direccion estrategica y politica de empresa-universidad de murcia
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Direccion estrategica y politica de empresa-universidad de murciaTRANSCRIPT
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UNIVERSIDAD DE MURCIA
FACULTAD DE ECONOMA Y EMPRESA
DEPARTAMENTO DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS Y FINANZAS
DIRECCIN ESTRATGICA Y POLTICA DE EMPRESA
CURSO 2007/08
TEMA 1
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
DIRECCIN ESTRATGICA Y POLTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08
1.1.- LOS ORGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1.2.- CONCEPTO BSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS
1.3.- FACTORES RELACIONADOS CON EL XITO DE LA ESTRATEGIA
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LA DIRECCIN ESTRATGICA ES UNA METODOLOGA,CUYO FIN ES BUSCAR LA ESTRATEGIA CON MS PROBABILIDADES DE XITO,PARA OBTENER EL OBJETIVO DE LA ORGANIZACIN,TENIENDO EN CUENTA QUE EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS ES UN JUEGO,DE ORGANIZACIONES COMPLEJAS Y DIFERENTES,EN LOS QUE INFLUYEN MLTIPLES VARIABLES.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.1. LOS ORGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
RESUMEN
CIRCUNSTANCIAS QUE HAN MOTIVADO EL SURGIMIENTO DEL CONCEPTO:
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.1. LOS ORGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
AVANCE TECNOLGICO
CADA DE LAS BARRERAS
ADUANERAS
1. Facilidad en el Comunicaciones y Transporte
2. Disminucin de los Costes (transporte, comunicaciones, etc.)
MAYOR FACILIDAD EN LOS
INTERCAMBIOS (Bi. Serv., Cap., Per.)
1. Internacionalizacin de los Gustos
2. Incremento en el Comercio
Internacional
Globalizacin =ALDEA GLOBAL
SOLUCIN: DEE
ACONTECIMIENTOSIMPREVISIBLES
MS COMPLEJIDAD
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CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.1. LOS ORGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
DEFINICIN: Estratagemas o planes de accin frente al enemigo encampaa y que sealan los caminos para mover y disponer las fuerzas en guerra. (BUENO)
ORGENES: SUN TZU, BATALLA DE QUERONEA, PLANTEAMIENTOS DE JENOFONTE, VON CLAUSEWITZ, PATTON Y ROMMEL, ETC.
DEFINICIN: Es la manera hbil de proceder o el plan, arte o traza para dirigir la situacin de antagonismo. (BUENO)
LA D.E.E. Y LA TEORA DE JUEGOS. CARACTERSTICAS: no trivial, no cooperativo, de suma no cero y con informacin incompleta. (RICARD I COSTA)
ORGEN DEL TRMINO
ORIGEN MILITAR:
ORIGEN EN LA TEORA DE JUEGOS:
ORGEN DEL CONCEPTO
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.1. LOS ORGENES DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
1. DESCRIBEN SITUACIONES DE ANTAGONISMO, DE COMPETENCIA Y DE CONFLICTO DE INTERESES.
2. PRESUPONEN ACCIONES O PLANES DE ACCIN INTELIGENTES, ENTRE LOS PARTICIPANTES.
3. DEFINEN PROBLEMAS COMPLEJOS, EN LOS QUE SE PRODUCEN DIVERSAS INTERRELACIONES.
ASPECTOS COMUNES DE AMBOS ORGENES
BUENO CAMPOS, E. (1995): Direccin estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos, Pirmide, Madrid (5edicin)
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CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.2. CONCEPTO BSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS
CONCEPTO DE ESTRATEGIA1. Determinacin de los objetivos y metas a largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas. (Chandler)
2. Patrn de los principales objetivos, propsitos o metas, y las polticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere ser. (Andrews, Bueno)
3. Planes de accin formulados para alcanzar los objetivos. (Ansoff, Hofer y Schendel)
4. La estrategia consiste en los movimientos y enfoques que disea la gerencia para conseguir que la organizacin tenga excelentes resultados. (Thompson y Strickland)
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.2. CONCEPTO BSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS
1.- ESTRATEGIA COMO PLAN Plan: Curso de accin conscientemente determinado, o una gua para abordar una situacin especfica.
2.- ESTRATEGIA COMO ESTRATAGEMA Ploy: Maniobra para ganar al contrincante.
3.- ESTRATEGIA COMO PAUTA Pattern: Modelo de comportamiento o patrn en el flujo de acciones.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA: Las 5P de Mintzberg
MINTZBERG, H. ; QUINN, J.B. y GHOSHAL, S. (1998): El proceso estratgico. Edicin europea revisada, Prentice Hall Europe, Madrid.
4.- ESTRATEGIA COMO POSICIN Position: Mediadora entre el entorno y la organizacin.
5.- ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA Perspective: Visin compartida por, y entre, los miembros de una organizacin, a travs de sus intenciones y sus acciones.
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CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.2. CONCEPTO BSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS
LA ESTRATEGIA COMO POSICIN
EMPRESA
Objetivos y valoresRecursos y
capacidades
Organizacin:- Estructura- Sistemas- Estilo de direccin
ENTORNO
Fuerzascompetitivas
ESTRATEGIA
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.2. CONCEPTO BSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS
1. CAMPO DE ACTIVIDAD
2. VECTOR DE CRECIMIENTO
3. VENTAJAS COMPETITIVAS
4. EFECTO SINRGICO
ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA (ANSOFF)
BUENO CAMPOS, E. (1995): Direccin estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos. Pirmide, Madrid (5 edicin).
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CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.2. CONCEPTO BSICO DE ESTRATEGIA Y SUS ELEMENTOS
ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA (ANSOFF)
BUENO CAMPOS, E. (1995): Direccin estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos. Pirmide, Madrid (5 edicin).
VECTOR DE CRECIMIENTO (ANSOFF):
MERCADOS ACTUALES
MERCADOS NUEVOS
PRODUCTOSACTUALES
PRODUCTOSNUEVOS
PENETRACINMERCADO
AMPLIACINMERCADO
DIVERSIFICACIN
DESARROLLONUEVOS
PRODUCTOS
CONCEPTO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL1.3. FACTORES RELACIONADOS CON EL XITO DE LA ESTRATEGIA
1. OBJETIVOS CLAROS Y DECISIVOS
2. CONSERVAR LA INICIATIVA
4. FLEXIBILIDAD
5. LIDERAZGO COORDINADO Y COMPROMETIDO
6. SORPRESA
7. SEGURIDAD
3. CONCENTRACIN
ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA EFICAZ (QUINN)
MINTZBERG, H. Y QUINN, J.B. (1993): El proceso estratgico. Conceptos, contextos y casos, Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico.
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TEMA 2
CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
DIRECCIN ESTRATGICA Y POLTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08
2.1. ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA
2.2. ESCUELAS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA
EL PROBLEMA ESTRATGICO
CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA
BUENO CAMPOS, E. (1995): Direccin estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos, Pirmide, Madrid (5 edicin).
+
-
?
?
+
-
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
+-
FUERZASDEBILIDADESORGANIZACIN ORGANIZACIN
ENTORNO
ENTORNO
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ENFOQUE DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
ENFOQUE DE DIRECCIN ESTRATGICA
CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA
EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN
BUENO CAMPOS, E. (1995): Direccin estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos, Pirmide, Madrid (5 edicin).
