direccion estrategica de empresa
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Direccin Estratgica
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Un SISTEMA es un TODO percibido cuyos
elementos se mantienen juntos porque seaectan mutuamente y de manera continua! a lolargo del tiempo! y uncionan para alcan"ar un
propsito com#nSenge! $%
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Qu es dirigir una Organizacin?Estrategia
Empresarial
Estructura
Organizativ
a
Comportamient
o
Organizacional
Ajuste
Contingenci
al
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Estrategia
Concepto que tiene diversos significados, tantopara los acadmicos como para los hombres deempresa
Esta palabra que hoy cobra especial significadoen el mundo empresarial, deviene del griegoestrategos:estratos, ejrcito; agein,conducir
Sus primeras definiciones tienen que ver con laGE!!"
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Estrategia
#arte del arte militar que comprende todo lorelativo a la concepci$n de los medios yprocedimientos de hacer la guerra y a su
ejecuci$n fuera del alcance del armamentoenemigo Ciencia del general% Ciencia que fija la manera
de alcan&ar el fin de la guerra
Ciencia que regula y coordina todas lasoperaciones y trata de preverlo todo "rte de hacer la guerra sobre el plano
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Planificacin Estratgica
A qu preguntas responder?
Steiner '($nde estamos)
'($nde queremos ir)
'#odemos llegar all*) '+u estrategias, programas de acciones
lograrn qu objetivos)
'+u decisiones deben tomarse ahora parallegar all*)- Controlar los resultados
- !eciclar anualmente
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PLAN ESTRATGICO DE EMPRESA
CLTRA
actual e.d$neaAn!lisis
sit"acional
#ISI$N
MISI$N
%&acia Dn'e(
Para )"(
C*o(Estrategia
Elegi'a
E+terno Interno
E#ALACI$N
CAMBIO
APRENDIZAJEORGANIZACIONAL
IMPLEMENTACI$NOrganiacin
Personas
Tecnolog-a
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Ti.os 'e entorno/ Caractersticas
Incertidumbre
y
DinamismoEstable C/0#1E2/
esttico
S.0#1Edinmico
3urbulento
SIMPLEest!tico4"2"
COMPLE0Oest!tico0/(E!"("
SIMPLE'in!*ico0/(E!"("
COMPLE0O'in!*icoE1E5"("
COMPLEJIDAD
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Ti.os 'e entorno/ Caractersticas
Esta1le6 presenta pocas variables relevantes6 Simple,esttico y con bajo nivel de incertidumbre% 1os cambios enlas variables son fciles de predecir
Co*.le2o est!tico6 Con numerosas variables cambianpoco% moderado nivel de incertidumbre
Si*.le 'in!*ico6 pocas variables significativas concambios frecuentes% .ncertidumbre intermedia, para predecirel valor de las variables
T"r1"lento6 hay muchas variables relevantes, stascambian rpidamente, presenta mayor dificultad para lapredicci$n que en los otros entornos% Se caracteri&a por unalto grado de complejidad, dinamismo e incertidumbre
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VISINMISINVALORES
Por lo general estas definicionespermanecen en el tiempo, aunquedeben ser revisadas y validadas, almenos una vez al ao, de forma
coincidente con el arranque del ciclode Planeacin Estratgica
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&isin! Misin y Estrategia&isin! Misin y Estrategia VISI! es sobre V"#$%ES
u orientacin esencial
&ISI! es sobre SE!'I($ o
razn de ser
ES'%"'E)I" es sobre$*+E'IV$S o cmo llegar
acia dnde vamos-
Para qu-
.mo llegar
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MisinMisin #as organizaciones son entidades que tienen un
propsito especial/ Son eicientes cuando seconcentran en una sola tarea undamental
Slo una misin com#n clara y bien enocadapuede mantener unida una organi"acin ypermitirle producir resultados
Sin misin la organi"acin pierde prestigio
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Para qu un sentido de MISIN?
