disciplina 4 managementul antreprenorului social
DESCRIPTION
Managementul antreprenorului socialTRANSCRIPT
DISCIPLINA 4Managementul
antreprenorului social
Autor:Partener transnaţional 4
Mesogeiako Symvouleftico Systema S.A.
Asociaţia Comunitară„Totul Pentru Viaţă“
CURS
Antreprenor în
economia socială
Antreprenor în
economia socială
1
4. MANAGEMENTUL ANTREPRENORULUI SOCIAL
La sfârşitul pregătirii teoretice (10 ore) şi practice (10 ore) la MANAGEMENTUL ANTREPRENORULUI SOCIAL, disciplina 4 din Planul-cadru al programului, cursantele vor avea capabilitatea de a: realiza planificarea strategică
elabora o viziune, misiune şi obiectivele întreprinderii sociale (şi le însuşeşte),
participa la stabilirea obiectivelor
prioritiza activităţile curente prin delegare, coordonare
folosi organigrama (elementele ei) şi circuitul informaţional
propune măsuri de evaluare şi control/monitorizare, cu feed-backul necesar
utiliza instrumente ale motivării/antrenării resurselor umane
reacţiona adecvat la diferitele stiluri de conducere
MANAGEMENT
Managementul reprezintă totalitatea metodelor şi mijloacelor de rezolvare a problemelor
cu care se confrunta din punct de vedere practic conducerea activităţii întreprinderii
sociale. Managementul este procesul de orientare a angajaţilor în vederea realizării într-un
cadru organizat a obiectivelor planificate, în vederea atingerii performanţei în acel
domeniu de activitate.
Cel care conduce, managerul acţionează direct asupra obiectivelor stabilite având în
vedere realizarea acestora prin utilizarea unui număr redus de resurse, în condiţiile de
randament sau calitate cerute. Managementul înseamnă mai mult decât a conduce,
înseamnă imaginaţie, creativitate şi intuiţie, o abordare calitativă şi chiar afectivă.
A conduce presupune găsire de soluţii, managerii sunt cei care rezolva,
„solutionsfinders”.
Plecând de la premisa că a conduce înseamnă a prevedea, iar că a prevedea implică a
şti, rezultă că ansamblul de informaţii constituie punctul de plecare al tuturor
tentativelor de perfecţionare a conducerii şi implicit a gestiunii unei entităţi.
În contextul gestiunii întreprinderii sociale, managerii utilizează diferite instrumente de
informare ce pot orienta acţiunea şi luarea deciziilor şi anume:
informaţiile privind planurile pe termen mediu şi lung;
studii economice punctuale;
2
statistici extracontabile, care privesc de regulă operaţiile curente;
contabilitatea financiară şi analizele economico-financiare;
contabilitatea de gestiune;
tablouri de bord;
sistemul de bugete al întreprinderii.
Întreprinderea socială cu rolul său de factor de coeziune socială are la bază principiul
solidarităţii şi supremaţia individului în faţa profitului şi a capitalului, ceea ce
determina anumite trăsături specifice managementului/conducerii.
Conducerea poate fi definită ca un proces de luare a unor decizii eficiente privind
acţiunile antreprenorilor sociali, decizii ce au la bază folosirea metodelor şi tehnicilor de
organizare şi gestionare pentru finalizarea obiectivelor preconizate şi punerea în valoare a
resurselor umane.
Schema logică a managementului unei întreprinderi sociale:
Management are următoarele funcţii:
planificarea (previziunea, în prima fază,),
organizarea activităţilor şi a proceselor
controlul activităţilor
motivarea/antrenarea angajaţilor - întreţinerea şi dezvoltarea unui climat favorabil
realizării obiectivelor firmei.
3
FUNCŢIA DE PLANIFICARE
Necesitatea planificării, scopul ei
Pentru ca întreprindere socială/organizaţia economică să obţină rezultate prin care să
existe, în ansamblul ei dar şi fiecare componentă în parte, fiecare angajat trebuie să ştie
ce are de făcut, iar răspunsul se obţine prin planificare.
Scopul funcţiei de planificare este stabilirea obiectivelor, ţintelor către care va fi orientată
activitatea în viitor, precum şi a modalităţilor - acţiunile, resursele necesare şi alocarea lor
în implementarea, realizarea lor. Prin funcţia de planificare se stabileşte cel mai adecvat
curs al acţiunilor viitoare pentru ca organizaţia să obţină rezultatele dorite. Dacă
managerii doresc să stăpânească evoluţia organizaţiei industriale ei trebuie să planifice.
Absenţa planificării ar face loc instalării haosului, hazardului; în asemenea condiţii,
organizaţia ar trebui să aibă o reacţie defensivă, iar succesul ar fi doar un accident -
rezultat doar al unui complex de întâlniri favorabile.
Fără planificare nu este posibil ca organizaţia economică să ştie încotro se îndreaptă,
pentru simplul motiv că nimeni nu ştie unde are intenţia să ajungă.
Planificarea nu trebuie lăsată pe seama şansei.
