MODULO DE FINANZAS

MODULO DE FINANZASMGR. ENRIQUE MAMANI MEZACONTENIDOS A DESARROLLAR1. ASPECTOS TEORICOS SOBRE GERENCIA FINANCIERA.2. PLANEAMIENTO FINANCIERO.3.COSTOS DE FINANCIAMIENTO4. CONTROLES GERENCIALES Y CONTABLES

GERENCIA FINANCIERA

ASPECTOS GERENCIALESGerencia Crosby "el arte de hacer que las cosas ocurran".

Krygier (1988) la define como un cuerpo de conocimientos aplicables a la direccin efectiva de una organizacin.

Otros definir como un proceso que implica la coordinacin de todos los recursos disponibles en una organizacin (humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros), para que a travs de los procesos de: planificacin, organizacin, direccin y control se logren objetivos previamente establecidos.

GERENCIA OBJETIVOS DE LA GERENCIAPosicin en el mercadoInnovacinProductividadRecursos fsicos y financierosRentabilidad ( rendimientos de beneficios)Actuacin y desarrollo gerencialActuacin yactituddel trabajadorResponsabilidad social

Importancia de la GerenciaLa gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio.Siempre que algunos individuos formen un grupo, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin ycoordinacinde esfuerzos para la accin del grupo.De esta manera, la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

LAS FUNCIONES GERENCIALESPlaneamiento:Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren pocotiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios paraproyectosa corto plazo.LAS FUNCIONES GERENCIALESOrganizacin:Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. Los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y laestructurade la organizacin.

LAS FUNCIONES GERENCIALESDireccin:Esta funcin gerencial envuelve los conceptos demotivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.

LAS FUNCIONES GERENCIALESControl:Su propsito, es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con larnormasestablecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.

DIFERENCIA ENTRE GERENCIA TRADICIONAL Y MODERNALa Gerencia Tradicional, se trataba principalmente de controlar, registrar, ordenar, mantener. Era un paradigma de la administracin centrado en el "mantenimiento", en desarrollar todas aquellas tareas requeridas para sostener la organizacin en un contexto relativamente aislado y estable.En la Gerencia tradicional los niveles de demanda eran estables y suficientes para todas las empresas; tambin la competencia era leve o inexistente en algunos casos.DIFERENCIA ENTRE GERENCIA TRADICIONAL Y MODERNALa Gerencia Moderna, est ligada a conceptos como: eficiencia, efectividad, productividad, excelencia, competitividad, calidad y al cambio. El Gerente moderno debe de ir a la par con la tecnologa y las tcnicas necesarias para el desarrollo, con una visin futura y debe estar capacitado para resolver los riesgos que la empresa presente, saber planear, organizar, dirigir y controlar de manera eficaz y eficiente. Debe ser capaz de afrontar los retos, generar los cambios necesarios que le garantice operatividad, eficacia, productividad, un buen clima organizacional, un comportamiento que alcance los objetivos establecidos y se sepa competir.

GERENCIA TRADICIONALGERENCIA MODERNATenan enfoque "hacia adentro".

Tenan poca o nula competencia.

Est ligada al concepto de eficacia.

Visin de corto plazo.

La tecnologa era fsica.

Se enfocan tanto en la parte interna como externa.Es competitiva.

Est ligada a la eficiencia, efectividad, productividad, excelencia, calidad.

Visin de corto y largo plazo.

Tecnologa de la informacin

DIFERENCIAS ENTRE GERENCIA MODERNA Y TRADICIONALGERENTEEs aquella persona de una organizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones siguientes: Incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin; Perpetuar la organizacin; Darle direccin a la organizacin; Incrementar la productividad;Satisfacer a los empleados; Contribuir con la comunidad.FUNCION FINANCIERAQUE SON LAS FINANZAS?Las finanzas se refieren a la forma como se obtienen los recursos, a la forma como se gastan o consumen, a la forma como se invierten, pierden o rentabilizan.Las finanzas estudian mltiples aspectos y elementos relacionados con todo el proceso de la obtencin y administracin del dinero o capital.Las finanzas buscan mejorar las fuentes de las que se obtiene dinero y busca optimizar su utilizacin, que se puede derivar en su gasto o inversin.

IMPORTANCIA DE LAS FINANZASLas finanzas cumplen un papel fundamental en elxitoy en la supervivencia del Estado y de laempresaprivada, pues se considera como un instrumento deplanificacin, ejecucin y control que repercute decididamente en la economa empresarial y pblica, extendiendo sus efectos a todas las esferas de laproducciny consumos. IMPORTANCIA DE LAS FINANZASLa economa nacional es movida por la actividad financiera por cuanto esta ltima da lugar alproceso que acelera el incremento de lasinversionesprivadas como consecuencia el aumento de lademandaglobal, imputable exclusivamente a la actividad financiera.

IMPORTANCIA DE LA FINANZASLa actividad financiera influye sobre elcostode produccin de las empresas modificando laeficiencia marginal delcapital; elemento determinante delvolumende inversiones privadas, as como tambin compromete la capacidad productiva; o lo que es lo mismo, sita a los individuos y a las empresas en la imposibilidad de produccin, o liberarlos, por el contrario de unas incapacidad preexistente. Igualmente la actividad financiera influye sobre el incentivo para invertir o para producir

SISTEMA FINANCIERA NACIONAL

GESTION FINANCIERAQu es la gestin financiera?La gestin financiera consiste en administrar los recursos que se tienen en una empresa para asegurar que sern suficientes para cubrir los gastos para que esta pueda funcionar. En una empresa esta responsabilidad la tiene una sola persona: el gestor financiero. De esta manera podr llevar un control adecuado y ordenado de los ingresos y gastos de la empresa.

GESTION FINANCIERASe denominagestinfinanciera (o gestin demovimientode fondos) a todos losprocesosque consisten en conseguir, mantener y utilizardinero, sea fsico (billetes y monedas) o a travs de otros instrumentos, comochequesytarjetasdecrdito. La gestin financiera es la que convierte a la visin ymisinenoperacionesmonetarias.

