diap_gestion_estrategica
TRANSCRIPT
GERENCIA
ESTRATÉGICA
EL NUEVO CONTEXTO Incertidumbre.
Hiper-competencia
Implicancias de la globalización
Cambio en los valores claves
Conversión de aspiraciones en obligaciones
Reducción del ciclo de vida de las estrategias
De las ventajas comparativas a las ventajas competitivas
Rápida depreciación del capital intelectual
Mayor demanda VS menor oferta de trabajo
Concentración de la riqueza global
Nuevo ambiente gerencial
LOS NUEVOS DESAFÍOS DEL FUTURO
1. ¿Cuál será la nueva estructura poblacional?;
2. ¿Cómo será la forma de vivir dentro de 30 ó 50
años?;
3. ¿Cuáles o cómo cambiarán las necesidades
esenciales de las personas?;
4. ¿Qué, quiénes y cómo decidirán los clientes en
el futuro?;
5. ¿Cuál será la nueva magnitud y trascendencia
de los problemas más importantes de la
humanidad?.
Gráfico 1.2.1:
El nuevo
futuro
• Población más madura
• Más pobres.
• Homogeneización de
segmentos.
• Mayor brecha entre sobre-
capacitados e infra-
capacitados.
• Mayor cantidad de auto-
empleados.
• Todo se hará más
rápido.
• Escasas soluciones en lo
social y ecológico.
• Depresión.
• Guerra de la alcalinización
natural.
• Productos naturales y
primarios los más caros.
• Ventajas comparativas con
productividad o calidad
superior.
• Tecnología del ocio. • Grupos extremos en riqueza y
conocimiento
• Mayor brecha entre países en flora y
fauna.
• Indiferencia con los valores morales.
• Mayor desempleo.
• Conflictos sociales entre ricos y
pobres del mundo.
• Más mujeres tomando
decisiones.
• Mayor autonomía de los
niños y jóvenes.
• Compras familiares.
• Tarjetas de crédito
extensivas a toda la
familia.
• Productos más prácticos y
específicos.
• Menos horas para dedicarse a la
familia, pero mejor aprovechados.
• La cena será el mejor momento
para la comunicación familiar.
• Más de un trabajo por persona.
• El precio, la estética
y el cero shock
marcarán la
diferencia.
¿Cuál será la nueva estructura poblacional?
• Población más madura.
• Más pobres.
• Homogeneización de los segmentos.
• Reducción dramática de población rural.
• Desaparición de población analfabeta.
• Disminución de católicos.
• Reducción de las aversión al riesgo.
• Mayor brecha entre sobre-capacitados e infra-capacitados.
• Mayor cantidad de auto-empleados.
• Todos hablarán por lo menos dos idiomas.
• La pureza de razas se extinguirá.
¿Cómo será la futura forma de vivir?
• Levantarse, bañarse, cambiarse, tomar desayuno, será mucho más rápido.
• Productos más prácticos. Una presentación para cada necesidad.
• Trasladarse será mucho más lento.
• Mayores conflictos laborales. Luego, podría reducirse.
• Aparición de nuevas organizaciones líderes.
• Puestos de trabajo más específicos, pero más integrales.
• La jornada laboral se reducirá.
• Estrategias de tipo cooperativo y selectivo.
• Las horas para dedicarse a la familia se reducirán y serán mejor aprovechados.
• La cena será el mejor momento para la comunicación familiar.
• El mejor consuelo será el colchón.
• Más de un trabajo por persona, por lo tanto, éstas programarán sus actividades diarias.
Las nuevas necesidades esenciales• Más soluciones en lo económico y tecnológico; lo contrario en lo social y ecológico.
Más diferencias en la calidad de vida. La vida será menos saludable como efecto del
deterioro del ambiente. Del sabor a la salud. Nuevas disciplinas científicas claves.
• Se estará dispuesto a pagar lo que sea para entretenerse y frenar así la depresión.
• Guerra por la alcalinización natural. Los productos naturales o primarios serán los más
caros. Ventajas comparativas con productividad o característica de calidad superior.
• Mayor peso de los gastos en comunicación e información. Flexibilidad de equipos para
actualización permanente, menos salidas familiares, menor gasto de pasajes para
compras, menor entretenimiento individual.
• Un joven de 20 años alcanzará en conocimientos a uno de 40.
• Acentuación de la tendencia: tecnología del ocio. Control remoto para todo.
• Mayor multidimensionalidad. Ultra-especialización, más de un título profesional.
• El precio, la estética y el cero shock marcarán la diferencia.
• Uso de medios que involuntaria e inevitablemente utilizarán los clientes.
Los nuevos decisores• Mayor decisión de las mujeres.
• Mayor decisión y autonomía de los niños y jóvenes.
• Niños más rápidos que los adultos para decidir.
• Más minuciosidad y detalle en las compras.
• El uso de canales físicos de distribución disminuirá.
• Los adultos seguirán con “ver para creer”.
• Compras familiares.
• Los volúmenes de compra se reducirán y las frecuencias se prolongarán.
• Las tarjetas de crédito serán extensivas a toda la familia.
• Poder adquisitivo inestable y variable por auto-empleo.
Futura dimensión de los problemas cruciales
• Grupos extremos de personas en riqueza y en conocimientos.
• Mayor brecha entre países en relación a flora y fauna.
• Mayor envidia, mayor ambición y mayor resentimiento.
• Indiferencia con los valores morales, carencia de modelos.
• Niños más ricos tecnológicamente, pero más pobres en valores.
• La magnitud de los problemas sociales y ecológicos dependerá de cómo
y bajo qué principios se utilizará la genética, la tecnología de la
comunicación, la robótica y las industrias de la salud, de la guerra y del
entretenimiento.
• Mayor desempleo y mayor rol del tercer sector.
• Conflictos sociales entre ricos y pobres del mundo o entre ricos y
pobres de determinadas regiones.
INTERROGANTES CLAVES1. ¿Continuarán los pueblos, siendo gobernados por las personas de siempre y
desatendiendo las expectativas latentes de las nuevas generaciones?
2. ¿Las empresas dejarán de ultra-rivalizar y pasarán a colaborar en toda la red
de valor?
3. ¿Cesará el incesante despido de personal?
4. ¿Se extinguirán las interminables quiebras de empresas?
5. ¿Se cerrarán las brechas de las riquezas de los países ricos y de los países
pobres?
6. ¿Disminuirán las brechas de ingresos entre ricos y pobres?
7. ¿Se frenará la pobreza espiritual?
8. ¿Se detendrá el incremento de la pobreza y de la miseria mundial?
9. ¿Todo comportamiento humano, virtud o defecto, tendrá una explicación
genética?
10. ¿No hemos aprendido la lección y esperamos que nuevamente una guerra
mundial cambie el escenario futuro? Entonces, ¿tuvo razón Einstein, cuando
predijo que la cuarta guerra mundial será con piedras y flechas?
EL NUEVO QUÉ HACER DEL
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 1. SABER LO QUE SE QUIERE
2. LIBRAR CON ÉXITO LA GUERRA DE INTANGIBLES
3. SER PARTE DE LA INCERTIDUMBRE
4. COMPETIR POR EL FUTURO
5. CAMBIAR LAS REGLAS DE JUEGO
6. ABRIR LA MENTE
7. FILTRAR Y ESTIRAR METAS Y APALANCAR RECURSOS
8. LUCHAR POR ESTAR SOLO
9. TRANSFORMAR ACTIVAMENTE LA ORGANIZACIÓN
10. DESELITIZAR EL ACTO DE PENSAR, CREAR Y ACTUAR
Gráfico 1.3.1: EL QUÉ HACER ESTRATÉGICO
FRENTE A LA GUERRA DE INTANGIBLES
Guerra de conocimiento Guerra del talento
Guerra de valores
Filtrar y aplicar de
manera única
Reclutamiento basado
en el talento
Liderazgo basado en el ejemplo
EL NUEVO QUÉ HACER DEL
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 11. AUTORIDAD INTEGRAL
12. IMPULSAR EL NUMERADOR DE LA PRODUCTIVIDAD Y LOS INGRESOS
13. GANAR ANTES
14. SER COHERENTES
15. GESTIONAR POR PROCESOS
16. APLICAR EL JUICIO SOBRE PARÁMETROS Y MÉTRICAS
17. COMBINAR MODELOS
18. LEVANTAR BARRERAS A LA ENTRADA INTANGIBLES
19. HACER LAS COSAS BIEN EN EL CAMINO CORRECTO
20. CONSIDERAR QUE LO VITAL ES EL QUIÉN
21. DECIDIR EN BASE A PRINCIPIOS
EL NUEVO QUÉ HACER DEL
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
22. PENSAR Y ENFRENTAR LA NUEVA FORMA DE COMPETIR:
Formar parte de la red de valor de los clientes
Lograr que los clientes formen parte de la red de valor de la organización
Contribuir con el aumento de la riqueza de los clientes
Busque nuevas formas de entretener a sus clientes y de que sean más ociosos.
Levantar barreras basadas en los recursos intangibles y en la innovación competitiva
No pierda tiempo: domine la forma de cambiar las reglas
Las empresas pequeñas deben retarse como grandes, y las grandes correr como
pequeñas.
Liberar e impulsar la creatividad y la autenticidad.
Ganar al cliente conociéndose a sí mismo.
Clientes independientes: Conviértase en su consultor de negocios.
Es la decisión adoptada por una organización ounidad estratégica, en función de las restriccionesnucleares que se tendrán que superar, paraconseguir los objetivos fundamentales decrecimiento, rentabilidad, posicionamiento osobrevivencia y de permanencia en el tiempo, y queen concreto se refleja en las elecciones del patrón deactuación y del destino de los recursos másimportantes.
ESTRATEGIA
1. En el ámbito corporativo o en el nivelde toda la organización.
2. En el nivel de cada unidad estratégica.
NIVELES DE ESTRATEGIA
Gráfico 2.1.1: EL PROCESO ESTRATÉGICO
Inicio
Visión y misión
Conformación del EEC
Aprobación de objetivos, metas
y estrategias
Visión del futuro
Análisis estratégico de U.E.
Análisis
externo
Determinación de las unidades estratégicas
Diagnóstico
interno
Análisis estratégico corporativo
Formulación de objetivos y metas
Formulación de estrategiasFormulación de estrategias corporativas
Formulación de objetivos y metas corporativas
Despliegue a nivel corporativo
Implantación, seguimiento y evaluación
Replaneación
Conformación del EE de U.E.