Planificarea trebuie să înceapă de la nivelul top-managementului. În mod logic,
scopurile de bază de la care se dezvoltă, cele ce revin departamentelor - trebuie să fie
aceleaşi pentru toată compania; de aceea, scopurile trebuie să fie stabilite la nivelul top-
managementului.
Planificarea trebuie să fie organizată. O bună structură organizatorică - prin
gruparea potrivită a activităţilor şi delegare clară a autorităţii - crează un mediu pentru
performanţă.
Planificarea trebuie să fie clară şi precisă. Cuantificarea informaţiilor planului prin
evaluare poate să sporească precizia planificării.
Premisele, obiectivele, strategiile şi politicile trebuie comunicate clar - ceea ce
presupune un sistem şi un proces de comunicare clară, capabile să asigure informaţii
adecvate până la ultimul nivel ierarhic.
Planificarea trebuie să includă conştienţa şi acceptarea schimbării. Schimbarea este
totdeauna necesară pentru supravieţuirea organizaţiei economice. Dar, deoarece oamenii
opun rezistenţă schimbării, un obiectiv al managerilor trebuie să fie crearea conştienţei
schimbării în organizaţia lor, a unei atitudini generale de acceptare şi a abilităţii de a o
prevedea.
4
Planificarea constituie principalul instrument managerial de adaptare a organizaţiei la
schimbare.
Procesul planificării şi elementele lui
În esenţă, prin plan se stabileşte cursul acţiunilor organizaţiei economice în viitor, atât la
nivelul întregului ansamblu, dar şi până la cel al componentelor sale structurale. Aria
extrem de mare de înţelesuri cuprinsă în exprimarea, cursurilor acţiunilor viitoare ale
organizaţiei economice" face că în dezvoltarea planificării să se utilizeze concepte
specifice managementului strategic: viziune, misiune, obiective, strategii, dar şi cele de
politici, proceduri, reguli, programe.
Viziunea unei organizaţii/unei întreprinderi sociale reprezintă o stare ideală proiectată
în viitor şi care configurează o posibilă şi dezirabilă dezvoltare a întreprinderii sociale
respective.
Viziunea presupune o gândire dinamică şi capabilă să evalueze pe termen lung şansele
reale de dezvoltare ale întreprinderii sociale. Nu oricine are capacitate de a vedea în timp
şi de a consemna în viitorul virtual al întreprinderii sociale imaginea acesteia. De aceea,
nu orice dorinţă personală sau speranţa împărtăşită poate contribui la crearea unei viziuni.
O viziune bună:
- oferă posibilitatea tuturor membrilor întreprinderii sociale să îşi identifice interesele
şi deci să-şi construiască motivaţia necesară pentru transpunerea ei în viaţă;
- este aceea care poate fi împărtăşită de toţi membrii întreprinderii sociale şi nu
numai de o parte a lor;
- înseamnă că ea să fie acceptată şi să genereze idei şi atitudini novatoare.
Existenţa sau crearea unei viziuni bune este o condiţie intrinsecă a dezvoltării oricărei
organizaţii. Fără viziune, întreprinderea socială este condamnată la stagnare, la involuţie
sau chiar la faliment, mai ales dacă operează într-un mediu nefavorabil.
Misiunea: unei întreprinderi sociale/organizaţii economice este producerea şi punerea în
circulaţie în mod profitabil a unor anumite tipuri de produse sau servicii.
Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi şi de a crea valoare pentru societate.
Ea sintetizează legea existenţială a întreprinderii sociale şi explicitează viziunea ei.
Misiunea unei organizaţii comunică ce este întreprinderea socială respectivă şi ce vrea
ea să facă pentru societate. Elemente importante ale misiunii sunt:
5
exprimarea generală a viziunii
indicarea valorilor fundamentale pe care şi le asumă managementul de vârf
articularea obiectivelor fundamentale sau strategice ale întreprinderii sociale.
Obiectivele
Obiectivele sunt ţinte, scopuri, ţeluri, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru activităţile
organizaţiei economice. Ele reprezintă nu numai finalitatea planificată a activităţilor
organizaţiei, dar şi scopul către care se focalizează celelalte funcţii manageriale -
organizarea, conducerea şi controlul.
Obiectivele sunt elementele iniţiale ale planurilor. Pentru a se asigura viabilitatea planului
şi posibilitatea aprecierii eficienţei acţiunilor manageriale, obiectivele trebuie să aibă
anumite caracteristici:
A) să fie verificabile, ceea ce presupune exprimarea lor în termeni cantitativi ca de
exemplu: creşterea cifrei de afaceri cu 2% în următorii ani; reducerea cheltuielilor
materiale cu 1,5% până la sfârşitul anului exprimarea prin termeni cantitativi a
obiectivelor permite nu numai verificarea în mod obiectiv a realizării lor, dar şi alocarea
corectă a resurselor necesare.
Obiectivele nu pot fi exprimate întotdeauna în termeni cantitativi. De exemplu, un obiectiv
în domeniul personalului poate fi: ridicarea nivelului de pregătire profesională a
muncitorilor dintr-un compartiment de producţie. În asemenea cazuri, pentru a putea
verifica în mod obiectiv realizarea scopului propus este necesar să se stabilească criterii
pe baza cărora se face aprecierea - criterii de succes. Pentru obiectivul exemplificat
criteriile de succes pot fi: reducerea numărului de rebuturi sub 3% trimestrial, încadrarea
în normele de timp pentru activităţi în proporţie de 95%.
