Nikolina Špoljarić

SUSTAV ZA PODRŠKU PLANIRANJU

DIPLOMSKI RAD

Sveučilište u Zagrebu

Ekonomski fakultet – Zagreb

Mentor: Prof. dr. sc. Vlatko Čerić

Zagreb, siječanj 2004.

1

SADRŽAJ

1. UVOD .................................................................................................................................... 2 1.1. Predmet i cilj rada ........................................................................................................... 2 1.2. Sadržaj i struktura rada................................................................................................... 3 1.3. Izvori podataka................................................................................................................ 3

2. VAŽNOST PLANIRANJA U PODUZEĆU ......................................................................... 4 2.1. Definicija planiranja ........................................................................................................ 4 2.2. Bit postojanja poduzeća .................................................................................................. 4 2.3. Problemi koji se javljaju u procesu poslovnog planiranja............................................... 5 2.4. Suvremeni sustav za planiranje ....................................................................................... 6 2.5. Odgovarajući softver kao podloga za uspješno planiranje.............................................. 8

3. KORPORATIVNO UPRAVLJANJE POSLOVANJEM .................................................... 10 3.1. Osnovne karakteristike CPM-a ..................................................................................... 10 3.2. Ključni procesi CPM-a.................................................................................................. 11 3.3. Način funkcioniranja CPM-a ........................................................................................ 12 3.4. Uloga CPM-a u poduzeću ............................................................................................. 13

4. COGNOS ............................................................................................................................. 15 5. APLIKACIJA IZRAĐENA U COGNOS ANALYSTU ..................................................... 16

5.1. Izgradnja sustava u Analystu......................................................................................... 16 5.1.1. D-lista ..................................................................................................................... 16 5.1.2. D-kocka .................................................................................................................. 18 5.1.3. D-link ..................................................................................................................... 20

5.2. Sastavni dijelovi aplikacije............................................................................................ 21 5.2.1. Prodaja.................................................................................................................... 21 5.2.2. Proizvodnja............................................................................................................. 24 5.2.3. Nabava.................................................................................................................... 26 5.2.4. Troškovi ................................................................................................................. 31 5.2.5. Račun dobiti i gubitka (RDIG)............................................................................... 32

5.3. Izrada prognoze prodane količine ................................................................................. 34 5.4. Aplikacija s korisničke perspektive............................................................................... 36 5.5. Tok podataka u sustavu ................................................................................................. 38

6. ZAKLJUČAK ...................................................................................................................... 40 LITERATURA......................................................................................................................... 41 POPIS SLIKA .......................................................................................................................... 43 POPIS TABLICA..................................................................................................................... 45

2

1. UVOD

1.1. Predmet i cilj rada

Obično se kaže da iza postignutog uspjeha stoji precizno izrađen plan. To se može primijeniti

u mnogim situacijama, a pokazalo se da vrijedi i za poslovanje poduzeća. Smatra se da je

poslovno planiranje jedno od ključnih faktora kojem poduzeće treba posvetiti pažnju ako želi

opstati na tržištu. Efikasna tržišna strategija osnovni je preduvjet za postizanje zacrtanih

ciljeva. Poduzeća koja ne spoznaju važnost planiranja ne mogu se u dovoljnoj mjeri pripremiti

za tržišnu utakmicu, koja danas postaje sve teža i neizvjesnija. Zbog nedovoljno preciznog

plana poslovanja ili njegovog izostanka, mnoga poduzeća lako gube tržišnu utakmicu,

posebice u startu, odnosno u prvoj godini poslovanja.

U poslovnoj okolini danas se događaju mnoge promjene, koje otežavaju upravljanje

poduzećem. Zakonska regulativa vezana uz dozvoljeno područje poslovanja više nije tako

ograničavajuća kao što je to bilo u proteklim desetljećima. To omogućuje orijentaciju na nove

kupce, no poduzeća se istovremeno moraju suočiti s novim konkurentima, a time i novim

poslovnim izazovima. Tehnologija i automatizacija omogućuju brisanje vremenskih barijera.

Usluge danas mogu biti dostupne 24 sata na dan, a i prostorne barijere sve su manje (područje

distribucije sve je šire). Nove i poboljšane tehnike proizvodnje povećavaju kvalitetu

proizvoda, uz istovremeno snižavanje troškova.

Pristup planiranju, kao i sam način izrade plana trebali bi se prilagođavati promjenama u

poslovnoj okolini. Zbog svih ovih promjena, ciklus planiranja treba biti sve kraći i precizniji.

Kao pomoć za skraćivanje ciklusa planiranja danas se koristi softver za podršku planiranju.

Zadaća ovakvog softvera jest olakšati i ubrzati radnje koje prethode planiranju, a to su u

prvom redu prikupljanje podataka i izrada odgovarajućeg toka podataka među odjelima u

poduzeću.

Cilj ovog rada jest pobliže razmotriti probleme koji se danas javljaju u planiranju te prikazati

u kojem se smjeru kreće potraga za rješenjem tih problema. Okosnica rada bit će prikaz

aplikacije izrađene u jednom od danas najpoznatijih softvera za poslovno planiranje, Cognos

Analystu. Na primjeru te aplikacije želim pokazati na koji način sustav za podršku planiranju

utječe na proces planiranja, a time i na ukupno poslovanje poduzeća.

3

1.2. Sadržaj i struktura rada

Zadaća prvog dijela rada jest dati definiciju planiranja, naglasiti važnost planiranja u

poduzeću i upoznati s osnovnim problemima tradicionalnog načina planiranja u današnjim

okolnostima. Kao posljedica tih problema nameće se potreba za pronalaskom novog pristupa

planiranju. Suvremeni pristup planiranju rezultirao je novom disciplinom, koju nazivamo

Korporativno upravljanje poslovanjem (Corporate Performance Management – CPM). CPM-

u je posvećeno dosta pažnje. Uz osnovne karakteristike opisani su i ključni procesi, način

funkcioniranja CPM-a i njegova uloga u poduzeću.

Nakon teoretskog dijela slijedi opis aplikacije koju sam izradila u Cognos Analystu. Riječ je o

sustavu za podršku planiranju, za izmišljeno poduzeće koje se bavi proizvodnjom mliječnih

proizvoda. U sustavu se planiraju prodaja, proizvodnja, nabava i troškovi, a kao rezultat

dobije se račun dobiti i gubitka, koji će služiti kao podloga za donošenje poslovnih odluka. Tu

je još izrada prognoze prodaje te prikaz aplikacije s korisničke perspektive, nakon čega slijedi

zaključak.

1.3. Izvori podataka

Kako su poduzeća tek počela prihvaćati koncept suvremenog planiranja, a i znanstvena

disciplina Korporativno upravljanje poslovanjem za mnoge je još nepoznanica, iz ovog

područja nema na raspolaganju puno literature. Osnovni izvori podataka bili su mi članci

objavljeni na Internet stranicama najvećih proizvođača CPM softvera, a to su u prvom redu

Cognos i Hyperion. S osnovnom logikom procesa planiranja i najvažnijim konceptima CPM-a

upoznali su me djelatnici poduzeća Poslovna inteligencija, koji su uvodili sustav za podršku

planiranja u poduzeće Lura d.d. u vrijeme kad sam ja tamo odrađivala praksu. Cijelo vrijeme

tokom pisanja ovog rada nesebičnu pomoć pružali su mi gospođa Lidija Ivaštinović i

gospodin Dražen Oreščanin iz Poslovne inteligencije, pa boravak na praksi u Luri ujedno

smatram najvažnijim izvorom podataka.

4

2. VAŽNOST PLANIRANJA U PODUZEĆU

2.1. Definicija planiranja

Definiciju planiranja dali su mnogi stručnjaci za management, a ja sam ovdje izdvojila neke

najvažnije.