ALTA DIRECCIÓN EQUIPO ESTRATEGA CORPORATIVO -EEC EQUIPO ESTRATEGA DE U.E.
Construcción del TGE – Corporativo y a nivel de cada U.E.
Despliegue a nivel de U.E.
Nivel
competitivo
Identificación de “cuellos de botella”Identificación de “cuellos de botella”
¿Qué es una ventaja competitiva?
Es una característica exclusiva y permanente, percibida y valorada por el cliente, creada o
desarrollada por el talento y el esfuerzo creativo y racional de las personas y que es la base
fundamental del éxito de una organización, unidad estratégica o producto.
CARACTERÍSTICAS DE LA VISIÓN
RELACIONADA A LO QUE SE SABE HACER BIEN
TRASCENDENTE
OPERATIVA
INSPIRADORA
BREVE
DESAFIANTE
VISIÓN
“Llegar a ser el proveedor de componentes más destacado para los sectores de bienes de equipo y bienes
duraderos a escala mundial.”
Banner Corporation
Fabricante de piezas para empresas como Ford Motor Company
Tomado de: Harvard DEUSTO Business Review, Nº 107, pág. 67.
VISIÓN
“Ser una comunidad elegida para vivir, trabajar y hacer
turismo y ocio”Municipalidad de Charlotte
Tomado de: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral”, España 2001, pág. 150.
“Convertir a Yamaha en el principal
fabricante de grandes pianos y otros
instrumentos musicales del mundo”
TORAKUSO YAMAHA ( A fines del Siglo XIX )
VISIÓN DE LADRILLOS “SANSÓN”
“Ser la marca Sony de la Industria de la Construcción”
CERÁMICOS PERUANOS S.A.
“Poner un automóvil en cada garaje”
FORD
VISIÓN DE AOL
“Forjar un medio global tan vital para la gente como lo es el
teléfono o la televisión, pero más útil”
Tomado de: “No son los grandes los que se comen a los pequeños ... Son los veloces
los que se comen a los lentos”, 2002, pág. 135.
VISIÓN DE HOTMAIL
“Revolucionar y democratizar las comunicaciones”
Tomado de: “No son los grandes los que se comen a los pequeños ... Son los veloces
los que se comen a los lentos”, 2002, pág. 135.
Visión de Astrid & Gastón
“Lograr que la comida peruana sea conocida en el mundo”
Tomado de: “El Comercio”, 17.10.2005, pág. A2.
VISIÓN
“Hemos logrado un gran cambio cultural, donde la mujer y el hombre comparten las mismas oportunidades y son dueños de su
propio destino, en un ambiente de paz, democracia y solidaridad”
Promudeh (noviembre de 1999):
Ministerio de Promoción de la Mujer y del Desarrollo Humano
Lograr que todos los ciudadanos
peruanos e inversionistas extranjeros
confíen en que sólo el culpable será
acusado.
VISIÓN DE LA FISCALÍA PENAL
Visión de la Corte Superior “Inka”
Lograr que todos los ciudadanos e
inversionistas de la región “Inka”,
confíen en que sólo el culpable será
sentenciado.
VISIÓN
“Hacer de Scandinavian Airline Systems (SAS) la mejor línea aérea del mundo para el viajero que se desplaza con frecuencia
por trabajo”
Jan Carlzon, Consejero Delegado de SAS.
Tomado de: “Lo que de verdad hacen los líderes”; Harvard
Business Review, pág. 45.
MISIÓN
“Es la definición del negocio en que se ha
de actuar”
Debe evitarse la mención a clientes y productos de manera específica y debe identificarse con las
necesidades humanas
ALBERTO R. LEVY
CARACTERÍSTICAS DE LA MISIÓN
RELACIONADA A TENDENCIAS DOMINANTES
AMPLIA EN LA ORIENTACIÓN ELEGIDA
BREVE
DIFERENCIAL
OPERATIVA
¿Qué vende el negocio del “Viagra”?
“Alivio de la disfunción eréctil”
Pfizer, Inc.
MISIÓN
“Proporcionar a los pacientes, las familias y a los médicos de atención primaria, la mejor y más compasiva
atención posible, así como destacar en comunicaciones”
Hospital de Niños de Duke
Tomado de: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral”, España 2001, pág. 169.
Misión“Construir con cada uno de nuestros afiliados un respaldo que les permita
vivir dignamente”
ProFuturo AFP
Misión de Nike“Llevar inspiración e
innovación a todos los atletas del mundo”.
Tomado de: Inter Managers. Vol. 1, Nº 1, Argentina, Buenos
Aires, julio-agosto 2005. Pág. 17.
Misión de “Turnip-Chips.com”
“¡Disfrute de más salud y una vida más larga
tomando nuestro aperitivo Turnip Chips bajo en
calorías y de delicioso sabor. Aproveche las
ventajas de nuestro centro personalizado y
gratuito de nutrición y fitness y proporcione desde
hoy energía a su cuerpo!”
Tomado de: Eglash, Joanne; en su “Cómo preparar un Plan de Negocios.com”; pág. 142.
MISIÓN
“Somos líderes en el mundo de las imágenes
y la microelectrónica, y aprovechamos
cualquier oportunidad que se nos presente
para sacar el máximo partido de nuestra
capacidad en este ámbito”
CANON
NUESTRA MISIÓN
“Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida humana. Todas
nuestras acciones deben medirse por nuestro éxito en alcanzar esto”
MERCK S.A.
MISIÓN DE LA COMPAÑÍA DELL COMPUTER
“Estamos en el negocio de reducir drásticamente el costo de la distribución de
la tecnología. Para hacerlo, vamos a acercarnos más y más a nuestros
proveedores y a nuestros consumidores”
MICHAEL DELL, fundador y director ejecutivo, setiembre 1997.
Misión“Ayudar a las personas a proteger su estabilidad
económica familiar ofreciéndoles seguros de vida e instrumentos financieros que faciliten el ahorro
a largo plazo. Nuestros productos y acciones están orientados a lograr este propósito.”
El Pacífico Vida
S E G U R O S
“La misión fundamental del Grupo Gloria es proporcionar bienestar y satisfacción a
nuestros consumidores y clientes, a través de productos y servicios de la más alta calidad a los precios más competitivos”
MISIÓN
Grupo Gloria, memoria 1996
Misión de Astrid & Gastón
“Recorrer el país buscando el producto perfecto, el sabor escondido, ese fruto de héroes, sin bala y sin nombre, sólo
callos, sólo esperanza.”
Tomado de: Página Web de Astrid & Gastón Restaurant, 19.10.2005.
MISIÓN
“Informamos y promovemos a la mujer y a la
comunidad, priorizando las de extrema pobreza,
a través de promotores y organizaciones
sociales de base a fin de alcanzar mejores
condiciones de vida”
Promudeh (noviembre de 1999):
Ministerio de Promoción de la Mujer y del Desarrollo Humano
Realizar investigaciones eficientes
orientadas a determinar con
precisión la culpabilidad o inocencia
de un acusado, dentro del marco de
la ley peruana.
MISIÓN DE LA FISCALÍA PENAL
Misión de la Corte Superior “Inka”
Emitir sentencias eficientes y
consistentes con la responsabilidad real
de las personas y respetando sus
derechos fundamentales.
VISIÓN-MISIÓN
“Crear un mundo mejor creando empleo y
de hacer un mundo en el que resulte más
agradable vivir, ofreciendo energía y
transporte limpios”
Asea Brown Boveri -ABB
VISIÓN-MISIÓN
“Somos una empresa de clase internacional, con productos y servicios de alto valor agregado, que satisfacen
las necesidades y expectativas de nuestros clientes en cualquier mercado”
ALICORP S.A.A., junio del 2004
VISIÓN - MISIÓN
“Por lo tanto, id, y haced discípulos a todas las
naciones, bautizándolos en el nombre del Padre, y
del Hijo, y del Espíritu Santo; enseñándoles que
guarden todas las cosas que os he mandado; y he
aquí yo estoy con vosotros todos los días, hasta el
fin del mundo. Amén”
San Mateo 28, 19-20.
VISIÓN-MISIÓN DE
“NUTRITIOUS FOOD”
“Ser los primeros en cada lugardonde participemos, ofreciendocomidas rápidas sabrosamentesaludables”
Visión-misión de la Fiscalía
Penal
Lograr que todos los ciudadanos peruanos e
inversionistas extranjeros confíen en que
nuestras investigaciones serán eficientes y
precisas logrando que sólo el culpable será
acusado y sancionado, dentro del marco de la
ley peruana.
Ejemplo de visión-misión de la Corte
Superior “Inka”
Lograr que todos los ciudadanos e
inversionistas de la región “Inka” confíen en
que las sentencias serán eficientes y
consistentes con la responsabilidad real de las
personas y respetando sus derechos
fundamentales.
Taller: Formule la visión y misión de su organización
(1) : De 1 a 20 (2): Puntaje promedio mínimo aprobatorio: 15
ETAPA ATRIBUTOSPUNTAJE
(1)
Breve
Operativa
Desafiante
Inspiradora
Trascendente
Relacionada a las CC
PROMEDIO (2)
Breve
Operativa
Diferencial
Amplia en escuela elegida
Relacionada a tendencias
PROMEDIO (2)
VISIÓN:
MISIÓN:
UNIDAD ESTRATÉGICA
“Conjunto de productos o servicios afines
que cumplen una función o satisfacen
beneficios específicos de un grupo
determinado de clientes externos y que es
resultado de la aplicación de una tecnología
específica o de la ejecución de un proceso
específico”
Definición de unidad estratégica en
el sector agricultura
“Conjunto de productos o servicios afines que
cumplen una función o satisfacen beneficios
específicos de un grupo determinado de
clientes externos y que es resultado de la
ejecución de un proceso de servicio
relacionado a un recurso del sector en
especial”
¿Quiénes lo consumen o
usan?AE1 AE2
AE3 AE4
• ¿Qué esperan alcubrir tal necesidad?
• ¿Porqué o en qué loconsumen o usan?
¿Cuál es el proceso u
operación del input
primario principal?
¿Qué
necesidad
básica
buscamos
satisfacer?
C1
B1
DETERMINACIÓN DE LAS UNIDADES
ESTRATÉGICAS
Dimensiones que definen una unidad estratégica
1. Producto: Información agrícola.
2. Función: Tomar una decisión.
3. Beneficios específicos: Confiable y
precisa.