B) să fie mobilizatoare, dar şi realiste. Un obiectiv este mobilizator dacă nivelul
rezultatelor aşteptate este o provocare la acţiune pentru personalul organizaţiei. În acelaşi
timp, obiectivele trebuie să fie însă realiste, adică în acord cu posibilităţile organizaţiei.
Obiectivele trebuie să fie S.M.A.R.T. : Specific, Măsurabil, Abordabil, Realist, încadrat în Timp. Prin folosirea obiectivelor, se ajunge la “Procesul MBO” sau management prin obiective
(MBO - Management by objectives), definit ca: sistemul managerial care integrează în
manieră organizată mai multe activităţi manageriale de bază, direcţionate în mod concis
către realizarea eficientă a obiectivelor unei organizaţii, posibil şi pe acelor individuale.
6
Strategiile şi politicile
Strategia reprezintă un program general de acţiune, de dimensionare şi alocare a
resurselor necesare obţinerii obiectivelor.
Politica este o formalizare a atitudinii manageriale în raport cu obiectivele. O politică este
un ghid larg, general, care direcţionează atingerea scopului.
Politicile se formulează la toate nivelurile organizaţiei; prin ele se realizează o structură
unitară a mulţimii de planuri existente în organizaţie, permiţând astfel managerilor să
delege autoritatea în timp ce menţin controlul.
Funcţia de bază a strategiilor şi politicilor este să dea o direcţionare unică planurilor sau,
formulat cu alte cuvinte, ele influenţează direcţia către care întreprinderea încearcă să,
meargă".
Procedurile
Procedură este un ghid de acţiune în care se detaliază maniera în care trebuie realizată o
activitate; descrie etapele sau sarcinile prezentate în ordine cronologică pentru a se
realiza un anume scop.
Regulile
Atât procedurile cât şi regulile sunt elemente ale planificării destinate reducerii
variabilităţii în procesele de muncă. Ele se utilizează pentru a reduce posibilitatea
adoptării unor decizii subiective în cazurile în care realizarea obiectivelor cere un anume
mod de a acţiona.
Programe
Programul este un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini, etape, resurse ce
trebuie angajate pentru a realiza cursul stabilit al unor acţiuni.
Programele pot avea dimensiuni diferite în funcţie de amploarea obiectivelor pentru a
căror realizare sunt concepute; de exemplu, pot fi eliberate programe pentru dezvoltarea
organizaţiei prin achiziţionarea unei alte companii, pentru înnoirea producţiei în proporţie
de 50% în următorii 3 ani, pentru reducerea cheltuielilor generale ale unei secţii de
producţie.
7
Utilizarea programelor pentru desfăşurarea acţiunilor permite o mai bună coordonare a
diferitelor sectoare ale organizaţiei, implicate în realizarea obiectivului, o mai precisă
alocare şi corelare a resurselor.
La fel ca celelalte funcţii manageriale, planificarea este un proces, adică o succesiune de
activităţi manageriale desfăşurate pe baza unor principii, cu anumite metode şi tehnici, în
scopul determinării traiectoriei pe care o va urma organizaţia economică într-un anume
interval de timp.
FUNCŢIA DE ORGANIZARE
Funcţia de organizare constă în acţiuni şi decizii manageriale care rezultă în crearea unui
set stabil de funcţii (posturi) şi a relaţiilor dintre ele. Stabilitatea acestui set de funcţii şi
relaţiile dintre ele reprezintă două componente din definirea structurii organizatorice şi,
totodată, unul din avantajele pe care aceasta le oferă.
Pentru a înţelege este necesar să fie luate în consideraţie
Elementele care definesc structura unei organizaţii, precum şi acţiunile şi deciziile
manageriale care o creează:
- Specificaţiile postului.
- Principiile departamentării.
- Ponderea ierarhică (aria de control).
- Delegarea de autoritate.
Elementele de bază ale oricărei structuri organizatorice în cadrul firmei sunt
reprezentate de funcţii deţinute de oameni. Felul în care angajaţii îşi îndeplinesc
sarcinile, precum şi cerinţele pe care trebuie să le satisfacă sunt consecinţe ale deciziilor şi
acţiunilor manageriale.
Prin tehnici de analiză a postului, managerii pot să determine specificul şi relaţiile dintre
funcţii. Aceste elemente combinate cu factori de mediu şi caracteristici individuale crează
condiţiile determinante pentru obţinerea performanţei profesionale.
Realizarea obiectivelor se face numai printr-un consum mare de muncă. Dar, munca nu
trebuie făcută la întâmplare, ea trebuie să fie cea mai potrivită pentru scopul propus. Prin
intermediul funcţiei de organizare, managerii pot decide ce plan şi ce strategie trebuie
8
urmate pentru îndeplinirea obiectivelor. În sens practic, funcţia de organizare implică
decizie managerială, rezultată în fond într-un sistem specializat de posturi coordonate.