Proporciona a todos los que traba0an un significadoprofundo
1acilita claridad y comprensin de los valores,estrategias y lineamientos
"umenta la confianza y cooperacin entre 2reas,integrando propsitos
Permite a los l3deres mantener el rumbo y tomardecisiones
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$reguntas para elaborar la Misin$reguntas para elaborar la Misin
4.u2l es la razn de ser de nuestraorganizacin-
4.u2l es nuestro producto5servicio- 6entrminos de valor7
48uines son nuestros clientes-
4.u2l es nuestro enfoque geogr2fico-
48u nos distingue de organizaciones
similares-
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Ejemplos de Misin Proporcionar a los turistas una residencia
confortable y una alimentacin agradable 6otel7
(isminuir el sufrimiento 9umano a los pacientesenfermedades nefrolgicas 6ospital7
Estamos en el negocio de preservar y me0orar lavida 9umana 6&erc:7
Proporcionamos esperanzas de belleza 6"von7
acer el mundo m2s seguro 6#oc:7
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Empresa de Pan y Duces de a !a"ana# $%u"rir asnecesidades de aimentacin compementaria de
productos de a &arina' produciendo ycomerciaizando as m(s gustosas )ariedades de pany duces que deeiten a ciente seg*n a tradicincu"ana+
Empresa Industria de ,uana"o# $O-rece)ersatiidad' rapidez y garant.a en a produccin'reparacin y comerciaizacin de partes' piezas yequipos para e transporte automotor todos sus
cientes nacionaes y a mercado atinoamericano+
Ejemplos de MISINEjemplos de MISIN
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%entro Naciona de %erti-icacin Internaciona#$!omoogar a -uerza de tra"a/o cai-icada de a
industria a -in de permitir su certi-icacininternaciona con e consiguiente incremento deproducti)idad' caidad y a reduccin de costos
que contri"uyen a ogro de a e-ecti)idad
econmica in&erente a per-eccionamientoempresaria cu"ano+
Ejemplos de MISINEjemplos de MISIN
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aciaacia!"n!e!"n!evamosvamos##
$"n!e$"n!eestamosestamos##
%ase !e%ase !e&ransici"n&ransici"n
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Importancia de la &isin
Si quieres construir un barco, no empiecespor buscar madera, cortar tablas o distribuir
el traba0o, sino que primero 9as de evocar enlos 9ombres el an9elo de mar libre y anc9o
Antoine de Saint Exupery
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'ualquier 'ambio Organi"acional inicia con un'ualquier 'ambio Organi"acional inicia con unsue(o respecto a lo que esperamos que sea elsue(o respecto a lo que esperamos que sea el
uturouturo
$or qu es importante crear una )isin de$or qu es importante crear una )isin deuturo*uturo*
Es una poderosa 9erramienta para enfrentar cambios El ;ito es consecuencia de una visin positiva del futuro #a visin conlleva plantear ob0etivos claros, identificar
metas Permite enfocar el esfuerzo y as3 aprovec9ar los recursos Supone un control sobre el futuro en lugar de depender
del destino
"porta un sentido de direccin
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&ISI+,- .arant/a de 'ambio *&ISI+,- .arant/a de 'ambio *
0onestidad
'o1erencia'omunicacin
$ersistencia
Inluencia
Monitori"acin
#a Visin
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&isin- caracter/sticas de 2ito&isin- caracter/sticas de 2ito
)enerada por un liderazgo apasionado de sumisin
Imagen mental simple y sincera de un resultadofinal ambicioso
Valores subyacentes atractivos y estimulantespara una masa cr3tica de miembros de laorganizacin
1acilidad de consenso
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Implementada a travs de un cambio planificado yaltamente participativo 6no por flas9es emotivos7
%epresenta lo que las personas en el fondodesean
Es m2s una cruzada que una meta
Es vivida como algo por lo que vale la penacomprometerse a fondo #a gente se siente ilusionada y cmoda al 9ablar
de la visin
&isin- caracter/sticas de 2ito&isin- caracter/sticas de 2ito
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$reguntas para elaborar la &isin$reguntas para elaborar la &isin
48u es lo que tenemos
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48u es lo que verdaderamente deseo queconsiga nuestra organizacin, de forma que
llegue a estar realmente comprometido5a yorgulloso5a de mi pertenencia a ella-
4acia dnde vamos- 4acia dnde queremos ir-
$reguntas para elaborar la &isin$reguntas para elaborar la &isin
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7inanciaci$n.magen .nterna y E8terna
Estructura f*sica y organi&ativa 9edificios,personal:#rocesos 9comunicaci$n, producci$n, recompensa, etc:
3ecnolog*as#roductosServicios
Res"lta'os
3Al*a4
3C"er.o4
#isin
Misin
#aloresInstr"*entales
CO&ER
ENCIADE
ACCI $
N
#alores 5inales
Declaracin
estratgicaco*.arti'a 6DEC7
DpV
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FILOSOFA DE LA DpVFILOSOFA DE LA DpV
'EL VALOR $E &ENER VALOR (ARA $IRI)IRME$IAN&E VALORES*
Valor signi+ca val,a -!imensi"n econ"mica.
Valor signi+ca arrojo -!imensi"n psicol"gica.