NFASIS EN LA ADAPTACIN
NFASIS EN LA PLANIFICACIN
CONCEPTO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA
1. Asignacin de recursos a una serie de actividades programadas para alcanzar un conjunto de metas en un entorno dinmico y competitivo. GRAY, D.H. (1987)
2. Determinacin de los objetivos y metas a largo plazo de la empresa, la adopcin de estrategias y la asignacin de recursos necesarios para alcanzar estas metas. CHADLER (citado en: GUP, B.E. y WHITEHEAD, D.D. (1989))
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1. ORIENTACIN
2. CLARIDAD EN LAS METAS Y OBJETIVOS. ESTOS SE PUEDEN FIJAR DE MANERA OBJETIVA O SUBJETIVA
3. FACILITA LA PRIORIZACIN
4. FACILITA LA TOMA DE DECISIONES
VENTAJAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA
GUP, B.E. Y WHITEHEAD, D.D. (1989)
1. ESCASA PREPARACIN DE LOS DIRECTIVOS DE LNEA
2. DEFINICIN DEFECTUOSA DE LAS UNIDADES DE LA EMPRESA
3. FORMULACIN IMPRECISA DE LOS OBJETIVOS
4. FALTA DE ELABORACIN DE PLANES MS DETALLADOS
5. REVISIONES MAL DIRIGIDAS DE LOS PLANES DE CADA UNIDAD
6. INSUFICIENTE COORDINACIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA CON OTROS SISTEMAS DE CONTROL
PROBLEMAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA 2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA
GRAY , D.H. (1987).
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EVIDENCIA EMPRICA DE LA P.E.
CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA
1.- La mayora tienen un gran inters por la planificacin.
2.- El 87% muestran una gran frustracin por este proceso.
3.- El 59% atribuyen su descontento a las dificultades que han encontrado al aplicar sus planes.
4.- El 67% creen que la razn para sus dificultades de aplicacin son: el diseo de sus sistemas y la manera de gestionarlos.
1.- El 76% realizaban un proceso de planificacin formal.2.- El tamao determina la realizacin de la planificacin. El 90% de los grandes bancos realizan planificacin y slo el 50% de los pequeos lo hacen.3.- La planificacin es adecuada: para el 41% la planificacin es til y para el 45% muy til.4.- La planificacin no mejora la rentabilidad: estudios de THUNE y HOUSE, WOOD y LAFORGE, FULNER y RUE, SAP y SEILER.
GRAY, D.H. (1987) (1) GUP, B.E. Y WHITEHEAD, D.D. (1989)(2)
(1) Entrevista a directivos y planificadores con 300 respuestas de empresas americanas durante el ao 1987.(2) Encuesta por correo a 485 bancos de USA. Los bancos fueron estratficados por tamao y elegidos al azar. Contestaron un total de 335.
Naturaleza del entorno Estable-adaptativo Inestable-discontinuo
poca de desarrollo Aos sesenta y setenta A partir de los aos ochenta
Tipo de proceso directivo Estructurado y previsionalNo estructurado, flexible y
oportunista
Horizonte econmico A largo plazo A corto, medio y largo plazo
Formulacin de la estrategia Centralizada
Descentralizada y participativa
Estilo de direccin Tecnocrtico CreativoEnfoque de los cambios delentorno Esttico
Dinmico
Orientacin de las variablesdel entorno
Unidireccionales o tcnico-econmicas
Multidireccionales o abiertasen la mltiple naturaleza del
entorno
Carcter del sistema De planificacin De planificacin-accin
CONCEPTOS SISTEMA DE PLANIFICACINESTRATGICASISTEMA DE DIRECCIN
ESTRATGICA
DIFERENCIAS ENTRE P.E. Y D.E.
CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA
BUENO CAMPOS, E. (1995): Direccin estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos, Pirmide, Madrid (5 edicin).
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La identificacin de forma precoz de los cambios externos e internos, para instrumentar respuestas
rpidas, procurando que el nivel de sorpresas de los impactos sea el menor posible
CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA2.1 ORIGEN DEL SISTEMA DE DIRECCIN ESTRATGICA
OBJETIVO DEL SISTEMA DE DIRECCIN
BUENO CAMPOS,E. (1995):Direccin estratgica de la empresa: metodologa,tcnicas y casos. Pirmide, Madrid (5edicin).
ACTITUD ESTRATGICA
EVOLUCIN HISTRICA DEL PENSAMIENTO
CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA2.2 ESCUELAS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
HASTA FINALES DEL SIGLO XVIII
FINALES DEL SIGLO XVIII HASTA HASTA PRINCIPIOS
DEL XX
DESDE PRINCIPIOS DEL S. XX
ETAPA ORIGEN
ETAPA PRECURSORA
ETAPA EXPLOSIN
P.I. COMERCIAL O PRACTICISTA
P.I. ECONMICO NORMATIVO
P.I. FORMALIZADOS SIMPLES (P. XX hasta 2 G.M.):P.I. Clsico-AdministrativoP.I. Escuela BurocrticaP.I. Sico-SociolgicoP.I. FORMALIZADOS COMPLEJOS (2 G.M. hasta ...):P.I. CuantitativoP.I. Econmico-PositivoP.I. del Comportamiento
AO DENOMINACIN CONTENIDOS
FUENTE: Elaboracin propia. A partir de BUENO CAMPOS, E. Libro homenaje al profesor Fernndez Pirla.
T Motivacin Estilos de Direccin T Cooperacin T Decisin
P.I. T de SistemasP.I. T de la ContingenciaP.I. Economa InstitucionalP.I. de la D.E.E.
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Vector de Crecimiento Ventaja Competitiva SinergiaCampo de Actividad
Teora de la relacin estrategia-
estructura(Chandler 1962)
(Wiliamson 1975)
Teora de la complejidad organizativa (Vacil,1977)
(Wiliamson 1991)
Teora de las etrategias de crecimiento
(Ansoff, 1965) (Andrews, 1965)
Teora de los problemas
estratgicos (Ansoff, 1980)
Teora de la Ventaja
competitiva (Porter, 1985)
Teora de los recursos y
capacidades (Penrose, 1959)
(Wernerfelt, 1984)(Nelson y Winter,
1982)(Rumelt, 1984)
Teora dinmica de la estrategia (Porter, 1991)
Teora de la diversificacin (Rumelt, 1974)
(Rumelt, Schendely Teece, 1991)
TEORA GENERAL
Teora actual de la direccin estratgica
Teora Dependencia de Recursos (Pfeffer y Salancik, 1978)
Teora Grupos de Inters (Freeman, 1984)
P.I. DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA2.2 ESCUELAS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
ETAPAS EN SEGN: BUENO, E.
CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA
Anlisis y pronostico del entorno
Anlisis interno determinacin
del posicionamiento
Anlisis
Definicin de misiones
objetivos y metas
Formulacin y seleccin de la estrategia
Definiciones y formulacin
Elaboracin del plan
estratgico
Formalizacin
Implantacin de la
estrategia
Implantacin
Control estratgico
Control
FUENTE: BUENO CAMPOS, E. (1995): Direccin estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos, Pirmide, Madrid.
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ETAPAS EN SEGN: CUERVO, A.
Misin y objetivos de la empresa y sus miembros.Valores y responsabilidad social
Estrategias a nivel de negocio:Ventajas competitivas- Liderazgo en costes- Diferenciacin
Estructura de la organizacin
Eleccin diseo organizativo
Fortalezas y Debilidades.Competencias Distintivas
Oportunidades y AmenazasFactores clave para el xito Eleccin de la estrategia:
- Generacin de opciones- Evaluacin
Planificacin de la accin:- Planificacin de recursos- Sist. Infor. y recompensa
Sistemas de control:
- Control estratgico
Capacidades directivas:- Liderazgo- Cultura- Conflictos y cambios
Anlisis del entorno:- Entorno econmico y marco regulador- Anlisis del sector
Anlisis interno. Recursos y capacidades.
Estrategia a nivel funcional:- Anlisis de la cadena de valor- Perfiles estratgicos
Estrategias a nivel de empresa:- Cartera de negocios- Estrategia de entrada y salida- Desarrollo: Vertical, diver.
FUENTE: CUERVO GARCA, A. (1995): Direccin empresas de los noventa. Libro homenaje al profesor Marcial Lpez Moreno, Cvitas, Madrid.