4. Grupo de clientes: Agricultores.
5. Proceso específico: Análisis de datos
para decisiones de siembra.
Dimensiones que definen una unidad estratégica
1. Producto: Sentencia.
2. Función: Hacer justicia.
3. Beneficios específicos: Rápida,
económica y confiable.
4. Grupo de clientes: Sociedad y usuarios.
5. Proceso específico: Proceso de emisión
de sentencias.
Dimensiones que definen una unidad estratégica
1. Producto: Sandwich.
2. Función: Aplacar el hambre.
3. Beneficios específicos: Saludable,
económico y llenura.
4. Grupo de clientes: Personas con sobrepeso
y que cuidan la línea.
5. Proceso específico: Proceso de preparación
de sandwichs.
Gráfico 4.1: ¿Con quiénes compite IBM del Perú?
MACROCOMPU-TADORAS
MINICOMPU-TADORAS
SOFTWARE MACROCOMPU-TADORAS
MICROCOMPU-TADORAS
SOFTWARE MICROCOMPU-TADORAS
LEARNING SERVICES
¿Con quiénes compite una Caja Municipal?
Escuela de
Negocios
Financieros
Depósitos y colocaciones
Consultoría
Financiera
Unidades estratégicas, Corte Superior
Delitos flagrantes
Delitos con
terminación
anticipada
Delitos simples
normales
Delitos complejos
¿Con quiénes compite una Municipalidad?
Caja Municipal
Comercialización
Centro Médico
Fiscalización
TributariaSaneamiento
Ambiental Limpieza
Pública
Registro
Civil
Seguridad
Ciudadana
Defensa
Civil
Policía
Municipal
Educación,
Cultura y
Deportes
Obras Públicas
y Privadas
Seguridad
Vial
Control
Urbano
Fiscalía de
la Familia
Emergencias
Taller: Descripción de las unidades estratégicas de una organización.
UNIDAD
ESTRATÉGICA
PRODUCTOS O
SERVICIOS
BENEFICIOS
CLAVEDESCRIPCIÓN DEL PROCESO
VISIÓN DEL FUTURO
“Es el escenario esperado en determinado año, respecto a los factores y variables más
importantes del sector en el cual se desenvuelve una unidad estratégica, construido como resultado de combinar la racionalidad y
la creatividad”
“Piense en su futuro porque ahí es donde va a pasar el resto de su vida”
MARK TWAIN
Recuadro 5.2.1: PROCESO DE VISIÓN DEL FUTURO
1. ¿Para qué año deseamos ver el futuro?
2. ¿Cuál es el objetivo central de la unidad estratégica?
3. ¿Qué variables futuras afectan el objetivo central de la unidad
estratégica?
4. ¿Cuál será el comportamiento de las variables futuras?
5. ¿Cuál es la regla de juego actual y cuál será la futura regla de
juego?
6. ¿Qué oportunidades vemos en el futuro?
7. ¿Qué nuevas competencias clave debemos desarrollar para
aprovechar las oportunidades futuras?
¿Qué es una regla de juego?
Es la forma habitual de competir de los actores de un sector, dentro de la cual uno
trata de sacar ventaja al otro. Es lo que comúnmente hacen todos los competidores para lograr sus metas, tratando de ser más
eficaces que los demás.
Recuadro 5.2.4: PREGUNTAS CLAVE QUE AYUDAN A IDENTIFICAR LAS NUEVAS REGLAS DE JUEGO
1. ¿Cómo se persuadirá o captará a los clientes?
2. ¿Qué se entregará u ofrecerá a los clientes en los eslabones clave de la red de valor para
captarlos o persuadirlos?
3. ¿A través de qué medios se dirigirán a los clientes?
4. ¿En función de qué nuevos valores o conceptos se competirá en el futuro?
5. ¿Cuál será el nuevo alcance de producto y/o de mercado?
6. ¿Cuál será la nueva relación calidad/precio (características de calidad del producto en
proporción al precio del producto)?
7. ¿Cuál será la manera de fijar los precios o de cobrar?
8. ¿Qué nuevas imposiciones habrán o qué imposiciones se eliminarán?
9. ¿Qué recursos o medios serán los más utilizados para entregar los nuevos valores o
beneficios?
10. ¿Cómo se conservarán los productos?
11. ¿Cuál será el medio de información más utilizado?
12. ¿Qué canales de comercialización se utilizarán?
Recuadro 5.2.2: MACROVARIABLES BÁSICAS DEL ESCENARIO FUTURO
FACTOR POLÍTICO-LEGAL
• Posible partido gobernante
• Normas e incentivos legales
• Dimensión del Estado
FACTOR ECONÓMICO
• Países líderes
• Fenómenos Macroeconómicos.
• Modelo Macroeconómico dominante
• Sectores productivos dominantes
• Mercados de países atractivos
FACTOR ECOLÓGICO
• Grupos defensores ecología
• Deterioro o depredación de RRNN
• Conciencia por el desarrollo sostenible
• Cambios en los sistemas productivos.
• Evolución demanda insumos dañinos al M.A.
FACTOR SOCIAL
• Nivel de pobreza
• Crecimiento demográfico
• Conflictos sociales
• Estilos de vida
FACTOR TECNOLÓGICO
• Discontinuidades tecnológicas
• Sectores tecnológicos dominantes
• Países líderes
• Productos desplazadores.
• Tecnología productiva dominante
Recuadro 5.2.3: MICROVARIABLES BÁSICAS DEL ESCENARIO FUTURO
CLIENTES
• Nuevos clientes
• Nuevas funcionalidades subyacentes
• Nuevos valores (beneficios) claves
• Nueva relación calidad/precio
• Formas y medio de conservación y entrega
• Formas y canales de distribución
• Medio de información o comunicación
• Fortalezas y debilidades de los clientes
PROVEEDORES
• Materias primas o insumos dominantes
• Proceso de aprovisionamiento de insumos principales
• Ventajas o desventajas de insumos dominantes
• Nuevos proveedores
• Disponibilidad de insumos
COMPETENCIA
• Nuevos competidores
• Consolidación o fragmentación del sector
• Capacidades de los competidores
• Intensidad de la rivalidad
• Ventajas y desventajas de los nuevos competidores
• Nuevos productos sustitutos
• Nuevos productos complementarios
FACTORESCENARIO A
2000 (1) TENDENCIAS PARA EL 2012
(1) PROYECTADO PARA EL 2020
Ajuste del rol del Estado El rol del Estado vuelve a crecer
Eliminación de servicios como crédito
agrícola
Apoyo a favor de la competitividad y
rentabilidad
EconómicoCrecimiento dramático de los mercados de
países en desarrolloAgroindustria en crecimiento
SocialMayor exigencia de normas de protección a
los trabajadores
Ecológico Mayor preocupación por el medio ambienteNormas de preservación del ambiente como
requisitos
Tecnológico Mayor importancia de la biotecnología Masificación de bionegocios
Dieta saludable Conceptos "salud", "natural"
"Brockers" Consumidor final Importadores transnacionales
Países con potencial de desarrollo agrícola
y/o agroindustrial
Rivalidad en base a marcas, precio y calidad
real
ProveedoresReducción de uso de fertilizantes y de
productos químicos
Nuevos proveedores, por sustitución de
fertilizantes e insumos químicos
Reglas de
juegoPrecio y servicio Disponibilidad 100% y concepto "salud"
Potencial de crecimiento de productos
exportables peruanosCrecimiento de obesos, diabéticos y afines
Mercado farmacéutico atractivo Países con escasos recursos agrícolas
Competencias
claves
Capacidad de
negociación
Integración (para alianzas estratégicas
internacionales)
Integración entre regiones y países cercanos
y procesos enfocados
(1): Basado en el estudio de Monitor Company, julio 1995. Auspiciado por Promperú y por el Ministerio de Industria.
Cuadro 5.2.1: VISIÓN DEL FUTURO, SECTOR AGRONEGOCIOS PERUANO
Clientes
Oportunidades
Político-legal
Competidores
Chile, Sudáfrica,
Nueva Zelandia,
Israel
Grandes Transnacionales
MINISTERIO DE LA FAMILIAPROCESO DE VISIÓN DEL FUTURO
Descripción del escenario futuro en el año 2005
POSIBLE PARTIDO GOBERNANTE EN EL 2005
1. Uno de los equipos estima que el Presidente será mujer.
2. Uno de los equipos precisó “partido político democrático”
NIVEL DE POBREZA
1. La extrema pobreza se reduciría de 14% a 10% ó 6%
2. Uno de los equipos estimó que la pobreza se reduciría de 40 a 35%
CRECIMIENTO DEMOGRÁFICO
1. Se prevé una variación que iría de 1.7% (1998) a 1.5% en el año 2005.
2. Tendencia de la población pobre a migrar a zonas urbanas.
MINISTERIO DE LA FAMILIAPROCESO DE VISIÓN DEL FUTURO
CONFLICTOS SOCIALES
1. Continúan los problemas de consumos de drogas y violencia juvenil y familiar.
2. Presión laboral de jóvenes.
3. Aumento de pandillaje.
4. Conflictos sociales en segmentos objetivos, se mantienen.
ESTILOS DE VIDA
1. Familias planificadas.
2. Mujeres más independientes.
3. Se mantienen los valores culturales.
4. Mayor participación de la mujer en actividades de generación de ingresos.
5. Mayor participación de la mujer en cargos con poder de decisión.
6. Mayor involucramiento del varón en la vida familiar.
MINISTERIO DE LA FAMILIAPROCESO DE VISIÓN DEL FUTURO
SECTORES PRODUCTIVOS DOMINANTES
1. Los equipos coinciden en que los sectores más atractivos serán agroindustria y turismo.
2. Siguen en atractivo: Transporte, agricultura, telecomunicaciones, pesquería, energía, minería y microempresa.
3. Mayor inversión en zonas rurales.
PROVEEDORES
1. Promotores varones en equidad de género.
2. Agricultores con variedad de productos.
3. Microempresas promovidas por el sector.
4. Empresas privadas (petroleras, mineras, madereras), Cooperación Técnica Internacional, ONGs.
5. No se coincide respecto (incertidumbre) respecto a si incrementan o disminuyen las fuentes cooperantes a nivel nacional e internacional.