Cole (1990) smatra da je planiranje aktivnost koja uključuje odluke o ciljevima, sredstvima,

ponašanju i rezultatima. Koontz i Weihrich (1998) kažu da planiranje uključuje selekciju

misije i ciljeva, te akcije za njihovo ostvarenje; ono zahtijeva donošenje odluka, tj. izbor

između alternativnih budućih pravaca akcija. Kreitner (1989) smatra da je planiranje proces

priprema za promjenu i rješavanje problema s neizvjesnošću u formuliranju budućih pravaca

akcije. Hellriegel i Slocum smatraju da je planiranje formalni proces izbora ciljeva poduzeća,

ciljeva organizacijskih jedinica u poduzeću, pa čak i pojedinaca, te strategija za ostvarivanje

tih ciljeva. Slično tome, Bateman i Zeithaml (1998) smatraju da je planiranje sistemski proces

tiijekom kojeg se odlučuje o ciljevima i aktivnostima koje će pojedinci, grupe, radne jedinice i

poduzeće ostvariti u budućnosti.1

2.2. Bit postojanja poduzeća

Osnovni cilj poslovanja poduzeća jest zadovoljiti glavne interesne skupine, a to su vlasnici

(dioničari), management i zaposlenici. U prvom redu treba zadovoljiti interese vlasnika, jer

oni osiguravaju sredstva zahvaljujući kojima poduzeće postoji. Osnovni cilj vlasništva nad

poduzećem jest ostvariti što veći profit. Kako bi uopće postojao interes za ulaganje sredstava

u neko poduzeće, management treba to poduzeće učiniti što atraktivnijim, i učiniti sve kako bi

povećao profitabilnost. U današnjim uvjetima poslovanja, koje karakteriziraju velike

promjene u poslovnoj okolini, sve jača konkurencija i neprestano povećanje zahtjeva

potrošača, management sve teže ispunjava svoju osnovnu zadaću. U uvjetima brzo

promjenjive poslovne okoline, management nastoji predvidjeti tržišna kretanja. U isto vrijeme

manageri su pod jakim pritiskom da održe korporativnu kontrolu i unutarnji ustroj poduzeća.

Dakle, potrebno je formirati odgovarajuće poslovne strategije i znati potegnuti one poslovne

poteze koji će podržati razvoj poslovanja u odgovarajućem smjeru. Loše postavljene

1 Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000.

5

strategije, planovi koji nisu na vrijeme ispunjeni i nerealne prognoze smanjuju šanse za

uspjeh.

Management treba izraditi kvalitetan plan, kako bi se izbjegli gore navedeni problemi, a to

može postići jedino ako raspolaže pravim informacijama u pravo vrijeme. Što više takvih

informacija stoji na raspolaganju, izgradit će se bolja podloga za donošenje odluka. Odluke

managera bit će kvalitetnije, bit će manje pogađanja i intuitivnog odlučivanja, pa će

poslovanje u konačnici biti uspješnije.

2.3. Problemi koji se javljaju u procesu poslovnog planiranja

Osnovni problem vezan uz poslovno planiranje očituje se u tome što sam proces planiranja

nije prilagođen promjenama do kojih je došlo u poslovnoj okolini. Još uvijek se koriste

tradicionalne metode i alati, a oni ne mogu podržati nove zahtjeve okoline.

Neki od problema vezanih za planiranje, koji se danas javljaju u poduzećima:

ciklusi planiranja su predugi (jedan ciklus često traje i 12 mjeseci) – u međuvremenu

se u okolini dogode brojne promjene, koje značajno utječu na plan, a to se uopće ne

uzima u obzir.

top-down planiranje – nekoliko nadređenih donosi odluke za mnogo podređenih, a da

nisu dovoljno upućeni u stvarno stanje na nižim hijerarhijskim razinama. To dovodi

do pucanja veze između top managementa i najnižeg managementa.

ne postoji izravna veza između individualnih akcija i globalnog cilja poduzeća –

manageri različitih razina ne surađuju dovoljno kvalitetno i dovoljno često kako bi

uskladili svoje planove, zbog čega se javljaju konfliktne situacije.

nepovezanost odjela – s obzirom da ne postoji dovoljno jaka veza između odjela,

dolazi do toga da svaki odjel svoje informacije koristi samo za sebe, pa nastaju otoci

informacija. Time se gubi sinergijski efekt koji bi se inače mogao iskoristiti. To

najviše dolazi do izražaja prilikom izrade izvještaja. Često se izrađuju izvještaji koji

već postoje u poduzeću, jer svi odjeli nisu upoznati s time, upravo zbog te nedovoljne

povezanosti i izostanka međusobne komunikacije.

planiranje se svodi na proučavanje milijuna tablica – ne postoji dovoljna preglednost

koja bi pomagala u uočavanju trendova i tako ubrzala donošenje odluka. Zbog velike

6

količine informacija, planiranje se previše fokusira na njihovo skupljanje, umjesto na

analiziranje.

Ovi problemi otežavaju i usporavaju planiranje, zbog čega kompanije svojim poslovanjem

upravljaju tradicionalno, koncentrirajući se na prošle rezultate. Ali to više nije dovoljno.

Izvršenje posla ne može se mijenjati nakon što se već dogodilo. Potrebno je sve isplanirati

prije izvršenja. To se danas smatra poslovnim planiranjem. Ono se temelji na principu da

poslovanje treba planirati te kontinuirano njime upravljati. Ako nema plana, poduzeće se ne

može nositi s teškoćama koje mu stoje na putu do uspjeha.

2.4. Suvremeni sustav za planiranje

Sustav za planiranje prilagođen današnjim uvjetima poslovanja trebao bi imati sljedeće

karakteristike:

kontinuirano planiranje – uključuje tekuće prognoze (rolling forecasts) i tjedne

planove po odjelima. Za razliku od tradicionalnog planiranja, koje sadrži tek jedan ili

dva ciklusa budžetiranja godišnje, tekuće prognoze izrađuju se za sljedeća tri mjeseca.

Uz tekuće prognoze koriste se i tjedni planovi za pojedine odjele, koji se nadovezuju

jedni na druge. Kreće se s Marketingom i Prodajom. Nakon konsolidacije ova dva

plana izrađuje se plan Proizvodnje i zatim plan Nabave. To je osnovni ciklus koji se

još može nadograđivati. Upotrebljavaju se fleksibilni načini vođenja, nadgledanja i

izvršenja tekućeg plana, što omogućava dinamičke promjene.

uključivanje svih donosioca odluka u poslovno planiranje – danas se u planiranje

trebaju uključiti manageri iz svih dijelova organizacije. Planiranje se onda provodi

brže i lakše. Kada korisnici imaju lagan pristup informacijama, mogu donositi

kvalitetnije odluke.

povezivanje poslovne strategije s operativnim ciljevima – u većini poduzeća manageri

planiraju strategiju na visokoj razini. To je važno za preživljavanje poduzeća, ali je

beskorisno ako se «dijelovi» te poslovne strategije ne mogu provesti na operativnoj

razini. Poduzeće treba funkcionirati na način da ciljevi svih razina budu usmjereni na

postizanje cilja najviše razine. Da bi se to postiglo, treba kontinuirano ostvarivati

komunikaciju i suradnju na svim organizacijskim razinama.

povezivanje svih odjela u poduzeću – osigurava da događaji koji se pojavljuju u

jednom odjelu imaju učinak na ciljeve ostalih odjela. To znači da smo ostvarili

7

integraciju svih procesa planiranja. Rezultat je potpuno koordinirano poduzeće koje se

može nositi s tržišnim uvjetima, pritiscima konkurencije, te ima puno veće šanse da

iskoristi prilike na tržištu, za što je iznimno važan brz preustroj i brza prilagodba

novonastaloj situaciji na tržištu.

o Iz ovog zahtjeva proizlazi još jedan dodatni zahtjev, a to je jedinstvena slika

poslovnih rezultata – postojeći podaci odražavaju stvarno stanje, svi se služe

istim rezultatima, čime izbjegavamo moguće konflikte koji mogu nastati zbog

različite interpretacije istih podataka. Isto tako, imamo mogućnost sagledati

podatke s najviše razine i na temelju toga možemo donositi adekvatne odluke.

planiranje treba imati bolju informacijsku podlogu – potrebno je razvijati

koordinirano poduzeće, s dobro razrađenim planovima, u koje su uključeni milijuni

informacija, a koriste ih tisuće ljudi u realnom vremenu. Sve se svodi na nekoliko

brojeva, u samo jednoj verziji.

Navedene karakteristike ubrzavaju i olakšavaju proces planiranja. Sada se manje vremena

troši na skupljanje podataka, njihovo čišćenje i ostale neproduktivne aktivnosti, a više

vremena ostaje za samu analizu. To donosi velike koristi organizaciji, jer se na temelju

analize donose odluke koje će dalje usmjeravati poslovanje u cilju da se ostvari što veći profit.

Usporedba tradicionalnog i suvremenog sustava planiranja prikazana je u Tablici 1.

