6.13 Integración de los sistemas de Información y comunicación

El resultado del diagnóstico en estos puntos, arroja una nula integración delos sistemas de información y comunicación; en el caso de la informaciónhemos encontrado que no existe un articulado sistema de información entrelos niveles local, regional y central, y que existe una deficiente relación de lainformación en el interior de los Hospitales de la muestra, hecho que semanifiesta en la mayoría de los casos en la escasa relación entre la Unidad deMantenimiento y la Unidad que la sirve en el suministro de insumos y repues-tos, es decir con Logística, no existe un Registro ordenado de existencias enAlmacén que pueda ser rápidamente accesado por el personal de Manteni-miento, debiendo realizarse la búsqueda de materiales o repuestos en formamanual con la consiguiente pérdida de tiempo. No existe un sistema deinformación que en forma rápida informe a los usuarios de la existencia dedichas adquisiciones realizadas.

Si nos referimos a los modernos sistemas de informática que soportan engran medida la nueva Gestión del Mantenimiento, diremos que en la mayoríade los Hospitales estudiados no existen computadoras para dicho uso, y en elHospital en el cual se ha encontrado, se está llevando a cabo un ordenamien-to de las acciones de Mantenimiento, pero en forma muy rudimentaria y sinel apoyo real de las actuales herramientas disponibles en el mercado para lainformática, aplicada a la Gestión del Mantenimiento.

Para el caso de los sistemas de comunicación, se ha encontrado que a pesarde disponer de teléfonos internos, las gestiones internas del Mantenimientose realizan personalmente, debido principalmente al mal estado de las líneastelefónicas o a la congestión en las mismas, en ninguno de los Hospitalesvisitados la Unidad de Mantenimiento tiene comunicación telefónica exteriory menos ayuda de equipos de facsímil; la comunicación radial no es utilizadapor la Unidad de Mantenimiento.

La situación encontrada en los Centros y Puestos de Salud es aún más críti-ca, ya que en la mayoría de ellos no existe comunicación telefónica, siendo elproceso de información llevado personalmente o a través de Centros Telefó-nicos comunitarios, o de un vecino de la localidad que dispone de líneatelefónica.

3.6.14 Participación de Organismos No gubernamentales (ONGs), yCooperación Nacional e Internacional en Mantenimiento

No se ha encontrado participación de Organizaciones No Gubernamentales,en acciones de Mantenimiento a nivel de Hospitales; a nivel de Centros yPuestos de Salud se ha encontrado la participación de la comunidad organi-

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zada de diferentes formas, como por ejemplo los Comités Locales de Admi-nistración de Salud (CLAS), que apoyan en gran medida a solucionar losproblemas de Mantenimiento de dichos Establecimientos.

La Cooperación Nacional en Mantenimiento, no está debidamente potencia-da, se ha encontrado casos puntuales de apoyo del Mantenimiento de Hospi-tales no MINSA, en acciones de Mantenimiento de Hospitales de la muestra,pero, sobre todo apoyados en una gestión personal del Jefe de Mantenimien-to, potenciada por el hecho de haber compartido la formación técnica en elIST CENFOTES de Chimbote.

La Cooperación Internacional en Mantenimiento, prácticamente no existe enlos Establecimientos de Salud de la muestra, excepto en uno de los Hospita-les de la muestra donde se ha recibido apoyo de la República Federal Alema-na a través de la Sociedad Alemana GTZ en Mantenimiento del sistema devapor.

3.6.15 Participación del sector privado en acciones de Mantenimiento

No ha sido posible obtener mayor información sobre los servicios prestadospor el sector privado en el Mantenimiento, por no disponer los Estableci-mientos de salud con los registros diferenciados de intervención del sectorprivado en acciones de Mantenimiento.

3.6.16 Relación funcional entre los diversos organismos a Nivel Central delMINSA, involucrados en las acciones de Mantenimiento del Sistema,así como la organización actual del Sistema de Mantenimiento delMINSA

� Entre los organismos del Nivel Central involucrados en Mantenimien-to, se ha encontrado los siguientes resultados:

Programa Nacional de Mantenimiento y Equipamiento, PRONAME:Hace más de 3 años que no tiene presencia a nivel nacional, antes deesa fecha realizaba acciones muy esporádicas de Mantenimiento.

Centro Nacional de Formación de Técnicos en Mantenimiento de Es-tablecimientos de Salud, IST CENFOTES: Ha sido utilizado para laformación de técnicos en algunos de los Hospitales visitados, sin em-bargo, no está muy difundida la labor de formación que realiza.

Con Organismos de Ejecución y Financiamiento del MINSA dentro delentorno de Mantenimiento:

- Oficina General de Planificación (OGP).

- Oficina de Financiamiento, Inversiones y de Cooperación Exter-na (OFICE).

- Oficina General de Administración (OGA).

La relación funcional con Mantenimiento es de tipo secundario ya queal no haber Presupuesto definido para Mantenimiento, todas las accio-nes inherentes a estos organismos no son trascendentes para las ac-ciones de Mantenimiento.

Con Organismos relacionados directamente con la atención de Salud.


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- Dirección General de Salud de las Personas.

Esta dirección tiene una Dirección de Normas Técnicas de Arquitectu-ra y Mantenimiento, en la que no existen Normas Técnicas sobre Man-tenimiento.

A nivel Regional encontramos: La DIRECCIÓN REGIONAL. Es en lapráctica el responsable del manejo económico del Hospital y por endedel manejo económico en Mantenimiento, dado que administra y des-tina las transferencias económicas a los Hospitales, sin embargo, noexiste la organización de Mantenimiento a este nivel, en algunos casosse ha encontrado un asesor de Inversión, que en forma muy esporádi-ca atiende problemas de Mantenimiento.

A Nivel local-Hospitales: La DIRECCIÓN DEL HOSPITAL. En gene-ral el Director del Hospital no cuenta con la concepción del Manteni-miento como una parte del proceso productivo del Hospital, por locual en la mayoría de los Hospitales estudiados no existe estructura decostos de la Atención de Servicios de Salud, por ello, llegamos a deter-minar que no existe un real apoyo de la Dirección hacia el Manteni-miento del Hospital. La dirección del Hospital en algunos casos pro-mueve acciones de capacitación, sin ir más allá del problema existenteen la realidad del Mantenimiento.

A nivel local-Hospitales: La JEFATURA DE CONTABILIDAD juegatambién un papel protagánico dentro de la administración actual delHospital. En la recaudación de los recursos propios y el debido controlde las asignaciones presupuestales, se sustenta la toma de decisionesde la Dirección. No están involucrados los gastos de Mantenimientocomo componente de la estructura del proceso de producción de ser-vicios, con lo cual se logra una pobre contribución a la Gestión delMantenimiento.

Igualmente a nivel local-Hospitales: La JEFATURA DE LOGÍSTICA,encargada de realizar las adquisiciones en concordancia con la Jefatu-ra de Contabilidad, juega un papel preponderante como ya se ha men-cionado. Las adquisiciones solicitadas por Mantenimiento, cuando lasefectúa, las realiza con la casi nula intervención de la Unidad de Man-tenimiento y sin compatibilizar los 3 criterios fundamentales para laadquisición, CALIDAD-PLAZO-PRECIO, resultando como consecuen-cia:

- Falta de atención oportuna.

- Falta de calidad en la adquisición de materiales y servicios.

- Costos de adquisición elevados por la falta de conocimiento tec-nológico de las adquisiciones de bienes y servicios.

Como corolario de esta hegemonía de decisión, agravada por la aplica-ción de las normas para adquisiciones denominada «Reglamento Úni-co de Adquisiciones - RUA», la Jefatura de Logística en vez de cumplircon la función de servicio para la que fue creada, ha terminado en lapráctica por imponer sus prioridades y políticas en relación al Mante-nimiento.

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No existe una organización actual del Sistema de Mantenimiento deSalud del MINSA, y el único análisis posible como resultado del Diag-nóstico en éste punto es el relativo a la Organización de la Unidad deMantenimiento dentro de la estructura del Hospital. En al muestra seha encontrado 2 hospitales cuya Unidad de Mantenimiento dependede la Dirección, 5 Hospitales cuya Unidad de Mantenimiento dependede Administración y 1 Hospital cuya Unidad de Mantenimiento depen-de de la Oficina de Logística.

A modo de comparación de la situación orgánica encontrada en elMantenimiento en los Hospitales, se menciona a continuación la cali-ficación del Organigrama de una Empresa cualquiera, en relación alMantenimiento.

A. Muy favorable = Cercano a la Gerencia General

B. Favorable = Cercano a la Gerencia de Producción

C. Desfavorable = Distanciado de la G. General y laG. Producción.

En nuestro Diagnóstico se ha encontrado que la situación en los Hos-pitales de la muestra, es de nivel C. Desfavorable.

Mencionamos a continuación las áreas en que está organizada la Uni-dad de Mantenimiento y Transportes, utilizando distintas agrupacio-nes de trabajo, entre las cuales se cuentan aquellas inherentes al Man-tenimiento como son:

- Área de Talleres

- Área de Mecánica

- Área de Electricidad

- Área de Electrónica

- Área Sanitaria-Civil

- Área de Carpintería

- Área de Casa de Fuerza

así como también áreas que no tienen participación directa en el Man-tenimiento como son:

- Área de Transportes

- Área de Conservación, Vigilancia y Jardines

- Área de Lavandería

En resumen, no existe uniformidad en la estructuración orgánica de laUnidad de Mantenimiento en los Hospitales de la muestra estudiada.

3.7 RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO - INFORMACIÓN SECUNDARIA

3.7.1 Grupo de Centros de Formación y Capacitación Técnico/Profesional -Universidades

Dentro de este grupo, la encuesta ha sido dirigida a facultades que de una uotra forma intervienen en la formación y capacitación de profesionales afines


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a Mantenimiento tales como Facultad de Ingeniería Mecánica, Eléctrica yElectrónica y de Ingeniería Industrial y de Sistemas, igualmente se han visita-do Instituciones Superiores de Capacitación dirigida a Programas de Desa-rrollo Gerencial, habiéndose encontrado lo siguiente:

Dentro de la currícula de las especialidades de Mecánica, Electricidad y Elec-trónica se dictan cursos referidos a Mantenimiento en general; asimismo, sedictan cursos dentro del Programa de segunda especialización generalmenteen horarios vespertinos en la Especialidad de Mantenimiento, pudiendo lle-gar a otorgar la mención de Especialista, cuando dicho Programa cumple elrequisito de ser dictado a lo largo de 1 año académico de estudios.

De otro lado, las facultades de Ingeniería Industrial dictan Cursos Electivosde Mantenimiento, como también cursos de desarrollo gerencial en Gestiónde Mantenimiento.

Las Universidades visitadas han demostrado que están dispuestas a dictarcursos especiales y completos sobre la especialidad de Mantenimiento Hos-pitalario tanto a nivel Profesional como Técnico, desde el punto de vistaadministrativo como técnico, previo documento del MINSA que indique lasnecesidades, el contenido curricular y el objetivo del curso.

Específicamente la Universidad del Pacífico viene dictando en el IPSS -a nivelde Lima, Arequipa y Huancayo- cursos de Programas de Formación Gerencial,con una duración de 160 horas, a grupos de 35 a 40 personas; el conveniocon el IPSS tiene una duración de dos años. Esta universidad también pue-de prestar sus servicios, dando cursos de Capacitación Gerencial dirigidos aMantenimiento como Actividad o Gestión Gerencial.

En lo referente a Instituciones Superiores se dictan cursos que tienen comoobjetivo sensibilizar al participante con el papel que cumple el Mantenimien-to en la empresa (llámese Hospital), así como proporcionar las principalestécnicas gerenciales necesarias para la toma de decisiones en el campo delMantenimiento.

3.7.2 Grupo de Centros de Formación y Capacitación Técnico/Profesional -Institutos Tecnológicos

Dentro de este grupo se encuentran instituciones que brindan cursos dirigi-dos a la capacitación técnica del personal de mando medio y de servicios, enlos cuales se puede señalar lo siguiente:

Capacitación con cursos regulares en diversas áreas técnicas y de extensión.

Pueden además brindar servicio de Mantenimiento correctivo.

No tienen programado cursos de Mantenimiento hospitalario; pudiendo brin-dar cursos especiales sobre Mantenimiento hospitalario, para lo cual debenser solicitados precisando los objetivos, alcances y cantidad de usuarios delos mismos, estando los costos en función del número de participantes y elnivel de profundidad del contenido curricular.