Alt scop al funcţiei de organizare este acela de a obţine coordonarea eforturilor în direcţia
proiectării de structuri legate prin diverse relaţii de autoritate.
Structura organizatorică
Structura unei organizaţii apare în organigramă şi este considerată a fi cadrul, scheletul
organizaţiei. Scopul acesteia este să reducă sau să uniformizeze incertitudinea privind
comportamentul salariaţilor.
Din perspectivă managerială, organigrama presupune numeroase scopuri:
întâi, ea clarifică compartimentele şi sarcinile posturilor individuale, precum şi
responsabilii de realizarea sarcinilor.
În al doilea rând, clarifică ierarhia organizaţională, adică cine este superiorul şi cine
este subordonatul.
În al treilea rând, clarifică canalele de comunicare. Comunicarea se desfăşoară între
compartimente şi posturile definite, pe circuitul/fluxul informaţional.
În final, organigrama permite managerilor să aloce resurse către obiectivele definite
prin plan.
Organizarea formală (tipică) şi organizarea informală (atipică)
9
Exista o multitudine de factori care determină constituirea unei anumite structuri
organizaţionale – dar elementele de bază ale structurii organizatorice sunt:
1. Postul. Postul este alocat unui individ şi constă în sarcinile şi obiectivele specializate
ale organizaţiei şi totodată, precizează ce trebuie să facă ocupantul postului pentru bunul
mers al organizaţiei. Posturile individuale sunt componente specializate.
2. Compartimentul. Pasul următor în structura organizaţiei este hotărârea de a grupa
posturile. Ele trebuie grupate pentru a fi coordonate de către un manager. Nu ar fi posibil
sau eficient ca un singur om să coordoneze activitatea unei organizaţii complexe cum
este, de exemplu o bancă, care are departamente pentru împrumuturi, investiţii, depozite,
marketing, operaţii. Compartimentul este al doilea element al structurii.
3. Aria de control. A treia decizie presupune cât de multe posturi trebuie să fie incluse în
fiecare compartiment. Aria de control se referă la numărul salariaţilor pe care trebuie să-i
coordoneze un manager. Se mai defineşte şi ca pondere ierarhică.
4. Delegarea de autoritate. Odată stabilit numărul de subordonaţi, managerii trebuie să
hotărască cât de multă autoritate individuală trebuie să le acorde. Autoritatea presupune
dreptul de a lua singuri deciziile fără aprobarea superiorului. Unii manageri au mai multă
autoritate decât alţii; puţini sunt mulţumiţi de autoritatea pe care o au în termeni
manageriali, autoritatea se defineşte prin delegare.
Organizaţiile axate pe specializarea scăzută îşi vor construi departamente eterogene,
orizonturi largi de control (număr mare de subordonaţi la un şef) şi autoritate
descentralizată.
FUNCŢIA DE CONTROL
Elementele controlului
Funcţia de control se compune din acţiunile şi deciziile pe care le iau managerii pentru a
se asigura că rezultatele obţinute coincid cu rezultatele dorite. Cheia efectuării oricărui
control o constituie planificarea riguroasă a rezultatelor ce se vor obţine. Pentru a judeca
performanţele actuale, managerii trebuie să se decidă în avans asupra nivelului de
performanţă pe care-l doresc. Controlul efectiv se bazează pe trei condiţii fundamentale:
a) standardele de control, ce reflectă sintetic rezultatele planificate;
b) informaţiile, ce indică deviaţiile între rezultatele actuale şi standarde;
10
c) acţiunile corective, pentru orice deviaţie între rezultatele actuale şi standarde.
Funcţia de control este una din cele mai importante funcţii manageriale. La fel ca
planificarea, organizarea, antrenarea, controlul reprezintă un proces de sine stătător,
structurat pe mai multe etape:
1) atunci când o activitate este iniţială, performanţele angajaţilor sau organizaţiei trebuie
să fie cuantificate şi măsurate;
2) o dată obiectivele stabilite prin planificare, ele devin standarde ce se compară cu
nivelul actual de performanţă;
3) discrepanţa dintre performanţa actuală şi cea dorită poartă numele de ,,variaţie" şi
pentru a fi eliminată este necesară o acţiune corectă.
4) dacă performanţa actuală depăşeşte obiectivele stabilite, standardele actuale trebuie
reexaminate. Dacă performanţa actuală nu atinge obiectivele stabilite - în cazul în care
acestea sunt realiste - nivelul performanţei trebuie ridicat prin motivare.
Funcţia de control presupune implementarea unor metode care trebuie să dea răspunsuri
la întrebările de bază:
- care sunt rezultatele planificate şi care sunt rezultatele dorite?
- prin ce mijloace pot fi comparate rezultatele actuale cu cele planificate?
- ce acţiune corectivă este indicată şi care este persoană autorizată care trebuie să o
exercite?
Metodele de precontrol măresc posibilitatea (probabilitatea) ca rezultatele din viitorul
apropiat să coincidă cu cele planificate.