6. Incremento de la participación del sector privado en la inversión social.
7. Reorientación de la cooperación internacional hacia las causas de los problemas sociales.
MINISTERIO DE LA FAMILIAPROCESO DE VISIÓN DEL FUTURO
NUEVOS COMPETIDORES
1. Será una fuerza débil.
2. Gobiernos locales, ONGs, otros ministerios (Educación, Salud, Agricultura).
3. Sociedad civil organizada.
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
1. Se incrementará en función al precio y calidad de los servicios.
MINISTERIO DE LA FAMILIAPROCESO DE VISIÓN DEL FUTURO
Oportunidades futuras más importantes
1. Violencia juvenil (pandillaje, drogas, etc.)
2. Servicios en relación a las mayores responsabilidades de la mujer fuera del hogar, frente a las mayores responsabilidades del hombre dentro del hogar.
3. Apoyo a la constitución y financiamiento de microempresas relacionadas a los sectores agro-industria y turismo, principalmente en los sectores rurales.
4. Servicios de consolidación de la lealtad y participación de los clientes actuales (se mantendrán los mismos)
5. Utilización de productos abastecidos por agroindustria.
6. En cualquiera de las alternativas: aumento o disminución de las fuentes cooperantes, deberán desarrollarse actividades orientadas a la autogeneración de ingresos sostenidos para el Ministerio.
7. Proyectos orientados a las causas de los problemas sociales claves.
8. Desarrollo de servicios más competitivos (como barrera a la entrada)
FACTOR/VARIABLE ACTUAL AÑO 2011
POLÍTICO LEGAL
Incentivos a captación en países meta Moderado Mayores incentivos
ECONÓMICO
Infraestructura turística En desventaja Continuará en desventaja
SOCIAL
Percepción del país Negativa Negativa
ECOLÓGICO
Preservación ecológica Moderada Moderada
Masivo, adultos Masivo, jóvenes
Comodidad y seguridad Practicidad y seguridad
México, China, Chile México, China, Chile
Comunicación más efectiva Alianzas estratégicas internacionales
REGLAS DE JUEGOPromociones y paquetes
turísticos
Paquetes a la medida, alianzas estratégicas con toda la
red de valor
Patrimonio natural
Asiáticos, países densos
Servicios ágiles
Inglés, Mandarín, captación one to one en país de
origen, posicionamiento enfocado en oportunidades,
culto por servicio ágil, amable y honrado
VISIÓN DEL FUTURO, SECTOR ARQUEOLOGÍA CULTURAL
TURÍSTICA DEL PERÚ
OPORTUNIDADES FUTURAS
COMPETENCIAS CLAVE FUTURAS
CLIENTES
COMPETIDORES
FACTOR ESCENARIO ACTUAL ESCENARIO 2011¿Quiénes son? ¿Quiénes serán?
Brockers extranjeros y textiles nacionales Los mismos y textiles transnacionales
¿Qué desean? ¿Qué desearán?
Resistencia a la tensión, color (el blanco es el más
cotizado), manipulación en la confección de prendas,
longitud de la fibra, elasticidad, grosor, apariencia
(una combinación de los atributos: lasio, rizado,
ondulado, sedoso y limpio) y flexibilidad
A los beneficios actuales le añadirán la necesidad de
que la red de valor total preserve el ambiente o esté
en la corriente de lo "orgánico"
¿Quiénes son? ¿Quiénes serán?
Tres grupos locales, empresas bolivianas y fibras de
otros camélidosLos mismos y Australia y Mongolia
¿Qué ventajas tienen? ¿Qué ventajas tendrán?
Expertise Alta productividad
REGLAS DE JUEGOCuanto más se compre de materia prima, mejor; y
búsqueda del mejor momento para la venta.
Compra clasificada por características de calidad y
diferenciación del producto.
Fibras 100% antialérgicas
Personas amantes de lo natural
Salud, natural, suavidad y 100% cómodas
Acopio basado en características de calidad
Identificación de nichos en mercados globales
Acceso a expertos en marketing global y en la gestión
eficaz de conceptos emocionales
OPORTUNIDADES FUTURAS DE PRODUCTO, MERCADO Y
BENEFICIO
COMPETENCIAS CLAVE FUTURAS REQUERIDAS PARA
APROVECHAR LAS NUEVAS OPORTUNIDADES
Cuadro 5.2.2: Visión del futuro 2011, sector de exportación de Fibras de Alpaca
CLIENTES
COMPETIDORES
Taller: Realice la visión el futuro del sector elegido para el trabajo final.
FACTOR ESCENARIO ACTUAL ESCENARIO 2011
CLIENTES
¿Quiénes son? ¿Quiénes serán?
¿Qué desean? ¿Qué desearán?
COMPETIDORES
¿Quiénes son? ¿Quiénes serán?
¿Qué ventajas tienen? ¿Qué ventajas tendrán?
REGLAS DE JUEGO
OPORTUNIDADES FUTURAS DE PRODUCTO, MERCADO Y
BENEFICIO
COMPETENCIAS CLAVE FUTURAS REQUERIDAS PARA
APROVECHAR LAS NUEVAS OPORTUNIDADES
PROPÓSITO
DEL ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
Decidir qué hacer
frente a los
indicadores
determinantes del
éxito en un sector.
Es un marcador mensurable útil para conocer el
estado y el comportamiento de un objeto que se
desea interpretar. El objeto puede tratarse de
una organización, unidad estratégica, unidad
orgánica, proceso, sector, país, región, ambiente
externo, persona, animal o cosa.
Tomado de: Carlos Villajuana, “El Tablero de Gestión
Estratégica”, tercera edición.
INDICADOR
Gráfico 6.1: MARCO DE REFERENCIA DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
¿QUÉ PODRÍA
HACER?
¿QUÉ PUEDO
HACER?
¿QUÉ DESEO
HACER?
¿QUÉ DEBERÍA
HACER?
Frenos e impulsos
de trascendencia
interna
Frenos e impulsos
de trascendencia
social
Capacidades
emocionales y
espirituales
Capacidades
racionales
Indicadores externos clave -IEC Indicadores internos clave-IIC
Nivel competitivo = f (Indicadores clave de éxito -ICE)
ECOLÓGICO
Gráfico 6.1.1: Factores e interrelaciones del desarrollo sostenible
COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPETIDORES
INDIRECTOS
COMPRADORESPROVEEDORES
COMPETIDORES
DIRECTOS
Organización
Gráfico 6.1.2.1: Alcance del análisis externo
Gráfico 6.1.3.1: EL ENTORNO Y LA ORGANIZACIÓN
COMPLEJIDAD
IMPACTODINAMISMO
Escriba aquí el nombre
Escriba aquí el cargo
Escriba aquí el nombre
Escriba aquí el cargo
Escriba aquí el nombre
Escriba aquí el cargo
Escriba aquí el nombre
Escriba aquí el cargo
Fuentes clave
de información
Indicadores
externos clave
Concluir
Oportunidades
y amenazas
Escenarios
Incertidumbres
e impactos
Tendencias
e impactos
Indicadores
externos
Stakeholders
Elegir
filtros
Gráfico 6.1.4.1: PROCESO DE
ANÁLISIS EXTERNO
Gráfico 6.1.4.2: Filtros para la selección de los indicadores externos
IE1
IE2
IE3
IE4
IE5
….
….
….
….
….
….
IEn
Indicadores externos
del entorno:
¿Qué indicadores del entorno afectan
los siguientes filtros internos?IE1
IE2
IE3
….
….
….
IEm
Donde m << n
Indicadores externos
a ser analizados:
1. Precio del producto.
2. Nivel de actividad.
3. Capacidad de pago.
4. Indicadores de competitividad.
5. Valor de los activos intangibles.
Gráfico 6.1.4.3: LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS
COMPETIDORES
ACTUALES
COMPETIDORES
POTENCIALES
COMPETIDORES
INDIRECTOS
CLIENTESPROVEEDORES
Basado en: PORTER, Michael; “La ventaja
competitiva de las naciones”; pág. 66.
¡ A mayor semejanza en el producto y en el concepto, el precio decide !
RIPLEY
Producto: Ropa
Concepto: Variedad, moda, precio medio
SAGA FALABELLA
Producto: Ropa
Concepto: Variedad, moda, precio medio
VS
¡Los precios marcan el
compás de la competencia!
¡A menor semejanza en el producto y en el concepto, la percepción decide!
BMW
Producto: Automóvil
Concepto: Yuppie, lujo, caro
MERCEDES BENZ
Producto: Automóvil
Concepto: Status, lujo, caro
¡La percepción marca el compás de la competencia!
VOLVO
Producto: Automóvil
Concepto: Seguridad, algo de status y menos caro
Dinero rápido y caro (S)
Cajeros automáticos (C)
Consultoría en negocios (C)
Negocios por Internet (I)
Bancos grandes
COFIDE
AFP, etc.
Banca experta en Pymes:
Españolas, chilenas, etc.
Mercado de capitales
Pequeños y
microempresarios
Cajas Municipales
Banco de Crédito
Mi Banco
Wiese Sudameris
Gráfico 6.1.4.6:
LAS FUERZAS
COMPETITIVAS
DEL SECTOR
FINANCIERO
MICROEMPRESARIAL
Casas huéspedes y
departamentos (S);
servicios de
distracción (C)
Materiales de
limpieza, servicios
básicos
Cadena de hoteles
globales
Turistas y
visitantes en
plan de trabajo
Hoteles de misma
ciudad e instalados
en otras
ciudades
Gráfico 6.1.4.7:
LAS FUERZAS
COMPETITIVAS
DEL SECTOR
HOTELERO
TURÍSTICO
Fibras de otros camélidos (S)
Pieles, cueros (C)
Criadores
Esquiladores
Transportistas
Exportadores de:
Australia
Mongolia
Brockers
Textiles nacionales
Mitchell
Grupo Inka
Sarfaty
Alpa Túpac Export
Gráfico 6.1.4.8:
LAS FUERZAS
COMPETITIVAS
DEL SECTOR DE
EXPORTACIÓN DE
FIBRAS DE ALPACA
Soluciones informales
Justicia por propia cuenta
Ministerio Público
Policía Nacional
Otra Institución Pública
que podría absorber
responsabilidades
Sociedad
Usuarios
Corte Superior
“Inka”
LAS FUERZAS
COMPETITIVAS
DEL SECTOR DE
DELITOS
COMPLEJOS
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES EXTERNOS
MACRO-INDICADORES
FACTOR POLÍTICO-LEGAL
• Línea del partido político gobernante.
