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Dresden
Berufsakademie Sachsen Staatliche Studienakademie Dresden Auswege aus dem Zinsdilemma - hat Geldanlage Zukunft? Wie teuer ist guter Rat – Ermittlung einer Mindest-vergütung für die Honorarberatung auf Basis eines kostenorientierten Ansatzes Betreuender Hochschullehrer: Dr. Eric Jahn Studentische Teammitglieder: Anja Hirschfelder Roman Safronov Linda Semm
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
III
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................... III
Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................... V
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................... VI
Tabellenverzeichnis .................................................................................................. VII
1 Einleitung ......................................................................................................... - 1 -
2 Die Vorteilhaftigkeit der Honorarberatung ........................................................ - 3 -
2.1 Definition der Honorarberatung und Abgrenzung dieser zur ............................ - 3 -
Provisionsberatung .......................................................................................... - 3 -
2.2 Die gängige Preisgestaltung mittels Preisbündelung ....................................... - 4 -
2.3 Die Berechtigung der Honorarberatung ........................................................... - 6 -
2.4 Gesetzliche Grundlagen der Honorarberatung ................................................ - 9 -
3 Kostenabbildung mittels Prozesskostenrechnung .......................................... - 12 -
3.1 Anforderungen an die Honorarberatung innerhalb einer Bank ....................... - 12 -
3.1.1 Konzeptionelle Anforderung ........................................................................ - 13 -
3.1.2 Wirtschaftliche Anforderungen ..................................................................... - 14 -
3.2 Der Begriff der Prozesskostenrechnung ........................................................ - 15 -
3.2.1 Der Aufbau der Prozesskostenrechnung ..................................................... - 16 -
3.2.2 Vorgehensweise zur Ermittlung von Prozessen und Kosten ....................... - 17 -
3.3 Die Wertung der Prozesskostenrechnung ...................................................... - 19 -
4 Determinanten ............................................................................................... - 23 -
4.1 Allgemeine Annahmen ................................................................................... - 23 -
4.2 Hauptprozess Vorbereitung ........................................................................... - 24 -
4.3 Hauptprozess Durchführung .......................................................................... - 25 -
4.4 Der Hauptprozess Nachbereitung .................................................................. - 26 -
5 Beispielrechnung ........................................................................................... - 28 -
5.1 Hauptprozess Vorbereitung ........................................................................... - 28 -
5.2 Hauptprozess Durchführung .......................................................................... - 30 -
5.3 Hauptprozess Nachbereitung ......................................................................... - 31 -
5.4 Gesamtprozess Honorarberatung .................................................................. - 35 -
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
IV
6 Justierung des Modells .................................................................................. - 40 -
7 Schlussbemerkung ........................................................................................ - 43 -
Literaturverzeichnis .............................................................................................. - 45 -
Anlagenverzeichnis .............................................................................................. - 48 -
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
V
Abkürzungsverzeichnis
BaFin Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht
IT Informationstechnik
KWG Kreditwesengesetz
lmi leistungsmengeninduziert
lmn leistungsmengenneutral
MIFID Richtlinie über Märkte für Finanzinstrumente
PKR Prozesskostenrechnung
WpDVerOV Wertpapierdienstleistungs-Verhaltens- und
Organisationsverordnung
WpHG Wertpapierhandelsgesetz
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 2.1.1 Honorarberatungsmodell – Provisionsberatungsmodell 3
Abbildung 3.2.1 Verdichtung zu Hauptprozessen 17
Abbildung 5.4.1 Änderung der Betreueranzahl 37
Abbildung 5.4.2 Änderung der Termine pro Woche 38
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VII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 5.1.1 Teilprozesse des Hauptprozesses „Vorbereitung“ 29
Tabelle 5.2.1 Zeitliche Verteilung der Arbeitszeit 30
Tabelle 5.2.2 Teilprozesse des Hauptprozesses „Durchführung“ 31
Tabelle 5.3.1 Kosten des Bereiches „Backoffice“ 33
Tabelle 5.3.2 Teilprozesse des Hauptprozesses „Nachbereitung“ 33
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
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1 Einleitung
„Alles Gute entsteht aus ihm, obwohl alles Übel von ihm kommt.“1 Mit dieser Aussage
beschrieb Emile Zola bereits im Jahr 1891 die meistverhasste und zugleich geliebte
Handels- und Tauschware – das Geld. In seinem gleichnamigen Buch charakterisiert
Zola die Finanzwelt seiner Zeit; mit allen Skandalen, Spekulationen und Krisen. Auch
über ein Jahrhundert nach seiner Veröffentlichung hat das Werk nicht an Aktualität
verloren. Es zeigt sogar eine gewisse Analogie zur Gegenwart auf und reflektiert
Situationen, die auch die heutige Gesellschaft erst kürzlich während der Finanzkrise
erfahren hat. Doch woher kommt diese Gleichartigkeit der Situationen von damals
und heute? Die Antwort darauf liegt in der Natur des Menschen begründet. Denn der
Mensch handelt vorrangig aus zwei Motiven – aus Gier und aus Angst. Ungeachtet
dessen besitzen die Menschen die Fähigkeit, sich extremen und neuartigen
Situationen anzupassen. Auch fast sieben Jahre nach der Großen Finanzkrise sind
die Folgen immer noch allgegenwärtig und sowohl die Bevölkerung als auch die
Unternehmen suchen nach Lösungsansätzen für die Probleme. Eines dieser
Probleme wird beim Blick auf die Zinsgutschrift des Sparbuchs sichtbar. Diese
einfache und klassische Geldanlage sorgte noch vor ein paar Jahren für ausreichend
Rendite. Heute verdirbt das derzeitige und beharrliche Niedrigzinsumfeld vielen
Menschen die Lust am und den Ertrag aus dem Sparen. Während sich in den 1990er
Jahren das eingesetzte Kapital in durchschnittlich zwölf Jahren durch den
Zinseszinseffekt verdoppelte, benötigt ein Sparer beim gegenwärtigen Zinsniveau mit
72 Jahren die sechsfache Zeit.2 Dabei hat der langfristige Vermögensaufbau nicht an
Bedeutung verloren – vor dem demografischen Hintergrund ist das Gegenteil der
Fall. Dies stellt für Kreditinstitute eine große und mittel- bis langfristige
Herausforderung dar, um zum einen auch zukünftig Kunden optimal zum Thema
Geldanlage beraten zu können und zum anderen genügend eigene Erträge zu
generieren. Nicht nur Anlagestrategien und Konzepte müssen überdacht werden,
auch die Banken selbst müssen abwägen, welche Alternativen ihnen zur Erzielung
ihrer Erträge zur Verfügung stehen.
Eine dieser Alternativen, welche sowohl in den Medien als auch in den
Kreditinstituten selbst diskutiert wird, ist die Einführung bzw. Integration des
1 ZOLA, E. (2012), Seite 562
2 Vgl. Union Investment (10/2014), Seite 6 ff.
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Honorarberatungskonzeptes als neues Vergütungsmodell im Rahmen der
Anlageberatung der Banken. Im Gegensatz zum derzeit vorherrschenden
Provisionsmodell sieht die Honoraranlageberatung vor, die Beratungsleistung nicht in
die Preise für Anlageprodukte einzubinden, sondern sich diese gesondert vom
Kunden als Dienstleistung entrichten zu lassen. Folglich könnte entsprechend mehr
Transparenz, Unabhängigkeit, Vertrauen und Qualität in der Beratung geschaffen
werden.3 Die Quirinbank beweist als erste deutsche Honorarbank, dass das Konzept
prinzipiell umsetzbar ist. Allerdings bedarf es noch einiger Überzeugungsarbeit, um
die Skepsis bei potenziellen Kunden zu verringern.
Bei der Debatte um das Thema Honorarberatung stehen häufig die Akzeptanz und
damit einhergehend die Zahlungsbereitschaft der Nachfrageseite im Vordergrund.
Diese Arbeit hingegen legt den Fokus auf die Angebotsseite und geht der Frage
nach, ab wann, d.h. zu welcher Mindestvergütung, sich die Umsetzung des
Honorarberatungskonzeptes in den Geschäftsbetrieb einer Bank lohnt. Kern dieser
Arbeit ist daher die Modellierung der Kostenseite und damit einhergehend die
Ermittlung einer Mindestvergütung für eine kostendeckende Honorarberatung.
Im nachfolgenden Kapitel wird vorerst die Vorteilhaftigkeit der Honorarberatung
herausgearbeitet. Dafür wird zunächst kurz auf deren begriffliche Abgrenzung sowie
auf die derzeitige Preisgestaltung mittels der Preisbündelung eingegangen. Im
Anschluss wird zudem die Daseinsberechtigung der Honorarberatung aufgezeigt.
Ferner erfolgt die Vorstellung der Prozesskostenrechnung, welche die Aspekte der
Anforderungen, des Aufbaus, der Vorgehensweise zur Ermittlung von Prozessen und
Kosten sowie der Abgrenzung zu anderen Verrechnungssystemen beinhaltet. Dieser
Abschnitt hat sodann Relevanz für die nachfolgenden Ausführungen. Auf dieser
Grundlage nämlich wird im vierten Kapitel der Schwerpunkt auf die Bestimmung und
die Definition der Determinanten einschließlich deren Annahmen gelegt, die Einfluss
auf die Höhe des Honorarberatungsentgelts haben. Um diese Determinanten zu
plausibilisieren, wird eine Prozesskostenrechnung zur Bestimmung des
Honorarberatungsentgelts entwickelt, die mit beispielhaften Zahlen unterlegt ist. Im
sechsten Abschnitt werden weiterführende Gedanken festgehalten, anhand welcher
man dieses vereinfachte Modell noch komplexer, detaillierter und realitätsnäher
gestalten kann.
3 Vgl. Quirin Bank (2014), Seite 1
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2 Die Vorteilhaftigkeit der Honorarberatung
2.1 Definition der Honorarberatung und Abgrenzung dieser zur
Provisionsberatung
Im Rahmen der Honorarberatung erhält der Berater keine Provision für einen
Produktabschluss, sondern ein vorab festgelegtes Honorar vom Kunden. Der Kunde
bezahlt somit seine entgegengenommene Beratungsleistung vollkommen selbst.
Analog zur Provisionsberatung dient dieses Honorar der Deckung operativer Kosten,
des operationellen Risikos sowie der Rechtsrisiken und enthält zudem eine
Gewinnkomponente der beratenden Bank. Ein wesentlicher Unterschied zur
Provisionsberatung ist, dass auch bei Nichtabschluss eines Produktes stets ein
Honorar zu bezahlen ist, während bei der Provisionsberatung die reine
Dienstleistung kostenfrei ist und somit lediglich nach erfolgtem Produktabschluss ein
Entgelt zu entrichten ist. Der Honorarberater fungiert somit weder als Vermittler noch
als Vertreter diverser Produktanbieter, sondern handelt eigenständig und ist
ausschließlich den Interessen des Anlegers verpflichtet. In der nachfolgend
dargestellten Grafik werden die Entgeltströme noch einmal verdeutlicht.
Honorarberatungsmodell Provisionsberatungsmodell
Abb. 2.1.1: Honorarberatungsmodell - Provisionsberatungsmodell
Quelle: Deutsche Bank (2012): Honorar vs. Provision, in: http://www.dbresearch.de/PROD/DBR_INTERNET_DE-
PROD/PROD0000000000284826.pdf , S. 13
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
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Während das angesprochene Entgelt bei der Provisionsberatung aus einer fest
vereinbarten Bestandsprovision und den jeweiligen Abschlussprovisionen
(Ausgabeaufschlag), welche vom jeweiligen Produktanbieter festgeschrieben
werden, besteht, stellt die Wahl des richtigen Entgeltmodelles in der
Honorarberatung eine große Herausforderung für die beratende Bank dar. Einer
Umfrage von Simon-Kucher & Partner zufolge, gilt die Performance Fee aus Sicht
der Banken als das erfolgversprechendste Entgeltmodell.4 Hierbei erhält der Berater
eine erfolgsabhängige Vergütung. Diese ist somit sehr stark vom abgeschlossenen
Produkt abhängig und für die beratende Bank sehr schwer planbar. Daneben
existieren noch zahlreiche andere Entgeltmodelle. Dazu gehört das Stundenhonorar,
bei welchem der Anlageberater einen festen Stundensatz vom Kunden erhält.
Weiterhin existieren das Abrechnungsmodell nach monatlichen bzw. jährlichen
festgelegten Pauschalen und das Kombimodell, d.h. eine Mischung aus einer
monatlichen Pauschale und einer Performance Fee. Ein Vorteil der drei zuletzt
genannten Abrechungsmodelle ist die hohe Produktneutralität. Allerdings sind bei
diesen Modellen regelmäßig Nachverhandlungen der Honorare nötig, um sie an die
Kostenstrukturen der Bank anzupassen. Ein Auszug aus dem Ergebnis der Studie ist
im Anhang (Anlage 1) zusammenfassend dargestellt.
Letztlich ist es für den Bankberater durch die eben erläuterten Preismodelle möglich,
eine auf den Kunden abgestimmte Anlageberatung durchzuführen. Der Berater
gelangt somit nicht in den Interessenkonflikt zwischen den Kundenzielen und seiner
eigenen Entgelterzielungsabsicht. In der Honorarberatung ist es folglich dem Berater
von viel höherer Bedeutung, dass er seine Kunden zu ihrer vollsten Zufriedenheit
berät und auf ihre konkreten Wünsche und Anlageziele eingeht, da diese sich am
Wettbewerbsmarkt der Honorarberater stets für den Berater entscheiden, welcher
ihnen die „beste“ und auf seine Anlageziele abgestimmte Anlageberatung geleistet
hat.