Metodele de postcontrol utilizează rezultate din trecut ca bază de corecţie pentru acţiuni
viitoare.Cel mai semnificativ sistem integrat de control este cel care se referă la calitatea
unui produs sau serviciu.
Controlul calităţii
Calitatea a fost dintotdeauna un aspect extrem de important al managementului
afacerilor. Produsele de înaltă calitate asigură mulţumirea şi satisfacţia clienţilor. Acestea,
la rândul lor, ajută la creşterea vânzărilor, a încrederii clienţilor în produsul respectiv, în
firma respectivă. Managementul de vârf consideră îmbunătăţirea calităţii ca fiind vitală
pentru obiectivele companiei. Concentrarea întregii acţiuni manageriale în privinţa calităţii
se face pe următoarele coordonate:
1) clienţii vor calitate;
2) calitatea conduce la performanţe organizaţionale;
11
3) competiţia presupune calitate.
Calitatea este definită ca o percepţie a excelenţei. Deşi există multe moduri de a evalua
calitatea, elementul de referinţă îl constituie însă cerinţele şi aşteptările
clientului. Această percepţie a excelenţei poate fi privită - din punct de vedere al
clientului - sub două unghiuri: unul referitor la performanţa unui produs său serviciu, altul
referitor la aspectul exterior (estetică). Din acest ultim punct de vedere, al esteticii,
percepţia calităţii poate fi extrem de subiectivă.
Conceperea şi dezvoltarea unui program sistematic de evaluare a performanţei sunt
extrem de importante, astfel că, managerii trebuie să decidă:
cine va efectua evaluarea;
cine (ce) va fi evaluat;
când va avea loc evaluarea;
cum se va desfăşura evaluarea propriu-zisă.
Deşi trebuie ţinut cont de toate nevoile particulare ale unei organizaţii, în ansamblu,
funcţia de control este de o covârşitoare importanţă, atât în verificarea parametrilor unui
produs (tehnici, de calitate etc.), cât şi în evaluarea nivelului de performanţă, a modului în
care el este recepţionat pe piaţă.
Pentru succesul propriu-zis în afaceri, controlul are rolul hotărâtor, el constituind
feedback-ul în baza căruia se pot aduce corecţii/îmbunătăţiri ale parcursului întregii
activităţi ale întreprinderii sociale.
FUNCŢIA DE ANTRENARE
1. Motivarea - punct de plecare în stimularea energiei umane
2. Performanţa - scop în sine sau efect al motivării?
3. Tehnici de motivare
4. Stilurile de conducere
1. Motivarea - punct de plecare în stimularea energiei umane
Motivarea este un termen general care descrie procesul începerii, orientării şi menţinerii
unor activităţi fizice şi psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de
mecanisme interne cum ar fi:
A) preferinţa pentru o activitate faţă de alta.
B) entuziasmul şi vigoarea reacţiilor unei persoane.
12
C) persistenţa unor modele (tipare) organizate de acţiune pentru îndeplinirea unor
obiective relevante.
Nici un manager nu a “văzut" vreodată motivarea. La fel cum nu se pot, “vedea" gândirea,
percepţia sau învăţarea. Tot ceea ce poate vedea managerul sunt schimbările în
comportare. Pentru a explica sau a justifica schimbările observate, managerii trebuie să
identifice interferenţele între diverse procese psihologice, ce sunt formalizate în conceptul
de motivare. Aşadar, într-un sens formal, motivarea poate fi definită ca fiind, toate acele
condiţii interne ce reprezintă nevoi, direcţii, dorinţe, motive ş.a.m.d. Motivarea este o
stare internă ce presupune activitate sau mişcare.În loc de a utiliza o interpretare formală
a motivării, pentru a cuprinde într-un sens larg activitatea de management în relaţiile cu
angajaţii, un manager trebuie să observe comportări şi să perceapă multiplele sensuri ale
motivării.
Dacă un angajat prezintă următoarele tipuri de comportament, se poate considera că el
este motivat:
A) are o prezenţă regulată la slujbă;
B) face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor;
C) se preocupă continuu de îmbunătăţirea performanţelor sale;
D) îşi direcţionează eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative.
În esenţă, managerii trebuie să observe prezenţa, eforturile, persistenţa şi orientarea
către îndeplinirea sarcinilor ale angajaţilor şi să intervină dacă un angajat nu este suficient
de motivat.
Orice comportament are la bază o motivaţie. Oamenii au de fiecare dată motive pentru tot
ceea ce fac sau pentru modul în care se comportă. Astfel, comportamentul uman este
direcţionat spre îndeplinirea anumitor sarcini şi obiective. Comportamentele îndreptate
spre îndeplinirea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacţii. O nevoie reprezintă o
dorinţă fiziologică, psihologică sau sociologică ce poate fi satisfăcută prin atingerea
scopului propus.
O nevoie, o dorinţă sau un motiv îndeplinite conduc la un anumit grad de motivare. O
nevoie, o dorinţă sau un motiv neîndeplinite produc tensiune (fizică, psihică sau
sociologică) în interiorul individului, conducându-l pe linia unei angajări într-un anumit fel
de comportament (în general, de căutare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei nevoi şi,
implicit, reducerea tensiunii.