Valor signi+ca elecci"n pre/erencialentre algo 0 su opuesto para
orientar la con!ucta -1tico2
$pV$pV
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Ejemplos de )alores organi"acionalesEjemplos de )alores organi"acionales
!os ocupamos de la satisfaccin de nuestrosclientes=
'odo el mundo puede discrepar= Escuc9amos a nuestros clientes= "ceptamos que el ;ito significa aprender de nuestros
errores=
#a calidad lo primero= "qu3 es agradable traba0ar= !o generes problemas y ser2s promocionado=
!o estamos aqu3 para 9acer beneficencia=
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Ideas cla)e respecto a los )aloresIdeas cla)e respecto a los )alores
#os valores requieren la coalicin del equipo directivo
Sirven de gu3a para las acciones cotidianas de todos los
miembros de la organizacin (eben ser claros y realistas
>na lista corta es f2cil de recordar
8uienes asuman el liderazgo, a cualquier nivel, debenasumir conductas que sirvan de e0emplo para susseguidores
>n valor se convierte en realidad cuando condiciona e
impulsa acciones espec3ficas y decisiones
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.omprender cabalmente los valores definidos
ablar cotidianamente de ellos
"clarar las conductas que los refuerzan
Predique con su e0emplo
%ecompense o premie las conductas alineadas con losvalores
"seg
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$apel de los 3ees en la promocin de los$apel de los 3ees en la promocin de los)alores)alores
"doptar una nueva mentalidad acerca de s3 mismo
!uevas funciones a desempear
Integrar el pensamiento a travs de todas las funciones,
en el conte;to de los ob0etivos de toda la organizacin
"sumir una actitud proactiva 9acia los grupos queliderean
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Direccin Estratgica
En nuestro conte8to, los cambios e8ternos sonen la actualidad significativos, pero no siempreson claras todas sus repercusiones
Se hace necesario un proceso de asimilaci$n deesos hechos e8ternos relevantes
na ve& reali&ado ese proceso, la direcci$n sever obligada a reali&ar cambios internos quepermitan el ajuste continuado de la empresa
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Direccin Estratgica
#ara la correcta percepci$n de la realidade8terior y para el dise
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na ve& lograda esta nueva funci$n en la
(irecci$n, la empresa necesita combinar esa
percepci$n del e8terior y el nuevo camino quese vislumbra, en un conjunto articulado de
medidas y de decisiones que modifiquen la
realidad interior y la adapten a su realidad
e8terior
" este proceso lo denominaremosDireccin Estratgica
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Gra'o 'eeficacia en
lato*a 'e
'ecisionesestratgicas #resupuestos
anualesEnfoque funcional
#resupuestos a medio pla&o"nlisis de las desviaciones"signaci$n
=esttica> de recursos
"nlisis de lasituaci$n
Evaluaci$n de
alternativasestratgicas"signaci$n=dinmica> delos recursos
0arco estratgico bien definido /rgani&aci$n orientada
a la estrategia Esp*ritu empresarial !efuer&o coherente de
los procesos dedirecci$n6
? @egociaci$n de losobjetivos%
? !evisi$n de losavances
? .ncentivos Sistema de valores y
clima de apoyo
Planificacin Planificacin Planificacin Direccin
financiera 1asa'a orienta'a Estratgica Estratgica
en .re8isiones 9acia el e+terior
ObjetivoCumplir el Predecir Pensar Crear el futuro
presupuesto el futuro estratgicamente
5ASE : 5ASE ; 5ASE < 5ASE =
Direccin Estratgica/ C"atro 5ases
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(eter $ruc3er4 '&5e practice o/
management*6 ABD
Estrategia es la respuesta a las preguntas6
%C"!l es n"estro negocio( %En )" acti8i'a'
esta*os( %C"!l 'e1er-a ser n"estro negocio(
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Al/re! C5an!ler4 'Strateg0 an!
Structure*6ABF
Estrategia es6 =la determinaci$n de las metas yobjetivos bsicos a largo pla&o de una empresa, yla adopci$n de cursos de acci$n y la asignaci$n delos recursos necesarios para lograr estas metas>9u objetivos:
Establece una diferencia entre el concepto deestrategia y el proceso empleado para formularla
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l7 Anso84 'Corporate
Strateg0*6AB
Estrategia es el la&o comn o liga&$n entre lasactividades de la organi&aci$n y las relacionesproducto?mercado, que define6 la naturale&aesencial de los negocios en que opera laorgani&aci$n, es decir las actividades actuales, ylos negocios que prev para el futuro
l A 8 'C t
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l7 Anso84 'CorporateStrateg0*6AB
COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA>?