2.2 Die gängige Preisgestaltung mittels Preisbündelung
Im Anlagegeschäft der Kreditinstitute ist es, wie bereits im vorherigen Teil des
Kapitels erwähnt, gängige Praxis, die beiden Leistungen „Beratung“ und
4 Vgl. VDH GmbH Verbund Deutscher Honorarberater (2009), S.28
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
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„Abwicklung“ (Transaktion) zu einem Bündelpreis anzubieten und den Kunden
lediglich beim Produktabschluss einen Gesamtpreis in Form eines einmaligen
Ausgabeaufschlages und einer fortlaufenden Verwaltungsgebühr für die
Wertpapiertransaktion in Rechnung zu stellen; selbst wenn die Beratung nur in
geringem Umfang oder überhaupt nicht in Anspruch genommen wurde. Neben der
reinen Preisbündelung als Form der Preisgestaltung gibt es auch die Möglichkeit der
gemischten Preisbündelung oder der reinen Einzelpreisgestaltung. Bei der zuletzt
genannten Variante bietet das Institut beide Produkte zu separaten Preisen an,
während bei der gemischten Preisbündelung sowohl das Angebot der Leistungen in
Einzelpreisen als auch zu einem Bündelpreis zulässig ist. Ausschlaggebend für die
angebotsseitige Wahl des Preismodells sind die Art der Leistung, das
Leistungsspektrum sowie die Antwort auf die Frage, mit welchem Modell sich die
verfolgten Ziele des Unternehmers, - wie beispielsweise Gewinn- Kosten-, Umsatz-,
Kunden- und Wettbewerbsziele, - am besten umsetzen lassen.5 Dabei existiert
speziell für die Eignung der Preisbündelung ein separates Prüfschema, welches
ebenso für die Preisgestaltung der Anlageberatung Geltung hat. Im ersten Schritt
dieses Schemas muss zunächst untersucht werden, ob die allgemeinen
Voraussetzungen für die Preisbündelung erfüllt sind. Dazu gehört zum einen, dass
der Anbieter mindestens zwei Leistungen mit heterogener Struktur in seiner
Produktpalette aufweisen kann. Zum anderen sollte ebenfalls eine Heterogenität der
Nachfrage gegeben sein, was bedeutet, dass die Kunden eine unterschiedliche
maximale Zahlungsbereitschaft für die Einzelleistungen (auch als Reservationspreis
bezeichnet) aufzuweisen haben. Als letzte Voraussetzung sollte ein gewisser
monopolistischer Spielraum für den Anbieter vorhanden sein, damit er in seiner
Preisgestaltung nicht gänzlich vom Markt eingeschränkt wird.6 Diese
Voraussetzungen sind bei der Anlageberatung als gegeben anzusehen. Als zweiter
Schritt muss ferner die Überlegung erfolgen, mit welcher Preisgestaltung sich die
oben genannten Unternehmensziele am besten erreichen lassen. Ein elementares
Ziel eines jeden Unternehmers ist die Gewinnmaximierung, die im Wesentlichen
durch eine möglichst starke Abschöpfung der Konsumentenrente und
Kostensenkungen erreicht werden kann. Durch die derzeitige Preisbündelung in der
Anlageberatung lassen sich sowohl Produktions- als auch Distributionskosten für die
5 Vgl. Severidt, K. (2001), Seite 16 ff.
6 Vgl. Skrobek, J. (2010), Seite 37 ff.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
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Banken senken. Denn die Beratung ist durch Vorhalten von Gebäuden, Räumen und
Personal sehr fixkostenlastig ausgerichtet und passt sich somit kurzfristig nicht an
eine schwankende Nachfrage an. Dies führt dazu, dass eine Preisbündelung der
Leistungen „Beratung“ und „Transaktion“ zu günstigeren Konditionen gelangt als das
isolierte Angebot beider Leistungen. Zudem kann durch die Preisbündelung ebenso
ein höherer Absatz erreicht werden, da die Nachfrage nach den einzelnen
Leistungen einander bedingt und somit durch die Zusammenführung der Leistungen
automatisch die Nachfrage nach der einen Teilleistung die der Anderen begünstigt
und umgekehrt. Gleichzeitig verhelfen die Banken auch ihren Kunden durch die
Preisbündelung zu Vorteilen, da die Bündelung dafür sorgt, dass sowohl
Transaktions- als auch Informationskosten gemindert werden und der Kunde somit
weniger Zeit- und Koordinationsaufwand hat.
Diese positiv genannten Auswirkungen der Preisbündelung mögen sehr
vielversprechend sein, insbesondere auch in der Anlageberatung. Jedoch gibt es in
der Praxis durchaus auch eine Reihe negative Aspekte, die es zu berücksichtigen gilt
und in dem nachfolgenden Teil des Kapitels herausgestellt werden sollen.7
2.3 Die Berechtigung der Honorarberatung
Nachdem nun das aktuell weit verbreitete Preismodell innerhalb der Anlageberatung
und dessen beabsichtigte Ziele erläutert wurden, soll nun geklärt werden, was für die
Anwendung von Einzelpreisen (d.h. eine Entbündelung) spricht. Dafür werden
zunächst Faktoren bestimmt, die auf die Vorteilhaftigkeit der Preisbündelung Einfluss
nehmen, um auf Grundlage dessen die Erfolgsfaktoren der Honorarberatung durch
den Einsatz des Gegensatzprinzips abzuleiten.
Im Wesentlichen sind drei Faktoren bekannt, die den Erfolg der Preisbündelung
tangieren. Den ersten relevanten Punkt stellt die Verteilung der maximalen
Zahlungsbereitschaft (Reservationspreis) der Kunden dar. Diesbezüglich erzeugt die
reine Preisbündelung durch das Aggregieren der Zahlungsbereitschaften relativ zum
Angebot in Einzelpreisen ein höheres Maß an Homogenität. Gleichzeitig führt die
reine Preisbündelung potenziell dazu, dass Kunden mit einer relativ geringen
aggregierten Zahlungsbereitschaft sich gegen den Konsum entscheiden. Hieraus
7 Vgl. Skrobek, J. (2010), Seite 45 ff.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
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ergibt sich ein Argument, das für die Honorarberatung spricht. Denn mit Hilfe der
Einzelpreisfestsetzung bzw. der gemischten Preisbündelung lassen sich mehr
Kundenpräferenzen (Segmente) adressieren als mit der reinen Preisbündelung.8
Der zweite Ansatzpunkt, der ebenfalls Einfluss auf den Erfolg der Preisbündelung hat
und mit den obigen Ausführungen verwandt ist, sind wettbewerbstheoretische
Überlegungen. Denn wenn unterschiedliche Kundenpräferenzen durch eine größere
Leistungsvielfalt befriedigt werden können, verändern sich dadurch automatisch die
Wettbewerbsverhältnisse. Unproblematisch wäre das Angebot des Bündelpreises für
den Anbieter solange die Kunden auf keine Wettbewerber zurückgreifen könnten.
Doch in Deutschland existiert ein gesättigter Bankenmarkt, insbesondere im Hinblick
auf die Anzahl der Filialbanken. Hinzu kommt, dass sich durch die technologischen
Innovationen eine zusätzliche Sparte, nämlich die der Direktbanken, in das
Bankensystem integrieren konnte, durch welche dem Kunden nun mehr
Auswahlmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Zudem entsteht durch die schnelle und
kostengünstige Beschaffung von Informationen eine immer höhere Marktransparenz.
Folglich entwickeln sich die Transaktionsgebühren durch die bessere
Vergleichbarkeit der Angebote zu einem zentralen Entscheidungskriterium und
hinterfragen gleichzeitig die Funktionen der Beratung. Hierdurch geraten die Banken
immer stärker unter erheblichen Preisdruck. Dabei treten bei der derzeitigen
Wettbewerbskonstellation zwei gravierende Probleme auf. Zum einen hat der Kunde
durch die Kostenfreiheit der Beratung den Anreiz die Beratungsleistung einer
Filialbank in Anspruch zu nehmen und anschließend die Transaktion bei einer
Direktbank durchführen zu lassen. Dieses opportunistische Verhalten wird in der
Institutionsökonomik als „hidden action“ bezeichnet.9 Jedoch ist diese Theorie in der
Realität mit Einschränkungen zu betrachten, da zum einen Direktbankkunden bereits
über ein solides Finanzwissen verfügen und somit ggf. auf die Beratung verzichten
können und zum anderen dem Kunden bei der zweifachen Anbieternutzung
zusätzliche Transaktionskosten entstehen. Außerdem führt eine wiederholte
Interaktion dazu, dass der Anbieter der Beratung das Verhalten der Kunden in
Erfahrung bringt und seine Aktionen anpassen kann. Deshalb ist dieses Verhalten
seitens der Kunden nicht beliebig oft durchführbar.10
8 Vgl. Severidt, K. (2001), Seite 34 ff.
9 Vgl. Rippberger, T. (1998), Seite 13 ff.
10 Vgl. Severidt, K. (2001), Seite 34 ff.
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Das zweite Problem besteht in dem Risiko einer negativen Selbstselektion der
Kunden, dem sogenannten „adverse selection“. Ist nämlich die Beratung in der
Transaktionsgebühr mit eingepreist, entstehen Kunden mit hohen
Umschichtungsvolumina überproportionale Kosten.11 Folglich wäre das Angebot der
Direktbanken aufgrund der geringen Transaktionskosten für diese Kundengruppe
günstiger. Im gleichen Zug würden die Filialbanken dadurch aber ihre ertragreichsten
Kunden verlieren und nur die Kunden mit hohem Beratungsbedarf und geringen
Volumina verblieben im Bestand. Dieses Szenario löst demzufolge ein Missverhältnis
zwischen Beratungs- und Transaktionskosten aus und kann im schlimmsten Fall bei
einem perfekt funktionierenden Markt zu einem kompletten Marktversagen führen.
Die Implementierung der Vergütung der Beratungskosten als Honorar ruft
infolgedessen den Vorteil hervor, dass das Ausmaß des Preisvorteils, den die
Wettbewerber, insbesondere die Direktbanken, durch die Entbündelung erreichen
können, geringer ausfällt. Demzufolge büßt die Bank potenziell weniger Kunden ein
und kann mit qualitativ hochwertiger Beratung ihre Kunden langfristig an sich
binden.12
Der dritte Faktor lässt sich aus dem Anteil der variablen Kosten des Bündelpreises
bestimmen. Denn eine Bündelung ist dann von Vorteil, wenn die Grenzkosten der
Einzelleistungen möglichst gering sind. Dies ist auch bei der Bündelung von
Beratung und Transaktion der Fall. Schaut man sich sodann das Verhältnis von fixen
zu variablen Kosten der beiden Leistungen an, so ist festzuhalten, dass beide
Leistungen aufgrund der Kapazitätsbereitstellung in Form von Technik, Personal und
Räumen einen hohen Fixkostenanteil aufweisen und sich somit nicht an das
schwankende Nachfrageverhalten anpassen. Nur ein geringer Teil der
Gesamtkosten entfällt auf die variablen Kosten. Bei der Beratung umfassen diese
zum Beispiel die Ausdrucke für die Kunden oder Formular- und Telefonkosten.
Hingegen fallen bei der Transaktion variable Kosten wie die Versendung von
Auftragsbestätigungen oder die Weiterleitung bzw. die Kontrolle der
Auftragsausführung an. Jedoch hängt die Beurteilung darüber, ob es sich um fixe
oder variable Kosten handelt, auch vom Betrachtungshorizont ab. So kann sich zwar
der Personalbestand für die Beratung kurzfristig nicht an die schwankende
Nachfrage anpassen, aber auf längere Frist gesehen kann bei einer dauerhaften
11
Vgl. Voigt, S. (2002), Seite 102 ff. 12
Vgl. Severidt, K. (2001), Seite 37 ff.
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Verringerung bzw. Erhöhung der Nachfrage das Personal dementsprechend
korrigiert werden. Man spricht hier von sogenannten sprungfixen Kosten.13 Es ist
deshalb aus betriebswirtschaftlicher Sicht wenig sinnvoll, Beratungsstunden in das
Bündel einzupreisen. Vielmehr sollte die Bank die Entbündelung als Möglichkeit
sehen, das Nachfrageverhalten und somit auch letztendlich ihre Kapazitäten über
den Beratungspreis zu steuern. Konkret bedeutet das, wenn die Nachfrage sinkt
bzw. steigt, so kann die Bank langfristig Personal einsparen bzw. aufbauen und
dadurch möglicherweise ihre wirtschaftliche Situation verbessern. Hingegen müsste
bei der Bündelung immer der komplette Personalbestand bereit gehalten werden,
wobei ungewiss ist, wie viele Kunden diesen auch in Anspruch nehmen werden.
Daraus entsteht der Bank ein Vorteil in Form einer Kostenersparnis, da die Beratung
nur durch eine Kooperation mit dem Kunden zu Stande kommen kann.14
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass durch die Entbündelung, welche durch das
Modell der Honorarberatung widergespiegelt wird, sowohl der Bank Vorteile in Form
von Kostenersparnissen und eine bessere Beständigkeit gegen die Konkurrenz
verschafft, als auch den Kunden ein höheres Produktspektrum bietet.
2.4 Gesetzliche Grundlagen der Honorarberatung
Seit 01.08.2014 existiert ein Gesetz der Bundesregierung, welches der
Honorarberatung ein gesetzliches Fundament verleiht und eine strikte Trennung zur
Provisionsberatung vorschreibt. Das „Gesetz zur Förderung und Regulierung einer
Honorarberatung über Finanzinstrumente“ (Honoraranlageberatungsgesetz) verbietet
das Annehmen von Provisionen. Für Banken, welche die Honorarberatung neben der
Provisionsberatung einführen wollen, bedeutet dies eine strikte Trennung auf
organisatorischer, funktionaler und personeller Ebene in den
Anlageberatungsmodellen. Zuwiderhandlungen können mit einem Berufsverbot
bestraft werden. Mit der Schaffung dieser Regeln soll vor allem sichergestellt
werden, dass die Vertriebsvorgaben für die Honorarberatung nicht dem
Kundeninteresse entgegenstehen (§12 Abs.6 Nr.1 WpDVerOV).15 Zudem schreibt
das Honoraranlageberatungsgesetz vor, dass zunächst eine Zulassung nach § 32
13
Vgl. ebenda, Seite 34 ff. 14
Vgl. Severidt, K. (2001), Seite 34 ff. 15
Vgl. GSK Stockmann + Kollegen (2014), S.1
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
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KWG, eine Eintragung das Verzeichnis der BaFin und eine Bescheinigung eines
geeigneten Prüfers, welche die Fähigkeit des Honorarberaters zur Erfüllung der
organisatorischen Anforderungen des § 33 Abs. 3a WpHG bestätigt, notwendig ist,
um sich Honoraranlageberater nennen zu dürfen. Vor allem die Zulassung nach § 32
KWG ist mit erheblichen jährlichen Kosten für die Berater verbunden. Dies soll den
Begriff der Honoraranlageberatung vor unseriösen Anlageberatern schützen.
Durch die Aufnahme der Regelungen der Honorarberatung in die Gesetze ist die
Vorschrift des § 31 WpHG zudem um einen neuen Absatz (4b) ergänzt wurden.
Gemäß dieser Regelung ist ein Berater verpflichtet vor Beginn der Beratung als auch
vor Abschluss des Beratungsvertrages dem Kunden rechtzeitig und in verständlicher
Form darüber zu informieren, welche Beratungsform er anwendet. Diese Regelung
gilt sowohl für Honorarberater als auch für Provisionsberater. Daneben enthält der §
5 WpDVerOV detaillierte Vorgaben, welche Informationen dem Kunden außerdem
noch mittgeteilt werden müssen.16
Eine weitere sehr bedeutende Pflicht des Honoraranlageberaters wird in § 31 Abs. 4c
Nr. 1 WpHG festgeschrieben. Hiernach muss der Honoraranlageberater „[…] seiner
Empfehlung an den Kunden eine hinreichende Anzahl von den auf dem Markt
angebotenen Finanzinstrumenten zu Grunde legen, die
- hinsichtlich ihrer Art und ihres Anbieters oder Emittenten hinreichend
gestreut sind und
- nicht beschränkt sind auf Anbieter oder Emittenten, die in einer engen
Verbindung zum Honorar-Anlageberater stehen oder zu denen in sonstiger
Weise wirtschaftliche Verflechtungen bestehen. […]“17
Die Art der Finanzinstrumente kann sich dabei z. B. hinsichtlich ihrer Funktionsweise,
ihren Anlagerisiken oder ihren Kosten unterscheiden (§ 5b Abs. 2 WpDVerOV).