Tablica 1. Usporedba tradicionalnog i suvremenog planiranja

Tradicionalno planiranje Suvremeno planiranje

Dugački ciklusi planiranja (i do 12 mjeseci) Kontinuirano planiranje – rolling forecasts

(3 mjeseca) + tjedni planovi

Top-down planiranje Uključivanje svih donosioca odluka u poslovno

planiranje

Nema izravne veze između individualnih

akcija i globalnog cilja poduzeća

Povezanost poslovne strategije s operativnim

ciljevima

Nepovezanost odjela u poduzeću – svaki

odjel ima svoj cilj

Povezanost svih odjela u poduzeću – svi su

usmjereni zajedničkom cilju

Nepreglednost tablica zbog velikog broja

redaka

Preglednost – nekoliko sumarnih brojeva u jednoj

verziji za sve odjele

8

2.5. Odgovarajući softver kao podloga za uspješno planiranje

U današnje vrijeme uspješno planiranje ne može se provesti bez odgovarajućeg softvera. Kroz

protekla tri desetljeća pojavile su se brojne inovacije koje su mijenjale način na koji

organizacije planiraju i nadziru planiranje i s vremenom su se sve više prilagođavale

potrebama korisnika.

Kronološki prikaz razvoja tih inovacija:

1970-ih – sustavi za potporu odlučivanju – koriste managerima za rješavanje složenih,

nestrukturiranih zadataka koji se ne mogu riješiti na neki standardni način.

Organizacijama omogućuju modeliranje budućnosti. Financijski odjel i istraživačke

grupe mogu analizirati i planirati s obzirom na različite dimenzije poslovanja. Neke od

tih dimenzija su, primjerice, distribucijski kanali, dobavljači, kupci, linije proizvoda.

Za prikupljanje informacija koriste se baze podataka, a podaci u bazama prikazuju se

na jednostavan i managerima razumljiv način. Ovakvo planiranje omogućuje

uočavanje problema na tržištu, kao i u strategijama poduzeća.2

1980-ih – Informacijski sustavi za izvršni management (Executive Information

Systems – EIS) – omogućuju managerima da ispituju organizacijske snage i slabosti,

bez pomoći programera. Računalna tehnologija koristi se za prikaz podataka u

jednom, zajedničkom formatu, koji osigurava brz i lagan pristup informacijama. Svaki

je sustav prilagođen potrebama i željama individualnih korisnika, a informacije su

prikazane u obliku kojeg je najlakše razumjeti. «E» u EIS-u počelo je značiti everyone

(svatko).3

1990-ih – poslovna inteligencija (Business Inteligence – BI) – predstavlja skup

metodolgija i procesa, kao što su ekstrakcija, transformacija i agregacija, koji nam

pomažu da podatke pretvorimo u korisne informacije. Te se informacije mogu na

razne načine prezentirati i vizualizirati, a koriste se za izvještavanje, analize,

predviđanja i podršku poslovnom odlučivanju4. Poslovna inteligencija postala je ključ

za ubrzanje procesa planiranja, izvješćivanja i analize. Koristeći metodologije kao što

2 Corporate Performance Management: The Next Big Thing?, www.comshare.com 3 Ibid., str. 7 4 Oreščanin, D.: Čemu zapravo služi Business Intelligence?, www.inteligencija.com

9

su skladištenje podataka, rudarenje podataka i OLAP, poslovna inteligencija pomaže

transformirati podatke u informacije i vizualno ih predočiti krajnjim korisnicima. Na

temelju takvih informacija korisnici mogu lakše razumjeti poslovanje poduzeća, kao i

situaciju u poslovnoj okolini, što im je od pomoći prilikom donošenja odluka.

Slika 1. Kronološki razvoj sustava za podršku planiranju

Vrijednost

Vrijeme

Izvor: Corporate Performance Management: The Next Big Thing?, www.comshare.com

Ove inovacije rezultirale su povećanom dostupnošću informacija krajnjim korisnicima,

pridonijele su povećanju brzine transakcijskih procesa i dijelom olakšale donošenje poslovnih

odluka.

Sve donedavno, nijedna od ovih inovacija nije u dovoljnoj mjeri pomagala ključnim

sudionicima procesa planiranja – najvišem managementu. Još uvijek se isticala potreba za

sustavom koji će top managementu pomagati u provođenju postavljenih poslovnih strategija i

efikasnijem donošenju odluka. Danas postoji vrlo dobro rješenje ovih problema, koje se tek

počelo ozbiljnije primjenjivati, a to je korporativno upravljanje poslovanjem (Corporate

Peformance Management – CPM).

10

3. KORPORATIVNO UPRAVLJANJE POSLOVANJEM

(CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT – CPM)

Nastojanja da se napusti tradicionalno planiranje i prihvate novi trendovi u planiranju

rezultirala su novom disciplinom koju nazivamo korporativno upravljanje poslovanjem

(Corporate Performance Management - CPM).

3.1. Osnovne karakteristike CPM-a

CPM dolazi iz samih poduzeća. 2001. god. Istraživačko poduzeće Gartner Inc. prvo je dalo

definiciju CPM-a. Ona glasi: «CPM je skup metodolgija, metrika, procesa i sustava koji se

koriste za nadgledanje i upravljanje poslovanjem u poduzeću.».5

CPM odražava pristup donošenju poslovnih odluka koji će omogućiti upravljanje

poslovanjem na svim razinama, uključujući sve zainteresirane strane u jednom poduzeću. To

su dioničari, manageri, zaposlenici, kupci i dobavljači. Pruža pravovremene informacije te

omogućuje timovima managera da kolektivno prate poslovanje, predviđaju rezultate i

ostvaruju profit. Zahvaljujući tome, organizacija poduzeća može prerasti iz izoliranih

poslovnih jedinica u visokokoordiniranu organizacijsku cjelinu, što je potrebno da bi se u

današnjim promjenjivim poslovnim uvjetima mogle donositi smislene i upotrebljive odluke.

Cilj CPM-a jest na učinkovit način povezati sve zaposlene u svim odjelima poduzeća, kako bi

oni što kvalitetnije obavljali svoje zadatke. Uspjeh svakog poduzeća leži u kontinuiranoj

suradnji svih odjela i njihovoj usmjerenosti postizanju zajedničkih ciljeva.

5Geishecker, L., Rayner, N. Corporate Performance Management: BI Collides with ERP, Gartner Inc., 2001.

11

Slika 2. Prikaz interaktivnih odnosa između odjela

Izvor: Driving performance with enterprise planning, www.cognos.com

CPM nam pomaže u ispunjavanju zahtjeva koje postavlja suvremeni proces planiranja.

Obuhvaća svu tehnologiju potrebnu za kreiranje jasne strategije. Takva strategija može se

pretočiti u planove za svakog zaposlenika i vanjskog suradnika. Sada svaki pojedinac točno

zna koji su njegovi zadaci te se može usredotočiti na njihovo ispunjenje. Podloga za

planiranje sada su podaci integrirani iz svih odjela. CPM također omogućuje trenutnu

povratnu vezu, zahvaljujući čemu se planovi mogu kontinuirano modificirati i prilagođavati

trenutnoj situaciji. Ako poduzeće svoje poslovanje temelji na CPM-u, moći će lakše ostvariti

konkurentsku prednost i zauzeti željenu tržišnu poziciju.

3.2. Ključni procesi CPM-a

Ključni procesi CPM-a prema Gartneru jesu: formulacija strategije, planiranje, budžetiranje,

prognoziranje, izvještavanje i analiza.6 To su ujedno i ključni financijski procesi, po čemu

možemo zaključiti da između financija i CPM-a postoji uska povezanost. Štoviše, ¸treba

naglasiti da CPM ima polazište u odjelu Financija. Financijski pokazatelji obično su glavna

mjera poslovnog uspjeha. Osoblje iz Financija u najboljoj je poziciji da tijek poslovanja 6 Rayner, N., Buytendijk, F. i Geishecker, L.: The Processes That Drive CPM, Gartner Inc., 2002

12

poveže s financijskim pokazateljima. CPM olakšava izradu financijskih izvještaja, što

rasterećuje Financije i ostavlja im više vremena za analizu dobivenih rezultata. Izvještaji

izrađeni pomoću CPM-a olakšavaju rad i drugih odjela u poduzeću. Ako je sve ovo obavljeno

na zadovoljavajući način, uspjet ćemo ostvariti integraciju svih odjela i moći ćemo na lakši

način ostvarivati strateške ciljeve.