Adicionalmente, como alternativa algunos centros pueden brindar capacita-ción continua, así como capacitación a distancia.

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3.7.3 Grupo de Asociaciones Profesionales

La única asociación profesional ligada a Mantenimiento es APEMAN; mayor-mente se dedica a programar anualmente seminarios internacionales sobreMantenimiento de equipos de la industria en general; con relativa incidenciaen Mantenimiento de equipos hospitalarios, sin embargo, dictan cursos de laespecialidad en forma periódica, hasta cinco al año.

Tienen variedad de publicaciones sobre Mantenimiento.

En relación a otras asociaciones profesionales ligadas con los servicios hospi-talarios, se puede indicar que no tienen información respecto a Manteni-miento hospitalario.

3.7.4 Grupo de Empresas Proveedoras y que prestan servicio deMantenimiento a equipos electromédicos

Estas empresas que ofrecen equipos de alta calidad y tecnología moderna,opinan que los problemas comunes que se presentan en los equipos médicosen el sector salud, se deben en su mayoría, a la falta de conocimiento deoperación por parte del usuario y al manipuleo por personal no especializa-do y debidamente capacitado en Mantenimiento de dichos equipos.

Otra opinión manifestada por estas empresas se refiere a la problemática delas fluctuaciones de la energía eléctrica proveída por terceros en la alimenta-ción a equipos, que trae consigo deterioro de los componentes electrónicos.

Las firmas proveedoras de equipos médicos encuestadas manifiestan, en por-centaje mayoritario, que sólo proveen Mantenimiento preventivo y correctivoa los equipos proporcionados por ellos; es opinión generalizada que la com-pra de equipos debería ser adquirida con su correspondiente servicio de Man-tenimiento preventivo y correctivo con duración de por lo menos cinco años.

Las empresas proveedoras de equipos y servicios encuestadas, aseguran quepueden mantener en stock repuestos durante 10 años, luego de serdescontinuado el modelo.

3.7.5 Grupo de Empresas Proveedoras y que prestan servicio deMantenimiento a equipos electromecánicos

Pueden brindar servicios de Mantenimiento, en los equipos proveídos porellos, así como de terceros dentro de su especialidad, siempre que cuentencon los respectivos catálogos de servicios y manuales de operación.

Asimismo, muchas de estas empresas están en condiciones técnicas de brin-dar servicios de capacitación al personal técnico encargado de Mantenimien-to de equipos electromecánicos, así como renovar conocimiento de técnicasconcordantes al avance tecnológico.

3.7.6 Grupo de Establecimientos de Salud de sub-sectores no MINSA o noconsiderados en la muestra

Los resultados obtenidos en este grupo se han sistematizado y se han anali-zado, con las mismos criterios utilizados para el análisis de los Estableci-mientos de Salud del MINSA, de modo que se pueda llegar a una cierta


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comparación entre los resultados de gestión entre ambos grupos. El detallede los resultados obtenidos en cada uno de los componentes es el siguiente:

GESTION DEL MANT. IPSS = 62.98 %





Resultado que demuestra un mejor nivel de Gestión de Mantenimiento enlíneas generales (recordemos que en el MINSA el nivel de Gestión esta en el19.07 %), sin embargo, se tiene que decir que no se ha realizado el diagnós-tico para el IPSS, sino solamente un ejercicio para la comparación generaldel nivel de Gestión del Mantenimiento.

Algo similar sucede con los resultado de la gestión a nivel de los Hospitalesno considerados en la muestra, entre los cuales se incluye además de losHospitales del IPPS encuestados, Hospitales del MINSA que no están en lamuestra y una Clínica Privada, cuyo porcentaje de gestión del Mantenimientoestá en el orden de los 57.13 %.

Por considerarlo de interés, la Asociación Consultora incluye a continuaciónel resultado encontrado en la Gestión de Mantenimiento del Instituto Perua-no de Seguridad Social (IPSS).

3.7.7 Situación de la Gestión del Mantenimiento en el IPSS

� Administración

El IPSS, para la Gestión de Mantenimiento de los Centros Asistenciales(Establecimientos de Salud) de su competencia, cuenta con una Ge-rencia de Mantenimiento, Patrimonio y Seguros (GMPS), que formaparte de la Gerencia Central de Logística.

La Gerencia de Mantenimiento, Patrimonio y Seguros, está conforma-da por la Sub-Gerencia de Patrimonio, Sub-Gerencia de Seguros y, porla Sub-Gerencia de Mantenimiento Hospitalario, cuyas funciones y res-ponsabilidades son las de organizar, dirigir, supervisar y evaluar losservicios de Mantenimiento hospitalario de los Establecimientos deSalud, así como, formular directivas técnicas de su competencia, eimplementar, coordinar, supervisar y asesorar programas de manteni-miento de equipos e instalaciones de la red hospitalaria.

Para el cumplimiento de estas funciones, se cuenta con un Sub-Geren-te, un Jefe de División de Mantenimiento de equipos e instalaciones, yun grupo variable de Supervisores Regionales de Mantenimiento, com-plementado por Personal Administrativo.

El ámbito de acción de Gerencia, está integrado por los siguientesCentros Asistenciales:

- 4 Hospitales Nacionales de nivel IV: Edgardo Rebagliatti yGuillermo Almenara (Lima), del Sur (Arequipa), y AlmanzorAguinaga (Lambayeque)

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- 8 Hospitales de nivel III

- 14 Hospitales de nivel II

- 34 Hospitales de nivel I

- 17 Policlínicos

- 50 Centros Médicos

- 233 Postas Médicas

Sumando un total de 260 Establecimientos de Salud de diversa di-mensión y grado de complejidad.

Para programar y ejecutar acciones ligadas al mantenimiento de losCentros Asistenciales, cada Hospital del IPSS, cuenta con una Estruc-tura Orgánica funcional acorde a su nivel (I, II, III y IV), las cuales estánconstituidas básicamente por dos áreas: Mantenimiento Operativo yCoordinación Técnica, las mismas que cuentan con «personal míni-mo» que tienen como tarea fundamental la de «supervisar las accionesde mantenimiento» que realizan las Empresas de Servicios, basándosepara tal efecto en el uso de manuales de funciones y responsabilidadespre-establecidas.

Las nuevas Estructuras Organizacionales están siendo implementadasactualmente en los Hospitales, encontrándose en un buen nivel deaplicación.

El IPSS utiliza en sus Establecimientos de Salud, como herramientade Gestión de Mantenimiento, los documentos de Registro y Control(Orden de Trabajo de Mantenimiento, Ficha Técnicas, Registro Históri-co), los cuales son aplicados en la mayor parte de los hospitales a nivelnacional.

En algunos hospitales se encuentra instalado un software de Manteni-miento, cuya primera versión denominada «SIMAN» ha sido superadapor una nueva versión denominada «PECOMAN», cuya estructura bá-sicamente comprende:

- Manejo de Inventario de Equipos e Instalaciones

- Ficha técnica

- Orden de Trabajo de Mantenimiento

- Registro Histórico

- Mantenimiento Correctivo/Preventivo

- Materiales y Presupuestos

- Reportes Técnicos y Gerenciales

Las acciones de Mantenimiento Preventivo y Correctivo se realizan conEmpresas de Servicios Contratados para Trabajos:

a) Trabajos Específicos a todo costo.

b) Contratos periódicos de Servicios de mano de obra para Mante-nimiento Preventivo y Correctivo.

c) Contratos Periódicos de Servicio Integral que incluye mano deobra y repuestos para Mantenimiento Preventivo y Correctivoefectuado con fabricantes y/o representantes del fabricante.

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Para seleccionar a las empresas de servicio se está utilizando BasesTécnicas de contratación de servicios de Mantenimiento, para equiposelectromecánicos o equipos electromédicos.

� Recursos Económicos

Las Gerencias Departamentales u Hospitales Nacionales ejecutan consus propios fondos presupuestales, el Mantenimiento de sus instala-ciones. Adicionalmente, el Mantenimiento de sus equipos e instalacio-nes estratégicas, así como los repuestos y materiales eléctricos se ad-quieren con fondos adicionales y son administrados por la Gerencia deMantenimiento, Patrimonio y Seguros a través de la Sub-Gerencia deMantenimiento Hospitalario, la misma que evalúa técnica y económi-camente el programa trimestral de Mantenimiento propuesto por losdiferentes Centros Asistenciales, aprobando y ordenando la ejecuciónde actividades, para posteriormente autorizar la transferencia de fon-dos y efectuar la supervisión respectiva.

En el año 1995, el monto ejecutado fue aproximadamente deS/. 11�000,000 de nuevos soles, obteniéndose como resultado la con-solidación de :

a) Acciones de Mantenimiento Preventivo en la gran parte de losHospitales a nivel nacional, utilizando contratos con servicios deterceros.

b) Mejora de la Alta disponibilidad del Equipamiento en la totali-dad de los Hospitales.

c) Utilización de los documentos de Registro y Control de Manteni-miento (OTM, FT y RH).

d) Aplicación Integral en los Hospitales, de nuevas estructuras or-gánicas funcionales en las áreas de Mantenimiento.

e) Aplicación del Sistema informatizado de Mantenimiento en granparte de los Hospitales, con un buen nivel de desarrollo en laimplementación informática del 50%.

f) Mejorar el control de los gastos de Mantenimiento.

g) Aplicación de índices de control técnico-económico de Manteni-miento.

h) Reducción de costos debido al Planeamiento y Programación.

i) La optimización de los recursos económicos para Mantenimien-to.

� Recursos Físicos

Los Hospitales Nacionales cuentan con talleres de mantenimiento deequipos biomédicos, mecánica, electricidad y servicios generales, me-dianamente equipados.

Los Hospitales de Nivel III y II, generalmente cuentan sólo con un tallergeneral, con herramientas básicas para mantenimiento de equipos einstalaciones eléctricas y sanitarias.

En muchos de los casos, los talleres son cedidos a las empresas con-tratadas para la realización de sus servicios; dejando otros para los


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trabajos menores o contingentes que se realizan con personal propio.

El concepto de rotación de inventarios de almacén ha disminuidosignificativamente, trasladándose toda adquisición para ser adquiridacuando sea requerido, esto ha implicado conformar un conjunto deacciones logística de compras.

� Recursos Humanos

La mayoría del Personal de Mantenimiento, en los Establecimientosde Salud del IPSS está conformado por personal contratado a plazofijo.

El personal, principalmente, se dedica a «Labores de Supervisión» detodas las acciones de Mantenimiento que son realizadas operativamentepor personal técnico calificado de empresas de Servicios.

Los Hospitales emplean Ingenieros a cargo de la Jefatura de Manteni-miento, éstos son complementados por personal técnico calificado paralabores de Supervisión. Muchos de los Hospitales cuentan con Jefesde Mantenimiento que son de nivel profesional con colegiatura delColegio de Ingenieros del Perú (CIP), con sueldos promedios de aproxi-madamente US $ 800.

La contratación de Personal Técnico calificado, para ocupar los cargosde Jefatura y Supervisión de Mantenimiento, ha tenido un impactomuy favorable para la gestión del Mantenimiento del IPSS.

El suprimir al personal operativo de Mantenimiento (constituido poroperarios en general) se ha realizado sin trabas ni dificultades, debidoa dos factores vitalizadores:

a) La opción de volver a trabajar en el Hospital como un empresa-rio, creando una sólida expectativa.

b) La remuneración recibida por el personal técnico que general-mente lograba ingresos mayores en sus horas libres, favoreció lainvitación a renunciar a sus puestos.

En conclusión, la opción de rotar personal antiguo con bajos ingresosy acostumbrados a un «Modus Operandi» tradicional, por un personalnuevo más joven y tecnificado, bajo contratos de condiciones de traba-jo definidos, bien remunerados y con apropiada supervisión produje-ron un importante beneficio técnico-laboral.

La sustitución antes referida, generó una importante elevación de efi-ciencia y productividad desde las primeras acciones que realizó el nue-vo personal de Supervisión.

La participación de una misión de Asesoría Cubana permitió duranteseis meses el entrenamiento de los Profesionales recién egresados ypreviamente calificados, quienes fueron entrenadas en cuatro grandesgrupos disciplinarios:

Grupo l: Ventiloterapia, anestesiología y Unidad de CuidadosIntensivos

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Grupo 2: Monitoreo, Laboratorio y Hemodiálisis.

