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GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP
Disciplina:
Gestão de Pessoas
Organizador:
Prof. Márcio Cunha
Nota: Podem incidir erros de digitação, impressão ou dúvidas conceituais. Em qualquer dessas
hipóteses, solicitamos a comunicação, a fim de que se possam esclarecer quaisquer dúvidas
pertinentes.
Bons estudos,
professor Márcio Cunha!
GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP
Professor: Márcio Cunha
Disciplina: Gestão de Pessoas
Dinâmica: 07 aulas.
1 - ESTATÍSTICA 2013_14_2015_16 QUESTÕES CESPE / FCC / CESGRANRIO /
FUNIVERSA
- CESPE – 948 ITENS (MODALIDADE: CERTO E ERRADO)
Gestão de pessoas (conceitos, processos, educação...). 503 Itens
Comportamento organizacional (definição, motivação, liderança...). 312 Itens
Cultura Organizacional (Clima e mudança corporativa) 145 Itens
Gestão por competências (gestão do conhecimento...). 93 Itens
- FCC – 184 QUESTÕES
Gestão de pessoas (conceitos, processos, educação...). 93 Questões
Comportamento organizacional (definição, motivação, liderança...). 87 Questões
Cultura Organizacional (Clima e mudança corporativa) 34 Questões
Gestão por competências (gestão do conhecimento...). 28 Questões
- FUNIVERSA (UNIVERSA) – 103 QUESTÕES
Gestão de pessoas (conceitos, processos, educação...). 54 Questões
Comportamento organizacional (definição, motivação, liderança...). 40 Questões
Cultura Organizacional (Clima e mudança corporativa) 17 Questões
Gestão por competências (gestão do conhecimento...). 19 Questões
2 – QUESTÕES DISSERTATIVAS
: CESPE - QUESTÃO DISSERTATIVA PROVA BACEN/2013 – TÉCNICO ADMINISTRATIVO
: Considerando que o recrutamento é o processo de identificação e atração de TEXTO
um grupo de candidatos a fim de suprir as necessidades da organização e abastecer
adequadamente o processo de seleção, redija um texto dissertativo, atendendo,
necessariamente, ao que se pede a seguir. < Identifique os principais tipos de
recrutamento. [valor: 3,00 pontos] < Explique as vantagens e as limitações de cada tipo
de recrutamento. [valor: 45,00 pontos
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: CESPE - QUESTÃO DISSERTATIVA PROVA – ADMINISTRADOR 2014
: O comportamento humano desperta grande interesse em muitos campos da TEXTO
ciência. A própria administração estuda a interação do indivíduo com o ambiente há
muito. Várias teorias foram formuladas, entre as quais podem-se destacar as de
Maslow, Mc Gregor e Herzberg, estudiosos que contribuíram para o conhecimento do
comportamento humano nas organizações. A motivação é um fator preocupante para
muitos gestores e, por isso, é essencial que se conheça o que fundamenta as atitudes
dos colaboradores nas organizações. Afinal, é a motivação que delineia o desempenho
organizacional. Considerando que o trecho acima tem caráter unicamente motivador,
redija um texto dissertativo acerca da pirâmide de necessidades proposta por Maslow,
especificando e definindo cada uma das cinco variáveis por ele consideradas.
: CESPE - QUESTÃO DISSERTATIVA PROVA TRE-GO/2015 – ANALISTA ADMINISTRATIVO
: Motivação no trabalho sempre foi um assunto de grande importância na área TEXTO
da administração. De fato, diversas teorias foram propostas para explicar como se
desenvolve a motivação humana no ambiente corporativo. Nesse sentido, uma das
mais discutidas foi a teoria dos dois fatores, que deu origem a diversas variantes.
Considerando que o fragmento de texto acima tem caráter unicamente motivador,
redija um texto dissertativo acerca da teoria dos dois fatores. Em seu texto, faça,
necessariamente, o que se pede a seguir: < indique o autor e as premissas básicas da
citada teoria; [valor: 3,00 pontos] < descreva os elementos que caracterizam cada um
dos fatores dessa teoria; [valor: 4,00 pontos] < apresente exemplos específicos de cada
um desses fatores. [valor: 2,50 pontos]
: CESPE - QUESTÃO DISSERTATIVA PROVA TJDFT/2015 – ANALISTA PSICÓLOGO
: Considerando a importância da gestão por competências para a qualidade dos TEXTO
serviços e da gestão do Poder Judiciário, redija um texto dissertativo em que seja
apresentada uma proposta para a implantação de um modelo de gestão de pessoas,
com base em competências, no Tribunal de Justiça do Distrito Federal e dos
Territórios. Seu texto deve conter, necessariamente, < os fatores a serem considerados
no diagnóstico organizacional para a implantação da gestão por competências; [valor:
12,00 pontos] < as etapas do mapeamento de competências; [valor: 12,00 pontos] < os
aspectos que devem ser priorizados na implantação do processo de gestão de pessoas
com base em competências. [valor: 14,00 pontos]
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3 - DISCIPLINA GESTÃO DE PESSOAS (assunto)*
*A ordem dos assuntos e as datas poderão ser alteradas conforme solicitação do professor ou da coordenação.
Data ASSUNTO Página
1 – Gestão de Pessoas. 06
2 – Recrutamento e Seleção. 15
3 – Integração e Avaliação de desempenho. 24
4 – Treinamento e Desenvolvimento. 31
5 – Educação corporativa. 35
6 – Educação a Distância. 38
7 – Gestão do Conhecimento. 43
8 – Comportamento Organizacional. 46
9 – Motivação (conceitos, teorias e aspectos). 50
10 – Qualidade de Vida no Trabalho. 60
11 – Liderança e desempenho (conceito, teorias). 63
12 – Gestão por Competências. 69
13 – Cultura Organizacional. 73
14 – Planejamento Estratégico de RH. 75
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1 – GESTÃO DE PESSOAS
: A Gestão de Pessoas apresenta um importante papel de gerenciar pessoas nas Introdução
organizações, sejam essas públicas ou privadas. As transformações advindas no ambiente
organizacional impactam alterações na maneira de como os trabalhadores passaram a ser
considerados e de como criar um ambiente de cooperação no contexto organizacional. Desta
forma surge a gestão de pessoa como função gerencial, com a preocupação de como valorizar
as pessoas no trabalho, uma vez que, essas constituem fonte de produção de novos
conhecimentos em pleno funcionamento nas organizações, (GIL, 2010).
1.1 - EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS
De acordo com, Marras, (2003) a evolução da gestão de pessoas passa por seis (sete)
fases: Contábil, Legal, Tecnicista, Administrativa/Sindicalista, Estratégica e a fase do
Conhecimento que corresponde a “evolução da fase estratégica”.
Até 1930 Contábil / 1930 a 1950 Legal / 1950 a 1964 Tecnicista / 1964 a 1985 Administrativa-
Sindicalista / Posterior a 1985 Estratégica / A partir de 1990... Conhecimento (atual)1
1.2 – CORRENTES DE GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de pessoas encontra-se relacionada a todas as atividades do trabalho das
pessoas nas organizações. Desta forma, para Fischer e Fleury (2002) a diferenciação entre os
modelos de gestão de pessoas dá-se por meio das características de seus integrantes e é
possível considerar as grandes correntes sobre gestão de pessoas em quatro categorias
principais de modelos, a saber: departamento pessoal, gestão do comportamento gestão
estratégica e gestão como vantagem competitiva.
Pessoal, percebam que as fases da evolução, tratadas anteriormente, ficaram para trás,
isto é, estamos vivenciando atualmente o modelo do conhecimento. Contudo, as correntes,
que correspondem à forma de como a organização considera seus colaboradores e o trabalho,
podem ser utilizadas ainda hoje, dependendo do modelo adotado na organização, mesmo se a
corrente utilizada tem uma característica ultrapassada, seguem as correntes:
A natureza inicial subjacente ao termo recursos humanos: os I – Departamento Pessoal:
empregados eram considerados fator de produção cujos custos deveriam ser administrados tão
racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produção. Tal conceito estava bem
alinhado com a ideologia preconizada pela Escola de Administração Científica, cujos maiores
expoentes foram Taylor e Ford, já no século XX. Mas diversas foram as críticas desferidas contra
esse modelo, principalmente pelo seu foco exagerado no controle, o que tornava a relação de
trabalho extremamente desgastante.
1 Fase do conhecimento corresponde ao modelo atual da gestão de pessoas, sendo uma evolução da fase estratégica, lembre-se o modelo do
conhecimento é o atual é não o estágio final, uma vez que, a gestão de pessoas está em constante evolução.
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A partir da falência dos métodos tradicionais surgem II – Gestão do Comportamento:
estudos sobre variáveis corporativas que não haviam sido relevantes nas escolas anteriores.
Desta forma a partir da década de 30 é que se considera efetivamente introduzida à gestão do
comportamento humano, sugerida pelo pensamento behaviorista (comportamentalista) da
Escola das Relações Humanas. A TRH, como ficou conhecida, de agora em diante, passa a
predominar como fator preponderante de conhecimento para gestão de recursos humanos nas
organizações introduzindo um novo conceito do de homem social.
A partir das décadas de 70 e 80, a gestão estratégica emerge III – Gestão Estratégica:
como novo modelo. Percebe-se que motivação e satisfação dos interesses pessoais, conquanto
produzam disposição para o trabalho, poderiam não se traduzir em qualquer significado para os
objetivos estratégicos das empresas. Então necessidade de a gestão de recursos humanos
responder a fatores internos e externos à organização, de conciliar as principais áreas de
políticas de recursos humanos (influência sobre os funcionários, processos de recursos
humanos, sistemas de recompensa e sistemas de trabalho) com os interesses dos stakeholders2
e com as pressões externas.
A gestão de pessoas como vantagem IV – Gestão como Vantagem Competitiva:
competitiva (conhecida ainda como modelo de gestão de pessoas por competência, gestão
moderna e de talentos) articulada à competência (CHA)3 é o incremento do caráter
competitivo aos modelos das escolas anteriores, caráter esse que se impõe pela coerência com
o ambiente de concorrência acirrada em que se inserem as organizações modernas e pela
articulação por competências.
1.3 - GESTÃO DE PESSOAS (aspectos conceituais)
A gestão de pessoas no setor público possui algumas peculiaridades que são oriundas da
própria natureza das organizações que compõem esse setor. Uma organização do setor público
difere em muito de uma organização do setor privado. Dentre as divergências entre esses dois
tipos de organização se pode citar a finalidade, os meios utilizados para recrutamento, seleção,
e contratação, as políticas de remuneração, os métodos de avaliação de desempenho, além de
outros. Dessa forma, quando se fala de recursos humanos no setor público se faz necessário
atentar para uma realidade diversa daquela já consagrada nas organizações privadas.
2 Stakeholder - significa público estratégico. Em inglês stake significa interesse, participação, risco. Holder significa aquele que
possui. Assim, stakeholder também significa parte interessada ou interveniente. O stakeholder é uma pessoa ou um grupo, que legitima as ações de uma organização e que tem um papel direto ou indireto na gestão e nos resultados dessa mesma organização. 3 CHA – CONHECIMENTOS “saber”, HABILIADADES “saber fazer” e ATITUDES “querer fazer”. Conceito atual de competências baseado no modelo americano de core competence, que significa uma combinação sinérgica de conhecimento, habilidades e atitudes.
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Como relatado, uma das diferenças entre uma organização privada e uma pública é a
finalidade destas. Quando uma empresa do setor privado contrata um funcionário para fazer
parte do seu quadro, ela espera que ele consiga contribuir para aumentar os lucros da
empresa. Por sua vez, quando uma organização do setor público contrata uma pessoa ela
espera que ele consiga aumentar os índices de eficiência e eficácia que não necessariamente
corresponde a lucro, e sim a uma melhor prestação de serviços a sociedade. Isso por si só já
representa um distanciamento enorme da abordagem de recursos humanos para esses dois
setores. Olivier (2001, p. 2) diz que “O que se percebe é uma grande dificuldade em se adotar
novas técnicas de gestão, o que resulta numa defasagem do setor público em relação à
evolução do mercado e às mudanças de paradigmas de recursos humanos”.
A função da gestão de pessoas é fazer com que as Função do Órgão Gestão de Pessoas:
forças organizacionais (estrutura e colaboradores) sejam mais produtivas para beneficiar a
própria organização, clientes, parceiros e empregados. Isto é, a Gestão de Pessoas funciona
como uma mediadora entre os objetivos organizacionais e os objetivos dos colaboradores, não
é característica da função da GP ajudar os colaboradores e sim, auxiliar as pessoas na busca de
seus objetivos pessoais corporativos (individuais).
A gestão de pessoas como responsabilidade de linha e função de estafe (staff/estafe):
De acordo com Chiavenato (2008), gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função
de Staff. O que significa que quem deve gerir as pessoas é o próprio gestor, supervisor, líder de
equipe ao qual elas estão subordinadas, ele tem a responsabilidade linear e direta pela
condição de seus subordinados. Já função de Staff está atrelada ao papel que a Gestão de
Pessoas tem de fornecer assessoria e/ou consultoria para os gerentes ou superiores de cada
departamento na organização.
Na função de estafe a gestão de pessoas oferece uma consultoria e/ou assessoria
interna aos diversos setores da organização. No entanto essa assessoria encontrar-se vinculada
aos diversos processos a qual ela é especializada, como por exemplo: recrutamento e seleção
(agregar/provisão), avaliação de desempenho (aplicar), treinamento e desenvolvimento
(desenvolver), programas de qualidade de vida no trabalho (reter/manter), benefícios
(recompensar) e entre outros dependendo da dinâmica corporativa de cada organização.
Porém é função desta área oferecer uma consultoria, ou seja, demonstrar o melhor caminho a
ser seguido e até mesmo dependendo do momento seguir em conjunto com as áreas
envolvidas. Contudo não é função da gestão de pessoas apontar qual decisão tomar, sendo
responsabilidade de linha de cada área envolvida.
De acordo com Chiavenato (2012), Fleury Contexto do Órgão de Gestão de Pessoas:
(2002), Gil e Lacombe (2010), o contexto geral da Gestão de Pessoas é constituído tanto pelas
organizações, dotadas pela sua estrutura física e financeira como pelos colaboradores que lá
prestam seu labor, uma vez que essa ênfase foi evoluindo ao longo do tempo. Como resultado
desta evolução, já se percebe uma cooperação entre a organização (pública ou privada) e os
colaboradores, já que esses fazem parte do todo e são peças elementares no processo
organizacional.
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De um lado as organizações que são construídas por pessoas e Então o contexto atual é:
que dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir sua missão. Do outro as pessoas, ou
seja, os colaboradores, que colaboram com suas experiências e conhecimentos e que também
dependem das organizações para alcançar seus vários objetivos pessoais.
Baseado no que foi afirmado anteriormente e que a área de Gestão de Pessoas opera,
isto é, procura reunir parcerias e esforços para que, através da negociação, participação e
sinergia, todos possam olhar na mesma direção somando esforços e não dividindo.
A Gestão de Pessoas busca promover o Objetivos do Órgão de Gestão de Pessoas:
desempenho eficiente dos profissionais, ao mesmo tempo em que a organização representa o
meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais
relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.
RELAÇÃO COM OUTROS SETORES E IMPORTÂNCIA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS
Ela é situacional e contingencial – Situacional, pois está Relação com outros setores:
sujeita a vários aspectos da organização, ou seja, vai depender do ambiente, da tecnologia
empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, dos modelos de gestão, da
concepção existente na organização acerca do homem e de sua natureza e, sobretudo da
qualidade e quantidade dos colaboradores disponíveis. É Contingencial, já que não se compõe
de técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis sujeitas a um dinâmico
desenvolvimento.
As pessoas podem ser tratadas como recursos produtivos da organização, Importância:
sendo dirigidas, controladas e consideradas como inertes no processo organizacional ou podem
ser consideradas como parceiras. E é nesse sentido, que a organização percebe seus
colaboradores atualmente, pelo menos é isso que deveria ser feito, uma vez que esses
colaboram com seus conhecimentos, habilidades, dedicação e experiência na busca de alcançar
a efetividade organizacional. Desse modo, as pessoas constituem parte integrante o capital
intelectual (humano) da organização, sendo considerado o ativo mais valorizado e imensurável,
o ativo intangível.
A relação entre as pessoas e as organizações ocorre pela Equilíbrio Organizacional:
troca de experiências e incentivos. Os colaboradores oferecem contribuições (dedicação,
trabalho, esforço, pontualidade, assiduidade e outras) que colaborarão para o alcance dos
objetivos organizacionais, e as organizações fornecem para os colaboradores incentivos
(salários, prêmios, benefícios, oportunidades de crescimento, elogios e outros) que
proporcionem a realização de seus objetivos pessoais.
Se os incentivos oferecidos pelas organizações são diretamente proporcionais às
contribuições ofertadas pelos colaboradores, pode-se dizer que há o equilíbrio organizacional.
O que contribui para que haja uma harmonia e desta forma retendo os colaboradores na
organização.
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2 – OS PROCESSOS (SUBSISTEMAS) DA GESTÃO DE PESSOAS
A Gestão de Pessoas entendida como um setor de vital importância na dinâmica
organizacional trabalha com seis processos (ou subsistemas) integrados e dinâmicos entre si.
Com o emprego de comunicar aos colaboradores os valores da empresa e, assim, contribuir
para uma melhor atuação da gestão de pessoas e um aumento na produtividade e nos
resultados no trabalho. Os processos são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter
ou reter e monitorar.
Apesar de termos esses seis processos, que vão colaborar com a gestão de pessoas a
cumprir com todas as suas obrigações, iremos trabalhar de forma mais elaborada como apenas
quatro, que são agregar, aplicar, manter ou reter e desenvolver de forma mais aprofundada,
uma vez que, nos editais ao longo do tempo tem-se cobrado de forma mais evidente e
específica apenas esses temas que iremos trabalhar de forma bem mais aprofundada.
QUESTÕES DE GESTÃO DE PESSOAS
ANCINE/12 - QUESTÃO 1 – A origem da gestão
de pessoas foi marcada por premissas contábeis
de administração da mão de obra para melhor
adequação dos recursos às necessidades
organizacionais.
ANCINE/12 - QUESTÃO 2 – A reciprocidade
organizacional preconiza que a interação entre
indivíduos e organizações baseia-se em uma
relação de troca em que as pessoas entregam
seus desempenhos e contribuições e as
organizações oferecem condições adequadas de
trabalho e de suporte organizacional.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 3 – A gestão de pessoas é
situacional e contingencial, o que impede ao
gerente de pessoal de uma organização
implementar, do mesmo modo, as práticas e
políticas de recursos humanos por ele adotadas
em outra organização e em outro momento.
TRT/10/12 - QUESTÃO 4 – A gestão de pessoas
garante equilíbrio organizacional a partir da
melhor aplicação dos recursos organizacionais,
tais como pessoas, tempo e informações.
TRT10ª/13 - QUESTÃO 5 - A gestão de pessoas
na atualidade tem adotado formas
organizacionais com base na confiança,
rompendo com a filosofia tradicional que
privilegia apenas os aspectos econômicos da
relação entre o indivíduo e o trabalho.
SERPRO/13 - QUESTÃO 6 - A gestão estratégica
representa o estágio final da evolução dos
modelos de gestão de pessoas, sendo a área
responsável pelo estabelecimento da
participação dos departamentos de recursos
humanos na formulação da estratégia das
organizações, ação que supriu uma das
principais lacunas da área de gestão de pessoas
nas organizações do século XX.
MPU/13 - QUESTÃO 7 - As grandes correntes
teóricas sobre a gestão de pessoas podem ser
agrupadas em quatro categorias principais:
modelo articulado de gestão de pessoas como
departamento pessoal, como gestão do
comportamento humano, como gestão
estratégica e como gestão de competência e
vantagem competitiva.
MI/13 - QUESTÃO 8 - Mesmo produzindo
informações relevantes e realizando ações
cruciais, a área de gestão de pessoas pouco tem
a contribuir na formulação do planejamento
estratégico da organização.
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MI/13 - QUESTÃO 9 - A fim de maximizar o
desenvolvimento das pessoas e da organização,
é tarefa da área de gestão de pessoas disseminar
junto aos gestores a necessidade de valorizar e
tratar os servidores da instituição como
colaboradores e parceiros de negócio.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 10 - A gestão de
pessoas é contingencial, ou seja, sua atuação
depende do ambiente organizacional e se refere
a cada situação particular, sendo, contudo,
sempre centralizada.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 11 - As principais
mudanças na área de gestão de pessoas
ocorreram na década de 70 do século XX, com as
transformações tecnológicas que interferiram
diretamente nas atividades produtivas e
intelectuais.
INPI/2013 - QUESTÃO 12 - No século passado, o
surgimento de um novo ambiente empresarial,
caracterizado por intensas e frequentes
mudanças, pela necessidade de respostas cada
vez mais ágeis e para garantir a sobrevivência da
organização, gera um impacto significativo do
perfil dos gestores e dos colaboradores que as
empresas esperam formar nesses novos tempos.
MS/13 - QUESTÃO 13 - Nas organizações atuais,
achatadas, competitivas e voltadas para o
downsizing, os funcionários altamente
comprometidos apresentam dificuldade de
adaptação, principalmente porque a amplitude
de controle é maior.
ANS/13 - QUESTÃO 14 - A gestão de pessoas nas
organizações deve priorizar a realização dos
objetivos individuais dos empregados e, em
seguida, orientar esforços para o alcance dos
objetivos organizacionais.
ANS/13 - QUESTÃO 15 - Na reciprocidade entre
pessoas e organizações, a existência de
condições adequadas de trabalho favorece a
motivação e o desempenho no trabalho, o que
facilita a atuação da liderança em busca dos
resultados organizacionais.
MP/2013 - QUESTÃO 16 - A gestão de pessoas
recebeu forte influência dos estudos de
Hawthrone, especialmente em relação ao
reconhecimento das interações informais como
importante fator impactante para o
desempenho e a motivação para o trabalho nas
organizações.
MP/2013 - QUESTÃO 17 - O estabelecimento de
políticas de recursos humanos adequadas a uma
organização independe do contexto dessa
organização e das idiossincrasias das pessoas
que a compõem.
MP/2013 - QUESTÃO 18 - A gestão de pessoas
deve ser realizada por meio de políticas e
práticas que permitam a conciliação das
expectativas das pessoas e da organização.
ANTT/13 - QUESTÃO 19 - Os funcionários
constituem um dos principais ativos das
organizações e a gestão de pessoas, ao ser bem
executada, é a função que permite a
colaboração eficaz das pessoas e o alcance dos
objetivos organizacionais e individuais.
FUB/13 - QUESTÃO 20 - A função de recursos
humanos não é responsabilidade exclusiva dos
profissionais da área de gestão de pessoas.
FUB/13 - QUESTÃO 21 - Embora os gerentes
possam ser responsáveis por áreas como
finanças, produção, recursos materiais e outros,
administrar pessoas ainda é uma das principais
tarefas administrativas desses gerentes.
FUB/13 - QUESTÃO 22 - A literatura atual
preconiza que os recursos humanos devem ser
considerados tão importantes para o alcance dos
objetivos organizacionais como outros insumos,
como os recursos materiais e financeiros.
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BACEN/13 - QUESTÃO 23 - A evolução dos
estudos organizacionais e da gestão de pessoas
propiciou uma mudança na forma mecanicista
como atuava o departamento de recursos
humanos das organizações, uma vez que estas
passaram a buscar novas formas de gestão e a
considerar uma abordagem em que as pessoas
são vistas como seres humanos diferentes entre
si, agentes ativos e inteligentes e parceiros da
organização.
STF/13 - QUESTÃO 24 - Para ser competitiva
como uma organização privada, uma
organização pública deverá ter como foco
principal os interesses particulares
individualizados de cada cidadão.
MDIC/13 - QUESTÃO 25 - Os departamentos de
gestão de pessoas, na atualidade, procuram
manter relações estreitas ou parcerias com
outras unidades, a fim de que suas políticas e
práticas de gestão possam ser formuladas e
implementadas de modo adequado nas
organizações.
MDIC/13 - QUESTÃO 26 - Nas organizações
modernas, os departamentos de gestão de
pessoas têm centralizado serviços tais como
recrutamento, seleção e treinamento, de modo
a garantir mais efetividade em suas práticas e
resultados para as demais unidades de uma
organização.