Hinsichtlich der Breite der Streuung werden in der Verordnung keine genauen
Größen vorgegeben, da diese von zahlreichen Faktoren des Marktes abhängig ist.18
Weiterhin wird in § 31 Abs. 4c Nr. 2 WpHG festgelegt, dass sich der
Honoraranlageberater ausschließlich durch den Kunden vergüten lassen darf. Davon
wird lediglich eine Ausnahme gemacht, sofern das empfohlene Finanzinstrument
ohne Zuwendung nicht erhältlich ist. In diesen Fällen dürfen die Provisionen
16
Vgl. GSK Stockmann + Kollegen (2014), S.3 17
GSK Stockmann + Kollegen (2014), S.4 18
Vgl. GSK Stockmann + Kollegen (2014), S.4
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
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zunächst zwar angenommen werden, allerdings müssen diese, „ […] unverzüglich
nach Erhalt und ungemindert an den Kunden ausgekehrt werden.“19
Im Rahmen von MiFID II, welches vorrausichtlich 2017 in Kraft treten wird, deuten
sich wesentliche Parallelen zum Honoraranlageberatungsgesetz an, wobei in vielen
Fällen das Honoraranlageberatungsgesetz sogar etwas enger gefasst wurde.
Der Honorarberatung wird somit ein solides gesetzliches Fundament verliehen.
19
GSK Stockmann + Kollegen (2014), S.5
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3 Kostenabbildung mittels Prozesskostenrechnung
Bei der Einführung einer Honorarberatung als zusätzliches Geschäftsfeld innerhalb
eines Kreditinstitutes muss eine Kalkulationsgrundlage für deren Betrieb ermittelt
werden. Die klassische Zuschlagskalkulation auf Fertigungslöhne bzw.
Materialkosten stößt innerhalb einer Bank schnell an ihre Grenzen. Aufgrund des
hohen Gemeinkostenanteils und der geringen Transparenz in indirekten
Leistungsbereichen erfolgte ein Wandel weg von der Zuschlagskalkulation hin zur
Prozesskostenrechnung, die den Fokus auf Tätigkeiten legt, welche nicht unmittelbar
mit der Leistungserstellung zusammenhängen.
Im weiteren Verlauf der Arbeit, insbesondere im praktischen Anwendungsteil20, wird
ersichtlich, dass eine reine prozentuale Umlage aller indirekt anfallenden Kosten auf
Beratungseinheiten ein undifferenziertes Ergebnis liefert, auf dessen Grundlage
keine konkreten Steuerungsimpulse exzerpiert werden können. Dies resultiert aus
der Tatsache, dass die Vielzahl der involvierten indirekten Leistungsbereiche bzw.
Kostenstellen bereits Leistungserbringer für bestehende Geschäftsbereiche sind.
Die, um die Geschäftseinheit „Honorarberatung“ erweiterte Prozesskostenrechnung
nimmt dadurch nur einen ergänzenden Platz in der integrierten
Gesamtkostenrechnung des Kreditinstitutes ein.
Nachfolgend werden zunächst die Anforderungen an eine Honorarberatung
aufgeführt, welche im anschließenden Kapitel mittels Prozesskostenrechnung
realisiert werden sollen. Dafür bedarf es der theoretischen Erläuterung dieses
Kostenrechnungssystems.
3.1 Anforderungen an die Honorarberatung innerhalb einer Bank
Zur Implementierung der Kostenstruktur eines neuen Vertriebsmodells, wie der
Honorarberatung, bedarf es der Eingliederung in bestehende
Kostenrechnungssysteme. Da diese Kostenrechnungssysteme als Teil des
Führungssystems in einem Unternehmen anzusehen sind, werden verschiedenste
Anforderungen an diese gestellt. Die Bankkostenrechnung nimmt dabei als Teil des
Informationssystems mit Kosteninformationen einen erheblichen Einfluss auf
20
Vgl. Kapitel 4 i.V.m. Kapitel 5
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
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Entscheidungsprozesse innerhalb eines Kreditinstitutes. Unterstellt wird die generelle
Akzeptanz des bereits bestehenden Kostenrechnungssystems. Eine proaktive
Mitwirkung bei dessen Konzeption ist Voraussetzung dafür.
3.1.1 Konzeptionelle Anforderung
Bei der konzeptionellen Ausgestaltung der Kostenrechnung im Allgemeinen bzw.
angepasst auf die besonderen Erfordernisse innerhalb einer Bank erfolgte in der
Vergangenheit eine Fokussierung auf die Fundierung und Kontrolle
unternehmerischer Entscheidungen. Die Informationsversorgung der Führungsebene
einer Bank ist eine der zentralen Aufgaben einer Controlling-Abteilung.
Führungskräfte haben Informationsbedarf, der betriebswirtschaftliche
Zusammenhänge betrifft, Controller bedienen diesen Bedarf, indem sie die
erforderlichen Informationen bereitstellen.21 Auf dieser Basis kommen die
Führungskräfte dann – so die traditionelle Annahme – zu richtigen Entscheidungen.
Folge dieses „entscheidungsorientierten Rechnungswesens“ ist, dass mehr und
detailliertere Informationen besser sind, als wenige und undetaillierte Informationen.
Die Voraussetzungen für solche entscheidungsorientierten Bankkostenrechnungen
können in der Praxis zu Problemen führen:
Die Abgrenzung einzelner Entscheidungen ist aufgrund sachlicher und zeitlicher
Zusammenhänge häufig kaum bis gar nicht möglich.22 Daraus folgt, dass die
Kostenauswirkungen meist lediglich in einem Entscheidungsverbund analysiert und
darstellbar sind. Eine hinreichend plausible sowie exakt formulierte Prozedur zum
Strukturieren von Entscheidungsverbünden ist jedoch bspw. weder Grenzplan-
kostenrechnungssystemen noch dem Riebel´schen Rechnungssystem zu
entnehmen.23
Zudem liegt insbesondere bei größeren Unternehmen eine Dezentralisierung der
Entscheidungskompetenzen vor, um in zunehmend dynamischen Marktumfeldern
entsprechend zeitnah und fachgerecht reagieren zu können. Folge dieser Aufteilung
ist eine größere Anzahl von Mitarbeitern und Führungskräften.
21
Vgl. Hirsch B./ Schäffer U./ Weber J. (2008): Seite 6 22
Vgl. Weber, J. (1994b): Seite 100 23
Vgl. ebenda
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
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Stärker auf die realen Eigenschaften von Menschen abzustellen, wird in der Theorie
als „Verhaltensorientierung“ beschrieben.24 Das Ziel der Verhaltensorientierung von
Mitarbeitern und Führungskräften drückt sich ebenfalls in einer verhaltensorientierten
Kostenrechnung aus. Dabei wird versucht, komplexe Berechnungen zu meiden um
Datengenerierungen verständlich nachzuvollziehen und die Transparenz zu
fördern.25 Dieses System, welches mit vergleichsweise wenig detaillierten
Kostendaten auskommt, sollte um Kostenrechnungskomponenten für
Standardentscheidungen ergänzt werden.26 Kampmann hat die folgenden
wesentlichen konzeptionellen Einzelanforderungen identifiziert:27
1. Eine Bankkostenrechnung sollte kostenstellenübergreifend Aktivitäten zu
Prozessketten zusammenfassen und insbesondere die Verwaltungsbereiche stärker
einbeziehen. Somit wird der erhebliche Kostenblock des Verwaltungsbereichs
transparenter und verursachungsgerecht auf Prozesse verteilt.
2. Auf der Input-Seite sollte die Bankkostenrechnung in Abhängigkeit des zu
untersuchenden Bereichs eine flexible Tiefe besitzen, dabei kann anfänglich ein
relativ grober Detailgrad gewählt werden. Zur Erzielung der flexiblen Tiefe sollte ein
„Top-Down“-Ansatz gewählt werden, da in Abhängigkeit der jeweiligen
Hierarchieebene Kosteninformationen bei Bedarf nach unten ergänzt werden
können.
3. Auf der Output-Seite sollte sich auf wenige, aber aussagekräftige Daten
beschränkt werden. Gemäß der verhaltensorientieren Kostenrechnung sollten
lediglich die wesentlichen Daten, die zur Verhaltensbeeinflussung bzw. zur Kontrolle
von Standardentscheidungen zur Verfügung gestellt werden.
3.1.2 Wirtschaftliche Anforderungen
Wie bei allen wirtschaftlichen Investitionen müssen auch bei Kostenrechnungs-
systemen Kosten- und Nutzenaspekte gegenüber gestellt werden. Kreditinstitute
unterscheiden sich dabei in der Tiefe und Intervallhäufigkeit der Kostenerhebung.
Durch ein unterschiedliches Maß an Flexibilität auf der Kostenseite kann der
24
Vgl. Weber, J. (2005): Seite 257 25
Vgl. Weber, J. (1994b): Seite 100 26
Vgl. Weber, J. (1994a): Seite 65 27
Vgl. Kampmann, S. (1995) Seite 45ff.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
- 15 -
erzielbare Nutzen von Kreditinstitut zu Kreditinstitut in gewissem Maße variieren.
Durch den oben beschriebenen „Top-Down“-Ansatz ist jedoch eine hierarchische
Untergliederung jederzeit möglich und gewährleistet, sollte diese Maßnahme zu
einem Erkenntnisgewinn führen. In der Praxis ist häufig das Gegenteil der Fall. Durch
komplexere Markt- und Umwelteinflüsse sowie Regularien steigt sowohl die
Änderungshäufigkeit als auch die Änderungsgeschwindigkeit - eine Informations-
überflutung ist die Konsequenz. Innerhalb eines Bankkostensystems muss dadurch
eine Möglichkeit zur Reduzierung relevanter Daten gegeben sein, die dennoch die
Handlungsfähigkeit auf Basis dieser Informationen garantiert. Ansätze zur
sogenannten „Entfeinerung“ können sich sowohl auf die Erfassung, Speicherung und
Auswertung beziehen und dabei die Aktualität, Genauigkeit, Differenzierung und
bzw. oder die Zweckadäquanz betreffen.28
3.2 Der Begriff der Prozesskostenrechnung
Die in Kapitel 3.1 gestellten, allgemeinen und bankspezifischen Anforderungen gilt es
mittels Wahl eines geeigneten Kostensystems zu erfüllen. Die
Prozesskostenrechnung ist dabei ein System, welches sich als Antwort auf den
zunehmenden Fixkostenbereich in Industrie und Dienstleistungsunternehmen – wie
beispielsweise Banken, etabliert hat. Indirekte Bereiche eines Unternehmens sind
seit dem zweiten Weltkrieg stetig gewachsen und haben an Komplexität
zugenommen. Anwachsende Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und
Administrationsaufgaben führten zu einem Fixkostenblock, der weitaus größer wurde
als die direkt zurechenbaren, variablen Kosten. Traditionelle Kosten-
rechnungsverfahren wurden immer weniger praktikabel, da variable Kosten zwar
einer feingliedrigen Differenzierung unterzogen wurden, der immer zunehmende fixe
Gemeinkostenanteil aber eher pauschal zugeteilt wurde.29 Horvath und Mayer
entwickelten dabei ein aus den USA stammendes, ursprünglich „Activity Based
Costing“ genanntes System weiter, welches die indirekten Kosten stärker in den
Fokus rückte und damit mittel- bis langfristige Entscheidungen kalkulierbarer
machte– die Prozesskostenrechnung (PKR).30 Der Hauptgedanke dieses
Kostenrechnungssystems besteht darin, die betrieblichen Gemeinkosten
28
Vgl. Kampmann, S. (1995) Seite 56f./ Weber, J. (1992): Seite 176f. 29
Vgl. Horvath, P./ Mayer, R. (2011): Seite 5 30
Vgl. Horvath, P./ Mayer, R. (1989): Seite 214
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
- 16 -
entsprechend ihrer tatsächlichen Inanspruchnahme betrieblichen Aktivitäten
zuzurechnen. Dabei handelt es sich im Unterschied zu der Teil- und
Vollkostenrechnung bei dem Kalkulationsobjekt um Prozesse, in denen das Produkt
selbst das Kalkulationsobjekt darstellt. Dadurch eignet sich dieses Verfahren für den
Geschäftsbereich „Honorarberatung“ wesentlich besser als die anderen eingehend
beschriebenen Kostenrechnungssysteme, da eine differenzierte Betrachtung jedes
Prozesses in indirekten Leistungsbereichen mit seinen anfallenden Kosten erfolgt,
als lediglich die gesamten anfallenden Kosten eines ganzen Leistungsbereiches.
3.2.1 Der Aufbau der Prozesskostenrechnung
Kernelement der PKR ist die Fokussierung auf unternehmensinterne Abläufe bzw.
Aktivitäten. Diese Aktivitäten können mittels zweistufiger Prozesshierarchie in Teil-
und Hauptprozesse unterschieden werden. Die unterste Stufe fasst
abteilungsspezifische Komponenten zu Teilprozessen zusammen.
Kostenstellenübergreifende Prozesse sind die aggregierte Form von Teilprozessen
und werden als Hauptprozesse bezeichnet (vgl. Abbildung 3.2.1.1 auf Seite 17). Die
Kosten für Produkte bzw. in der vorliegenden Arbeit die Kosten für eine
Honorarberatung ermitteln sich gemäß der Inanspruchnahme der Hauptprozesse
durch diese.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
- 17 -
Abb. 3.2.1.1: Verdichtung zu Hauptprozessen
Quelle: Mayer, R. (1991): Prozesskostenrechnung und Prozesskostenmanagement: Konzept,
Vorgehensweise und Einsatzmöglichkeiten; in: Prozesskostenmanagement, hrsg. von: IFUA Horvath
& Partner GmbH, München 1991, Seite 86.
Die Kosten der Hauptprozesse bestehen wiederum aus Kostenkomponenten der
Teilprozesse, welche aufbauende Tätigkeiten zusammenfassen. Die Prozesse
werden in leistungsmengeninduzierte (lmi) und leistungsmengenneutrale (lmn)
Prozesse unterschieden.31 Ist die Anzahl der Durchführungen eines Prozesses von
der Ausbringungsmenge der Kostenstelle variabel, so handelt es sich um einen
leistungsmengeninduzierten Prozess. Wird der Prozess jedoch unabhängig vom
Leistungsvolumen der Kostenstelle durchgeführt, so ist er leistungsmengenneutral. In
der Praxis ist es durchaus möglich, dass ein Prozess sowohl lmi- als auch lmn-
Komponenten besitzt.