Grupo 3: Radiología

Grupo 4: Estomatología y Ecografía

En cuanto a capacitación, los recursos humanos de Mantenimientoson entrenados y capacitados en cursos, seminarios, charlas sobre Ges-tión de Mantenimiento de Equipos: Eléctricos, Mecánicos, Electro-médicos, Técnicas de ahorro de energía, etc. La realización de estoscursos es desarrollada por gestión de la Gerencia de Mantenimientocon las empresas proveedoras equipos y servicios para MantenimientoHospitalario, habiéndose conseguido un amplio respaldo a bajo costo.

En general se puede concluir que la mayoría de los Recursos Huma-nos que ejecutan las labores de Mantenimiento, provienen de Empre-sas de Servicio, que ejecutan labores de Mantenimiento Preventivo yCorrectivo.

� Acciones realizadas para promover el cambio

Para llegar al Nivel actual del Mantenimiento en el IPSS se desarrolla-ron las siguientes acciones:

l. Cuatro Auditorías Energéticas. Evaluación y Diagnóstico de Equi-pos Térmicos y Eléctrico). Setiembre - diciembre 1991.

Hospital Nacional Edgardo Rebagliatti Martins

Hospital Nacional Guillermo Almenara l.

Hospital Nacional del Sur Arequipa

Hospital Nacional Almanzor Aguinaga - Chiclayo

Estrategia: Auditoría realizada por servicios de terceros.

Producto: 4 Informes de Resultados difundidos en cada uno delos Hospitales.

2. Dieciocho Auditorías Energéticas. Evaluación y Diagnóstico deEquipos Térmicos y Eléctricos. Febrero - junio 1991.

Estrategia: Auditoría realizada con servicios de terceros.

Producto: 18 Informes de Resultados difundidos en cada uno deellos.

3. Cuatro Evaluaciones y Diagnósticos de Equipo Electromédicoen los Hospitales Nacionales. Octubre 1992 - enero 1993.

Estrategia: Realizada por servicios de terceros.

Producto: 4 Informes de Resultados difundidos en cada uno delos Hospitales. Aproximadamente 3,000 equipos evaluados.

4. Diecinueve Evaluaciones y Diagnósticos de Equipo Electro-médico en Hospitales de Apoyo II y III a Nivel Nacional.

Estrategia: Servicio realizado por servicios de terceros.

Producto: 4 Informes de Resultados difundidos en cada uno delos Hospitales. Aproximadamente 3,500 equipos evaluados.

Estrategia del Cambio en el Corto Plazo:

a) Elaboración de una Directiva específica para la Administra-ción del Mantenimiento.


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b) Contratar Empresa Administradora del Mantenimiento (20Ingenieros).

c) Contratar Empresa Supervisora de la Administradora delMantenimiento (3 Ingenieros).

Resultados

a) Evitar el colapso del Mantenimiento a consecuencia de larenuncia del personal de Mantenimiento (Programa de In-centivos para renuncia voluntaria).

b) Aplicación de las recomendaciones de las Auditorías Ener-géticas.

5. Administración del Presupuesto de Mantenimiento. Año 1993.Febrero-diciembre 1993.

5.1 En diecisiete Hospitales, la Administración de los recursos asícomo el seguimiento y la evaluación fue centralizada, por la ge-rencia de mantenimiento para la ejecución operativa del Mante-nimiento, siendo las Unidades Ejecutoras las encargadas depriorizar y realizar el gasto mediante la contratación de Servi-cios de Terceros. (Mantenimiento Correctivo de Equipos e Ins-talaciones Estratégicas).

Monto Ejecutado aproximado : S/. 6�400,000 Nuevos Soles

Estrategia: Contratación de 6 Ingenieros Supervisores.

Resultados

a) Implementación de las recomendaciones hechas en lasAuditorías Energéticas y Evaluaciones de Equipo Médico.

b) Racionalización del Presupuesto de acuerdo a prioridades ynecesidades.

c) Disminución de trabajos de Emergencia a trabajos planifica-dos.

d) Identificación de Equipos críticos de mayor costo de Mante-nimiento.

e) Aumento de la disponibilidad de Equipos a 65%.

5.2 En el resto de Hospitales los gastos de Mantenimiento se efec-tuaron vía presupuesto ordinario, administrados por las Geren-cias Departamentales respectivas.

6. Administración Presupuesto de Mantenimiento. Año 1994.

6.1 El Mantenimiento de los Equipos Estratégicos fue realizado di-rectamente por los Organos desconcentrados contando con elAsesoramiento de la Gerencia de Mantenimiento para la elabo-ración y aprobación de los Programas Mensuales de Manteni-miento.

Estrategia

6 Ingenieros Supervisores distribuidos en 5 Regiones:

Región:Lima y Callao

Región: Sur

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Región: Loreto.

Región: Centro.

Región: Norte.

Hospitales comprendidos: 35.

Apreciación de resultados obtenidos:

a) Baja utilización de los Recursos Económicos para Manteni-miento.

b) Hasta el mes de setiembre la disponibilidad de Equipamientovarió muy discretamente.

6.2 Programa Especial de Reparación de Equipos e InstalacionesEstratégicas (setiembre - diciembre)

Monto Ejecutado Aprox.: S/. 8�500,000 Nuevos Soles

Estrategia: La Gerencia de Mantenimiento canalizará las necesi-dades del programa especial de reparación de equipos e instala-ciones estratégicas, siendo los órganos desconcentrados los en-cargados de priorizar el gasto de terceros a todo costo; contandocon el asesoramiento de la Gerencia de Mantenimiento (Super-visores Regionales).

Resultados

a) Aumento significativo de la disponibilidad del equipamientoa 78.

b) Aumento de la eficiencia operativo del Equipamiento a 45%.

c) Utilización de las evaluaciones técnicas de Equipo Médico.

7. Administración de Presupuesto de Mantenimiento. Año 1995.

Los Organos descentralizados llevaran a cabo con sus propiosfondos presupuestales el Mantenimiento habitual de sus insta-laciones.

Adicionalmente el Mantenimiento de equipos e instalacionesestratégicas, así como los repuestos, materiales eléctricos y otrosse efectuaron con los fondos del presupuesto.

Monto Ejecutado aproximado: S/. 11�000,000 Nuevos Soles.

Estrategia: La Gerencia de Mantenimiento evalúa técnica y eco-nómicamente el programa trimestral de Mantenimiento propues-to por los órganos descentralizados, aprobando y ordenando laejecución de actividades para posteriormente autorizar la co-rrespondiente transferencia de fondos.

Recursos Humanos: Ingenieros Supervisores

Apreciación de resultados, consolidación del:

a) Mantenimiento preventivo a nivel nacional con servicios deterceros

b) Uso de los Documentos de Registro y Control de Manteni-miento.

c) Uso de Ratios (indicadores) que miden la Gestión del Mante-nimiento Hospitalario


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8. Directiva para Inventario de Equipo Electromédico. Julio 1991.Empresa de Servicio. Elaboración y distribución.

9. Bases para la contratación de servicios de Mantenimiento deEquipos Electromédicos. Setiembre - noviembre 1993.

Estrategia: Diseño y difusión a nivel nacional.

10. Bases para la Contratación de Servicios de Mantenimiento Equi-po e Instalaciones Electromecánicas. Junio - agosto 1993.

Estrategias: Diseño y difusión a nivel nacional.

11. Diseño de Documentos de Registro y Control de Mantenimien-to (Ficha Técnica, Registro Histórico, Orden de Trabajo de Man-tenimiento). Abril - junio 1993.

Estrategia: Diseño, distribución y difusión a nivel nacional.

12. Manual de Codificación de Equipos para el Mantenimiento Hos-pitalario. Agosto 1993.

Estrategia: Diseño, difusión y distribución a nivel nacional.

13. Sistema Informática de Mantenimiento SIMAN-PECOMAN. Ju-nio - diciembre 1994.

Estrategia: Diseño, difusión y aplicación Plan Piloto (6 Hospita-les: Almenara, Rebagliati, Cusco, Chiclayo, Arequipa y Chimbote);Difusión y aplicación a nivel nacional.

14. Manuales de Mantenimiento de: (Setiembre 1991)

a) Planta y Red de Distribución de Vapor.

b) Equipos de Lavandería.

c) Equipos de Cocina.

Estrategia: Diseño, difusión y capacitación «in situ», 22 Hospita-les.

15. Conferencia de Gestión de Mantenimiento dirigido a Jefes deMantenimiento. Lima, junio 1992.

Resultado: Participación de 15 Jefes de Mantenimiento.

16. Seminario: Mantenimiento y Ahorro de Energía dirigido a Per-sonal de Mantenimiento de Equipo Electromecánico. Chiclayo -Arequipa, julio 1992.

Resultado: Participación de 46 Responsables de Mantenimien-to.

17. Seminario: Uso eficiente de vapor en Hospitales. Lima, agosto1993.

Resultado: Participación de 23 Jefes de Mantenimiento

18. Seminario: Mantenimiento de Equipos Electromédicos. Lima,noviembre 1993.

Resultado: Participación de 41 Responsables de Mantenimiento

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Conclusiones:

El proceso de ejecución de las acciones tendientes a modernizar elMantenimiento en el IPSS, ha evolucionado en base a acciones parcia-les generadas por impulsos aislados, que se han ido incrementandoprogresivamente.

Este proceso no ha seguido un esquema previamente elaborado; sedesarrolló en base a criterios definidos sobre los fines que se buscabanpara mejorar la gestión del Mantenimiento. El método usado fue lapresentación de acciones concretas, fundamentadas en función de suviabilidad y el monto presupuestal requerido, dichas acciones eran so-metidas a consideración y aprobación por la Gerencia Central de Lo-gística y Servicios. Al ser aprobadas se ejecutaban y eran seguidas porsubsiguientes nuevas acciones en forma tal que no obedecían a unasecuencia lógica de desarrollo.

A pesar que el radar de diagnóstico muestra resultados operantes bas-tante optimistas, la Asociación Consultora no está en condiciones deconvalidar dichos resultados, por cuanto las mismas son producto deun levantamiento de información basado en entrevistas a funcionariosy no de un análisis detallado de la verdadera realidad del IPSS.

3.8 FORTALEZAS Y DEBILIDADES

De los resultados del Diagnóstico se puede establecer, más que fortalezas y debili-dades, un común denominador en la gestión del Mantenimiento que se traduce enun resultado de menos del 50 % en cada uno de los correspondientes componentesen que se ha dividido la Gestión del Mantenimiento; iguales valores se han encon-trado como salida de los datos procesados desde los formularios utilizados, con locual la Asociación Consultora considera que una jerarquización de fortalezas ydebilidades no llevaría a una solución técnica del problema encontrado, debiendoatacarse simultáneamente la problemática encontrada. En resumen no es conve-niente ordenar los componentes si todos ellos reflejan un mala Gestión del Mante-nimiento en general.

3.9 CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO

La Asociación Consultora ha dividido las conclusiones del Diagnóstico en 4 gran-des áreas:

3.9.1 Conclusiones situación del Mantenimiento - MINSA

Con los resultados obtenidos, podemos llegar a la conclusión que la situa-ción del Mantenimiento en los Establecimientos de Salud del MINSA, es «crí-tica», por no mencionar la inexistencia de acciones de Mantenimientomínimamente organizadas, eficientes y confiables. La razón fundamentalpor la cual los Establecimientos de Salud del MINSA continúan prestandoservicios de salud, radica en aquella situación de emergencia que se presentacada vez que alguna instalación o equipo crítico o estratégico falla y que esatendido o intervenido para evitar la paralización de los servicios de salud.


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En este contexto, pasamos a resumir las deficiencias encontradas en el pre-sente diagnóstico, relativas a los 4 factores que influyen en el Mantenimiento:

a) Factores relacionados con la Administración:

� Inexistencia de políticas y directivas claras, por parte del MINSA enrelación a los diferentes niveles de responsabilidad y autoridad para lagestión de Mantenimiento en los Establecimientos de Salud.

� Falta de una definida estrategia en las acciones de Mantenimiento,como un proceso caracterizado por ser un acto creativo, lógico y apli-cable.

� Falta de un Sistema de Comunicación que permita la interacción en-tre el personal de Mantenimiento y las otras unidades organizadas, enuna estructura tal, que facilite de forma armónica el logro de los obje-tivos tanto de la unidad de Mantenimiento, como los del propio Esta-blecimientos de Salud.