DPF/14 - QUESTÃO 27 - A gestão de pessoas é
concebida como um conjunto de processos
básicos de provisão, aplicação, manutenção,
desenvolvimento e monitoração de pessoas, os
quais geram impactos sobre pessoas e
organizações.
DPF/14 - QUESTÃO 28 - As relações de
reciprocidade entre pessoas e organizações
ocorrem quando as pessoas tomam consciência
de seus deveres para com as organizações e
quando estas percebem suas obrigações para
com as pessoas.
DPF/14 - QUESTÃO 29 - Os profissionais de
gestão de pessoas devem ser capazes de
gerenciar processos de mudanças e atuar em
conjunto com as demais áreas da organização,
atitudes que favorecem constantes inovações e
soluções de problemas.
FUB/14 - QUESTÃO 30 - A área de recursos
humanos passou a ser considerada estratégica
para as empresas, o que demandou mudanças
no perfil dos seus profissionais, que devem ser
focados na sua área de atuação e
preferencialmente oriundos da área de
psicologia, pois as demandas nessa área são
singulares e prescindem de interação com o
restante da organização.
FUB/14 - QUESTÃO 31 - A evolução da gestão de
pessoas é marcada pela ampliação do escopo de
atuação dos profissionais dessa área,
principalmente no que se refere a questões
estratégicas e organizacionais.
FUB/14 - QUESTÃO 32 - Os serviços de recursos
humanos (RH), que priorizam os aspectos
formais das relações capital-trabalho, passaram
a caracterizar a fase contábil legal da gestão de
pessoas nas organizações.
MTE/14 - QUESTÃO 33 - Além de intervirem na
movimentação, no desenvolvimento e na
valorização dos empregados, as políticas de
gestão de pessoas devem lidar com aspectos
mais amplos relativos à estrutura, ao contexto e
às estratégias organizacionais.
MTE/14 - QUESTÃO 34 - Os modelos tradicionais
de gestão de pessoas estabelecem que as
políticas de recursos humanos devam se ajustar
às decisões organizacionais, ao passo que os
modelos estratégicos de gestão de pessoas
propõem que tais decisões devam ser tomadas
em razão dos recursos humanos à disposição na
organização.
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ANTAQ/14 - QUESTÃO 35 - Nas organizações, a
gestão de pessoas direcionada às questões da
diversidade representa um desafio para os
administradores devido ao fato de eles terem de
administrar diferentes culturas, sexualidades,
espiritualidades, linguagens e idades.
ANATEL/14 - QUESTÃO 36 - As frequentes
mudanças no ambiente e nas organizações da
administração pública justificam as políticas e as
práticas de gestão de pessoas focadas em
objetivos e metas estratégicos de curto prazo.
ANATEL/14 - QUESTÃO 37 O objetivo típico das
unidades de gestão de pessoas consiste em
atender interesses de grupos de influência
diversos, como sindicatos e associações de
classe e órgãos externos de controle.
ANATEL/14 - QUESTÃO 38 Os especialistas das
unidades de administração de recursos humanos
são responsáveis pela formulação, avaliação e
revisão das políticas e das práticas de gestão de
pessoas, ao passo que os gestores
organizacionais são responsáveis pela
implementação de soluções delineadas nessas
unidades de administração de recursos
humanos.
ANATEL/14 - QUESTÃO 39 Do ponto de vista
estratégico, as políticas e as práticas de gestão
de pessoas devem oferecer os recursos e as
condições necessárias para que a organização
alcance seus objetivos e suas metas.
FUB/15 – QUESTÃO 40 – Em uma organização, as
pessoas participam da vida organizacional em
diferentes níveis hierárquicos e são consideradas
o único ativo vivo e dinâmico, uma vez que
apenas os recursos humanos têm a capacidade
de aprender e mobilizar os demais recursos
organizacionais em prol do alcance dos objetivos
estratégicos.
FUNPREST/16 - QUESTÃO 41 – As atuais
abordagens na área de gestão de pessoas
compreendem o indivíduo como um ser
complexo com diversas necessidades ligadas ao
ego, como o desenvolvimento pessoal, a
autorrealização e a autonomia de pensamento.
DPU/16 - QUESTÃO 42 – A percepção de que os
indivíduos são investimentos e fonte de valor e a
gestão de pessoas como parceiras estratégicas
das organizações são exemplos de premissas da
visão tradicional ainda presentes na área de
gestão de pessoas.
DPU/16 - QUESTÃO 43 – Quanto menor for a
quantidade de pessoas qualificadas na
organização, maior será a responsabilidade da
gestão de pessoas de priorizar o estímulo às
relações de confiança e às alianças com os
empregados para, posteriormente, investir no
desenvolvimento de competências desses
profissionais.
DPU/16 - QUESTÃO 44 – Ao identificar que a
empresa conta com muitas pessoas qualificadas
e menor valor do capital humano disponível na
organização, a gestão de pessoas deve priorizar
maior retenção das pessoas por meio de
melhores benefícios e salário.
DPU/16 - QUESTÃO 45 – A gestão de pessoas
pode ser conceituada como uma estratégia de
levar as pessoas a contribuírem para o aumento
da competitividade e a capacidade de
aprendizagem nas organizações.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 46 – A nova abordagem
acerca de gestão de pessoas superou o conceito
de pessoas como simples recursos
organizacionais, de modo que os colaboradores
passaram a ser concebidos como seres dotados
de inteligência, personalidade, competências,
aspirações e percepções singulares.
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GABARITO – GESTÃO DE PESSOAS
1 – C 2 – C 3 – C 4 – E 5 – C
6 – E 7 – C 8 – E 9 – C 10 – E
11 – E 12 – C 13 – E 14 – E 15 – C
16 – C 17 – E 18 – C 19 – C 20 – C
21 – C 22 – E 23 – C 24 – E 25 – C
26 – E 27 – C 28 – C 29 – C 30 – E
31 – C 32 - E 33 – C 34 – C 35 – C
36 – E 37 – E 38 – C 39 – C 40 – C
41 – C 42 – E 43 – E 44 – E 45 – C
46 – C
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2 – PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
São os processos utilizados para incluir novas pessoas 2.1 - PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS:
na organização. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas.
Abarcam recrutamento, a seleção de pessoas e em algumas literaturas incluem o programa de
integração e/ou socialização e/ou ambientação (processo de aplicar).
É o procedimento de identificação e captação e/ou atração de candidatos do RECRUTAMENTO:
mercado de recursos humanos para participarem do processo de seleção.
Atua sobre candidatos que estão trabalhando dentro da Recrutamento interno –
organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades.
: Vantagens
Aproveitamento melhor do potencial humano da organização;
Motiva o desenvolvimento e a fidelidade dos funcionários;
Probabilidade de melhor seleção e não requer a integração;
Desenvolve um espírito sadio de competição entre os colaboradores;
Menor custo financeiro e ideal para a situação de instabilidade.
Desvantagens:
Bloqueia a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;
Facilita o conservantismo, favorece a rotina e cultura existente;
Mantém estático o patrimônio humano da organização;
Favorece o protecionismo e o nepotismo;
Pode facilitar a ocorrência do “principio de Peter4”;
Atua com candidatos que estão MRH, portanto fora da Recrutamento externo –
organização, para submetê-los ao eu processo de seleção de pessoal.
: Vantagens
Introduz sangue novo na organização;
Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos;
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos;
Aproveita os treinamentos de desenvolvimento feitos por outras
organizações;
Renova a cultura organizacional e incentiva a interação da organização.
4 Peter afirma que os colaboradores geralmente começam em posições hierárquicas inferiores, mas com o passar do tempo,
eles começam a se mostrar competentes na tarefa que desempenham. Assim, na ascendente e produzindo resultados, o
sistema empurra esse colaborador para um nível acima, ou seja, via de regra são promovidos para graus superiores. Quando
começa a revelar sinais de incompetência, esse estaciona. Sendo que toda a competência usada para subir até aqui já não serve
mais para continuar subindo. Como o rebaixamento de cargo não é indicado, as pessoas permanecem nessas posições, em
prejuízo da organização a que pertencem. A isto Peter denomina de "nível de incompetência" - o grau a partir do qual as
pessoas não têm competência para a posição que ocupam.
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: Desvantagens
Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários;
Reduz a fidelização dos funcionários;
Requer aplicação de técnicas seletivas gerando maior custo operacional;
Exige esquema de integração para os novos funcionários;
Mais oneroso, demorado e inseguro que o RI.
: A literatura não sugere uma melhor forma de recrutamento, existe, porém uma Obs
recomendação de que seria interessante para organização buscar primeiro no ambiente
interno, candidatos aptos para ocupar essas oportunidades, uma vez que, as vantagens
suplantariam as desvantagens dessa modalidade de captação. Para a partir daí, se caso
esse tipo de recrutamento não obtivesse sucesso, passar para o recrutamento externo
de candidatos.
: O importante é lembrar que, não há uma NOTA
sequencia engessada, a organização vai trabalhar
com o tipo de recrutamento que melhor se adequa
ao seu momento organizacional.
É o tipo de recrutamento que abrange candidatos internos e Recrutamento misto –
externos à empresa, isto é, utilizam as duas formas anteriores de captação de recrutamento.
De acordo com Chiavenato (2012), o recrutamento misto é uma solução formada a partir de
diversos gêneros ou opiniões com a liberdade de escolher o que julgar melhor, abordando
tanto as fontes internas quanto as externas dos recursos humanos para o recrutamento. O
recrutamento misto, ainda para Chiavenato, pode ser adotado por três funções: inicialmente
recrutamento externo seguido de recrutamento interno e recrutamento externo e
recrutamento interno, concomitantemente.
TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO:
Refere-se às técnicas que poderão ser utilizadas para captar Técnicas internas:
candidatos no interior da organização.
Intranet, banco interno de talentos, circular, memorando, quadro de avisos, sistema
interno de som, e-mail “corporativo” interno ou qualquer outro meio formal de
comunicação coorporativa.
Refere-se aos procedimentos utilizados para captar candidatos no Técnicas externas:
mercado de recursos humanos.
Anúncio em jornais de grande circulação; Edital de concurso; Revistas Especializadas;
Sites; Headhunters; Email’s; Indicação de colaboradores; Organização sindical, entidade
de classe ou associação; Consultoria em RH; Banco de Talentos (interno-externo);
Agencia do trabalhador (SINE) E-Recrutamento ou eRecruitment; Contados com
faculdades; centros acadêmicos; palestras; carro de som; “homem propaganda”;
cartazes, outdoor; anuncio em televisão; rádio e mala-direta.
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SELEÇÃO DE PESSOAS – É um sistema de comparação e de escolha que deve necessariamente
apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar certa validade. Lembrando que na seleção
será realizada uma comparação entre os perfis dos candidatos e o perfil “padrão ou critério” da
vaga em questão, para verificar quem apresenta à característica mais compatível e ainda
escolher o(s) candidato(s) mais adequado(s) a oportunidade oferecida. É importante frisar que
essa escolha não implica necessariamente em contratação, pois a contratação será de
responsabilidade do gestor de linha da vaga trabalhada na seleção.
Outro fator que merece destaque é o termo padrão ou critério que está no conceito e
que precisa acontecer nesta etapa. Essa situação é importante, pois ao final de todo o processo
se deve alcançar a validade. E isso só é possível se o padrão ou critério “perfil da vaga” for
respeitado, ou seja, que a seleção seja feita da melhor maneira para que ao final o(s)
candidato(s) escolhido(s) apresentem adequação e ajustamento à vaga “pessoa certa para o
lugar certo”, para que o processo seletivo não se torne invalido.
TÉCNICAS DE SELEÇÃO: As metodologias a seguir não podem ser identificadas como
únicas ferramentas para o sucesso do processo seletivo. Deve-se observar que uma apreciação
mais acertada do candidato que irá ocupar o cargo oferecido é fundamental para o sucesso de
toda essa etapa. Isso não quer dizer que as técnicas são dispensáveis, ao contrario, elas devem
ser utilizadas e em conjunto se pode “deve” incluir a chefia imediata na seleção, uma vez que o
responsável pela vaga tem uma percepção mais particular para a identificação do candidato
que apresenta o perfil mais adequado ao cargo que pretende ocupar dentro da corporação.
É avaliada por algumas literaturas como a primeira etapa para se selecionar Análise curricular:
candidatos, considerada ainda como “triagem curricular”. Essa análise geralmente é realizada
por um especialista em recrutamento e seleção que analisa as competências (técnicas e
comportamentais) dos candidatos e suas experiências organizacionais e/ou acadêmicas
passadas.
Considerada a técnica mais utilizada, uma vez que, fornece um contato direto (face Entrevista:
a face) do entrevistador com o(s) entrevistado(s) e ainda pode proporcionar uma ampla visão
tanto da linguagem formal como da comunicação não verbal “corporal” do(s) candidato(s).
NOTA: A entrevista é a técnica mais utilizada e não
a mais útil, pois cada técnica tem a sua utilidade. A
entrevista, por exemplo, oferece um retorno
imediato, as provas medem o conhecimento formal,
os testes psicológicos percebem o nível de
equilíbrio emocional e as dinâmicas permitem
observar por meio de uma simulação, certos
conhecimentos técnicos e comportamentais dos
candidatos envolvidos.
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TIPOS DE ENTREVISTA
Diretiva É um método de entrevista em que se busca padronizar as respostas e não as :
perguntas, ou seja, não especifica as questões, mas o tipo de resposta desejada. O
entrevistador deve elaborar as questões no momento da entrevista para alcançar as
respostas anteriormente elaboradas. Aplicada apenas para conhecer certos conceitos
espontâneos dos candidatos.
: É o tipo de entrevista que trabalha como um roteiro pré-Totalmente Padronizada
estabelecido de perguntas e respostas, no qual o entrevistador faz perguntas
padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e
fechadas. Por essa razão, perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode
assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-não,
agrada-desagrada), escolha múltipla (alternativa correta) etc.
: É o tipo de entrevista que trabalha Padronizada/Fechadas/Estruturadas nas Perguntas
com um roteiro de perguntas previamente elaboradas em sequencia, sendo que o
entrevistador deve seguir essa sequencia a risca para obter o melhor desempenho
dessa técnica. Essa entrevista permite respostas abertas, ou seja, oferece total
liberdade nas respostas do candidato. O entrevistador se baseia em uma listagem
(check list), de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do candidato.
: É método que combina perguntas fechadas e Semi-Padronizada, Semi-estruturada
abertas, e que permite ao entrevistado discorrer sobre o tema sugerido sem que o
entrevistador fixe a priori determinadas respostas ou condições. Alguns tópicos são
selecionados a priori; contudo, as questões reais não o são.
: É o tipo de entrevista que Aberta/ não-estruturada/ não padronizada/ não diretiva
não trabalha com nenhum roteiro pré-estabelecido de questões. É uma entrevista
totalmente livre e que não especifica nem as questões e nem as respostas requeridas.
Trata-se de uma entrevista cuja sequencia e orientação fica a critério de cada
entrevistador. Contudo é uma técnica criticada pela sua baixa consistência devido ao
fato de não se basear em um roteiro ou itinerário previamente estabelecido e ainda
pode se correr o risco de o condutor da entrevista esquecer ou omitir alguns assuntos
ou informações. Por fim se deve cuidar, para que não se ultrapasse o limite da
intimidade do candidato, pois esse modelo oferece total liberdade na condução da
entrevista, porém essa total liberdade deve esta orientada para as atividades laborais
em que o candidato irá executar.
NOTA Cuidado com os tipos de entrevista, :
principalmente com a Diretiva e a Padronizada,
pois existe uma diferença bem sutil entre elas. A
técnica Diretiva tem uma padronização nas
respostas e a Padronizada trabalha com questões
estruturadas.
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São instrumentos para avaliar o nível de Provas de conhecimento ou capacidade:
conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido.
Procura medir o grau de conhecimentos, básicos ou técnicos, como noções de informática,
português, matemática, de redação, de inglês e entre outros. Por outro lado, as provas de
capacidade constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o
desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas
tarefas, como a perícia em lidar com computador, a habilidade do motorista profissional
(categoria “D”) ou de empilhadeira, testes de capacitação física, de digitação ou do operador
com máquinas diversas. (CHIAVENATO, 2012).
Testes psicológicos/personalidade: É uma técnica de seleção, aplicada apenas por profissionais
da área de psicologia com destreza para tal finalidade. Os testes psicológicos constituem uma
medida objetiva de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. Os
testes psicológicos são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras
estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Personalidade é mais
do que o conjunto de certos aspectos mensuráveis. Constitui uma integração de traços
pessoais, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a integração
única de características mensuráveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de
uma pessoa.
NOTA Testes psicológicos – aspectos legais: Vale :
lembrar mais uma vez, que os testes psicológicos
são de uso exclusivo do psicólogo formado para tal
finalidade. Sendo que, de acordo com o Sistema de
Avaliação de Testes Psicológicos – SATEPSI5 é
responsabilidade do psicólogo a avaliação e a
escolha dos instrumentos, métodos e técnicas no
exercício profissional.
Dinâmicas/Situacional: As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para
centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação
social. Esta técnica é um excelente instrumento de avaliação, porque admite observar o
comportamento do candidato em grupo, suas reações frente a obstáculos, à liderança, à
amabilidade, criatividade, adaptabilidade, entre outras características. Os jogos nos ajudam a
definir o profissional mais adequado para o perfil do cargo, de forma mais rápida e eficaz, uma
vez que, nos permite visualizar seu desempenho em meio de uma simulação de alguma
situação real de trabalho, sendo aplicada na seleção para verificar certas características
(técnicas e comportamentais) desejáveis nos candidatos.
5 Sistema de Avaliação de Testes Psicológicos – SATEPSI - criado em 2003 pelo conselho federal de psicologia, com objetivo de
avaliar o grande rol de testes psicológicos presentes no mercado e ainda fornecer informações sobre as avaliações, recomendações e documentos sobre avaliação dos testes psicológicos.
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: Importante dizer que todos esses NOTA
procedimentos para a seleção de pessoas têm a sua
utilidade, ou seja, enquanto uma é utilizada para
apreciar o perfil psicológico do candidato, outra é
utilizada para mensurar os conhecimentos básicos
dos candidatos.
MODELOS DE TRATAMENTO: Na dinâmica corporativa em vários momentos os gestores se
veem diante de algumas situações, que são obrigados a tomar algumas decisões para o bem de
toda a organização. Na seleção de acordo com Chiavenato (2012), existem algumas formas de
tratamento que buscam auxiliar a tomada de decisão sobre os candidato (os) a ser(rem)
contratados.
- Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchido por aquele - Modelo de colocação
candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato
apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeição.
Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato - Modelo de seleção:
é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo 2
alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. Se aprovado, o candidato deverá ser admitido. Se
reprovado, o candidato é dispensado do processo seletivo, pois existem vários outros
candidatos para o cargo vago e apenas um deles poderá ocupá-lo.
Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada - Modelo de classificação:
candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se
pretendem preencher. Ocorrem 2 alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para
aquele cargo. Se aprovado é admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos
exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vacantes
(que estão vagos) e as alternativas restantes. Daí, a denominação classificação.
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QUESTÕES PROCESSO DE AGREGAR
TJ/AC/12 - QUESTÃO 1 – O recrutamento interno
propicia o remanejamento das equipes de
trabalho dentro de uma mesma organização,
mediante transferência ou promoção de
servidores, para realização de atividades mais
complexas ou mais motivadoras.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 2 – Se determinada
organização resolver aplicar uma técnica de
entrevista em que sejam definidas as respostas
desejadas, sem prévia definição das perguntas a
serem realizadas para a obtenção dessas
respostas, deverá utilizar a entrevista não
diretiva.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 3 – Uma das principais
desvantagens do recrutamento interno é a
redução da motivação dos atuais funcionários da
organização.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 4 – O processo de seleção
objetiva atrair as pessoas necessárias para
ocupar cargos ou funções na organização.
TJ/RR/12 - QUESTÃO 5 – Entrevistas, testes
escritos e testes de simulação de desempenho
constituem técnicas importantes de
recrutamento de recursos humanos.
CNJ/13 - QUESTÃO 6 - A aplicação, um processo
básico na gestão de pessoas, refere-se ao
recrutamento de pessoas e à seleção e à
pesquisa de mercado de recursos humanos.
CNJ/13 - QUESTÃO 7 - O contato com sindicatos
e associações de classe é uma técnica de
recrutamento interno que apresenta a vantagem
da participação de outras organizações, sem a
elevação de custos.
CNJ/13 - QUESTÃO 8 - A aplicação de entrevistas
comportamentais e provas teóricas e práticas
pode contribuir para identificar, mediante o
processo de seleção, os candidatos mais bem
preparados para os desafios organizacionais.
MI/13 - QUESTÃO 9 - No contexto dos processos
de agregar pessoas, percebe-se que as
organizações públicas sempre desconsideram o
perfil profissional e a formação acadêmica
durante a alocação de novos servidores em seus
postos de trabalho.
MI/13 - QUESTÃO 10 - As vantagens do
recrutamento externo incluem estimulação da
organização, enriquecimento do patrimônio
humano, aumento do capital intelectual e
renovação da cultura organizacional por meio da
introdução de novos talentos, habilidades e
expectativas.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 11 - A expatriação é
uma estratégia competitiva que permite
conhecer melhor as necessidades do negócio e
desenvolver pessoas com experiência para
trabalhar em diferentes mercados do mundo.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 12 - A movimentação
de pessoas pode ser vertical, horizontal ou
diagonal, sendo esta caracterizada pela junção
de transferência e promoção do empregado.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 13 - O recrutamento
externo tem como vantagem aumentar a
fidelidade dos empregados, pois oferece
oportunidades a pessoas externas à organização.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 14 - Ao recrutar
pessoas, devem-se localizar as fontes de
suprimentos de pessoal, as quais são internas ou
externas às organizações.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 15 - Uma desvantagem
do recrutamento externo é o não
aproveitamento dos investimentos feitos em
treinamento no âmbito da organização.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 16 - O processo de
seleção de talentos em organizações é de
competência exclusiva da área de gestão de
pessoas.
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TELEBRAS/13 - QUESTÃO 17 - A ocorrência do
denominado princípio da incompetência
progressiva dá-se em virtude da aplicação
constante do recrutamento externo.
TRE/RJ/12 - QUESTÃO 18 - Geralmente, as
entrevistas são utilizadas para encontrar
indivíduos que se ajustem à cultura e à imagem
da instituição, visto que permitem conhecer
características de personalidade e valores
pessoais dos candidatos.
TRE/RJ/12 - QUESTÃO 19 - Entrevistas, testes
escritos e testes de simulação de desempenho
constituem técnicas importantes de
recrutamento de recursos humanos.
IBAMA/13 - QUESTÃO 20 - As organizações
públicas, especialmente da administração
pública direta, têm adotado estratégias de
recrutamento misto para atrair candidatos para
ocuparem suas vagas. Essa estratégia fortalece
os quadros de pessoal, pois dá oportunidade
ampla de concorrência aos interessados.
FUB/13 - QUESTÃO 21 - O recrutamento consiste
em um processo de seleção de pessoas com
características e potenciais condizentes com o
perfil exigido pelo cargo e pela cultura da
empresa.
FUB/13 - QUESTÃO 22 - O recrutamento interno,
comparativamente ao externo, tem a
desvantagem de ser um processo mais
demorado e mais oneroso para a empresa.
FUB/13 - QUESTÃO 23 - A seleção de pessoal é
um processo de comparação entre os critérios
da organização e o perfil das características dos
candidatos.
FUB/13 - QUESTÃO 24 - Preparar as pessoas para
executar as tarefas do cargo e motivá-las para o
exercício desse cargo são os principais objetivos
da seleção de pessoal.
FUB/13 - QUESTÃO 25 - Promover a criatividade
e a inovação por meio do aporte de novos
talentos e habilidades constitui um aspecto
positivo do recrutamento externo.
BACEN/13 - QUESTÃO 26 - Contratação de head
hunters, utilização de currículos pré-cadastrados
na empresa e consideração de indicações feitas
por pessoas da organização são técnicas de
recrutamento.
BACEN/13 - QUESTÃO 27 - A aplicação do teste
grafológico, nos processos seletivos, é útil para
detectar qual dos dois hemisférios do cérebro
humano é predominante sobre o
comportamento do indivíduo.