3.2.2 Vorgehensweise zur Ermittlung von Prozessen und Kosten
Die Implementierung einer Prozesskostenrechnung erfolgt grundsätzlich nach dem
gleichen Prinzip in mehreren aufeinanderfolgenden Schritten.32
31
Vgl. Mayer, R. (1991): Seite 88 f. 32
Vgl. Horvath, P./ Mayer, R. (1989): Seite 216 / Mayer, R. (1991): Seite 85 ff.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
- 18 -
Zunächst werden im ersten Schritt, der Hypothesenbildung, Erwartungen zu
notwendigen Hauptprozessen sowie dazugehörigen Prozessgrößen aufgestellt. Die
Prozessgröße (in der Literatur zudem häufig verwendete Begriffe: Kostentreiber oder
Cost-Driver) bezeichnet eine Messgröße, welche die Häufigkeit der Durchführung
eines Haupt- bzw. Teilprozesses quantifiziert. Die Prozessgröße von Teil- und
Hauptprozess muss nicht zwangsläufig übereinstimmen.33
Es folgt im Rahmen einer Tätigkeitsanalyse eine Identifizierung von Teilprozessen
pro Kostenstelle. Dabei werden einzelne logisch zusammenhängende Aktivitäten mit
dazugehörigen Durchführungszeiten zu übergeordneten Teilprozessen
zusammengefasst. Die Durchführungszeiten werden zumeist in Mannjahren
angegeben, dabei entspricht ein Mannjahr der Zeit, die eine Person gemessen in
Jahren (kleinere Zeiteinheiten ebenfalls möglich) für die Durchführung eines
Prozesses benötigt. Ein Teilprozess beschreibt somit ein bestimmtes Tätigkeitsgebiet
innerhalb einer Kostenstelle.34 Diesen Teilprozessen muss anschließend die Summe
der Kosten aus den jeweiligen Einzelaktivitäten zugeordnet werden. Anschließend
muss in Abhängigkeit des Leistungsvolumens der Kostenstelle zwischen lmn- und
lmi-Kosten differenziert werden. Für Letztere müssen Prozessmengen ermittelt
werden. Diese Prozessmengen verdeutlichen die Abhängigkeit vom
Leistungsvolumen der Kostenstelle.
Den nächsten Schritt bildet die sogenannte Prozesskostenkalkulation. Hierbei
kommen die eben ermittelten Prozessmengen zum Einsatz, welche den
Ressourcenverbrauch quantifiziert darstellen lassen. Im Rahmen der Kalkulation
werden dann die Kosten der lmi-Prozesse den Prozessmengen mittels
Prozesskostensätzen gegenübergestellt. Ein Prozesskostensatz, der die
durchschnittlichen Kosten für die einmalige Durchführung eines Prozesses
beschreibt, errechnet sich wie folgt:35
𝑃𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑠𝑎𝑡𝑧 =𝑃𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑚𝑒𝑛𝑔𝑒
Leistungsmengenunabhängige Prozesse (lmn) hingegen werden über verschiedene
Umlageverfahren auf lmi-Prozesse umgelegt. Die Wahl des jeweiligen
33
Vgl. Horsch, J. (2010): Seite 258 34
Vgl. Mayer, R. (1991): Seite 88 f. 35
Vgl. ebenda Seite 298
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
- 19 -
Umlageverfahrens ist unter anderem abhängig von der Größe des lmn-Kostenanteils.
Neben prozesskostenabhängiger und mengenanteiliger Umlageverfahren hat sich
insbesondere das Umlageverfahren nach dem Durchschnittsprinzip etabliert, dieses
findet auch in vorliegender Arbeit Anwendung:36
𝑈𝑚𝑙𝑎𝑔𝑒𝑠𝑎𝑡𝑧 = ∑ 𝑙𝑚𝑛 − 𝐾𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛
𝐴𝑛𝑧𝑎ℎ𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑒
Die anschließende Addition aus Prozesskostensatz und Umlagesatz ergibt den
Gesamtprozesskostensatz, d.h. alle umgelegten Kosten, die bei Ausführung dieses
Prozesses anfallen.
𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑝𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑠𝑎𝑡𝑧 = 𝑃𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑠𝑎𝑡𝑧 + 𝑈𝑚𝑙𝑎𝑔𝑒𝑠𝑎𝑡𝑧
Zur vereinheitlichten Verdeutlichung erfolgt die Darstellung zumeist in Tabellenform,
wie das Beispiel einer PKR der Kostenstelle Einkauf in Anlage 2 zeigt.
Abteilungsübergreifende, sachlich zusammengehörende Teilprozesse werden
anschließend zu Hauptprozessen aggregiert. Die Kosten eines Hauptprozesses
ergeben sich aus der Summe der benötigten Teilprozesskosten. Die Anzahl der
benötigten Teilprozesse kann größer, gleich oder kleiner eins sein, so bedarf es
beispielsweise mehrerer Erstgespräche (≙ Teilprozess) um ein kostenpflichtiges
Beratungsgespräch durchzuführen, da nicht jeder Kunde eine Honorarberatung in
Anspruch nehmen möchte. Die Verdichtung von Teilprozessen zu Hauptprozessen
bildet den letzten Schritt. Aufgrund des Top-Down-Ansatzes wurden jedoch bereits
im ersten Schritt bereits potenzielle Hauptprozesse identifiziert, so dass die
Aggregation nicht „wahllos“ erfolgt.
3.3 Die Wertung der Prozesskostenrechnung
Aus der Vorgehensweise der PKR in Verbindung mit den Anforderungen an eine
Bankkostenrechnung ergeben sich in Hinblick auf andere Kostenrechnungssysteme
sowohl Vor- als auch Nachteile, welche die bereichsübergreifende Nutzung der PKR
einschränken.
36
Vgl. Prackwieser, C./ Eckert, K. (2013): Seite 196
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
- 20 -
Sowohl bei der Zuschlagskalkulation als auch bei der PKR erfolgt eine Separation
von Einzelkosten, welche bei beiden Verfahren auf Kostenträger umgelegt werden
können. Insbesondere in typischen Dienstleistungsbranchen, zu denen die
Finanzbranche zählt, lassen sich die geforderten leistungsmengeninduzierten
Prozesse schwieriger abgrenzen als bei der Herstellung eines Produktes. Zudem ist
ein wesentlicher Bestandteil der lmi-Kosten das Personal. Abweichungen zwischen
vorgehaltener und benötigter Personalressourcen können kurzfristig nur bedingt
reduziert werden. Daher eignet sich die PKR eher für längerfristige strategische
Entscheidungen. Mittelpunkt der Betrachtung stellen jedoch die Gemeinkosten dar.
Die traditionellen Kostenrechnungen, zu denen auch die Zuschlagskalkulation zählt,
verteilen indirekte Leistungsbereiche über prozentuale Sätze pauschal auf
Kostenträger. Die PKR verfolgt einen weitaus transparenteren Ansatz; dabei werden
kostenstellenübergreifende Prozesse mit deren Kosten abgebildet, dadurch lässt sich
genau identifizieren, welcher Prozess welche Kosten verursacht. Diese
Beanspruchung von betrieblichen Ressourcen sensibilisiert Kostenstellen und führt
im Idealfall zu Kostensenkungsmöglichkeiten.37 Zur Realisierung dieser
Kostensenkungen bedarf es der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit. Diese
wird durch einen zu bestimmenden Prozessverantwortlichen forciert. Solche
Optimierungsansätze zielen dabei auf den organisatorischen und inhaltlichen Ablauf
von Prozessen ab. Diese Sichtweise ermöglicht weitreichendere Veränderungen als
die traditionelle Prozessoptimierung, bei der häufig die zeitliche Straffung des
Geschäftsvorfalls das Ziel ist, da eine Verkürzung der Bearbeitungszeit oft in
direktem Zusammenhang mit den anfallenden Kosten eines Prozesses steht.38
Zudem ist eine Verfeinerung bzw. Aufgliederung von Prozessen nachträglich
möglich, sollten sich Tätigkeiten innerhalb eines Teilprozesses ändern bzw.
vollständig neue Prozesse hinzukommen. So ist eine Ausweitung der
Anlageberatung um beispielsweise Kredit- und Versicherungsangelegenheiten
nachträglich möglich und in das Kostencontrolling zu implementieren. Eine
vollständige Zuordnung aller Kosten auf einzelne Kostenträger ist jedoch nicht
möglich. Somit muss immer ein kleiner Anteil von Kosten über
Restgemeinkostenzuschlagssätze verteilt werden.
37
Vgl. Horsch, J. (2010): Seite 263 38
Vgl. Prackwieser, C./ Eckert, K. (2013): Seite 200
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
- 21 -
Bei der Anwendung von PKR treten indes auch gewisse Defizite bzw. Kritikpunkte
auf, die den unternehmensweiten Einsatz als einziges Kostenrechnungssystem
einschränken. Einer der wesentlichen Kritikpunkte der PKR ist, dass sich der
Einsatzbereich auf stark standardisierte Prozesse beschränkt, die dem ausführenden
Mitarbeiter wenige Handlungsspielräume offenbaren.39 Zur präziseren Kosten-
darstellung müssen daher entweder mehr wahrscheinlichkeitsgewichtete Prozesse
erfasst werden (beispielsweise muss für jede Beratungsart ein Prozess samt
Prozesskostensatz gewählt werden, der wiederrum mit einer entsprechenden
Wahrscheinlichkeit gewichtet ist) oder es müssen Durchschnittszeiten angenommen
werden (die Dauer eines durchschnittlichen Beratungsgesprächs unabhängig von
seiner Art) oder es erfolgt eine Mischung aus beiden Formen. Dennoch können
bestimmte Gemeinkostenbereiche innerhalb der PKR nicht erfasst werden, darunter
fallen insbesondere Forschung und Entwicklung, die über Restgemein-
zuschlagssätze verteilt werden müssen.
Zur beachten ist, dass trotz detaillierter zurechenbarer Prozesse eine gewisse
Ungenauigkeit unvermeidbar bleibt. Durch den Faktor Mensch kommt es sowohl zu
leichten zeitlichen als auch inhaltlichen Abweichungen in den Tätigkeiten eines
Teilprozesses, wodurch geplante von realisierten Kosten abweichen. Dieser
Sachverhalt muss bei der Prozessanalyse durch eventuelle Puffer berücksichtigt
werden. Häufig wird zudem ein linearer Zusammenhang zwischen
Ressourcenverbrauch und Prozessmenge unterstellt, aufgrund von Skalen- und
Kostendegressionseffekten ist es jedoch unwahrscheinlich, dass eine Verdopplung
der Prozesse zu einem doppeltem Ressourcenverbrauch führt.
Die generelle Erfassung von Daten kann dabei zu Widerständen seitens der
Mitarbeiter führen, welche bis jetzt stets vernachlässigt wurden. Zur Erfassung der
Kosten ist eine Messung der Durchführungszeiten jedes Prozesses unabdingbar,
was möglicherweise einen gewissen Druck auf betreffende Mitarbeiter ausübt. Hier
zeigt sich auch, dass das Implementieren einer PKR anfangs mit einem hohen
Aufwand verbunden ist, da Prozesse, Zeiten und Kosten erfasst werden müssen, die
so eventuell noch nicht vorlagen. Die Datenbeschaffung für mögliche
Prozessoptimierungen in der Zukunft wird jedoch teilweise erleichtert.40
39
Vgl. Salman, R. (2004): Seite 177 40
Vgl. Horsch, J. (2010): Seite 264
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
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Trotz oben aufgezeigter Defizite und Begrenzung auf stark standardisierte Prozesse
ist festzustellen, dass die PKR insbesondere aufgrund ihrer Transparenz im
Gemeinkostenbereich durchaus als Bereicherung innerhalb des Kostencontrollings
anzusehen ist. Aufgrund des tendenziell steigenden Gemeinkostenbereichs ist
künftig anzunehmen, dass die PKR verstärkt innerhalb des Dienstleistungssektors
Einzug finden wird bzw. bereits jetzt in einigen Unternehmensbereichen integraler
Bestandteil ist. Innerhalb der Honorarberatung ist die Eignung der PKR als sehr gut
einzustufen, da sich trotz individueller Kunden die vorab definierten, meist klar
abzugrenzenden Tätigkeiten und Prozesse kundenübergreifend wiederholen. Somit
wird dieser Ansatz zur Problemlösung der vorliegenden Arbeit weiterverfolgt und zur
praktischen Anwendung geführt. Folgendes Kapitel beschäftigt sich mit der
Ermittlung von Kosteneinflussgrößen, um im weiteren Verlauf eine
Kalkulationsgrundlage zu schaffen.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
- 23 -
4 Determinanten
4.1 Allgemeine Annahmen
Nachfolgend sollen in den Teilkapiteln 4.2 bis 4.4 notwendige Teilprozesse erstellt
werden, welche anschließend zu den folgenden Hauptprozessen: Vorbereitung,
Durchführung und Nachbereitung, aggregiert werden. Kapitel 5 unterlegt diese
Prozesse mit Beispielzahlen, deren Ergebnis zu einem Gesamtkostensatz pro
Termin führt. Angenommene Zahlen sowie Rechenwege werden transparent
dargestellt, um gegebenenfalls institutsspezifische Eigenheiten berücksichtigen zu
können. Ausgangspunkt bildet ein beispielhaftes Kreditinstitut mit 10 Mrd. EUR
Bilanzsumme und 1.000 Mitarbeitern. Eine neu einzuführende Honorarberatung soll
10% der Gesamterträge erwirtschaften. Zur Vereinfachung erfolgt die Annahme,
dass ebenfalls 10% der Stabskosten auf das Geschäftsfeld „Honorarberatung“
umgelegt werden. Die Autoren greifen dabei auf konkrete Zahlen von regionalen
Instituten zurück, welche vor allem in Mittel- und Ostdeutschland tätig sind. Aus
Datenschutzgründen erfolgt jedoch eine anonymisierte Behandlung des
Datenmaterials. Die anfallenden Kosten wurden, soweit möglich, mit denen anderer
Institute validiert.
Die Vorgehensweise zur Ermittlung von Prozesskosten erfolgt analog der in Kapitel
3.2.2 dargestellten Ausführungen. Kosten von Stabsbereichen werden über
Zuschläge verteilt, da eine konkrete Zuordnung zum Geschäftsfeld
„Honorarberatung“ nicht immer möglich ist. Insgesamt sind folgende sieben
Kostenstellen involviert:
Marketing
Vertrieb
Backoffice
Controlling
Qualitätsmanagement
Finanzen/Buchhaltung
IT
Zur optischen Verdeutlichung erfolgt die Darstellung mittels Prozesstabellen des
jeweiligen Hauptprozesses. Da der Anfall von Kosten je Kostenstelle erfasst wird und
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
- 24 -
sich daraus die Mannjahre ableiten, erfolgt zusätzlich eine Kostenstellendarstellung
im Anhang. Zur Vereinfachung enthalten die Teilprozesse entweder lmi- oder lmn-
Komponenten.