ANLISIS ESTRATGICO
Estrategia de mercado: Global, Multidomstica, LocalEstrategia sectorial: C. de Vida
FORMULACIN IMPLANTACIN
CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA
Definicin del negocio y
desarrollo de una misin
TAREA 1
Establecimiento de objetivos
TAREA 2
Formulacin de una
estrategia que logre los objetivos
TAREA 3
Implantacin y puesta en
prctica de la estrategia
TAREA 4
Evaluacin del resultado, revisin de la
situacin e inicio de los
ajustes correctivos
TAREA 5
Revisar cuando sea necesario
Revisar cuando sea necesario
Revisar/cambiar cuando sea necesario
Mejorar/cambiar cuando sea necesario
Regresar a las tareas 1,2,3 y 4 cuando sea
necesario
ETAPAS EN SEGN: THOMPSON, A.A. y STRICLAND, A.J.
FUENTE: THOMPSON, A.A. y STRICKLAND, A.J. (1994): Direccin Y Administracin estratgica: conceptos, casos y lecturas, Addison-WesleyIberoamericana, Wilmington.
CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA
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DETERMINACIN DE LOS
ESCENARIOS
ANLISIS COMPETITIVO Y
DETERMINACIN DE LOS SEGMENTOS ESTRATGICOS
DETERMINACIN DE LAS
CAPACIDADES CLAVE
ANLISIS EXTERNO GENERAL
ANLISIS EXTERNO
ESPECFICO
ANLISIS INTERNO
FORMULACIN, IMPLANTACIN
Y CONTROL, ESTRATGICO
DESARROLLO DE LA VISIN Y
DETERMINACIN DE LAS
CAPACIDADES POR
DESARROLLAR
ETAPAS EN SEGN: SCHOEMAKER, P.J.H.
FUENTE: SCHOEMAKER, P. J.H. (1994): Cmo ligar la visin estratgica a las capacidades clave, Harvard Deusto Business Rewiew, n 60, 2/94, pg: 22/38.
CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA
MATRIZ DE CAPACIDADES CLAVE
FUENTE: SCHOEMAKER, P. J.H. (1994): Cmo ligar la visin estratgica a las capacidades clave, Harvard Deusto Business Rewiew, n 60, 2/94, pg: 22/38.
ESCENARIO 1 ESCENARIO 2 ESCENARIO 3 COMUNES
SEGMENTO-A
SEGMENTO-B
SEGMENTO-C
COMUNES
ESCENARIOS/ SEGMENTOS
ESTRATGICOS
CONCEPTO Y MTODO DE LA DIRECCIN ESTRATGICA2.3. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA
-
TEMA 3
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL
DIRECCIN ESTRATGICA Y POLTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08
3.1. INTRODUCCIN AL ANLISIS ESTRATGICO. CONCEPTOS BSICOS
3.2. EL ANLISIS EXTERNO GENERAL. ENFOQUE CLSICO
3.3. METODOLOGAS DEL ANLISIS EXTERNO GENERAL
ANLISISINTERNO
ANLISISEXTERNO
MISIN OBJETIVOSEs la
estrategia actual
adecuada?CONTROLFORMULACIN
NO
SI
IMPLANTACIN
FASES DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.1. INTRODUCCIN AL ANLISIS ESTRATGICO. CONCEPTOS BSICOS
-
EL ANLISIS ESTRATGICO
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.1. INTRODUCCIN AL ANLISIS ESTRATGICO. CONCEPTOS BSICOS
DEFINICIN:
MTODO GENERAL PARA LA CAPTACIN Y
ESTRUCTURACIN DE INFORMACIN
ANLISIS EXTERNO
FACTORES
ANLISIS INTERNO
GENERAL
ESPECFICO
CRITERIOS
..........
EMPRESA 3
EMPRESA 4
EMPRESA 1
EMPRESA 5
EMPRESA 2
EL ANLISIS ESTRATGICO. ESQUEMA GENERAL
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL 3.1. INTRODUCCIN AL ANLISIS ESTRATGICO. CONCEPTOS BSICOS
-
EL ANLISIS ESTRATGICO.
PROBLEMTICA DEL ESQUEMA DE TRABAJO
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.1. INTRODUCCIN AL ANLISIS ESTRATGICO. CONCEPTOS BSICOS
FACTORES
VARIABLES
TENDENCIAS
RELACIN CON LA ESTRATEGIA
ANLISISEXTERNO
ANLISISINTERNO
IMPORTANCIA DE LA INFLUENCIA
GRADO DE CONTROL
EL ANLISIS ESTRATGICO.
ESQUEMA BSICO
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.1. INTRODUCCIN AL ANLISIS ESTRATGICO. CONCEPTOS BSICOS
GENERAL
ESPECFICO
-
EL ANLISIS ESTRATGICO. ANLISIS DAFO
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.1. INTRODUCCIN AL ANLISIS ESTRATGICO. CONCEPTOS
BSICOS
DEBILIDADES
FUERZAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADESENTORNO
ANLISIS EXTERNO
ANLISIS INTERNO
EMPRESA
EL ANLISIS ESTRATGICO. ANLISIS DAFO
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.1. INTRODUCCIN AL ANLISIS ESTRATGICO. CONCEPTOS BSICOS
ESTABILIDAD: ESTABLE O DINMICO
DIVERSIDAD: INTEGRADO O DIVERSIFICADO
HOSTILIDAD: MUNIFICIENTE U HOSTIL
COMPLEJIDAD: SIMPLE O COMPLEJO
-
ANLISISEXTERNO
ANLISISINTERNO
EL ANLISIS ESTRATGICO.
ESQUEMA BSICO
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.1. INTRODUCCIN AL ANLISIS ESTRATGICO. CONCEPTOS BSICOS
GENERAL
ESPECFICO
FACTORES SOCIALES
FACTORES ECONMICOS
FACTORES TECNOLGICOS
FACTORES POLTICO-LEGALES
NIVEL MUNDIAL
NIVEL PAS
NIVEL REGIN
NIVEL LOCAL
SECTOR
ANLISIS PEST. VARIABLES Y NIVELES
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.2. ANLISIS EXTERNO GENERAL. ENFOQUE CLSICO
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ANLISIS PEST. FACTORES
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.2. ANLISIS EXTERNO GENERAL. ENFOQUE CLSICO
1. Mercado del trabajo2. ndice de conflictividad social3. Poder sindicatos4. Grupos sociales, tnicos y religiosos5. Valores, actitudes, normas de vida y creencias6. Defensa del consumidor7. Proteccin medio ambiente
1. Demanda de productos
2. Oferta de factores
3. Estructura econmica
4. Poltica econmica
1. Poltica y presupuesto en I+D
2. Procesos y mtodos productivos
3. Existencia y apoyo a las nuevas tecnologas
4. Conocimientos cientficos y tecnolgicos
5. Infraestructura cientfica y tecnolgica
1. Situacin poltica
2. Legislacin econmico-
administrativa
3. Fiscalidad
FACTORES SOCIALES
FACTORES ECONMICOS
FACTORES TECNOLGICOS
FACTORESPOLTICO-LEGALES
FUENTE: Elaboracin propia
FACTORES PROPUESTOS POR: HALL
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.3. METODOLOGAS DEL ANLISIS EXTERNO GENERAL
AMBIENTE GENERAL:Condiciones tecnolgicasCondiciones legales Condiciones polticasCondiciones econmicas Condiciones demogrficasCondiciones ecolgicasCondiciones culturales
AMBIENTE DE TAREA:Proveedores de entradasClientesCompetidoresEntidades reguladoras
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FACTORES PROPUESTOS POR: LUTHANS
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.3. METODOLOGAS DEL ANLISIS EXTERNO GENERAL
MEDIO SOCIAL:Valores cambiantesClima social Funcin de ingreso y educacin
MEDIO ECONMICO:Pronstico del P.N.B. y otras variablesRecursos naturalesDisponibilidad de capitalPoltica monetaria y fiscal
MEDIO TECNOLGICO MEDIO POLTICO-LEGAL:Fomento de la competenciaAntidiscriminacinControl ambientalProteccin del consumidorLegislacin localIndustrias reguladas
VARIABLES ECONMICAS RELEVANTES A NIVEL MUNDIAL
VARIABLES ECONMICAS RELEVANTES A NIVEL MUNDIAL (Medidas relativas)
VARIABLES QUE AFECTAN A LAS VENTAJAS COMPARATIVAS DE LOS ESTADOS
VARIABLES QUE DETERMINAN LA COMPETITIVIDAD DE UN SECTOR
FACTORES PROPUESTOS POR: RUIZ (1992)
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.3. METODOLOGAS DEL ANLISIS EXTERNO GENERAL
Crecimiento del P.N.B. realCrecimiento del nivel de empleoNivel de desempleoInversiones extranjeras directasExportacionesProductividad (P.I.B./personas ocupadas)Produccin por hora y persona
Relacin entre la productividad y la renta per cpitaRelacin entre la productividad y la tasa de desempleoRelacin entre la productividad y la tasa de actividad
InfraestructurasCalidad de los recursos humanosInnovacin e investigacinMercados financieros
Capacidad de exportacinRelacin entre exportaciones e importaciones favorable
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CONCEPTOS PROPUESTOS POR: RUGMAN (1987)
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.3. METODOLOGAS DEL ANLISIS EXTERNO GENERAL
VEEsVEPs ORIENTADAS A LA PRODUCCIN ORIENTADAS AL MARKETING
VENTAJAS BASADAS EN
LOS RECURSOS
VENTAJAS BASADAS EN
LA ALTA TECNOLOGA
1 2
34
TERCER MUNDO CANADIENSES
JAPONESAS
U.S.A.