a: @*1ito .ro'"cto?*erca'o6 #roductos o mercados en
los que acta la empresab: Sector 'e creci*iento6 1os cambios que la empresa
planea reali&ar en el mbito producto?mercado
c: #enta2as co*.etiti8as6 #rincipales caracter*sticas de la
empresa que le otorgan poder competitivo en cadaposici$n producto?mercado
d: Sinerg-a6 0edida del potencial de acci$n conjunta;capacidad de la empresa para integrar una nueva
actividad
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Harvard Business School
Christensen, Andrews, Bower,
Hammermesh, Porter (CABHP, !"#$Christensen, Andrews, Bower (CABHP,!%"$
Estrategia cor.orati8a% Es el modelo o conjunto de
decisiones en una empresa que6A: (etermina, da forma y pone de manifiesto sus objetivos,prop$sitos o metas
F: #roduce las pol*ticas y planes principales para alcan&ar
estas metasH: (efine la actividad en la que intenta estar la empresa, y lanaturale&a de la contribuci$n econ$mica y no econ$micaque intenta hacer a sus accionistas, empleados, clientes ycomunidad y el tipo de organi&aci$n econ$mica y humanaque intenta ser
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Harvard Business School
Christensen, Andrews, Bower,
Hammermesh, Porter (CABHP, !"#$Christensen, Andrews, Bower (CABHP,!%"$
.dentifican varios niveles de estrategia en la granempresa6
Estrategia corporativa6 #ara el conjunto de la organi&aci$n
Estrategia de actividad o empresa6 (etermina c$mo unaempresa competir en una actividad dada y seposicionar respecto a sus competidores
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Estrategia
&ichaelPorter
Es la estratagema empresarial quepermite rentabili&ar a una
organi&aci$n por un largo per*odo
de tiempo y que no es fcil de imitar
por otros competidores
i l d l i,i l d l E i
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,i)eles de la Estrategia,i)eles de la Estrategia@ivel .nstitucional
@ivel Corporativo
@ivel de @egocios
@ivel 7uncional
G r " . o E * . r e s a r i a l
n i ' a ' ' e N e g o c i o
I n 8 e s t i g a c i n A
D e s a r r o l l o
# e n t a s
O . e r a c i o n e s
5 i n a n , a s
R e c " r s o s
& " * a n o s
M I N I S T E R I O
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Proceso de Direccin Estratgica
I'entificacin 'e la.osicin act"al f"t"ra
'e la e*.resaAn!lisisE+terno An!lisis interno
El entornogeneral
la sociedad,la pol*tica,la econom*a,la tecnolog*a;Grupos deinters e8ternos
El entornoco*.etiti8o
Competidores,Clientes,#roveedores,Sustitutivos,4arreras de ES!ivalidad
Rec"rsosIreas
funcionalesComercial,/peraciones,7inan&as,Control,!ec%Jumanos
Estr"ct"ra .rocesos
organiati8osGrupos de intersinternos6 #ropiedad,(irecci$n, etc%
Estructura yestrategia previas,Cultura,Sistemas
O.ort"ni'a'es a*enaasP"ntos f"ertes '1iles
Decisin 'e la estrategia
I*.lantacin control
.nstitucional
Corporativa
nidad
Co*.orta*iento
Estr"ct"ra
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Clientes
Proveedores
Acreedores
Competidores
Fuentes de Tecnologa
Gobierno
Medios de
comunicacin
Asociaciones
de consumidores
Sistema educativo
Otros grupos deinters pblico
ecologistas!
Sindicato
"mpleados
Alta direccin Propietarios # accionistas
La
EMPRESA
Qu son los grupos de inters?
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Estos factores se anali&an teniendo encuenta los grupos de inters, para
identificar qu ganan y qu pierden con
la decisi$n que se est adoptando
E+a*en 'el entorno/Perfil de oportunidades y amenazas
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Proceso de Direccin Estratgica
I'entificacin 'e la.osicin act"al f"t"ra
'e la e*.resaAn!lisisE+terno An!lisis interno
El entornogeneral
la sociedad,la pol*tica,la econom*a,la tecnolog*a;Grupos deinters e8ternos
El entornoco*.etiti8o
Competidores,Clientes,#roveedores,Sustitutivos,4arreras de ES!ivalidad
Rec"rsosIreas
funcionalesmarMeting,/peraciones,7inan&as,Control,!ec%Jumanos
Estr"ct"ra .rocesos
organiati8osGrupos de intersinternos6 #ropiedad,(irecci$n, etc%
Estructura yestrategia previas,Cultura,Sistemas
O.ort"ni'a'es a*enaasP"ntos f"ertes '1iles
Decisin 'e la estrategia
I*.lantacin control
.nstitucional
Corporativa
nidad
Co*.orta*iento
Estr"ct"ra
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ANALISIS DEL SECTOR DE MERCADO
5RAGMENTADO
ESPECIALIBACI$N
IMPASSE
ESCALA
MC
&A
POCA
DIFE
RENCY
ACIN
DE
L!