GESTION FINANCIERALa Gestin Financiera se encarga de la eficiente administracin del capital de trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad; adems de orientar la estrategia financiera para garantizar la disponibilidad de fuentes de financiacin y proporcionar el debido registro de las operaciones como herramientas de control de la gestin de la Empresa

GESTION FINANCIERAGESTION FINANCIERAFunciones de las finanzas.hoy en da incluye:1) La inversin en activos y nuevos productos, 2) la determinacin de la mejor mezcla de financiamiento y dividendos en relacin con la evaluacin global de una compaa.3) Creacin de valor4) La maximizacin de las utilidades en comparacin con la creacin de valor.

GESTION FINANCIERAToma de decisiones:La Gestin Financiera toma decisiones relacionadas a:1) Decisiones sobre las inversiones.2) Decisiones sobre financiamiento3) Decisiones sobre dividendos

GESTION FINANCIERAFunciones del Gerente FinancieroPlaneamiento y Control Financiero.Obtencin de Fondos y determinacin de la estructura de capital.Determinacin de la Estructura del Activo.Orientacin de su accionar al logro de los objetivos de la empresa

ORGANIZACIN DE LA GERENCIA FINANCIERATesoreraManejar el efectivo, debiendo coordinar las entradas del mismo y desarrollar el flujo de caja.Planeamiento financieroRealizar el planeamiento financiero mediante la preparacin de los presupuesto y sus correspondiente control y evaluacin.Crditos y cobranzasEstudiar y proponer al Gerente Financiero las principales estrategias en torno al otorgamiento de los crditos, previo anlisis de los clientes antiguos y potenciales, as como tambin debe evaluar el nivel de las cobranzas y establecer su aceleracin o flexibilizacin.

ORGANIZACIN DE LA GERENCIA FINANCIERAAnlisis financiero.Analizar permanentemente la situacin econmica financiera de la empresa, mediante la aplicacin de razones o ratios financieros, el estado de Cambios en la situacin financiera, los ajustes de Estados FinancierosBanca y Valores.Mantener buenas relaciones con bancos, financieras y empresas corredoras de valores. Adems deber negociar los prstamos y evaluar las fuentes de financiamiento, establecer las lneas de crdito, proponer la contratacin del arrendamiento de equipos, supervisar las nuevas emisiones de acciones y bonos, as, como controlar y evaluar las inversiones de la empresa en valores, y determinar qu valores se debern vender o comprar de manera de maximizar la inversin.

JUNTA DE ACCIONISTASDIRECTORIOAUDITORIA INTERNAGERENCIA GENERALGERENCIA DE VENTASGERENCIA DE LOGISTICAGERENCIA DE PRODUCCIONGERENCIA FINANCIERAGERENCIA ADM,TESOREIAANALISIS FINANCIERPCREDITOS Y COBRANZASBANCA Y VALORESPLAN FINANCIEROUBICACIN DE LA GERENIA FINANCIERA PLANEAMIENTO FINANCIEROLa planificacin financiera es un enfoque sistemtico mediante el cual se busca maximizar los recursos financieros existentes en una organizacin mediante la utilizacin de instrumentos financieros para alcanzar sus metas financieras.En otras palabras, la planificacin financiera es el proceso de cumplir con sus metas de vida a travs del manejo adecuado de sus finanzas. Objetivos de vida pueden incluir la compra de una casa, ahorrar para la educacin de sus hijos o la planificacin para la jubilacin. Se trata de un proceso que consta de pasos especficos que te ayudarn a tener una mirada de gran imagen en su situacin financiera. Usando estos pasos usted puede calcular dnde se encuentra ahora, lo que puede necesitar en el futuro y lo que debe hacer para alcanzar sus metas.

PLANEAMIENTO FINANCIEROEl Plan financiero debe incluir:Diagnstico FinancieroDeterminacin objetivos y metasDefinicin de la Estrategia.Definicin y Programacin de Actividades.Elaboracin de Presupuestos.Estados Financieros Proyectados.

PLANEAMIENTO FINANCIERODiagnstico FinancieroEs un conjunto de tcnicas utilizadas para realizar un examen la situacin y perspectivas de la empresa con el fin de poder tomar decisiones adecuadas. Permite identificar la posicin econmico-financiera en la que se encontraba la empresa, siempre y cuando dispongamos de informacin histrica, as como conocer la posicin en la que nos encontramos actualmente y en la que nos encontraremos. PLANEAMIENTO FINANCIERO ImportanciaMuchos de los problemas que sufren las empresas se deben a la falta de un diagnstico empresarial correcto, a la falta de conocimiento de cul es su posicin econmica y financiera y hacia donde le lleva la inercia. Estas empresas no son conscientes de sus puntos dbiles y por tanto, son ms vulnerables al entorno competitivo.

PLANEAMIENTO FINANCIEROqu es eso de la Posicin Econmico-Financiera (PEF)? Se trata de un modelo que se representa grficamente por medio de un eje de ordenadas, en la que representaremos la posicin econmica de toda empresa y en el otro eje el de abscisas, la posicin financieraPLANEAMIENTO FINANCIERO Qu entendemos cmo la posicin econmica de una empresa? No es ms que la capacidad que tiene una sociedad de generar o no excedentes, por lo que si sta genera excedentes hablaremos de una sociedad con Posicin Econmica Positiva (PE +) y si por lo contrario genera dficits, hablaremos de una Posicin Econmica Negativa (PE -).

PLANEAMIENTO FINANCIEROQu entendemos por Posicin Financiera Definiremos la posicin financiera como la capacidad que tiene una empresa en hacer frente sus obligaciones a cualquier plazo, analizando tres dimensiones bsicas: liquidez, solvencia y endeudamiento, por lo que podremos hablar de Posicin Financiera Positiva (PF +) y de Posicin Financiera Negativa (PF -).