EUROPEAS
DIAMANTE DE PORTER (1990)
VENTAJA COMPETITIVA DE LAS NACIONES
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.3. METODOLOGAS DEL ANLISIS EXTERNO GENERAL
Condiciones de los factores productivos
Industrias de soporte y relacionadas
Estrategia de la empresa, estructura y rivalidad
Condiciones de demanda
Fuente: Johnson, G y Scholes, K. (2000): Direccin Estratgica. Prentice Hall, Madrid
-
APROXIMACIONES A LA COMPRENSIN DEL ENTORNO
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.3. METODOLOGAS DEL ANLISIS EXTERNO GENERAL
CONDICIONESDEL ENTORNO
Estticas
Dinmicas
Simples Complejas
Anlisis histricoPronsticos
Planificacin de escenarios
Descentralizacinorganizativa
Experiencia yaprendizaje
Fuente: Johnson, G y Scholes, K. (2000): Direccin Estratgica. Prentice Hall, Madrid
ANLISIS DE LOS ESCENARIOS. SCHOEMAKER (1994)
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.3. METODOLOGAS DEL ANLISIS EXTERNO GENERAL
DETERMINACIN DE LOS
ESCENARIOS
ANLISIS COMPETITIVO Y
DETERMINACIN DE LOS SEGMENTOS ESTRATGICOS
DETERMINACIN DE LAS
CAPACIDADES CLAVE
ANLISIS EXTERNO GENERAL
ANLISIS EXTERNO
ESPECFICO
ANLISIS INTERNO
FORMULACIN, IMPLANTACIN
Y CONTROL, ESTRATGICO
DESARROLLO DE LA VISIN Y
DETERMINACIN DE LAS
CAPACIDADES POR
DESARROLLAR
-
ANLISIS DE LOS ESCENARIOS. SCHOEMAKER (1994)
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.3. METODOLOGAS DEL ANLISIS EXTERNO GENERAL
DELIMITACIN DE LOS ESCENARIOS
HORIZONTE TEMPORAL
MBITO DE APLICACIN
PARTES INTERESADAS
IDENTIFICACIN
DE LAS
TENDENCIAS =
MAPA CAUSAL
INCERTIDUMBRESCLAVE
DESARROLLO DE LOS
ESCENARIOS
ANLISIS DE LOS ESCENARIOS. SCHOEMAKER (1994)
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL3.3. METODOLOGAS DEL ANLISIS EXTERNO GENERAL
DELIMITACIN DELOS ESCENARIOS
HORIZONTE TEMPORAL
MBITO DE APLICACIN
PARTES INTERESADAS
IDENTIFICACIN
DE LAS
TENDENCIAS =
MAPA CAUSAL
INCERTIDUMBRESCLAVE
DESARROLLODE LOS
ESCENARIOS
FACTORSE
CONOCEN TENDENCIAS?
NIVEL IMPACTOS?SI
INCERTIDUMBRE CLAVE
NO
SISIGNO DEL EFECTO?
NO
+SI
-NO
-
TEMA 4
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR
INDUSTRIAL
DIRECCIN ESTRATGICA Y POLTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08
4.1. EL ANLISIS EXTERNO ESPECFICO
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
4.3. ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUES
4.4. ANLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
PROBLEMTICA
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.1. EL ANLISIS EXTERNO ESPECFICO
ANLISIS EXTERNO
FACTORES
ANLISIS INTERNO
GENERAL
ESPECFICO
CRITERIOS
EMPRESA 3
EMPRESA 4
EMPRESA 1
EMPRESA 5
EMPRESA 2
Actividad 1
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 2
SECTOR
-
DEFINICIONES Y PROBLEMTICA
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
BUENO (1995): "Conjunto de empresas que realizan la misma actividad principal".
PORTER (1980): "Grupo de empresas que producen productos que sonsustitutivos cercanos entre si".
SCHOEMAKER (1994): "Diferentes grupos que se pueden formar en funcin de una serie de caractersticas, cuya distincin se basa en que en cada unos de esos grupos se debe de aplicar diferentes estrategias" (Segmento Estratgico).
THOMPSON, A.A. y STRICKLAND, A.J. (1994): "Grupo de empresas cuyos productos tienen tantos atributos similares que compiten por los mismos compradores".
ANSOFF (1965): CAMPO DE ACTIVIDAD
CLASIFICACIONES SECTORIALES
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
TIPOS:
* Clasificaciones arancelarias: Ordenacin en funcin de requisitos aduaneros- CUCI: "Clasificacin Uniforme de Comercio Internacional"- NAB: "Nomenclatura Arancelaria de Bruselas"
* Clasificaciones no Arancelarias:- CIBS: "Clasificacin Internacional uniforme de todos los Bienes y Servicios"- CIIU: "Clasificacin Industrial Internacional Uniforme"- NACE-Rev 1: " Nomenclatura de Actividades de la Comunidad Europea"- CNAE/93: "Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas"
* Otras:- Revistas: Fomento de la Produccin, Dinero, Ranking, Mercado, Actualidad Econmica- Organismos: Central de Balances del Banco de Espaa, Dum & Bradstreet (S.I.C. = Standard Industrial Classification)
CONCEPTO: "Agrupaciones de empresas en funcin de los productos que fabrican o los servicios que prestan".
-
CLASIFICACIONES SECTORIALES
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
CLASIFICACIONES SECTORIALES
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
SEGN EL GRADO DE CONCENTRACIN:
TIPOS:
- SECTOR CONCENTRADO
- SECTOR FRAGMENTADO
MEDIDAS:
- NDICE DISCRETO = % de la variable para un nmero de empresas dado.
- NDICE DE IMPORTANCIA RELATIVA = Nmero de empresas, para un % de la variable dado
-
CLASIFICACIONES SECTORIALES
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
1.- Determinacin de la variable base para el clculo del ndice.2.- Determinacin del valor de la variable para cada empresa.3.- Clculo de la proporcin de la variable respecto del total (suma de los distintos valores de la variable para las diferentes empresas).4.- Ordenacin de la proporcin determinada en la etapa anterior (de mayor a menor).5.- Determinacin del nmero de empresas para el clculo del ndice.6.- Acumulacin de las proporciones calculadas.
FASES PARA LA DETERMINACIN DEL NDICE DISCRETO
CLASIFICACIONES SECTORIALES
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Pimentn
Frutas y verduras cong.