TRT17º/14 - QUESTÃO 28 - O processo de
agregar pessoas proporciona informações sobre
o modo como as pessoas estão integradas no
grupo organizacional e identificadas com seus
cargos, tarefas e competências.
DPF/14 - QUESTÃO 29 - Entrevistas de seleção,
avaliação de desempenho, ações de
desenvolvimento, análise de cargos e plano de
carreira são exemplos de ferramentas de gestão
de pessoas aplicadas diretamente sobre as
pessoas.
DPF/14 - QUESTÃO 30 - As técnicas de seleção
incluem entrevistas de seleção, provas de
conhecimentos, testes psicométricos, testes de
personalidade e técnicas de simulação.
DPF/14 - QUESTÃO 31 - Uma das vantagens do
recrutamento interno em relação ao
recrutamento externo é a menor probabilidade
de rejeição do recrutado pelos colegas.
FUB/14 - QUESTÃO 32 - Se comparado ao
recrutamento externo, o recrutamento interno
apresenta vantagem, já que, nos processos
seletivos, permite a identificação rápida de
candidatos qualificados.
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FUB/14 - QUESTÃO 33 - As boas práticas de
recrutamento e seleção de pessoas nas
organizações podem ser observadas quando
uma pessoa procura emprego
espontaneamente, não encontra vaga, mas é
orientada a deixar seu currículo para futuras
oportunidades na organização, além de ser
devidamente informada sobre os próximos
processos seletivos.
ANTAQ/14 - QUESTÃO 34 – O recrutamento
interno tem a vantagem de fomentar a
motivação dos colaboradores na organização.
ANTAQ/14 - QUESTÃO 35 - O recrutamento e a
seleção são tarefas típicas da área de gestão de
pessoas, ao passo que a retenção de pessoas na
organização compete aos executivos
encarregados de definir estratégias
organizacionais.
FUB/15 - QUESTÃO 36 - Recrutamento é um
método de escolha de pessoas para um
determinado cargo, de acordo com as
características mais adequadas à organização.
FUB/15 - QUESTÃO 37 – O recrutamento interno
tem como vantagem a possibilidade de
encontrar pessoas com experiências
diferenciadas, que possam agregar novos
hábitos, costumes e valores à organização.
FUB/15 - QUESTÃO 38 - Recrutamento externo
em sites, jornais e revistas especializadas ajuda
na seletividade de profissionais, o que pode
auxiliar na diminuição do número de candidatos
que não possuem o perfil da vaga.
FUB/15 - QUESTÃO 39 - A análise de currículo,
atividade típica de processos de recrutamento
de pessoas, busca identificar perfis adequados
aos cargos da empresa contratante.
TCU/15 - QUESTÃO 40 - Os testes de simulação
de desempenho vêm se tornando cada vez mais
populares, por demandarem pouquíssima
elaboração para serem aplicados e por focarem
diversos requisitos além daqueles relacionados
ao trabalho.
TELEBRÁS/15 – QUESTÃO 41 - O recrutamento
de pessoal, processo que pode ser interno ou
externo, tem por finalidade a captação de
recursos humanos para a organização.
FUNPREST/16 – QUESTÃO 42 - Expansão do
capital intelectual, renovação da cultura
organizacional, aumento da interação da equipe
da organização e identificação de possíveis
melhorias são algumas das vantagens atribuídas
ao recrutamento interno.
FUNPREST/16 – QUESTÃO 43 - O recrutamento é
um processo comparativo de decisão e escolha
que visa encontrar o profissional certo para, no
momento oportuno, ocupar determinado cargo.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 44 - O recrutamento
externo em um órgão público é sempre mais
vantajoso que o recrutamento interno porque
propicia a aquisição de novas experiências e o
enriquecimento dos recursos humanos
existentes.
FUNPRESP/16 – QUESTÃO 45 - A aplicação de
testes facilita o processo de seleção de pessoas,
pois possibilita avaliar aptidões relacionadas ao
desempenho de determinada função que, por
vezes, são transmitidas de forma insuficiente
pelo currículo ou pela entrevista.
GABARITO – PROCESSO DE AGREGAR
1 – C 2 – E 3 – E 4 – E 5 – E
6 – E 7 – E 8 – C 9 – E 10 – C
11 – C 12 – C 13 – E 14 – C 15 – C
16 – E 17 – E 18 – C 19 – E 20 – E
21 - E 22 – E 23 – C 24 – E 25 – C
26 – C 27 – E 28 – E 29 – E 30 – C
31 – C 32 – E 33 – C 34 – C 35 – E
36 – E 37 – E 38 – C 39 – E 40 – E
41 – C 42 – E 43 – E 44 – E 45 – C
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3 – PROCESSO DE APLICAR
São programas utilizados para INTEGRAÇÃO OU SOCIALIZAÇÃO OU AMBIENTAÇÃO:
orientar e apresentar a cultura, missão, visão e valores organizacionais ao novo colaborador, ou
seja, consiste em um treinamento idêntico para todos, cujo objetivo central é inserir na
dinâmica da organização o recém-contratado no menor tempo possível. Trice e Beyer (1984),
acrescentam que essa transição de colaboradores para novos papéis corporativos, ou seja, de
candidato a colaborador efetivo, compreende com uma das características dos ritos de
passagem estudados na cultura organizacional.
Chiavenato (2011) define integração como:
Um programa formal e intensivo de treinamento inicial destinado aos novos
membros da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual da
organização, com usos e costumes internos(cultura organizacional), estrutura
de organização(áreas ou departamentos),principais produtos e serviços a
missão da organização e os objetivos organizacionais.
Esse treinamento é considerado um dos principais instrumentos no processo de
adaptação do novo colaborador e a falta de um programa adequado de integração ou
socialização ou ambientação influencia de forma significativa na produtividade e nas estratégias
corporativas. Sendo assim conhecer a cultura da nova organização, os canais de comunicação
utilizados, o negócio e as estratégias organizacionais é fundamental para uma melhor
adaptação e consequentemente um melhor desempenho laboral deste colaborador.
– É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
em função das atividades que ela desempenha, ou seja, é um processo que busca mensurar
objetivamente o desempenho e fornecer aos colaboradores informações sobre a própria
atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e motivação para
a realização do trabalho.
TIPOS DE AVALIAÇÃO – MÉTODOS TRADICIONAIS
ESCALA GRÁFICA: Formulário de dupla entrada, no qual as linhas, em sentido horizontal,
representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas, em sentido vertical,
representam os graus de avaliação desses fatores. Geralmente, utilizam-se três, quatro ou cinco
graus de variação (excelente, ótimo, bom, regular, fraco e péssimo) para cada fator. Com os
fatores de avaliação e respectivos graus, monta-se a escala gráfica de avaliação (Likert6).
6 A escala Likert é uma escala psicométrica das mais conhecidas e utilizadas em pesquisa quantitativa, que pretende registrar o
nível de concordância ou discordância. A Escala Likert mede atitudes e comportamentos utilizando opções de resposta que variam de um extremo a outro (por exemplo, de nada provável para extremamente provável). Ao contrário de uma simples questão de resposta "sim ou não", uma Escala Likert permite descobrir níveis de opinião.
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Método de simples construção, de maior abrangência dos Vantagens e desvantagens –
fatores de avaliação dos envolvidos e mais conhecida e utilizada dentro dos métodos
tradicionais de avaliação. Porém com alta probabilidade de efeito halo ou generalização,
avalia apenas o desempenho passado.
ESCOLHA FORÇADA: Método de avaliação dos indivíduos por meio de blocos de frases
descritivas de determinados tipos de desempenho individual. Sendo que em cada bloco há um
conjunto de frases (positivas e negativas) que o avaliador deve escolher obrigatoriamente
apenas uma das frases, que mais se aplica ao desempenho do avaliado.
O método de distribuição forçada foi construído para evitar Vantagens e desvantagens –
a elevada incidência do efeito da generalização, a influencia pessoal na percepção dos
aspectos de avaliação e não requer treinamento dos envolvidos. Porem é um método de
construção complexa, não proporciona uma visão ampla e nem uma participação ativa
dos envolvidos.
É um dos métodos mais completos de avaliação do PESQUISA OU REVISÃO DE CAMPO:
desempenho. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linhas e da função de staff. Requer
entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes (linhas) para, em
conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários.
Vantagens e desvantagens – Esse método oferece uma profunda avaliação de
desempenho dos envolvidos, proporciona uma interação entre os lideres e especialistas
em avaliação de desempenho e permite o planeamento de ação para futuro dos
colaboradores. Contudo é uma técnica de elevado custo.
INCIDENTES CRÍTICOS: É uma técnica baseada nos extremos, onde o avaliador observa e
registra os fatos excepcionalmente positivos e negativos a respeito do desempenho da pessoa
avaliada. O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos
excepcionais (incidentes críticos), sejam positivos ou negativos.
Permite uma maior percepção (positivas e negativas) a Vantagens e desvantagens –
respeito do desempenho das pessoas avaliadas, porém não leva em consideração o
desempenho médio do colaborador, isto é, a curva normal das contribuições dos
colaboradores não tem importância.
É um método tradicional de avaliação de desempenho baseado em LISTAS DE VERIFICAÇÃO:
uma relação de fatores de avaliação a serem considerados (checklists) a respeito de cada
funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliação quantitativa.
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TIPOS DE AVALIAÇÃO – MODERNOS
AUTO AVALIAÇÃO: É o método por meio do qual o próprio colaborador é solicitado a fazer uma
sincera análise de suas próprias características de desempenho. Isto é, cada pessoa se avalia
constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados
parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.
MÉTODOS MISTOS OU COMBINADOS: Muito comum nas organizações que se caracteriza pela
complexidade de seus cargos. Tem a característica de utilizar uma variedade de métodos na
composição do modelo de avaliação de desempenho.
PARA CIMA: É um modelo de avaliação que permite os subordinados ou a equipe avaliar o
desempenho de seu superior imediato. Tem uma característica reversa de avaliação, isto é,
parte de baixo para cima ou “bottom-up” como esse método se pode proporcionar os meios e
recursos para a equipe alcançar os seus objetivos.
Neste método de avaliação o gestor e o AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO):
colaborador negociam em conjunto os objetivos a serem alcançados durante um período
preestabelecido. Método sugerido por Drucker (1954), onde se estabelece objetivos globais,
que derivam em objetivos departamentais, que são apoiados nos objetivos individuais Drucker
ressalta ainda que esses objetivos devem ser específicos, mensuráveis e alinhados aos objetivos
da organização.
É feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação 360 GRAUS:
com o avaliado. Participam da avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em
uma abrangência de 360º graus. Isto é, o colaborador é avaliado pelo universo que o cerca, ou
seja, todos que ele interage em sua atividade laboral.
VÍCIOS OU ERROS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
EFEITO HALO/HORN: Ocorre quando o avaliador toma apenas um aspecto no qual o
profissional se destaca (aspecto positivo – HALO) ou apresenta um desempenho
inadequado (aspecto negativo – HORN) e generaliza para todos os outros aspectos.
LENIÊNCIA/SEVERIDADE: Também conhecido como o erro de precisão ou de
complacência e rigor. Consiste em uma tendência do avaliador (gestor) em abranger o
seu julgamento (brando ou severo) a respeito de seus subordinados a serem avaliados e
com isso evita feedbacks verdadeiros.
TENDÊNCIA CENTRAL: O avaliador tende a fazer uma avaliação media de todos os
colaboradores, ou seja, evita atribuir escores altos ou baixos, mesmo que esses
representam a realidade.
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: Tendência de um gestor atribuir suas próprias características, percepções e PROJEÇÃO
experiências pessoas aos colaboradores a serem avaliados, isto é ao invés do gestor
avaliar os colaboradores como realmente são ele avalia com base naquele que acredita
que elas sejam.
: Ocorre quando as características de desempenho de um EFEITO CONTRASTE
colaborador são confrontadas com as características de desempenho de outros
colaboradores avaliados recentemente (logo em seguida ou anteriormente), ou seja,
existe uma comparação das características de desempenho “positivas ou negativas” (a
serem melhoradas).
: Ocorre quando o gestor avalia o colaborador com base na percepção ESTEREOTIPAGEM
do grupo do qual esse colaborador faz parte (preconceito) – "me diga com quem tu
andas, que eu te direi quem és".
: É uma tendência que uma pessoa tem de destacar aspectos de PERCEPÇÃO SELETIVA
uma situação, pessoa ou objeto que estejam em coerência com suas necessidades,
desejos ou atitudes.
OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Verificar adequação e ajustamento do colaborador ao cargo;
Identificar reais necessidades de treinamento;
Beneficiar os avaliados, avaliadores e organização;
Proporcionar Feedback aos envolvidos;
Mensurar o grau de contribuição nas metas da organização;
Subsidiar programas de mérito, promoção e/ou transferência.
QUESTÕES PROCESSO DE APLICAR
CAPES/12 - QUESTÃO 1 – No método de
avaliação de desempenho denominado escolha
forçada, a elaboração do instrumento de
avaliação é complexa, e os resultados
apresentados aparecem sem muitas
informações específicas.
STJ/12 - QUESTÃO 2 – Uma das principais críticas
à avaliação de desempenho é o fato de esta
ocorrer em dia determinado, apenas uma vez
por ano.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 3 – A avaliação de
desempenho preocupa-se essencialmente com o
cumprimento das tarefas pelos colaboradores,
não estando voltada para a busca de resultados
organizacionais.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 4 – Ao adotar a avaliação
de desempenho por escolha forçada, a
organização terá como vantagem atenuar a
subjetividade do avaliador, de forma a se evitar
o efeito halo na avaliação.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 5 – A organização deve
evitar o método de avaliação de desempenho
pelos incidentes críticos em razão de ser de
difícil utilização e de complexa montagem.
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CNJ/13 - QUESTÃO 6 - Uma das desvantagens da
denominada avaliação 360 graus é o retorno, ou
feedback, em diferentes momentos do processo,
de avaliadores que já participaram dessa
avaliação, o que torna as medidas obtidas mais
discrepantes e também conflitantes entre si.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 7 - O estabelecimento
de metas individuais, intermediárias e
institucionais é feito com base no princípio da
administração por objetivos.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 8 - O método das
escalas gráficas avalia o desempenho das
pessoas por meio de fatores de avaliação
previamente definidos e graduados, mas é
pouco utilizado por ser considerado uma
metodologia complexa.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 9 - No chamado Efeito
de Halo, considerado erro no processo de
avaliação, o avaliador demonstra tendência de
estender a avaliação positiva de determinado
colaborador para os demais itens da avaliação,
sem analisar adequadamente cada fator
avaliado.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 10 - Emitir e receber
feedback é vantagem da avaliação de
desempenho em rede.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 11 - O emprego da
avaliação de desempenho nas organizações
propicia a descoberta de potenciais que o
avaliado não percebia em si e o aumento de seu
domínio de competências.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 12 - O método
denominado escolha forçada é utilizado por
organizações que avaliam seus colaboradores
com base em fatores de desempenho como
assiduidade, criatividade e capacidade de
trabalho, a partir de um sistema cujas notas
variam de 1 a 5.
INPI/2013 - QUESTÃO 13 - Planejamento,
monitoramento e feedback são características
inerentes a um processo de gestão do
desempenho humano.
INPI/2013 - QUESTÃO 14 - O método de
avaliação do desempenho humano denominado
escala de pontuação gráfica representa o
modelo adotado genericamente por
organizações públicas.
MS/13 - QUESTÃO 15 - A avaliação em 360º
inclui todas as pessoas que atuam direta ou
indiretamente com o avaliado, abrangendo os
superiores, subordinados e pares, além dos
clientes e fornecedores internos e externos.
CPRM/13 - QUESTÃO 16 - O treinamento
constante de avaliadores de desempenho
permite que planos de avaliação sejam
elaborados para guiar os processos avaliativos e
mitigar possíveis erros presentes nas emissões
dos juízos de valores por parte de avaliadores.
MP/2013 - QUESTÃO 17 - Nas organizações, a
avaliação de desempenho contribui para o
desenvolvimento e para a gestão de pessoas
como um todo, sendo um meio para apresentar
o feedback sobre o desempenho e para
documentar as decisões de chefias e
subordinados.
MP/2013 - QUESTÃO 18 - Considerando-se que
um gerente avalie seus subordinados com notas
muito altas ou muito baixas, é correto afirmar
que houve erro de precisão ou de complacência
na avaliação de desempenho.
MP/2013 - QUESTÃO 19 - Para que uma
organização avalie seus colaboradores por
intermédio de um método que evite o efeito
halo, poderá adotar o método de escolha
forçada.
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MJ/2013 - QUESTÃO 20 - Em geral, os métodos
de avaliação mensuram, além do
comportamento e da produtividade, aspectos
ambientais e motivacionais, visando, portanto, o
aprimoramento do desempenho dos
funcionários.
MPU/13 - QUESTÃO 21 - Os comportamentos ou
atividades decorrentes do processo de avaliação
de desempenho agregam pouco valor ao
processo como um todo.
STF/13 - QUESTÃO 22 - Um gerente que avalia o
desempenho de seus subordinados com base no
modelo de avaliação 360 graus também deverá
ser avaliado pelos seus subordinados e pares.
TRT17º/14 - QUESTÃO 23 - A identificação de
lacunas de capacitação e a adequação das
pessoas ao cargo são variáveis identificáveis por
meio da avaliação de desempenho.
TRT17º/14 - QUESTÃO 24 - Na avaliação de
desempenho, apreciação sistemática do trabalho
das pessoas, deve-se considerar o alcance de
metas e resultados.
TRT17º/14 - QUESTÃO 25 - A avaliação de
desempenho deve ser entendida como resultado
de um entendimento entre o gerente e o
colaborador, e não de um ato de julgamento
definitivo e superior do primeiro a respeito do
comportamento do segundo.
DPF/14 - QUESTÃO 26 - O método das escalas
gráficas, por ser complexo, demandar
planejamento demorado e cuidadoso e exigir o
auxílio de especialistas, apresenta a
desvantagem do custo operacional elevado.
FUB/14 - QUESTÃO 27 - Critérios contaminados
de desempenho são observados nas situações
em que as medidas utilizadas para aferir a
produtividade de uma pessoa não avaliam o
desempenho real alcançado por ela em um dado
período de tempo.
FUB/14 - QUESTÃO 28 - A deficiência dos
critérios e a perda da confiabilidade da avaliação
podem ser observadas quando as pessoas são
avaliadas em mais responsabilidades do que
aquelas previstas em seus escopos de trabalho.
MTE/14 - QUESTÃO 29 - O monitoramento
sistemático das atuações dos servidores de um
ministério e da organização como um todo é um
exemplo de avaliação de desempenho.
ANTAQ/14 - QUESTÃO 30 – Na avaliação por
objetivos, cabe ao gerente, de forma unilateral,
definir as metas que serão consideradas para
fins de mensuração do rendimento de seus
subordinados em determinado período de
tempo.
DEPEN/15 – QUESTÃO 31 – O desempenho
profissional eficiente resulta da combinação das
características pessoais do indivíduo, do tipo de
atividade que ele exerce e do ambiente de
trabalho onde ele se encontra inserido.
FUB/15 - QUESTÃO 32 - É correto afirmar que o
processo de avaliação demonstra ser prejudicial
à organização quando essa avaliação verifica a
necessidade de aperfeiçoamento ou
transferência de área de alguns empregados a
partir dos resultados da avaliação de
desempenho.
FUB/15 - QUESTÃO 33 - O desenvolvimento
pessoal e profissional e as oportunidades de
aprendizagem e crescimento são fatores que
promovem a adequada implantação de um
processo de avaliação de desempenho.
FUB/15 - QUESTÃO 34 - Em relação aos
resultados, a avaliação do desempenho em 360º
é mais assertiva e uniforme, pois, além de evitar
resultados combinados entre os participantes, o
sistema é administrativamente simples e de fácil
desenvolvimento.
STJ/15 - QUESTÃO 35 - Um servidor público
estável pode perder seu cargo mediante
avaliação de desempenho.
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FUNPRESP/16 – QUESTÃO 36 - Atualmente, as
organizações priorizam a avaliação de
desempenho, um tipo de avaliação hierárquico-
funcional que é efetuada pela chefia imediata e
tem como referencial de análise os cargos.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 37 – Entre os fatores que
causam o fracasso de uma gestão de
desempenho incluem-se a discussão
permanente de ideias, a falta de
acompanhamento do programa e os erros de
avaliação.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 38 – O efeito de halo,
que se refere à média para todos, e o efeito de
tendência central, que diz respeito à
generalização, estão incluídos entre os principais
erros de avaliação.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 39 – O gerenciamento de
salários, a validação da seleção de pessoas e o
estímulo à criatividade são benefícios da
moderna gestão de desempenho.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 40 – Por incentivar a
integração de gestores e funcionários no
planejamento, na implementação, no
monitoramento e na revisão do desempenho
individual e de equipes de trabalho, a avaliação
360º constitui alternativa técnica de superação
de erros como, por exemplo, a leniência, a
severidade, o efeito halo e a tendência central.
GABARITO – PROCESSO DE APLICAR
1 – C 2 – C 3 – E 4 – C 5 – E
6 – E 7 – C 8 – E 9 – C 10 – C
11 – C 12 – E 13 – C 14 – C 15 – C
16 – C 17 – C 18 – C 19 – C 20 – E
21 – E 22 – C 23 – C 24 – C 25 – C
26 – E 27 – C 28 – C 29 – C 30 – E
31 – C 32 – E 33 – C 34 – E 35 – C
36 – E 37 – E 38 – E 39 – C 40 –E
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4 – PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS
São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento CONCEITO:
profissional e pessoal.
Voltado para o condicionamento da pessoa em conhecimentos, habilidades e TREINAMENTO:
atitudes (CHA), para a execução imediata de uma determinada tarefa.
: O condicionamento se refere à assimilação NOTA
de alguma competência necessária para execução
imediata de uma determinada tarefa. Por isso o
treinamento de característica de uma capacitação
de curto é médio prazo e é voltada para o cargo
atual.
Voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade DESENVOLVIMENTO:
e atitude. Com característica de médio e longo prazo.
ETAPAS/FASES:
O levantamento de necessidades antecede e alimenta qualquer ação de 1 – LNT:
treinamento e desenvolvimento.
: É um olhar sobre a ótica Organizacional, por meio do estudo como um Organizacional
todo da empresa, ou seja: sua missão, seus objetivos, seus recursos, o ambiente
socioeconômico e etc.
: Analisa dados como números de empregados por cargos, números Recursos Humanos
de empregados necessários na classificação dos cargos, potenciais recrutamento interno
e externo, dentre outros.
: É o nível de abordagem mais restrita no levantamento de Operações e tarefas
necessidades de treinamento, pois a mesma é feita a nível de cargo. Além das
organizações e das pessoas, o treinamento deve considerar também os cargos para os
quais as pessoas serão treinadas.
Incide em quantificar, indicar quanto e como suprir as 2 – PLANEJAMENTO:
necessidades já definidas e quais recursos humanos, materiais e financeiros serão necessários
movimentar para que todo o planejamento advenha.
É a realização do treinamento, após todo o processo de levantamento e 3 – EXECUÇÃO:
planejamento.
Assim como a identificação das necessidades e o planejamento e 4 – AVALIAÇÃO:
execução das ações, a avaliação de resultados, sob a ótica do retorno do investimento, é uma
necessidade para o programa de treinamento.
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mede a satisfação dos participantes e como os reagem. Avaliação de reação:
: levanta o quanto os participantes podem mudar de Avaliação de aprendizagem
atitude, ampliar seus conhecimentos e/ou habilidades.
: identifica o quanto os participantes mudaram seu Avaliação comportamental
comportamento em decorrência do que foi aprendido.
: mostrar os benefícios obtidos com o programa de Avaliação de resultados
treinamento.
*O método de avaliação desenvolvido por Borges- Andrade propôs um
novo modelo, mais amplo que os anteriores, que objetiva captar
informações para avaliar um programa já desenvolvido, com a finalidade
de verificar se os resultados foram alcançados com o treinamento,
tornando-se referência nacional.
Partindo-se desse modelo, foi desenvolvido e validado o que ficou
conhecido como Modelo Integrado de Avaliação do Impacto do
Treinamento no Trabalho (Impact), que investiga variáveis referentes à
organização, denominadas percepção de suporte organizacional; as
variáveis referentes ao treinamento, denominadas características do
treinamento, e as relacionadas ao treinando, denominadas
características da clientela.