13
Atingerea scopului reprezintă satisfacerea nevoii. De exemplu, o persoană însetată are
nevoie de apă, este condusă de starea de sete şi este motivată de o dorinţă de apă
necesară pentru a-i satisface această nevoie.
Motivarea - ca un lanţ de reacţie mai complex, începe cu o anumită nevoie, se încheie cu
un anumit obiectiv, pe parcurs putând apărea tensiuni (cauzate de dorinţele neîmplinite)
ce conduc la acţiune pentru îndeplinirea scopurilor şi, în final, la satisfacerea nevoilor
Există numeroase modele ce clasifică nevoile umane după diverse criterii. Unul dintre cele
mai cunoscute este modelul lui Maslow, model ce conţine o ierarhizare a nevoilor.
Sensul de parcurgere a acestei piramide ierarhice este întotdeauna de jos în sus,
importanţa fiecărei trepte fiind direct proporţională cu suprafaţa ocupată în graficul
prezentat.
Atunci când se examinează conceptul ierarhizării după nevoi există tentaţia de a
simplifica, în mod nejustificat idei de însemnătate deosebită.
2. Performanţa - scop în sine sau efect al motivării?
Din punct de vedere teoretic, motivarea şi performanţa sunt două concepte distincte.
Managerii sunt primii interesaţi că angajaţii lor să atingă obiective profesionale cât mai
semnificative. Aceasta se rezumă în rezultate concrete, calitate şi costuri scăzute.
Îndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul acţiunii unei serii de
factori, între care se pot enumera: efortul depus, timpul şi angajarea efectivă a oamenilor.
Există, de asemenea, un factor ce depinde de abilităţile intrinseci ale angajaţilor, la fel
cum trebuie ţinut cont de tipul de suport şi de coordonare pe care îl oferă managerul.
14
Pentru manager este important să observe că unii dintre aceşti factori ce rezultă în
procesul de îndeplinire a scopului sunt factori interni: ţin de caracteristicile şi
temperamentul angajaţilor. Alţi factori însă, suntde provenienţă externă.
Întrucât atât factorii interni, cât şi cei externi interacţionează în îndeplinirea scopului,
pentru manager este important să nu tragă imediat concluzii incorecte sau incomplete
privind motivarea. De exemplu, un manager poate observa o scădere a nivelului
performanţei şi în consecinţă, să reacţioneze printr-o creştere procentuală a recompensei
financiare pe unitatea de produs. În fapt, reacţia managerială este o încercare de a creşte
motivarea angajatului şi a-i arăta că poate să-l sprijine în îmbunătăţirea performanţelor.
În mod obişnuit, însă, scăderea performanţei poate fi generată de faptul că angajatul
respectiv nu este într-o stare bună, are probleme acasă, crede că managerul nu are
încredere în el şi se simte mai supravegheat decât de obicei.
Greşelile manageriale în diagnoza a ceea ce s-ar putea numi probleme motivaţionale se
întâlnesc destul de des la toate locurile de muncă. Există şi factori care interacţionează cu
motivarea ce ar trebui să conducă la îndeplinirea unor obiective de performanţă. Abilitaţile
angajatului, activităţile exterioare muncii, resursele disponibile, condiţiile de muncă, stilul
managerial reprezintă factori importanţi ce trebuie luaţi în consideraţie atunci când se
încearcă identificarea şi diagnosticarea unei probleme de motivare.
Arch Patton, unul dintre cei mai renumiţi specialişti în motivare organizaţională, a
sistematizat şi ierarhizat după ample studii, cele mai importante elemente motivaţionare
în cazul persoanelor cu funcţii executive într-o întreprindere, astfel:
1. competiţia care apare în cadrul muncii;
2. statutul la locul de muncă;,
3. graba" de a obţine funcţii de conducere;,
4. savoarea" competiţiei;
5. frica;
6. banii.
Aşa cum se observă, în ierarhia acestor elemente motivatoare, deşi aparent simple şi
practice, banii totuşi, sunt într-o poziţie mai defavorizantă decât ne-am fi aşteptat.
3. Tehnici de motivare
Tehnici de bază de motivare se referă la următoarele domenii: a) banii; b) întărirea
pozitivă; c) participarea.
15
A. Banii. Tot după Patton însă, nimeni nu poate neglija banii fiind că unul din cele mai
importante elemente motivatoare.
Pentru a conduce la performanţă, banii trebuie să fie într-o cantitate apreciabilă, ei
constituind abia atunci un element motivator puternic.
B. Întărirea pozitivă: indivizii pot fi motivaţi de condiţii deosebite de muncă (în privinţa
mediului - ergonomie) sau de cel care le laudă performanţele, cazul contrar conducând, în
mod irevocabil, la rezultate negative. Ea include, de asemenea, un important element de
întărire/confirmare a tuturor celor de la care se aşteaptă performanţe adevărate.
C. Participarea: folosirea benefică a participării. Nu există nici o îndoială că sunt rare
cazurile în care oamenii nu sunt motivaţi atunci când sunt consultaţi într-o acţiune care îi
afectează direct. Participarea este un mijloc de recunoaştere şi poate fi interpretată ca
nevoie de afiliere şi acceptare - dar mai presus de toate, dă oamenilor sensul împlinirii.