C"#
E$IDRE
!#ENTA0AS COMPETITI#AS
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3ipos de Sectores
Sector 5rag*enta'o Se caracteri&a por la desconcentraci$n y la
fragmentaci$n en empresas medianas y
peque
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3ipos de Sectores
Sector Es.ecialia'o E8isten muchas fuentes de diferenciaci$n que
reportan una ventaja competitiva importante
1a estrategia ms importante es la dediferenciaci$n% Ej% Sector farmacutico
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3ipos de Sectores
Sector 'e #ol"*en o Escala 1a diferenciaci$n entre competidores es poca y
la 5entaja Competitiva a desarrollar es fuerte, el
costo Ejemplos6 Electricidad, #etr$leo, @*quel
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3ipos de Sectores
Sector 'e I*.asse o estanca*iento 1as fuentes de diferenciaci$n son pocas y la
5entaja Competitiva a crear es dbil
Es un sector ms concentrado
E+isten e*.resas )"e clasifican en *!s 'e"n ti.o 'e sector
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A'e*!s 'e esta1lecer el ti.o 'esector, 'e1en 'eter*inarse/
Etapa del Ciclo de vida del sector en queste se encuentra
Estructura de consumo
Capacidades de compra
Segmentos que lo componen
Susceptibilidad a ciclos econ$micos,climticos o pocas del a
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Seg*entacin Estratgica
Por Tecnolog-as% 9Ej% barnices, tintes, esmaltes, o8*geno,acetileno, e8ploraci$n y bsqueda de yacimientos depetr$leo, refiner*as de petr$leo y comerciali&adoras de
derivados de petr$leo, etc%: Por ti.os 'e clientes, atendiendo a e8igencias en los
atributos del producto, cantidad y forma de compra, etc%Esta comparaci$n se hace a un nivel de agregaci$nsuperior al de la segmentaci$n de marMeting 9Ej% 5ajilla demesa para los hoteles y restaurantes, o vajillas para laventa en el mercado de fronteras, o vajillas para loscomedores de los organismos estatales:
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Seg*entacin Estratgica
Por f"ncin 'e "so 'el .ro'"cto, los productossatisfacen la misma necesidad y se correspondencon los mismos criterios de compra, esta ser*a unasegmentaci$n de marMeting 9Ej% En la electricidad6sector estatal mayor, estatal menor, residencial yautofinanciado7
Por canales 'e 'istri1"cin 9Ej% 5entas directas,por tiendas detallistas, por catlogos:
Por !reas geogr!ficas 9Ej% /4E 0atan&as, /4E5aradero, /4E 2ovellanos:
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P d Di i Et ti
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Proceso de Direccin Estratgica
I'entificacin 'e la.osicin act"al f"t"ra
'e la e*.resaAn!lisisE+terno An!lisis interno
El entornogeneral
la sociedad,la pol*tica,la econom*a,la tecnolog*a;Grupos deinters e8ternos
El entornoco*.etiti8o
Competidores,Clientes,#roveedores,Sustitutivos,4arreras de ES!ivalidad
Rec"rsosIreas
funcionalesmarMeting,/peraciones,7inan&as,Control,!ec%Jumanos
Estr"ct"ra .rocesos
organiati8osGrupos de intersinternos6 #ropiedad,(irecci$n, etc%
Estructura yestrategia previas,Cultura,Sistemas
O.ort"ni'a'es a*enaasP"ntos f"ertes '1iles
Decisin 'e la estrategia
I*.lantacin control
.nstitucional
Corporativa
nidad
Co*.orta*iento
Estr"ct"ra
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An!lisis 'el Sector
DETERMINACI$N DEL GRADO DE
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DETERMINACI$N DEL GRADO DEMADREB EN EL CICLO DE #IDA DEL
SECTOR
INDSTRIAS EMRI$NICAS O EN 5ASE DE INICIO
- Creci*ientos r!.i'os en 8entas ca*1ioscontin"os en tecnolog-a
- 5rec"entes ca*1ios en la .artici.acin 'e *erca'oen los .ocos .artici.antes 'e la in'"stria
- Las in8ersiones tien'en a ser *aores )"e el fl"2o'e efecti8o .ro'"ci'o, 'e1i'o a )"e se est!
tratan'o 'e 'esarrollar el *erca'o ganar .osicin,las 8entas son 1a2as- Las in8ersiones tien'en a tener relati8a*ente altos
.er-o'os 'e rec".eracin
DETERMINACI$N DEL GRADO DE
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DETERMINACI$N DEL GRADO DEMADREB EN EL CICLO DE #IDA DEL
SECTOR
INDSTRIAS EN CRECIMIENTO O DESARROLLO
- R!.i'a e+.ansin en 8ol"*en 'e 8entas,confor*e se 'esarrolla el *erca'o
- E+iste "n *aor conoci*iento, )"e en lasin'"strias e*1rinicas, acerca 'e la tecnolog-a,los integrantes s" .artici.acin 'e *erca'o
- Las e*.resas en este ti.o 'e in'"stria son *!s
to*a'oras )"e .ro'"ctoras 'e fl"2o, co*oconsec"encia 'e las necesi'a'es 'e in8ersinen .ro*ocin ."1lici'a'
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Peso 'e los 5CE en f"ncin 'e la*a'"re 'el sector
55AASSEESS
IINNIICCIIAALL CCrreeccii**iieennttoo MMaa''""rree DDeeccllii88ee77aaccttoorrddeeNN88iittoo((oommiinnaannttee
TTeeccnnoolloo??
gg--aa
II**..llaannttaacciinn
CCoo**eerrcciiaall
PPrroo''""cc??