• Nivel de confianza en el gobierno.
• Impuestos.
• Regulación externa.
• Normas legales de protección al inversionista.
• Leyes sobre patentes.
• Legislación laboral.
• Normas legales sobre comercio exterior.
• Normas legales de protección al consumidor.
• Normas de salvataje empresarial.
• Normas legales orientadas a la simplificación.
• Incentivos a las alianzas estratégicas.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES EXTERNOS
MACRO-INDICADORES
FACTOR ECONÓMICO
• Producto bruto interno.
• Producto bruto interno per-cápita.
• Tasa de desempleo.
• Nivel de inversión.
• Inflación.
• Poder adquisitivo.
• Déficit fiscal.
• Déficit en balanza comercial.
• Tasa de devaluación.
• Tasa de interés.
• Nivel de gasto público.
• Cambio en la importancia de los sectores
productivos.
• Nivel de ingreso disponible.
• Disponibilidad de crédito.
• Nivel de productividad del capital.
• Nivel de productividad de la mano de
obra.
• Nivel de productividad de recursos clave.
• Costo de las prestaciones sociales.
• Evolución de la masa monetaria.
• Competitividad en cuanto a
infraestructura.
• Evolución del sector productivo
relacionado a la U.E.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES EXTERNOS
MACRO-INDICADORES
FACTOR SOCIAL
• Personalidad de los inversionistas.
• Costumbres.
• Aversión al riesgo.
• Predisposición a creer rumores.
• Grado de incredulidad.
• Población por: género; grupo social o según
ingresos; edad; estado civil; nivel educacional;
razas; por localidad, región o país.
• Percepción del país.
• Grupos sociales dominantes.
• Índice de violencia.
• Nivel de corrupción.
• Grado y/o percepción de injusticia.
• Presencia de personas modelos.
• Cultura cívica a favor de la calidad en el
servicio o a favor de la lealtad.
• Tasa de natalidad.
• Tasa de mortalidad infantil
• Tasa de emigración e inmigración.
• Esperanza de vida.
• Actitudes hacia el gobierno.
• Actitudes hacia el trabajo.
• Tamaño de la familia.
• Protagonismo de la mujer.
• Propensión al consumo.
• Actitudes hacia el ahorro.
• Actitudes hacia la inversión.
• Población por nivel educacional.
• Población por razas.
• Sentimientos localistas, regionalistas o
chauvinistas.
• Tasa de analfabetismo.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES EXTERNOS
MACRO-INDICADORES
FACTOR ECOLÓGICO
• Inversiones en el campo de la ecología.
• Ventajas o desventajas de los acuerdos internacionales sobre protección del
medio ambiente.
• Ventajas o desventajas de los programas nacionales e internacionales
relacionados a la preservación del eco-sistema.
• Pérdida de la biodiversidad.
• Deterioro de los recursos renovables.
• Demanda por empresas ambientalmente responsables.
• Abatimiento de la capa de ozono.
• Condicionamiento del financiamiento a normas ambientales.
• Actitudes hacia el control de la contaminación.
• Ventajas o desventajas de las normas legales de protección del ambiente.
• Productos desplazadores o innovadores.
• Inversiones y gastos en tecnología.
• Campos prioritarios.
• Descubrimientos tecnológicos.
• Aplicaciones de las nuevas tecnologías.
• Ciclos de obsolescencia.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES EXTERNOS
MACRO-INDICADORES
FACTOR TECNOLÓGICO
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES EXTERNOS
MICRO-INDICADORES
CLIENTES
• Concentración o fragmentación.
• Relevancia del precio del producto con relación al costo total del
comprador.
• Nivel de estandarización.
• Costos de cambiar de proveedor.
• Poder adquisitivo de los compradores.
• Capacidad de integrarse hacia atrás.
• Importancia de la calidad del producto en relación a la calidad del
producto del comprador.
• Efectividad del canal de distribución.
• Valores más importantes exigidos.
• Nivel de exigencia de un valor clave determinado.
• Imagen del producto.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES EXTERNOS
MICRO-INDICADORES
COMPETIDORES DIRECTOS
• Nivel de precios.
• Eficacia publicitaria.
• Nivel de servicios al cliente.
• Elasticidad de la demanda.
• Fragmentación o consolidación.
• Evolución de la demanda.
• Perspectivas de expansión.
• Perspectivas de integración horizontal.
• Nivel de costos fijos.
• Perecibilidad del producto.
• Nivel de estandarización del producto.
• Nivel de capacidad no utilizada.
• Expectativas de rentabilidad.
• Posicionamiento.
• Nivel de participación de mercado.
• Nivel de rentabilidad.
• Acceso a fuentes externas de investigación.
• Evolución de la participación de mercado.
• Barreras a la salida:
* Usos alternativos de los activos.
* Especialización empresarial.
* Nivel de costos de salida.
* Dependencia del éxito en otros negocios a la
existencia del negocio.
* Vínculos sentimentales.
* Restricciones sociales.
* Rentabilidad del sector.
• Ciclo de vida del sector.
• Ventajas o desventajas de costo.
• Ventajas o desventajas de calidad.
• Ventajas o desventajas de servicios.
• Ventajas o desventajas de velocidad.
• Ventajas financieras.
• Integración vertical.
• Capacidad de reacción o de contraataque.
• Lealtad a la marca.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES EXTERNOS
MICRO-INDICADORES
COMPETIDORES INDIRECTOS
PRODUCTOS SUSTITUTOS
• Nivel de precios.
• Publicidad colectiva de los competidores
directos.
• Ventajas o desventajas en las
características más importantes.
• Ventajas o desventajas de distribución.
• Grado de similitud en la satisfacción de
necesidades y beneficios.
• Evolución de la demanda de los
productos sustitutos.
• Nivel de la oferta.
PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS
• Accesibilidad.
• Nivel de precios.
• Nivel de oferta.
• Evolución de la demanda de productos
complementarios.
• Nivel de calidad.
• Nivel de servicio.
PRODUCTOS DESPLAZADORES
• Nivel de precios.
• Nivel de indispensabilidad.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES EXTERNOS
MICRO-INDICADORES
COMPETIDORES POTENCIALES
• Barreras a la entrada:
* Nivel de inversión.
* Tecnología productiva especializada.
* Capacidades especiales de gestión.
* Economías de escala de competidores actuales.
* Grado de integración vertical.
* Recursos inherentes compartidos.
* Inversiones en procesos clave.
* Costos por cambiar de proveedor.
* Accesos a los canales de distribución y puntos de venta.
* Patentes.
* Acceso favorable a las materias primas.
* Ubicación favorable.
* Subsidios gubernamentales.
* Curva de experiencia.
* Limitaciones al ingreso por política gubernamental.
* Reacción esperada al ingreso.
* Poder disuasivo de la relación calidad/precio.
* Nivel de inversión.
* Nivel de fragmentación /concentración del sector.
* Tamaño mínimo eficiente.
* Intangibles:
** Activos intangibles compartidos.
** Prestigio de marca.
** Cartera de clientes leales.
** Cultura de valores compartidos y consistentes.
** Portafolio de personas leales.
** Nivel de liderazgo de directivos.
** Percepción del desempeño del sector.
** Percepción negativa del futuro del sector.
• Impulsos para ingresar:
* Eficiencia de los competidores potenciales.
* Nivel de calidad de competidores potenciales.
* Nivel de precios de competidores potenciales.
* Capacidad en procesos clave de competidores Potenciales.
* Percepción positiva del futuro del sector.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES EXTERNOS
MICRO-INDICADORES
PROVEEDORES
• Concentración o fragmentación.
• Grado de sustitución de los insumos.
• Importancia del nivel de ventas comprado al proveedor.
• Importancia del producto del proveedor.
• Nivel de estandarización del producto del proveedor.
• Costos por cambiar de proveedor.
• Capacidad de integración hacia adelante.
• Nivel relativo de precios.
• Importancia de la unidad estratégica para los proveedores.