QUESTÕES PROCESSO DE DESENVOLVER
SERPRO/13 - QUESTÃO 1 - Lacunas de
desempenho e de competências são mitigadas
em uma organização mediante ações de
treinamento e desenvolvimento de pessoas
realizadas com base nas necessidades de
aprendizagem e no perfil da clientela.
SERPRO/13 - QUESTÃO 2 - Treinamentos são
eventos educacionais de longa duração que
visam à melhoria do desempenho funcional.
MI/13 - QUESTÃO 3 - O treinamento,
considerado um processo para desenvolver
pessoas, é constituído de ações educacionais de
longa duração que incluem manuais e roteiros.
MI/13 - QUESTÃO 4 - O treinamento não deve
ser considerado como a única solução para
déficits de desempenho de servidores públicos.
INPI/2013 - QUESTÃO 5 - As ações de
capacitação podem modificar as atitudes dos
servidores públicos, impactando em seu
comportamento e nas organizações de modo
geral.
INPI/2013 - QUESTÃO 6 - O papel do especialista
em T&D tem mudado. Em vez de apenas
oferecer cursos e workshops, ele está agora no
centro do processo de aprendizagem e inovação
da empresa para ajudar a organização e as
pessoas a crescerem e a alcançarem o sucesso,
em alinhamento com a estratégia
organizacional.
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INPI/2013 - QUESTÃO 7 - Os componentes ou as
fases interdependentes que definem o sistema
típico de treinamento no contexto
organizacional são a avaliação das necessidades
de treinamento, o planejamento e a execução
do treinamento, e a avaliação do treinamento.
INPI/2013 - QUESTÃO 8 - O diagnóstico de
necessidades de treinamento compõe-se de um
conjunto de levantamentos acerca dos
interesses de aprendizagem do empregado, com
o objetivo de orientar seu posicionamento na
carreira e identificar necessidades de
esclarecimentos sobre a organização.
INPI/2013 - QUESTÃO 9 - Os servidores sem
vínculo efetivo com a administração pública
estão excluídos dos eventos de desenvolvimento
de pessoal relacionados à política nacional de
desenvolvimento de pessoal.
CPRM/13 - QUESTÃO 10 - Conhecimentos,
habilidades e atitudes mapeados como
necessidades de treinamento devem ser
transformados em objetivos instrucionais para
elaboração de conteúdos, planejamento de
atividades e avaliação do treinamento.
IBAMA/13 - QUESTÃO 11 - O desenvolvimento
das competências dos servidores públicos deve
ser amparado por atividades de mapeamento
das necessidades de capacitação, que
fundamentam a construção de ações para que as
lacunas de capacitação sejam minoradas ao
longo do tempo.
IBAMA/13 - QUESTÃO 12 - Os objetivos
instrucionais de um treinamento são definidos
para estabelecer os conhecimentos, habilidades
e/ou atitudes que precisam ser modificados ou
adquiridos por parte dos treinandos.
IBAMA/13 - QUESTÃO 13 - A análise das
competências e das características específicas do
cargo e do trabalho contribui para mitigar erros
de treinamento.
FUB/13 - QUESTÃO 14 - Treinamentos não são
úteis para resolver problemas de desempenho
originados por situações de motivação dos
funcionários.
FUB/13 - QUESTÃO 15 - Redução do número de
empregados, mudança de métodos e processos
de trabalho, avaria frequente em equipamentos
e baixa produtividade constituem exemplos de
indicadores que apontam para necessidades
futuras ou passadas de treinamento.
FUB/13 - QUESTÃO 16 - Análise organizacional,
análise dos recursos humanos, análise da
estrutura de cargos e análise do treinamento são
os passos do levantamento de necessidades de
treinamento.
MPU/13 - QUESTÃO 17 - No setor público,
programas de capacitação que possibilitem o
aprimoramento constante da força de trabalho
são conduzidos unicamente pelas unidades de
recursos humanos de cada órgão.
BACEN/13 - QUESTÃO 18 - Incluem-se entre as
finalidades do processo de TDE a adequação do
colaborador à cultura da empresa e a redução de
custos na busca por objetivos empresariais.
ACEN/13 - QUESTÃO 19 - Os resultados de
aprendizagem do domínio cognitivo
representam a capacidade de realização de
atividades intelectuais organizadas em
diferentes níveis de complexidade.
BACEN/13 - QUESTÃO 20 - O treinamento é um
processo de assimilação cultural em curto ou
médio prazo que produz um estado de mudança
no conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes do indivíduo, podendo ser realizado por
meio de cursos e oficinas.
STF/13 - QUESTÃO 21 - Se os custos de um
programa de desenvolvimento de pessoas
superarem os benefícios trazidos pelo programa
à organização, não ocorrerá o retorno do
investimento no treinamento.
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STF/13 - QUESTÃO 22 - A transferência dos
conhecimentos e habilidades desenvolvidos em
programas de treinamento pode ser facilitada
quando as condições vivenciadas no
treinamento se aproximam ao máximo daquelas
proporcionadas no trabalho.
MDIC/13 - QUESTÃO 23 - O apoio técnico e
comportamental provido por gestores e demais
funcionários é o elemento que mais responde
pelo sucesso de ações de treinamento
organizacional relativamente a aprendizagem e
mudança de desempenho no trabalho.
DPF/14 - QUESTÃO 24 - Concluídas as ações de
treinamento e desenvolvimento, recomenda-se
realizar avaliações de reação, aprendizado,
comportamento e resultados para se identificar
a efetividade das referidas ações.
FUB/15 – QUESTÃO 25 - Durante a execução de
programas de treinamento nas organizações,
devem ser apresentados os objetivos
instrucionais e de aprendizagem, que nortearão
a motivação dos treinandos, desde a definição
de metas de aprendizagem até a modelagem de
comportamentos no trabalho.
FUB/15 – QUESTÃO 26 - A análise organizacional
para fins de levantamento de necessidades de
treinamento de pessoal na organização avalia a
eficácia da organização e o seu sucesso em
alcançar objetivos, com o propósito de
determinar quais habilidades, conhecimentos,
experiências e comportamentos são apropriados
para a realização do trabalho e a consecução de
desempenhos de excelência.
STJ/15 – QUESTÃO 27 - O modelo integrado de
avaliação do impacto do treinamento no
trabalho (IMPACT) propõe e apresenta
instrumentos para a mensuração da
aprendizagem no contexto organizacional.
STJ/15 – QUESTÃO 28 – A coleta de dados
realizada antes das ações de TD&E oferece
parâmetros de comparação entre indicadores
encontrados anteriormente e posteriormente a
essas ações.
STJ/15 – QUESTÃO 29 – O marco lógico, adotado
como ferramenta de planejamento e avaliação,
serve para medir as relações entre as ações de
TD&E e os resultados pretendidos em termos de
desempenhos individuais, organizacionais e de
grupos e equipes de trabalho.
STJ/15 – QUESTÃO 30 – Entre os resultados
imediatos gerados por uma ação, a reação é a
que demonstra o grau de utilidade e o nível de
dificuldade do curso, bem como o grau de
satisfação de seus participantes.
STJ/15 – QUESTÃO 31 – A assimilação do
conteúdo é o foco principal em ações de
aprendizagem no contexto de treinamento,
desenvolvimento e educação (TD&E).
TCE-PA/16 - QUESTÃO 32 – O treinamento pode
ser considerado uma ação intencional e
planejada para aquisição e modificação do
desempenho no trabalho.
GABARITO – PROCESSO DE
DESENVOLVER
1 – C 2 – E 3 – E 4 – C 5 – C
6 – C 7 – C 8 – E 9 – E 10 – C
11 – C 12 – C 13 – C 14 – C 15 – C
16 – C 17 – E 18 – C 19 – C 20 – C
21 – C 22 – C 23 – C 24 – C 25 – C
26 – E 27 – E 28 – C 29 – C 30 – C
31 – E 32 – C
GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP
5 – EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Conjunto de práticas educacionais que privilegiem o desenvolvimento de CONCEITO:
atitudes, posturas e habilidades, e não apenas conhecimento técnico e instrumental aos
colaboradores das empresas, visando prover oportunidades de aprendizagem ativa e contínua,
que deem suporte para a empresa atingir seus objetivos críticos do negócio. Educação Corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão
de pessoas com base em competências, devendo instalar e desenvolver nos
colaborados (internos e externos) as competências consideradas críticas para a
viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem
ativo vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais. (EBOLI, p. 59.
2008).
A organização que aprende tem como característica ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM –
promover o ensino corporativo e ainda incentivar a aprendizagem permanente dos
colaboradores por meio da disseminação de seus conhecimentos, como o maior capital das
organizações, via educação corporativa, isto é, estimular a integração dos conhecimentos no
âmbito organizacional (pensamento sistêmico7). A organização que aprende tem como característica estar continuamente expandindo
sua capacidade de criar o futuro, pois entende que o ser humano vem ao mundo
motivado a aprender, explorar e experimentar.
Formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios, promovendo a MISSÃO:
gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), por meio de
um processo de aprendizagem ativa e contínua. O objetivo principal desse sistema é o
desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas
críticas para a viabilização das estratégias de negócios.
As áreas de T&D, em especial as universidades corporativas (ensino CONTEXTO HISTÓRICO:
corporativo) surgiram no contexto das indústrias estadunidenses por volta da década de 50. A proposta
era estabelecer cursos para ensinar os seus profissionais a desempenhar melhor a sua atividade laboral,
na busca pela sobrevivência industrial frente ao ambiente de grande mudança corporativa. Para Meister
(apud CARDOSO et al., p.3, 2006):
[...] o conceito de universidade corporativa surgiu nos Estados Unidos da América no
início da segunda metade do século XX. Na década de 50, temos o estabelecimento da
primeira universidade corporativa pela General Eletric de Crotonville, conhecida como
General Eletric Management Development Institute8, em 1955. Durante os anos 1950,
1960 e 1970, grandes e pequenas empresas estabeleceram cursos para ensinar os seus
7 Pensamento sistêmico (quinta disciplina) - Capacidade de conectar uma série de eventos numa perspectiva de causas e
efeitos, e de inter-relações (SENGE, Peter. A quinta disciplina. Trad. OP Traduções. São Paulo: Best Seller, 1998). 8 GE (NYSE: GE) é a maior empresa Digital Industrial do mundo, dedicada a transformar a indústria com máquinas e soluções
conectadas a softwares que garantem previsibilidade e respostas rápidas. A nova GE se organiza em torno de um intercâmbio global de conhecimento, o “GE Store”, que oferece todas as tecnologias, de diferentes negócios e mercados.
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profissionais a desempenhar melhor a sua atividade. Essas infraestruturas
educacionais dentro das corporações, proliferaram nos Estados Unidos e tornaram-se
as bases do que hoje se conhece por universidades corporativas.
PRINCÍPIOS (PRESSUPOSTOS):
Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital Princípio nº 1: Competitividade:
intelectual dos colaboradores, efetivamente os transformando em fator de diferenciação da
empresa diante dos concorrentes, ampliando assim sua capacidade de competir. Buscar
continuamente a elevação do patamar de competitividade empresarial por meio da
implantação, do desenvolvimento e da consolidação das competências críticas empresariais e
humanas.
Entender a educação não apenas como um processo de Princípio nº2: Perpetuidade:
desenvolvimento e realização do potencial existente em cada colaborador, mas também como
um processo de transmissão da herança cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa.
Privilegiar a construção social do conhecimento estabelecendo Princípio nº3: Conectividade:
conexões e intensificando a comunicação e a interação. Objetiva ampliar a quantidade e a
qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo.
Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de Princípio nº4: Disponibilidade:
fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis para que os colaboradores realizem a
aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar.
Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa. Formando Princípio nº5: Cidadania:
atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a realidade
organizacional, de construí-la e modificá-la, e de atuar pautados por uma postura ética e
socialmente responsável.
Ser um centro gerador de resultados para a empresa, Princípio nº6: Sustentabilidade:
procurando sempre agregar valor ao negócio. Pode significar também buscar fontes
alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e auto-sustentável.
Entender que desenvolver continuamente as competências dos Princípio nº7: Parceria:
colaboradores é uma tarefa complexa, exigindo que se estabeleçam parcerias internas (com
líderes e gestores) e externas (instituições de nível superior).
GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP
Atua de forma complementar ao trabalho realizado pelas instituições de ensino ATUAÇÃO:
superior IES, atribuindo um caráter estratégico aos tradicionais departamentos de treinamento
e desenvolvimento.
: DIFERENÇAS
São proativas com ações voltadas para o negocio da organização;
Atua com o desenvolvimento de competências essenciais;
Disseminação do conhecimento;
Tem publico9 alvo amplo (interno e externo);
Transformação do conhecimento em vantagem competitiva
9 Universidades Corporativas (UCs) são sistemas educacionais implantados no âmbito de uma organização para atendimento de
seus funcionários, clientes, parceiros e fornecedores, em alinhamento com as estratégias organizacionais.
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EXEMPLOS DE SUCESSO:
6 – EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (EAD)
CONCEITO: É a modalidade de ensino que permite que o aprendiz não esteja
fisicamente presente em um ambiente formal de ensino aprendizagem, assim como,
proporciona ainda que ele realize seu estudo em um tempo distinto.
IMPORTANTE: As TICs (tecnologias de Informação e Comunicação), diz
respeito aos procedimentos, métodos e equipamentos usados para
processar a informação e comunicá-la aos interessados.
CLASSIFICAÇÃO DE DISTÂNCIA
– Distância espacial: No qual, os aprendizes, educadores não precisam estar no mesmo espaço
físico;
– Distância temporal: Trata da simultaneidade ou não nas atividades que relacionam os
elementos do processo ensino-aprendizagem, podendo este processo ser síncrono ou
assíncrono;
– Distância interativa: distância essa que referencia a participação do aluno no processo e
informa se esse é operacionalmente ativo ou passivo.
TIPOS DE EAD
1__________________________________________,
2__________________________________________ e
3__________________________________________.
E-LEARNING é uma combinação do ensino com o auxilio da tecnologia da informação e
a educação à distância. O e-Learning é também uma forma de ensino mais versátil, pois os
materiais estão disponíveis na Internet e, como tal, podem ser alterados, corrigidos e
atualizados pelo autor ou pelo professor/tutor com maior rapidez e facilidade. O e-Learning é
uma vertente da Formação a Distância onde a transmissão do conhecimento e o
acompanhamento pedagógico é feito via Internet ou Intranet, com o recurso e meios
electrónicos.
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b-learning (Blended Learning ou modalidade semi-presencial): É um modelo de
formação misto constituído por uma componente de formação on-line e uma outra
presencial. Não se deve apontar como uma variação do e-Learning, mas antes como um
modelo de características próprias, que abrange os melhores componentes do Ensino a
Distância utilizados no e-Learning conjugado com o ensino presencial.
m-learning (Mobile Learning) ou aprendizagem com mobilidade: Se refere a processos
de ensino e de aprendizagem que ocorrem, necessariamente, apoiados pelo uso de
Tecnologias Móveis e Sem Fio (TMSF), envolve a mobilidade de atores humanos que
podem estar fisicamente/geograficamente distante de outros atores e também de
espaços físicos formais de educação, tais como salas de aula, salas de
treinamento/formação/qualificação ou local de trabalho. Alguns exemplos:
Smartphone, i-pods, laptops, rádio, tv, telefone, fax, entre outros.
u-learning10 (Ubiquitous Learning ou aprendizagem ubíqua11): pode ser definida por
meio da utilização de dispositivos móveis, sensibilidade ao contexto e tecnologias de
comunicação sem fio, objetivando auxiliar a construção de conhecimento e levando em
consideração as características peculiares dos estudantes. Alguns exemplos: Adobe
Reader 9.1, BR Braille, Hand Talk, Uni Libras App, entre outros. O aprendizado ubíquo surge como alternativa as dificuldades encontradas no
m-learning (Mobile Learning), que apesar de prover acesso móvel ao estudante,
não fornece informações sensíveis ao contexto para os usuários (PARISE, 2014,
apud, JÁCOME et al, 2012).
TIPOS DE COMUNICAÇÃO À DISTÂNCIA
Comunicação Síncronas12: Obriga a participação simultâneas dos aprendizes.
Comunicação Assíncronas: Dispensa a participação simultânea dos aprendizes.
Comunicação Híbridas: Trabalha com as duas formas anteriores de comunicação.
10
Um dos problemas enfrentados na área de u-learning e a facilitação na entrega de conteúdos para diferentes usuários com diferentes aptidões, definido como Acesso universal. 11
Que está difundido em todo o lado = GERAL, UNIVERSAL. 12
A distinção entre teleaula da videoaula por ser a primeira um evento no qual o professor aparece ao vivo para os alunos, enquanto na videoaula o professor é visto em uma aula gravada.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Massividade espacial;
Menor custo por estudante;
População escolar diversificada;
Individualização da aprendizagem
(ritmo de cada um);
Autodisciplina de estudo.
Ensino Industrializado;
(-) das relação interpessoais inerentes ao ato educativo;
Alto índice de desistência;
Desvalorização das certificações.
GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP
QUESTÕES DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA E EAD
SEGER/11 – QUESTÃO 1 – Os laboratórios
virtuais de aprendizagem constituem
importantes espaços de socialização do
conhecimento, visto que alcançam maior
número de pessoas e ultrapassam as barreiras
físicas, ampliando a interação entre os
aprendizes.
IBAMA/12 – QUESTÃO 2 – Cursos na modalidade
a distância têm sido preteridos por organizações
públicas e privadas devido ao seu alto custo
logístico e por sua complexa acessibilidade.
ANAC/12 - QUESTÃO 3 – As ações da educação
corporativa são voltadas basicamente aos
funcionários e colaboradores, não atingindo os
fornecedores e a comunidade em geral.
ANAC/12 - QUESTÃO 4 – A educação a distância
prescinde do papel do professor por ser um
processo mediado por tecnologia, necessitando
apenas de materiais bem elaborados e de bons
instrumentos de direcionamento das tarefas a
serem realizadas.
ANAC/12 - QUESTÃO 5 – A flexibilização do
tempo e do espaço na educação confere maior
autonomia ao processo de aprendizagem,
atraindo mais estudantes com ritmos de estudo
diferenciados.
ANAC/12 - QUESTÃO 6 – Uma das diferenças
entre o setor de treinamento e desenvolvimento
e a educação corporativa é o foco da
aprendizagem: o primeiro enfatiza o
aprimoramento de habilidades técnicas e
funcionais e o segundo prima pela cultura
organizacional.
DPRF/12 - QUESTÃO 7 – Ações de educação a
distância desenvolvem-se em espaços virtuais de
ensino e aprendizagem, espécies de sala de aula
virtual a que o professor e os alunos devem
conectar- se simultaneamente.
SERPRO/13 - QUESTÃO 8 - No novo
departamento, devem-se aplicar os princípios e
as práticas de sucesso da EC, como, por
exemplo, o princípio da perpetuidade, que
considera a EC um veículo de disseminação da
cultura organizacional.
SERPRO/13 - QUESTÃO 9 - Caso se implante um
amplo programa de educação corporativa na
referida empresa, possivelmente haverá
aumento na competitividade e no valor de
mercado por meio do aumento do valor das
pessoas.
SERPRO/13 - QUESTÃO 10 - Em um estudo da
aprendizagem corporativa, deve-se realizar uma
análise do coletivo, em detrimento da análise
individual.
INPI/2013 - QUESTÃO 11 - As instituições
federais de ensino superior podem ofertar
cursos de capacitação, por meio de convênio
com escolas de governo, contribuindo para a
formação dos quadros de pessoal da
administração pública.
INPI/2013 - QUESTÃO 12 - A criação das áreas de
evento de treinamento e desenvolvimento
(T&D), bem como a criação das universidades
corporativas foram iniciativas do Estado, após as
empresas perceberem que a educação compõe
um dos pilares do diferencial competitivo.
MPU/13 - QUESTÃO 13 - O sucesso da
implementação de uma universidade
corporativa em uma organização pública
depende do envolvimento de líderes que
atuarão tanto como professores tanto como
alunos.
GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP
BACEN/13 - QUESTÃO 14 - A educação
corporativa é uma prática coordenada de gestão
de pessoas, orientada para o curto prazo, com o
objetivo de articular as competências com uma
cultura de aprendizagem, concorrendo com a
educação oferecida pelo Estado, que tem
demonstrado capacidade de fornecer mão de
obra adequada ao mercado.
STF/13 - QUESTÃO 15 - Uma organização que
pretende ter sucesso na implantação de um
modelo de educação a distância para seus
colaboradores deve centrar o processo
educacional nos professores e considerar o uso
de novas tecnologias como geradoras de novos
conhecimentos.
TRT17º/14 - QUESTÃO 16 - As estratégias de
negócios e a identificação das competências
críticas empresariais fundamentam o desenho
de ações e os programas educacionais.
TRT17º/14 - QUESTÃO 17 - Constitui pressuposto
da EC e das UCs a manutenção de um local físico
para aulas presenciais a serem ministradas a
todos os empregados.
TRT17º/14 - QUESTÃO 18 - As UCs objetivam o
desenvolvimento de habilidades individuais e
não de competências críticas do negócio.
TRT17º/14 - QUESTÃO 19 - O fortalecimento da
cultura corporativa e do conhecimento coletivo,
privilegiando-se o aprendizado organizacional,
constitui um pressuposto da EC e das UCs.
TRT17º/14 - QUESTÃO 20 - O funcionário
admitido deve desenvolver os processos
organizacionais de aprendizagem e traçar as
estratégias de conhecimento que precisa
adquirir para o desenvolvimento de suas tarefas.
TCDF/14 - QUESTÃO 21 - A educação corporativa
é um processo direcionado que visa capacitar o
funcionário para o desenvolvimento de uma
atividade ou trabalho específico e acontece em
quatro etapas: levantamento das necessidades;
planejamento do programa de desenvolvimento;
implementação; execução e avaliação.
DEPEN/15 - QUESTÃO 22 - Os diplomas e
certificados de cursos realizados a distância
deverão ser validados em instituições que
ofereçam os mesmos cursos presencialmente a
fim de serem reconhecidos em todo o território
nacional.
DEPEN/15 - QUESTÃO 23 - As universidades são
autônomas na oferta de cursos de graduação e,
por essa razão, não necessitam de autorização
específica para ofertar esses cursos na
modalidade a distância.
DEPEN/15 - QUESTÃO 24 - Em função de suas
peculiaridades, a EaD pode ser ofertada nos
seguintes níveis e modalidades educacionais:
educação básica, de jovens e adultos, especial,
profissional e superior.
DEPEN/15 - QUESTÃO 25 - As aulas em
ambientes virtuais de aprendizagem apresentam
como limitação a impossibilidade de se criar
ambientes de colaboração, de cooperação e de
relações de afeto, uma vez que a Internet
estabelece um distanciamento físico entre as
pessoas.
FUB/15 - QUESTÃO 26 - O processo de
aprendizagem é influenciado pela relação
professor/aluno, a qual é pautada no
entrosamento entre os diferentes atores
envolvidos, no domínio de conteúdo e na
capacidade didática do professor.
GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP
STJ/15 - QUESTÃO 27 - Blended learning é uma
modalidade de ensino que combina a
aprendizagem face a face com a aprendizagem
mediada pela Internet. Adoção dessa
modalidade de aprendizagem requer o
redesenho de cursos e a redução do tempo
gasto em sala de aula. Tais cursos não eliminam
completamente a sala de aula, apenas reduzem
a sua ocorrência.
STJ/15 - QUESTÃO 28 - O conceito de educação
corporativa surgiu em decorrência de estudos
realizados em parcerias estabelecidas entre
universidades e o Ministério da Educação, ao
elaborarem políticas públicas para a formação
do trabalhador em um processo de
aprendizagem contínua.
STJ/15 - QUESTÃO 29 - A universidade
corporativa tem como proposta contribuir,
academicamente, com uma renovação teórica
no universo econômico.
STJ/15 - QUESTÃO 30 - O ensino a distância,
como opção de aperfeiçoamento educacional,
surgiu com o uso de equipamentos tecnológicos,
como o computador e a Internet.