( - + ) 2( + + ) 1( - - ) 3( + - ) 4Cuadrante 1: (PE +) y (PF +). Objetivo Cuadrante 2: (PE -) y (PF +). Mejora Econmica Cuadrante 3: (PE -) y (PF -). Mejora Financiera Cuadrante 4: (PE +) y (PF -). Mejora Absoluta

2 ( - + ) 1 ( + + ) 3 ( - - ) 4 (+ - ) Esta situacin es muy comn en empresas de nueva creacin. Comienzan su actividad con fondos suficientes (capital social, deuda con entidades financieras l/p) pero con cifras de venta bajas los primeros aos como para cubrir su estructura de gastos fijos. Una vez superado el umbral de rentabilidad pasarn al cuadrante 1 si vigilan en todo momento su posicin financiera.

Caso 12 ( - + ) 1 ( + + ) 3 ( - - ) 4 (+ - ) Situacin de una empresa que inicia su actividad con una buena situacin financiera, pero a medida que va creciendo rpidamente, mejora su situacin econmica pero descuidando la liquidez con la que comenz la actividad, llevndole a una situacin de suspensin de pagos y finalmente de quiebra. Por lo tanto, tendremos que vigilar la situacin financiera de la empresa en situaciones de fuertes crecimientos.

Caso 22 ( - + ) 1 ( + + ) 3 ( - - ) 4 (+ - ) En esta situacin, segn la trayectoria que se nos presenta, estamos en un caso de deterioro progresivo y erosin continua de las dos dimensiones de la PEF.Puede darse en empresas que les falte innovacin, inversin, etc., y haya perdido cuota de mercado, o se haya incrementado la estructura de costes producindose una situacin de prdidas. Esta situacin les llevar a un deterioro progresivo de su situacin financiera, llegndose a encontrar la empresa en una situacin insostenible.Caso 3

INSTRUMENTOS DEL DIAGNSTICO FINANCIERO

ANALISIS FINANCIEROEl anlisis financiero es un instrumento de diagnstico empresarial que consiste en relacionar las diversas cuentas que integran los estados financieros, valindose principalmente de los ratios o razones financieras, permitiendo evaluar los aspectos favorables y desfavorables, de la Situacin econmica y financiera de la empresa, en el pasado, el presente o futuro. Los estados financieros que sirven de base para el anlisis mediante ratios o las razones son el Balance General o estado de Situacin y el Estado de Ganancias y Prdidas o Estado de Resultados ANALISIS FINANCIEROImportancia del Anlisis FinancieroEl anlisis financiero es de inters para:El acreedor de la empresa estar interesado, si el crdito es a corto plazo, en la liquidez de la empresa. En cambio, si su crdito es a largo plazo, estar preocupado por determinar la capacidad de aquella para generar recursos financiero que permitan atender el servicio de la deuda.A los inversionistas sean actuales o probables, les interesa fundamentalmente los niveles de rentabilidad presente y futuraA la Gerencia Financiera de la empresa podr especial cuidado en el anlisis financiero, como un medio de evaluar la gestin econmica y financiera de la entidad a su cargo a fin de tomar las decisiones conducentes a corregir las deficienciasMETODOS DE ANALISIS FINANCIERO1. Mtodo del Anlisis Vertical:Se utilizan los estados financieros de un perodo para conocer su situacin o resultadosEl anlisis vertical es de gran importancia a la hora de establecer siuna empresatiene unadistribucinde sus activos equitativa y de acuerdo a las necesidades financieras y operativas. 2.Mtodo del Anlisis Horizontal:Con ste mtodo se comparan estados financieros homogneos de dos o ms periodos.En el anlisis horizontal, lo que se busca es determinar lavariacin absoluta o relativaque haya sufrido cada partida de los estados financieros en un periodo respecto a otro. Determina cual fuel el crecimiento o decrecimiento de una cuenta en un periodo determinado. Es el anlisis que permite determinar si el comportamiento de la empresa en un periodo fue bueno, regular o malo.

METODOS DE ANALISIS FINANCIERO3. Mtodo de Anlisis por ndices o Ratios.Evala el rendimiento de la empresa mediante mtodos declculoe interpretacin de razones financieras. La informacin bsica para el anlisis de razones se obtiene del estado de resultados y del balance general de la empresa. El anlisis de razones de los estados financieros de una empresa es importante para sus accionistas, sus acreedores y para la propiagerencia.

Los ratios de liquidez, buscan medir la capacidad de una empresa para pagar deudas en el corto plazo. Las definiciones y las formulas respectivas, se presentan en el cuadro siguiente:Ratios de liquidez

Los ratios de gestin, definen el desempeo de las diferentes reas operativas de la empresa. En el cuadro siguiente, se presentan las definiciones y las frmulas para hallarlosRATIOS DE GESTIONSi queremos expresar esos ratios en nmero de das, tendramos que utilizar las frmulas siguientes:

Si queremos expresar esos ratios en nmero de das, tendramos que utilizar las frmulas siguientes:

RATIOS DE GESTION

Los ratios de solvencia analizan las obligaciones de la empresa, tanto a corto como a largo plazo, y muestran la proporcin del patrimonio que se encuentra comprometida con los acreedores. Las definiciones y las formulas respectivas, se presentan en el cuadro siguiente:RATIOS DE SOLVENCIA

Por ltimo, los ratios de rentabilidad, miden el rendimiento de la empresa en una unidad de tiempo (mes, trimestre, etc.) En el cuadro siguiente, se presentan las definiciones y las frmulas para hallarlos:

RATIOS DE RENTABILIDADDefinicinEl estado de Cambios en la Situacin Financiera presenta las razones o causas de los cambios en el Balance General de una empresa y, especficamente, los cambios en la posicin financiera de la misma durante un periodo de tiempo; resumiendo las actividades financieras y de inversin, permitiendo ver como se han utilizado o aplicado los fondos. En pocas palabras, este Estado informa que se hizo y cmo se financi la empresa durante un periodoESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACION FINANCIERAAnlisis de los Orgenes y Aplicaciones de FondosDesde un punto de vista amplio y tomando como base solo el Balance, se tiene que los orgenes o fuentes de fondos estn dados por los pasivos y el patrimonio Neto, en cambio las aplicaciones o usos de fondos son los los activos en los cuales se han invertido dichos recursos financieros. Pero al confeccionar un Estado de Cambio en la Situacin Financiera; donde generalmente, adems de utilizar la informacin del Estado de Ganancias y Prdidas, se comparan los saldos de los Balances generales con la finalidad de determinar de determinar los cambios o la variacin en la posicin financiera de la empresaESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACION FINANCIERAOrgenes o fuentes de fondosLos fondos se originan en las empresas principalmente por:Utilidades Netas Despus de ImpuestosLa depreciacin iy otros cargos a las utilidades que no requieren desembolsos de efectivo o no afectan al capital de trabajo.La amortizacin de intangibles (recuperacin de la inversiones hechas en concesiones, derechas patentes, marcas, gastos de investigacin, etc.)La participacin Patrimonial del trabajoUna disminucin del activo (la recuperacin de las cuentas y letras por cimbrar, la venta de un activo fijoUn aumento del pasivo.Un aumento en el patrimonio neto.ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACION FINANCIERAAplicaciones o Usos de FondosLos fondos se aplican o usan principalmente en:La Prdida neta.El Pago de DividendosUn aumento en el Activo.Una disminucin en el PasivoUna disminucin en el Patrimonio Neto

ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACION FINANCIERACLASES DE ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACION FINANCIERA

Existen dos formas principales para preparar este estado financiero:Estado de Cambios en la Situacin Financiera en Base CajaBajo esta modalidad se busca determinar como saldo neto de las variaciones de fondos, el aumento o disminucin del efectivo en caja.

Estado de cambios en la Situacin Financiera en base a Capital de TrabajoBajo esta forma se busca determinar como saldo neto de las variaciones de fondos, el aumento o disminucin del Capital de Trabajo, omitindose dentro del anlisis el detalle de las variaciones ocurridas en las cuentas de Activo CorrienteESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACION FINANCIERACUENTASAO 1.AO2VARIACION EN CUENTAS DE ACTIVO CORRIENTE Y PASIVO CORRIENTESVARIACON EN CUENTAS DE ACTIVO NO CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTE Y PATRIMONIO NETOAUMENTOCAP. DE TRAB.DISMINUCIONCAP. DE TRABORIGENAPLICACINACTIVOS.TOTAL ACTIVO.PASIVOTOTAL PASIVOPATRIMONIOTOTAL PATRIOMONIOTOTAL PASIVO Y PATRIMONIO SUMASVARIACION DEL CAPITAL DETOTALESEMPRESA XX.HOJA DE TRABAJO ESTADO DE CAMBIOS EN LA SITUACION FINANCIERA EN BASE AL CAPITAL DE TRABAJOEL PUNTO DE EQUILIBRIOConceptoTambin llamado el Punto de Nivelacin. Punto Muerto, Punto de Roptura o Break Even Point, es aquel punto donde se cruzan la lnea de costos totales de operacin y la lnea de ingreso total. Debido a que existe una relacin entre los costos, el volumen de ventas y las utilidades, al anlisis del punto de equilibrio tambin se le conoce como el anlisis Costo Volumen Utilidad, pudiendo definirse tambin el punto de equilibrio de equilibrio como aquel volumen de produccin y de ventas en el cual los ingresos totales generados son iguales a los costos totales de operacin incurridos, es decir, cuando no hay utilidad ni prdida.

P.E.V =P.E.I =Sensibilidad del Punto de Equilibrio

Variaciones en el precio de venta.Un incremento en el precio de venta unitario determina una disminucin en el Punto de Equilibrio Volumen y las utilidades se incrementan.Una disminucin en el precio de venta unitario determina un aumento del punto de Equilibrio volumen y las utilidades disminuyen.

Variacin de los Costos FijosUn incremento en los costos Fijos de operacin determina una elevacin del Punto de Equilibrio Volumen, disminuyendo las utilidades de la empresa y viceversa.

Variacin en los Costos Variables UnitarioUn aumento en el costo variable de operacin origina un aumento en el Punto de Equilibrio volumen por lo consiguiente determina una disminucin de las utilidades y viceversa.

EL PUNTO DE EQUILIBRIOAPALANCAMIENTO OPERATIVOEl apalancamiento operativo viene a ser la capacidad de la empresa en el empleo de sus costos fijos de operacin, para maximizar el efecto de las fluctuaciones, cambios o variaciones de los ingresos por ventas sobre las utilidades antes de intereses e impuesto,.

Variacin % de las Utilidades antes de Impuesto e Intereses Variacin % de las ventasP.O =FORMULA Riesgo OperativoEs el grado de incertidumbre o riesgo de no tener capacidad suficiente para poder cubrir los costos de operacin de la empresa. Se ha visto que, cuando una empresa incrementa sus costos fijos de operacin su punto de equilibrio se incrementa o eleva, sirviendo el punto de equilibrio como un indicador del riesgo operativo, ya que la empresa debe generar mayores ingresos que cubran sus costos operativos elevados. Una empresa que tiene un punto de equilibrio elevado, si se enfrenta a la alternativa de un gran descenso en el volumen de ventas, puede entrar ms rpidamente en prdidas que una compaa que tiene un punto de equilibrio bajo.

APALANCAMIENTO OPERATIVOCONCEPTODISMINUCION EN VENTASSITUACION ACTUALAUMENTO EN VENTASUnidades VendidasVentas-Costos variables 480 000 UndS /48 000 000 (38 400 000) 600 000 Und. S/ 60 000 000 (48 000 000) 720 000 Und S/ 72 000 000 (57 600 000)=Margende contribucin-Costos fijos 9 600 000 (10 000 000) 12 000 000 (10 000 000) 14 000 000 (10 000 000)=Utlilidad antes de imp. ( 400 000) 2 000 000 4 400 000A Variacin % en U A I -120 % + 120 %B Variacin % en ventas - 20 % + 20%C Palanqueo operativoA/B 6 6APALANCAMIENTO OPERATIVOAPALANCAMIENTO FINANCIEROElapalancamiento financiero hace referencia a la utilizacin de recursos ajenos en la financiacin de una empresa.Es la capacidad de la empresa para utilizar sus gastos financieros, parta maximizar el efecto de las fluctuaciones, cambio o variaciones de la Utilidades antes de impuesto e intereses sobre las ganancias por acciones comunes.