Político-legal Económico Social Ecológico Tecnológico
Tasa de cambio
Nivel arancelario en países
meta
Poder adquisitivo de
países meta
Incentivos a la exportación
de fibras animales
Incentivos al aseguramiento
y certificación de calidad
Requisitos de calidad y
sanitarios de los países meta
Nivel de cumplimiento del
país de origen de convenios
en el campo social y en
ecología
3. Capacidad de pago Disponibilidad de crédito
4. Indicadores de competitividad
4.1 Costos y gastos variablesTécnicas para reducir la tasa
de mortalidad de camélidos
4.2 Costos y gastos fijos Costo laboral nacional
4.3 Productividad
4.4 Características de calidadIncentivos al aseguramiento
y certificación de calidad
4.5 Atributos clave del servicioPresencia de modelos
en la sociedad peruana
4.6 Tiempo o velocidad
Preservación del medio
ambiente
Cuadro 6.1.4.12: Ejemplo de deducción de macro-indicadores externos, sector de exportación de fibras de alpaca
Filtro internoMacro-indicadores externos que afectan los filtros internos, en los factores:
2. Nivel de actividad
1. Precio
Disponibilidad de
información para el cierre de
las ventas
5. Valor de activos intangibles
5.1 PosicionamientoImagen de marca del
país de origen
Cultura cívica a favor
de lealtad en países
metaCultura nacional a favor
de lealtad
5.3 Portafolio de personas leales Oportunidades de empleoCultura nacional a favor
de lealtad
5.4 Cultura de valores compartidos y consistentesPresencia de modelos
en la sociedad peruana
5.5 Nivel de liderazgoPresencia de modelos
en la sociedad peruana
5.6 Percepción del desempeño actual
5.7 Percepción de las perspectivas futuras
5.2 Cartera de clientes leales
ClientesCompetidores
directosProveedores
Competidores
indirectos
Competidores
potenciales
Fragmentación de los
clientes
Producción de fibras de
países competidores
Relevancia del precio del
producto para el cliente
Nivel de estandarización del
producto
Demanda del sectorDemanda de productos
sustitutos
Concentración del sectorDemanda de productos
complementarios (cueros)
3. Capacidad de pago Período de pago de clientes
4. Indicadores de competitividad
Precio de materia prima
Población de alpacas en
país de origen
Nivel tecnológico de
crianza de alpacas
Fragmentación de
criadores de alpaca
4.2 Costos y gastos fijos
Nivel de capacidad
utilizada de los
competidores
Nivel de especialización
de la mano de obra
Nivel tecnológico de
crianza de alpacas
4.4 Características de calidad
Características de la
calidad de los
competidores
Nivel de calidad de la
esquila
4.5 Atributos clave del servicio
Nivel de rapidez de los
medios y vías de
transporte
Tiempos burocráticos
asociados a la
exportación
Costo de transporte
4.6 Tiempo o velocidad
4.3 Productividad
1. Precio
2. Nivel de actividad
4.1 Costos y gastos variables
Filtro interno
Micro-indicadores externos que afectan los filtros internos, en las fuerzas competitivas:
Precio de la competencia
Barreras a la entrada
Cuadro 6.1.4.13: Deducción de micro-indicadores externos, sector de exportación de fibras de alpaca
5. Valor de activos intangibles
5.1 PosicionamientoPercepción de alteración de
la fibra
Posicionamiento de
competidores
5.2 Cartera de clientes leales
Incentivos de
competidores a favor de
deslealtad
5.3 Portafolio de personas leales
5.4 Cultura de valores compartidos y consistentes
5.5 Nivel de liderazgo
5.6 Percepción del desempeño actualNivel de insatisfacción de
clientes
5.7 Percepción de las perspectivas futuras Barreras a la salida
Costo internacional
del dinero
Riesgo externo
del país
Sostenibilidad
de medidas
Problemas en
países proveedores
Consistencia de
programas
Resonancia
internacional
de noticias
Variación del
encaje
Expectativas de
rentabilidad
Variación en
captación de divisas
Inflación
Tipo de
cambio
Regulaciones
Reglas de protección
al consumidor
Normas de salvataje
empresarial
Prestaciones
sociales
Personalidad
proveedores
Grado de
incredulidadProtagonismo
de la mujer
Condicionamientos
ambientalistas
Tecnología de
mayor contacto
con red de valor
Gráfico 6.1.4.10: Los macro-indicadores y sus interrelaciones
Estabilidad en
fondeo
internacional
Sector Financiero Microempresarial
Riesgo
crediticio
Percepción de
atraso en pagos
Fracaso
empresarial
EMPRESA
FINANCIERA
Clientes con
Bajo riesgo
Clientes con riesgo conocido
Tasa de
proveedores
Duración
de pasivos Tasa de préstamo
Gráfico 6.1.4.11: Los micro-indicadores y sus interrelaciones
Riesgo
tipo
interés
Duración de préstamo
Honestidad
de clientes
Riesgo tipo
cambio
Riesgo de
liquidez
Riesgo de
insolvencia
Perspectivas
de expansión
Rapidez de
sustitutosPrecio de
sustitutos
Beneficio/Costo
de sustitutosIngreso
depositantes
Estabilidad
Moneda Prov.
Moneda
exigida cliente
Ventajas
de costo
o servicioNuevas
necesidades
de clientes
Madurez para usar nuevos medios
Nivel de
inversión
Capacidades
especiales
Economías
de escala
Prestigio
Economías
de alcance
Precio de
potenciales
FNE
operativo
Interrupción en fondeo
Falta de
colocaciones
Sector Financiero Microempresarial
Cuadro 6.1.4.19: MATRIZ DE TENDENCIAS E IMPACTOS
Sector: Arqueología cultural turística
FACTOR/INDICADORTENDENCIA AL
2015
IMPACTO
0 a 1 1.1 a 2 2.1 a 3 3.1 a 4 4.1 a 5
FACTOR POLÍTICO-LEGAL
Incentivos a alianzas estratégicas ¿?
Simplificación de control Se mantiene 0.5
FACTOR ECONÓMICO
Tipo de cambio nacional Aumenta 1.0
Infraestructura turística nacional ¿?
FACTOR SOCIAL
Percepción de seguridad Empeora 0.5
Percepción de inmoralidad Empeora 0.5
Culto por el servicio Se mantiene 1.0
Envejecimiento poblacional en países meta Mayor 2.5
Tiempo libre de población de países meta Aumenta 4.5
FACTOR ECOLÓGICO
Importancia por la preservación ecológica Mayor 4.0
FACTOR TECNOLÓGICO
Tecnología a favor de rapidez y confort Aumenta 4.0
CLIENTES
Ingreso disponible de clientes extranjeros ¿?
Ingreso disponible de clientes nacionales Se reduce 1.0
Alternativas para elegir donde hacer turismo Aumenta 0.5
Importancia al clima del lugar a visitar Aumenta 4.0
COMPETIDORES DIRECTOS
Precio de visita a recurso turístico Se reduce 1.0
Fragmentación de competidores directos Aumenta 1.0
Flexibilidad de paquetes Mayor 1.0
Nivel de estandarización del servicio ¿?
Alianzas con productos complementarios Aumenta 1.0
Alianzas en torno a mercados Aumenta 0.5
Calidad en el servicio Fuerte mejora 1.0
Posicionamiento Mejora 1.0
Nivel de demanda Aumenta 4.5
Barreras a la salida Se mantienen 2.5
PROVEEDORES
Nivel de precios Se mantiene 3.0
Nivel de calidad de productos/servicios Se mantiene 3.0
Nivel de concentración Aumenta 2.5
COMPETIDORES INDIRECTOS
Precio de productos complementarios Se mantiene 3.0
Nivel de servicio de complementarios Se mantiene 1.5
Variedad de productos complementarios Aumenta 3.5
COMPETIDORES POTENCIALES
Barreras a la entrada tangibles Se mantienen 2.5
Barreras a la entrada intangibles ¿?
0 a 1: Altamente negativo; 1.1 a 2: Negativo; 2.1 a 3: Moderado; 3.1 a 4: Positivo; 4.1 a 5: Altamente positivo
Cuadro 6.1.4.23: MATRIZ DE INCERTIDUMBRES E IMPACTOS
Sector: Arqueología cultural turística
FACTOR/INDICADORPOSIBLE
RESULTADO
IMPACTO
0 a 1 1.1 a 2 2.1 a 3 3.1 a 4 4.1 a 5
FACTOR POLÍTICO-LEGAL
Incentivos a alianzas estratégicasSe darán 4.0
No se darán 1.0
FACTOR ECONÓMICO
Infraestructura turística nacionalMejora 3.5
Se mantiene 0.5
CLIENTES
Ingreso disponible de clientes extranjerosSe mantiene 3.0
Baja 1.0
COMPETIDORES DIRECTOS
Nivel de estandarización del servicioSe mantiene 3.0
Se reduce fuerte 1.0
COMPETIDORES POTENCIALES
Barreras a la entrada intangiblesSe desarrollan 3.5
Se mantienen 3.0
0 a 1: Altamente negativo; 1.1 a 2: Negativo; 2.1 a 3: Moderado; 3.1 a 4: Positivo; 4.1 a 5: Altamente positivo
Cuadro 6.1.4.26: Escenarios del sector de arqueología cultural turística
PESIMISTA MODERADO
• No habrán incentivos a alianzas estratégicas.
• El control se mantendrá burocrático.
• El tipo de cambio aumentará.
• La infraestructura turística se mantendrá.
• Empeorarán las percepciones de inmoralidad e inseguridad.
• El bajo culto por el servicio se mantendrá.
• El ingreso disponible de clientes extranjeros y nacionales, bajará.
• Mayores alternativas a elegir (para hacer turismo).
• Habrá diferenciación en el servicio.
• Los precios se reducirán.
• Mayor cantidad de competidores (fragmentación).
• Mayor flexibilidad de paquetes.
• Los competidores harán alianzas con productos complementarios y en torno a captación de mercados.
• El servicio de los competidores mejorará fuertemente.
• El posicionamiento de los competidores mejorará.
• El nivel de servicio de complementarios se mantendrá.
• El tiempo libre de los potenciales clientes extranjeros aumentará.
• Los potenciales clientes extranjeros le darán mayor importancia a la preservación de la ecología.
• Aparecerán tecnologías a favor del confort y rapidez.
• Los potenciales clientes le otorgarán mayor importancia al clima del lugar visitado.
• Habrá mayor variedad de productos y servicios complementarios.
• Por la relevancia del sector turístico en la economía nacional, es probable que se incentiven legalmente, las conformaciones de alianzas estratégicas. Por esta misma razón, podría decidirse la mejora de la infraestructura turística, pero consideramos que en menor proporción que los competidores extranjeros.
• Se prevé mayor demanda del sector.
• Es probable que se invierta en el desarrollo de barreras a la entrada intangibles, tales como el prestigio de marca del país y del negocio y la cartera de clientes leales. Éstas protegerían los mercados actuales atendidos y desalentaría el ingreso de nuevos participantes. Sin embargo, se prevé que esto demorará y por ello se la otorgado un puntaje de tan solo 3.5
Cuadro 6.1.4.27: Deducción de oportunidades del sector de Exportación de Fibras de Alpaca
Indicadores externos con impacto positivo
¿Qué oportunidades de producto o servicio,
de beneficio o de mercado se pueden
aprovechar o atender ?
Nivel de cumplimiento del país de origen de convenios en el campo
social y en ecología
Ofrecer los beneficios de fibra "social" y
"ecológica"
Aumento leve de la tasa de cambio
Nuevos mercados sensibles al precio
Reducción del nivel arancelario en países meta
Se mantiene el poder adquisitivo de países meta
Se mantiene la cultura cívica a favor de lealtad en países meta
Aumenta la preservación del medio ambiente
Lanzamiento de fibras ecológicas, orgánicas,
naturales, antialérgicas, personas amantes de la
naturaleza
Aumento de la demanda del sector Nichos al interior de países meta, como por
ejemplo, habitantes de zonas más fríasSe mantiene la concentración del sector
Reducción leve del costo de transporteOfrecer el beneficio de "variedad" de fibras
La fragmentación de criadores de alpaca se mantiene alta
Mayor rapidez de los medios y vías de transporte
Puntualidad en las entregas de los pedidosReducción leve de los tiempos burocráticos asociados a la
exportación
PREGUNTA AMENAZAS
Demanda de productos sustitutos, aumenta
Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce
Cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene
Presencia de modelos en la sociedad peruana, se reduce
Período de pago de clientes, se alarga
Precio de materia prima, seguirá volátil
Requisitos de calidad y sanitarios de los países meta, más exigente
Imagen de marca del país de origen, se mantiene
Producción de fibras de países competidores, aumenta
Precio de la competencia, se mantiene
Posicionamiento de competidores, mejora
Incentivos de competidores a favor de deslealtad, aumenta
Disponibilidad de información para el cierre de las ventas, se mantiene
Nivel de especialización de la mano de obra, se mantiene
Percepción de alteración de la fibra, se mantiene
Nivel de estandarización del producto, se reduce
Población de alpacas en país de origen, decrece
Nivel tecnológico de crianza de alpacas, se mantiene
Técnicas para reducir la tasa de mortalidad de camélidos, igual
Nivel de calidad de la esquila, se mantiene
Incentivos al aseguramiento y certificación de calidad, se mantiene
Características de la calidad de los competidores, mejora
¿Qué hechos o fenómenos afectan negativamente
la ventaja competitiva de la unidad estratégica?