ttii88ii''aa''
CCoossttooss
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Po'er negocia'or 'e .ro8ee'ores
0ayor concentraci$n de proveedores o suproducto es escaso
Serias afectaciones por cambio de proveedor El insumo es importante para el cliente
.ntegraci$n de los proveedores
El sector no es un cliente importante
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Ri8ali'a' 'e la in'"stria
Crecimiento lento de la industria (iversidad entre competidores
"usencia de diferenciaci$n de producto
4arreras de salida @umerosos competidores y equilibrio entre ellos
!equerimientos de incremento =a saltos> en
capacidad Costos fijos o de abastecimiento altos
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A"*ento 'eser8icios
Co*.etencia'e .recios
Ri8ali'a' entrelos co*.eti'ores
act"ales
Intro'"ccin 'en"e8os .ro'"ctos
atallas."1licitarias
Ri8ali'a' 'e la in'"stria
ProcesodeDireccinEstratgica
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Proceso de Direccin Estratgica
I'entificacin 'e la
.osicin act"al f"t"ra'e la e*.resa
An!lisisE+terno An!lisis interno
El entornogeneral
la sociedad,la pol*tica,la econom*a,la tecnolog*a;Grupos deinters e8ternos
El entornoco*.etiti8o
Competidores,Clientes,#roveedores,Sustitutivos,4arreras de ES!ivalidad
Rec"rsosIreas
funcionalesmarMeting,/peraciones,7inan&as,Control,!ec%Jumanos
Estr"ct"ra .rocesos
organiati8osGrupos de intersinternos6 #ropiedad,(irecci$n, etc%
Estructura yestrategia previas,Cultura,Sistemas
O.ort"ni'a'es a*enaasP"ntos f"ertes '1iles
Decisin 'e la estrategia
I*.lantacin control
.nstitucional
Corporativa
nidad
Co*.orta*iento
Estr"ct"ra
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Ca'ena 'e #alor
#ara diagnosticar la ventaja competitiva, es necesariodefinir la cadena de valor de una empresa,subdividiendo las actividades genricas en las
actividades discretas para esa empresa en particular%Ej%6 Cada mquina en una fbrica podr ser tratadacomo una actividad separada% "s*, el nmero deactividades potenciales es con frecuencia muy grande
El principio bsico es que las actividades deben estaraisladas y separadas cuando tengan econom*asdiferentes, tengan un alto potencial de impacto dediferenciaci$n, o representen una parte importante ocreciente del costo
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AN@LISIS COMPETITI#O INTERNO>Lacadena del valor y la ventaja competitiva
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLGICO
ABASTECIMIENTO
LOGSTICAINTERNA
OPERACIONESLOGSTICAEXTERNA
SERVICIO
MARGEN
A!"#"d$des P%"m$%"$s
A!"#"d$des
de $po&o
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(el panorama competitivo hay cuatrodimensiones que afectan la cadena de valor
Panora*a 'e seg*ento6 1as variedades de productoproducidas y los compradores servidos
Gra'o 'e integracin% El grado al que las actividades
se desempe
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Este anlisis me permite determinar mis puntos fuertes y
dbiles en el anlisis situacional, comparndome con miscompetidores% 0e permite identificar reas de resultados clave,donde tengo objetivos espec*ficos que lograr y a partir de los7actores Clave de N8ito 97CE: para el sector donde opera laorgani&aci$n, e8aminar los recursos y habilidades que poseo
para desarrollar estos% 1os 7CE dependen en gran medida delCiclo de 5ida del Sector, por ello debe determinarse el grado
de madure& del Ciclo de 5ida del Sector
Ca'ena 'e #alor
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Posicin Co*.etiti8a 'e laE*.resa
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5actores Cla8e 'e +ito
Cuota de mercado
Estructura de costos
!ecursos Jumanos .K( e .nnovaci$n 3ecnol$gica
Gama de #roductos
Calidad e .magen
Capacidad 3ecnol$gica 7uer&a de 5entas
!entabilidad e .magen
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E#ALACI$N ELECCI$N DELAS ESTRATEGIAS
Matri 'e Alternati8as EstratgicasMatri 'e Alternati8as Estratgicas
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Matri 'e Alternati8as EstratgicasMatri 'e Alternati8as Estratgicas'e Ansoff'e Ansoff
EE++iisstteenntteess PPeenneettrraacciinn
''eellMMeerrccaa''oo
DDeessaarrrroolllloo''ee
PPrroo''""ccttooss
NN""ee88ooss EE++..aannssiinn''eellMMeerrccaa''oo
DDii88eerrssiiffiiccaacciinn
EE++iisstteenntteess NN""ee88ooss
MercadosMercados
ProductosProductos
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Ti.os 'e estrategia 1a cuota de mercado se
mueve segn el crecimientodel propio mercado
Con los mismos productos yservicios
Cuota superior al crecimientodel mercado
5*a Especiali&aci$n 5*a (iversificaci$n
Creci*ientoesta1le/