STJ/15 - QUESTÃO 31 - Antes da definição de um
modelo pedagógico para a criação de um curso a
distância, é essencial que se realize uma
avaliação diagnóstica dos cursos presenciais da
organização, de forma a evitarem-se
discrepâncias entre os modelos que possam
desqualificar as ações educacionais.
DPU/16 – QUESTÂO 32 - O ensino a distância,
por meio dos ciberespaços, permite um
redimensionamento dos limites espaço
temporais na aprendizagem e possibilita diversas
formas de construção da aprendizagem.
DPU/16 – QUESTÂO 33 - A teleaula, uma
metodologia de comunicação em massa, facilita
a interação síncrona entre os participantes bem
como possibilita a comunicação e a
interatividade entre docentes, tutores e
aprendizes, por meio de som, imagem, vídeo,
dados ou via chat.
TJDFT/16 – QUESTÂO 34 - Organizações que
aprendem incentivam o pensamento sistêmico
como competência inerente a pessoas, a
processos e a tecnologias, por ser importante
para promover a vantagem competitiva.
DPU/16 – QUESTÂO 35 - As universidades
corporativas buscam oferecer aos colaboradores
— funcionários, clientes, fornecedores e
comunidade — o conhecimento e as
competências técnicas e comportamentais
necessárias para o alcance dos objetivos
estratégicos das organizações.
DPU/16 – QUESTÂO 36 - Um dos princípios da
educação de adultos é utilizar a experiência e a
vivência do aluno como recurso à aprendizagem.
GABARITO – EDUCAÇÃO
CORPORATIVA E EAD
1 – C 2 – E 3 – E 4 – E 5 – C
6 – C 7 – E 8 – C 9 – C 10 – C
11 – C 12 – E 13 – C 14 – E 15 – E
16 – C 17 – E 18 – E 19 – C 20 – E
21 – E 22 – E 23 – E 24 – C 25 – E
26 – C 27 – C 28 – E 29 – E 30 – E
31 – C 32 – C 33 – C 34 – C 35 – C
36 – C
GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP
7 – GESTÃO DO CONHECIMENTO
: É uma ferramenta estratégica que busca captar, criar e utilizar um recurso Conceito
intangível (conhecimento).
TIPOS DE CONHECIMENTO
: é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, que está na cabeça das Tácito
pessoas. Geralmente é difícil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois é
subjetivo e inerente às habilidades de uma pessoa.
: é aquele formal, claro, regrado, fácil de ser comunicado. Pode ser formalizado Explicito
em textos, desenhos, diagramas, etc. assim como guardado em bases de dados ou
publicações.
ATIVOS – TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS
: Soma do capital estrutural da organização. São limitados à existência de Tangíveis
capacidade produtiva e disponibilidade, pois se desgastam pelo uso.
: Estão relacionados no conhecimento organizacional. São ilimitados, uma Intangíveis
vez que, com o tempo eles aumentam seu valor, pois a desconstrução e reconstrução
do conhecimento tem efeito multiplicador.
O conhecimento é gerado na organização a partir da interação ESPIRAL DO CONHECIMENTO:
contínua e encadeada de quatro processos de transmissão de conhecimento, a saber:
1 - Socialização: Tácito para tácito.
2 - Externalização: Tácito para explícito.
3 - Combinação: Explícito para explícito.
4 - Internalização: Explícito para tácito.
Consiste em uma espaço permanente que tenha o contexto ideal para a CONCEITO DE “ba”:
criação do conhecimento. O “ba” não significa necessariamente um espaço físico. Pode ser
também um espaço virtual ou mental (KITARO E NONAKA).
GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP
QUESTÕES GESTÃO DO CONHECIMENTO
ANAC/12 - QUESTÃO 01 – Os modos de
conversão do conhecimento tácito em explícito
referem-se à socialização e à combinação.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 02 – A maneira como as
empresas geram, difundem e alavancam o
potencial intelectual, gerando vantagem
competitiva para a organização, caracteriza a
gestão do conhecimento.
TJ/AC/12 - QUESTÃO 03– A integração da gestão
do conhecimento aos processos de negócio
limita-se à proteção dos ativos intangíveis de
uma organização.
TRT/10/12 - QUESTÃO 04 – A espiral do
conhecimento se desenvolve a partir de uma
relação recursiva estabelecida na combinação de
conhecimentos tácitos e explícitos.
CNJ/13 – QUESTÃO 05 - Os espaços de interação
mostram os fluxos de conhecimentos e
habilidades organizacionais, evidenciando os
principais pontos de controle e registro de
conteúdos relevantes para a organização.
CNJ/13 - QUESTÃO 06 - A gestão do
conhecimento fundamenta-se na técnica da
espiral do conhecimento como ferramenta para
identificar, tratar e compartilhar conhecimentos,
habilidades, tecnologias e repertórios relevantes
em toda a organização.
TRT10ª/13 - QUESTÃO 07 - Os modos de
conversão do conhecimento (externalização,
internalização, socialização e combinação) são
operacionalizados nas organizações a partir dos
espaços de interação, chamados de ba, em que
conhecimentos, experiências, habilidades e
demais recursos valiosos são combinados nas
interações entre as pessoas.
MPE-PI/12 – QUESTÃO 08 – Por representarem
seu capital intelectual, os empregados são
considerados recursos tangíveis das
organizações, contratados para entregar
produtos e serviços específicos.
MPU/13 - QUESTÃO 09 - Considerando-se a
espiral do conhecimento, é correto afirmar que
situações em que os colaboradores de uma
organização convertem o conhecimento
explícito em tácito correspondem à etapa
denominada combinação.
SERPRO/13 - QUESTÃO 10 - Nas organizações, os
conhecimentos podem ser tangíveis e
intangíveis, conforme os mecanismos de
compartilhamento e gestão do conhecimento
adotados.
SERPRO/13 - QUESTÃO 11 - O custo humano do
trabalho compreende os componentes
financeiros e comportamentais que se inter-
relacionam quando o trabalhador está inserido
no contexto de trabalho.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 12 - A gestão do capital
humano é realizada com base nas destrezas,
capacidades e saberes das pessoas e objetiva
gerar e manter a vantagem competitiva das
pessoas em face do ambiente.
INPI/2013 - QUESTÃO 13 - A gestão do
conhecimento requer, necessariamente,
interdisciplinaridade, e visão integrada e
holística.
INPI/2013 - QUESTÃO 14 - A criação do
conhecimento organizacional é um processo em
espiral que se inicia no nível individual e
estende-se a partir das comunidades expandidas
de interação, atravessando os limites dos
diferentes níveis de uma estrutura
organizacional.
GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP
INPI/2013 - QUESTÃO 15 - Os referidos autores
postulam modos de conversão do conhecimento
mediante os processos de socialização,
externalização, combinação e internalização,
tendo como pressuposto de que o conhecimento
organizacional é criado por meio da interação
entre conhecimento tácito e conhecimento
explícito.
INPI/2013 - QUESTÃO 16 - O processo de
conversão do conhecimento explícito em
conhecimento tácito ocorre pela transmissão de
conhecimento na forma de modelos mentais ou
conhecimento técnico transmitido de indivíduo
para indivíduo.
INPI/2013 - QUESTÃO 17 - A gestão do
conhecimento originou-se da gestão de recursos
informacionais, caracterizada por apresentar
inovação organizacional advinda da transição da
era industrial para a era da informação.
INPI/2013 - QUESTÃO 18 - Um objetivo da
gestão do conhecimento organizacional é a
criação de condições para que a organização
possa utilizar a informação e o conhecimento
adequados, reconhecendo, assim, processos de
gestão da informação como processos de gestão
do conhecimento.
MPU/13 - QUESTÃO 19 - Desejando externalizar
o conhecimento tácito que determinado
colaborador detenha sobre a elaboração de
estudos técnicos, por exemplo, a organização
deve documentar esse conhecimento de modo
que seja possível a outros colaboradores
reproduzi-lo facilmente. Nesse tipo de situação,
observa-se a conversão do conhecimento tácito
em explícito.
TRT17º/14 - QUESTÃO 20 - Para que a
organização aprenda, o conhecimento tácito
deve ser transformado em explícito e
fundamentado na interação entre socialização,
externalização, combinação e internalização.
DPF/14 - QUESTÃO 21 - A gestão do
conhecimento está vinculada à decisão sobre o
quão importante é o conhecimento crítico para a
organização e que resultados ele poderá
proporcionar; a gestão por competências
procura substituir o levantamento das
necessidades de treinamento por uma visão das
necessidades do negócio e de como as pessoas
poderão agregar valores à empresa.
TCDF/14 - QUESTÃO 22 - O conhecimento tácito
é fruto de aprendizado e experiência de vida e é
disseminado de maneira formalizada e declarada
por meio de artigos e livros.
STJ/15 - QUESTÃO 23 - A gestão do
conhecimento impulsiona o processo de
transformação e de desenvolvimento
organizacional.
STJ/15 - QUESTÃO 24 - A sociedade do
conhecimento substitui a industrial e tem o
próprio conhecimento como novo fator de
produção e motor da economia.
STJ/15 - QUESTÃO 25 - Por ser uma organização
hierárquica, rígida, formalista e
descomprometida com os resultados, a
administração pública é conflitante com a gestão
de conhecimentos.
GABARITO – GESTÃO DO
CONHECIMENTO
1 - E 2 - C 3 - E 4 – C 5 – E
6 – E 7 – C 8 – E 9 – E 10 – C
11 – E 12 – C 13 – C 14 – C 15 – C
16 – E 17 – C 18 – E 19 – C 20 – C
21 – C 22 - E 23 – C 24 – C 25 – E
GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP
8 – COMPORTAMENTO – Relações Indivíduos/Organização
CONCEITO: É um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a
estrutura têm sobre o comportamento nas organizações. Com a intenção de alcançar
produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional e
a satisfação no trabalho.
Objetivo – tem a proposta de utilizar todo o conhecimento criado nessa nova disciplina, para
promover a melhoria organizacional13.
Produtividade: É quando uma organização consegue atingir seus objetivos, com
resultados de mais baixo custo possível. Para Robbins (2009, p21.) “Uma organização é
produtiva quando consegue atingir seus objetivos, transformando matéria prima em
produto ao mais baixo custo possível. Assim sendo, a produtividade implica uma
preocupação tanto com a eficácia e com a eficiência [...]”.
Satisfação no trabalho: Conjunto de sentimentos que o colaborador tem com relação
ao seu trabalho. Os sentimentos que podem causar a satisfação no trabalho são
considerados, pela literatura, como manifestações do comportamento individual e
transitória, baseadas na percepção particular de cada colaborador. Contudo, existe uma
proximidade que vale apena ressaltar entre a satisfação no trabalho e o
comprometimento organizacional, que a primeira vista possa ser entendida como
correlacionadas, mas que na verdade ocorre praticamente uma relação “quase” nula
entre o comprometimento organizacional e a satisfação no trabalho. O comprometimento organizacional é um constructo mais amplo que a satisfação no
trabalho. O primeiro constructo reflete uma resposta geral do indivíduo à organização
como um todo. O segundo, por sua vez, reflete uma resposta do indivíduo às suas
tarefas ou a certos aspectos de seu trabalho. Os autores também acrescentaram que o
comprometimento tende a ser mais estável ao longo do tempo do que a satisfação.
Para eles, embora alguns eventos do dia-a-dia no ambiente de trabalho possam afetar
o grau de satisfação de um indivíduo, tais eventos transitórios não levam este
indivíduo a reavaliar seu comprometimento para com a organização como um todo
(MOWDAY, STEERS E PORTER 1979 apud SOUZA et al., 2013).
Cidadania organizacional: É um comportamento discricionário que não faz parte das
exigências funcionais de um funcionário, ou seja, organizações precisam de funcionários
que adotem um comportamento de “bom cidadão”.
Ex: educação, honestidade, solidariedade e entre outros.
13
Melhoria organizacional – Significa resolver todos os problemas da organização. Esses problemas podem ser traduzidos em
objetivos que organização busca atender e que podem ser considerados “eficiência e/ou eficácia”, dependendo dos objetivos da organização.
GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP
(-) Absenteísmo14 “absentismo ou ausentismo”: É o não comparecimento, justificado
ou não, do colaborador ao trabalho, seja por faltas, atrasos ou quaisquer outros
motivos. Uma taxa elevada de absenteísmo pode significar uma falta de
comprometimento, insatisfação com a organização por conta de politicas de recursos
humanos, benefícios ou qualquer outro programa corporativo. Podendo acarretar um
futuro desligamento do colaborador.
(-) Turnover “rotatividade ou rotação”: É o permanente entrada e saída de
colaboradores da organização, sendo que essa saída pode ser voluntária (pedido de
demissão pelo trabalhador) ou involuntariamente (demitido pela organização). A
elevada rotatividade pode produzir um clima organizacional, para quem fica, negativo,
interferindo na produtividade dos colaboradores e nos relacionamentos sociais.
Obs: Lembre-se que o absenteísmo e a rotatividade são esses fatores imprevisíveis e
negativos tanto para organização quanto para o empregado. Porém a finalidade é
reduzir o absenteísmo e a rotatividade e não extingui-los, pois faltas, atrasos e
desligamentos vão acontecer. O colaborador durante sua estada na organização, um dia
vai ficar doente ou terá dificuldades de chegar no horário por conta do trânsito, de
greves ou manifestações públicas e entre outros, bem como, também haverá demissões
ou aposentadorias na organização, desta forma o objetivo é minimizar esses fatores e
não elimina-los.
14
Absenteísmo – A ausência não justificada apresentada pelo colaborador não tem atributo de ilegalidade, haverá apenas o desconto salarial do dia não trabalhado, podendo gerar um clima ruim entre os envolvidos.
AGÊNCIA NACIONAL DE VIGILÂNCIA SANITÁRIA – ANVISA
QUESTÕES COMP ORGANIZACIONAL
TRT10ª/13 - QUESTÃO 1 - A eficácia do processo
de seleção de pessoal garante a redução dos
índices de rotatividade e absenteísmo, assim
como a definição das políticas da empresa
garante o estabelecimento de carreiras
profissionais.
TCE-PA/16 - QUESTÃO 2 - A rotatividade de
pessoas pode afetar o nível de produtividade, a
continuidade e os resultados de uma empresa,
haja vista o elevado custo dos processos de
desligamento e admissão.
TRT10ª/13 - QUESTÃO 3 - Os fatores que
contribuem para a ocorrência de absenteísmo
em uma organização incluem fragmentação das
atividades, imposição de ritmos, procedimentos
repetitivos, tarefas envolvendo risco de vida,
imprevisibilidade da atividade a ser executada,
ausência de prescrições, rigidez na condução da
atividade e não priorização de atividades.
TRT10ª/13 - QUESTÃO 4 - O recrutamento de
pessoal atinge atualmente profissionais
altamente qualificados, fato este que consiste
em uma das razões da alta rotatividade no
serviço público.
SERPRO/13 - QUESTÃO 5 - O comportamento
organizacional investiga o impacto que
indivíduos, grupos e a estrutura da própria
organização têm sobre o desempenho das
empresas.
SERPRO/13 - QUESTÃO 6 - O absenteísmo, a
rotatividade e a satisfação com o trabalho são
reações derivadas da percepção de cada
empregado sobre a empresa onde atua.
SERPRO/13 - QUESTÃO 7 - Participação e
empowerment são formas de promoção do
envolvimento do empregado com sua
organização.
MI/13 - QUESTÃO 8 - A produtividade de um
grupo e sua eficiência na prestação de serviços e
no consequente alcance da qualidade no
atendimento decorre da competência individual
de seus membros, independentemente da
solidariedade entre eles ou de suas relações
interpessoais.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 9 - A rotatividade de
empregados envolve perda e reposição de
trabalhadores, mas, atualmente, por haver
muitos desempregados no mercado de trabalho,
torna-se processo de baixo custo.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 10 - O desligamento do
trabalho pode ocorrer por iniciativa do
empregado e por iniciativa da organização.
TELEBRAS/13 – QUESTÃO 11 - Quando os
trabalhadores não comparecem ao trabalho, a
frequência ou duração do tempo perdido é
denominada ausentismo.
INPI/13 - QUESTÃO 12 - Nas organizações, o
absenteísmo, a rotatividade e as mudanças nos
requisitos do trabalho são problemas que
apresentam baixo impacto no planejamento da
gestão de pessoas.
SERPRO/13 - QUESTÃO 13 - Para alcançar as
metas, as organizações utilizam determinadas
estratégias que visam à obtenção de maior
comprometimento afetivo do indivíduo com a
organização.
IBAMA/13 - QUESTÃO 14 - Em administração,
eficiência é a comparação entre o que se
pretendia fazer e o que efetivamente foi feito,
ou seja, quanto mais alto for o grau de
realização dos objetivos, mais eficiente será a
organização, ao passo que eficácia é a relação
entre os resultados alcançados e os recursos que
foram empregados, ou seja, quanto mais alto for
o grau de produtividade ou economia na
utilização dos recursos, mais eficaz será
considerada a organização.
AGÊNCIA NACIONAL DE VIGILÂNCIA SANITÁRIA – ANVISA
BACEN/13 - QUESTÃO 15 - Os pré-requisitos para
elaboração dos planos de carreira incluem a
retenção de talentos e a diminuição de
rotatividade (turnover) de pessoas.
MPU/13 - QUESTÃO 16 - A adoção de uma
política de gestão de pessoas para a redução do
turnover excessivo da organização impede a
ocorrência da negentropia.
DPF/14 - QUESTÃO 17 - Comportamentos
assertivos no trabalho geram interações
saudáveis entre as pessoas e criam um clima de
satisfação e confiança, uma vez que, assim, as
pessoas comunicam seus sentimentos e
pensamentos sem que haja conflito ou
retaliação.
DPF/14 - QUESTÃO 18 - Rotação de pessoal e
absenteísmo, assim como acidentes, queixas e
reclamações, são aspectos interligados, daí a
importância de uma avaliação integrada de
gestão de pessoas para identificação das causas
desses processos.
DPU/16 – QUESTÃO 19 – O absenteísmo pode
ser minimizado com a redução da jornada de
trabalho, com o trabalho em casa (home office)
e, sobretudo, com a reciclagem profissional por
meio do treinamento contínuo e intensivo.
TCE-PA/16 - QUESTÃO 20 - Funcionários
insatisfeitos tendem a faltar ao trabalho com
maior frequência. Para reduzir esse problema, a
empresa pode permitir o cumprimento da carga
horária de forma mais flexível, para que as
necessidades pessoais do trabalhador não sejam
prejudicadas.
GABARITO – COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
1 – E 2 – C 3 – C 4 – E 5 – C
6 – C 7 – C 8 – E 9 – E 10 – C
11 – C 12 – E 13 – C 14 – E 15 – E
16 – E 17 – C 18 – C 19 – C 20 – C
AGÊNCIA NACIONAL DE VIGILÂNCIA SANITÁRIA – ANVISA
9 – MOTIVAÇÃO
: “Motivação” tem sido um tema bastante discutido e que vem ganhando cada vez Introdução
mais importância no âmbito acadêmico, organizacional e, agora, neste grande universo
chamado concurso público. A relevância dada este tema deve-se à conscientização que das
organizações a respeito do crescente e importante papel das pessoas.
Desta forma, as organizações perceberam que o elemento principal para o sucesso e,
consequentemente, para um melhor desempenho, é a atuação máxima das pessoas. Para isto,
é fundamental que elas estejam motivadas e satisfeitas com seu trabalho e, assim, mais
comprometidas com as suas atividades laborais, com as relações interpessoais e com as
próprias organizações em que trabalham.
– De acordo com Robbins (2011), a motivação é um processo responsável pela Conceito
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de um
determinado objetivo.
Já Maximiano (2012) nos apresenta a motivação como uma energia ou força, que
movimenta o comportamento de uma pessoa e que tem três propriedades:
1 - Direção: objetivo do comportamento motivado;
2 - Intensidade: magnitude da motivação; e
3 - Permanência: duração da motivação.
Cabe ressaltar que a motivação não é individual e nem coletiva, mas, sim, específica de
cada um. A motivação não é uma característica individual, onde alguns têm e outros não. Não é
correto afirmar que alguém é desmotivado ou preguiçoso. Motivação é resultado da
interação do individuo com a situação. A motivação depende da situação e é baseada
nesta em que o nível de motivação varia (ROBBINS, 2011, p. 132).
O conceito de motivação envolve três variáveis Nota:
elementares “intensidade, direção e persistência”, que já
foram cobradas em prova de formas distintas. As bancas
costumam substituir, algumas vezes, a palavra conceitual por
outra que preserva o mesmo sentido, como por exemplo: a
palavra persistência já foi substituída por permanência e
insistência, nesses dois casos os itens estavam corretos, uma
vez que, a persistência pode demostrar a insistência ou a
permanência, isto é a duração da motivação de uma pessoa.
– Ocorre quando as causas estão baseadas em um sistema de Motivação Extrínseca
recompensas tangíveis. Essa orientação apresenta-se como a motivação para trabalhar
em resposta a algo externo à tarefa ou atividade, como para a obtenção de
recompensas materiais ou sociais, de reconhecimento, objetivando atender aos
comandos ou pressões de outras pessoas ou para demonstrar competências e
habilidades. A competição, avaliação, reconhecimento, dinheiro ou outro incentivo
material e coação dos outros são outros elementos da motivação extrínseca.
AGÊNCIA NACIONAL DE VIGILÂNCIA SANITÁRIA – ANVISA
De acordo com DeCharms (apud GUIMARAES, 2004) várias pesquisas foram
construídas para tentar comparar, correlacionar e confrontar as motivações
extrínsecas e intrínsecas. Os resultados dessas investigações indicavam que as
recompensas materiais prejudicariam a motivação intrínseca, reduzindo o
envolvimento na atividade para níveis menores do que os apresentados antes da
introdução das recompensas. As explicações para o problema tomavam como base a
ideia de mudança na percepção do locus de causalidade, isto é, as pessoas deixavam
de perceber suas ações como internamente guiadas para se sentirem externamente
comandadas [...].
- Refere-se à execução de atividades no qual o prazer é essencial Motivação Intrínseca
para proporcionar a motivação. Por isso, o indivíduo busca, naturalmente, novidades e
desafios, não havendo a necessidade de pressões, reconhecimento do outro ou prêmios
pelo atingimento do objetivo, já que a participação, ou o próprio reconhecimento é a
motivação principal. Essa orientação está diretamente ligada às ações de integridade
psicológica do próprio individuo, como autorreconhecimento, crescimento, respeito,
status, auto determinação, competências, envolvimento na tarefa, curiosidade,
satisfação e interesse.
: As abordagens sócio-cognitivistas têm defendido a NOTA
existência de duas orientações motivacionais, a intrínseca e a extrínseca, sendo estas tratadas não como aditivas, mas interativas. Desta forma podemos concluir que a motivação extrínseca pode se comunicar, interagir com a intrínseca, mas
não adicionar ou ser decisiva na motivação humana.
– As teorias de conteúdo da motivação partem do pressuposto de que as TEORIAS DE CONTEÚDO
pessoas agem para satisfazer suas necessidades. Tratam de ” o ser humano “O QUE MOTIVA
(GOIRIS, 2012), ou seja, quais os motivos específicos (intrínsecos) que fazem as pessoas agir. São
elas:
Maslow procurou explicar Teoria da Hierarquia das Necessidades de Abraham Maslow:
o fenômeno da motivação a partir de uma classificação das necessidades humanas dispostas
hierarquicamente na seguinte ordem de importância: necessidades fisiológicas, de segurança,
sociais, de estima (auto estima) e de autorrealização, a saber:
Necessidades fisiológicas ou básicas correspondem a aspectos básicos para
sobrevivência do ser humano, como: alimento, repouso, sexo, respiração e outras
necessidades orgânicas.
Necessidades de segurança referem-se a estabilidade como, ameaças no trabalho
(demissão), moradia, e, riscos a integridade física.
Já as necessidades sociais correspondem a ser aceito e participante de um grupo,
amizade, família e afeto.
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A necessidade de estima que envolve o reconhecimento e aprovação dos outros para
com a pessoa. Porém a autoestima está associada a própria pessoa, como o
reconhecimento próprio, a alto confiança e o egoestatus.