Riego
CONCENTRACIN DE DIVERSOS SECTORES DE LA REGIN DE MURCIA
-
CLASIFICACIONES SECTORIALES
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.2. CONCEPTO Y TIPOS DE SECTOR INDUSTRIAL
SEGN LA IMPORTANCIA EN EL P.I.B.:BSICOS:
- EN CRISIS- SENSIBLES
NO BSICOSESTRATGICOS:
- CONSOLIDADOS- EMERGENTES
SEGN EL CICLO DE VIDA INTERNACIONAL:Emergentes, en crecimiento, en madurez, en declive.
Amenazas competitivas
Nivel de competencia actual
Poder econmico (propietarios)
Poder negociador de los agentes frontera
Poder econmico (proveedores)
Poderes pblicos
Poder social (agentes sociales)
Poder econmico (clientes)
Productos sustitutivos
Nuevos productos
FUENTE: BUENO CAMPOS, E. (1995): Direccin estratgica de la empresa: metodologa, tcnicas y casos, Pirmide,
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUESMODELO DE LAS 10 FUERZAS COMPETITIVAS DE BUENO
Nuevos competidores
Nuevas empresas
Competencia internacional
Competencia de otros sectores
Competidores actuales
Tipo de competenciaVentajas competitivas
Barreras movilidad y de salida
-
DETERMINACIN DE LOS
ESCENARIOS
ANLISIS COMPETITIVO Y
DETERMINACIN DE LOS SEGMENTOS ESTRATGICOS
DETERMINACIN DE LAS
CAPACIDADES CLAVE
ANLISIS EXTERNO GENERAL
ANLISIS EXTERNO
ESPECFICO
ANLISIS INTERNO
FORMULACIN, IMPLANTACIN
Y CONTROL, ESTRATGICO
DESARROLLO DE LA VISIN Y
DETERMINACIN DE LAS
CAPACIDADES POR
DESARROLLAR
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.3. ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUES
MODELO DE LOS SEGMENTOS DE SCHOEMAKER
Determinacin del los segmentos desde
el punto de vista estratgico
VariablesEstructura del sector
Evolucin histrica de las empresas del
sector
ANLISIS COMPETITIVO
IDENTIFICACIN DE LOS SEGMENTOS
FUENTE: SCHOEMAKER, P. J. H. (1994): Cmo ligar la visin estratgica a las capacidades clave, Harvard Deusto Business Rewiew, n 60, 2/94, pg: 22/38.
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.3. ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUES
MODELO DE LOS SEGMENTOS DE SCHOEMAKER
-
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
4.3. ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUES
MTODOS DEL ANLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO (THOMPSON Y STRICKLAND)
1.- IDENTIFICACIN DE LAS CARACTERSTICAS ECONMICAS DOMINANTES DE LA INDUSTRIA. Cules son las principales caractersticas econmicas de la industria?.2.- DETERMINACIN DE LA "FUERZAS MOTRICES". Qu factores estn impulsando el cambio en la industria y qu impacto tendrn?.3.- ANLISIS DEL PODER DE LAS "CINCO FUERZAS COMPETITIVAS". Cules son las fuerzas competitivas en la industria y qu importancia tienen?.4.- EVALUACIN DE LAS POSICIONES COMPETITIVAS DE LAS COMPAAS RIVALES (GRUPOS ESTRATGICOS). Qu empresas se encuentran en posiciones competitivas ms fuertes y ms dbiles?.5.- ANLISIS DE LOS COMPETIDORES: PREDICCIN DE LOS MOVIMIENTOS FUTUROS. Quin har probablemente los siguientes movimientos competitivos y cules sern stos?.6.- IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVE DEL XITO COMPETITIVO. Qu factores clave determinarn el xito o el fracaso competitivo?.7.- CONCLUSIONES ACERCA DE LA INDUSTRIA EN GENERAL. Es atractiva la industria en trminos de sus posibilidades de tener una rentabilidad superior al promedio?.
FUENTE: THOMPSON, A.A. y STRICKLAND, A.J. (1994): Direccin Y Administracin estratgica: conceptos, casos y lecturas, Addison-Wesley Iberoamericana, Wilmington.
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
ESTRUCTURA DE UN SECTOR INDUSTRIAL: DIFERENTES ENFOQUESMODELO DE LA CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE
PORTER
FUENTE: Elaboracin propia, a partir de: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versin espaola: Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, Mxico, 1982.
AMENAZA DE ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES
AMENAZA DE PRODUCTOS O
SERVICIOS SUSTITUTIVOS
RIVALIDAD EXISTENTE ENTRE
LOS COMPETIDORES ACTUALES
PODER NEGOCIADOR DE LOS
PROVEEDORESPODER NEGOCIADOR
DE LOS CLIENTES
ESTADO DE LA COMPETENCIA DE UN SECTOR
-
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
AMENAZAS DE INGRESO
FUENTE: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versin espaola: Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, Mxico, 1982.
BARRERAS PARA EL INGRESO* ECONOMAS DE ESCALA* DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO* REQUISITOS DE CAPITAL* COSTES CAMBIANTES* ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIN* DESVENTAJAS EN EL COSTE INDEPENDIENTES DE LAS ECONOMAS DE ESCALA:
- Tecnologa patentada- Acceso favorable a las materias primas- Ubicaciones favorables- Subvenciones - Curva de aprendizaje y de experiencia
* POLTICA GUBERNAMENTAL
REACCIN ESPERADA DE LOS COMPETIDORES
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
CURVA DE EXPERIENCIA
Curva de experiencia del
85%
-
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
INTENSIDAD EN LA RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES.
FACTORES QUE LA INCREMENTAN
FUENTE: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versin espaola: Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, Mxico, 1982.
* GRAN NMERO DE COMPETIDORES O IGUALMENTE EQUILIBRADOS* CRECIMIENTO LENTO DEL SECTOR INDUSTRIAL* COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO ELEVADOS* FALTA DE DIFERENCIACIN O COSTES CAMBIANTES BAJOS* INCREMENTOS IMPORTANTES DE LA CAPACIDAD* COMPETIDORES DIVERSOS* INTERESES ESTRATGICOS ELEVADOS* FUERTES BARRERAS DE SALIDA:
- Activos especializados- Costes fijos de salida- Interrelaciones estratgicas- Barreras emocionales- Restricciones sociales o gubernamentales
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES.FACTORES QUE LO INCREMENTAN
FUENTE: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versin espaola: Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, Mxico, 1982.
* MAYOR CONCENTRACIN DE LOS CLIENTES O COMPRA GRANDES VOLMENES CON RELACIN A LAS VENTAS DEL PROVEEDOR* LAS MATERIAS PRIMAS QUE COMPRAN LOS CLIENTES A LAS EMPRESAS DEL SECTOR REPRESENTAN UNA FRACCIN IMPORTANTE DE LOS COSTES DEL COMPRADOR * LOS PRODUCTOS QUE VENDEN LAS EMPRESAS DEL SECTOR SON DIFCILES DE DIFERENCIAR* LOS CLIENTES TIENEN UNOS COSTES CAMBIANTES BAJOS* BAJA RENTABILIDAD DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR* AMENAZA REAL POR PARTE DE LOS CLIENTES DE UNA INTEGRACIN HACIA ATRS* EL PRODUCTO DEL SECTOR INDUSTRIAL NO ES IMPORTANTE PARA LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS DE LOS CLIENTES * LOS CLIENTES TIENEN UNA INFORMACIN TOTAL
-
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES.FACTORES QUE LO INCREMENTAN
FUENTE: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versin espaola: Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, Mxico, 1982.