3.3. Način funkcioniranja CPM-a

Osnovna logika CPM-a vrlo je jednostavna. CPM sustav omogućuje zatvaranje petlje, koja

započinje s određivanjem trenutne pozicije poduzeća i smjernica kojima se poduzeće želi

kretati. Zatim slijedi postavljanje željenih ciljeva te alokacija raspoloživih resursa na način na

koji ćemo najlakše doći do postavljenih ciljeva. Ciljevi se po potrebi mogu modificirati, u

skladu s promjenama u poslovnoj okolini. Nakon izvršenja ciljeva, obavlja se usporedba

postignutih rezultata s planiranim. Na temelju toga izrađuju se izvještaji i vrši se analiza. Kroz

analizu trebamo uočiti zašto je došlo do eventualnih odstupanja, kakav je odnos troškova i

koristi i sl. Ova analiza podloga je za formulaciju nove poslovne strategije, čime se zatvara

petlja. Zatvaranje petlje znači da svi u organizaciji mogu donositi odluke temeljene na

kvalitetnim informacijama i poduzimati odgovarajuće akcije, u svrhu postizanja strateškog

cilja poduzeća. Isto tako, to što smo zatvorili petlju, znači da je napokon pronađen sustav koji

objedinjuje sve procese potrebne za kvalitetno obavljanje poslovanja. Naime, mnoge

organizacije imaju sve navedene procese, ali problem je u tome što oni nisu integrirani. Ti

procesi ne komuniciraju međusobno, zbog čega brza prilagodba promjenama na tržištu nije

moguća. Kako poduzeće nije u stanju pratiti neprestane promjene u poslovnoj okolini, u

konačnici gubi tržišnu utakmicu.

13

Slika 3. Grafički prikaz funkcioniranja CPM-a

Izvor: www.hyperion.com

3.4. Uloga CPM-a u poduzeću

Uloga CPM-a u poduzeću je višestruka. CPM integrira planiranje, budžetiranje,

prognoziranje, konsolidiranje, izvještavanje i analizu i odnosi se prema njima kao

jedinstvenom, kontinuiranom procesu. Od velike je koristi managementu prilikom

formuliranja poslovne strategije. Nosiocima budžeta pomaže da pribave novac, ljude i sredsva

potrebna da se postignu korporativni strateški ciljevi. Uključuje tehnike prognoziranja koje

omogućuju analizu trendova i prognozu budućeg poslovanja. Omogućuje korisnicima da

kreiraju vlastite izvještaje. Prilikom izrade izvještaja koristi se poslovna inteligencija. Ona

pretvara podatke u razumljive izvještaje, na temelju čega se vrše analize i donose poslovne

odluke. Današnji BI alati omogućuju poslovnim korisnicima da samostalno postavljaju upite i

izrađuju izvještaje, bez potrebe za tehničkim stručnjacima, što dodatno ubrzava proces

planiranja.

14

Smatram da je korporativno upravljanje poslovanjem disciplina koja ispunjava sve zahtjeve

koje diktira današnja poslovna okolina, kao i suvremeni trendovi u planiranju, pa ću ja upravo

na toj disciplini temeljiti svoj diplomski rad.

15

4. COGNOS

Da bi se CPM mogao zaista i realizirati u nekom poduzeću, potrebna je odgovarajuća

softverska podloga. Danas se kao proizvođači takvog softvera ističu Hyperion, Cognos, i

PeopleSoft.

Kao osnovu za korporativno planiranje, Cognos nudi rješenje Cognos Enterprise Planning

Series. Cognos Enterprise Planning Series integrira sve procese koji su važni za CPM:

planiranje, budžetiranje, prognoziranje, konsolidaciju, izvještavanje i analizu. Sastoji se od tri

komponente, a to su:

Cognos Planning – Analyst – omogućuje kreiranje, usporedbu i razvoj poslovnih

scenarija, uvjeta i pretpostavki

Cognos Planning – Contributor – omogućuje uključivanje u proces planiranja svih

zainteresiranih – zaposlenika, dobavljača i kupaca

Cognos Planning – Consolidation – omogućuje izradu izvještaja i analiza

Ja ću u svom radu koristiti Cognos Analyst. Analyst je sustav za poslovno planiranje i

prognozu. Koriste ga financijski stručnjaci za definiranje poslovnih procesa. Omogućuje

prikaz organizacijske strukture i toka podataka u poduzeću te njihovu međusobnu povezanost.

Zahvaljujući svojim karakteristikama, pomaže u značajnom skraćivanju ciklusa planiranja i

budžetiranja, jer pojednostavljuje manipulaciju podacima, a prikaz podataka olakšava njihovo

razumijevanje. Isto tako omogućava laganu prilagodbu poslovnoj okolini. Lako se

prilagođava promjenama, kao što su dodavanje novih proizvoda, proizvodnih pogona ili

troškovnih centara.7

7Detaljnije informacije o Cognosu dostupne na www.cognos.com

16

5. APLIKACIJA IZRAĐENA U COGNOS ANALYSTU

Kako bih prikazala način rada Cognos Analysta, izradila sam svoju aplikaciju. Kao primjer

uzela sam izmišljeno poduzeće koje se bavi proizvodnjom mliječnih proizvoda. Aplikacija

služi za planiranje i evidenciju prodaje, proizvodnje i nabave te prognozu prodane količine

proizvoda. U prvom dijelu ove cjeline objasnit ću način funkcioniranja Cognos Analysta na

primjerima iz svoje aplikacije, a u drugom ću dijelu svoju aplikaciju prikazati u potpunosti.

5.1. Izgradnja sustava u Analystu

Osnovni elementi za izgradnju sustava u Analystu su D-liste, D-kocke i D-linkovi.

5.1.1. D-lista

D-lista je zapravo jedna dimenzija D-kocke. Jedna D-lista može postati sastavnim dijelom

više D-kocaka. U D-listu se unose elementi koji će postati sastavni dio D-kocke. Elementi

koji se obično unose su, primjerice, proizvodi, kupci, regije, mjeseci. Ti elementi se mogu

upotrijebiti i u formulama pomoću kojih izračunavamo tražene vrijednosti. Te vrijednosti su,

primjerice, ukupna količina prodanih proizvoda, ostvareni prihod od prodaje, ili pak ukupni

troškovi poduzeća.

Primjer unosa elemenata u D-listu prikazan je na Slici 4.

17

Slika 4. Primjer D-liste

D-liste se obično prema zajedničkim karekteristikama grupiraju u klase. Svaka takva klasa

ima svoju boju. Oznaku boje D-liste možemo vidjeti na Slici 4. Boje se obično odabiru na

način kako je prikazano u Tablici 2.

Tablica 2. Odabir boja za klase D-lista

Klasa D-liste Boja

Kalkulacije Siva

Vremenske dimenzije (godine, mjeseci) Tirkizna

Prostorne dimenzije (regije, troškovni centri) Svijetlozelena

Proizvodi, usluge Svijetloljubičasta

Verzije Svijetložuta

Izvor: Cognos Management Series – Planning – Analyst, Tutorial, Cognos Incorporated,

Burlington, 2003

Korištenje ovih boja olakšat će nam snalaženje u modelu. Dobro je držati se ovih pravila jer

se tako postiže određena razina standardizacije, što je osobito korisno kad više osoba radi s

modelom.

18

5.1.2. D-kocka

D-kocka nastaje spajanjem najmanje dviju D-lista. D-kocka ima onoliko dimenzija od koliko

je D-lista nastala. Broj dimenzija je neograničen. Dimenzije podataka možemo promatrati iz

različitih perspektiva. Uvijek jedan par dimenzija čini retke i stupce, a ostale dimenzije čine

stranice. U jednoj D-listi se vrše kalkulacije, a ostale D-liste služe za prikaz podataka u

multidimenzionalnom obliku, što je i cilj korištenja D-kocaka. Te D-liste obično uključuju

troškovne centre, prodajna mjesta, proizvode ili materijale. Kako bismo mogli promatrati

kretanje ovih vrijednosti u vremenu, jedna dimenzija treba biti vremenska. Najčešća

vremenska kategorija koja se koristi su mjeseci, no nije neobično raditi prikaz i po godinama,

mjesecima, kvartalima, tjednima ili danima.

Slika 5. Primjer D-kocke

Ova D-kocka daje nam prikaz prodaje proizvoda po regijama i mjesecima. Želimo li saznati

jediničnu cijenu i ukupnu vrijednost prodaje za svaki prizvod i za svaku regiju, D-kocku ćemo

promatrati iz druge dimenzije.