Prin încurajarea participării nu trebuie înţeles că managerii trebuie să abdice de la poziţiile
lor.
4. Stiluri de conducere
Stilul de conducere reprezintă modul prin care un manager înţelege şi reuşeşte să îşi
combine aptitudinile, experienţa şi cunoştinţele în scopul îndeplinirii unor obiective sau
sarcini. Elementele care determină stilul de conducere sunt: modul de stabilire a relaţiilor
interumane, modul de realizare a comunicării şi de difuzare sau prezentare a informaţiilor,
modul de stabilire a sarcinilor de lucru, metoda şi modul de luare a deciziilor şi de
efectuare a controlului.
Un stil eficient de conducere se caracterizează prin:
- Planificare eficienta, care presupune consultarea tuturor informaţiilor care sunt puse la
dispoziţie, stabilirea clară a obiectivelor şi sarcinilor de lucru, elaborarea unui program de
activităţi realistic în care activităţile să se poată realiza în timp util chiar dacă pot interveni
perturbaţii în activitate;
- Iniţiere care presupune un contact permanent cu grupul de lucru, transmitere de sarcini,
elaborarea de "standarde" privind performanta grupului;
- Control eficient care constă în verificarea atentă dacă activitatea se încadrează în
standardele elaborate, măsurarea progresului în realizarea activităţilor şi elaborarea de
acţiuni şi decizii în caz de nevoie;
16
- Cooperare care se referă la încurajarea iniţiativelor, crearea spiritului de echipă,
eliminarea tensiunilor şi nemulţumirilor şi acordarea de sprijin pentru cei care doresc să
progreseze;
- Informare continuă prin culegerea de informaţii de la membrii grupului de lucru,
analizarea ideilor şi propunerilor cât şi informarea grupului;
- Evaluarea continua care constă în verificarea gradului de realizare a ideilor, planurilor şi
obiectivelor şi acordare de suport pentru că grupul să se auto-evalueze.
Pentru a analiza diferitele stiluri de conducere, este necesară luarea în considerare a
următoarelor ipostaze ale activităţii manageriale:
1. Managerul ia singur decizii şi apoi le transmite subordonaţilor.
2. Managerul ia singur decizii şi le arata utilitatea lor subordonaţilor.
3. Managerul ia singur decizii, le argumentează şi subordonaţii pot doar să pună întrebări.
4. Managerul prezintă deciziile pe care doreşte să le ia şi cere subordonaţilor să vină cu
propuneri şi să analizeze şi corecteze deciziile prezentate.
5. Managerul prezintă problemele subordonaţilor şi în funcţie de părerile lor ia decizii.
6. Managerul arata care sunt limitele pe care trebuie să le respecte subordonaţii în luarea
deciziilor proprii.
7. Managerul lasă subordonaţilor să ia decizii fără să se amestece.
În funcţie de caracteristicile psihologice dar şi de modul de comunicare a managerului se
diferenţiază:
Stilul dominant se caracterizează printr-un comportament orientat spre ocupare
Unui post cât mai înalt în ierarhie, chiar dacă crează în jur tensiuni, conflicte şi
nemulţumiri. Managerii care au un astfel de stil de conducere pun accent pe calităţile lor
personale iar succesul obţinut de firma într-un proiect este succesul lor personal nu al
firmei. Astfel de manageri recurg la crearea unui "grup de suport" care să îl prezinte în
interiorul firmei cât şi în exterior ca pe un om cu calităţi şi aptitudini deosebite. În caz de
eşec, astfel de manageri nu vor recunoaşte niciodată că a fost vina lor personală.
Stilul repulsiv caracterizează persoanele care se afla în poziţii inferioare de
17
Conducere şi care nu doresc să fie promovate ierarhic. Aceştia iau decizii rapid dar fără a
exista o analiză reală şi utilă a situaţie şi care de cele mai multe ori se dovedeşte a fi
ineficienta. Managerii cu un astfel de stil de conducere sunt persoane care prezintă
diverse complexe de inferioritate şi nu au încredere în capacitatea lor.
Stilul indiferent caracterizează persoanele care se afla în poziţii inferioare de
Conducere şi care nu doresc să fie promovate ierarhic, dar dacă sunt promovate pot fi
chiar eficiente. Foarte important este faptul că managerii cu un stil de conducere
indiferent au totuşi capacitatea de a-şi crea o imagine clară şi reală despre propria
persoană cât şi despre ceilalţi.
Stilul autoritar este caracteristic acelor manageri care nu accepta sugestii sau
Observaţii de la subordonaţi şi sunt strict preocupaţi de realizarea planificărilor şi
sarcinilor date. Aceşti manageri acorda o importanţă deosebită organizării şi neglijează
activitatea de conducere. Un astfel de stil de conducere produce apatie, nemulţumire,
distruge dorinţa de perfecţionare şi dezvoltare profesională a subordonaţilor.