� Falta de programación definida de las acciones de Mantenimiento, loque determina una inconsistencia en los Presupuestos de gestión.

� Falta de una adecuada selección de proveedores especializados querespondan a las necesidades de los Establecimientos de Salud, en laprestación de Servicios oportunos, económicos y de calidad adecuadaa la naturaleza del servicio de salud.

� Falta de una apropiada documentación técnica que permita buscarsoluciones rápidas y eficientes a los diferentes problemas que se pre-sentan con los equipos y/o sistemas.

� Inexistencia de herramientas informáticas adecuadas, que permitanacciones de control, dirección y conducción de las acciones de Mante-nimiento.

b) Factores relacionados con el Recurso Económico:

� Falta de una adecuada preparación de los Presupuestos para Manteni-miento.

� Falta de recursos presupuestales destinados específicamente a Mante-nimiento tanto del que proviene del Presupuesto del Tesoro Público,como el de los recursos propios generados por el establecimiento.

� Falta de un adecuado control de costos de las acciones de Manteni-miento, que imposibilita medir eficiencias de gestión.

� Falta de disponibilidad económica que determina carencia de insumosy repuestos requeridos para la gestión de Mantenimiento.

c) Factores relacionados con el Recurso Físico:

� Falta de un adecuado plan de Mantenimiento desde el momento de lapuesta en marcha de instalaciones y equipos.

� Falta de programas de conservación, Mantenimiento y renovación sis-temática.

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� Incorporación de equipos con heterogeneidad de procedencia, calidady tecnología que dificultan, o imposibilitan, acciones eficaces de Man-tenimiento, sin el correspondiente soporte técnico del proveedor.

� Deterioro de la infraestructura, instalaciones y equipamiento, que difi-culta y encarece las prestaciones de salud, requiriéndose en este as-pecto montos de inversión considerables para su recuperación.

� No existe historia de equipos ni estadística de fallas.

d) Factores relacionados con el Recurso Humano:

� Los Jefes de Mantenimiento realizan labores técnicas y no gerenciales.

� Ausencia notable de liderazgo.

� Insuficiente formación del recurso humano disponible en Mantenimien-to y falta de capacitación continua.

� Falta de motivación y ausencia de mecanismos de incentivación, quedetermina un comportamiento «abúlico» en un gran porcentaje delpersonal entrevistado.

� Bajos salarios para técnicos de Mantenimiento.

� Falta de conocimiento en la aplicación de acciones técnico-administrativas de Mantenimiento del personal de los Establecimien-tos de Salud.

Como consecuencia del tipo de gestión, propiciado por el sistema adminis-trativo vigente a nivel del MINSA se pueden inferir las siguientes �conse-cuencias negativas� en la gestión del Mantenimiento:

� Calidad y oportunidad del servicio de Salud

- Pérdidas de atención en los servicios de salud por averías impre-vistas en los equipos e instalaciones.

- Riesgo de pérdida de vidas humanas (pacientes), debido a fallasimprevistas en los equipos y/o sistemas.

� Económicas

- Gastos excesivos por averías imprevistas en los equipos y/o sis-temas.

- Mala utilización del recurso económico, al no existir estructurade gastos de Mantenimiento, ni estructura de costos del Hospi-tal.

- Interrupciones prolongadas en el uso de los equipos y/o siste-mas que están generando incrementos en los costos totales delos servicios de salud.

� De Seguridad

- Riesgo de accidente o incluso pérdida de vidas humanas (opera-dores y usuarios) por causa de una falla en la seguridad delequipamiento.

- Interrupciones de otros sistemas operativos como consecuenciade una avería.


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� Logísticos

- Pérdida de control de inventarios.

- Sobrecostos, por continuas compras de emergencia.

- Demora en el proceso de adquisiciones.

� Tecnológicas

- Pérdida de vida útil de la infraestructura y del equipamiento.

- Pérdida de eficiencia (mayor costo).

- Pérdida de energía (mayor costo).

- Pérdida de calidad del servicio.

3.9.2 Conclusiones del Diagnóstico - PRONAME

En relación a las actividades realizadas y resultados logrados por el Progra-ma Nacional de Mantenimiento y Equipamiento PRONAME, se concluye queeste Organismo desde el inicio de sus actividades hasta la fecha, no ha cum-plido con los objetivos de organizar, ejecutar, normar en el Mantenimiento anivel nacional, demostrando en los últimos años una total ineficiencia en laslabores de Mantenimiento efectuadas (comparado con el total de personaldel Programa).

Las funciones que cumple a la fecha, no son trascendentes dentro de lasacciones de Mantenimiento a nivel nacional, ya que ha reducido su campo deactuación a Lima y Callao; las acciones que cumple son más bien del tipo degestión de Inversión, más que de gasto corriente en Mantenimiento.

La Asociación Consultora considera que este organismo no tiene cabida dentrode una moderna organización del Mantenimiento en el MINSA ni en el sectorSalud.

3.9.3 Conclusión Diagnóstico del IST CENFOTES

El IST CENFOTES se encuentra en funcionamiento con niveles de opera-ción mínimos, fundamentalmente por el ahogo económico que padece, al norecibir las asignaciones económicas que le corresponden y por haber perdidoa lo largo del tiempo personal calificado para la enseñanza técnica; por otrolado, la infraestructura física e instalaciones se encuentran en estado opera-tivo, pero los equipos y máquinas han sufrido el deterioro normal de uso porlos 12 años de vida.

El IST CENFOTES dispone de los medios físicos, siendo necesario potenciarlos recursos económicos y humanos para poder cumplir el objetivo para elcual ha sido creado, es decir, brindar formación técnica que a lo largo de losaños se complementará con la capacitación mediante cursos cortos.

Considerando el nivel académico y la capacitación, sub-componentes princi-pales de los recursos humanos que soportan el Mantenimiento, se concluyeque en cualquier caso, el IST CENFOTES por haber sido creado y habercumplido acciones de formación técnica y capacitación técnica puede con-vertirse en un soporte para la implementación de las nuevas estrategias deMantenimiento.

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3.9.4 Conclusiones históricas de las acciones de Mantenimiento

Ha sido notoria la preocupación mostrada por organismos internacionalesen realizar esfuerzos en asuntos relacionados con la conservación del patri-monio del MINSA, a través de la implementación o mejora del Sistema deMantenimiento, sin embargo, las sucesivas autoridades del MINSA a lo largodel tiempo, no recogieron los métodos propuestos ni el concepto e importan-cia del Mantenimiento, provenientes de los sucesivos estudios y propuestas,quedándose los esfuerzos realizados en consultarías y asesorías, con el consi-guiente gasto improductivo inmediato y pérdida económica irreparable, alpermitirse un desgaste prematuro de instalaciones y equipamiento hospitala-rio en el entorno del MINSA.

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4Documento Propuesta

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Documento Propuesta

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4. DOCUMENTO PROPUESTA

De acuerdo a conclusiones del Diagnóstico del Mantenimiento-MINSA y con la finalidadde proponer en forma adecuada las alternativas de solución a la problemática encontra-da, consideramos necesario anticiparlas con una retrospectiva general en el entorno enel cual realizamos la conceptualización del Mantenimiento (Capítulo 2), para seguida-mente presentar las alternativas de solución a la problemática encontrada, y finalmentedesarrollar el Modelo que la Asociación Consultora considera conveniente desarrollar enel MINSA.

4.1 EL ENTORNO DEL MANTENIMIENTO

Los resultados obtenidos en el Estudio Diagnóstico del Mantenimiento y su rela-ción con el entorno en que se desenvuelve, han demostrado la vigencia de losconceptos vertidos en el inicio del presente Estudio, validando completamente elconcepto de Hospital-Empresa y definiendo de una manera más clara la denomina-ción del término de GESTIÓN como uno de los principales soportes de la accióndel Mantenimiento.

En este contexto se ha concluido que la Gestión del Mantenimiento, por la natura-leza de sus acciones, requiere que sea gerenciada por un especialista en Manteni-miento Hospitalario, cuyas acciones deberán también concordar con una Gestiónde administración hospitalaria.

Para alcanzar las metas y objetivos propuestos de Mantenimiento Hospitalario enlos Establecimientos de Salud a fin de lograr una mejor producción en los serviciosque deben prestar estos Establecimientos, se requiere de una adecuada infraestruc-tura y la conservación de los equipos médicos y no médicos, a fin de que los usua-rios de estos servicios, puedan alcanzar niveles de atención óptimos; para ello, debeexistir una clara y moderna filosofía del Mantenimiento en los establecimientos deSalud, con los criterios que se enuncian a continuación:

� Preservar el patrimonio de los Establecimientos de Salud, prolongando la vidaeconómica de los bienes, reduciendo su depreciación y evitando un prematuroenvejecimiento o deterioro, que obligue a una renovación no programada congastos generalmente muy elevados, y/o reparaciones costosas que pueden serevitadas.

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� Programar períodos de Mantenimiento a la Infraestructura, instalaciones yequipamiento a fin de evitar averías imprevistas, que priven al personal asistencialde los recursos necesarios para el cabal ejercicio de sus funciones, evitando deesta forma el incremento de costos de Mantenimiento, que afectan los costos dela Atención de Servicios de Salud.

� Eliminar con una adecuada Gestión de Mantenimiento, daños consecuencialesa usuarios y personal, a otros equipos y a los servicios de salud.

� Propiciar y Programar una adecuada política de «JUSTO A TIEMPO» a fin dereducir los excesivos inventarios y la consecuente inmovilización de capital,ejerciendo una presión permanente para que la función logística sea más efi-ciente.

� Propiciar una sana política de administración energética:

- Seleccionar las mejores tarifas eléctricas.

- Seleccionar los combustibles más adecuados.

- Disminuir pérdidas en los sistemas térmicos y eléctricos por aislamientosinadecuados o mala utilización del equipamiento, entre otros.

� Propiciar el diseño de un Sistema de Informática interactivo que permita admi-nistrar la Gestión de Mantenimiento desde una perspectiva moderna e integra-da con todos los servicios que participan de la Gestión.

� Generar una mística en la Gestión de Mantenimiento, propiciando mediante lacapacitación, la formación de líderes de excelencia en cada trabajador de Man-tenimiento, propio o de empresas de servicios.

4.2 METODOLOGÍA - FORMULACIÓN DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN

Una organización tal como el MINSA, con una diversidad de establecimientos desalud operativos que desde el punto de vista del Mantenimiento tienen característi-cas diferentes, dificultan la formulación de un modelo único de organización, debi-do a diversos factores que a continuación se detallan:

� Localización geográfica de los Establecimientos de Salud.

� Tipos de Establecimientos (nivel de complejidad).

� Equipamiento de los Establecimientos de Salud (número de equipos)

� Antigüedad de los Establecimientos de Salud.

� Actividad asistencial

� Horario de atención diaria.

� Participación del personal operativo en las acciones de Mantenimiento.

� Capacidad de gasto del Establecimiento de Salud en la Gestión del

� Mantenimiento.

� Heterogeneidad de equipamiento.

El análisis de estos factores lleva a concluir que es imposible planificar una acciónde Mantenimiento «única» a nivel del MINSA, para todos y cada uno de los estable-cimientos de salud de su dependencia; sin embargo, ésta primera conclusión con-duce también a la afirmación de que debe existir una estrategia general de Man-tenimiento de la que deben emanar las acciones particulares, que contenga, entreotros los siguientes conceptos:

Documento Propuesta

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� Grado de seguridad que se le debe dar al paciente y usuario.

� Confiabilidad de respuesta del Establecimiento de Salud para cumplir sus fun-ciones en situaciones de emergencia.

� Confiabilidad de respuesta del servicio de Mantenimiento para responder anteun caso de falla.

En este entorno de situaciones, se ha identificado que la problemática del Manteni-miento en el MINSA, se genera fundamentalmente en su célula básica que es elEstablecimiento de Salud, por lo tanto se ha utilizado para el análisis de soluciones,la pirámide invertida de atención del Mantenimiento, es decir, se analiza las necesi-dades y se proponen soluciones a dicha problemática en los Establecimientos deSalud, continuando luego con las implicancias y propuesta de soluciones en losdiferentes niveles hasta concluir en el nivel central de atención del Mantenimiento,con lo cual se puede llegar a la determinación del Modelo integrado de acciones deMantenimiento, con el simple ejercicio de regresar la pirámide invertida a su posi-ción habitual dentro de un contexto integral de atención del Mantenimiento.