* MAYOR CONCENTRACIN QUE LAS EMPRESAS DEL SECTOR
* QUE LAS EMPRESAS DEL SECTOR NO TENGAN OTROS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
* QUE LAS EMPRESAS DEL SECTOR NO SEAN UN CLIENTE IMPORTANTE
* QUE LOS PROVEEDORES VENDAN UN PRODUCTO IMPORTANTE PARA LAS EMPRESAS DEL SECTOR
* QUE LOS PRODUCTOS DE LOS PROVEEDORES ESTN DIFERENCIADOS O PRODUZCAN COSTES CAMBIANTES
* QUE LOS PROVEEDORES REPRESENTEN UNA AMENAZA REAL DE INTEGRACIN HACIA ADELANTE
81,3
50,4
93,888,7 88,1
71,7
49,7 48,6
54,8
64,7
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
BE RE PNC PNP PS
% DEL SECTOR DEL TRANSPORTE % DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANLISIS DE LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL: LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
VALOR DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
-
TEMA 5
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: PROBLEMTICA DE LOS GRUPOS ESTRATGICOS
DIRECCIN ESTRATGICA Y POLTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08
1. CONCEPTO DE GRUPO ESTRATGICO
2. VARIABLES QUE DEFINEN UN GRUPO ESTRATGICO
3. GRUPO ESTRATGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL
4. EL MAPA DE GRUPOS ESTRATGICOS COMO HERRAMIENTA ANALTICA
DEFINICIN Y RAZONES
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: PROBLEMTICA DE LOS GRUPOS ESTRATGICOS
5.1. CONCEPTO DE GRUPO ESTRATGICO
-
DEFINICIN Y RAZONES
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: PROBLEMTICA DE LOS GRUPOS ESTRATGICOS
5.1. CONCEPTO DE GRUPO ESTRATGICO
Por qu estudiamos el concepto de grupo estratgico?
Centrar el estudio de las variables
Explicacin del xito de ciertas empresas
DEFINICIN: Conjunto de empresas de un sector industrial, que siguen una misma o similar estrategia a los largo de las dimensiones estratgicas
Razones de su formacin
DIMENSIONES ESTRATGICAS
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: PROBLEMTICA DE LOS GRUPOS ESTRATGICOS
5.2. VARIABLES QUE DEFINEN UN GRUPO ESTRATGICO
ESPECIALIZACINIDENTIFICACIN DE MARCAEMPUJAR VERSUS TIRARSELECCIN DEL CANALCALIDAD DEL PRODUCTOLIDERAZGO TECNOLGICOINTEGRACIN VERTICALREDUCCIN DE COSTESSERVICIOPOLTICA DE PRECIOSAPALANCAMIENTORELACIN CON LA MATRIZRELACIN CON EL GOBIERNO
-
DETERMINANTES DE LA RENTABILIDAD EMPRESARIAL SEGN PORTER
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: PROBLEMTICA DE LOS GRUPOS ESTRATGICOS
5.3. GRUPO ESTRATGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL
1. Caractersticas comunes del sector industrial
2. Caractersticas del grupo estratgico
3. Posicin de la empresa dentro del grupo estratgico
FUENTE: Elaboracin propia, a partir de: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versin espaola: Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, Mxico, 1982.
AMENAZA DE ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES
AMENAZA DE PRODUCTOS O
SERVICIOS SUSTITUTIVOS
RIVALIDAD EXISTENTE ENTRE
LOS COMPETIDORES ACTUALES
PODER NEGOCIADOR DE LOS
PROVEEDORESPODER NEGOCIADOR
DE LOS CLIENTES
ESTADO DE LA COMPETENCIA DE UN SECTOR
CARACTERSTICAS COMUNES DEL SECTOR INDUSTRIAL
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: PROBLEMTICA DE LOS GRUPOS ESTRATGICOS
5.3. GRUPO ESTRATGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL
-
FUENTE: Elaboracin propia, a partir de: PORTER, M.E. (1980): Competitive strategy, techniques for analyzing industries and competitors, Free Press, Nueva York. Hay versin espaola: Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia, CECSA, Mxico, 1982.
AMENAZA DE SUSTITUTIVOS AL
GRUPO
RIVALIDAD EXISTENTE ENTRE
GRUPOS ESTRATGICOS
CARACTERSTICAS DEL GRUPO ESTRATGICO
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: PROBLEMTICA DE LOS GRUPOS ESTRATGICOS
5.3. GRUPO ESTRATGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL
BARRERAS A LA MOVILIDAD
PODER NEGOCIADOR PROVEEDORES
EMPRESAS GRUPO
PODER NEGOCIADOR CLIENTES
EMPRESAS GRUPO
POSICIN DE LA EMPRESA
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: PROBLEMTICA DE LOS GRUPOS ESTRATGICOS
5.3. GRUPO ESTRATGICO Y RENTABILIDAD EMPRESARIAL
1. Grado de competencia dentro del grupo2. Tamao de la empresa en relacin a las otras del grupo3. Costes de entrada de la empresa al grupo4. Habilidad de la empresa para ejecutar sus estrategias
-
CONCEPTO Y DISEO
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: PROBLEMTICA DE LOS GRUPOS ESTRATGICOS
5.4. EL MAPA DE GRUPOS ESTRATGICOS COMO HERRAMIENTA ANALTICA
Qu es un mapa de grupos estratgicos?
Cmo disearlo? Qu variables incluir en los ejes?
1. Variables que determinan las barreras a la movilidad dentro del sector2. Variables que no se muevan juntas3. Las variables de los ejes no tienen por que ser continuas o monotnicas4. Crculos proporcionales al tamao
PRINCIPALES USOS
ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: PROBLEMTICA DE LOS GRUPOS ESTRATGICOS
5.4. EL MAPA DE GRUPOS ESTRATGICOS COMO HERRAMIENTA ANALTICA
1. Identificar las barreras a la movilidad
2. Identificar los grupos marginales
3. Seguir las direcciones de los movimientos estratgicos
4. Anlisis de tendencias
5. Prediccin de reacciones
-
TEMA 6
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES
DIRECCIN ESTRATGICA Y POLTICA DE EMPRESA
Curso 2007/08
6.1. ANLISIS INTERNO. INTRODUCCIN
6.2. TEORA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES
6.3. LA CADENA DE FORMACIN DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE ANLISIS INTERNO
ANLISIS ESTRATGICO
ESQUEMA BSICO
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.1. ANLISIS INTERNO. INTRODUCCIN
ANLISISEXTERNO
ANLISISINTERNO
GENERAL
ESPECFICO
-
ANLISIS DAFO
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.1. ANLISIS INTERNO. INTRODUCCIN
DEBILIDADES
FUERZAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADESENTORNO
ANLISIS EXTERNO
ANLISIS INTERNO
EMPRESA
CONCEPTOS BSICOS
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.2. TEORA DE LOS RECURSOS Y LAS
CAPACIADADES
FUENTES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL (HILL y JONES)
FACTORES CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL (FERNANDEZ, Z.)
SITUACIN GENERAL
FUENTES COMPETITIVIDAD
SITUACIN SECTOR
EMPRESA
RECURSOS CAPACIDADES
-
RECURSOS
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.2. TEORA DE LOS RECURSOS Y LAS
CAPACIADADES
DEFINICIN: "medios financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y organizacionales de la empresa. (HILL Y JONES)
TIPOS: tangibles e intangibles
CARACTERSTICAS: Anlisis VRIO (BARNEY)
EMPRESA
MEDIOS FINANCIEROS
MEDIOS HUMANOS
MEDIOS FSICOS
CLASIFICACIN DE LOS RECURSOS
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.2. TEORA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES
REPUTACIN
INNOVACIN Y
TECNOLOGA
-
Recurso Caractersticas bsicas Indicadores clave
Recursosfsicos
Tamao, localizacin, sofisticacin tcnica y flexibilidad de laplanta y el equipo: localizacin y usos alternativos de terrenosy edificios, las reservas de materias primas constrien las posibilidades de produccin de la empresa y determinan su potencial de costes y su ventaja en calidad.
Valor de reventa de los activos fijos.Escala de las plantas.Usos alternativos de los activos fijos.
Recursos financieros
La capacidad de endeudamiento y la generacin de recursos internos determina su capacidad de inversin y persistencia cclica.
Ratio de endeudamiento.Ratio cash-flow neto a inversin.Calificacin financiera.