Por fim, se tem a necessidade de autorrealização que é de ordem elevada, na qual traz
ao autodesenvolvimento continuo a realização pessoal e profissional. Essa ultima
necessidade de acordo com Maslow é a mais elevada na ordem hierárquica, sendo a
mais restrita ou de difícil atingimento dentre as necessidades propostas pela teoria.
As necessidades de base (fisiológicas e de segurança) devem ser atendidas para que as
necessidades subsequentes predominem no comportamento do indivíduo. Sendo assim, uma
pessoa não sentiria, por exemplo, a necessidade de participar de um grupo (necessidade social)
caso não tivesse a necessidade anterior (segurança) realizada; ao mesmo tempo esta
necessidade (segurança) deixaria de ser uma força motivadora do comportamento caso fosse
atendida – cedendo seu lugar à necessidade subsequente. [...] As pessoas tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma
após outra e orientando-se para a autorrealização. Porém a autorrealização não está,
necessariamente, no topo da hierarquia - não é uma necessidade em si nem a
necessidade definitiva, aquela que só pode ser satisfeita uma vez que todas as demais
tenham sido atendidas. A autorrealização pode ocorrer em qualquer ponto da escala
da motivação, e com o atendimento de qualquer tipo de necessidade, dependendo do
individuo (MAXIMIANO, 2012, P. 289).
Apesar de ser uma teoria empírica e sem base NOTA:
científica relevante, a teoria de Maslow teve ampla aceitação entre os administradores devido à sua lógica intuitiva e facilidade de compreensão. É a mais conhecida de todas as
teorias a respeito de motivação humana (CHIAVENATO, 2005.
p. 478-479).
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Segundo Herzberg, o comportamento Teoria dos dois Fatores de Frederick Herzberg:
das pessoas no trabalho é determinado por dois fatores distintos – fatores higiênicos e fatores
motivacionais (bifatorial).
Os fatores higiênicos, também chamados de extrínsecos, englobam tudo o que estiver
ao redor do indivíduo em seu ambiente de trabalho, constituem, desta forma, o contexto de
trabalho. Encontram-se portanto, no ambiente e não permitem o controle das pessoas. São
eles o salário, tipo de controle do supervisor, condições físicas de trabalho, política e clima
organizacionais, relacionamento, condições de trabalho, a segurança no cargo e o status.
Os fatores motivacionais (ou intrínsecos) são os que estão ligados ao conteúdo do
cargo, à responsabilidade, à possibilidade de crescimento, à liberdade de decisão, ao tipo de
tarefa executada e à forma como é executada. Como dizem respeito ao que o próprio individuo
executa, são fatores que estão sob seu controle – crescimento, reconhecimento,
autorrealização – ou seja, dependem exclusivamente de seu esforço e desempenho.
Herzberg atribui uma particular relação entre satisfação/ insatisfação. Segundo ele,
quando os fatores higiênicos são plenamente oferecidos, não levam à satisfação dos indivíduos,
mas evitam a sua insatisfação. Por outro lado, quando estes fatores não são oferecidos de
forma plena, levam à insatisfação dos indivíduos. Por estarem ligados à insatisfação (provocam
ou evitam a insatisfação), os fatores higiênicos são também chamados de insatisfacientes.
Contrariamente, quando os fatores motivacionais são oferecidos como desejado, levam à
satisfação e, quando não oferecidos de forma ótima, evitam a satisfação (embora não
provoquem a insatisfação). Por estarem diretamente ligados à satisfação (provocam ou evitam
a satisfação) estes fatores são considerados satisfacientes.
A satisfação e a insatisfação não são fatores NOTA:
opostos do mesmo conjunto, mas duas dimensões diferentes.
Por isso o oposto da satisfação não é a insatisfação, mas a
não-satisfação. Já o oposto de insatisfação não é a satisfação,
mas a não-insatisfação.
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Alderfer propõe uma teoria sobre motivação que muito Teoria ERC de Clayton Alderfer:
se assemelha ao modelo de Maslow, conhecida pelo nome de teoria ERC/G – Existência,
Relacionamento e Crescimento (em inglês: Existence, Relatedness, Growth). Na sua proposta,
ele diminui a hierarquia de Maslow, condensando as necessidades de autorrealização e estima
em crescimento (Growth), dando ao afeto o nome de Relacionamento (Relatedness) e às
necessidades fisiológicas o nome de existência (Existence), da seguinte forma:
Existência: Abrange as necessidades de primeira ordem de Maslow, que são as
necessidades fisiológicas e de segurança.
Relacionamento: As necessidades sociais e o componente externo da estima
(extrínseca);
Crescimento: Componente interno da estima - a autoestima (intrínseca) - e a
necessidade de autorrealização.
: A teoria de Alderfer não revoga a de Maslow, mas NOTA
acrescenta um aprimoramento à ideia de hierarquia das
necessidades. Ele apenas difere, pois acredita que a satisfação
das necessidades não é sequencial, mas simultânea.
Desenvolvida por David McClelland, a Teoria das Necessidades de David McClelland:
teoria das necessidades socialmente adquiridas descreve que as pessoas são motivadas por três
necessidades básicas, que são: a necessidade de realização, a necessidade de poder e a
necessidade de associação.
(do inglês nAch – Need of achivement) representa A necessidade de realização
um interesse recorrente em fazer as coisas melhor, ultrapassando os padrões de
excelência.
(do inglês nPow – Need of power) vem do desejo de ter A necessidade de poder
impacto, de ser forte e influenciar as pessoas, em outras palavras, vem da
necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que não fariam
naturalmente.
(em inglês nAff – Need of Affiliation) vem da A necessidade de afiliação
necessidade de afeição, do desejo de possuir relacionamentos interpessoais
agradáveis e estar bem com todo mundo. São pessoas que buscam a amizade e a
cooperação.
[...] aquelas pessoas que apresentam elevados índices nas necessidades
de realização tendem a esforçar-se para alcançar altos níveis no seu desenvolvimento,
maior autonomia no seu desempenho e melhor aceitação de responsabilidades no seu
trabalho, assumindo desafios realísticos. No contexto organizacional, estas
características se traduzem em sucesso gerencial e independência de ação. Contudo,
quando tais características se manifestam em forma exacerbada, seus efeitos podem
chegar a ser negativos, a menos que sejam atenuados pelo peso e influência das outras
duas categorias de necessidades (afiliação e poder) (McCLELLAND, 1975, p 84).
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McGregor afirmava que existem dois extremos Teoria X e a Teoria Y de McGregor:
opostos entre duas abordagens principais de motivação e, ainda, de liderança. Comparam os
dois estilos antagônicos de administração: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional,
excessivamente mecanicista e pragmática (teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas
concepções modernas a respeito do comportamento humano (teoria Y).
A teoria X apresenta uma visão negativa da natureza humana. Pressupõe que os
indivíduos são naturalmente preguiçosos, não gostam de trabalhar, busca apenas
segurança, precisam ser guiados, orientados, remunerados e controlados para
realizarem as tarefas propostas.
A teoria Y (positiva): diz que os indivíduos são automotivados, gostam de assumir
desafios e responsabilidades e irão contribuir criativamente para o processo se tiverem
suficientes oportunidades de participação.
– Tratam de “COMO” o comportamento do homem é motivado:TEORIAS DE PROCESSO
Teoria equidade de Stacy Adams: Baseia se no critério que as pessoas têm sobre a
recompensa que recebem em comparação com as recompensas que as outras pessoas
recebem pelo mesmo serviço ou pelos mesmos resultados. Adams (1965), afirma que as
pessoas são motivadas a alcançar uma condição de igualdade ou justiça nas suas relações com
outras pessoas e com as organizações. De acordo com o mesmo, os funcionários que se
encontram em situação de desigualdade experimentam uma insatisfação e tensão emocional
que eles procurarão reduzir.
Teoria da Expectância de Victor Vroom (contingencial):
A valência diz respeito à importância de um determinado fator, na visão particular do
indivíduo; é o valor atribuído a este fator e revela a favorabilidade individual em relação
ao mesmo.
A instrumentalidade diz respeito à percepção da relação desempenho – compensação;
é a percepção em relação à possibilidade de obter recompensas como consequência do
esforço desempenhado para o alcance de resultados.
Expectância é a esperança de atingir resultados, revelando a capacidade individual ou
desempenho particular de cada um (numa auto-avaliação).
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QUESTÕES DE MOTIVAÇÃO
UNIPAMPA/13 – QUESTÃO 1 - A motivação para
o trabalho depende, em primeiro lugar, das
compensações financeiras e sociais que as
organizações oferecem, isto é, do quanto essas
compensações são importantes, escassas e de
difícil substituição.
INPI/13 - QUESTÃO 2 - De acordo com as
premissas da Teoria Y, concebidas por
McGregor, a direção dos comportamentos
dentro de uma organização, considerando as
concepções antagônicas do comportamento
humano, revela que a falta de ambição e o
desapreço em assumir responsabilidades está
relacionada com a preferência por ser dirigido.
INPI/13 - QUESTÃO 3 - A teoria da expectância
estipula que o comportamento motivado varia
conforme a valência, a instrumentalidade e a
expectativa atribuídas pelos indivíduos às suas
atividades.
INPI/13 - QUESTÃO 4 - A autoeficácia, um
componente da teoria da aprendizagem social,
estipula que o comportamento motivado
depende da expectativa de que se pode realizar
com sucesso determinada ação.
MP/2013 - QUESTÃO 5 - O nível de motivação
varia entre os indivíduos e no mesmo indivíduo
em tempos de vida diferentes.
MC/13 - QUESTÃO 6 - Compartilhar informações
com os subordinados, envolver os empregados
nas decisões de rotina e satisfazer as
necessidades básicas de participação e
valorização dos colaboradores são exemplos de
políticas motivacionais desenvolvidas com base
no modelo das relações humanas.
MC/13 - QUESTÃO 7 - De acordo com o
postulado tradicional da administração acerca da
motivação, a participação, a valorização e o
reconhecimento são mais relevantes que o
dinheiro para motivar as pessoas no trabalho.
MC/13 - QUESTÃO 8 - Conforme a teoria X de
Douglas McGregor, quando o trabalho é
concebido como uma tarefa desagradável, o
dinheiro e o elogio são recursos empregados
para motivar as pessoas a desempenharem
adequadamente suas funções.
MC/13 - QUESTÃO 9 - No campo da motivação
humana, a teoria da equidade é a crença de que
as recompensas devem ser proporcionais ao
esforço e iguais para todos. Se dois indivíduos
realizam o mesmo esforço e a recompensa de
um não é igual à recompensa de outro, ocorre o
efeito halo, que consiste no julgamento de uma
situação a partir da constatação da iniquidade, o
que gera estereótipos e preconceitos.
MC/13 - QUESTÃO 10 - Uma pessoa com a
expectativa elevada de que seus esforços em
determinada tarefa resultarão em alto
desempenho e resultados é um exemplo do
quanto o valor dos resultados (valência) motiva
a pessoa a produzir.
MC/13 - QUESTÃO 11 - Gestores públicos que
conhecem o que estimula as pessoas a
trabalharem, o que influencia suas escolhas e o
que as fazem persistir em uma ação contribuem
para que o uso de recompensas intrínsecas e
extrínsecas seja aplicado como motivação
individual e coletiva nas organizações.
MC/13 - QUESTÃO 12 - Percepções distorcidas
sobre os esforços e os resultados de atividades
entre colegas de trabalho ocasionam a quebra
da equidade e da isonomia nas organizações,
prejudicando, portanto, a motivação no
trabalho.
MC/13 - QUESTÃO 13 - As recompensas
econômicas e financeiras ocupam papel central
no planejamento e na organização do trabalho
em instituições públicas, visto que essas
recompensas devem ser o principal fundamento
do esforço e da motivação no trabalho.
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MJ/2013 - QUESTÃO 14 - A motivação, um
processo coletivo que atinge a equipe de
trabalho, envolve a intensidade, a direção e a
persistência dos esforços das pessoas para o
alcance de metas.
MJ/2013 - QUESTÃO 15 - Indivíduos com
elevados níveis de autoeficácia, em razão da
forte crença de que são capazes de obter
sucesso em determinada atividade, tendem a
reduzir seu empenho quando recebem
feedbacks negativos.
FUB/13 - QUESTÃO 16 - Segundo a teoria dos dois fatores, os motivos que estão presentes na situação de trabalho e que influenciam o desempenho dividem-se em duas categorias principais: o próprio trabalho (fatores motivacionais) e as condições de trabalho (fatores higiênicos).
FUB/13 - QUESTÃO 17 - Em razão do aperfeiçoamento do desempenho humano e organizacional, as funções de pessoal intervêm sobre as capacidades e a motivação dos funcionários.
MPU/13 - QUESTÃO 18 - O gerente que atua
com base no modelo de liderança da Teoria X
desenvolvida por McGregor acompanha seus
trabalhadores de modo cerrado, pois não
acredita que seus colaboradores estejam
dispostos a trabalhar.
FUB/13 - QUESTÃO 19 - O desempenho
profissional no trabalho resulta da combinação
da motivação e das habilidades requeridas para
a realização das atividades, sem que haja relação
de dependência das condições do ambiente em
que as pessoas se encontram.
MPU/13 – QUESTÃO 20 - O gestor de pessoas
que atua com base na teoria de Maslow, que
propõe a hierarquia das necessidades, busca
motivar sua equipe a realizar suas atividades
considerando, primeiramente, as necessidades
de realização pessoal.
ANCINE/13 - QUESTÃO 21 - A motivação é
específica e tem como propriedades a direção, a
intensidade e a permanência; consiste no estudo
explicativo sobre as forças ou motivos que
influenciam o desempenho das pessoas em
situações de trabalho.
MDIC/13 - QUESTÃO 22 - Boas relações com o
chefe e com os colegas de trabalho podem ser
entendidas como fatores motivacionais
relacionados às necessidades sociais, segundo
Maslow, ou às necessidades de crescimento,
conforme Alderfer.
MDIC/13 - QUESTÃO 23 - Na teoria da
expectativa, quando uma pessoa atribui valor a
algo que deseja, tem-se a probabilidade
subjetiva ou a expectância de alcançar algo
valoroso mediante esforço comportamental.
MDIC/13 - QUESTÃO 24 - Um dos mecanismos
utilizados para se atender às necessidades de
desempenho advindas da falta de motivação dos
funcionários consiste em conduzi-los a ações de
capacitação.
MDIC/13 - QUESTÃO 25 - A vinculação direta
entre desempenho e gratificação alinha-se à
noção teórica de que o desempenho resulta das
capacidades, do contexto e da motivação para o
trabalho.
MPE-PI/12 - QUESTÃO 26 – Entre as teorias
motivacionais focadas em necessidades, uma
das mais importantes é a de McClelland, que
trata das necessidades individuais de realização,
de poder e de associação.
TRT17º/14 - QUESTÃO 27 - O reconhecimento
pelo gestor de cada pessoa como diferenciada
contribui para a conquista do vínculo com as
pessoas.
TRT17º/14 - QUESTÃO 28 - O gestor deve utilizar
argumentações convincentes, ainda que
superficiais, para o alcance os objetivos
organizacionais.
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TRT17º/14 - QUESTÃO 29 - O gestor deve estar
ciente que, ao indicar as recompensas
organizacionais, a equipe se esforçará para
atingir resultados quando existir articulação
entre expectativa, instrumentalidade e valência
definida pela organização.
DPF/14 - QUESTÃO 30 - Segundo os princípios da
Teoria X de McGregor, na gestão de pessoas, o
potencial humano é considerado algo de difícil
realização nas organizações.
DPF/14 - QUESTÃO 31 - Os estímulos ambientais,
as ações e o comportamento das pessoas, a
persistência no comportamento e as
recompensas advindas das ações são
considerados, pelas teorias de conteúdo,
elementos essenciais da motivação, que a
caracterizam como processo complexo e
dinâmico.
DPF/14 - QUESTÃO 32 - O fato de uma pessoa
reconhecer que seu trabalho tem variedade,
identidade e significado é suficiente para que ela
tenha elevado potencial motivador para a
realização da função, do cargo ou da atividade.
MTE/14 - QUESTÃO 33 - A relação entre
motivação e liderança pode ser observada
quando pessoas influenciam outras em virtude
daquilo que estabelecem como objetivos,
conforme se percebe nas relações de
dependência interpessoal.
MTE/14 - QUESTÃO 34 - Os salários são
determinantes na motivação para o trabalho, de
forma que indivíduos com vencimentos
reduzidos não são sensíveis a intervenções das
práticas de gestão de pessoas de uma
organização.
MTE/14 - QUESTÃO 35 - A motivação para o
trabalho, por vincular-se a um aspecto intrínseco
ao indivíduo, de difícil observação, não pode ser
influenciada por práticas de gestão de pessoas.
ICMBIO/14 - QUESTÃO 36 - Na hierarquia das
necessidades de Maslow, o estágio final tem
foco na continuidade do autodesenvolvimento e
no atingimento da plenitude do potencial do
indivíduo como ser humano.
TCDF/14 - QUESTÃO 37 - Confraternizações com
colegas de trabalho, recompensas justas de
desempenho e oportunidades de trabalhar em
projetos que articulem as habilidades e os
interesses dos funcionários exemplificam ações
convergentes com as necessidades de ordem
superior prescritas na teoria de motivação de
Maslow.
TCDF/14 - QUESTÃO 38 - O significado do
trabalho, o sistema de recompensas da
organização, o estilo gerencial e o ambiente
psicossocial de trabalho são aspectos que
interferem na relação entre motivação e
desempenho humano.
ANTAQ/14 - QUESTÃO 39 - Um gestor de
pessoas que adota os pressupostos da teoria Y
considera que seu colaborador é pouco
automotivado, tem baixo desempenho e
depende da cobrança constante da chefia
imediata.
ANTAQ/14 - QUESTÃO 40 - De acordo com a
escola das relações humanas, o gestor de
pessoas considera o colaborador como um homo
organizacional que busca se adaptar à realidade
organizacional e que deve enfatizar os ganhos
pecuniários que podem ser obtidos no
desenvolvimento do trabalho.
ANATEL/14 - QUESTÃO 41 - O significado do
trabalho é um importante mediador na relação
entre motivação e desempenho. Para isso, o
indivíduo deve entender que seu trabalho é
importante e significativo e perceber-se como
responsável pelo resultado do esforço
despendido.
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ANATEL/14 - QUESTÃO 42 - Os construtos da
teoria da expectância de Vroom podem ser
representados da seguinte forma: um indivíduo
deseja uma promoção (instrumentalidade —
grau de atração), passa a estender o seu horário
de trabalho (valência — visualização da relação
entre a ação e a obtenção do resultado), pois
acredita que, assim, poderá ser promovido
(expectância — antecipação dos resultados e
probabilidade subjetiva).
ANATEL/14 - QUESTÃO 43 - Um sistema de
recompensas somente motivará o funcionário a
trabalhar melhor se oferecer-lhe condições de
aprimorar seus desempenhos, estimulá-lo a
desejar as recompensas e disponibilizar um
ambiente físico e psicologicamente apropriado
para que o funcionário exerça suas atividades.
TRE-GO/15 – QUESTÃO 44 - Caso se busque
motivar um colaborador que tenha alta
necessidade de realização nos termos propostos
pela teoria das necessidades adquiridas, deve-se
considerar que pessoas com essa característica
preferem trabalhar sozinhas.
DPU/16 - QUESTÃO 45 – Segundo a teoria dos
motivos, de McClelland, aspirar realizar metas
elevadas, procurar relações interpessoais fortes
e buscar aprovação dos outros são
características de pessoas que demonstram que
a motivação está baseada em motivos de
sucesso.
DPU/16 - QUESTÃO 46 – A equidade interna e
externa é importante fator de motivação dos
empregados de uma organização.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 47 – Conforme a teoria
da hierarquia das necessidades, os indivíduos se
motivam para alcançar a sua realização pessoal
imediatamente após suas necessidades sociais,
como amizade, relacionamentos e trabalho em
equipe, terem sido satisfeitas.
GABARITO – MOTIVAÇÃO
1 – E 2 – E 3 – C 4 – C 5 – C
6 – E 7 – E 8 – C 9 – E 10 – E
11 – C 12 – C 13 – E 14 – E 15 – E
16 – C 17 – E 18 – C 19 – E 20 – E
21 – C 22 – E 23 – E 24 – E 25 – E
26 – C 27 – C 28 – E 29 – C 30 – E
31 – E 32 – E 33 – E 34 – E 35 – E
36 – C 37 – C 38 – C 39 – E 40 – E
41 – C 42 – E 43 – C 44 – C 45 – E
46 – C 47 – E
GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP
10 – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO – QVT
Conjunto de ações que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e Conceito:
inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando
propiciar condições plenas de desenvolvimento humano ‘para’ e durante a realização do
trabalho.
1- compensação justa e adequada; 2 - condições de Oito fatores da QVT (Walton, 1973):
trabalho; 3 - uso e desenvolvimento das capacidades; 4 - chances de crescimento e segurança;
5 - integração social na empresa; 6 - constitucionalismo; 7 - trabalho e espaço total de vida; 8 -
relevância social do trabalho.
Abordagens para QVT
É predominante, concentra a maior parte dos Abordagem assistencialista (Clássica):
estudos sobre QVT e tem natureza compensatória do desgaste que os colaboradores
vivenciam com ênfase na produtividade. Exemplo: Ações para o bem estar, físico e
emocional (ginástica laboral, massagens e etc).
É um contrapondo a concepção assistencialista, pois Abordagem contra-hegemônica:
apresenta um viés preventivo, com base na ergonomia (estuda as condições de trabalho
ligadas à pessoa). Atua em três dimensões interdependentes: condições, organização e
relações sócioprofissionais. Nessa concepção, a QVT é concebida como uma tarefa de
todos na organização, devendo haver uma busca permanente pela harmonia e o bem-
estar.
Resultados
Organização
Força de trabalho saudável; Baixo absenteísmo e turnover;
Elevada eficiência nos serviços prestados;
Menor custo com licença saúde;
Imagem da Organização junto á opinião publica.
Colaborador
Elevada resistência ao estresse;
Maior estabilidade emocional;
Melhor ambiente de trabalho e relacionamento interpessoal;
Equilíbrio entre o trabalho e o lazer;
Horários e condições de trabalho sensatos.
GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP
Alguns programas de QVT
Aniversário do mês Ginástica laboral – alongamento Ambulatório na empresa
Aposentadoria privada Grupos de estudos Clube para recreação
Bonificação – cargo Higienização e saúde Empréstimos e/ou financiamento
Cesta básica Intercâmbio entre as unidades Massagem
Convênio farmácia Palestras informativas
Convênio saúde Refeitório com nutricionista
Melhores funcionários Sala de descanso e lazer
Dança – forró Terapia de reciclagem em papel
QUESTÕES QVT
SERPRO/13 - QUESTÃO 1 - Ações de qualidade
de vida no trabalho promovidas por uma
organização e que visem melhorias salariais para
seus funcionários tendem a gerar resultados
negativos a longo prazo, pois acarretam altos
custos para essa organização.
SERPRO/13 - QUESTÃO 2 - Qualidade de vida no
trabalho restringe-se às melhorias nos aspectos
físicos e ambientais do local de trabalho.
MI/13 - QUESTÃO 3 - Ações voltadas para a
promoção da qualidade de vida no trabalho, tais
como ginástica laboral, programas de vacinação
e realização de exames médicos periódicos, têm
sido empreendidas por várias organizações
públicas.
INPI/13 - QUESTÃO 4 - Ginástica laboral,
torneios, competições e preparação para
aposentadoria constituem ações preventivas de
qualidade de vida no trabalho.
IBAMA/13 - QUESTÃO 5 - A saúde do servidor
público deve ser entendida como algo global ou
amplo, que envolve diferentes variáveis
individuais e organizacionais. As intervenções
em saúde e qualidade de vida devem ser guiadas
por esse entendimento complexo.
MJ/2013 – QUESTÃO 6 - Programas
antitabagistas, de apoio psicossocial e de
combate ao sedentarismo, são exemplos de
ações preventivas que contribuem para o
aumento da qualidade de vida no trabalho.
BACEN/13 - QUESTÃO 7 - Um analista de
recursos humanos que vier a avaliar, segundo o
modelo clássico proposto por Walton, a
qualidade de vida no trabalho de uma
organização deve considerar, em sua análise, o
constitucionalismo e a relevância social da vida
no trabalho.