19

Slika 6. Promjena dimenzije D-kocke

Prilikom opisa D-kocke treba obratiti pažnju i na unos podataka. Uz to što podatke možemo

uvesti iz vanjskih izvora, podatke je moguće i direktno upisivati u kocku. Vanjski izvori mogu

biti ASCII datoteke, baze podataka u SQL-u ili MS Accessu, dBase datoteke ili tablice u

Excelu. Postoje naredbe koje nam olakšavaju direktan unos podataka, pa tako razlikujemo

naredbe za kopiranje i aritmetičke naredbe.

Tablica 3. Naredbe za kopiranje

Operator Naredbe za kopiranje

> Kopira vrijednosti u polja zdesna

< Kopira vrijednosti u polja slijeva

^ Kopira vrijednosti u polja iznad

| Kopira vrijednosti u polja ispod

: Prekid

Izvor: Cognos Management Series – Planning – Analyst, Tutorial, Cognos Incorporated,

Burlington, 2003

Od aritmetičkih naredbi ja sam najčešće koristila sljedeće dvije:

Tablica 4. Aritmetičke naredbe

Naredba Kratica Funkcija

Increase inc Povećava za zadani postotak

Decrease dec Smanjuje za zadani postotak

Izvor: Cognos Management Series – Planning – Analyst, Tutorial, Cognos Incorporated,

Burlington, 2003

Na D-kocki Troškovi po mjesecima prikazat ću kako ove naredbe funkcioniraju.

20

Slika 7. Prikaz unošenja podataka u D-kocku

Na ovom segmentu D-kocke Troškovi po mjesecima prikazala sam kako funkcioniraju

naredbe Kopiraj ulijevo, Kopiraj udesno, Povećanje za postotoak (inc), Smanjenje za postotak

(dec) i Prekid.

5.1.3. D-link

Kako bismo omogućili tok podataka između D-kocaka, koristimo D-linkove. Oni služe za

prijenos podataka između D-kocaka ili između vanjskih izvora podataka i D-kocaka. D-

linkovi uvelike olakšavaju rad s aplikacijom, jer se promjene podataka u jednoj D-kocki

odmah očituju u svim ostalim povezanim D-kockama, što povećava brzinu i točnost rada.

Slika 8. Prikaz formiranja D-linka

21

Kada izrađujemo D-link, moramo imati otvorenu D-kocku u koju će se uvoditi podaci. Nakon

što smo odabrali izvor, automatski će se upariti D-liste koje su upotrijebljene u obje D-kocke.

Ostale veze između D-kocaka određujemo sami, prema potrebama modela. U ovom će se

primjeru podaci iz D-kocke Prodaja po regijama i mjesecima uvoditi u D-kocku Račun dobiti

i gubitka. Naime, kako bismo mogli izračunati kolika je ostvarena dobit, moramo odrediti sve

prihode i rashode. Ukupna vrijednost prodaje čini prihode od prodaje, zbog čega ćemo te

podatke i prenijeti. Dakle, podaci o ukupnoj vrijednosti prodaje iz D-kocke Prodaja po

regijama i mjesecima identični su podacima o prihodu od prodaje iz D-kocke Račun dobiti i

gubitka. Detaljni izračun dobiti prikazat ću kasnije, u opisu D-liste Račun dobiti i gubitka.

5.2. Sastavni dijelovi aplikacije

5.2.1. Prodaja

Na temelju postojećih rezultata, stečenih iskustava i eventualnog istraživanja tržišta planira se

prodana količina po regijama i mjesecima.

Slika 9. D-kocka Prodaja po regijama i mjesecima

Prodaja je isplanirana za prvih devet mjeseci sljedeće godine. Plan je rađen na temelju

podataka iz tekuće godine. Kako za posljednja tri mjeseca podaci još ne postoje, za to je

razdoblje napravljena prognoza. Zasad ću prikazati planske vrijednosti, dok će o

prognoziranju više riječi biti kasnije.

22

Izračun vrijednosti prodane količine vrši se pomoću D-liste Ukupna vrijednost prodaje.

Slika 10. D-lista Ukupna vrijednost prodaje

Ukupna vrijednost prodaje računa se kao umnožak prodane količine i jedinične cijene, pa se

to treba definirati. Kada definiramo formulu, u polju Calculation pojavi se znak jednakosti,

kako bi se znalo da se ova vrijednost ne upisuje direktno, već se treba izračunati.

Kalkulacijska opcija Weighted Average (vagana aritmetička sredina) koristi se kada imamo

nekoliko varijabli različitih karakteristika. To možemo objasniti na D-kocki Prodaja po

regijama i mjesecima. Zanima nas kolika je ukupna prodana količina i ukupna vrijednost

prodaje po regijama i mjesecima. Za ove dvije varijable zbrajanje je prirodna računska

operacija, dok jediničnu cijenu ne možemo jednostavno zbrojiti. Tu se onda koristi opcija

Weighted Average, koja će omogućiti računanje aritmetičke sredine jediničnih cijena svih

proizvoda. Tako ćemo u konačnici dobiti prosječnu vrijednost svih cijena, a ne njihov zbroj.

Vagana aritmetička sredina služi nam da ukupne vrijednosti pomnožimo na pravilan način, te

da u konačnici dobijemo točan rezultat.

Kako bi se mogli prikazati podaci o prodaji po regijama i mjesecima, uz D-listu Ukupna

vrijednost prodaje potrebno je koristiti i D-liste Proizvodi, Regije i Mjeseci.

Slika 11. D-lista Proizvodi

23

Ovo je D-lista Proizvodi. U nju sam upisala sve proizvode koji se proizvode u poduzeću.

Svaki proizvod ima svoju šifru, puni naziv i količinu. Vrijednosti koje će se upisivati u D-

kocku moći će se zbrojiti u polju Proizvodi ukupno. Isto tako, vrijednosti možemo sumirati po

linijama proizvoda. Tako možemo dobiti podtotale za Svježe mlijeko, Čokoladno mlijeko,

Jogurt i Vrhnje.

Slika 12. D-lista Regije

Ova D-lista je potrebna kako bismo količinu i vrijednost prodaje mogli rasporediti po

regijama. U ovom slučaju to su regije: Zagreb, Sjever, Jug, Istok i Zapad, a zbrojni redak

naziva se Regije ukupno.

Slika 13. D-lista Mjeseci

24

Ova D-lista uključuje mjesece jedne fiskalne godine, kao i zbrojni redak Godina ukupno. D-

lista Mjeseci karakteristična je po tome što sadrži vremenske varijable. To je važno zbog

nejednakog broja dana u mjesecima. Naime, ako D-listu okarakteriziramo kao vremensku,

moći ćemo precizno računati, jer će sustav voditi brigu o broju dana u svakom mjesecu.

5.2.2. Proizvodnja

Plan prodaje za sobom povlači planiranje proizvodnje, jer da bismo mogli prodati isplaniranu

količinu proizvoda, prvo ih trebamo proizvesti. Za planiranje proizvodnje služi nam D-kocka

Plan količine proizvodnje gotovih proizvoda.

Slika 14. D-kocka Plan količine proizvodnje gotovih proizvoda

U ovoj D-kocki planiramo koliko pojedinih proizvoda treba proizvesti u svakom mjesecu.

Sastavljena je od tri D-liste, a to su: Zalihe, Proizvodi i Mjeseci.

Slika 15. D-lista Zalihe

Izračun koliko proizvoda treba proizvesti vrši se pomoću ove D-liste. Podatke o količini

prodaje vučemo iz D-kocke Prodaja po regijama i mjesecima. Nakon toga trebamo odrediti

koliko gotovih proizvoda imamo na zalihama te koliko dana iz sljedećeg mjeseca želimo

pokriti proizvodnjom. Ovi podaci važni su nam da možemo odrediti koliko proizvoda

25

trebamo proizvesti kako bismo imali dovoljno proizvoda da zadovoljimo potražnju za ovaj

mjesec, uzimajući u obzir postojeće zalihe gotovih proizvoda, te kako bismo osigurali zalihe

gotovih proizvoda za željeni broj dana u sljedećem mjesecu. Kao primjer, pokazat ću kako

sustav računa količinu proizvodnje. Izračunat ću količinu proizvodnje za veljaču.