El entrenamiento y experiencia de los empleados determinan las habilidades disponibles para la empresaLa adaptabilidad de los empleados determina la flexibilidad estratgica de la empresa.El compromiso y la lealtad de los empleados determina la habilidad de la empresa para mantener su ventaja competitiva.
Recursoshumanos
Cualificaciones profesionales, tcnicas y educativas de los empleados.Niveles de retribucin respecto a la media de la industria.Nivel de conflictos laborales.Nivel de rotacin.
Recursostecnolgicos
Stock de tecnologas, incluyendo la tecnologa protegida (por patentes,copyrights y secretos industriales) y la experiencia en su aplicacin del Know how. Recursos para la innovacin: facilidades para lainvestigacin, empleados cientficos y tcnicos.
Nmero e importancia de las patentes.Ingresos por licencias de patentes.Proporcin de personal de I+D sobreel total.
Reputacin con los clientes mediante la propiedad de marcas, relacionesestablecidas con los clientes, asociacin entre los productos de la empresa y calidad, fiabilidad, etc.Reputacin de la compaa con los proveedores de componentes, financiacin, servicios auxiliares y otros inputs.
Reconocimiento de marcas.Sobreprecio respecto a las marcascompetidoras.
Porcentaje de compras repetidas.Medidas objetivas de rendimientode un producto.
Nivel y consistencia de los resultadosde la compaa.
Reputacin
FUENTE: GRANT (1992), citado en: FERNNDEZ, Z. (1993): La organizacin interna como ventaja competitiva para la empresa, Papeles de economa espaola, n56, pg.178-193.
CLASIFICACIN DE LOS RECURSOS
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.2. TEORA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES
PRINCIPIO BSICO: La tecnologa es parcialmente tcita y es especfica al contexto en el que ha sido creada y adaptada (la empresa y la localizacin) y depende del aprendizaje y capacidad de aqullos que la han desarrollado y puesto en funcionamiento.
ELEMENTOS: Codificables y no codificables.
PROPOSICIONES:1. La innovacin tecnolgica es un proceso acumulativo.2. Las empresas se mueven entre tipos similares de actividad tecnolgica.3. La tecnologa est diferenciada entre empresas y localizaciones.4. El cambio tecnolgico es parcialmente irreversible.5. La actividad tecnolgica est interrelacionada entre empresas y tipo de actividad.
CONSECUENCIA: Las empresas con mayor grado de competencia tecnolgica sern ms competitivas.
TECNOLOGA. TEORA DE LA COMPETENCIA TECNOLGICA (CANTWELL)
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.2. TEORA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES
-
LA TECNOLOGA COMO FACTOR CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD (BUENO y MORCILLO)
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.2. TEORA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES
INNOVACIONES
Ventajadiferenciacin
Ventajacoste
CONDICIONES DE BASEINTERNASRecursos disponiblesMotivacionesEstilos de direccinCultura empresarialDiseo organizativo
EXTERNASPoltica nacional de innovacinImperativos competitivosNuevas necesidades de la demanda
FUENTE: BUENO CAMPOS, E. y MORCILLO ORTEGA, P. (1993): Fundamentos de economa y organizacin industrial, Mc Graw Hill, Madrid.
Mtodos de gestinComercializacinOrganizacinDiseoInformacin y controlSocial
Producto
Nuevos productosMejora de productos
Proceso
Nuevos equiposNuevas instalaciones
. Crecimiento
. Rentabilidad
. Control
COMPETITIVIDAD
* DEFINICIONES:1. Habilidad de una empresa para coordinar sus recursos y destinarlos al uso productivo. (HILL y JONES).2. Conjunto de destrezas diferenciadas, activos complementarios y rutinas que proporcionan la base para la ventaja competitiva sostenible de la empresa. (TREECE).3. Son las competencias que surgen del aprendizaje colectivo de la organizacin, especialmente relativas al modo de coordinar las diversas tcnicas de produccin e integrar las mltiples corrientes de tecnologas. (PRAHALD y HAMEL).
* Base: Estructura organizativa adecuada, ms que en las personas. (HILL y JONES).
*CARACTERSTICAS (SHOEMAKER):1. Se desarrollan lentamente, mediante el aprendizaje colectivo y el intercambio entre las personas de la empresa.2. No es posible acelerar su desarrollo, aumentando las inversiones.3. No puede imitarse, ni transferirse fcilmente.4. Confiere una ventaja competitiva de cara al cliente.5. Se complementan entre si de forma que 2+2 acaba siendo 5.
CAPACIDADES
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.2. TEORA DE LOS RECURSOS Y LAS
CAPACIADADES
-
FUENTES DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.LA EMPRESA COMO RBOL (PRAHALAD y HAMEL)
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.2. TEORA DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIADADES
COMPETENCIA1
COMPETENCIA2
COMPETENCIA3
COMPETENCIA4
PRODUTOS FINALES
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
PRODUCTO ESENCIAL 2
PRODUCTO ESENCIAL 1
FUENTE: PRAHALAD, C.K. y HAMEL, G. (1991): La organizacin por unidades estratgicas de negocio ya no sirve, Harvard Deusto BusinessReview, 1trimestre, pg.47-64.
UNIDADEMPRESARIAL
1
UNIDADEMPRESARIAL
2
UNIDADEMPRESARIAL
3
UNIDADEMPRESARIAL
4
ACTIVOS
ACTIVOS TANGIBLES
ACTIVOS INTANGIBLES
VALOR
DE LA
EMPRESA
RECURSOS O ACTIVOS
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
RECURSOS
Recursos Intangibles
Recursos Tangibles
CAPITAL INTELECTUAL
-
Fuente: Roos, J. et Al. (1997)
GeneralGeneralElectricElectric
Coca ColaCoca Cola ExxonExxon MicrosoftMicrosoft IntelIntel((billbill. dlares, 1996). dlares, 1996)
0%0%
25%25%
50%50%
75%75%
100%100%
Valor Contable/Valor de Mercado
QU TIPO DE RECURSOS AADEN MS VALOR?
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
Valor Oculto/Valor de Mercado
Conocimiento
Tierra
Trabajo
Capital
AgrcolaIndustrialConocimiento
Fuente: Savage Ch. (1991); Gorey, R.M. y Dobat (1996)
FUENTES DE CREACIN DE RIQUEZA
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
-
QU TIPO DE RECURSOS AADEN MS VALOR?
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
Nuevo entorno socio-econmico:IMPORTANCIA DEL CONOCIMIENTOfrente a otros factores productivos
(Gorey, R.M. y Dobat, D.R. (1996))
Fuente:Elaboracin propia a partir de: Medicin del Capital Intelectual. Modelo Intelec. EUROFORUM ESCORIAL (1998).
Dependencia del valor intrnseco de las empresas de los ELEMENTOS NO VISIBLES
(Ross, et al. (1997))
VALOR DE LA EMPRESA
ACTIVOS INTANGIBLES O
CAPITAL INTELECTUAL
Conjunto de activos de una empresa que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarn valor para la empresa en el futuro. (M. Intelec)
QU TIENE QUE VER ESTO CON LA ESTRATEGIA?