Stilul democratic caracterizează managerii care acordă subordonaţilor dreptul de
A participa la stabilirea obiectivelor firmei şi a modului de realizare a acestora. Un altfel de
stil va atrage participarea activă şi interesul subordonaţilor la realizarea obiectivelor.
Stilul permisiv se caracterizează prin lipsa intervenţiei managerului în
Organizarea şi coordonarea activităţilor, acesta intervenind spontan doar atunci când
situaţia o cere.
După interacţiunea dintre manager şi subordonaţi, exista:
stilul autocratic - managerul ia singur deciziile şi stabileşte în amănunt Activitatea subordonaţilor (fixează sarcini şi metode de lucru). Acest stil este eficace, dar generează tensiuni, frustrări, nemulţumiri şi uneori chiar rezistenţa din partea subordonaţilor. De aceea este indicat numai în situaţiile de criză, încordate. stilul democratic - managerul îşi implică în mod larg subordonaţii în fixarea
Obiectivelor de atins, în stabilirea strategiilor de urmat şi în evaluarea performantelor realizate, asigurându-se astfel o membrilor grupului. C) Stilul"laissez-faire" - întreaga libertate de acţiune şi de decizie este lăsată de
Manager în seama subordonaţilor săi, furnizându-le doar unele informaţii suplimentare, fără a se mai interesa de desfăşurarea activităţii acestora. Acest stil conduce la o eficientă regresivă a activităţii grupului, din cauza faptului că se lucrează la întâmplare, fără angajarea profundă în muncă a subordonaţilor şi se poate instala incă de la început o atmosferă prea destinsă de lucru.
18
CTIVITATEA DE PREGĂTIRE PRACTICĂ:
Pregătirea practică pentru eficientizarea comunicării în întreprindere socială va folosi cu
precădere instrumentele de capacitare/empowerment, consultare participativă, dezvoltare
organizaţională şi personală, discuţia facilitată, focus-grup, plimbare de conştientizare,
vizita dirijată/liberă. Acestea sunt propuse şi de criteriile de realizare din Standardul
Ocupaţional MMFPS pentru Antreprenor în economie socială, fiind instrumente alternative
formarea adulţilor. Ele se pot completa şi consulta de cei interesaţi cu:
- „Sprijin pentru adulţii care învaţa” – ghidurile 2007 „Educaţia inclusiva” din proiectul
Min. Ed. Acces la educaţie pentru grupurile defavorizate
- Phil Bartle: WWW. scn.org/cmp/modules, pentru formarea adutilor prin
capacitare/empowerment.
TEME:
1. A/FOCUS-GRUP pe analizarea viziunii, misiunii şi obiectivelor a 3 întreprinderi sociale
funcţionale din România lista disciplinei1, Antreprenoriat
B/Aplicaţie: elaborarea materialului „VIZIUNEA, MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE
AFACERII MELE”
- În pasul 1: individual
- În pasul al doilea în grupuri de 4-5 persoane, un material comun obţinut prin
negociere, argumentare, lucru în echipă, consens.
2. Elaborarea de planuri de activitate:
- În pasul 1: individual, planul zilnic al activităţii personale
- În pasul al doilea în grupuri de 4-5 persoane, un material comun: „PLANIFICAREA
ACTIVITĂŢILOR întreprinderii sociale (concrete meseriei)” pentru luna I de
activitate.
3. FOCUS-GRUP pe analizarea unei organigrame întreprinderii sociale şi unei fişe de post
model.
4. Funcţiile de EVALUARE ŞI CONTROL/MONITORIZARE, CU FEED-BACKUL NECESAR
19
5. Folosirea de instrumente ale motivării/antrenării resurselor umane
6. Joc de rol pe stiluri de conducere, reacţii şi răspunsuri adecvate.
Produsele activităţilor individuale/de grup se vor include în Portofoliul fiecărei
cursante.
7. STRATEGII ÎN LUAREA DECIZIILOR
Titlu activitate: Procesul decizional
Obiective: Identificarea etapelor și abilităților necesare pentru luarea deciziilor optime
Materiale necesare:
Cartonașe imprimate cu diferite etape din procesul de luare a deciziilor. Se decupează, se
amestecă şi fiecare grup de lucru primeşte un set de cartonaşe
Numărul de participanți: 8 - 16
Descriere:
Se formează grupuri de 3-4 participanți
Fiecare grup primește un set de cartonașe cu etapele implicate în luarea deciziilor
Fiecare grup primește sarcina de a selecta și ordonă cartonașele importante pentru luarea
unei decizii bune. Setul conține și cartonașe care nu sunt relevante în procesul de luare a
deciziilor
Cartonașele” false” sunt așezate în coloana din dreaptă. În coloana stângă cartonașele
sunt ordonate corect.
Când sarcina este finalizată, fiecare grup își prezintă concluziile printr-un reprezentant
(raportor ales de grup)
Pe o coală de flipchart sau pe o tablă se scriu se scriu pașii pentru luarea unei decizii
eficiente și se comentează
Descifrarea experienței:
Acest exerciţiu oferă posibilitatea de a reflecta asupra procesului de luare a deciziilor,
asupra abilităţilor implicate în a lua o decizie atât în viaţa personală, cât şi la locul de
muncă.