Količina proizvodnje = (Dani pokrivenosti zalihama)t+1 / (Broj dana u mjesecu)t+1 *

(Količina prodaje)t+1 + (Količina prodaje)t – (Stanje zaliha)t

t = tekući mjesec

t+1 = sljedeći mjesec

Količina proizvodnje = 10 / 31 * 421.391 +421.602 – 150.572 = 406.962

Dakle, u veljači treba proizvesti 406.962 proizvoda – Svježeg mlijeka u pakiranju od jedne

litre. Kada izračunamo koliko ćemo proizvoda proizvesti u tekućem mjesecu, tom ćemo

iznosu dodati zalihe proizvoda i tako dobiti ukupnu količinu gotovih proizvoda za taj mjesec.

Od ukupne količine gotovih proizvoda oduzmemo količinu prodanih proizvoda za taj mjesec,

da bismo dobili konačno stanje zaliha na kraju mjeseca. Ove zalihe postaju početne zalihe za

sljedeći mjesec. Ovaj se računski postupak ponavlja sve dok ne dođemo do kraja fiskalne

godine. Kako bi sustav mogao ovo računati, poslužit ćemo se BiF funkcijom StockFlow.

Slika 16. BiF funkcija StockFlow za izračun potreba za proizvodnjom gotovih proizvoda

26

Ovako definirani parametri omogućuju gore navedeni izračun.

5.2.3. Nabava

Da bismo mogli proizvesti potrebnu količinu proizvoda, trebamo nabaviti odgovarajuću

količinu materijala. Koliko točno materijala trebamo nabaviti za proizvodnju jedne jedinice

nekog proizvoda, saznat ćemo koristimo li D-kocku Normativi materijala .

Slika 17. D-kocka Normativi materijala

Ovo je pregled normativa materijala. Dakle, tu možemo vidjeti koji se materijali u kojim

količinama koriste u proizvodnji svakog pojedinog proizvoda. Sva su polja sive boje, što

znači da su zaključana i ove se vrijednosti ne mogu mijenjati. Normativi određuju kvalitetu

proizvoda, stoga ih se uvijek treba pridržavati, bez obzira na to kako se kreću ostale varijable.

Uz informaciju o potrebnim količinama materijala, vrlo je važno znati i njihovu cijenu, kako

bi se moglo znati koliki se obujam proizvodnje može ostvariti. Ovu informaciju osigurava D-

kocka Cijena materijala po mjesecima.

27

Slika 18. D-kocka Cijena materijala po mjesecima

Ovo je pregled cijena svih materijala po mjesecima. Cijene se upisuju direktno za sve

materijale, osim za mlijeko. Cijena mlijeka uvodi se iz D-kocke Izračun cijene mlijeka.

Slika 19. D-kocka Izračun cijene mlijeka

Ova se D-kocka sastoji od dvije D-liste, a to su Izračun cijene mlijeka i Mjeseci. Slijedi prikaz

izračuna cijene mlijeka. Cijena mlijeka ovisi o planiranoj količini otkupa mlijeka, cijeni

mlijeka u otkupu te zavisnim troškovima. Podatke o tome koliko mlijeka će trebati otkupiti

vučemo iz D-kocke Troškovi nabave materijala. D-link koji se ovdje koristi je specifičan jer

se iz D-kocke Troškovi nabave materijala vuku samo podaci o potrebnoj količini mlijeka, a

ne svih materijala. Da bismo to postigli, to je potrebno definirati u D-linku.

28

Slika 20. D-link Potrebno mlijeka

Nakon uparivanja D-lista, ostale su još dvije D-liste iz D-kocke Troškovi nabave materijala.

Kad ne bismo dodatno specificirali parametre, u D-kocku Izračun cijene mlijeka uveli bismo

podatak o ukupno potrebnim materijalima. Kako nama treba samo podatak o potrebnoj

količini mlijeka, samo ćemo taj element selektirati.

Za određivanje točne količine i cijene nabave potrebnog materijala koristimo D-kocku

Troškovi nabave materijala.

Slika 21. D-kocka Troškovi nabave materijala

Ova D-kocka ima četiri dimenzije, a to su: Troškovi nabave materijala, Materijali, Proizvodi i

Mjeseci. Kalkulacija se vrši u D-listi Troškovi nabave materijala.

29

Slika 22. D-lista Troškovi nabave materijala

Da bismo mogli planirati nabavu materijala, prvo trebamo znati koliko će se proizvoda

proizvesti. Ove podatke uvodimo iz D-kocke Plan količine proizvodnje GP. Iz D-kocke

Normativ materijala saznajemo koliko točno kojeg materijala trebamo za proizvodnju

pojedine vrste proizvoda. Kada pomnožimo količinu proizvedenih proizvoda s normativom

materijala, dobit ćemo podatak koliko je materijala potrebno za proizvodnju željene količine

željenih proizvoda. Nakon toga slijedi izračun koliko ćemo materijala trebati nabaviti. Ovdje,

kao i kod određivanja količine proizvodnje, trebamo voditi računa o stanju zaliha, te

potrebama za materijalom u sljedećem mjesecu. I za ovaj izračun koristimo BiF funkciju

StockFlow.

30

Slika 23. BiF funkcija StockFlow za izračun potreba za nabavom materijala

Nakon što ovako postavimo parametre, sustav će sam računati koliko materijala treba

nabaviti, a konačne zalihe u tekućem mjesecu automatski će postajati početne zalihe u

sljedećem mjesecu. Kako to stvarno funkcionira prikazat ću na primjeru izračuna potreba za

nabavom materijala u veljači.

31

Potrebno materijala u proizvodnji = (Rok nabave)t+1 / (Broj dana u mjesecu)t+1 *

(Proizvedeno proizvoda)t+1 + (Potrebno materijala u proizvodnji)t – (Početne zalihe

materijala)t

t = tekući mjesec

t+1 = sljedeći mjesec

Potrebno materijala u proizvodnji = 10 / 31 * 426.020 + 406.962 – 145.343 = 399.044

Dakle, izračunali smo da u veljači treba nabaviti 399.044 litre mlijeka. Sustav ovako računa

potrebnu količinu materijala za cijelu fiskalnu godinu. Sada još treba izračunati koliki su

troškovi nabave materijala. Za taj ćemo izračun iz D-kocke Cijena materijala po mjesecima

povući podatke o cijeni svakog pojedinog materijala. Troškove nabave materijala računamo

kao umnožak varijabli Potrebno nabaviti materijala i Cijena materijala. Ovi troškovi ući će u

D-kocku Troškovi po mjesecima, kao sastavni dio ukupnih troškova.

5.2.4. Troškovi

Nakon što smo isplanirali prodaju, proizvodnju i nabavu, slijedi planiranje troškova i

formiranje budžeta koji će podržati ova tri procesa. Za planiranje troškova koristimo D-kocku

Troškovi po mjesecima.

Slika 24. D-kocka Troškovi po mjesecima

Ova se D-kocka sastoji od dviju D-lista, Troškovi i Mjeseci. Možemo uočiti osnovne grupe

troškova, a to su: Troškovi materijala i energije, Troškovi usluga i Troškovi osoblja. Troškovi

32

materijala i energije, uz materijal i energiju, uključuju i troškove rezervnih dijelova i

materijala za održavanje. Troškovi usluga sastoje se od troškova prijevoza, telefona i pošte,

održavanja te od troškovya promidžbe, sajmova i istraživanja tržišta. U troškove osoblja ulaze

plaće, kao i stručno obrazovanje i literatura. U konačnici sve ove grupe troškova zbrajamo

kako bismo dobili planirani ukupni iznos troškova. Svi ovi troškovi upisuju se izravno u D-

kocku, osim troškova materijala, koji se uvode iz D-kocke Troškovi nabave materijala. Kada

se izračuna planirani ukupni iznos troškova, management treba donijeti odluku da li poduzeće

može podnijeti toliku visinu izdataka. Treba vidjeti kako bi smanjenje troškova utjecalo na

smanjenje obujma proizvodnje, a time i na pad prihoda. U donošenju konačne odluke o visini

sredstava koje je poduzeće spremno uložiti u odnosu na očekivane prihode, od velike je

pomoći Račun dobiti i gubitka.

5.2.5. Račun dobiti i gubitka (RDIG)

Za sastavljanje D-kocke Račun dobiti i gubitka upotrijebila sam D-liste: Mjeseci i Račun

dobiti i gubitka.