Es wurden nur operative Geschäftsprozesse berücksichtigt, die in Zusammenhang
mit Beratungsgesprächen anfallen. Strategische Neuausrichtungen, Neu-Produkt-
Prozesse, rechtliche und organisatorische Änderungen sowie die generelle
Entscheidung zur Einführung eines neuen Geschäftsfelds wurden aufgrund der
individuellen Abläufe jedes einzelnen Kreditinstitutes vernachlässigt.
4.2 Hauptprozess Vorbereitung
Die beteiligten Kostenstellen, die in den Hauptprozess Vorbereitung involviert sind,
sind das Marketing und der Vertrieb. Der Hauptprozess kann dabei in vier
verschiedene Teilprozesse untergliedert werden, wobei die Teilprozesse
„Kampagnen initialisieren“ und „Werbung schalten“ zu der Kostenstelle Marketing
zugerechnet werden. Unter diesen beiden Teilprozessen werden Tätigkeiten wie die
Planung der Werbung, die Zielgruppenanalyse, die Umsetzung des Geplanten sowie
das Umsetzungscontrolling (Plan/Ist-Abgleich) zusammengefasst.
Der Teilprozess „Sichtung alter Kundendaten“, welcher der Kostenstelle Vertrieb
zugerechnet wird, dient der Vorbereitung des Honorarberaters auf das
bevorstehende Beratungsgespräch mit dem Kunden. Im Wesentlichen werden die
der Bank bereits bekannten Daten des Kunden hinsichtlich der Risikoklasse, des
aktuellen Depotbestandes/-volumens sowie der Depotentwicklung, der
Kundenbesonderheiten und der Aktualität der Kundendaten geprüft. Der zweite
Teilprozess der Kostenstelle Vertrieb, das „Informationsgespräch“ für Neukunden in
der Honorarberatung, kann sowohl als Vor-Ort Beratung sowie als Telefonberatung
erfolgen. Dieses erste Informationsgespräch ist in der Regel für den Kunden
kostenfrei. Der Kunde wird hierbei hinsichtlich der Kosten, der Leistungen und seiner
Rechte und Pflichten, zum Thema Honorarberatung aufgeklärt. Zudem wird ihm der
Honorarberatungsvertrag ausgehändigt bzw. per Post zugesandt. Dieser muss der
Bank, unterzeichnet vom Kunden, spätestens zur ersten Kundenberatung vorliegen,
da ohne einen abgeschlossenen Honorarberatungsvertrag keine Honorarberatung
möglich ist.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
- 25 -
4.3 Hauptprozess Durchführung
Zur Ableitung der inhaltlichen Schwerpunkte des Hauptprozesses Durchführung galt
lediglich die Vertriebskostenstelle als Vorlage. Aus dieser konnten schließlich
folgende vier Tätigkeitsfelder/Teilprozesse definiert werden: Depoteröffnung
vornehmen, Telefonberatung, Vor-Ort-Beratung und Orderausführung.
Die beiden Teilprozesse Telefonberatung und Vor-Ort-Beratung unterscheiden sich
in der Art des Distributionsweges und weisen folglich auch Besonderheiten in der
Bearbeitung auf. Bei der Vor-Ort-Beratung findet die Anlageberatung in einem
persönlichen Gespräch in den Räumlichkeiten der Bank statt. Dabei ist es das Ziel
des Beraters, dem Kunden eine persönliche und konkrete Empfehlung für das
Produkt gemäß interner Empfehlungslisten (Hausmeinung) zu geben. Zudem ist der
Berater weiterhin durch das Gesetz dazu verpflichtet, während der Durchführung des
Beratungsgespräches den WpHG-Bogen auf Aktualität zu prüfen oder ihn selbst neu
anzulegen. Denn der Hintergrund dieses Bogens ist die schriftliche Fixierung der
Anleger- und Anlagegerechtigkeit im Zuge einer Angemessenheitsprüfung und einer
Geeignetheitsprüfung. Dabei umfasst die Angemessenheitsprüfung die Frage
danach, ob die handelnde Person das Geschäft und deren Ausmaße richtig
einschätzen und verstehen kann. Bei der Geeignetheitsprüfung steht hingegen die
Frage im Vordergrund, ob die Risikotragfähigkeit des Geschäftes durch die
finanzielle Situation des Kunden abgedeckt ist.
Der Teilprozess „Telefonberatung“ hat einen ähnlichen Ablauf wie die Vor-Ort-
Beratung, allerdings mit der Besonderheit, dass diese Geschäfte fernabsatzrelevant
sind und die Übermittlung von Kundeninformationen und Unterlagen wie zum
Beispiel das Beratungsprotokoll oder das Produktinformationsblatt auf postalischem
Weg erfolgt. Die anderen beiden Tätigkeitsfelder „Depoteröffnung“ und „Order
ausführen“ sind als optionale Teilprozesse anzusehen, da durch die Existenz eines
Depots oder die Eigenerfassung der Order durch den Kunden diese Aufgaben für
den Honorarberater unter Umständen entfallen können. Die Depoteröffnung ist meist
nur bei Neukunden relevant und beinhaltet sowohl die Aushändigung von Unterlagen
wie beispielsweise die Basisinformationen über Wertpapiere und weitere
Kapitalanlagen, das Preisleistungsverzeichnis, die Allgemeinen
Geschäftsbedingungen und den Vertrag, als auch die Erfassung aller geforderten
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
- 26 -
Kundenangaben laut WpHG im System. Der Teilprozess der Orderausführung ist
ebenfalls nicht zwingend während der Beratung zu tätigen, kann aber durchaus auch
vor Ort erfolgen, ohne dass dem Kunden diese Kosten zusätzlich in Rechnung
gestellt werden.
4.4 Der Hauptprozess Nachbereitung
Im dritten Hauptprozess, der Nachbereitung, sind die Kostenstellen
Qualitätsmanagement, IT, Finanzen u. Buchhaltung, Controlling und das Back-Office
involviert, wobei die Annahme getroffen wird, dass, wie in vielen Kreditinstituten
üblich, das Back-Office aus Gründen der Prozessoptimierung ausgelagert ist. Zu den
Aufgaben des Back-Office zählt neben dem Postversand (Zusendung von
Kundenunterlagen, Infoschreiben, etc.) auch die Archivierung von Daten. Unter der
Archivierung von Daten sind Arbeitsschritte wie das Vorbereiten der Dokumente,
deren Digitalisierung und abschließend deren Speicherung zusammengefasst.
Neben den genannten Arbeitsschritten finden parallel eine formelle
Dokumentenkorrektur und eine Dokumententypkorrektur statt.
Auf die Kostenstelle Qualitätsmanagement entfällt lediglich ein Teilprozess:
„Beratungsprotokolle stichprobenartig prüfen“. Bei dieser Überprüfung muss eine
Mindestanzahl fehlerfrei sein. Ist dies nicht gegeben und eine erhöhte Fehlerquote
vorhanden, sind durch das Qualitätsmanagement geeignete Maßnahmen
durchzuführen. In den meisten Fällen werden zunächst Klärungsgespräche mit der
Leitungsebene geführt, um die Ursachen für auftretende Fehlerschwerpunkte
aufzudecken. Daraufhin ist es möglich, die Mitarbeiter gezielt zu schulen, um die
Fehlerquote in Zukunft zu verringern.
Wie bereits in Kapitel 4.1 beschrieben werden die Kosten der übrigen Kostenstellen
(IT, Finanzen/Buchhaltung und Controlling) nicht über Prozesskostenrechnung,
sondern über eine Zuschlagskalkulation verrechnet. Dies ist notwendig, da diese
Kostenstellen Teilprozesse beinhalten, welche nicht ausschließlich dem
Geschäftsfeld der Honorarberatung zugeordnet werden können. Zudem wird zur
Vereinfachung des Modells die Annahme getroffen, dass alle anfallenden Kosten
dieser drei Kostenstellen, die während des Gesamtprozesses der Honorarberatung
anfallen, im Hauptprozess der Nachbereitung verrechnet werden. Zu der
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
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Kostenstelle IT werden Tätigkeiten wie die Bereitstellung von Systemressourcen,
Speicherung von Daten, Programmierung von institutsspezifischen Programmen,
Abruf von Daten, Fehlerbehebung, Domain-Pflege und Wartung der Systeme sowie
auch die Lizenzgebühren gezählt. Mit ihren Teilprozessen bzw. Tätigkeitsfeldern ist
die IT die teuerste Kostenstelle. Unter der Kostenstelle Buchhaltung werden
insbesondere Aufgaben wie die Erstattung von Gebühren, die Verbuchung von
Zahlungseingängen der Kunden, das Begleichen von Rechnungen, die
Lohnbuchhaltung, die Kontenverwaltung als auch die Erstellung des
Jahresabschlusses verrechnet. Unter der letzten Kostenstelle, dem Controlling, ist
die Erstellung von Reports, der Soll/Ist-Abgleich, das Durchführen von
Planungsrechnungen, das Betriebscontrolling als auch das Vertriebscontrolling als
wesentliche Tätigkeiten erfasst. Das Vertriebscontrolling umfasst dabei die
Verzielung der Mitarbeiter als auch die Schaffung eines adäquaten Anreizsystems.
Mithilfe der in diesem Kapitel dargestellten Hauptprozesse und deren Teilprozessen
ist es möglich, die Kosten für die Honorarberatung im eigenen Institut zu berechnen.
Die Zusammenführung der einzelnen Kostenbestandteile und Prozesse wird in
Kapitel 5 an einem konkreten Beispiel dargestellt.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
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5 Beispielrechnung
Die nachfolgende Kostenermittlung erfolgt auf Basis von 30 vollzeitbeschäftigten
Honorarberatern mit jeweils 40 Stunden Arbeitszeit pro Woche. Bei 12 Terminen pro
Woche und Betreuer sowie einer angenommenen anwesenden Zeit von 41 Wochen
(bereinigt um Urlaub, Krankheit und Weiterbildungen) ergeben sich 492 Termine pro
Betreuer im Jahr bzw. für das gesamte Geschäftsfeld 14760 Termine. Zudem wurde
unterstellt, dass jährlich 8% aller Termine Erstkontaktgespräche mit Neukunden sind,
um mittelfristig den Wachstum des Geschäftsbereichs zu garantieren. Zur Schätzung
der Gesamtkosten je Kostenstelle wurden jährliche Personalkosten von 80 TEUR
angesetzt. Die IT-Kosten für jede Kostenstelle entfallen vollumfänglich auf die
Kostenstelle „IT“ und werden demzufolge nicht in den einzelnen Abteilungen
berücksichtigt. Die Kosten einer Kostenstelle (ex IT) setzen sich somit aus Personal-
und Sachkosten abzüglich IT-Kosten zusammen.
5.1 Hauptprozess Vorbereitung
Gemäß Kapitel 4.2 sind die Kostenstellen Marketing und Vertrieb mit einem Teil ihrer
Prozesse im Hauptprozess „Vorbereitung“ involviert. Anhang 3 zeigt die
Aufgliederung der Kostenstelle Marketing, Anhang 4 die Kosten des Vertriebs.
Die Gesamtkosten der Kostenstelle Marketing belaufen sich auf jährlich 1.800.000,00
EUR bei 6,5 Vollzeitstellen. Über alle Geschäftsbereiche hinweg werden jährlich 50
Kampagnen geschaltet, mit angenommenen Kosten in Höhe von 21.600 EUR je
Kampagne. Zusätzlich wird extern Werbung geschaltet, was Kosten von
durchschnittlich 1.000 EUR je Schaltung verursacht. Gemäß den Annahmen aus
Kapitel 4.1 entfallen 10% der Gesamtkosten auf die Honorarberatung, dies wird über
die Prozessmengen abgebildet, dabei entfallen von 50 Kampagnen 5 auf die
Honorarberatung, analog wurde auch bei der geschalteten Werbung vorgegangen.
Der Umlagesatz für lmn-Prozesse beläuft sich auf 18%.
Die Kostenstelle Vertrieb verursacht jährliche Kosten in Höhe von 3.200.000,00 EUR
bei 30 Honorarberatern und einem Leiter. Die anfallenden Sachkosten
(Dienstfahrten, Geschäftsessen, Material etc.) von 720 TEUR flossen in die
Gesamtkosten mit ein und sind über die Mannjahre in den lmi-Teilprozessen
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
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verrechnet. Die Prozessmenge des Prozesses VE-01 entspricht der Gesamtanzahl
an Terminen. Da unterstellt wird, dass jährlich 8% Neukundentermine anfallen,
entspricht die Prozessmenge des Prozesses VE-02 ebenfalls 8% der
Gesamttermine. Der Umlagesatz für den Teilprozess VE-08 beträgt 3%. Die
Verteilung der 31 Mannjahre erfolgt nach dem zeitlichen Aufwand des jeweiligen
Teilprozesses.41 Dabei wird angenommen, dass für den Teilprozess VE-01 5% der
Arbeitszeit eines Beraters in Anspruch genommen wird bzw. 1,50 Mannjahre bei 30
Beratern (entsprich 5% von 30 Mannjahren). Der Teilprozess VE-02 „Erstgespräch
durchführen“ wurde mit 13% gewichtet (entspricht 3,90 Mannjahren), da zwar „nur“
8% aller Termine Neukundentermine sind, dennoch erfolgte die Annahme, dass der
zeitliche Aufwand für ein Erstkontaktgespräch höher als 8% ist. Tabelle 5.1.1 sind die
Prozesse mit den zugehörigen Prozesskostensätzen zu entnehmen.
Tabelle 5.1.1 Teilprozesse des Hauptprozesses „Vorbereitung“
Quelle: eigene Darstellung
Die Hauptprozesskosten werden aus der Summe der Teilprozesskosten gebildet und
allgemein nach folgender Formel ermittelt:
𝑉𝑜𝑟𝑏𝑒𝑟𝑒𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 [€
𝐽𝑎ℎ𝑟]
= ∑ 𝑃𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑚𝑒𝑛𝑔𝑒 ∗ (𝑙𝑚𝑖 − 𝑃𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑠𝑎𝑡𝑧
∗ (1 + 𝑙𝑚𝑛 − 𝑍𝑢𝑠𝑐ℎ𝑙𝑎𝑔𝑠𝑠𝑎𝑡𝑧))
41
Vgl. Tabelle Kapitel 5.2.1 Seite 30
Nr. Bezeichnung im HP gesamt lmi gesamt lmi gesamt
MA - 01 Kampagnen initialisieren 5 50 15.230,77 € 18.000,00 € 76.153,85 € 900.000,00 €
MA - 02 Werbung schalten 20 200 3.807,69 € 4.500,00 € 76.153,85 € 900.000,00 €
VE - 01 Sichtung alter Kundendaten 14.760 14.760 10,49 € 10,84 € 154.838,71 € 160.000,00 €
VE - 02 Erstgespräch durchführen 1.181 1.181 340,94 € 352,30 € 402.580,65 € 416.000,00 €
Hauptprozesskosten [€/Jahr] 2.376.000,00 €
HP-Kosten [€/Position] 160,98 €
Hauptprozess: Vorbereitung
Teilprozesse Prozessmenge TP-Kostensatz TP-Kosten im HP
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
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Sie belaufen sich auf 2.376.000,00 EUR bzw. 160,98 EUR bei 14.760 Terminen
jährlich.