Variacin Porcentual Utilidades antes de Impuestos e InteresesVariacin Porcentual en Ganancias por AccinP.F. =FORMULARIESGO FINANCIEROEl riego Financiero puede definirse como el grado de incertidumbre o riesgo de no tener la capacidad suficiente para poder cubrir los gastos financieros de la empresa, es decir, la vulnerabilidad a que una posible falta de liquidez pueda originar una gran presin de los acreedores cuyas deudas estn impagas.

APALANCAMIENTO FINANCIEROCONCEPTOSIUACION ACTUAL AUMENTO EN LAS UTILIDADES A. I.Utilidad antes de impuestos

-Intereses o gastos financieros

= Utilidad Antes de impuestos

Impuesto a la renta

= Utilidad despus de imp.

-Dividendo de acciones prefer.

= A) Util. a disposicin de Acc.

B) N de acciones comunes

C) Ganancia por Ac. comn A/B

D) Variacin % en GPAC

Variacin % en las UAII

F) Palanqueo Financiero D/ES/ 2 000 000 (1 000 000) 1 000 000 (500 000) 500 000 (100 000) 400 000 100 000 S/ 4 por accin 400 120 400/120 = 3.33S/ 4 400 000

(1 000 000)

3 400 000

(1 700 000)

1 700 000

(100 000)

1 600 000

100 000

S/ 16 por accin

%

%DETERMINACION DEL PALANQUEO FINANCIERO

PRESUPUESTOSEL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los planes que permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado la gestin de la empresa.

PRESUPUESTO MAESTROEs un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa.

PRESUPUESTOSBeneficios:

1. Define objetivos bsicos de la empresa.2. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.3. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa.4. Facilita el control de las actividades.5. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.6. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficienciaPRESUPUESTOSCOMPONENTESPresupuesto de Operacin

Presupuesto de Venta Presupuesto de produccin Presupuesto de requerimiento de materiales Presupuesto mano de obra Presupuesto gasto de fabricacin. Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia) Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad) Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribucin del trabajo)

PRESUPUESTOSPRESUPUESTO FINANCIEROConsiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa, comprende: Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos) Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto) Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso) Caja final. Caja inicial. Caja mnimaPRESUPUESTOSPRESUPUESTO DE INVERSIN DE CAPITALComprende todo el cuadro de renovacin de maquina y equipo que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados.Comprende: Compra activo tangible. Compra activo intangible.

PRESUPUESTOSESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOSLos estados contables proyectados es la sntesis del proceso de presupuestacin integral de la empresa, que expondrn aquello que se espera lograr en un determinado horizonte de planeamiento, con sujecin a los pronsticos, premisas e hiptesis de dicho planeamiento.Se utilizacin pretende satisfacer mayores exigencias en el conocimiento de la gestin empresarial.

Objeto: El objeto de las proyecciones de estados financieros es mostrar anticipadamente la repercusin que tendr la situacin financiera y el resultado de las operaciones futuras de la empresa al incluir operaciones que no se han realizado. Es una herramienta muy importante para la toma de decisiones de la direccin de la empresa cuando se pretenda llevar a cabo operaciones sujetas a planeacin que motiven un cambio importante en la estructura financiera.

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOSP.VENTASP.INV. PROD. ACABADOSROG. DE PRODUCCIONP. MATERIAS PRIMASP. COMPRAS MAT. PRIMASP.MATERIAS PRIMAS CONSUMIDASP. DE MANO OBRA DIRECTAP. DE GASTOS DE FABRICACIONP. DE COSTO DE PRODUCCION Y COSTO DE PRODUCTOS TERMINADOS TOTAL UNITARIOPRONOSTICO DE PAGOS POR COMPRAS Y SALDO DE CUENTAS `POR PAGARPRONSTICO DE COBRANZA POR VENTAS Y SALDO DE CUENTAS POR COBRARESTADOS DE GANANCIAS Y PERDIDAS PROYECTADOSPRESUPUESTO DE COSTO DE VENTASP.DE COSTO DEL INVINTARIO FINAL DE PRODUCTOS TERMINADOSPRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACION VENTAS Y FINANCIEROSP. DE EFECTIVOBALANCE GENERAL PROYECTADOINVERSIONES EN ACTIVO FIJO Y VALORES NEGOCIABLESP. INV DE MATERIAS PRIMASBALANCE GENERAL INICIALDIAGRAMA DE FLUJO PARA OBTENER ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOSCOSTOS DE FINANCIAMIENTO EN EL COMERCIO EXTERIOR

En algunos casos, se puede conseguir financiamiento directo del comprador, el cual se hace efectivo a travs de las cartas de crdito que este pueda abrir a favor del exportador, y pueden ser bajo los trminos denominados Clasula Roja y Clusula Verde.La primera, posibilita un adelanto de efectivo, amparado por las condiciones estipuladas en la carta de crdito y se entrega al exportador a la presentacin de un simple recibo. La ClusulaVerde, por su parte, adelanta efectivo contra la presentacin del recibo y el endoso de un warrant, ms el certificado de depsito en donde se evidencia que, la totalidad o parte de la mercadera a ser exportada, se encuentra almacenada como garanta.En otros casos, es el vendedor local (exportador) el que puede financiar a sus clientes del exterior, para lo cual podr utilizar alguna de las modalidades de pago internacionalmente reconocidas: Cobranzas o Cartas de Crdito.Cul es el propsito?Brindar asistencia crediticia a las empresas para el financiamiento de sus transacciones de Comercio Exterior de origen comercial

FUENTES DE FONDOS PLAZOS

Bancos Corresponsables del Exterior CORTO hasta 1 ao Depsitos locales MEDIANO hasta 2 aos para bienes de capitalFinanciamiento de Comercio ExteriorFinanciamiento de ImportacinModalidades:COMERCIALDirecta del comprador/ vendedorBANCARIAPor intermedio de bancos localesDirecta desde bancos del exteriorPRE-EMBARQUEPOST-EMBARQUE PLAZOSCORTO MEDIANO Y LARGOBIENES DE CAPITALFINANCIAMIENTODE IMPORTACIONESFinanciamiento - PlazosFinanciamiento de ImportacinEs el otorgado a un cliente importador para realizar el pago a suproveedor del exterior derivado de una importacin.