Slika 25. D-lista Račun dobiti i gubitka

Ova D-lista služi nam da bismo odredili koliki su planirani prihodi i rashodi poduzeća, te da

bi u konačnici došli do informacije koja je za poduzeće najvažnija, a to je visina ostvarene

dobiti, odnosno gubitka. Prihode ostvarujemo na temelju prodaje proizvoda, a pod rashodima

podrazumijevamo sve troškove. Razlika prihoda i rashoda jest dobit prije oporezivanja.

Ostvarenu dobit oporezujemo porezom na dobit. Kada odbijemo porez na dobit, ostat će nam

iznos dobiti nakon oporezivanja, a to je managementu najvažniji rezultat i njemu su podređeni

33

svi ostali izračuni i rezultati. Svrha čitavog planiranja zapravo jest što točnije odrediti kakav

će biti konačni rezultat poslovanja jer o njemu ovisi opstanak poduzeća.

Slika 26. D-kocka Račun dobiti i gubitka

Da bismo dobili prihode od prodaje, podatke vučemo iz D-kocke Prodaja po regijama i

mjesecima. Podaci o troškovima vuku se iz D-kocke Troškovi po mjesecima. U D-kocki

Račun dobiti i gubitka možemo promatrati ostvarenu dobit odnosno gubitak po mjesecima.

Važnu informaciju predstavlja kumulativna dobit, kako bismo iz mjeseca u mjesec mogli

promatrati kretanje dobiti ostvarene tokom čitave godine. Za izračun kumulativne dobiti treba

nam BiF funkcija Cumul.

Slika 27. BiF Funkcija Cumul

34

Za kumulativnu dobit zbrajamo mjesečnu dobit nakon oporezivanja. Ipak, treba voditi računa

o posljednjem mjesecu u godini. Ako parametri ostanu ovako postavljeni, doći će do greške

prilikom izračuna kumulativne dobiti u posljednjoj koloni, odnosno dobiti za cijelu godinu.

Naime, da bi se izračunala kumulativna dobit, sustav za svaki mjesec zbraja kumulativnu

dobit prethodnog mjeseca i dobit poslije oporezivanja tekućeg mjeseca (susjedna kolona).

Kada zbraja kumulativnu dobit za cijelu godinu (posljednja kolona), sustav će zbrojiti

kumulativnu dobit iz prosinca i dobit poslije oporezivanja za cijelu godinu, jer je to iznos u

susjednoj koloni. Pošto je dobit poslije oporezivanja za cijelu godinu isto što i kumulativna

dobit u prosincu (zbroj 12 mjeseci), dvaput ćemo zbrojiti isti rezultat. Prema ovakvom

izračunu, kumulativna dobit za cijelu godinu bit će duplo veća no što stvarno jest. Kako

bismo izbjegli ovu situaciju, koristit ćemo kalkulacijsku opciju Last Period, koja će omogućiti

da sustav kumulativnu dobit iz prosinca jednostavno prepiše u polje za kumulativnu dobit

cijele godine, pa neće doći do udvostručavanja stvarne vrijednosti.

D-kocka Račun dobiti i gubitka zapravo je gotov financijski izvještaj. Ovakav način

izvještavanja od velike je koristi za management jer predstavlja pregledan prikaz djelovanja

isplanirane prodaje, proizvodnje i nabave na rezultat poslovanja poduzeća, odnosno daje

dobru podlogu za donošenje poslovnih odluka.

5.3. Izrada prognoze prodane količine

Dosad su planovi rađeni za prvih devet mjeseci, odnosno prva tri kvartala. No, želimo li dobiti

potpune rezultate, trebamo raspolagati podacima za cijelu godinu. Pošto sam pretpostavila da

se plan izrađuje tokom desetog mjeseca, za tri preostala mjeseca treba izraditi prognozu

prodane količine.

Naime, za svako proizvodno poduzeće od izuzetne je važnosti što točnije prognozirati koliko

će se prodavati sljedećih mjeseci, kako bi se proizvela odgovarajuća količina proizvoda te u

skladu s time nabavilo potrebnih materijala i sirovina. Prognoza prodane količine treba biti što

točnija, jer proizvedemo li previše proizvoda, roba se neće moći prodati. Za mliječne

proizvode je karakterističan kratak rok trajanja, što znači da će se neprodana roba brzo

pokvariti, što u konačnici uzrokuje velike troškove. Ako pak proizvedemo premalo, nećemo

35

uspjeti zadovoljiti potrebe svih kupaca. Kako bi kupci uspjeli zadovoljiti svoje potrebe,

kupovat će kod konkurencije, što opet uzrokuje gubitak, osobito ako se trajno odluče za

konkurentnog proizvođača.

Kako bismo riješili ovo važno pitanje, možemo koristiti funkciju Forecast u Cognos Analystu.

Ona nam omogućuje izradu prilično realne prognoze. To funkcionira na sljedeći način.

Slika 28. D-lista Ukupna vrijednost prodaje s prognozom

D-listi Ukupna vrijednost prodaje potrebna su još dva elementa – Prognozirana količina i

Actual/Budget. Actual/Budget služi za određivanje za koje će se mjesece koristiti već

postojeće vrijednosti (Actual), a za koje će se raditi prognoza (Budget). Ako se odlučimo za

Actual, sustav će u polje Prognozirana količina prepisivati vrijednosti iz polja Prodana

količina. Odlučimo li se za opciju Budget, prodana količina će se prognozirati pomoću BiF

funkcije Forecast. Postoji nekoliko metoda za prognoziranje, no ja sam se odlučila za metodu

trenda. Ona funkcionira tako da se na temelju postojećih rezultata odredi trend kretanja, a u

prognozama se pretpostavlja da će se taj trend nastaviti.

Slika 29. Prikaz funkcije Forecast

36

Slika 30. D-kocka Prodaja po regijama i mjesecima s prognozom

5.4. Aplikacija s korisničke perspektive

Nakon što se cjelokupni sustav izradi i sve se pripremi za to da krajnji korisnici mogu

planirati u njemu, još treba omogućiti korisnicima lagan i prirodan rad. Za to se koristi

Cognos Manager u kojem se može izraditi korisničko sučelje.

Slika 31. Prikaz glavnog izbornika korisničkog sučelja

37

Ovo je glavni izbornik korisničkog sučelja. Pomoću ovog izbornika korisnik može lako

otvoriti željenu kocku. Linkovi Racun dobiti i gubitka, Prodaja, Proizvodnja i Troškovi

otvaraju odgovarajuće D-kocke jednakog ili vrlo sličnog, samo nešto pojednostavljenog,

naziva. Link Materijali otvara podizbornik s linkovima na D-kocke vezane uz materijale.

Slika 32. Prikaz podizbornika korisničkog sučelja

Redoslijed linkova ima logičan kronološki slijed. Naime, nakon što izračunamo cijenu

mlijeka, podaci se transferiraju u D-kocku Cijena materijala. Kad utvrdimo cijene i

normativne količine materijala, možemo planirati troškove nabave materijala. Ovdje se

također nalazi link koji omogućuje povratak na glavni izbornik.

38

5.5. Tok podataka u sustavu

Slika 33. Prikaz toka podataka u sustavu

Prateći tok podataka u sustavu, možemo uočiti da su sve D-kocke međusobno povezane.

Planiranje započinje u D-kocki Prodaja po regijama i mjesecima. Ovdje unosimo podatke o

količini prodaje, a na temelju jedinične cijene proizvoda sustav izračuna ukupnu vrijednost

prodaje. Podaci o ukupnoj prodanoj količini prenose se u D-kocku Plan količine proizvodnje

gotovih proizvoda, jer prodana količina utječe na količinu koja će se proizvesti. Kako se u

proizvodnji koriste različiti materijali, treba postojati veza s D-kockom Troškovi nabave

materijala. Važno je točno odrediti koliko koje vrste materijala treba nabaviti. Potrebna

količina materijala ovisi o normativima, pa se tu javlja potreba za povezanošću D-kocaka

Plan količine proizvodnje GP

Cijena materijala po mjesecima

Troškovi nabave materijalaIzračun cijene

mlijeka

Normativi materijala

Prodaja po regijama i mjesecima

Troškovi po mjesecima

Račun dobiti i gubitka

39

Troškovi nabave materijala i Normativi materijala. Kako bi se znalo koliki će biti trošak

nabave, D-kocka Troškovi nabave materijala treba biti povezana s D-kockom Cijena

materijala po mjesecima. D-kocka Cijena materijala po mjesecima je pak povezana s D-

kockom Izračun cijene mlijeka jer se cijena mlijeka ne upisuje direktno. Cijena mlijeka se

prvo treba izračunati, a rezultati se onda uvode u D-kocku Cijena materijala po mjesecima.