BACEN/13 - QUESTÃO 8 - As causas do acidente
de trabalho incluem a condição insegura, que é
provocada pelo trabalhador.
STF/13 - QUESTÃO 9 - Um dos aspectos que deve
ser considerado para a efetiva criação de um
ambiente de trabalho com qualidade de vida é o
fator constitucionalismo, que se refere ao grau
em que os direitos do empregado são cumpridos
na instituição.
MDIC/13 - QUESTÃO 10 - No que se refere à
qualidade de vida no trabalho, as práticas
assistencialistas se distinguem das práticas
preventivas, porquanto estas priorizam
intervenções sobre o contexto de trabalho a que
se submetem os funcionários de uma
organização.
DPF/14 - QUESTÃO 11 - O fator mais importante
para o sucesso do programa de QVT da empresa
Alfa é o pagamento de altos salários aos
empregados, o que se comprova em pesquisas a
respeito das melhores empresas para se
trabalhar.
GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP
FUB/14 - QUESTÃO 12 - Os objetivos principais
da ergonomia são a adequação dos produtos e
das tecnologias às necessidades dos usuários e a
humanização do contexto sociotécnico do
trabalho de forma que se ajuste aos anseios de
indivíduos e grupos, observados os requisitos
das atividades a serem realizadas.
TCDF/14 - QUESTÃO 13 - Observar como os
funcionários vivenciam sensações de bem ou de
mal-estar em relação ao reconhecimento e ao
crescimento profissional, ao elo trabalho e vida
social bem como à condição e à organização do
trabalho são aspectos que devem ser
considerados na elaboração de um programa de
qualidade de vida no trabalho.
ANTAQ/14 - QUESTÃO 14 - Uma organização que
busque instituir um programa de qualidade de
vida no trabalho deverá promover, entre outras
adequações, modificações ergonômicas no
mobiliário, na iluminação e na temperatura do
ambiente.
FUB/15 - QUESTÃO 15 - Até bem pouco tempo, o
foco da GP estava na produtividade e na
qualidade do trabalho. Atualmente, pode-se
afirmar que o foco foi ampliado para agregar
também a qualidade de vida dos empregados,
pois, quando estes estão felizes, produzem mais
e melhor.
FUB/15 - QUESTÃO 16 - Os programas de
qualidade de vida no trabalho (QVT) são de fácil
implantação, têm baixo custo e possui como alvo
os empregados. Estes aderem aos programas
sem hesitação por serem programas que
possibilitam maior envolvimento nas decisões
nos setores de suas respectivas áreas de
atuação.
FUB/15 - QUESTÃO 17 - Os principais itens do
programa de higiene do trabalho estão
relacionados com o ambiente físico, o ambiente
psicológico, a aplicação de princípios de
ergonomia e saúde ocupacional.
FUB/15 - QUESTÃO 18 - Transformar o ambiente
de trabalho em um lugar agradável tornou-se
meta questionável para as empresas, pois um
ambiente de trabalho mais agradável não altera
os níveis de acidentes e absenteísmo, além de
não gerar aumento na produtividade.
GABARITO – QUALIDADE DE VIDA
NO TRABALHO
1 – E 2 – E 3 – C 4 – E 5 – C
6 – E 7 – C 8 – E 9 – C 10 – C
11 – E 12 – C 13 – C 14 – C 15 – C
16 – E 17 – C 18 – E
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11 – LIDERANÇA
Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através da Conceito:
adesão da mesma a um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão. Envolve habilidades e capacidades interpessoais, inerentes às relações humanas.
Obs: A Liderança é uma tentativa de influência, de modo a conseguir dos seus liderados empenho e cooperação.
Nessa perspectiva, quando um chefe manipula ou exige obediência e cooperação de forma coerciva, não há
liderança.
Lideres Formais (estatutários): aqueles que tem equipe sob sua responsabilidade e
ocupam cargo de liderança identificado na hierarquia formal da empresa.
aqueles que, nem sempre tenham uma equipe sob sua Lideres Informais (emergentes):
responsabilidade, não ocupam um cargo de liderança na hierarquia formal da empresa.
: Essa abordagem diferencia os lideres dos não lideres com base Teorias dos Traços de Liderança
nas qualidades e características pessoais, isto é, baseia-se nas características pessoais do líder.
: Baseia-se em comportamentos específicos para identificarem a Teorias Comportamentais
liderança.
- Buscam identificar dimensões independentes do ESTUDOS DE OHIO STATE UNIVERSITY:
comportamento do líder.
- O líder define e estrutura o Estrutura de iniciação (orientado para tarefa)
seu papel e dos subordinados na busca da realização de metas.
O líder terá relações de trabalho Consideração (orientado para as pessoas) -
caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas ideias dos
subordinados e interesse por seus sentimentos.
Identificar características comportamentais dos lideres - ESTUDOS DE MICHIGAN UNIVERSITY:
que pudessem estar relacionadas ao desempenho eficaz.
Orientação para o empregado - davam ênfase às relações interpessoais,
tinham interesse pelos subordinados e aceitavam as diferenças
individuais.
Orientação para a produção - ênfase aos aspectos técnicos ou da tarefa
do cargo, os membros dos grupos eram meios para a realização das
tarefas.
- ESTILOS DE LIDERANÇA
: Na liderança autocrática ou diretiva o líder foca-se apenas nas Autocrático
tarefas e determina técnicas para a execução das mesmas. O líder toma
as decisões individualmente e não considera a opinião da equipe, ordena
e impõe a sua vontade.
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: Liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é Democrático
voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo
decisório. O líder envolve todo grupo, pede sugestões e aceita opiniões,
existe confiança mútua, relações amistosas e muita compreensão.
Tipo de liderança que as pessoas têm mais Liberal ou Laissez faire:
liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma
equipe madura, auto-dirigida e que não necessita de supervisão
constante. Caracteriza-se pela total liberdade da equipe o líder não
interfere na divisão das tarefas nem na tomada de decisão, quem decide
é o próprio grupo.
Um líder situacional deve ser versátil e flexível, Teoria Situacional e Contingencial da liderança:
sabendo adequar seus estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e coma situação. O
que se percebe de forma mais racional é que a liderança contingencial acontece numa
adequação a cada situação para se conseguir obter os melhores resultados organizacionais.
Hersey e Blanchard criaram um modelo de liderança HERSEY E BLANCHARD (1969) -
situacional que permite analisar a necessidade de cada situação e adotar o mais
apropriado estilo de liderança. Nessa liderança embora todas as variáveis
situacionais (líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo)
sejam importantes, a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação a
maturidade dos subordinados.
Esta teoria afirma TEORIA CAMINHO-OBJETIVO OU TRAJETÓRIA-META ROBERT HOUSE -
que é trabalho do líder ajudar os seguidores a atingirem suas metas e fornecer a
direção necessária e/ou apoio para assegurar que suas metas sejam compatíveis
com os objetivos gerais do grupo ou organização. O líder eficaz esclarece o caminho
para ajudar seus seguidores a ir de onde estão até a realização dos objetivos de
trabalho, pelo caminho mais fácil, reduzindo barreiras e dificuldades. A partir destas
realidades, House (1971) identifica quatro estilos de liderança:
Liderança Diretiva: É caracterizado pelo líder que apresenta aos subordinados todas as
instruções sobre as tarefas que deverão ser realizadas, incluindo o que o líder espera de cada
funcionário, como deve ser feito o trabalho e o espaço de tempo no qual a tarefa deverá ser
finalizada.
Liderança de Apoio: Refere-se ao comportamento amigável e acessível do líder em
relação aos seus subordinados. Ele procura atender as necessidades dos subordinados;
Liderança Participativa: Este estilo é marcado pela possibilidade que o líder passa aos
subordinados participarem do processo de tomada de decisão organizacional;
Liderança Orientada aos Resultados: É caracterizado pelos líderes que desafiam os
subordinados a realizarem suas tarefas nos níveis mais elevados de eficiência.
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Estilos “contemporâneos” da Liderança:
Carismática É uma forma de liderança baseada no carisma (dom), onde essa ocorre pelo fato do :
líder ter características pessoais evidentes, e que encantam as pessoas, ou seja, ele é simpático,
tem boa fama, é popular, é persuasivo, ou seja, lidera porque conquista as pessoas.
Obs Para Max Weber, o carisma seria essa capacidade de influência, que perante as :
diferentes situações, conseguia reunir à sua volta um grupo de pessoas que acreditavam
nas suas capacidades para apontar o melhor caminho que os levava ao encontro das
suas expectativas, isto é, que tenha a capacidade para “fazer acontecer” no contexto
organizacional.
Transformacional é o tipo de liderança que resulta do processo de influenciar as grandes :
mudanças, ou seja, os lideres incitam e transformam as atitudes, crenças e motivos dos
liderados. Mudam a forma como os subordinados se percebem, enfatizando as oportunidades e
os desafios que o meio lhes coloca, tornando-os conscientes das suas necessidades. Um líder
Transformacional consegue que os seus seguidores prossigam além dos seus próprios
interesses e altera ou transforma as suas metas em metas de todo o grupo ou da organização.
Transacional É o tipo de liderança em que o líder clarifica o papel e os requisitos da tarefa e :
fornecem recompensas contingentes positivas e negativas, de acordo com o sucesso do
desempenho.
Os líderes transacionais limitam-se a resolver os problemas para alcançar os Obs:
objetivos traçados.
Perspectivas sobre a Liderança (Soto, 2002):
Meta Liderança: A meta liderança cria um ‘movimento’ em um sentido muito amplo
(como direitos civis, computadores pessoais ou redes virtuais), pois vincula os
indivíduos ao ambiente por intermédio da visão do líder.
Macro Liderança: O papel do líder para criar uma organização bem-sucedida é
realizado de duas maneiras: descobrir o caminho e construir a cultura. Descobrir o
caminho pode ser resumido como encontrar o caminho para um futuro bem-
sucedido.
Micro Liderança: Encontra-se focada na escolha do estilo de liderança, para criar uma
atmosfera de trabalho eficaz e obter uma cooperação para conseguir fazer o
trabalho, ajustando o estilo de alguém nas dimensões da tarefa e do
comportamento.
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QUESTÕES LIDERANÇA
INPI/13 - QUESTÃO 1 - A liderança democrática
resulta em atitudes mais positivas dos
colaboradores, enquanto a liderança autocrática
possibilita melhor desempenho organizacional.
INPI/13 - QUESTÃO 2 - Os líderes não devem
considerar a comunicação informal, pois ela
prejudica o trabalho e o desempenho dos
colaboradores.
FNDE/13 - QUESTÃO 3 - Considerando a tarefa a
ser executada, as pessoas e a situação, o
administrador pode utilizar um ou mais estilos
de liderança: na autocrática, a figura do líder
deve ser centralizadora e autoritária; na liberal,
o líder deverá se comportar de forma evasiva e
sem firmeza; e, na democrática, existirá uma
preocupação com o trabalho e com o grupo.
FNDE/13 - QUESTÃO 4 - De acordo com a teoria
de traços de personalidade, os comportamentos
de um líder podem ser aprendidos, o que leva as
empresas a investirem fortemente em
treinamento e desenvolvimento de lideranças
adequadas para situações específicas.
MS/13 - QUESTÃO 5 - Nem todo chefe pode ser
considerado um líder, assim como nem todo
líder pode ser visto como um chefe.
ANS/13 - QUESTÃO 6 - A liderança democrática é
direcionada para equipes maduras e autônomas,
que não necessitam de supervisão constante,
possibilitando, assim, maior liberdade aos
funcionários para a execução de projetos.
IBAMA/13 - QUESTÃO 7 - O envolvimento do
gerente com seus subordinados com o intuito de
influenciá-los para a realização das atividades e a
consecução das metas demonstra um tipo de
liderança organizacional.
MP/2013 - QUESTÃO 8 - A liderança autocrática
não produz resultados em grupos de baixa
maturidade, pois não é focada nas tarefas e sim
na opinião das pessoas.
ANTT/13 - QUESTÃO 9 - O modelo de liderança
autocrático é um modelo orientado para a tarefa
em que se enfatizam o controle do desempenho
dos funcionários e o cumprimento de prazos e
padrões de qualidade.
MC/13 - QUESTÃO 10 - A influência interpessoal
é qualquer ação ou exemplo de comportamento
que causa mudanças de atitude nas pessoas. O
poder é a capacidade de exercer influência
interpessoal.
MC/13 - QUESTÃO 11 - Segundo a perspectiva de
traços da liderança, a gestão que melhor
contribui para o alcance dos objetivos
organizacionais é aquela em que os estilos de
liderança se ajustam a diversas circunstâncias e
situações.
MC/13 - QUESTÃO 12 - Os modelos de liderança
que possibilitam a análise do estilo motivacional
do líder incluem o modelo transformador e o
modelo transacional, aos quais podem ser
associados o carisma e o poder manipulativo,
respectivamente.
MC/13 - QUESTÃO 13 - Um líder se caracteriza
pelas habilidades inatas de influência, persuasão
e inovação, por isso algumas pessoas têm mais
sucesso no exercício da liderança que outras.
FUB/13 - QUESTÃO 14 - Nas situações em que se
verifica o exercício da liderança emergente, o
líder surge e assume a direção por reunir mais
habilidades para conduzir a equipe aos objetivos
diretamente relacionados a uma situação
específica.
FUB/13 - QUESTÃO 15 - Na liderança liberal, as
diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo,
e o líder limita-se aos fatos em seus elogios e
críticas.
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FUB/13 - QUESTÃO 16 - O líder liberal não faz
nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso
das coisas e somente eventualmente faz
comentários sobre as atividades, quando
perguntado.
BACEN/13 - QUESTÃO 17 - O estilo de liderança
autocrático, que enfoca as relações humanas em
detrimento da produção e permite a
participação das pessoas na tomada de decisões,
é próprio de empresas em que há pessoas mais
qualificadas que necessitam de precisão nas
tarefas executadas.
BACEN/13 - QUESTÃO 18 - A indefinição de
atribuições, a falta de tolerância e a liderança
democrática são fatores que interferem
negativamente no trabalho em equipe.
BACEN/13 - QUESTÃO 19 - De acordo com a
abordagem comportamental de liderança, o
comportamento do líder vem do berço, ou seja,
está intrinsecamente ligado aos traços de
personalidade; nessa perspectiva, as
características e competências de uma pessoa
são o que a torna líder.
ANCINE/13 - QUESTÃO 20 - A maturidade do
líder é a principal característica do modelo de
liderança de Hersey & Blanchard, que demonstra
as situações enfrentadas pelos subordinados.
Esse modelo deve ser analisado em um conjunto
de tarefas, a partir das quais é possível
enquadrar os líderes em categorias universais,
considerando suas competências e motivações.
MDIC/13 - QUESTÃO 21 - Um gerente que adota
um estilo de liderança liberal enfatiza as tarefas
e a forma de obtenção dos resultados por
intermédio de sua equipe.
MDIC/13 - QUESTÃO 22 - Líderes contribuem
para o bom desempenho de pessoas e equipes
de trabalho ao adotarem ações orientadas às
tarefas e às atividades, bem como ações
orientadas aos relacionamentos interpessoais, o
que caracteriza um estilo integrador, conforme
as abordagens comportamentais.
MDIC/13 - QUESTÃO 23 - Quando um líder
consulta seus liderados acerca de suas opiniões,
sugestões e percepções para a tomada de
decisão, tem-se um exemplo de liderança de
suporte, pois a decisão compartilhada cria um
ambiente de respeito e consideração.
TRT17º/14 - QUESTÃO 24 - O gestor deve
mostrar à equipe que liderar é ser protagonista
dos objetivos institucionais, em busca da sinergia
entre as pessoas para o alcance das metas.
DPF/14 - QUESTÃO 25 - Nas organizações, o líder
define-se pela autoridade que lhe é delegada.
DPF/14 - QUESTÃO 26 - O líder que busca criar
uma cultura favorável ao sucesso da organização
e encontrar caminhos para a realização de metas
demonstra comportamento orientado para a
macroliderança e a visão de futuro.
FUB/15 - QUESTÃO 27 – A liderança Laissez-Faire
é eficaz quando os subordinados não são
dotados de capacidade de auto-organização,
gerando desempenho nas tarefas satisfatórias.
MTE/14 - QUESTÃO 28 - Quando os empregados
desempenham atividades bem estruturadas em
termos de metas e estratégias de trabalho,
compete aos líderes da organização a gestão das
relações humanas e do clima psicossocial de
trabalho visto que o controle dessas tarefas por
parte das chefias pode gerar insatisfação entre
os empregados.
MTE/14 - QUESTÃO 29 - O apoio técnico, social e
psicológico provido pelas lideranças e pelos
colegas de trabalho é tanto ou mais importante
para o desempenho individual que intervenções
nas competências dos empregados.
ICMBIO/14 - QUESTÃO 30 - Mostrar respeito e
consideração pelo bem-estar e necessidades dos
liderados, atuar com cordialidade para construir
um clima amistoso são características de um
líder que demonstra comportamento de apoio,
conforme a teoria caminho-objetivo.
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TCDF/14 - QUESTÃO 31 - O modelo de liderança
situacional postula que a orientação
comportamental para a tarefa ou para o
relacionamento deve ser determinada em razão
do grau de estruturação das atividades.
TCDF/14 - QUESTÃO 32 - Carisma, atenção às
necessidade individuais de cada subordinado e
estímulo às suas capacidades intelectuais por
meio de ações inspiradoras são características
dos líderes transformacionais.
TCDF/14 - QUESTÃO 33 - De acordo com a teoria
do estabelecimento de metas, o líder poderá
motivar a sua equipe designando para os
funcionários tarefas que eles valorizem e para as
quais consigam antever consequências positivas.
TCDF/14 - QUESTÃO 34 - De acordo com os
pressupostos da liderança situacional, a
abordagem a ser utilizada pelo gestor junto aos
liderados depende da maturidade deste em
relação a uma tarefa específica.
TCDF/14 - QUESTÃO 35 - Liderança
transformadora, atuação em rede e pensamento
sistêmico são fundamentos do modelo de
excelência gerencial.
ANATEL/14 - QUESTÃO 36 - A teoria dos traços, que se baseia nas características pessoais do líder, possui elevado impacto nos estudos recentes acerca de liderança e está incluída nas teorias contingenciais.
ANATEL/14 - QUESTÃO 37 - Entre os principais
estilos de liderança observados nas
organizações, incluem-se o estilo voltado para as
tarefas, em que o líder se preocupa em
estruturar o seu papel e o de seus subordinados,
designando os empregados para a realização de
tarefas, objetivos e metas organizacionais; o
estilo voltado para relacionamentos, em que
predominam relações com base na confiança
mútua e na amizade com os subordinados; e o
estilo voltado para a situação, o qual se baseia
nas características do líder e do contexto à sua
volta.
DPU/16 – QUESTÃO 58 – Segundo as abordagens
de traços e competências de liderança, a
presença de comportamentos orientados ao
trabalho e ao relacionamento interpessoal no
modo de agir do líder favorece eficazmente o
alcance dos resultados de equipes e
organizações.
TCE-PA/16 – QUESTÃO 39 – O incentivo ao
desenvolvimento profissional, a qualidade e a
frequência do feedback e a reflexão conjunta a
respeito dos desempenhos ilustram aspectos do
comportamento das lideranças que podem
influenciar a motivação dos funcionários.
TCE-SC/16 – QUESTÃO 40 – Os líderes formais
são responsáveis pela criação de uma cultura
organizacional sem influência de outros agentes
internos ou externos à organização, razão por
que as relações entre os estilos de liderança e a
cultura de determinada organização já fornecem
descobertas-chave a respeito do seu modo de
atuação.
GABARITO – LIDERANÇA
1 – C 2 – E 3 – C 4 – E 5 – C
6 – E 7 – C 8 – E 9 – C 10 – C
11 – E 12 – C 13 – E 14 – C 15 – C
16 – C 17 – E 18 – E 19 – E 20 – E
21 – E 22 – C 23 – E 24 – C 25 – E
26 – C 27 – E 28 – C 29 – C 30 – C
31 – E 32 – C 33 – E 34 – C* 35 – C
36 – E 37 – C 38 – E 39 – C 40 – E
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12 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
: É uma metodologia atual da moderna gestão de pessoas voltada para o Conceito
desenvolvimento sistemático das competências profissionais das equipes e dos funcionários.
Mapeamento O mapeamento objetiva identificar o gap ou lacuna de competências, isto :
é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as
competências internas já disponíveis na organização.
: Tem a proposta de compreender quais são as competências organizacionais Objetivo
críticas (gap ou lacuna) para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de
competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos.
Macroetapas:
Análise Documental; Entrevistas; Grupos Focais; Questionários;
Técnicas Diversas de coleta de dados (qualitativas e quantitativas).
Definindo competência15 É uma combinação sinérgica de CONHECIMENTOS – Saber, :
HABILIDADES – Saber fazer e ATITUDES – Querer fazer, que são os diferencias de cada pessoa
(capital intelectual) e tem reflexos em tudo que realiza.
Correntes:
: Competência como um estoque de EUA
qualificações (conhecimentos, habilidades e
atitudes) que credencia a pessoa a exercer
determinado trabalho.
: Competência não a um conjunto de Europeu
qualificações do indivíduo, mas sim às
realizações da pessoa em determinado
contexto, ou seja, àquilo que ela produz ou
realiza no trabalho.
Tipos de competências
16
(core competence) - Competências e atividades mais elevadas, no nível Essenciais
corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua
estratégia.
- Competências e atividades que os clientes reconhecem como Distintivas
diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas.
- Competências coletivas associadas às atividades meio e às atividades fins. São Organizacionais
formadas a partir das individuais.
15 Alguns estudiosos brasileiros acrescentam mais dois fatores para complementar o conceito de competências, são eles, os
valores e a entrega. Contudo, o modelo Americano de core competence, não adicionou essas duas variáveis ao conceito, uma
vez que, eles entendem que a competência é completa em sua essência. 16
As competências essenciais produzem atributos que constituem as competências distintivas percebidas pelos clientes.
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- São aquelas que os profissionais devem possuir para assegurar o Individuais
desenvolvimento das competências de suas áreas e, consequentemente, das
competências essenciais da organização.
17Ciclo de relevância das competências
(serão necessárias no futuro): Surgem com mudanças significativas que Emergentes
ocorrem no mercado de trabalho.
: Relacionadas às mudanças de tecnologias ou do modo de operacionalização Declinantes
das atividades da organização.
: São aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo. Estáveis
: Embora essenciais em momentos críticos de transição, podem ser Transitórias
necessárias por um determinado momento e não fazem parte do negocio corporativo.
A gestão de pessoas por competência possibilita a integração dos diversos processos de
Gestão de Pessoas, ou seja, partindo da definição das competências necessárias para a
materialização das estratégias, elas passam a compor as práticas de GP, orientando todos os
processos de avaliação, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, plano de
carreira, remuneração e benefícios, etc.
17
Saturação de competência: significa que uma competência está ultrapassada sendo necessário a substituição por outra.
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QUESTÕES DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
TRT10ª/13 - QUESTÃO 1 - O mapeamento de
competências nas organizações procura
identificar as competências relevantes para o
alcance dos objetivos organizacionais a partir de
técnicas de coleta e análise de dados como
entrevistas, grupos focais, questionários e
estatísticas, entre outros mecanismos.
SERPRO/13 - QUESTÃO 2 - De acordo com a
perspectiva integradora da competência
humana, pessoa competente é aquela cujos
conhecimentos, habilidades e atitudes a
credenciam a realizar um trabalho em uma
situação em que suas capacidades e
aprendizagens são mobilizadas.
SERPRO/13 - QUESTÃO 3 - As competências das
pessoas e das organizações alinham-se
estrategicamente, a partir das ações de
mapeamento de competências, mediante as
quais são identificadas as competências
necessárias em relação à relevância e ao tempo.
MI/13 - QUESTÃO 4 - A gestão por competências
tem sido utilizada como instrumento para
aperfeiçoar os investimentos públicos na
capacitação de servidores.
MI/13 - QUESTÃO 5 - As competências gerenciais
são divididas em três categorias de habilidades:
conceituais, humanas e técnicas, variando a
ênfase de acordo com o nível hierárquico
ocupado na organização.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 6 - O propósito do
mapeamento de competências é identificar a
lacuna entre competências, ou seja, a
equivalência entre as competências necessárias
para concretizar a estratégia corporativa e as
competências internas existentes na
organização.