4.3 ALTERNATIVAS PARA LA EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES DEMANTENIMIENTO

En el contexto de las grandes y veloces transformaciones económicas, políticas ysociales que se vienen produciendo en el país, es imperativo realizar reformas en elSector Salud y por ende en los aspectos concernientes a las acciones de Manteni-miento de los Establecimientos de Salud. Ello implica aceptar y enfrentar con efica-cia el desafío de hacer cambios que conduzcan hacia el pluralismo y la competitividad,removiendo regulaciones anacrónicas que reducen la potencialidad productiva delMINSA, construyendo nuevos modelos de Gestión y financiamiento de las accionesde Mantenimiento que coadyuven a lograr la equidad, eficiencia y calidad en laprestación de los servicios de Salud.

En este punto queremos presentar un conjunto de modelos de organización y Ges-tión del Mantenimiento de los establecimientos del MINSA analizando a su vez susventajas e inconvenientes.

4.3.1 Alternativa «A» (Potenciación del Modelo actual)

Esta alternativa significa mantener una estructura propia (personal, infraes-tructura física, herramientas, etc.) del Mantenimiento en el MINSA, funcio-nalmente en el nivel de los Hospitales con algunos refuerzos territoriales anivel de las Regiones y Subregiones de Salud, así como una estructura enLima extensa y pesada.

Este esquema ha demostrado ser ineficaz dado que la actuación exclusivacon recursos humanos propios ha sido y es incapaz de asumir acciones com-plejas de Mantenimiento, que se evidencia en los resultados del diagnósticoefectuado.

De otro lado, su desarrollo requeriría una repotenciación del recurso huma-no existente mediante procesos de capacitación y selección adecuados, re-queriría igualmente acciones de incentivación del personal lo que inicial-mente significaría un mayor costo económico.

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Igualmente debería repotenciarse los recursos materiales y las herramientasutilizadas en los Establecimientos de Salud.

Este Modelo en cualquier caso sería incapaz de poner a disposición de losestablecimientos distantes de Lima los recursos humanos y los materialesnecesarios en forma oportuna, ágil y eficiente.

4.3.2 Alternativa «B» (Acción a nivel Sector Salud)

Esta alternativa significa desarrollar un modelo único que desde el MINSAorganice y regule las acciones de Mantenimiento en la totalidad de estableci-mientos de Salud del Perú (MINSA, IPSS, FF.AA y Privados), para lo cual serequiere en paralelo de una reforma sectorial que regule el marco general.

La Asociación Consultora estima no viable esta alternativa en el corto plazodada las diferentes tipologías de establecimientos, coberturas, ubicaciones ydependencia patrimonial.

La Red de Establecimientos del MINSA abarca la mayoría de las provincias ydistritos del país; la del IPSS es mucho más pequeña y está ubicada básica-mente en capitales de departamentos; la Red Privada tiene el 80 % de suoferta en Lima y Callao, sólo un 20 % se encuentra instalada en muy pocascapitales de departamento. Como se puede apreciar la distribución de estosrecursos está centralizada. Esta distribución expresa los linderos reales delmercado en salud, que abarca sólo a unas cuantas capitales de departamen-tos y provincias.

La Asociación Consultora considera factible la aplicación de esta alternativapara el mediano plazo, en que las acciones de Mantenimiento se efectuaríancoordinadamente con las Instituciones del Sub-Sector Público (MINSA, IPSSy FF.AA.) destacando la difícil viabilidad jurídica de regulación desde el MINSAde las acciones de Mantenimiento en el Sector Privado.

4.3.3 Alternativa «C» (Privatización de las acciones de Mantenimiento)

Esta alternativa conlleva ceder la acción de Mantenimiento a la iniciativaprivada manteniendo exclusivamente una acción de control desde el MINSA.Esta alternativa se ha demostrado muy eficiente en la industria y en sectoresprivados.

Esta alternativa puede ser factible en Lima y en algún otro gran núcleo depoblación pero no se cree posible su desarrollo en zonas rurales dada ladificultad de obtener una iniciativa privada calificada y capacitada que hagaposible la acción de Mantenimiento eficaz, lo que constituiría una alternativade alto riesgo para la atención de los establecimientos de salud ubicados enlas zonas de extrema pobreza afectando a unos 7 millones de habitantes quese encuentran en estas zonas.

Requiere asimismo de una adecuada estructura propia de supervisión y con-trol de la acción de Mantenimiento con personal técnico calificado y especia-lizado que garantice el patrimonio de titularidad del MINSA.

Tan solo en un modelo de privatización o del tipo de concesión de los Esta-blecimientos de Salud del Sector Salud, en el que la Gestión y la responsabi-

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lidad o titularidad patrimonial se transfiere a la iniciativa privada, puede te-ner sentido el modelo de privatización de las acciones de Mantenimiento. Aligual que en el caso B se requiere una reforma sectorial profunda.

4.3.4 Alternativa «D» (integradora)

Esta alternativa parte del concepto que el MINSA dispone de una cuantiosainversión que debe ser conservada, desde los distintos niveles de actuación.

Esta alternativa, al potenciar la autonomía de Gestión y establecer criterios ydirectivas aplicables en los establecimientos permite su universalización yextensión a cualquier establecimiento de salud independientemente de sutitularidad ya que las acciones de coordinación pueden contemplar su parti-cipación.

Esta alternativa no centra la acción en la estructura propia del MINSA, por elcontrario apertura en todo momento las puertas a la participación de la ini-ciativa privada, sobre todo en aquellos campos de actuación en el que puedaser más eficiente.

Esta alternativa contiene una muy pequeña organización central, trasladan-do la función ejecutiva a los Establecimientos de Salud.

Esta alternativa potencia la Gestión como método que rige la organizacióndel establecimiento de salud así como de las unidades o departamentos deMantenimiento.

Lo expuesto implica que en todo momento el control y supervisión en losdiferentes niveles de acción: (coordinador de estrategias, coordinador territo-rial y ejecutor) esté en última instancia bajo la responsabilidad directa delMINSA.

Esta alternativa no supone necesariamente recursos económicos menores omayores que los supuestos en la alternativa «C», empero garantiza una ac-ción de Mantenimiento, sin lugar a dudas, más eficiente y oportuna.

4.4 MODELO PROPUESTO POR LA ASOCIACIÓN CONSULTORA

La Asociación Consultora, después del Estudio, análisis y discusión sobre las alter-nativas de ejecución de las acciones de Mantenimiento, hace suya la Alternativa «D»(integradora), bajo los siguientes criterios:

� La conclusión final del Informe de Diagnóstico, en la que la situación de lasacciones de Mantenimiento en el MINSA es «crítica», obliga a una acción inme-diata sobre los bienes hospitalarios, para evitar el sucesivo deterioro que puedellegar a truncar la atención de los servicios de salud.

� La alternativa toma en consideración las características socioeconómicas y geo-gráficas del país, así como también en la actual coyuntura del Sector Salud, yaque se viene reflexionando sobre la direccionalidad de la Reforma del Sector,así como la Re-estructuración necesaria del MINSA que le posibilite conducir elproceso de cambio.

� Potencia la Gestión, que es un elemento fundamental en cualquier empresa.

� Propicia la descentralización.

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� Abre la posibilidad de la participación de la iniciativa privada.

� Se encuentra enmarcada dentro del MINSA, y puede ser ampliada a todo elSector Salud.

� La inversión que existe en el MINSA pertenece al Estado peruano, y la últimapalabra sobre el Mantenimiento será dada por el propietario, en este caso elMINSA.

De igual manera la Asociación Consultora, considera que el Modelo propuesto esaplicable a otras instituciones del Sector como son los Establecimientos de Saludde las Fuerzas Armadas y Policiales, y Clínicas Privadas; el IPSS está aplicandodesde hace aproximadamente 4 años parte de las acciones propuestas en el pre-sente Modelo.

En resumen el Modelo que presenta la Asociación Consultora se basa en los si-guientes 4 niveles, que se presentan en el cuadro adjunto y que se resumen de lasiguiente manera:

NIVEL CENTRAL: COORDINADOR DE ESTRATEGIAS

Nivel Central, que tendrá la función de establecer las estrategias y disposiciones quefaciliten la nueva Gestión del Mantenimiento en los Establecimientos de Salud.

NIVEL INTERMEDIO: COORDINADOR TERRITORIAL

Nivel intermedio, el cual deberá ser el encargado de coordinar las acciones de Man-tenimiento de los Establecimientos de Salud de su territorio; así como brindarles laasistencia técnica, cuando sea necesario.

NIVEL LOCAL-HOSPITALES: EJECUTOR

Nivel Local-Hospitales, el cual será el encargado de implementar y ejecutar las es-trategias de Mantenimiento establecidas por el nivel central, coordinadas a travésdel nivel Intermedio y adecuadas al ámbito de su competencia.

CENTROS Y PUESTOS DE SALUD: AUTOMANTENIMIENTO

Se propone además, que el nivel inferior de los Establecimientos de Salud, com-puesto por los Centros y Puestos, genere acciones de automantenimiento, en formacoordinada con las organizaciones locales de la zona a la que brindan sus servicios.

A continuación se presentan una serie de condicionantes al Modelo planteado,propuestas, estrategias y planes de acción a seguir, así como las Etapas deimplementación de dichas acciones, para concluir en el siguiente punto, con unaserie de estudios y perfiles que permitirán en forma accesoria poner en marcha lasacciones del Modelo presentado por la Asociación Consultora.

4.5 CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE HERRAMIENTASDE GESTIÓN EN MANTENIMIENTO

4.5.1 Construcción de Indicadores y líneas de base

Los indicadores son los instrumentos más prácticos para medir la Gestióndel Mantenimiento, con su utilización se pretende obtener:

El comportamiento del Mantenimiento, a través del tiempo.

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La posición relativa respecto a una línea base histórica de inicio.

Una referencia para efectuar cambios que mejoren la Gestión del Manteni-miento.

a) Indicadores a utilizar en la Gestión del Mantenimiento

En el Estudio del Diagnóstico del Mantenimiento, se ha utilizadoindicadores, de acuerdo con la información existente hoy en día en losEstablecimientos de Salud de la Muestra, los mismos que en su mayo-ría han sido aplicados a los Hospitales, sin embargo, la AsociaciónConsultora considera que pueden ser utilizados otros indicadores tan-to para los Hospitales, como para los Centros y Puestos de Salud, de lasiguiente manera:

� Indicadores a utilizar en Centros y Puestos de Salud

- Antigüedad, años de vida de la infraestructura física, instalaciones oequipamiento.

El patrón de comparación es relativo al Mantenimiento practicado, sinembargo podemos mencionar algunos valores referenciales para de-terminar la renovación por antigüedad:

Infraestructura física (material noble) = Más de 60 años

Instalaciones y equipamiento = Más de 20 años

- Índice de operatividad

Equipos Óptimos + Equipos BuenosÍndice de operatividad =

Equipos totales

El patrón de comparación utilizado es el siguiente:

Eficiente Más del 90 %

Admisible Entre el 70 y el 90 %

Deficiente Menos del 70 %

- Estado de conservación del Equipamiento, indica el estado actual enque se encuentra el equipamiento, su valoración se ha consideradoen la siguiente forma:

ÓPTIMO. Cuando el bien se encuentra en condiciones de funciona-miento y de confiabilidad idénticas a las de un bien nuevo.

BUENO. Cuando, independientemente de su estado físico exterior, pre-senta condiciones de funcionamiento y de fiabilidad que se acercan alas de un bien nuevo.

REGULAR. Cuando el bien presenta condiciones de funcionamiento yde fiabilidad que no se acercan a las de un bien nuevo, pero no presen-tan un riesgo tanto para el usuario como para el paciente.

MALO. Cuando el bien presenta condiciones de funcionamiento, sin lafiabilidad y nivel de seguridad, con riesgo para el usuario y/o para elpaciente.

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� Indicadores a utilizar en Hospitales

- Indicador de Gestión, nos indica el manejo racional de los componen-tes del Mantenimiento: Administración, Recursos Económicos, Recur-sos Físicos, Recursos Humanos.