Aplica a bienes que ingresan para formar parte de un bien que luego se exporta,o para la venta local o como bienes de capital.

Puede darse para: pagar una importacin directa para pagar una carta de crdito de importacin para pagar una cobranza de importacin

Objetivos dela EmpresaFinanciar la adquisicin de insumos,materias primas, partes, componentes,empaques , embalajes y bienes deconsumo para su venta en el mercadolocal o en el extranjero.

Pagar a la vista al proveedor yobtener una mejora en el precio delservicio o del bien a exportar.

Financiar proyectos de inversin, laadquisicin de equipamientos,maquinarias, bienes de equipo nuevosy servicios, a mediano y largo plazo.Financiamiento de ImportacinRequisitos:

Lnea de crdito aprobada por el banco

Garantas

Sustento de la importacin: Carta de Crdito de importacin Cobranza Documentaria de importacin Copia de documentos que acrediten la importacin (documento de embarque yfactura) Instrucciones de transferencia al exterior para el pago al proveedorFinanciamiento de ImportacinContrato de compra ventaImportadorExportadorpagaenva mercadera1.Solicita Financiamiento3.Abona en cuenta2.Desembolsa Financiamiento / Enva pagoBanco del ExportadorBanco del Importador

Financiamiento de ImportacinFinanciamiento de ExportacinPre-Embarque:

Es el que se otorga al Cliente exportador para apoyarlo con lacompra de materiales, los costos de fabricacin y otros requisitosasociados a los trminos de la venta.

En este caso el exportador debe contar con ordenes de compra en firme ouna carta de crdito de exportacin.Plazo dependiendo del ciclo del producto, mximo 180 das.

Post-Embarque:Es el que se otorga cuando el Cliente exportador ya embarc el producto.En esta etapa ya debe contar con la factura final y el documento detransporte correspondiente. Este financiamiento se cancela una vez sereciban los fondos del exterior provenientes de la exportacin.

Financiamiento de ExportacinEl Cliente exportador puede encargar al banco la negociacin de una carta decrdito de exportacin y/o la cobranza de exportacin como garanta de pago delfinanciamiento. De no contar con ninguno de estos, debe presentar los documentosque acrediten la exportacin realizada.PRE-EMBARQUE:Apoyo crediticio para el ciclo productivo de suempresa, especficamente para la produccin,acopio y compra de bienes terminados,materias primas, partes y materiales que seincorporen a bienes de produccin destinados a exportacinPOST-EMBARQUE:Obtener financiamiento a corto plazo, luego de haberse producido el embarque de lasmercaderas, hasta que reciba los fondos delexterior para cancelar el financiamientoObjetivos dela EmpresaFinanciamiento de ExportacinFinanciamientoPre-embarqueFinanciamientoPost-embarquePuerto deEmbarquePuerto dedestino90/180 das90/180 dasOrden de compraContrato de compra ventaExportadorExportador

Financiamiento de ExportacinOtras modalidades:

Pago AnticipadoEl comprador enva los fondos al vendedor, previo al embarque de las mercaderas

Crdito Documentario Irrevocable con Clusula roja

Es aquel que contiene una condicin especial por medio de la cual sea autoriza al Banco del Exportador, a efectuar anticipos al Beneficiario con anterioridad a la presentacin de los documentos de embarque.Financiamiento de ExportacinFinanciamiento de Exportacin En ambos casos se trata de un crdito concedido por el importador = crdito directo del proveedor. Estos instrumentos son utilizados en condiciones especiales de mercado, por la existencia de normas cambiarias que exijan anticipos, o escasez de oferta de un producto , que d al exportador poder de negociacin para imponer condiciones en la forma de pago.

Riesgos para el comprador Paga por anticipado, con anterioridad a la recepcin de las mercaderas,documentos de embarque, o de los servicios Riesgo de incumplimiento por parte del exportadorVentajas para el vendedor Dispone de manera inmediata de los fondosRequisitos:

Lnea de crdito aprobada por el banco

Garantas

Sustento de la exportacin: Carta de Crdito de exportacin Cobranza Documentaria de exportacin Copia de documentos que acrediten la exportacin (documento de embarque y factura)Financiamiento de ExportacionesFlujo de un cobro anticipado de Exportacin1. ACUERDO5. ENVIO DE MERCADERIAImportadorExportador2. PAGO3.TRANSFERENCIADE FONDOS4. PAGA ALEXPORTADORBanco del ImportadorBanco del Exportador

OTRAS MODALIDADESCON RECURSO ALEXPORTADORSIN RECURSO ALEXPORTADOREmpresa calificadacrediticiamenteNo se requiere decalificacin crediticiaEl Banco local, no asume el riesgo del Bancoemisor del Crdito, o de aceptacin de las letras de cambioEl Banco local, previo a dar curso a la operacin, tiene que haber aceptado el riesgo del Banco emisordel Crdito, o avalista de las letras de cambioDESCUENTOFORFAITINGFinanciamiento de ExportacinEVITA RIESGOSCOMERCIALPOLITICOCAMBIARIOCOMERCIALESNUEVOS MERCADOSAMPLIAR LOS ACTUALESFINANCIACION AL IMPORTADORFINANCIERASCOBRA POR ADELANTADOMEJORA SU BALANCE (off-balance)TRANSFERENCIA DEL COSTO FINANCIERONO CONSUME LINEAS DE CREDITOVENTAJAS DELFORFAITINGFinanciamiento de ExportacinFlujo de un ForfaitingCrdito DocumentarioLetra Avalada2 Aval de Letra4 Remite Documentos1 Apertura L/CBanco delExportadorBanco delImportador2 Avisa yConfirma3 Paga sin recurso5 Paga sinrecurso1 AceptacinLetra3 Envo de mercadera

ExportadorImportadorOTRAS FORMAS DE FINANCIAMIENTO

FACTORING DE EXPORTACIONLa empresa exportadora cede los crditos generados por sus ventas externas

Las partes operan en la modalidad de cuenta abierta (open account)Post financiamiento de Exportacin (CONTROL FINANCIEROEl control financiero es la fase de ejecucin en la cual se implantan los planesfinancieros, el control trata del proceso de retroalimentacin y ajuste que se requierepara garantizar que se sigan los planes y para modificar los planes existentes,debido a cambios imprevistos.