¿Qué hechos o fenómenos afectan negativamente
el costo, atributo de calidad, productividad y
velocidad de la unidad estratégica?
Cuadro 6.1.4.28: Deducción de amenazas del sector de Exportación de Fibras de Alpaca
¿Qué hechos o fenómenos afectan negativamente
el atractivo del sector?
¿Qué hechos o fenómenos afectan negativamente
el objetivo central de la unidad estratégica
(rentabilidad)?
INDICADOR EXTERNO Y TENDENCIA PESO CALIFICACIÓNPUNTAJE
PONDERADO
Aumenta el nivel de demanda 17.00% 4.5 0.77
Aumentan las alianzas en torno a mercados 12.00% 0.5 0.06
Empeora la percepción de seguridad 11.00% 0.5 0.06
Empeora la percepción de inmoralidad 10.00% 0.5 0.05
Aumentan las alternativas para elegir donde hacer turismo 8.00% 0.5 0.04
Baja el ingreso disponible de clientes extranjeros 6.00% 1.0 0.06
Aumentan las alianzas con productos complementarios 5.00% 1.0 0.05
Fuerte mejora en la calidad en el servicio de competidores 3.50% 1.0 0.04
Aumenta el tiempo libre de población de países meta 2.50% 4.5 0.11
Se reduce el precio de visita a recurso turístico 2.00% 1.0 0.02
Se reduce fuertemente el nivel de estandarización del servicio 2.00% 1.0 0.02
Se mantiene el culto por el servicio 2.00% 1.0 0.02
Mejora el posicionamiento de competidores 2.00% 1.0 0.02
Se mantiene infraestructura turística nacional 1.50% 0.5 0.01
Se mantiene el precio de productos complementarios 1.50% 3.0 0.05
Aumenta la variedad de productos complementarios 1.25% 3.5 0.04
Se mantiene el nivel de servicio de complementarios 1.00% 1.5 0.02
Mayor flexibilidad de paquetes 1.00% 1.0 0.01
Cuadro 6.1.4.31: Matriz de Evaluación de Indicadores ExternosSector: Arqueología cultural turística, escenario moderado y pesimista
Se mantiene el ingreso disponible de clientes extranjeros 1.00% 3.0 0.03
Se reduce el ingreso disponible de clientes nacionales 1.00% 1.0 0.01
Mayor importancia por la preservación ecológica 1.00% 4.0 0.04
No se darán incentivos a alianzas estratégicas 0.75% 1.0 0.01
Se mantienen las barreras a la entrada intangibles 0.50% 3.0 0.02
Aumenta la fragmentación de la competencia 0.50% 1.0 0.01
Se mantiene el nivel de estandarización del servicio 0.50% 3.0 0.02
Se mantiene el nivel de precios de los proveedores 0.50% 3.0 0.02
Aumenta el tipo de cambio nacional 0.50% 1.0 0.01
Mejora la infraestructura turística nacional 0.50% 3.5 0.02
Se darán incentivos a alianzas estratégicas 0.50% 4.0 0.02
Se mantiene la simplificación de control 0.50% 0.5 0.00
Aumenta la importancia al clima del lugar a visitar 0.50% 4.0 0.02
Mayor envejecimiento poblacional en países meta 0.50% 2.5 0.01
Se desarrollan barreras a la entrada intangibles 0.50% 3.5 0.02
Se mantiene el nivel de calidad de productos de proveedores 0.50% 3.0 0.02
Aparecen más tecnologías a favor de rapidez y confort 0.25% 4.0 0.01
Se mantienen barreras a la entrada tangibles 0.25% 2.5 0.01
Se mantienen las barreras a la salida 0.25% 2.5 0.01
Aumenta la concentración de los proveedores 0.25% 2.5 0.01
TOTAL 100.00% 1.71
0 a 1: Amenaza importante; 1.1 a 2: Amenaza; 2.1 a 3: Moderado; 3.1 a 4: Posible oportunidad; 4.1 a 5: Posible oportunidad importante
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES EXTERNOS CLAVE
Sector arqueología cultural turística
1. Aumento de la demanda.
2. Aumento de las alianzas estratégicas entre los actores de los sectores donde
compiten los competidores, en torno a los mercados a captarse.
3. Desmejora de la percepción de seguridad del país.
4. Desmejora de la percepción de inmoralidad del país.
5. Aumento de las alternativas para los clientes, respecto a donde hacer turismo.
6. Posible descenso del ingreso disponible de los clientes extranjeros.
7. Aumento de las alianzas con los productos complementarios que llevarían a
cabo los competidores.
8. Fuerte mejora en el nivel de calidad en el servicio por parte de los
competidores.
Cuadro 6.1.4.32: Determinación de los pesos de cada indicador externo
Sector de Exportación de Fibras de Alpaca
INDICADOR EXTERNO Y TENDENCIA Ranking PESO INICIALPESO
AJUSTADO
FACTOR POLÍTICO-LEGAL
Incentivos a la exportación de fibras animales, se mantiene 8° 10.50% 4.74%
Incentivos al aseguramiento y certificación de calidad, se mantiene 11° 9.00% 4.06%
Requisitos de calidad y sanitarios de los países meta, más exigente 13° 8.50% 3.83%
Nivel de cumplimiento del país de origen de convenios en el
campo social y en ecología, mayor14° 5.00% 2.25%
FACTOR ECONÓMICO
Tasa de cambio, aumenta leve 4° 14.00% 6.31%
Nivel arancelario en países meta, se reduce 2° 18.00% 8.12%
Poder adquisitivo de países meta, se mantiene 32° 1.25% 0.56%
Disponibilidad de crédito, se mantiene 30° 1.50% 0.68%
Oportunidades de empleo, se mantiene 43° 0.50% 0.23%
Costo laboral nacional, aumenta leve 38° 0.75% 0.34%
FACTOR SOCIAL
Imagen de marca del país de origen, se mantiene 9° 10.00% 4.51%
Cultura cívica a favor de lealtad en países meta, se mantiene 40° 0.50% 0.23%
Cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene 42° 0.50% 0.23%
Presencia de modelos en la sociedad peruana, se reduce 41° 0.50% 0.23%
FACTOR ECOLÓGICO
Preservación del medio ambiente, aumenta 27° 1.50% 0.68%
FACTOR TECNOLÓGICO
Disponibilidad de información para cierre de ventas, se mantiene 10° 9.50% 4.28%
Técnicas para reducir la tasa de mortalidad de camélidos, igual 26° 3.00% 1.35%
CLIENTES
Fragmentación de los clientes, se mantiene 37° 0.75% 0.34%
Período de pago de clientes, se alarga 20° 3.50% 1.58%
Nivel de insatisfacción de clientes, se mantiene 7° 10.50% 4.74%
Percepción de alteración de la fibra, se mantiene 5° 12.00% 5.41%
Relevancia del precio del producto para el cliente, más importante 34° 1.00% 0.45%
Nivel de estandarización del producto, se reduce 17° 4.00% 1.80%
COMPETIDORES DIRECTOS
Demanda del sector, aumenta 1° 20.00% 9.02%
Nivel de capacidad utilizada de los competidores, se mantiene 18° 4.00% 1.80%
Concentración del sector, se mantiene 35° 1.00% 0.45%
Producción de fibras de países competidores, aumenta 19° 4.00% 1.80%
Precio de la competencia, se mantiene 3° 15.00% 6.76%
Posicionamiento de competidores, mejora 6° 11.00% 4.96%
Incentivos de competidores a favor de deslealtad, aumenta 31° 1.25% 0.56%
Características de la calidad de los competidores, mejora 16° 4.00% 1.80%
Barreras a la salida, se mantiene 44° 0.50% 0.23%
PROVEEDORES
Precio de materia prima, seguirá volátil 15° 5.00% 2.25%
Costo de transporte, se reduce leve 25° 3.00% 1.35%
Población de alpacas en país de origen, decrece 12° 8.50% 3.83%
Fragmentación de criadores de alpaca, se mantiene alta 22° 3.25% 1.47%
Nivel de especialización de la mano de obra, se mantiene 33° 1.25% 0.56%
Nivel tecnológico de crianza de alpacas, se mantiene 21° 3.50% 1.58%
Nivel de calidad de la esquila, se mantiene 24° 3.00% 1.35%
Nivel de rapidez de los medios y vías de transporte, mejora 28° 1.50% 0.68%
Tiempos burocráticos asociados a la exportación, se reduce leve 29° 1.50% 0.68%
COMPETIDORES INDIRECTOS
Demanda de productos sustitutos, aumenta 23° 3.00% 1.35%
Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce leve 39° 0.50% 0.23%
COMPETIDORES POTENCIALES
Barreras a la entrada, se mantiene 36° 0.75% 0.34%
TOTAL 221.75% 100.00%
INDICADOR EXTERNO Y TENDENCIA PESO CALIFICACIÓNPUNTAJE
PONDERADO
FACTOR POLÍTICO-LEGAL
Incentivos a la exportación de fibras animales, se mantiene 4.74% 2.5 0.12
Incentivos al aseguramiento y certificación de calidad, se mantiene 4.06% 2.0 0.08
Requisitos de calidad y sanitarios de los países meta, más exigente 3.83% 1.0 0.04
Nivel de cumplimiento del país de origen de convenios en el campo
social y en ecología, mayor2.25% 4.0 0.09
FACTOR ECONÓMICO
Tasa de cambio, aumenta leve 6.31% 4.0 0.25
Nivel arancelario en países meta, se reduce 8.12% 4.0 0.32
Poder adquisitivo de países meta, se mantiene 0.56% 4.0 0.02
Disponibilidad de crédito, se mantiene 0.68% 2.5 0.02
Oportunidades de empleo, se mantiene 0.23% 2.5 0.01
Costo laboral nacional, aumenta leve 0.34% 2.5 0.01
FACTOR SOCIAL
Imagen de marca del país de origen, se mantiene 4.51% 0.5 0.02
Cultura cívica a favor de lealtad en países meta, se mantiene 0.23% 4.0 0.01
Cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene 0.23% 0.5 0.00
Presencia de modelos en la sociedad peruana, se reduce 0.23% 0.5 0.00
Cuadro 6.1.4.33: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE INDICADORES EXTERNOS
Sector de Exportación de Fibras de Alpaca
FACTOR ECOLÓGICO