Creci*iento
real /
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%Por )" las e*.resas se
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%Por )" las e*.resas se'i8ersifican(
Como alternativa a una especiali&aci$n que noofrece potencial de crecimiento9el mercado no dams:
#or la necesidad de crecer, buscar potencial decrecimiento resulta ms importante que larentabilidad inmediata
4squeda de la reducci$n del riesgo global
#ara refor&ar posici$n competitiva con actividadcomplementaria y combatir la l$gica del volumenque le es desfavorable
@ecesidad de ubicar recursos financieros
e8cedentes
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Di8ersificacin sinergia
Ti.os 'e sinergia !ed de distribuci$n
1a marca
na tcnica fundamental #otencial de . K ( para diferentes aplicaciones
#otencial y fle8ibilidad de producci$n
!ecursos financieros Competencias de (irecci$n
Matri 'e Estrategias Genricas 'e
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Mic9ael Porter
l Li'erago 'e costo II Diferenciacin
Seg*entacin con Seg*entacin con
III AEnfo)"e 'e costo III Enfo)"e 'e Diferenciacin
l Po'e*os ser el .ro'"ctor 'e costo *-ni*oIII AOfertante 'e costo *!s 1a2o en el seg*ento
Es a.lica1le a ca'a "ni'a' 'e negocios
O12eti8o
a*.lio
O12eti8oli*ita'o
#enta2a Co*.etiti8a
Estrategia 'e Costo Glo1al M-ni*o
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Estrategia 'e Costo Glo1al M-ni*o6Li'erago en costos7
Esta estrategia est dada por un conjunto de pol*ticasy acciones para reducir los costosy protege de as 2-uerzas de a competencia
Cliente ri8ali'a' 'e la co*.etencia>?el cliente no
puede presionar ms all del l*mite donde l lo puedeadquirir y de la misma forma me protege de loscompetidores%
Pro8ee'ores>?@o pueden presionar ms all del quetiene los costos ms bajos, o se quedan sin clientes
arreras 'e entra'a .ro'"ctos s"stit"tos>? #araentrar tiene que ser con costos ms bajos que el l*deren costos
%" se re)"iere .ara lle8ar "na
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%" se re)"iere .ara lle8ar "naestrategia 'e costo glo1al *-ni*o(
Re)"isitos
Rec"rsos A.tit"'es Estr"ct"ra Organiati8a
.nversi$n constante yacceso al capital
"ptitudes de ingenier*a deprocesos
Supervisi$n estrecha de la
fuer&a de trabajo#roductos dise
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g . ,lo conseg"i*os )"ere*os )"e nos
8aa 1ien>>>>>Pero>>>>RIESGOS
Cambio de
tecnolog*a
.nflaci$n decostos
5entaja de costos
de nuevoscompetidores
0iop*a de 0arMetingo de producci$n9's$lo costos):
Costo glo1al*-ni*o
E t t i ' Dif i i
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Estrategia 'e Diferenciacin
Consiste en crear algo que sea percibido por el clientecomo nico, en6 dise
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Qu puede o%urrir %on la
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Qu puede o%urrir %on ladi&eren%ia%i'n?>>>>>
RIESGOS(emasiada
diferencia decosto para
mantener lafidelidad a la
marca
(esaparece lanecesidad de
diferencia
1a imitaci$ndisminuye la
percepci$n dediferenciasDiferenciacin
E t t i ' f '
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Estrategia 'e enfo)"e o 'e
alta seg*entacin#ermite servir muy bien a un objetivo concreto y
determinado del mercado, al satisfacer mejor que otroscompetidores un objetivo estratgico, estrecho ylimitado, mirando a un segmento% Se puede hacerutili&ando F v*as6
4ajo costo o diferenciaci$n,
o combinaci$n de ambas sobre un mercadolimitado
Matri 'e seleccin 'e alternati8as
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Matri 'e seleccin 'e alternati8asestratgicas genricas
Propsito de laalternativaestratgica
@reas 'e accin
Superardebilidades
0a8imi&arlos
puntosfuertes
Interna9reasignaci$nde recursos dentro dela empresa:
E+terna9adquisici$no fusi$n para controlarrecursos:!eflotamiento
"trincheramiento(esinversi$n1iquidaci$n
.ntegraci$n 5ertical(iversificaci$nConglomerada o norelacionada
Concentraci$n(esarrollo del0ercado(esarrollo del#roducto
.ntegraci$n hori&ontal(iversificaci$nconcntrica"cuerdos decolaboraci$n9joint?ventures:
Estrategias 'e esta1ili'a'
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Estrategias 'e esta1ili'a' s".er8i8encia
Saneamiento o !eflotamiento
Cosecha o "trincheramiento
(esinversi$n
1iquidaci$n
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Sanea*iento
"cciones a considerar6$% !eestructurar la organi&aci$n y el lidera&go%% !educci$n yo reasignaci$n de activos&% !educci$n de costo'% !eposicionamiento de la empresa
a .gual mercado con nuevos segmentosb #enetrar mercado nuevo para iniciar