5.2 Hauptprozess Durchführung
Bei dem Hauptprozess „Durchführung“ werden ausschließlich Prozesse der
Kostenstelle Vertrieb in Anspruch genommen. Wie bereits Kapitel 5.1 zu entnehmen
ist, erfolgt die Verteilung der 31 Mannjahre über die prozentuale zeitliche
Inanspruchnahme der Arbeitszeit durch den jeweiligen Teilprozess. Tabelle 5.2.1
stellt die jeweiligen Prozesse mit beanspruchter Zeit dar.
Tabelle 5.2.1 Zeitliche Verteilung der Arbeitszeit
Quelle: eigene Darstellung
Das verbliebene Mannjahr wird für den Prozess „Abteilung leiten“ benötigt. Bei dieser
Verteilung handelt es sich um Annahmen der Autoren, eine individuell entsprechende
Aktualisierung der Daten mit realen Zahlen führe zu veränderten
Prozesskostensätzen. Die Prozessmenge von Teilprozess VE-03 orientiert sich an
der Prozessmenge von VE-02 „Anzahl Neukunden“.42 Unterstellt wird dabei, dass
80% aller Neukunden eine Depoteröffnung vornehmen (entspricht 945
Depoteröffnungen). Der Teilprozess VE-04 „Telefonberatung“ entspricht 5% aller
Beratungen. Die Gesamtanzahl an Terminen abzüglich der Telefontermine führt zur
Prozessmenge des Prozesses VE-05 „Vor-Ort-Beratung“. Der Umfang der
Prozessmenge des Teilprozesses VE-07 erfolgt unter der Annahme, dass 60% der
42
Vgl. Anhang 4 Kostenstelle Vertrieb
VE - 01 Sichtung alter Kundendaten 1,50 5%
VE - 02 Erstgespräch durchführen 3,90 13%
VE - 03 Depoteröffnung vornehmen 2,10 7%
VE - 04 Telefonberatung 1,50 5%
VE - 05 Vor-Ort-Beratung 17,10 57%
VE - 06 Gesprächsnacherfassung 2,10 7%
VE - 07 Orderausführung 1,80 6%
Summe 30,00 100%
Nr. Bezeichnung des Teilprozesses Mannjahre Anteil an
Arbeitszeit
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
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Kunden den Empfehlungen sofort folgen und eine Order platzieren. Die anfallenden
Prozesse im Hauptprozess „Durchführung“ sind der nachfolgenden Tabelle zu
entnehmen.
Tabelle 5.2.2 Teilprozesse des Hauptprozesses „Durchführung“
Quelle: eigene Darstellung
Auch bei diesem Hauptprozess erfolgt die Ermittlung der Gesamtkosten analog der
Formel aus Kapitel 5.1:
𝐷𝑢𝑟𝑐ℎ𝑓üℎ𝑟𝑢𝑛𝑔𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 [€
𝐽𝑎ℎ𝑟]
= ∑ 𝑃𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑚𝑒𝑛𝑔𝑒
∗ (𝑙𝑚𝑖 − 𝑃𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑠𝑎𝑡𝑧 ∗ (1 + 𝑙𝑚𝑛 − 𝑍𝑢𝑠𝑐ℎ𝑙𝑎𝑔𝑠𝑠𝑎𝑡𝑧))
Die gesamten Hauptprozesskosten belaufen sich auf 2.400.000,00 EUR bzw. 162,60
EUR bei 14.760 Terminen jährlich.
5.3 Hauptprozess Nachbereitung
Bei dem abschließenden Hauptprozess „Nachbereitung“ sind insgesamt fünf
Kostenstellen involviert. Abweichend von den anderen Hauptprozessen erfolgt die
Ermittlung der Gesamtkosten nicht nur über Prozesskostenrechnungen, sondern
ebenfalls über Zuschlagskalkulationen. Zudem werden bei zwei Prozessen
Nr. Bezeichnung im HP gesamt lmi gesamt lmi gesamt
VE - 03 Depoteröffnung vornehmen 945 945 229,48 € 237,13 € 216.774,19 € 224.000,00 €
VE - 04 Telefonberatung 738 738 209,81 € 216,80 € 154.838,71 € 160.000,00 €
VE - 05 Vor-Ort-Beratung 14.022 14.022 125,89 € 130,08 € 1.765.161,29 € 1.824.000,00 €
VE - 07 Orderausführung 8.856 8.856 20,98 € 21,68 € 185.806,45 € 192.000,00 €
Hauptprozesskosten [€/Jahr] 2.400.000,00 €
HP-Kosten [€/Position] 162,60 €
Hauptprozess: Durchführung
Teilprozesse Prozessmenge TP-Kostensatz TP-Kosten im HP
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
- 32 -
Outsourcingstrukturen angewandt, um ein genaueres Abbild der Realität
darzustellen.
Die Gesamtkosten der Kostenstelle Qualitätsmanagement belaufen sich auf
950.000,00 EUR p. a. bei 11 Vollzeitbeschäftigten (vgl. Anlage 5). Materialkosten in
Höhe von 70.000,00 EUR flossen in die Gesamtkosten mit ein und sind über die
Mannjahre in den lmi-Teilprozessen verrechnet. Zwei Mitarbeiter sind für die
stichprobenartige Prüfung der Beratungsdokumentation vorgesehen. Hinzu kommen
ein Leiter sowie acht Mitarbeiter, welche für sonstige Prüfungen vorgesehen sind
(Kreditverträge, Valutierungsvoraussetzung u.a.). Die Prozessmenge des
Teilprozesses QU-01 „Beratungsprotokolle stichprobenartig prüfen“ beläuft sich auf
2.214 Stichproben jährlich, dies entspricht 15% der 14.760 Gesamttermine. Die
Prozessmenge des Prozesses QU-02 „Sonstiges“ ist eine Festlegung auf 20.000
Prüfungen, dabei wurde angenommen, dass die Dauer der Prüfungen kürzer ist, als
bei Prozess QU-01 und damit ein Mitarbeiter jährlich mehr prüfen kann. Daraus
resultiert ein deutlich erhöhter Prozesskostensatz des ersten Prozesses im Vergleich
zum Zweiten. Die lmn-Umlage beträgt 10%.
Bei der Betrachtung des Bereiches Backoffice wurde von einer Outsourcing-Lösung
ausgegangen, bei der sowohl Postversand als auch optische Archivierung von einem
Dienstleister abgewickelt werden. Dies trägt dem Umstand Rechnung, dass viele
Institute aus Kostengründen gewisse Bereiche an Dienstleister ausgelagert haben.43
Je Sendung werden dabei Kosten in Höhe von 0,60 EUR angenommen, die
Archievierung je Dokument wird mit insgesamt 0,50 EUR berechnet (unabhängig von
Seitenzahl). Über alle Geschäftsfelder hinweg wurden 300.000 Sendungen sowie
1.500.000 archivierte Dokumente angenommen (vgl. Tabelle 5.3.1)
43
Vgl. Stafford, P./ Schäfer, D.: (online) http://www.ft.com/cms/s/0/5ffd10a6-1fc9-11e3-aa36-00144feab7de.html#axzz3MpJreRp8 – noch nicht im LVZ
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
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Tabelle 5.3.1 Kosten des Bereiches „Backoffice“
Quelle: eigene Darstellung
Auf die Honorarberatung entfallen 14.760 Postsendungen (entspricht der
Gesamtanzahl an Terminen), da neben den Sendungen bezüglich einer
Telefonberatung auch Kundenanschreiben für Kunden „vor Ort“ getätigt werden. Bei
den archivierten Dokumenten werden durchschnittlich 4 Dokumente pro Termin
angenommen (WpHG-Bogen, Beratungsprotokoll, PIBs, Honorarvertrag u.a.), was zu
insgesamt 59.040 Dokumenten führt. Bei den angenommenen Zahlen resultieren
demzufolge Kosten für den Geschäftsbereich „Honorarberatung“ für den Postversand
in Höhe 8.856,00 EUR bzw. für die Archivierung von 29.520,00 EUR. Die Übersicht
der gesamten anfallenden Kosten im Hauptprozess „Nachbereitung“ ist der
nachfolgenden Tabelle zu entnehmen.
Tabelle 5.3.2 Teilprozesse des Hauptprozesses „Nachbereitung“
Quelle: eigene Darstellung
Postversand Anzahl Sendungen 300.000 0,50 je Postsendung
optische Archievierung
von Daten Anzahl Dokumente 1.500.000 0,50 je archiviertes Dokument
0,60 € je Postsendung
0,50 € je archiviertes Dokument
Ermittlung der Kosten Backoffice
Prozessmenge Kosten je Ausführung in
EUR
930.000,00 €Summe
Annahmen:
4 archivierte Dokumente je Termin ->59.040 Dokumente
14760 der Postsendungen entfallen auf Honorarberatung
180.000,00 €
750.000,00 €
Gesamtkosten in EURBezeichnung des
Prozesses
Prozessgröße
Nr. Bezeichnung im HP gesamt lmi gesamt lmi gesamt
VE - 06 Gesprächsnacherfassung 14.760 14.760 14,69 € 15,18 € 216.774,19 € 224.000,00 €
QU - 01 Beratungsprotokolle stichprobenartig prüfen 2.214 2.214 78,02 € 85,82 € 172.727,27 € 190.000,00 €
BA - 01 Postversand 14.760 300.000 - - - 8.856,00 €
BA - 02 optische Archievierung von Daten 59.040 1.500.000 - - - 29.520,00 €
Nr. Bezeichung
ZU - 01 Zuschlag für Kostenstelle Finanzen/Buchhaltung
ZU - 02 Zuschlag für Kostenstelle IT
ZU - 03 Zuschlag für Kostenstelle Controlling
Hauptprozesskosten [€/Jahr] 1.828.076,00 €
HP-Kosten [€/Position] 123,85 €
180.000,00 €
935.700,00 €
260.000,00 €
Gesamtkosten In EUR Prozentualer Zuschlag
10%
10%
10%
Anteil zu Honorarberatung
Prozessmenge TP-Kostensatz TP-Kosten im HP
1.800.000,00
9.357.000,00
2.600.000,00
Hauptprozess: Nachbereitung
Teilprozesse
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
- 34 -
Bei den letzten drei Kostenstellen erfolgte die Umlage mittels Zuschlagskalkulation,
da eine direkte Zuordnung weder genau darstellbar, noch zielführend wäre. Der
angenommene prozentuale Zuschlag beträgt immer 10%, da sowohl 10% der
Erträge als auch der Kosten auf den Geschäftsbereich „Honorarberatung“ entfallen.
Die Kostenstelle Finanzen/Buchhaltung geht mit anteilig 180.000,00 EUR in den
Geschäftsbereich ein. Berücksichtigt wurden insgesamt 20 Vollzeitmitarbeiter (je
80.000,00 EUR jährliche Personalkosten) zuzüglich anteilig 20.000,00 EUR bzw.
200.000,00 EUR an Sachkosten.
Die Kostenstelle IT verursacht in diesem Hauptprozess die meisten Kosten.
Insgesamt wurden jährliche Kosten für das gesamte Kreditinstitut von 9.357.000,00
EUR angenommen. Dabei wurden 15 Vollzeitmitarbeiter (je 80.000,00 EUR
entspricht 1.200.000,00 EUR Personalkosten) und eine IT-Kosten-Pauschale pro
Mitarbeiter in der gesamten Bank von 8.157,00 EUR angenommen (1000 Mitarbeiter
je 8.157,00 EUR entspricht 8.157.000,00 EUR). Die IT-Kosten pro Mitarbeiter wurden
einer Studie des Beratungshauses PricewaterhouseCoopers aus dem Jahre 2009
entnommen.44 Der angegebene Wert entspricht dem Median aus dem Bereich
„Banken“.
Als letzte Kostenstelle folgt das Controlling. Es wurden insgesamt 30
Vollzeitmitarbeiter zuzüglich 200.000,00 EUR Sachkosten angenommen, dies
entspricht dem dargestellten Wert in Höhe von 2.600.000,00 EUR.
Allgemein erfolgt die Ermittlung der Gesamtkosten dieses Hauptprozesses nach
folgender Formel:
𝑁𝑎𝑐ℎ𝑏𝑒𝑟𝑒𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 [€
𝐽𝑎ℎ𝑟]
= ∑ 𝑃𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑚𝑒𝑛𝑔𝑒
∗ (𝑙𝑚𝑖 − 𝑃𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑠𝑎𝑡𝑧 ∗ (1 + 𝑙𝑚𝑛 − 𝑍𝑢𝑠𝑐ℎ𝑙𝑎𝑔𝑠𝑠𝑎𝑡𝑧))
+ ∑(𝑍𝑢𝑠𝑐ℎ𝑙𝑎𝑔𝑠𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑜𝑛 ∗ 𝐺𝑒𝑚𝑒𝑖𝑛𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑧𝑢𝑠𝑐ℎ𝑙𝑎𝑔)
Es resultieren Hauptprozesskosten für den Prozess „Nachbereitung“ in Höhe von
1.828.076,00 EUR bzw. bei 14.760 Terminen jährlich 123,85 EUR je Termin.
44
Schülein, P./ Murnleitner, M. (2009), Seite 6
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
- 35 -
5.4 Gesamtprozess Honorarberatung
Um die Gesamtkosten für den Geschäftsbereich „Honorarberatung“ unter gegebenen
Annahmen zu ermitteln, bedarf es der Addition seiner Teilbereiche. Die Daten aus
den vorhergehenden Kapiteln liefern jährliche Kosten in Höhe von 6.604.076,00
EUR. Durch Division mit der Gesamtanzahl an Terminen erhält man einen Wert von
447,43 EUR pro Termin. Dieser rechnerische Wert stellt die durchschnittlichen
Kosten je Termin dar, die mindestens erwirtschaftet werden müssen. Gleichzeitig
bildet er die Basis und den Ausgangspunkt für unterschiedlichste Ertragsmodelle
innerhalb der Honorarberatung.
Es ist bereits an dieser Stelle ersichtlich, dass ein flächendeckendes Angebot der
Honorarberatung über alle Kundengruppen hinweg aus betriebswirtschaftlicher Sicht
nicht zielführend ist, sofern Quersubventionierungsansätze ausgeschlossen werden.
Nachfolgend sollen drei verbreitete Modelle mit Hilfe des Datenmaterials aus der
Beispielrechnung dargestellt werden. Dabei handelt es sich um einen Stundenlohn,
eine pauschale monatliche Gebühr sowie eine prozentuale Gebühr in Abhängigkeit
von Anlagevolumen. Jedes Modell birgt gewisse Vor- und Nachteile. Eine Bewertung
der einzelnen Modelle ist nicht Gegenstand der vorliegenden Projektarbeit und muss
von jeder Bank individuell durchgeführt werden.