LOS PROCESOS DE CONTROL FINANCIEROSe encuentran directamente relacionados con el planeamiento estratgico de una empresa; esto se debe a que tanto el planeamiento como el control financiero implican que las proyecciones deben tomar de base a las normas y desarrollos queposee un proceso de retroalimentacin para de esta manera poder incrementar eldesempeo Los resultados obtenidos por dicha proyeccin suelen reflejarse en elestado de resultados presupuestario. Es importante que tengamos en cuenta que las ventas anticipadas pueden considerarse parte de las diferentes inversiones destinadas a la produccin de ms productos.Estas inversiones representan parte del control financiero de una empresa, ya que las mismas nos proporcionan los datos que necesitamos para poder desarrollar una columna de los activos del balance general; dichos activos tienen que ser financiados, aunque tambin requieren de un anlisis sobre el flujo de efectivo. CONTROL INTERNO Definicin.Un sistema de control interno puede definirse como la coordinacin del sistema de contabilidad y de los procedimientos de oficina, de tal manera que el trabajo de un empleado llevando a cabo sus labores delineadas en una forma independiente, compruebe continuamente el trabajo de otro empleado, hasta un determinado punto en que pueda erradicar la posibilidad de un fraude.

ImportanciaSalta a la vista la importancia que tiene no solo para la direccin general, sino para los jefes de departamento, la seguridad de las informaciones que les proporciona el departamento de contabilidad; de otra manera, probablemente, podran formarse juicios equivocados que redundaran en daos para la empresa.La funcin de la contabilidad como instrumento de control administrativo. No obstante, un sistema de contabilidad que no este apoyado en un control interno eficaz, es, hasta cierto punto, intil, puesto que no es posible confiar en los datos que arrojen los informes y estados financieros. El tener confianza en los subordinados ser muy correcto, emotiva o espiritualmente, pero es necesario admitir que esta f da lugar a exponerse a toda clase de fraudes. Basta decir que la totalidad de los manejos indebidos en los negocios se deben a empleados que se consideraban dignos de confianza. OBJETIVOS Comprobacin de la veracidad de los informes y estados financieros, as como de cualquier otro dato que proceda de la contabilidad.Prevencin de fraudes, y, en caso que sucedan, posibilidad de descubrirlo y determinar su monto.Localizacin de errores y desperdicios innecesarios,Promoviendo al mismo tiempo la uniformidad y la correccin al registrar las operaciones.Estimular la eficiencia del personal mediante lavigilancia que se ejerce a travs de los informesde contabilidad relativos.En general, para salvaguardar los bienes y obtener un control efectivo sobre todos los aspecto vitales de un negocio.

La misin del control interno constituyen, la garanta de que los informes, estados y datos generales provenientes de la contabilidad sean correctos y estn formulados de acuerdo con las necesidades del caso particular de que se trate.En la mayora de los casos, la ocasin para cometer un fraude surge de la falta de un sistema de control interno adecuado. Sin embargo, no debe considerarse que un sistema de esta ndole por perfecto que fuera, evite en lo absoluto la coyuntura de los malos manejos. Siempre existe la posibilidad de la connivencia entre dos o mas empleados.Por otra parte, en caso de que llegara a cometerse un fraude, el mismo sistema de control tarde o temprano delatar al autor o autores, mas si se cuenta, como es de desearse, con revisiones peridicas de la contabilidad, ejecutadas por auditores internos o contadores pblicos.

OBJETIVOSCONTROL INTERNOPrincipios Bsicos del Control Interno Contable Elementos esenciales en el Control Interno.A Con Respecto a la OrganizacinDefinicin de lneas de responsabilidad y autoridad, a ser posible por escrito, a travs de manuales de organizacin, de organigramas, etc.Segregacin de funciones entre los departamentos o personas que llevan a cabo la autorizacin, ejecucin, contabilizacin, custodia y cobro o pago de una transaccin.El nmero de empleados bajo la autoridad de un gerente, jefe, supervisor, etc., debe permitir una efectiva supervisin. Existencia de un departamento de auditora interna que dependa directamente de la gerencia y se responsabilice de una continua revisin, evaluacin y mejora del control interno.

CONTROL INTERNOB)Con respecto a la autorizacin, ejecucin y control de las operaciones:Existencia de normas y procedimientos operativos claramente definidos y a ser posible reflejados en manuales de procedimientos, flujogramas, etc.Establecer controles para hacer cumplir las normas y los procedimientos.Ninguna persona debe tener a su cargo todas las fases referentes a una operacin.Utilizacin de planes de cuentas normalizados.Implantacin de un sistema de formularios que permitan documentar correctamente todas las operaciones de la compaa.

CONTROL INTERNOUtilizacin de archivos apropiados y seguros.Los activos deben encontrarse debidamente protegidos.Preparacin de presupuesto e implantacin de sistemas de costes fiables.Establecer sistemas de registro, seguros y operativos.Utilizacin de cuentas de control y aplicacin de cualquier otro procedimiento que permita comprobar la exactitud de la informacin contable (recuentos fsicos, conciliaciones, etc.)

CONTROL INTERNOPRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNOCualquier empresa puede aplicar, como mnimo, los siguientes principios:1)Supervisin directa y efectiva de la gerencia. aspecto.2)Establecimiento de unas normas y procedimientos mnimos.3)Seleccin de personal de calidad..