Kad se izračunaju troškovi nabave materijala, transferiraju se u D-kocku Troškovi po

mjesecima. U D-kocki Troškovi po mjesecima odrede se i sve ostale vrste troškova, što onda

kao rashodi ulazi u D-kocku Račun dobiti i gubitka. Podaci o vrijednosti prodane količine

ulaze u D-kocku Račun dobiti i gubitka kao prihodi. Na temelju podataka o prihodima i

rashodima u ovoj se D-kocki izračunava visina dobiti odnosno gubitka.

Kroz ovu mrežu veza možemo uočiti kako prodana količina preko vrijednosti prodaje i preko

troškova utječe na konačni rezultat poslovanja. Ova nam povezanost naglašava važnost

ostvarivanja suradnje među odjelima i zajedničke težnje za istim ciljem, a to je ostvarenje

dobiti. Dobar sustav za planiranje pomaže nam u ostvarivanju te suradnje. Isto tako

poboljšava učinkovitost u radu jer povećava brzinu i točnost rada. Ovo je moguće

zahvaljujući automatskom prijenosu podataka između povezanih D-kocaka. Efikasnije

planiranje omogućuje izradu bolje poslovne strategije, a konačnici povećava vjerojatnost

ostvarivanja dobrog poslovnog rezultata.

40

6. ZAKLJUČAK

Svako poduzeće koje želi biti konkurentno treba se posvetiti planiranju. Pristup planiranju

treba biti u koraku s vremenom. Prije svega, u poduzeću treba postojati određeni strateški cilj

čijem će ispunjenju težiti svi odjeli. Ako svi odjeli ne funkcioniraju koordinirano, doći će do

rasipanja raspoloživih resursa. Za usklađeno djelovanje svih odjela potrebno je razvijati

svijest svih zaposlenih da se prilagode novim trendovima u planiranju. Timski rad i

fleksibilnost osnovni su preduvjeti tome. Zaposlenicima i načinu na koji funkcioniraju treba

posvetiti puno pažnje jer je u današnjim uvjetima ljudski kapital najvažniji faktor koji

pridonosi povećanju vrijednosti poduzeća. Svi zahtjevi koje diktira današnja poslovna

okolina, kao i suvremeni trendovi u planiranju obuhvaćeni su danas sve popularnijom

disciplinom, a to je korporativno upravljanje poslovanjem. Koristi kojima ova disciplina

pridonosi u poduzeću rezultiraju jednostavnijim formuliranjem poslovne strategije i lakšim

postizanjem korporativnih strateških ciljeva.

Kako bi poduzeća ispunila zahtjeve suvremenog planiranja, značajnu pomoć mogu pronaći u

razvoju softvera koji omogućuje izradu sustava za podršku planiranju. Zadaća ovakvog

softvera jest olakšati i ubrzati radnje koje prethode planiranju, a to su u prvom redu

prikupljanje podataka i izrada odgovarajućeg toka podataka među odjelima u poduzeću. Kada

se stvori odgovarajuća podloga za planiranje, management će se moći fokusirati na sam

proces planiranja. Isto tako, sustav za podršku planiranju treba omogućiti lagano unošenje

promjena u sustav. To managementu daje prostora da se posveti what-if analizi. Tada se s

lakoćom mogu mijenjati parametri i razmatrati različiti scenariji. Prikaz različitih scenarija

pomoći će u odabiru poslovnih odluka, zahvaljujući kojima će se poslovanje razvijati u

željenom smjeru. Više vremena za planiranje u konačnici omogućava kvalitetnije izrađen

plan, a to za sobom povlači uspješnije poslovanje poduzeća.

41

LITERATURA

Knjige

1. Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000.

2. Cognos Management Series – Planning – Analyst, Tutorial, Cognos Incorporated,

Burlington, 2003

3. Connelly, R., McNeill, R., Mosimann, R.: The Multidimensional Manager, Cognos

Incorporated, Burlington, 2001

4. Connelly, R., Mosimann, R.: The Multidimensional Organization, Cognos

Incorporated, Burlington, 1999

Članci

5. Best Practises in Enterprise Planning, www.cognos.com, 2003

6. Business Planning in an Uncertain Economy, www.hyperion.com, 2003

7. Business Performance Management: Gaining Insight and Driving Performance,

www.hyperion.com, 2003

8. Corporate Performance Management: The Next Big Thing?, www.comshare.com, 2002

9. Does Budgeting Have to be so Painful?, www.hyperion.com, 1998

10. Driving Organizational Performance with Strategic Business Intelligence,

www.businessobjects.com, 2003

11. Driving Performance with Enterprise Planning, www.cognos.com, 2003

12. Geishecker, L., Rayner, N.: Corporate Performance Management: BI Collides with

ERP, Gartner, Inc., 2001.

13. Hahnke, J.: Customer Analysis: A Survival Guide, www.hyperion.com

14. Making Performance Everyone's Business, www.cognos.com, 2003

15. Malwitz, M.: Driving Corporate Accountability via Business Performance

Management, www.hyperion.com, 2002

16. Meeting the Challenges Finance Departments Face, www.cognos.com, 2003

17. Morris, H.,Vesset, D.: From Strategic to Operational Management,

www.peoplesoft.com, 2002

18. Rayner, N., Buytendijk, F. i Geishecker, L.: The Processes That Drive CPM, Gartner,

Inc., 2002

19. Selecting the Right Enterprise Planning Solution, www.cognos.com, 2003

42

20. Tamaskar, M.: Migrating from Financial Analyzer or Sales Analyzer to Enterprise

Planning and Budgeting, www.oracle.com, 2003

21. Townley, M.: The ART of Finance: Managing the Bottom Line through Control and

Opportunity, www.longview.com, 2003

22. Weismantel, G.: Optimizing Enterprise Performance through Financial Intelligence,

www.businessobjects.com, 2003

23. What Is Enterprise Performance Planning?, www.adaytum.com, 2002

Internet stranice

www.businessobjects.com

www.cognos.com

www.comshare.com

www.hyperion.com

www.inteligencija.com

www.longview.com

www.microstrategy.com

www.oracle.com

www.peoplesoft.com

www.skladistenje.com

43

POPIS SLIKA

Slika Stranica

I. Kronološki razvoj sustava za podršku planiranju 9

II. Prikaz interaktivnih odnosa između odjela 11

III. Grafički prikaz funkcioniranja CPM-a 13

IV. Primjer D-liste 17

V. Primjer D-kocke 18

VI. Promjena dimenzije D-kocke 19

VII. Prikaz unošenja podataka u D-kocku 20

VIII. Prikaz formiranja D-linka 20

IX. D-kocka Prodaja po regijama i mjesecima 21

X. D-lista Ukupna vrijednost prodaje 22

XI. D-lista Proizvodi 22

XII. D-lista Regije 23

XIII. D-lista Mjeseci 24

XIV. D-kocka Plan količine proizvodnje GP 24

XV. D-lista Zalihe 24

XVI. BiF funkcija StockFlow za izračun potreba za proizvodnjom gotovih proizvoda 25

XVII. D-kocka Normativi materijala 26

XVIII. D-kocka Cijena materijala po mjesecima 27

XIX. D-kocka Izračun cijene mlijeka 27

XX. D-link Potrebno mlijeka 28

XXI. D-kocka Troškovi nabave materijala 28

XXII. D-lista Troškovi nabave materijala 29

XXIII. BiF funkcija StockFlow za izračun potreba za nabavom materijala 30

XXIV. D-kocka Troškovi po mjesecima 31

XXV. D-lista Račun dobiti i gubitka 32

XXVI. D-kocka Račun dobiti i gubitka 33

XXVII. BiF Funkcija Cumul za izračun kumulativne dobiti 33

XXVIII. D-lista Ukupna vrijednost prodaje s prognozom 35

XXIX. Prikaz funkcije Forecast 35

XXX. D-kocka Prodaja po regijama i mjesecima s prognozom 36

XXXI. Prikaz glavnog izbornika korisničkog sučelja 36

44

XXXII. Prikaz podizbornika korisničkog sučelja 37

XXXIII. Prikaz toka podataka u sustavu 38

45

POPIS TABLICA

Tablica Stranica

I. Usporedba tradicionalnog i suvremenog planiranja 7

II. Odabir boja za klase D-lista 17

III. Naredbe za kopiranje 19

IV. Aritmetičke naredbe 19