El Patrón de comparación utilizado es el siguiente:

Nivel A : Óptimo, cuando el resultado de Gestión esmás del 85

Nivel B : Bueno, cuando el resultado de Gestión seencuentra entre el 60 y 85 %.

Nivel C : Regular, cuando el resultado de Gestiónestá entre el 40 y 60 %.

Nivel D : Malo, cuando el resultado de Gestión esmenor a 40 %.

- Índice de operatividad, indica la cantidad de equipos que se encuen-tra en óptimas o buenas condiciones de operatividad. Se expresa enporcentaje.


Equipos totales


Eficiente Más del 90%

Admisible Entre el y el 70 y 90%

Deficiente Menos del 70%

Estado de conservación del Equipamiento, indica el estado actual enque se encuentra el equipamiento, su valoración se ha considerado enla siguiente forma.





Antigüedad, indica los años de vida de la infraestructura, instalacioneso equipamiento del Hospital.


Documento Propuesta

101



- Estado de conservación de la infraestructura física e instalaciones,indica la condición en que se encuentra la infraestructura e instala-ciones del Establecimiento de salud. Se expresa en porcentaje y elpatrón de comparación utilizado es el siguiente:

ÓPTIMO : 91 %al 100 %

BUENO : 71 %al 90 %

REGULAR : 31 %al 70 %

MALO : 0 % al 30 %

- Estado de conservación del equipamiento, indica el estado en que seencuentra el equipamiento, su valoración se ha considerado en lasiguiente forma:

OPTIMO. Cuando el bien se encuentra en condiciones de funciona-miento y de confiabilidad idénticas a las de un bien nuevo.




- Índice económico de Mantenimiento, indica la relación entre la Asig-nación Presupuestal de Mantenimiento (gasto de Mantenimiento) enun determinado período, y la Asignación Presupuestal del Hospital(gasto del Hospital).

Asignación Presupuestal de Mantenimiento

Asignación Presupuestal del Hospital

No existen patrones de comparación, ya que en los casos conocidos,no se considera el gasto de la planilla como un gasto de Mantenimien-to, y por otro lado este índice es relativo a la Asignación Presupuestaldel Hospital, que es variable en el país, sin embargo es convenienteconsiderarlo como indicador de Gestión del Mantenimiento.

- Índice costo de Mantenimiento por día-cama, indica el valor del costodel Mantenimiento por cada cama disponible en el Hospital.

Asignación Presupuestal Anual de Mantenimiento

Nº de camas disponibles x 365 días

Patrón de comparación: Entre US $. 4.73 y US $. 11.59

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- Índice costo de operación del hospital por día-cama, indica el valordel costo de operación del Hospital por cama día disponible, si bienno identifica el costo del Mantenimiento dentro de la estructura decostos del Hospital, es importante tenerla en cuenta.

Asignación Presupuestal Anual del Hospital


Patrón de comparación: Entre US $. 200.00 y US $. 400

- Indicador de organización de Mantenimiento, indica la cercanía olejanía de la Unidad de Mantenimiento, con relación al ente de Direc-ción.

Los patrones de comparación son los siguientes



C. Desfavorable = Distanciado de la G. General y la G. Producción.

- Indicador de Atención del Mantenimiento

Número de OTM Mant. preventivo

Número de OTM totales de Mant.

Los patrones de comparación son los siguientes:


· Deficiente : < 20 %

· Admisible : Entre 20 y 40 %

· Eficiente : > 40 %


· Deficiente : > 80 %


· Eficiente : < 60 %

b) Líneas de base

Los valores de base encontrados en la fecha, y que servirán para lasupervisión y el monitoreo de la Gestión del Mantenimiento, cuando seestablezcan objetivos de mejorar estas líneas de base, en un plazodeterminado:

- Indicador de Gestión, valor de base MINSA = 19.07 %

- Indicador de Gestión Hospitales de la Muestra = 24.22 %

- Índice de operatividad equipos del MINSA = 40.63 %

- Estado de conservación del Equipamiento MINSA:

Óptimo = 7.73 % Bueno = 32.90 %

Regular = 32.90 % Malo = 24.96 %

Documento Propuesta

103

- Antigüedad, indica los años de vida de la infraestructura, instalacioneso equipamiento del Hospital.




- Estado de conservación de la infraestructura física e instalaciones, in-dica la condición en que se encuentra la infraestructura e instalacio-nes del Establecimiento de salud. Se expresa en porcentaje y el patrónde comparación utilizado es el siguiente:

ÓPTIMO 91 %al 100 %

BUENO 71 %al 90 %

REGULAR 31 %al 70 %

MALO 0 % al 30 %

- Estado de conservación del equipamiento, indica el estado en que seencuentra el equipamiento, su valoración se ha considerado en la si-guiente forma.





- Índice económico de Mantenimiento, indica la relación entre la Asig-nación Presupuestal de Mantenimiento (gasto de Mantenimiento) enun determinado período, y la Asignación Presupuestal del Hospital(gasto del Hospital).



No existen patrones de comparación, ya que en los casos conocidos,no se considera el gasto de la planilla como un gasto de Mantenimien-to, y por otro lado este índice es relativo a la Asignación Presupuestaldel Hospital, que es variable en el país, sin embargo es convenienteconsiderarlo como indicador de Gestión del Mantenimiento.

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- Índice costo de Mantenimiento por día-cama, indica el valor del costodel Mantenimiento por cada cama disponible en el Hospital.



Patrón de comparación: Entre US $. 4.73 y US $. 11.59

Índice costo de operación del hospital por día-cama, indica el valor delcosto de operación del Hospital por cama día disponible, si bien noidentifica el costo del Mantenimiento dentro de la estructura de costosdel Hospital, es importante tenerla en cuenta.




- Indicador de organización de Mantenimiento, indica la cercanía o leja-nía de la Unidad de Mantenimiento, con relación al ente de Dirección.




C. Desfavorable = Distanciado de la G. General y laG. Producción.

- Indicador de Atención del Mantenimiento

Número de OTM Mant. preventivo

Número de OTM totales de Mant.

Los patrones de comparación son los siguientes:


· Deficiente : < 20 %


· Eficiente : > 40 %


· Deficiente : > 80 %


4.5.2 Informática en Mantenimiento

a) Generalidades

El Mantenimiento en el Sector Salud, es un elemento fundamentalpara brindar un servicio de salud satisfactorio a los usuarios en todo elterritorio nacional.

Documento Propuesta

105

El brindar este servicio dentro de los muchos recursos que requiere, esel de contar con instalaciones, mobiliario, equipos, herramientas e ins-trumental en las mejores condiciones que permiten un buen soporte ala atención de Servicios de Salud.

Como consecuencia de ello se cuenta en la actualidad con una seriede bienes correspondientes a las categorías antes mencionadas a loscuales es necesario mantenerlos a fin de que la confiabilidad y sumantenibilidad aseguren un buen servicio.

Esta acción de mantener genera la existencia de una Gestión de Man-tenimiento que requiere de una serie de elementos administrativos ytécnicos que necesitan para su ejecución de un elemento esencial, laINFORMACIÓN.

El llevar a cabo una Gestión de Mantenimiento lleva consigo una seriede acciones a tomarse, dentro de las cuales por el volumen de informa-ción que se necesita hace imprescindible el empleo de una herramien-ta que permita contar con la información exacta y oportuna para unaacción que se efectúa en todo nivel de una organización, la TOMA DEDECISIONES.

En función a esta necesidad y al avance tecnológico de hoy en día, éstese hace practicable si es que se contara con un SISTEMA DE INFOR-MACIÓN para la Gestión del Mantenimiento.

Este sistema puede definirse como el conjunto de elementos hardware,software, recursos humanos, procedimientos, datos, que en conjuntopermiten brindar información de Mantenimiento para la toma de deci-siones.

Como la Gestión del Mantenimiento no es aislada ni se efectúa en unsolo nivel de organización, sino todo lo contrario, es decir es interactivaentre todos los niveles de atención de Salud, es necesario que la es-tructura del sistema de información planteado, permita un flujo entretodos y la interacción necesaria con otras áreas de Mantenimiento,como son la Logística, Personal y Economía.

Bajo este aspecto, el Sistema de Información para la Gestión del Man-tenimiento deberá permitir estar en capacidad de permitir la Gestióndel Mantenimiento teniendo en cuenta que el eje sobre el cual gira laGestión, es la ejecución del Mantenimiento, pero en una constantecomunicación para satisfacer las necesidades de recursos materiales yhumanos que genere el Mantenimiento, las que a su vez necesitan delRecurso Económico para su viabilidad.

Mención aparte representa la necesidad de un elemento que permitamercadear el Sistema para que el personal de Mantenimiento y otrosse concientice en lo que respecta al uso del Sistema de Informacióncomo ayuda a la Gestión del Mantenimiento.

Por lo tanto el Sistema de Información debe estar en capacidad demanejar información a nivel estratégico, táctico, operacional ytransaccional que abarque las áreas de personal, logística, economía ymercadeo, soportada por los elementos de hardware, software, proce-

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dimientos, bases de datos, equipos de comunicación, etc.

Esta estructura permitirá que se cuente con la información necesariapara una Gestión del Mantenimiento que conlleve a un buenplaneamiento organización, y control de recursos asignados.

Como la filosofía del sistema se encuentra basada en una serie deelementos que trabajan como sistema, la solución no se simplifica so-lamente a adquirir computadoras o diseñar un programa de computa-dora para un fin específico sino que va más allá, es decir integrar atodos los elementos para que funcionen interrelacionadamente entresí.

Este esquema permitirá una buena Gestión desde el nivel Puesto deSalud hasta el elemento más alto de decisión como es el Ministerio deSalud, no aislando a la Gestión del Mantenimiento, sino apreciándolaen su conjunto con otros requerimientos del MINSA.

Es de vital importancia que para desarrollar el Sistema de Informa-ción, el Mantenimiento cuente con un socio tecnológico, de maneraque se consoliden la problemática del Mantenimiento en los hospita-les con los elementos disponibles en informática.

b) Metodología a emplear

Se propone un método que se ha mostrado eficaz en otros proyectosde complejidad similar y que básicamente consta de los siguientespuntos:

� Definición del alcance del sistema

Metodología del desarrollo.

Los datos. Punto de partida.

Los equipos informáticos.

La puesta en marcha.

� Definición del alcance del sistema

Antes de empezar el desarrollo de un sistema de Mantenimientoinformatizado, es necesario tener claro cual va a ser el alcance y losrequisitos fundamentales del mismo. Esto es: las capacidades y restric-ciones que necesariamente ha de contemplar el sistema.

A continuación se propone el alcance básico del sistema y los quepodrían considerarse en una segunda Etapa.

Alcance básico:

Políticas de Mantenimiento.

Programación del Mantenimiento.

Ejecución y Control de Ordenes de Trabajo de Mantenimiento (OTM).

Inventario de Equipos y Registro de Ocurrencias.

Control de Almacenes de Repuestos.

Costos de Mantenimiento.

Documento Propuesta

107

Registros de Consumos (Energía y Grupos Electrógenos).

Gestión del Mantenimiento.

En una segunda Etapa se podrían abordar:

Supervisión y Ejecución de Proyectos.

Auditorías.

Estudios en Informes.

A continuación describiremos brevemente las principales funcionesque deben cumplir cada uno de los módulos del Sistema de Manteni-miento Informatizado propuesto.

� Políticas de Mantenimiento

Registro de actividades de Mantenimiento y estimación de recursos.

Registro de repuestos requeridos, equipos de prueba, herramientas poractividad.

Ingreso de estándares de Mantenimiento (estándar, frecuencias, horasde parada, etc.).

Elaboración de programas de Mantenimiento.

Asignar actividades por estándar.

Programas de Capacitación.

� Programación del Mantenimiento

Definir Plan de Mantenimiento por período.

Estimar por períodos determinados los costos y cantidad de materialesy mano de obra en que se incurrirá para cumplir con los Mantenimien-tos programados.

Clasificación de actividades estándares: rutinarias, preventivas,correctivas.

Generación automática de O/T.

Evaluar índices de Gestión.

� Ejecución y Control de Ordenes de Trabajo

Registrar las Ordenes de Trabajo (preventivo, correctivo, etc.).

Controlar el estado de las Ordenes de Trabajo (proceso, pendiente,reactivada, cerrada).

Cerrar Ordenes de Trabajo y actualizar en forma automática en lasocurrencias los recursos utilizados, historial de fallas, etc.

Inventario de Equipos y Registro de Ocurrencias.