estrategia de crecimientoc @uevos productos en iguales mercados o
en mercados nuevos para iniciarestrategia de crecimiento
C 9
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Cosec9a
!educir inversiones a mediano pla&o 9no acorto pla&o: para disminuir costos y logrargenerar ms efectivo e incrementar mrgenes
para emplear en otras actividades
C 9
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Cosec9a
Con'iciones .ara 'esarrollar "na estrategia'e cosec9a
0ercado estable 9muy maduro: o en declive y
cuota de mercado muy peque
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MATRIB PONDERADA PARAANALIBAR EL #ALOR INTRHNSECO
RELATI#O DEL SECTOR
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Posicin Co*.etiti8a 'e laE*.resa
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MATRIB POSICI$N COMPETITI#A ATRACTI#O DEL SECTOR
6McJinse7
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El uso de estas matrices tiene como ventajas quepermite homogenei&ar, para el anlisis estratgico,sectores de negocio totalmente diferentes en que
puede estar operando una empresa y tomar decisionesacerca de los recursos que va a invertir en cada uno deellos, en los que considera debe6 %re%er( sostenerse(
%ose%)ar para di*ersi&i%arse o desin*ertir +a,andonar
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DOMINANTE
POSICI$N COMPETITI#A
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DOMINANTE/La .oseen nica*ente las e*.resas )"e no .oseen otrasco*.eti'oras
5ERTE/Co*o en to'as las in'"strias 9a co*.eti'ores con esta.osicin, nor*al*ente son .ocos se enc"entranconcentra'os
5A#ORALE/La *aor-a 'e los negocios con res"lta'os .ro*e'iotienen esta .osicin controlan algn seg*ento 'e lain'"striaSOSTENILE/n negocio ."e'e *antener s" ni8el 'e co*.etiti8i'a'
en la in'"stria *e'iante cierto gra'o 'e es.ecialiacin6*antener "n nic9o7 )"e le garantia s" .er*anencia
DEIL/Negocios caracteria'os .or tener 'ese*.eosinsatisfactorios, "s"al*ente con .r'i'as
Matriz ADLMatriz ADLMatriz ADL
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( inicio
/
0
crecimiento madure& declive
7
E
7
"
5
S
/
S
(
E
4
(ona )
*esarrollo
+atural
(ona ))
Seleccin
(ona )))
Abandono
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E t t i
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Estrategias
BONA II
#otencial de desarrolloaun interesante o
prcticamente nulo
4uscar desarrollo selectivo Estrategias de enfoque
Estrategias 'e coo.eracin 'e
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Estrategias 'e coo.eracin 'ealiana
Cuando se necesita combinar recursos,actividades como producci$n, marMeting,tecnolog*a y hasta financiaci$n, se emplean
estas estrategias que van desde6- 1icencias- Subcontrataci$n- Contratos de . K ( y servicios-"cuerdos de marMeting- 7ranquicia- 2oint ventures
%C*o 9acer la e8al"acin .ara laseleccin 'e las estrategias )"
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seleccin 'e las estrategias, )"factores la 9acen co*.le2a(
1a ma8imi&aci$n de la ganancia no es lo nico El entorno es complejo y dinmico
E8istencia cr*tica de recursos @o toda la informaci$n puede resumirse en
datos definidos @o siempre se puede disponer de toda la
informaci$n Jay que considerar el impacto de unas
estrategias sobre otras
C i i l l i
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Criterios .ara e8al"ar las estrategias
(eben tener metas y pol*ticas compatibles entres*
(eben tratar con problemas susceptibles de sersolucionados con los recursos y capacidades de
la organi&aci$n (eben ofrecer la perspectiva de que son
realmente viables en el futuro (eben concentrar recursos en cuestiones cr*ticas,
identificadas en el proceso de formulaci$n
MATRIB CG
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MATRIB CGPARTICIPACION EN EL MERCADO
ALTA A0ACRECIMI
ENTO
ALTO
ALRDE
LSECTO
R
A0O
ESTRELLAS
!E@3"4.1.("( G!"@(ES
@ECES.("(ES7.@"@C.E!"S%
DILEMAS
4"2" !E@3"4.1.("(%G!"@(ES
@ECES.("(ES7.@"@C.E!"S%
#ACAS LEC&ERAS
!E@3"4.1.("(E1E5"("%
ESC"S"S@ECES.("(ES7.@"@C.E!"S%
PNTOS MERTOS
ESC"S"!E@3"4.1.("(%
ESC"S"S@ECES.("(ES
FLR
LR
3asa
deCrecimient
odel
Segmento
de@egocio
-
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MATRIB DA5O
O.ort"ni'a'es A*enaas
5ortaleas Estrategiasofensivas
Estrategiasdefensivas
De1ili'a'es Estrategiasadaptativas
Estrategias desupervivencia
(e aqu* se implementan las l*neas de acci$n
estratgicas% Se barren las debilidadesSe elaboran los objetivos estratgicos, los objetivosanuales y de manera clara y precisa se establecen loscriterios de medida para evaluar el nivel de desempe
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