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
ESTRATEGIAESTRATEGIAATt+1
AIt+1
ATt
AIt
-
CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
1. El cuadro de mando integral o marcador equilibrado (Kaplan y Norton, 1990-1996-2000)
2. Monitor de activos intangibles intangible assets monitor (Sveiby, 1988-1997)
3. Navigator Skandia (Edvinsson, 1992-1996)4. Technology Broker (Brooking, A. 1996)5. Modelo de: Roos, J.; Roos, G.; Edvinsson, l. y
Dragonetti, N. (1997) /Roos, G.; Roos, J. (1997)/ Dragonetti, N. y Roos, G. (1998)
6. Modelo Nova (Camisn et Al. 2000)7. Modelo INTELEC Euroforum (Bueno, E.,1998)
ESTRUCTURA DE LOS MODELOS
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
INDICADORESINDICADORES
ELEMENTOSELEMENTOS
BLOQUESBLOQUES
-
CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
MODELO INTELEC Euroforum (1998)BLOQUES
Capital HumanoCapital
HumanoCapital
EstructuralCapital
EstructuralCapital
RelacionalCapital
Relacional
PRESENTE FUTURO
BLOQUESBLOQUES
ELEMENTOS
INDICADORES
MODELO INTELEC Euroforum (1998)
Capital HumanoCapital
HumanoCapital
EstructuralCapital
EstructuralCapital
EstructuralCapital
EstructuralCapital
RelacionalCapital
RelacionalCapital
RelacionalCapital
Relacional
PRESENTE FUTUROPRESENTE FUTURO
PRESENTE FUTUROSatisfaccin del personalTipologa del personalCompetencias de las personasLiderazgoTrabajo en equipoEstabilidad: riesgo de prdida
Mejora de la competenciasCapacidad de innovacin de la personas y equipos
DEFINICIN: conocimientoexplcito o tcito til para la
empresa que poseen las personas y equipos de la misma, as como su
capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad para aprender
Rotacin absoluta: n de per. que abandonan la emp./per. empleadas principio aoRotacin en comparacin con la competenciaEdad media de los profesionalesAntigedad en la empresa
CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
BLOQUESBLOQUES
ELEMENTOS
INDICADORES
BLOQUES
ELEMENTOSELEMENTOS
INDICADORES
BLOQUES
ELEMENTOS
INDICADORESINDICADORES
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CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
MODELO INTELEC Euroforum (1998)
Capital HumanoCapital
HumanoCapital
EstructuralCapital
EstructuralCapital
EstructuralCapital
EstructuralCapital
RelacionalCapital
RelacionalCapital
RelacionalCapital
Relacional
PRESENTE FUTUROPRESENTE FUTURO
PRESENTE FUTUROCultura organizacionalFilosofa de negocioProcesos de reflexin estratgicaEstructura de la organizacinPropiedad intelectualTecnologa de procesoTecnologa de productoProcesos de apoyoProcesos de captacin de conocimientosMecanismos de transmisin y comunicacinTecnologa de la informacin
Procesos de innovacin
DEFINICIN: conocimientoslatentes en personas y equipos de la empresa, que se consigue sean
explicitados, sistematizados e internalizado por la organizacin
N de niveles jerrquicos/N niveles jerrquicos objetivoN de empleados por directorGastos de subcontratacin/VentasN de cambios introducidos en la estructuraN de personas externas incorporadas en la estructura de la empresa
BLOQUESBLOQUES
ELEMENTOS
INDICADORES
BLOQUES
ELEMENTOSELEMENTOS
INDICADORES
BLOQUES
ELEMENTOS
INDICADORESINDICADORES
CLASIFICACIONES DE LOS RECURSOS INTANGIBLES
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.3. RECURSOS INTANGIBLES. MEDICIN DEL CAPITAL
INTELECTUAL
MODELO INTELEC Euroforum (1998)
Capital HumanoCapital
HumanoCapital
EstructuralCapital
EstructuralCapital
EstructuralCapital
EstructuralCapital
RelacionalCapital
RelacionalCapital
RelacionalCapital
Relacional
PRESENTE FUTUROPRESENTE FUTURO
PRESENTE FUTUROBase de clientes relevantesLealtad de clientesIntensidad de la relacin con clientesSatisfaccin de clientesProcesos de servicio y apoyo al clienteCercana al mercadoNotoriedad de marcasReputacin / nombre de la empresaAlianzas estratgicasInterrelacin con proveedoresInterrelacin con otros agentes
Capacidad de mejora/recreacin de la base de clientes
DEFINICIN: se refiere al valor que tiene para la empresa el conjunto
de relaciones con el exteriorBLOQUESBLOQUES
ELEMENTOS
INDICADORES
BLOQUES
ELEMENTOSELEMENTOS
INDICADORES
BLOQUES
ELEMENTOS
INDICADORESINDICADORES
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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MARCADOR EQUILIBRADO(Kaplan y Norton, 1990-1996-2000)
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.4. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL
Tiene como antecedente el Tablero de Mando Combinacin indicadores financieros y no financieros Incorpora indicadores que permitan seguimiento
estrategia de la empresa Los indicadores no los elige personalmente el
usuario, existe una metodologa los directivos analizan el mercado y la estrategia y
construyen un modelo de negocio el modelo sirve para seleccionar indicadores
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MARCADOR EQUILIBRADO(Kaplan y Norton, 1990-1996-2000)
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.4. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL
Capital Fsico y Financiero
Capital Intelectual
El Balance Iceberg
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EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MARCADOR EQUILIBRADO(Kaplan y Norton, 1990-1996-2000)
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.4. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL
Resultadosfinancieros
Recursos Servicioal cliente
Procesosoperativos
Procesosestratgicos
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O MARCADOR EQUILIBRADO(Kaplan y Norton, 1990-1996-2000)
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.4. EL CUADRO DE MANDOS INTEGRAL
Perspectiva del cliente
Objetivos Indicadores Estndares
Perspectiva interna
Objetivos Indicadores Estndares
Cmo debemos presentarnos ante nuestros clientespara conseguir
nuestros objetivos?
Qu procesos debemosdominar para satisfacer
a nuestros clientes y accionistas?
A Y E RA Y E R
M A A N AM A A N A
H O YH O Y
Perspectiva financiera
Objetivos Indicadores Estndares
Aprendizaje y crecimiento
Objetivos Indicadores Estndares
ObjetivosObjetivosy y
EstrategiasEstrategias
Cmo debemos presentarnos ante
nuestros accionistas?
Cmo cambiar ymejorar para conseguir
nuestros objetivos?
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MARGEN
MARG
EN
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLGICO
ABASTECIMIENTO
LOGSTICA
INTERNAOPERACIONES
LOGSTICA
EXTERNA
MERCADOTEC-NIA Y VENTAS SERVICIO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
LA CADENA DE FORMACIN DE VALOR (PORTER)
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.5. LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE
ANLISIS INTERNO
*Definicin: Forma en la que se conexionan actividades interdependientes o relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el coste o desempeo de otra.
*Coordinacin y optimizacin de los enlaces.
Sistema de produccin de valor o eslabones verticales
LA CADENA DE FORMACIN DE VALOR (PORTER)
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.5. LA CADENA DE VALOR COMO INSTRUMENTO DE
ANLISIS INTERNO
ESLABONES
Cadenas de valor
de proveedores
Cadena de valorde la
empresa
Cadenas de valor
de canal
Cadenas de valor
de comprador
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CONCEPTO Y CARACTERSTICAS
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.6. EL ANLISIS ESTRATGICO EN LAS ORGANIZACIONES NO
LUCRATIVAS (ONLs)
CONCEPTO: Son organizaciones, tanto de carcter pblico como privado, cuyo rasgo distintivo es la ausencia de un propsito demaximizacin del beneficio o en caso de obtenerlo, ste no ser repartible entre los miembros de la entidad
CARACTERSTICAS:
1. Dificultad para medir el rendimiento
2. Diversidad de fuentes de ingreso
3. Existencia de numerosos grupos de inters externos
4. Limitaciones a la discrecionalidad de la alta direccin
TIPOS
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.6. EL ANLISIS ESTRATGICO EN LAS ORGANIZACIONES NO
LUCRATIVAS (ONLs)
PBLICAS PRIVADASEntornos
competitivos
Entornos No competitivos
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ANLISIS ESTRATGICO
ANLISIS INTERNO: DIVERSOS ENFOQUES6.6. EL ANLISIS ESTRATGICO EN LAS ORGANIZACIONES NO
LUCRATIVAS (ONLs)
PBLICAS PRIVADASEntornos
competitivos
Entornos No competitivos
Externo: Adaptar PEST+Sector
Interno: TradicionalExterno: Adaptar PEST+Sector
Interno: Tradicional
Externo: Adaptar PEST
Interno: Tradicional
Externo: Adaptar PEST
Interno: Tradicional
GRUPOS DE INTERS