Die Grundannahmen sind für alle Modelle gleich. Es gelten die Annahmen aus der
Beispielrechnung. Zudem wird unterstellt, dass ein Kunde durchschnittlich 1,5mal pro
Jahr eine Beratung aufsucht. Die durchschnittliche Gesprächsdauer je Termin
beträgt 3 Stunden, demzufolge verbringt ein Kunde jährlich im Schnitt 4,5 Stunden in
der Beratung. Das Erstgespräch ohne konkrete Handlungsempfehlung ist für den
Kunden kostenlos.
Dem Stundenlohn-Modell zufolge entrichtet der Kunde einen vorher festgelegten
Betrag je angefangener Beratungsstunde. Bei jährlichen Gesamtkosten von 671,15
EUR und 4,5 Stunden Beratung muss der Kunde 149,14 EUR je angefangener
Stunde zahlen. Vor dem Hintergrund des Aufbaus einer dauerhaften
Kundenbeziehung ist dieses Vergütungsmodell zu hinterfragen, da es bei
preissensitiven Kunden nicht in dem Umfang langfristigen Bindungsanreize schafft,
wie es möglicherweise bei anderen Vergütungsmodellen der Fall ist.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
- 36 -
Die monatliche Pauschale wird unabhängig von der Inanspruchnahme der
Beratungsleistung vom Kunden entrichtet. Dabei werden die Gesamtkosten von
671,15 EUR durch 12 Monate dividiert, es ergibt sich ein monatlicher Betrag von
55,93 EUR. Dieses Modell kann dazu führen, dass analog einer „Flatrate“ die
Kunden die Beratungsleistung häufiger in Anspruch nehmen, da dies nicht mit
Mehrkosten verbunden ist. Geht man von einer Steigerung der Kundenkontakte auf
beispielsweise 1,8 Termine pro Jahr aus, so steigert sich die monatliche Pauschale
um 11,18 EUR auf 67,11 EUR.
Bei der prozentualen Gebühr müssen Kunden einen jährlichen Prozentsatz auf das
verwaltete Vermögen entrichten. Die Idee ist dabei, dass größere Anlagevolumina
einen erhöhten Beratungsbedarf aufweisen und damit auch höhere Kosten
entstehen. Der Steigerung des Beratungsbedarfs kann somit kostenseitig adäquat
entsprochen werden. Ausgehend von einer Gebühr von 1% des verwalteten
Vermögens bedarf es bei jährlichen Kosten von 671,15 EUR einem Mindestvolumen
von 67.114,59 EUR. In der Praxis ist ebenfalls eine Differenzierung der Gebühr
möglich, beispielsweise in Abhängigkeit der Risikoklasse. So ist der
Beratungsaufwand eines konservativen Anlegers mit ausschließlich Renten im Depot
durchaus geringer einzuschätzen, als der eines spekulativen Anlegers. Zudem ist die
Einführung einer Gewinnbeteiligung vor dem Hintergrund zusätzlicher Erträge, aber
auch möglicher auftretender Interessenkonflikte, zu prüfen.
Unabhängig vom Vergütungsmodell zeigt sich jedoch, dass die errechneten Kosten
von jährlich 671,15 EUR den Nutzen der meisten Kleinanleger übersteigen dürften,
geht man weiterhin von der Prämisse aus, dass die jährlichen Beratungskosten aus
Gebühren, Vermittlungs- und Bestandsprovisionen gegenwärtig durchschnittlich
unter einem Prozent des Depotwertes für Kleinanleger liegen.45 Um
betriebswirtschaftlich sinnvoll agieren zu können, nehmen häufig Anleger mit einem
Depotvolumen von schätzungsweise mehr als 50.000 EUR die Beratungsleistungen
in Anspruch. Da nur ca. 20% der deutschen Anleger mehr als 50.000 EUR an
Depotvolumen besitzen, schränkt sich die Zielgruppe enorm ein.46 Für Kreditinstitute,
die nahezu vollumfänglich alle Kundengruppen abdecken, stellt dieser
Geschäftsbereich lediglich eine Ergänzung zu allen Bestehenden dar und führt zu
45
Vgl. Inderst, R./ Hackethal, A. (2014): Seite 1 46
ebenda
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
- 37 -
einer Ertragsdiversifikation, um in Zeiten stagnierender bzw. sinkender
Provisionserträge auf Gesamtbankebene eine gewisse Ertragsstabilität herzustellen.
Der kalkulierte Break–Even-Point von 671,15 EUR ermittelte sich durch getroffene
Annahmen der Eingangsparameter durch die Autoren. Hinsichtlich der Sensitivität
dieser Gewinnschwelle gibt es erkennbare Unterschiede bei Veränderungen eines
Eingangsparameters bei gleichen sonstigen Bedingungen (ceteris paribus).
Auf die Änderung der Betreueranzahl zeigt sich die stärkste Preisreaktion.
Ausgehend von 30 Betreuern bzw. 447,43 EUR je Termin, sinken die Kosten je
Termin um ca. 16% auf 376,22 EUR, wenn 40 Betreuer beschäftigt werden. Wird die
Betreueranzahl nochmals um 10 Einheiten erhöht, so sinken die Kosten je Termin
lediglich um 11%. Weitere Einstellungen senken den Grenznutzen abermals. Eine
grafische Auswertung dieses Parameters kann Diagramm 5.4.1 entnommen werden.
Diagramm 5.4.1 Änderung der Betreueranzahl
Quelle: eigene Darstellung
Es ist somit ersichtlich, dass mindestens 20 bis 30 Betreuer vorgehalten werden
müssen, um mögliche Skaleneffekte zu nutzen. Gleichzeitig nehmen diese Vorteile
bei zunehmendem Anstieg an Betreuern ab. Zudem ist es ohnehin fraglich, ob in der
praktischen Anwendung eine große Zahl an Betreuern das erforderliche Pensum von
12 Terminen wöchentlich liefern kann.
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Ko
ste
n in
EU
R
Anzahl Betreuer
Veränderte Kosten je Termin bei steigender Betreuerzahl c.p.
Kosten je Termin
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
- 38 -
Bei dem Eingangsparameter der Personalkosten wurde ein ursprünglicher Wert von
80.000 EUR angenommen. Bei Veränderung der Personalkosten um 10.000 EUR
nach oben bzw. unten, verhalten sich die Kosten je Termin entsprechend linear dazu.
Eine Verdopplung der Personalkosten führt jedoch nicht zu einer Verdopplung der
Kosten je Termin. Steigen bzw. fallen die Personalkosten um 10.000 EUR, so
verhalten sich die Kosten je Termin analog multipliziert mit dem Faktor 0,00269 (≙
Anstieg m). Jeder Anstieg um 10.000 EUR erhöht die Kosten je Termin um 26,90
EUR. Auf eine grafische Darstellung wird an dieser Stelle verzichtet.
Bei der Anzahl an Terminen je Betreuer und Woche kann, als logische Konsequenz,
eine indirekte Proportionalität zwischen Terminen und Kosten je Termin beobachtet
werden. Die grafische Darstellung ist Diagramm 5.4.2 zu entnehmen.
Diagramm 5.4.2 Änderung der Termine pro Woche
Quelle: eigene Darstellung
Anhand des grafischen Verlaufes werden Unterschiede zum Eingangsparameter
„Betreueranzahl“ sichtbar. Auch in diesem Fall nimmt der Grenznutzen mit
steigender Terminzahl ab, verläuft ab einer Terminzahl von 9 Terminen jedoch
nahezu linear weiter. Vor dem Hintergrund der Beratungsqualität ist es somit
durchaus überlegenswert, das wöchentliche Pensum an Terminen auf maximal 9 bis
11 Termine zu limitieren.
Es ist zu beachten, dass alle Veränderungen von oben genannten Parametern in
dem eingangs konstruierten Modell durchgeführt wurden. Zur institutsspezifischen
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ko
ste
n in
EU
R
Anzahl Termine pro Woche
Veränderte Kosten je Termin bei steigender Terminanzahl c.p.
Kosten jeTermin cp
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
- 39 -
Verwendung dieses Modelles bedarf es jedoch gewisser Ergänzungen sowie
Anpassungen im bestehenden Modell. Das nachfolgende Kapitel widmet sich daher
dieser Thematik.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
- 40 -
6 Justierung des Modells
Für das in dieser Arbeit erstellte, allgemeine Modell zur Errechnung einer
Mindestvergütung für die Honorarberatung wurden zahlreiche Annahmen getroffen
und aus Gründen der Vereinfachung viele, der während der Honorarberatung
ablaufenden, Prozesse zusammengefasst und schematisiert. Um jedoch der Realität
vollumfänglich gerecht zu werden, existieren zahlreiche Ansatzpunkte, um das
dargestellte Modell komplexer und realitätsnäher zu gestalten.
In dem vorliegenden Modell haben die Autoren den Fokus auf auszahlungswirksame
Aufwendungen gelegt. Alle nicht zahlungswirksamen Kosten wie Abschreibungen
und kalkulatorische Kosten wurden zunächst vernachlässigt und müssen, für die
Ermittlung eines endgültigen Preises, institutsspezifisch auf die aus dem Modell
errechneten Kosten aufgeschlagen werden. Eine wesentliche Vernachlässigung in
der Beispielrechnung ist der Gewinnaufschlag der Bank. Dieser institutsspezifische
Eigenkapitalverzinsungsanspruch ist neben möglichen, einschneidenden Regularien
Hauptantrieb für die Überlegungen und letztendlich die Einführung dieses
Geschäftsgebietes. Der notwendige Einbezug dieser Position führt logischerweise zu
steigenden Beratungskosten für den Kunden, und tangiert damit sowohl die
Angebotsseite (GuV-wirksam) als auch die Nachfrageseite (Kunde zahlt höheren
Preis). In der Realität hängt die Einführung der Honorarberatung zusätzlich von
Positionen ab, welche lediglich die Nachfrageseite betreffen und in vorliegender
Arbeit vernachlässigt wurden. So unterliegt die Beratungsleistung für eine
Anlageberatung nach derzeitiger Rechtsprechung der 19%igen Umsatzsteuer.47 Da
die Vorschriften für Abgaben und Steuer unberührt bleiben48, hat dies zur
Konsequenz, dass weitergeleitete Vergütungen als Kapitaleinkünfte der Besteuerung
unterliegen. Zudem sind die Kosten der Anlageberatung nicht steuerwirksam
abzugsfähig, im Gegensatz zu Anlageformen, bei denen eine Provision gezahlt
wurde.49
47
Mihm, A./ Hahne, K. (2013), Seite 4 48
Gesetz zur Förderung und Regulierung einer Honorarberatung über Finanzinstrumente § 1 Nr. 2 a) Nr. 2 49
Lauberg, B. (2013): (online)
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
- 41 -
Bezüglich des erstellten Modells wurden ebenfalls gewisse Möglichkeiten zur
Veränderung identifiziert, die der Komplexität der Realität näher kommen und
nachfolgend aufgeführt werden.
Erster Anknüpfungspunkt ist es, einzelne Teilprozesse und vor allem die sich
dahinter verbergenden Tätigkeiten weiter zu differenzieren. In der Kostenstelle
Vertrieb gäbe es zum Beispiel die Möglichkeit, die Geschäftsvorfälle noch
feingliedriger darzustellen und die Bearbeitung von Vollmachten, von Erbfällen, von
Depots mit minderjährigen Inhabern oder auch Depotübertragungen mit
einzubeziehen. Ebenfalls sind die Berücksichtigung von Beschwerden als auch die
sich daraus ergebenden Kosten und anderen Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten
möglich.
Außerdem ist die weitere Aufgliederung der Kostenstruktur möglich. In diesem
Modell wurde eine klare Trennung zwischen lmi- bzw. lmn Kosten für die Prozesse
angenommen. In der Realität bestehen die meisten Prozesse jedoch aus Anteilen
beider Kostenarten. Je nach Detaillierungsgrad ist eine Unterscheidung der
leistungsmengenneutralen Kosten zusätzlich in Leistungsbereitstellungskosten sowie
Overhead-Kosten möglich. Als Beispiele für solche Einstufungen sind die Prozesse
„Softwareprogramme warten und pflegen“ (Leistungsbereitstellungskosten) und
„Abteilung leiten“ (Overhead-Kosten) zu nennen.
Zudem wurde im Modell die Annahme getroffen, dass auf das Geschäftsgebiet der
Honorarberatung pauschal 10 % der Kosten der Stabsabteilungen entfallen. Diese
Pauschalen könnten durch eine leistungsbezogene Kostenverrechnung
verursachungsgerechter auf die Honorarberatung zugeteilt werden. Hierbei ist es
durchaus denkbar, dass sich dadurch die Kosten für die Kostenstelle IT verringern,
da auf bereits in der Bank bestehende IT-Systeme zurückgegriffen werden kann.
Besonders zu betonen ist die Tatsache, dass nur operative und standardmäßig
auftretende Prozesse bei der Kostenberechnung berücksichtigt wurden. Strategische
Prozesse und Einzelprozesse, welche nur in einem sehr geringen Umfang in einer
standardmäßigen Honorarberatung anfallen, wurden in diesem Modell
vernachlässigt. So wurde angenommen, dass die Gesamtheit der strategischen
Entscheidungsfindung zur Einführung einer Honorarberatung bereits stattgefunden
hat und dafür keine Kosten mehr anfallen. Ebenso wurden sämtliche mit der
Umsetzung von rechtlichen Anforderungen an ein Kreditinstitut als auch an die
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
- 42 -
Honorarberatung in Verbindung stehenden, nötigen Arbeitsschritte und Prozesse
vernachlässigt. Bei der Einführung einer Honorarberatung sollten diese Punkte bei
der Kostenberechnung beachtet werden. Als Beispiele sind die Stabsstellen Recht,
Revision, Gesamtbanksteuerung, Organisation und Meldewesen zu nennen. Zudem
ist es nötig, Personal zu rekrutieren und zu schulen. Auch die Personalmaßnahmen
wurden in diesem Modell vernachlässigt, da das Modell nur die Kosten des reinen
operativen Geschäftes darstellen soll.
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
- 43 -
7 Schlussbemerkung
Die Ergebnisse dieser Arbeit zeigen, dass die Implementierung des
Honorarberatungskonzeptes einen hohen Planungsaufwand erfordert, um die
bestehenden Prozesse optimal mit dem Honorarkonzept verknüpfen zu können. Im
Rahmen dieser Untersuchung stand die Betrachtung der Kostendeckung durch das
Vergütungsmodell der Honorarberatung im Vordergrund. Mit den Erläuterungen über
die Grundlagen der Preisgestaltung in Banken und der Begründung der Berechtigung
der Honorarberatung über die Vorstellung der Prozesskostenrechnung bis hin zur
Bestimmung der Determinanten auf das Honorarberatungsentgelt, konnte auf
Grundlage dessen ein Berechnungsmodell für die Bepreisung des Honorars
entwickelt werden. Dabei konnten längst nicht alle praktischen Gegebenheiten in
dem Modell Berücksichtigung finden. Trotzdem haben die Banken, welche ihre
eigene Mindestvergütung berechnen möchten, die Möglichkeit, institutsspezifische
Umstände in die Berechnung mit einfließen zu lassen. Das Berechnungstool ist als
eigene Datei von dieser schriftlichen Arbeit losgelöst und kann jederzeit auf Anfrage
bei den Autoren eingesehen werden.