Registro de equipos y servicios asociados.

Control de garantías de fábrica.

Inventario de componentes críticos.

Registro histórico de las ocurrencias en los equipos.

� Control de Almacenes de Repuestos

Mantenimiento del Archivo de repuestos.

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Control de Stock de repuestos críticos.

Control de equipos de prueba y herramientas.

Cartera de proveedores especializados.

Control de biblioteca (Manuales de equipos, catálogos, planos, etc.).

� Costos de Mantenimiento

Costos por Ordenes de trabajo.

Costos de Mantenimiento por equipos.

Costos de terceros (Ordenes de Servicio atendidos por un proveedor).

Control de avance vs. presupuestado.

� Registros de Consumos

Registro de consumos de energía por lectura.

Cálculo y registro de consuma de energía por estimados.

Generación de los consumos por usuario.

Registro de consumo de carburantes y lubricantes por Grupo Electró-geno.

Control presupuestal de carburantes y lubricantes por grupo electróge-no.

� Gestión de Mantenimiento

Control de Ordenes de trabajo (situación, actividades, recursos utiliza-dos, etc.).

Control de Costos ( Por O/T, por equipo y componente, por terceros).

Historial (del equipo, componente, de la O/T).

Estado de instalaciones eléctricas (por ubicación, por tipo).

Ocurrencias (por equipo/componente, por fecha).

Consulta de Almacenes (estado de repuestos, materiales, instrumental,etc.).

Consultas a la Programación del Mantenimiento (situación, etc.).

Indicadores de Mantenimiento.

Información para interrelación con otros hospitales.

� Metodología del Desarrollo

La metodología de desarrollo propuesta contempla cinco fases biendiferenciadas, las cuáles se detallan a continuación:

En la primera se definirán los requisitos que deben cumplir el sistema,siendo para ello de vital importancia la participación del servicio deMantenimiento de la instalación hospitalaria, quienes son los que real-mente conocen sus necesidades específicas.

La segunda fase contempla el Análisis y Diseño del Sistema. En estafase es de vital importancia contar con un socio tecnológico que dis-ponga de modelos de Mantenimiento e ingeniería que puedan serreutilizables en el proyecto,

La tercera fase es la de construcción. En esta fase el socio tecnológicodebe de aportar los estándares y módulos necesarios que faciliten las

Documento Propuesta

109

labores de desarrollo (Programación) y que pueden llegar a suponer el80% del esfuerzo requerido en esta fase.

La cuarta fase contempla las pruebas. Estas deben de realizarse demanera sistemática, a fin de garantizar la calidad del producto elabo-rado.

La quinta fase se desarrolla simultáneamente con las cuatro anterioresy contempla los aspectos de planificación y control de proyecto. Estafase es de vital importancia, si no quiere caerse en desviaciones impor-tantes en tiempo y presupuesto. En esta fase debe participar activa-mente no sólo el socio tecnológico, sino también el equipo de Mante-nimiento de la instalación hospitalaria.

� Los datos - Punto de Partida

Para la puesta en marcha del sistema, es necesario disponer de losdatos que permitan aplicar el sistema en Mantenimiento. Además sedebe contar también con los datos históricos de Mantenimiento yaque en muchas ocasiones determinan cual debe ser las próximas ope-raciones a realizar sobre determinados componentes de la instalación.

A veces se incurre en el error de plantear la instalación como si elproyecto partiera de cero. Este planteamiento supone en muchos ca-sos el fracaso del proyecto y en muchas otras dificultades importantes.

Es necesario, pues planificar con tiempo la adquisición de datos histó-ricos para la puesta en marcha del Sistema de Mantenimientolnformatizado, así como abordar la codificación de las instalaciones ylos repuestos necesarios para el funcionamiento del mismo.

� Los equipos informáticos

Muchas veces se ha centrado la adquisición de un sistema de Manteni-miento en la compra de equipos informáticos y software de base. Es-tos aspectos son importantes pero no fundamentales.

Hoy en día se debe construir el sistema de Mantenimiento de formaque pueda ser ejecutado con equipos escalables basados en sistemasabiertos, redes de comunicaciones y bases de datos relacionases. Unavez construido el sistema se deben realizar los «benchmarks» oportu-nos y, con el resultado de éstos, dimensionar y adquirir los equiposfinales.

Esta estrategia permite adecuar los sistemas iniciales a las necesidadesreales de la instalación hospitalaria en el momento del arranque ybeneficiarse de un mercado en el que sistemáticamente bajan los pre-cios del hardware y aumentan las prestaciones de los equipos.

� Puesta en marcha

La elección del momento oportuno para la puesta en marcha del siste-ma es fundamental. Previamente se deben haber contemplado losaspectos tales como la capacitación de los nuevos usuarios, lamentalización de todos los miembros del equipo de Mantenimiento dela importancia y el impacto del Sistema de Mantenimiento Informatizadoy la carga y depuración inicial de los datos necesarios.

110


Los aspectos mencionados anteriormente son de vital importancia parauna puesta en marcha suave y sin traumas. No debemos olvidar que elsistema de Mantenimiento informatizado no debe fallar en el momen-to del arranque, ya que sería nefasto que los usuarios del sistema deMantenimiento perdieran la confianza en el mismo, sin olvidar las re-percusiones negativas que podría tener en el Mantenimiento de la ins-talación hospitalaria.

Por todo ello, aunque supone un esfuerzo importante, es necesariohacer un ensayo general antes de la puesta en marcha del sistema, afin de detectar los puntos débiles y subsanarlos antes del arranquedefinitivo.

c) Consideraciones especiales

Como resumen de todo lo anterior quisiéramos destacar la importan-cia que tienen los siguientes aspectos:

El apoyo de la dirección de hospital. La cual debe ser consciente delas aplicaciones de la decisión estratégica adoptada y apoyar en todomomento el desarrollo del proyecto.

La participación del servicio de Mantenimiento. El cuál será el respon-sable de establecer los requisitos que debe cumplir el sistema parasatisfacer sus necesidades y jugará, a lo largo del proyecto, un papelfundamental a la hora de definir prioridades y establecer la forma detrabajar.

El socio tecnológico. El cual debe aportar sus experiencias previas enMantenimiento y tecnología informática de forma que se disponga deunos buenos modelos en los que basar el desarrollo informático y unosestándares reutilizables tanto para las labores informáticas como deingeniería asociada al Sistema de Mantenimiento Informatizado.

Un equipo de trabajo estable. En el que colabore personal del serviciode Mantenimiento y analistas de probada experiencia. El personal delservicio de Mantenimiento asignado al equipo de trabajo deberá serliberado de parte de sus tareas, a fin de poder atender las del proyectodel Sistema de Mantenimiento informatizado.

111

5Conclusiones del

Estudio

112


113

5. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO

5.1. CONTINUIDAD DEL PRESENTE DIAGNÓSTICO

En el presente Estudio se ha recolectado la información correspondiente a losdiversos esfuerzos realizados por el Ministerio de Salud, y la cooperación interna-cional, con el fin de mejorar las acciones de Mantenimiento u organizar un adecua-do Sistema de Mantenimiento, lamentablemente se han llegado a cumplir en míni-ma proporción los objetivos propuestos en los casos identificados, como ejemplopodemos citar la creación legal y funcionamiento del I.S.T. CENFOTES con sede enChimbote, para la formación de Técnicos en Mantenimiento de Hospitales.

La Asociación Consultora considera loables las acciones emprendidas por el Minis-terio de Salud mediante el Programa de Fortalecimiento de los Servicios de Salud,para realizar el diagnóstico de las acciones de Mantenimiento, tendientes a la apli-cación de las nuevas técnicas de Gestión del Mantenimiento, sin embargo, no ocul-ta su preocupación porque el presente Estudio sea uno más dentro de los tantosEstudios existentes, algunos de los cuales se mencionan en el presente Estudio.Por tal motivo, espera su continuidad en el entendido que el Mantenimiento escontribuyente de la Atención de los Servicios de Salud y, por lo tanto, la mejora desus acciones redundará en beneficio del Estado Peruano y de los millones de usua-rios de los Servicios de Salud que ofrece el MINSA.

5.2. SITUACIÓN ACTUAL DEL MANTENIMIENTO - MINSA

Los resultados obtenidos en el presente Estudio han llevado a calificar de �crítica�la situación del Mantenimiento de los Establecimientos de Salud del MINSA, moti-vo por el cual se impone la necesidad de realizar acciones inmediatas para revertirel estado en que se encuentran la infraestructura, instalaciones y equipamiento,mediante la aplicación de medidas emergentes que por lo indicado anteriormentese sustentan en la asignación de Recursos Económicos, que junto con los instru-mentos de Gestión llevarán al objetivo propuesto. De otra forma sólo podremosasistir al deterioro constante de los bienes hospitalarios que nos lleven cada vezmás a solicitar la ayuda internacional con los consiguientes desembolsos económi-cos en cancelación de deudas e interés por préstamos obtenidos, para lograr elobjetivo de brindar Atención de Servicios de Salud a toda la población peruana.

114


5.3. RECURSOS ECONÓMICOS

Se ha encontrado durante el análisis de la información del presente Estudio laexistencia de Recursos Económicos para el Mantenimiento, si bien es cierto la can-tidad de ejecución presupuestal en los Hospitales no es sustantivo, es trascendenteque se utilicen fondos de los presupuestos de los Establecimientos de Salud paraacciones de Mantenimiento, que en su mayoría son de emergencia y con la finali-dad de evitar la evitar la paralización de los servicios de Atención de Salud. LaAsociación Consultora considera de estricta necesidad en primer lugar establecerun presupuesto adecuado para el Mantenimiento de los Establecimientos de Salud,y por otro lado garantizar que dichas asignaciones presupuestales sean utilizadaspara el fin previsto, es decir, para la conservación en estado eficiente y seguro de lainfraestructura, instalaciones y equipamiento hospitalario.

5.4. SITUACIÓN DEL PROGRAMA NACIONAL DE MANTENIMIENTOPRONAME

Los resultados obtenidos en relación a las acciones de Mantenimiento que realizael PRONAME como Programa Nacional son inexistentes, las pocas acciones querealiza en Mantenimiento en el área de Lima y Callao adolecen de muy baja eficien-cia, la formación y capacitación de los Recursos Humanos en la mayoría de loscasos, es incompatible con las funciones establecidas para el nivel central en elModelo propuesto en el presente Estudio.

La Asociación Consultora considera necesario desactivar totalmente el PRONAME,excepto en lo relativo al I.S.T. CENFOTES y a los Centro de Servicio Técnicos(C.S.T) existentes bajo su responsabilidad administrativa, pero en la práctica sindependencia de PRONAME, transfiriendo los recursos existentes de la siguientemanera:

� Los Recursos Humanos a los Establecimientos de Salud de Lima y Callao.

� Los Recursos Materiales, como insumos y repuestos a los Establecimientos deSalud de Lima y Callao, de no ser posible su utilización entrarían a la situaciónde baja mencionada dentro del Modelo propuesto.

� La Información Técnica al Centro de Documentación Técnica del nivel centrala implementarse, según los lineamientos del Modelo propuesto.

� Los Recursos Económicos al I.S.T. CENFOTES

5.5. SITUACIÓN DEL I.S.T. CENFOTES

La conceptualización de la Organización del Mantenimiento utilizada como basedel presente Estudio y la situación encontrada, que validó dichos conceptos, deter-mina que las estrategias para la nueva Gestión del Mantenimiento, consideren comopapel preponderante y continuo el nivel académico y la capacitación del personalinvolucrado, ya sea de planilla (propio) o de empresas de servicio (contratado), mo-tivo por el cual se concluye que la formación y capacitación en Mantenimiento esnecesaria en cualquier Modelo de Gestión. Estas responsabilidades de formación ycapacitación pueden ser requeridas tanto del sector público como del sector priva-do (Universidades e Instituciones especializadas).

Conclusiones del Estudio

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La situación encontrada en el I.S.T. CENFOTES corresponde a una institución téc-nica educativa con infraestructura física válida: aulas y talleres construidos especial-mente para la enseñanza técnica, equipamiento con módulos de enseñanza, má-quinas, equipos y herramientas que a pesar de sus 10 años de uso cumplen lasfunciones requeridas y que obviamente como cualquier activo, deben tender a larepotenciación o reemplazo en el tiempo de vida útil correspondiente, con personaltécnico insuficiente para la formación y capacitación técnica, sin recursos económi-cos disponibles para la ejecución del Plan anual de Actividades, y con un objetivode formación técnica exclusiva para el Ministerio de Salud.