TELEBRAS/13 - QUESTÃO 7 - O conceito de
entrega refere-se ao saber teórico, responsável e
reconhecido, que agrega valor à pessoa.
INPI/2013 - QUESTÃO 8 - A formação constante
de competências individuais, com base na
formulação estratégica, é uma condição básica
para a sustentação da vantagem competitiva das
organizações.
INPI/2013 - QUESTÃO 9 - A gestão por
competência requer uma estrutura
organizacional totalmente diferente da estrutura
convencional e tradicional. E, por essa razão,
requer também um contexto organizacional e
cultural diferente, que envolve cargos e
departamentos isolados, estáveis e definitivos.
FNDE/13 - QUESTÃO 10 - A adoção do
mapeamento de competências é facilmente
justificável como meio para identificar a lacuna
existente entre as competências necessárias
para o desempenho de determinadas funções e
aquelas já instaladas na organização.
ANS/13 - QUESTÃO 11 - O perfil de
competências, que define os conhecimentos,
habilidades e atitudes para realizar com
expertise as atividades, é um dos produtos do
processo de análise e descrição de cargos.
MP/2013 - QUESTÃO 12 - O mapeamento de
competências baseia-se em recursos ou
dimensões da competência, como
conhecimento, habilidade e atitude, necessários
ao desempenho do profissional no trabalho.
MP/2013 - QUESTÃO 13 - A capacidade de um colaborador de utilizar, na prática, um software de elaboração e gestão de projetos caracteriza-se, à luz da gestão por competências, como um exemplo de conhecimento.
MJ/2013 - QUESTÃO 14 - Competências representam combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou estratégia organizacional, e servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização.
GESTÃO DE PESSOAS - IGEPP
MPU/13 - QUESTÃO 15 - A gestão por
competências contribui para o desenvolvimento
das competências dos indivíduos, que podem
ser, de maneira sistematizada, incorporadas aos
critérios de avaliação e regulação, suprindo-se,
assim, as necessidades da organização.
MPU/13 - QUESTÃO 16 - No processo de gestão
por competências, o mapeamento das
competências humanas tem por objetivo
aprimorar as competências organizacionais já
disponíveis na instituição.
FUB/14 - QUESTÃO 17 - O reconhecimento de
uma competência pode ser feito a partir de um
eixo x-y-z (tridimensional), no qual se destacam
o conhecimento, a habilidade e o aprendizado.
ANATEL/14 - QUESTÃO 18 - O contexto, conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes que o
indivíduo acumula, é essencial para o
desenvolvimento de competências.
FUB/15 – QUESTÃO 19 – Situação hipotética: Um
empregado recebeu uma tarefa para ser
executada e, apesar de todos os esforços
dispendidos, ele não concluiu a tarefa com a
qualidade requerida. Assertiva: Nessa situação,
partindo-se da premissa que o conceito de
competências engloba capacidades, compostas
por conhecimentos, habilidades e atitudes, o
empregado deixou de demonstrar atitude.
FUB/15 – QUESTÃO 20 – As competências
individuais podem ser mensuradas quando o
empregado entrega efetivamente à organização
algo que tenha sido por ela solicitado.
FUB/15 – QUESTÃO 21 – Para instituir um
modelo de gestão de pessoas por competências,
é importante compatibilizar as competências das
pessoas às competências da organização.
FUB/15 – QUESTÃO 22 – Situação hipotética:
Uma empresa utiliza os resultados do
mapeamento de competências para desenvolver
ações de treinamento e desenvolvimento, bem
como para fins de gestão de carreiras e
sucessão, sistema de remuneração,
dimensionamento do quadro, recrutamento,
seleção e avaliação. Assertiva: Nesse caso,
existe, na empresa, um modelo integrado de
gestão por competências.
QUESTÕES DE GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
1 – C 2 - C 3 – C 4 – C 5 – E
6 – E 7 – E 8 – C 9 – E 10 – C
11 – C 12 – C 13 – E 14 – C 15 – C
16 – E 17 – E 18 – C* 19 – E 20 – C
21 – C 22 – C
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13 – CULTURA ORGANIZACIONAL
Conceito Se refere a um sistema de valores, normas, ritos compartilhados pelos :
membros que diferencia uma organização das demais. A cultura não surge do nada, ela se
estabelece e raramente de desfaz e não se modifica rapidamente.
*Para Edgar Schein, (2009) a cultura organizacional é um conjunto de pressupostos
básicos compartilhados por todos os membros do grupo e que esse inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração
interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados validos e ensinados a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
TRANSMISSÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
: O elemento que representa as narrativas baseadas em eventos que já Historias
ocorreram na organização é conceituado como histórias e mitos. A diferença entre elas é que
as histórias são baseadas em fatos, enquanto que para os mitos os fatos não dão amparo à
narrativa. As histórias e os mitos podem ser descritos como as comunicações verbais,
repassadas aos participantes da organização, relatando fatos envolvendo a inovação.
: Atividades padronizadas e repetitivas usadas em épocas especiais para influenciar Ritos
o comportamento dos membros da organização, ou seja, são cerimônias que continuamente
reforçam normas e valores fundamentais. Beyer e Trice identificaram seis tipos de ritos:
Ritos de passagem são os programas de ambientação, socialização ou integração; :
Ritos de degradação o processo de demissão ou substituição; :
): seminários para reforçar a identidade social e seu poder Ritos de confirmação (reforço
de coesão;
atividades de desenvolvimento organizacional; Ritos de reprodução (renovação):
processos de negociação coletiva ou administração de conflitos; Ritos de negociação:
festas internas e/ou externas nas organizações. Ritos de integração:
: Símbolos são objetos, ações, relacionamentos ou formações linguísticas que Símbolos
se tornam ambíguas para uma multiplicidade de significados, evocam emoções e estimulam o
homem a agir. A construção de símbolos serve como um veículo para a concepção de grupos e
organizações.
: frases que expressão de forma sucinta valores organizacionais importantes. Slogans
Muitas empresas usam slogans ou dizeres para transmitir um significado especial para os
funcionários (“clientes em primeiro lugar”). A missão corporativa é um exemplo de declaração
pública que retrata os valores defendidos pela organização.
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*Para Edgar Schein, (2009) a cultura organizacional é aprendida por meio dos elementos
que constituem uma cultura organizacional:
– se caracterizam como o nível mais superficial da cultura, Artefatos e criações
configurando as estruturas e processos organizacionais e as manifestações visíveis, que
incluem a linguagem, arquitetura, tecnologia, objetos decorativos, vestuários e as
cerimônias observadas.
– são as filosofias, estratégias e metas, ou seja, são as regras, Normas e valores
princípios, normas e valores éticos que direcionam o comportamento de um grupo, seus
objetivos e os meios utilizados para atingi-los.
– esses refletem as crenças inconscientes e Pressupostos básicos e premissas
inquestionáveis, que estão no nível mais profundo, sendo perceptíveis a partir de uma
investigação mais profunda da Cultura Organizacional. São os valores, as crenças,
percepções, sentimentos compartilhados pelos membros da organização e que dão
resultado positivo, repetindo-se e sendo aceitos, incorporando-se e consolidando-se no
nível do inconsciente e se transformando em um pressuposto básico.
CLASSIFICAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
estimula os riscos, apoiadora, humanística, orientada para Cultura aberta (adaptativas)
a equipe, de fácil convivência e voltada para o crescimento.
estruturada, orientada para a tarefa, individualista, Cultura fechada (não adaptativas)
tensa e voltada para a estabilidade.
CULTURA DOMINANTE, SUBCULTURA E CONTRACULTURA
Cultura dominante Expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos :
membros da organização. Quando falamos da cultura de uma organização, nos referimos à sua
cultura dominante. É essa visão macro da cultura que empresta à organização sua
personalidade distinta.
Subculturas A subcultura soma os valores essenciais da cultura dominante e os valores :
de cada subgrupo para ganhar forma no interior da organização. Tendem a ser desenvolvidas
nas grandes organizações para refletir problemas, situações ou experiências comuns a alguns
de seus membros. Essas subculturas podem ser definidas por designações de departamentos e
separação geográfica.
Contracultura18 Refere-se à cultura peculiar de um grupo que se opõe à cultura mais :
ampla, contestando seus padrões.
18
A Contracultura era um movimento político-cultural de caráter libertário que surgiu do confronto entre a cultura e a visão juvenil, indo contra alguns valores morais da cultura ocidental, que padronizados denotam o controle social institucionalizado e totalitário, tais como: maneira de pensar, comportamento sexual e social.
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CULTURA FORTE E CULTURA FRACA Considera-se uma cultura forte aquela que tem :
maior impacto sobre o comportamento dos funcionários. Em uma cultura forte, os valores
essenciais da organização são intensamente acatados e amplamente compartilhados.
Quanto mais membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior seu
comprometimento com eles, mais forte será a cultura. Consistentemente com esta definição,
uma cultura forte terá uma influência maior sobre o comportamento de seus membros por
causa do grau de compartilhamento e intensidade, que cria um clima interno de autocontrole
comportamental, do contrário se caracteriza uma cultura fraca (ROBBINS, 2009).
14 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com
a assessoria (staff) de Gestão de Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos e
estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de Gestão de Pessoas. Isto é feito por
meio do planejamento estratégico de RH.
O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento
estratégico da organização. Quase sempre, o primeiro busca uma maneira de integrar a função
de RH aos objetivos globais da empresa. Uma determinada estratégia organizacional deve
corresponder um planejamento estratégico de RH perfeitamente integrado e envolvido. Por
isso o planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode
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contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e
incentivar o alcance dos objetivos individuais (pessoais corporativos) dos colaboradores.
O planejamento estratégico de RH é o processo de decisão a respeito dos recursos
humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado
período de tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos
humanos necessários para a realização da ação organizacional futura. Ocorre que o
planejamento de pessoal nem sempre é da responsabilidade do órgão de pessoal da
organização, apesar de sua importância.
O planejamento estratégico de RH pode ser formulado e MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH:
desenhado após (adaptativo), isolada ou integradamente, o planejamento estratégico da
empresa.
Quando o planejamento estratégico de RH é feito após a elaboração do planejamento
estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua
implementação, ele recebe o nome de planejamento adaptativo de RH. Na outra ponta,
quando o planejamento estratégico de RH é feito isoladamente pelos especialistas da área, sem
nenhuma preocupação ou articulação com o planejamento estratégico da organização, como
um planejamento introvertido e auto-orientado para a função de RH, ele recebe o nome de
planejamento autônomo e isolado de RH. Ambos – planejamento adaptativo e planejamento
autônomo – não funcionam bem pelo fato de não estarem perfeitamente integrados no plano
maior. O ideal é o planejamento estratégico de RH integrado ao planejamento estratégico da
organização.
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Planejamento Adaptativo: Foco: se concentra no planejamento empresarial, sendo as
práticas de RH consideradas como uma reflexão posterior. Contexto: As discussões
cabem aos gerentes de linha, com o envolvimento tangencial de profissionais de RH.
Resultados: é uma síntese das práticas de RH necessárias para a realização dos planos
empresariais.
Planejamento Integrado: Foco: se concentra em uma síntese entre planejamento
empresarial e o planejamento de RH. Contexto: Os gerente de linha e os profissionais de
RH trabalham como parceiros para garantir a ocorrência de um processo integrado de
planejamento de RH. Resultados: o é um plano que destaca as práticas de RH
prioritárias para a obtenção de resultados empresariais.
Planejamento autônomo e isolado: Foco: o se concentra nas práticas de RH e na forma
como a função de RH pode adicionar valor à empresa. Contexto: Os profissionais de RH
trabalham no plano e o apresentam aos gerentes de linha. Resultados: O resultado é um
plano para a função de RH, incluindo práticas prioritárias.
Para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização precisa ter pessoas
adequadas e disponíveis para o trabalho a ser realizado. Na prática, isso significa que todos os
gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por
pessoas capazes de desempenhá-los adequadamente. Isso requer um cuidadoso planejamento
estratégico de RH.
QUESTÕES CULTURA E P.E ORGANIZACIONAL
SERPRO/13 - QUESTÃO 1 - Haja vista à
multiplicidade de culturas organizacionais, é
essencial às organizações conhecer a cultura
dominante e as subculturas que a integram.
SERPRO/13 - QUESTÃO 2 - A cultura
organizacional inicia-se com a seleção dos
empregados que comporão a estrutura
organizacional.
SERPRO/13 - QUESTÃO 3 - As estruturas organizacionais devem ser revistas para que se tornem mais leves, flexíveis e horizontalizadas, sendo caracterizadas por procedimentos modernos.
SERPRO/13 - QUESTÃO 4 - Os valores são
interpretações da realidade, transmitidas em
palavras e ações mediante uma linguagem que
possibilita o compartilhamento de uma cultura
particular.
SERPRO/13 - QUESTÃO 5 - A cultura e o clima
organizacional são fatores irrelevantes no
desenvolvimento organizacional.
SERPRO/13 - QUESTÃO 6 - A cultura e a
mentalidade da organização não são relevantes
na implementação de programas de qualidade
de vida no trabalho.
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MPU/13 – QUESTÃO 7 - Tradicionalmente, o
processo de criação da cultura organizacional
ocorre de três maneiras: os fundadores
contratam e mantêm empregados que pensem e
sintam as coisas da mesma forma que eles; ou
doutrinam e socializam esses empregados de
acordo com sua forma de pensar e de sentir; ou,
então, estimulam os empregados a se identificar
com eles e a internalizar seus valores, convicções
e premissas.
MI/13 - QUESTÃO 8 - Na cultura organizacional,
os valores compreendem as crenças, os
preconceitos, a ideologia e todos os tipos de
atitudes e julgamentos compartilhados pelos
integrantes da organização, a respeito de
qualquer elemento, interno ou externo.
TELEBRAS/13 – QUESTÃO 9 - A cultura de uma
organização sofre influência indireta da liderança
de seus dirigentes, em especial da comunicação
efetiva de valores e crenças dos dirigentes para
seus subordinados diretos.
TELEBRAS/13 – QUESTÃO 10 - As culturas
organizacionais podem caracterizar-se por
regularidade nacional, influência histórica,
alcance coletivo, dinamismo, aprendizado,
partilha, tangibilidade e intangibilidade.
TELEBRAS/13 – QUESTÃO 11 - O clima
organizacional corresponde à descrição, sob
ênfase cognitiva, dos diferentes aspectos do
trabalho sobre os quais as pessoas envolvidas
atribuem juízos de valor.
INPI/2013 - QUESTÃO 12 - A cultura
organizacional reflete um conjunto de normas e
procedimentos internos da organização que,
mesmo não sendo escrito ou formal, deve
orientar a rotina da organização e o
comportamento de seus membros.
FNDE/13 - QUESTÃO 13 - Crenças e valores,
estilo de gestão, estrutura organizacional, bem
como métodos utilizados para obtenção dos
resultados, são elementos constitutivos e
definidores do modelo organizacional utilizado
pelas empresas.
ANS/13 - QUESTÃO 14 - A valorização da palavra
escrita e da formalidade são características de
uma organização classificada como cultura de
baixo contexto.
ANS/13 - QUESTÃO 15 - As culturas
organizacionais são representações simbólicas
de crenças e valores subjacentes.
CPRM/13 - QUESTÃO 16 - A cultura
organizacional é indiferente para um projeto, o
que permite que ele seja reaproveitado por mais
de uma organização.
IBAMA/13 - QUESTÃO 17 - O entendimento da
cultura, embora importante, não é determinante
para a administração das relações humanas, dos
conflitos e da sobrevivência das organizações,
haja vista que as relações sociais de uma
empresa são reguladas por seu estatuto e seu
regimento interno.
IBAMA/13 - QUESTÃO 18 - De acordo com o
enfoque situacional, tanto no modelo
mecanicista quanto no modelo orgânico, as
principais variáveis condicionantes da estrutura
organizacional são a estratégia, o ambiente, a
tecnologia e o fator humano.
MC/13 - QUESTÃO 19 - A cultura organizacional
se manifesta por aspectos formais e informais
que são claramente perceptíveis e evidenciados
nas atividades rotineiras e práticas dos
colaboradores.
MC/13 - QUESTÃO 20 - Um exemplo de artefato
da cultura organizacional é o uniforme usado
pelos colaboradores de uma organização.
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MC/13 - QUESTÃO 21 - A cultura de uma
organização é considerada fraca quando poucos
valores são compartilhados entre os seus
membros, ou seja, a cultura dessa instituição
apresenta grande heterogeneidade de valores.
MC/13 - QUESTÃO 22 - A preocupação ética com
o tratamento justo e equitativo dado aos
empregados de uma organização reflete o forte
compromisso da cultura organizacional em
valorizar a diversidade cultural e a igualdade de
oportunidades como um dos mecanismos de
gestão.
MC/13 - QUESTÃO 23 - A origem cultural das
organizações é a introjeção dos valores oriundos
de seus líderes fundadores, visto que estes, em
geral, estabeleceram diretrizes de ação e de
conduta.
MJ/2013 - QUESTÃO 24 - Considerando os níveis
de manifestação da cultura organizacional, os
rituais encontram-se em nível mais profundo
que os valores e representam certos gestos,
palavras, cerimônias sociais e figuras facilmente
reconhecidos pelos membros da organização.
MJ/2013 - QUESTÃO 25 - Promover a adaptação
da organização, nos seus ambientes interno e
externo, é uma das funções da cultura
organizacional.
MPU/13 - QUESTÃO 26 - Entre os níveis de
manifestação da cultura organizacional, os
símbolos são os mais facilmente identificáveis
pelo observador externo, podendo, inclusive, ser
classificados como práticas.
MPU/13 - QUESTÃO 27 - Não cabe ao gestor
público alterar e melhorar o clima organizacional
do seu departamento intervindo nos elementos
que o compõem, ficando ações desse tipo a
cargo dos profissionais de recursos humanos.
MPU/13 - QUESTÃO 28 - A realização de
cerimônia de entrega de prêmios aos
colaboradores que se destacaram no
desenvolvimento de suas atividades ao longo do
último ano de trabalho é uma forma de exprimir
valores da cultura organizacional.
BACEN/13 - QUESTÃO 29 - A cultura
organizacional engloba normas formais e
informais que orientam o comportamento dos
membros da organização em direção aos
objetivos organizacionais.
STF/13 - QUESTÃO 30 – Para Edgar H. Schein,
cultura representa um padrão de suposições
básicas demonstradas, inventadas, descobertas
ou desenvolvidas por determinado grupo. De
acordo com o autor, o ambiente externo seria
capaz de influenciar a cultura dentro das
organizações, por vezes, moldando-a,
independentemente dos artefatos e valores
compartilhados nelas presentes.
MDIC/13 - QUESTÃO 31 – A socialização
organizacional compreende fases em que as
pessoas e organizações estabelecem relações de
reciprocidade formal e informal, fases estas que
vão do pré-ingresso na organização até a
metamorfose, quando a pessoa torna-se
membro pleno.
TRT17º/14 - QUESTÃO 32 - A utilização de jargão
jurídico específico é um exemplo de artefato da
cultura vigente em determinado tribunal que
caracteriza um traço da sua cultura
organizacional.
DPF/14 - QUESTÃO 33 - Entre os elementos
diretamente observáveis na cultura
organizacional estão os valores e as crenças.
FUB/14 - QUESTÃO 34 - A cultura organizacional
amorfa caracteriza as organizações que
apresentam valores culturais e normas
altamente cristalizados nos comportamentos,
nos hábitos e nos procedimentos profissionais.
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ICMBIO/14 - QUESTÃO 35 - Uma organização
que busque fundamentar-se em bons
sentimentos e construir relações amistosas entre
os empregados adota o rito de renovação
cultural.
ICMBIO/14 - QUESTÃO 36 - A cultura
organizacional é representada por um conjunto
de valores, crenças e padrões de
comportamento, constituindo o núcleo de
identidade de uma organização.
ANTAQ/14 - QUESTÃO 37 - A cultura de uma
organização varia conforme os níveis
organizacionais nos quais estão inseridos os seus
colaboradores.
ANTAQ/14 - QUESTÃO 38 - A cultura
organizacional é formada por hábitos, crenças,
valores, tradições e normas não escritas da
organização.
ANATEL/14 - QUESTÃO 39 - Empresas que
possuem culturas organizacionais fortes
costumam ter baixos índices de rotatividade,
uma vez que elas são catalisadoras de mudanças
e criam ambientes propícios à diversidade.
Diante disso, conclui-se que fusões e aquisições
são facilitadas quando envolvem empresas de
cultura forte, pois, em geral, seus integrantes se
mostram abertos a símbolos, práticas e rituais
novos.
ANATEL/14 - QUESTÃO 40 - Uma cultura
organizacional focada na espiritualidade
estimula práticas religiosas no ambiente de
trabalho como forma de integrar valores
pessoais e espirituais com valores profissionais.
ANATEL/14 - QUESTÃO 41 - A abordagem da
cultura organizacional proposta por Geert
Hofstede faz analogia às camadas da cebola ao
representar os níveis em que a cultura se
manifesta, de modo a descrever, da camada
mais externa para o interior, os símbolos, os
heróis, os rituais, os valores e, por fim, as
práticas que permeiam todas as camadas.
DPF/15 - QUESTÃO 42 - Os aspectos observáveis
da cultura organizacional incluem as histórias, os
ritos, os rituais e os símbolos que são
compartilhados pelos membros da organização.
TRE-GO/15 – QUESTÃO 43 - A cultura
organizacional é representada pelas normas
formais e informais que orientam o
comportamento dos membros da organização
em seus trabalhos diários. Anulada
TRE-GO/15 – QUESTÃO 44 - A cultura
organizacional é altamente subjetiva, razão por
que, em regra, ela não é capaz de impedir a
introdução de nova tecnologia na administração
pública.
SERPRO/13 - QUESTÃO 45 - A cultura e o clima
organizacional são fatores irrelevantes no
desenvolvimento organizacional.
FUB/15 – QUESTÃO 46 - O nível de
favorabilidade do clima organizacional pode ser
avaliado com base em taxa de turnover e de
absenteísmo, em resultados de avaliações de
desempenho e em tipos de queixas no serviço
médico.
MI/13 - QUESTÃO 47 - Mesmo produzindo
informações relevantes e realizando ações
cruciais, a área de gestão de pessoas pouco tem
a contribuir na formulação do planejamento
estratégico da organização.
FNDE/13 - QUESTÃO 48 - Na gestão estratégica
de pessoas, utiliza-se o planejamento para
alcançar objetivos e metas previamente
estabelecidos, levando, assim, os empregados a
cumprirem a missão definida pela empresa.
MP/2013 - QUESTÃO 49 - A inserção da gestão
de pessoas no planejamento, na formulação e na
execução da estratégia concorre para o alcance
do equilíbrio organizacional, visto que o
desenvolvimento das pessoas contribui para a
mobilização eficiente e eficaz dos diferentes
recursos das organizações.
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FUB/15 – QUESTÃO 50 - No planejamento de RH nas organizações, deve-se considerar como principal fonte o contexto interno da estrutura organizacional, haja vista que o fornecimento de pessoal qualificado é o resultado de maior valor para o setor de RH.
FUB/15 - QUESTÃO 51 - Quando alinhado à estratégia organizacional, o processo de seleção de pessoas deverá primar pela agilidade, pela centralização e pela rigidez, cabendo ao departamento de recursos humanos da empresa a responsabilidade pelo processo, desde o planejamento até os resultados.
STJ/15 - QUESTÃO 52 - A gestão estratégica organizacional, por incorporar o planejamento como mecanismo de ação, diverge da gestão estratégica de pessoas.
GABARITO – CULTURA e
PLANEJAMENTO
1 – C 2 – E 3 - C 4 – E 5 – E
6 – E 7 – C 8 – C 9 – E 10 – C
11 – C 12 – C 13 – C 14 - C 15 - C
16 – E 17 – E 18 – C 19 – E 20 – C
21 – C 22 – C 23 – C 24 – E 25 – C
26 – C 27 – E 28 – C 29 – C 30 – E
31 – C 32 – C* 33 – E 34 – E 35 – E
36 – C 37 – E 38 – C 39 – E 40 – E
41 – C 42 – C 43 –E * 44 – E 45 – E
46 – C 47 – C 48 – C 49 – C 50 – E
51 – E 52 – E
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