Vor dem Hintergrund der in der Einleitung beschriebenen Problematik ist zur
Abrundung dieser Arbeit die Beantwortung der Frage nach der Sinnhaftigkeit der
Einführung des Honorarberatungskonzeptes in der Niedrigzinsphase noch offen.
Zum einen bietet die Honorarberatung der Bank die Möglichkeit, entgangene Erträge
aufgrund der Niedrigzinsphase mit Hilfe der Einnahmen aus den Honoraren zu
kompensieren. Zugleich könnten die Kreditinstitute eine neue Ebene im
Vertrauensverhältnis zwischen Berater und Kunde wiederherstellen bzw. aufbauen.
Denn mit den Preisen in der Honoraranlageberatung kann die Bank mehr
Transparenz über die Leistungs- und Ertragsgestaltung erzeugen und die Berater
von ihrem potentiellen Interessenskonflikt zwischen den Bedürfnissen der Kunden
und den eigenen produktbezogenen Zielvorgaben weitestgehend befreien.50
Die Auseinandersetzung mit dem Thema der Honorarberatung ist zudem in der
Niedrigzinsphase aktueller denn je, wenn man sich die Entwicklungen anderer
europäischer Staaten, insbesondere der Großbritanniens und der Niederlande,
vergegenwärtigt. Seit Ende 2012 gilt in diesen Ländern ein generelles
50
Vgl. Hickman,J. (2014), Seite 1
Beitrag zum Postbank Finance Award 2015
- 44 -
Provisionsverbot für die Finanzberatung. Das bedeutet, dass sowohl
Versicherungsvermittler als auch Finanzberater für Anlageprodukte keine Provision
von den Produktanbietern mehr annehmen dürfen.51 Allerdings ist beispielsweise die
Bevölkerung in Großbritannien auch zwei Jahre nach der Verabschiedung dieses
Gesetzes nur widerwillig bereit, dieses auch zu akzeptieren. Vor allem Kleinanleger
verzichten lieber gänzlich auf die Inanspruchnahme der Beratung, als für sie
bezahlen zu müssen. Gleichwohl ist die Diskussion über ein Provisionsverbot bereits
auch bis ins Europäische Parlament und den Deutschen Bundestag vorgedrungen.
Dieser Vorschlag konnte sich aufgrund der starken Gegenstimmen bis jetzt aber
noch nicht durchsetzen.52 Sollte jedoch ein Provisionsverbot auch in Deutschland
zukünftig erwirkt werden, ist schwer abschätzbar, wie die Reaktion und Akzeptanz
der deutschen Bevölkerung ausfallen würde. In diesem Zusammenhang darf das
entwickelte Berechnungsmodell nicht als Erfolgsgarant bei der Implementierung des
Honoraranlagekonzeptes interpretiert, sondern vollkommen losgelöst von der
Kundenmeinung als ein unterstützendes Werkzeug für die Kalkulation angesehen
werden.
Überträgt man diese Intention der Arbeit in eine bildhafte Sprache, so kann man
diese mit den Worten des schon aus der Einleitung bekannten Autors Emile Zola
sehr gut zum Ausdruck bringen. Seine Worte lauteten: „Der Gedanke ist eine Tat,
und die fruchtbarste, die auf die Welt wirken kann.“53 Dies bedeutet, dass allein
schon das Finden einer Idee einer Handlung gleichkommt, die den Grundstein bildet
für deren darauffolgende Umsetzung.
51
Vgl. Braun, R. (2013), Seite 1 52
Vgl. Seethaler, P. (2015), Seite 1 53
ZOLA, E. (2014), Seite 123
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Literaturverzeichnis BRAUN, R. (2013): Honorarberatung in Großbritannien: Die Wahrheit, in: http://www.bundesweitefinanzberatung.de/expertenartikel/ansicht/honorarberatung-in-grossbritannien-die-wahrheit-13497/ (online) (20.01.2015) CAPITAL (07/2014): Honorarberatung – Unabhängigkeitstag, in: Capital – Wirtschaft ist Gesellschaft, S. 152-155 DEUTSCHE BANK (2012): Honorar vs. Provision, in: http://www.dbresearch.de/PROD/DBR_INTERNET_DE-PROD/ PROD000 0000 000284826.pdf, (23.01.2015) Gesetz zur Förderung und Regulierung einer Honorarberatung über Finanzinstrumente (Honoraranlageberatungsgesetz), in der Fassung vom 15.07.2013, BGBl. I S. 2390 GSK STOCKMANN+KOLLEGEN (2014): GSK Update – Honoraranlageberatungsgesetz, in: http://www.gsk.de/uploads/media/Update_Honoraranlageberatungsgesetz.pdf (online) (17.03.2015) HICKMANN, J. C. (2014): Honorarberatung, nein danke – ein Plädoyer für die Provisionsberatung, in: http://www.versicherungsbote.de/id/4798011/Honorarberatung-Provision-Verbot/ (online) (20.01.2015) HIRSCH B./ SCHÄFFER U./ WEBER J. (2008): Zur Grundkonzeption eines verhaltensorientierten Controllings, in: Zeitschrift für Controlling & Management 1, S. 5 – 11 HORSCH, J. (2010): Kostenrechnung – Klassische und neue Methoden in der Unternehmenspraxis, Gabler Verlag, Wiesbaden HORVATH, P./ MAYER, R. (2011): Was ist aus der Prozesskostenrechnung geworden? In: Zeitschrift für Controlling und Management, Heft 55, S. 5 – 10 HORVATH, P./ MAYER, R. (1989): Prozesskostenrechnung – Der neue Weg zu mehr Kostentransparenz und wirkungsvolleren Unternehmensstrategien, In: Controlling, Heft 1, S. 214 – 219 INDERST, R./ HACKETHAL, A. (2014): Provisionsverbot mit mehr Nebenwirkungen als Nutzen, in: http://deutschlandlerntsparen.de/wp-content/uploads/2014/11/Provisionsverbot-mit-mehr-Nebenwirkungen-als-Nutzen.pdf (online) (15.03.15) LAUBERG, B. (2013): Honorarberatung: Kritik am Gesetzesentwurf der Bundesregierung, in: http://www.finanzen.de/news/14111/honorarberatung-kritik-am-gesetzesentwurf-der-bundesregierung, (22.01.2015)
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WEBER, J. (1992): Rechnungswesen und EDV : Spannungsfeld zwischen Integration und Dezentralisierung, in: 13. Saarbrücker Arbeitstagung, Heidelberg WEBER, J. (1994a): Einführung in das Controlling, 4. Auflage, Stuttgart WEBER, J. (1994b): Kostenrechnung zwischen Verhaltens- und Entscheidungsorientierung, in: Kostenrechnungspraxis, Heft 2, S. 99 – 105 WEBER, J. (2005): Verhaltensorientiertes Controlling, in: Zeitschrift für Controlling und Management, Heft 49, S. 247 ZOLA, E. (2014), 1. Aufl.: Arbeit, Nexx Verlag, Villingen-Schwenningen, 2014 ZOLA, E. (2009), 1. Aufl.: Das Geld, Insel-Verlag, Berlin, 2012
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Anlagenverzeichnis Anlage 1 Blatt 1 Erfolgreiche Preismodelle (Beratersicht) 49
Anlage 2 Blatt 1 Anlage zu Kapitel 3.2.2 50
Anlage 3 Blatt1 Anlage zu Kapitel 5.1 – Kostenstelle Marketing 51
Anlage 4 Blatt 1 Anlage zu Kapitel 5.1 – Kostenstelle Vertrieb 52
Anlage 5 Blatt 1 Anlage zu Kapitel 5.3 – Kostenstelle 53
Qualitätsmanagement
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Anlage 1 Blatt 1
Erfolgreiche Preismodelle (Beratersicht)
Quelle: VDH GmbH Verbund Deutscher Honorarberater (2009): Gehört der Honorarberatung die Zukunft?, in: http://www.wmd-brokerchannel.de/docs/wmd/vg09/vg09_rauch.pdf, (23.01.2015) Seite 28
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50
Anlage 2 Blatt 1
Anlage zu Kapitel 3.2.2
Quelle: eigene Darstellung
Gesamtkosten der Abteilung 2.800.000 € 1 Mannjahr = 119.148,94 € je Mannjahr Anzahl MA: 23,5
lmi lmn Gesamt lmi Gesamt
Angebote einholen Anzahl Angebote 20.000 13 1.548.936,22 € - 1.548.936,22 € 77,45 € 80,89 €
Bestellung durchführen Anzahl Bestellung 12.000 6,50 774.468,11 € - 774.468,11 € 64,54 € 67,41 €
Kontrolle Rechnung Anzahl Rechnungen 5.000 3,00 357.446,82 € - 357.446,82 € 71,49 € 74,67 €
Abteilung leiten 1,00 - 119.148,94 € 119.148,94 € - -
23,50 2.680.851,15 € 119.148,94 € 2.800.000,00 € - -
lmn - Kosten Gesamt-Kosten abzg. Lmn Umlage
119.148,94 € 2.680.851,06 € 4,4%
Ermittlung der Teilprozesskostensätze der Kostenstelle Einkauf
Bezeichnung des Teilprozesses Prozessgröße Prozessmenge Mannjahre Prozesskostensatz Prozesskosten (in EUR pro Jahr)
Verrechnungssatz für lmn-Kosten = lmn-Kosten / Gesamtkosten abzgl. Lmn-Kosten
Summe
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51
1.800.000 € 1 Mannjahr = 276.923,08 € je Mannjahr Anzahl MA: 6,5
lmi lmn Gesamt lmi Gesamt
MA - 01 Kampagnen initialisieren Anzahl Kampagnen 50 2,75 761.538,46 € - 761.538,46 € 15.230,77 € 18.000,00 €
MA - 02 Werbung schalten Anzahl Rechnungen 200 2,75 761.538,46 € - 761.538,46 € 3.807,69 € 4.500,00 €
MA - 03 Event-Controlling(nur lmn) 0,50 138.461,54 € 138.461,54 € - -
MA - 04 Abteilung leiten 0,50 138.461,54 € 138.461,54 € - -
6,50 1.800.000,00 € - -
Verrechnungssatz für lmn-Kosten = lmn-Kosten / Gesamtkosten abzgl. Lmn-Kosten 21.600 EUR je Kampagne
lmn - Kosten Gesamt-Kosten abzg. Lmn Umlage 1000 EUR je Werberechnung
276.923,08 € 1.523.076,92 € 18%
Summe
Prozesskostensatz (in EUR pro
Jahr)
Nr.
Ermittlung der Teilprozesskostensätze der Kostenstelle Marketing
Gesamtkosten der Abteilung:
Bezeichnung des
Teilprozesses
Prozessgröße Prozessmenge Mannjahre Prozesskosten (in EUR pro Jahr)
Anlage 3 Blatt 1
Anlage zu Kapitel 5.1 – Kostenstelle Marketing
Quelle: eigene Darstellung
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3.200.000 € 1 Mannjahr = 103.225,81 € je Mannjahr Anzahl MA: 31
lmi lmn Gesamt lmi Gesamt
VE - 01 Sichtung alter Kundendaten Anzahl Termine 14.760 1,50 154.838,71 € - 154.838,71 € 10,49 € 10,84 €
VE - 02 Informationsgespräch durchführenAnzahl Neukunden 1.181 3,90 402.580,65 € - 402.580,65 € 340,94 € 352,30 €
VE - 03 Depoteröffnung vornehmen Anzahl Depots 945 2,10 216.774,19 € - 216.774,19 € 229,48 € 237,13 €
VE - 04 Telefonberatung Anzahl Telefontermine 738 1,50 154.838,71 € - 154.838,71 € 209,81 € 216,80 €
VE - 05 Vor-Ort-Beratung Anzahl Beratungstermine 14.022 17,10 1.765.161,29 € - 1.765.161,29 € 125,89 € 130,08 €
VE - 06 Gesprächsnacherfassung Anzahl Termine 14.760 2,10 216.774,19 € - 216.774,19 € 14,69 € 15,18 €
VE - 07 Orderausführung Anzahl Order 8.856 1,80 185.806,45 € - 185.806,45 € 20,98 € 21,68 €
VE - 08 Abteilung leiten 1,00 - 103.225,81 € 103.225,81 €
31,00 3.200.000,00 € 952,27 € 984,01 €
lmn - Kosten Gesamt-Kosten abzg. Lmn Umlage 720.000 EUR an Sachkosten (in Gesamtkosten)
103.225,81 € 3.096.774,19 € 3%
Summe
Nr. Bezeichnung des
Teilprozesses
Prozessgröße Prozessmenge Mannjahre Prozesskosten (in EUR pro Jahr)
Ermittlung der Teilprozesskostensätze der Kostenstelle Vertrieb
Gesamtkosten der Abteilung:
Verrechnungssatz für lmn-Kosten = lmn-Kosten / Gesamtkosten abzgl. Lmn-Kosten
Prozesskostensatz (in EUR pro
Jahr)
Anlage 4 Blatt 1
Anlage zu Kapitel 5.1 – Kostenstelle Vertrieb
Quelle: eigene Darstellung
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Gesamtkosten der Abteilung: 950.000 € 1 Mannjahr = 86.363,64 € je Mannjahr Anzahl MA: 11
lmi lmn Gesamt lmi Gesamt
QU - 01
Beratungsprotokolle
stichprobenartig prüfen Anzahl Stichproben 2.214 2,00 172.727,27 € - 172.727,27 € 78,02 € 85,82 €
QU - 02 sonstiges Anzahl Prüfungen 20.000 8,00 690.909,09 € - 690.909,09 € 34,55 € 38,00 €
QU - 03 Abteilung leiten 1,00 - 86.363,64 € 86.363,64 € - -
11,00 863.636,36 € 86.363,64 € 950.000,00 € - -
lmn - Kosten Gesamt-Kosten abzg. Lmn Umlage 15% der Protokolle werden geprüft
86.363,64 € 863.636,36 € 10% 70.000 EUR an Sachkosten (in Gesamtkosten)
Verrechnungssatz für lmn-Kosten = lmn-Kosten / Gesamtkosten abzgl. Lmn-Kosten
Prozesskosten (in EUR pro Jahr)
Summe
Bezeichnung des
Teilprozesses
Prozessgröße Prozessmenge MannjahreNr.
Ermittlung der Teilprozesskostensätze der Kostenstelle Qualitätsmanagement
Prozesskostensatz (in
EUR pro Jahr)
Anlage 5 Blatt 1
Anlage zu Kapitel 5.3 – Kostenstelle Qualitätsmanagement Quelle: eigene Darstellung
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