CONTROL INTERNOCaractersticas Organizacin: de manera tal que se pueda diferenciar la autoridad y la responsabilidad relativas a las actividades de la empresa.Autorizacin y registro operacional: de manera que sea de la atribucin del departamento de contabilidad el hacer los registros de las informaciones y de mantener el control Eficiencia: para evitar que en determinado tipo de operaciones intervengan cuando menos tres (3) persona para evitar fraude.

CONTROL INTERNOAreas de aplicacin de control interno-Activos-Efectivo-Ventas-Caja chica-Inventarios-Otros.

CONTROL INTERNOControl Interno de los activos fijosEntre las medidas de control tenemos:Establecer su identidad, estableciendo grupos homogneos y describindolos.Poseer una relacin detallada y actualizadaUbicarlos para efectuar inventarios, realizar reparaciones, calcular depreciacin.Hacer chequeo peridico de los mismos.Establecer responsabilidad a la persona que utiliza los activos fijos.

CONTROL INTERNOControl Interno del EfectivoLas medidas de control interno de efectivo estn orientadas a reducir los errores y prdidasLas operaciones en el mostrador son realizadas por las empresas en la tienda. Entre las medidas de control podemos citar:Uso de mquinas registradoras y facturas de manera que se facilite el cuadre diario de estos ingresos.La conciliacin debe ser realizada por un solo empleado que no pertenezca al rea de caja.Toda recepcin debe ser respaldada por un recibo de ingreso. El cajero no debe tener acceso a loslibros de contabilidad.CONTROL INTERNOLos ingresos realizados por cobradores se controlan manteniendo una vigilancia estricta a todos los cobradores de manera que:Diariamente sea preparada una relacin de todas las facturas o documentos al cobro.Que al final del da, estos entreguen el dinero cobrado junto con la relacin antes mencionada.Que estos documentos estn bajo la responsabilidad de una sola persona o preferiblemente por el departamento de cobros y crditos.

CONTROL INTERNOLas remesas recibidas por correo se le encomienda a una persona de confianza que los reciba y prepare una relacin la cual se mandar posteriormente al departamento de contabilidad. Podemos establecer que el rea de efectivo comprende: Caja y BancoLa caja se divide en dos:. Caja chica. Caja generalLa caja chica es el fondo que la empresa emplea para los gastos menores dentro de la misma que no requieren uso de un cheque.La caja general es aquella donde se guarda todo el dinero diario recibido por diferentes conceptos.Entre las medidas de control estn:Tener volantes, ya sean de ingreso a caja o desembolso.Que estos volantes estn numerados.Manejados por una sola persona.La caja general no debe utilizarse para propsitos y retiros operacionales, para esto fue creada la caja chica.Depositar el dinero de la caja general.Todo depsito debe tener anexo los recibos de caja.

Control Interno de las Ventas.Sobre el departamento de ventas podemos decir que este ocupa un papel importante en la instalacin de un sistema de contabilidad.El control interno de las ventas comprende procedimientos y mtodos con fines de lograr las polticas establecidas por la empresa.Cuando se realiza una venta, al cliente debe elaborrsele una factura. Al realizarse el pago el cajero deber elaborar un recibo de ingreso a caja. Sin embargo para del almacn despachar la mercanca estos deben hacerlo mediante un conduce.os.CONTROL INTERNOLos formularios que podemos utilizar para un buen control de las ventas son:1- Facturas (las cuales entre otras cosas deben especificar los trminos de pago - al contado o crdito).2-Nota de despacho o conduce3-Recibo de ingreso a caja.Cada uno de estos formularios debe tener copias suficiente para ser distribuidas en los diferentes departamentos/clientes.La factura pro-forma es utilizada en gestiones bancarias, sirviendo de base para la solicitud dedivisas( por ej.) por medio de la carta de crdito, crdito de suplidor, cobranzas, etc. consta de precios y condiciones de venta de los productosCONTROL INTERNOCarta de crdito: es un documento expedido por un banco comercial a solicitud de un cliente autorizando a una firma extranjera para que enve mercancas, segn trminos, y que ser pagada por el banco de acuerdo al crdito otorgado por el vendedor. El valor de la misma debe ser igual al de la factura comercial.Crdito de suplidor: llamada lnea de crdito es ofrecida por bancos comerciales a sus mejores y solventes clientes; mediante este la empresa puede firmar pagars hasta el monto de este crdito para comprar sus mercancas. Puede renovarse anualmente.Sobre el control interno de las ventas podemos decir:1) Que estas se realicen acompaadas del comprobante correspondiente.2) Que al salir mercanca sea revisada por la persona encargada.3) Que los comprobantes sean revisados y contabilizados

CONTROL INTERNOControl Interno de los Inventarios.Los inventarios constituyen las partidas del activo corriente que estn listas para la venta. Mercanca que posee una empresa en el almacn valorada al costo de adquisicin, para la venta o actividades productivas.El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un departamento de compras, que deber gestionar las compras de los inventarios siguiendo el proceso de compras.

Mtodos para llevar el Control Interno de los InventariosExisten varios mtodos para llevar el manejo y control de inventarios, los cuales son: PEPS (Primero en Entrar Primero en Salir)y UEPS (Ultimo en Entrar Primero en Salir)Mtodo PEPS: tipo de inventario perpetuo que detalla por medio de la Tarjeta de Control de inventario, las salidas y entradas de las mercancas. Establece que la primera mercanca que se compra es la primera en venderse o salir.Mtodo UEPS: tipo de inventario perpetuo que estable que las ltimas mercancas que se comprar son las que primero se venden o salen.CONTROL INTERNOEntre las medidas de control interno tenemos:1) Hacer conteos fsicos peridicamente.2) Confrontar los inventarios fsicos con los registros contables.3) Proteger los inventarios en un almacn techado y con puertas de manera que se eviten los robos.4) Realizar entrega de mercancas nicamente con requisiciones autorizadas.5) Proteger los inventarios con una pliza de seguro6) Hacer verificaciones al azar para comparar con los libro contables.