La Asociación Consultora considera indispensable rodear al I.S.T. CENFOTES delas condiciones necesarias para cumplir el objetivo de formación y capacitación enMantenimiento de Hospitales y Mantenimiento en general, para lo cual se hacenecesario dotar de personal docente e instructor, así como con Recursos Económi-cos de acuerdo a la función que desempeña; con estos fines se presentan dos alter-nativas: la primera se refiere a potenciar el funcionamiento del CENFOTES dentrodel MINSA, para lo cual se tendría que dar el nivel necesario y dependencia directadesde el nivel Central del MINSA, encargándole tareas de formación y capacitación,la segunda alternativa consiste en transferir el I.S.T. CENFOTES a alguna institu-ción del Sector Privado con experiencia en temas de enseñanza técnica como pue-de ser el SENATI o TECSUP, para lo cual se necesita el dispositivo legal correspon-diente, además de la independización del área física que ocupa del Hospital Regio-nal de Chimbote.

En ningún caso la Asociación Consultora considera conveniente el cierre del I.S.T.CENFOTES.

5.6. EXPERIENCIAS DEL IPSS APLICADAS AL MINSA

Una comparación del Sistema de Mantenimiento IPSS con el Modelo propuestopor la Asociación Consultora para el MINSA, demuestra que el segundo es unapropuesta más elaborada, por cuanto contiene las acciones favorables realizadasen el IPSS hasta la fecha, dejando de lado los puntos negativos encontrados, entrelos que se puede mencionar:

Acciones favorables:

� Decisión a realizar un cambio de estructura tradicional a un Sistema modernode Mantenimiento.

� Adecuada disposición presupuestal para la ejecución del Mantenimiento.

� Implementación de un sistema informática para el Mantenimiento.

� Ejecución preferencial de las reparaciones, ligadas al ahorro de energía.

� Elevar el nivel del Jefe de Mantenimiento y Supervisores de Mantenimiento,requiriendo solamente de nivel profesional en Ingeniería.

� Uso de instrumentos de Gestión como Orden de Trabajo, Ficha Técnica deInventario, Registro histórico de reparaciones, reportes gerenciales, etc.

� Elevación de la disponibilidad de equipamiento (equipo en buen estado) desdeel 40 hasta niveles cercanos a los estándares internacionales.

� Transformación de mayor atención de Mantenimiento correctivo, a mayor aten-ción de Mantenimiento preventivo.

116


Acciones desfavorables

� No se realizó diagnóstico del Mantenimiento. Se realizaron acciones técnicascomo son: Auditoría energéticas, evaluación de equipos, que condujeran a me-jorar el Mantenimiento, se realizaron acciones puntuales de acuerdo a la nece-sidad.

� Se han ejecutado acciones de rehabilitación, repotenciación y reemplazo comoacciones de Mantenimiento, en algunos casos con el fin de cumplir objetivos dedisponibilidad, y no de la mejora de atención de servicios de salud.

� El presupuesto es centralizado con lo cual no se deja total autonomía a losCentros asistenciales, en la ejecución del Mantenimiento.

� La labor de supervisión de Mantenimiento es encargada a profesionales consede en Lima, quienes viajan constantemente a las Unidades Departamentalesdel IPSS, con el consiguiente gasto de estadía y viáticos, además del lógicodistanciamiento de la realidad.

� En la racionalización de personal de Mantenimiento, mediante incentivos, deja-ron el IPSS trabajadores de buena calidad técnica; algunos han pasado al servi-cio de contratistas.

En, conclusión se puede decir que la experiencia en Mantenimiento del IPSS, debe serconsiderada en la implementación del Modelo.

117

6Anexos

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119

INDICADORES UTILIZADOS

A continuación se mencionan los indicadores utilizados en el presente estudio, así comouna breve explicación de las definiciones aplicadas, y una comparación con estándarescercanos de referencia:

1. INDICADOR DE GESTIÓN

Nos indica el manejo racional de los componentes del Mantenimiento: Administra-ción, Recursos Económicos, Recursos Físicos, Recursos Humanos.

El Patrón de comparación utilizado es el siguiente:

Nivel A : Óptimo, cuando el resultado de gestión es más del 85.

Nivel B : Bueno, cuando el resultado de gestión se encuentraentre el 60 y 85 %.

Nivel C : Regular, cuando el resultado de gestión esta entre el40 y 60 %.

Nivel D : Malo, cuando el resultado de gestión es menor a 40 %.

2. ESTADO DE BIEN OPERATIVO

Indica si los equipos se encuentran operativos, en cualquier estado, es decir auncuando representen un riesgo para el usuario o paciente. Se expresa en porcentaje.

3. ÍNDICE DE OPERATIVIDAD

Indica la cantidad de equipos que se encuentran en óptimas o buenas condicionesde operatividad. Se expresa en porcentaje:


Equipos totales


Eficiente Más del %

Admisible Entre el y el %

Deficiente Menos del %

Anexo Nº 1

120


4. ANTIGÜEDAD

Indica los años de vida de la infraestructura, instalaciones o equipamiento del Hos-pital.

5. ESTADO DE CONSERVACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA EINSTALACIONES

Indica la condición actual en que se encuentra la infraestructura e instalaciones delEstablecimiento de salud. Se expresa en porcentaje y el patrón de comparaciónutilizado es el siguiente:

ÓPTIMO : 91 % al 100 %

BUENO : 71 %al 90 %

REGULAR : 31 %al 70 %

MALO : 0 % al 30 %

6. ESTADO DE CONSERVACIÓN DEL EQUIPAMIENTO

Indica el estado actual en que se encuentra el equipamiento, su valoración se haconsiderado en la siguiente forma:

ÓPTIMO, cuando el bien se encuentra en condiciones de funcionamiento y deconfiabilidad idénticas a las de un bien nuevo.

BUENO, cuando, independientemente de su estado físico exterior, presenta condi-ciones de funcionamiento y de fiabilidad que se acercan a las de un bien nuevo.

REGULAR, cuando el bien presenta condiciones de funcionamiento y de fiabilidadque no se acercan a las de un bien nuevo, pero no presentan un riesgo tanto parael usuario como para el paciente.

MALO, cuando el bien presenta condiciones de funcionamiento, sin la fiabilidad ynivel de seguridad, con riesgo para el usuario y/o para el paciente.

7. ÍNDICE ECONÓMICO DE MANTENIMIENTO

Indica la relación entre la Asignación Presupuestal de Mantenimiento (gasto deMantenimiento) en un determinado período y la Asignación Presupuestal del Hos-pital (gasto del Hospital)



No existen patrones de comparación, ya que en los casos conocidos, no se conside-ra el gasto de la planilla como un gasto de Mantenimiento, y por otro lado, esteíndice es relativo a la Asignación Presupuestal del Hospital, que es variable en elpaís.

Anexos

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8. ÍNDICE ECONÓMICO DE PERSONAL DE MANTENIMIENTO

Indica la relación entre la Asignación Presupuestal para el personal de Manteni-miento, y la Asignación Presupuestal para el Personal de todo el Hospital

Asignación Presupuestal Personal de Mantenimiento

Asignación Presupuestal de Personal del Hospital

No existen patrones de comparación

9. ÍNDICE COSTO DE MANTENIMIENTO POR DÍA-CAMA

Indica el valor del costo del Mantenimiento por cada cama disponible en el Hospi-tal.



Patrón de comparación: Entre US $. 4.73 y US $.11.59

10. ÍNDICE COSTO DE OPERACIÓN DEL HOSPITAL POR DÍA-CAMA

Indica el valor del costo de operación del Hospital por cama día disponible.




11. ÍNDICE DE PERSONAL SIN CALIFICACIÓN TÉCNICA

Indica el número de personal de Mantenimiento, con primaria o secundaria, sincalificación técnica en Mantenimiento, en relación al número total de personal deMantenimiento en el Hospital.

Nº de personal de Mant. sin Calif. técnica

Nº total de personal de Mantenimiento

12. ÍNDICE DE PERSONAL CON CALIFICACIÓN TÉCNICA

Indica el número de personal de Mantenimiento, con formación técnica en Mante-nimiento, ya sea en especialidades de mecánica, electricidad o electrónica, con unmínimo de 2 años de formación. Aquí se incluyen los técnicos formados enCENFOTES, en relación al número total de personal de Mantenimiento en el Hos-pital.

Nº de personal de Mant. con Calif. técnica


122


13. ÍNDICE DE PERSONAL CON FORMACIÓN UNIVERSITARIA

Indica el número de personal de Mantenimiento, con formación universitaria, hayao no conseguido el título universitario, en relación al número total de personal deMantenimiento en el Hospital.

Nº de personal de Mant. con Formación universitaria


14. ÍNDICE DE PERSONAL EXCLUSIVO DE MANTENIMIENTO

Indica el número de personal de mantenimiento exclusivo para Mantenimiento, seexcluye en este caso a las choferes.

Nº de personal exclusivo de Mantenimiento

N2 total de personal de Mantenimiento

15. INDICADOR DE ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO

Indica la cercanía o lejanía de la Unidad de Mantenimiento, con relación al ente deDirección.




C. Desfavorable = Distanciado de la G. General la G. Producción.

Anexos

123

Anexo Nº 2

124


PRESUPUESTO DEL MINISTERIO DE SALUD Y SU RELACIÓNCON EL GOBIERNO CENTRAL

AÑOS GOBIERNO CENTRAL EXPRESADO EN MINISTERIO DE SALUD PORCENTA.JE ASIGNADO

1993 10,813,924.00 Nuevos Soles 386,964,559.00 3.6

1994 16,158,416,646.00 Nuevos Soles 445,706,230.00 2.7

1995 21,839,972,000.00 Nuevos Soles 1,272,748,000.00 5.8

1996 22,262,737,000.00 Nuevos Soles 1,373,615,000.00 6.1

Anexo Nº 3

DIAGNÓSTICO DEL MANTENIMIENTO - MINSA

ANÁLISIS DE ASIGNACIÓN Y EJECUCIÓN PRESUPUESTAL - PRONAME

ITEM DESCRIPCIÓN 1991 1992 1993 1994 1995*

1 PRESUPUESTO 2,455,705 3,070,818 9,739,497 12,011,216 11,894,000ASIGNADO

2 EJECUCIÓN 223,429 369,948 228,430 162,180 1,694,916PRESUPUESTAL

3 % EJECUCIÓN 9.1% 12.0% 2.3% 1.3% 14.2%

4 PARTIDAS OBRAS OBRAS OBRAS OBRAS OBRASGENÉRICAS

* Ejucación Presupuestal al III Trimestre.


125

Anexo Nº 4

Publicaciones 1998

MINISTERIO DE SALUDPrograma de Fortalecimiento de Servicios de Salud

Serie: Documentos de Gestión

Gestión de la Capacitación en las Organizaciones, Conceptos básicos.

MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Junio 1998. 72 pp.

Compilación de artículos sobre el tema de la capacitación en las organizaciones.

Asistencia Técnica en Sistemas Administrativos.MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Julio 1998. 112 pp.

Experiencia del Programa de Asistencia Técnica aplicado a los sistemas administrativos de perso-nal, logística, tesorería y contabilidad, en 27 Regiones y Subregiones de Salud, durante los mesesde setiembre de 1995 a enero de 1996.

Serie: Módulos de Gestión

1. Módulo Plan Operativo Institucional

MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Setiembre 1998. 429 pp.

Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios deSalud», orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los nivelesdirectivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo especialmente su capacidad paraformular un Plan Operativo Institucional con enfoque estratégico. El módulo está basado en unametodología de autoaprendizaje.

2. Módulo Gestión Logística


Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicioss deSalud», orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los nivelesdirectivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para realizar unagestión logística eficiente.

3 Módulo Gestión Financiera


Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de Salud»,orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles directivos deestablecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para realizar una gestión finan-ciera eficiente.

Serie: Informes Técnicos


MINSA, PFSS, Subcomponente de Sistemas Operativos. Lima. Octubre 1998. 128 pp.

Esta publicación reseña las líneas principales del Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento ela-borado para el MINSA por la Asociación Consultora CESEL S.A. - EMEX S.A. - INTERSALUS S.A.

mantenimiento rcm

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