Preservación del medio ambiente, aumenta 0.68% 4.0 0.03
FACTOR TECNOLÓGICO
Disponibilidad de información para cierre de ventas, se mantiene 4.28% 1.5 0.06
Técnicas para reducir la tasa de mortalidad de camélidos, igual 1.35% 1.0 0.01
CLIENTES
Fragmentación de los clientes, se mantiene 0.34% 2.5 0.01
Período de pago de clientes, se alarga 1.58% 1.0 0.02
Nivel de insatisfacción de clientes, se mantiene 4.74% 2.5 0.12
Percepción de alteración de la fibra, se mantiene 5.41% 1.0 0.05
Relevancia del precio del producto para el cliente, más importante 0.45% 2.5 0.01
Nivel de estandarización del producto, se reduce 1.80% 2.0 0.04
COMPETIDORES DIRECTOS
Demanda del sector, aumenta 9.02% 4.5 0.41
Nivel de capacidad utilizada de los competidores, se mantiene 1.80% 1.5 0.03
Concentración del sector, se mantiene 0.45% 4.0 0.02
Producción de fibras de países competidores, aumenta 1.80% 1.0 0.02
Precio de la competencia, se mantiene 6.76% 1.5 0.10
Posicionamiento de competidores, mejora 4.96% 1.5 0.07
Incentivos de competidores a favor de deslealtad, aumenta 0.56% 1.5 0.01
Características de la calidad de los competidores, mejora 1.80% 1.5 0.03
Barreras a la salida, se mantiene 0.23% 2.5 0.01
PROVEEDORES
Precio de materia prima, seguirá volátil 2.25% 1.0 0.02
Costo de transporte, se reduce leve 1.35% 3.5 0.05
Población de alpacas en país de origen, decrece 3.83% 1.0 0.04
Fragmentación de criadores de alpaca, se mantiene alta 1.47% 4.0 0.06
Nivel de especialización de la mano de obra, se mantiene 0.56% 2.0 0.01
Nivel tecnológico de crianza de alpacas, se mantiene 1.58% 1.5 0.02
Nivel de calidad de la esquila, se mantiene 1.35% 1.5 0.02
Nivel de rapidez de los medios y vías de transporte, mejora 0.68% 4.0 0.03
Tiempos burocráticos asociados a la exportación, se reduce leve 0.68% 4.0 0.03
COMPETIDORES INDIRECTOS
Demanda de productos sustitutos, aumenta 1.35% 2.0 0.03
Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce leve 0.23% 2.0 0.00
COMPETIDORES POTENCIALES
Barreras a la entrada, se mantiene 0.34% 2.5 0.01
TOTAL 100.00% 2.34
0 a 1: Amenaza importante; 1.1 a 2: Amenaza; 2.1 a 3: Moderado; 3.1 a 4: Posible oportunidad; 4.1 a 5: Posible oportunidad importante
Cuadro 6.1.4.34: Identificación de las indicadores externos clave
Sector de Exportación de Fibras de Alpaca
INDICADOR EXTERNO Y TENDENCIA Peso parcialPeso
acumulado
Demanda del sector, aumenta 9.02% 9.02%
Nivel arancelario en países meta, se reduce 8.12% 17.14%
Precio de la competencia, se mantiene 6.76% 23.90%
Tasa de cambio, aumenta leve 6.31% 30.21%
Percepción de alteración de la fibra, se mantiene 5.41% 35.63%
Posicionamiento de competidores, mejora 4.96% 40.59%
Nivel de insatisfacción de clientes, se mantiene 4.74% 45.32%
Incentivos a la exportación de fibras animales, se mantiene 4.74% 50.06%
Imagen de marca del país de origen, se mantiene 4.51% 54.57%
Disponibilidad de información para cierre de ventas, se mantiene 4.28% 58.85%
Incentivos al aseguramiento y certificación de calidad, se mantiene 4.06% 62.91%
Población de alpacas en país de origen, decrece 3.83% 66.74%
Requisitos de calidad y sanitarios de los países meta, más exigente 3.83% 70.57%
ALCANCE DE LAS CONCLUSIONES DEL
ANÁLISIS EXTERNO
• Claras, sencillas y objetivas.
• ¿Cuán atractivo es y será el sector?
• ¿Cuáles son y serán las causas o fuentes de rentabilidad?
• ¿Quiénes aprovechan mejor las oportunidades?
• ¿A qué proceso y organizaciones alcanzan las amenazas?
• ¿Cuáles son las fuentes de las ventajas de los competidores ?
Recuadro 6.2.1: PROCESO DE DIAGNÓSTICO
INTERNO
1. Seleccionar procesos y áreas claves.
2. Identificar los indicadores internos.
3. Seleccionar los patrones de evaluación.
4. Analizar los indicadores internos.
5. Identificar las fortalezas y debilidades.
6. Identificar y analizar las competencias clave.
7. Seleccionar los indicadores internos clave -IIC.
8. Concluir.
DIMENSIONES DEL DIAGNÓSTICO INTERNO
• Capacidad de los procesos
• Capacidad interprocesal
• Capacidad gerencial
• Cultura organizacional
Gráfico 6.2.1.2: Deducción de indicadores internos del
proceso de colocaciones
¿Quiénes son los clientes del proceso de colocaciones?
¿Qué desean dichos clientes?
El Gerente General
Los prestamistas
• Alto volumen de colocaciones
• Alta tasa
• Cero morosos
• Que evalúen bien las solicitudes de préstamo
• Rapidez
• Plazo largo
• Buen trato
• Flexibilidad en la fecha de pago
¿Cómo medir lo que desean?
• Participación de mercado-colocaciones (%)
• Tasa de interés (%)
• Créditos vencidos/total colocaciones (%)
• Cartera pesada (%)
• Tiempo promedio de atraso (días)
• Nivel de Cumplimiento de requisitos de crédito (%)
• Tiempo de atención de solicitud (días)
• Plazo promedio de los préstamos (días)
• Quejas por mal trato
• Tolerancia en la cobranza (días)
Dimensión o
proceso
¿Quiénes son
sus clientes?¿Qué desean? ¿Cómo medir lo que desean (indicador)?
Maximización de precios altos Eficacia en la venta con precios altos
Cumplimiento de especificaciones Devoluciones por imprecisión en requerimientos
Buen posicionamiento Posicionamiento
Cero despilfarros de recursos de marketing Eficacia en el marketing-mix
Fibra producida, fibra vendida Eficacia en el pronóstico de ventas
Bajo costo de distribución Costo de distribución
Distribución rápida Tiempo de distribución
Peinado que facilite el hilado Nivel de manipulabilidad para el hilado
Bonita apariencia Apariencia del peinado
Cero devoluciones por mal empaque Devoluciones por mal empaque
Textura homogénea Homogeneidad de textura
Bajo costo unitario del cardado Costo unitario del cardado
Buen color del vellón después de clasificación Color del vellón después de clasificación
Alta productividad Productividad (vellón clasificado por hora hombre)
Espesor del vellón de acuerdo a lo requerido Espesor del vellón después de clasificación
Longitud del vellón de acuerdo a especificaciones Longitud del vellón después de clasificación
Costo de la selección y clasificación Costo de la selección y clasificación
Selección y clasificación limpia Estado de limpieza después de clasificación
Cuadro 6.2.2.1: Deducción de indicadores internos del negocio de exportación de fibras de alpaca, Alpa Túpac
Marketing y
exportación
Logística externa
Peinado y empacado
Clientes
externos,
gerencia general
Marketing y
exportación
Marketing y
exportación
Cardado
Selección y
clasificación
Peinado y
empacado
Cardado
Dimensión o
proceso
¿Quiénes son
sus clientes?¿Qué desean? ¿Cómo medir lo que desean (indicador)?
Longitud de vellón de acuerdo a especificaciones Longitud de vellón (mezcla de fibras) en acopio
Rotura de inventarios Rotura de inventarios
Espesor del vellón de acuerdo a requerimientos Espesor del vellón en el acopio
Bajo costo por peso en el acopio Costo por peso en el acopio
Alto Peso promedio por vellón en el acopio Peso promedio por vellón en el acopio
Color del vellón acopiado conforme a lo requerido Color del vellón acopiado
Vellón acopiado limpio Estado de limpieza del vellón acopiado
Alta productividad del personal Productividad del personal (kilos exportados/persona)
Personal capacitado Nivel de capacitación
Personal con formación conforme a los requerido Nivel de formación
Personas leales Cartera de personas leales
Alta disponibilidad de efectivo Disponibilidad de efectivo
Bajo período promedio de cobro Período promedio de cobro
Bajo costo de capital Costo de capital
Procesos sincronizados Sincronización de procesos
Que la calidad se mantenga en toda la red de valor Sostenibilidad de la calidad en toda la red de valor
Clima laboral motivador, favorable Clima laboral
Que los planes sean eficientes y eficaces Efectividad de la planificación
Que el control sea eficiente y eficaz Efectividad del control
Que la dirección consiga resultados Eficacia de la dirección
Cultura
organizacional
Gerencia
generalQue la cultura impulse las ventajas competitivas Cultura a favor de la calidad en el producto y en el servicio
Capacidad gerencial
Capacidad inter-
procesal
Finanzas
Recursos humanosGerencia
general
Gerencia
general
Gerencia
general, cliente
externo
Directorio,
personal
Cuadro 6.2.2.1: Deducción de indicadores internos del negocio de exportación de fibras de alpaca, Alpa Túpac
AcopioSelección y
clasificación
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS
VENTAS
• Nivel de empatía.
• Servicios.
• Costos de la garantía y de los servicios
prestados.
• Costos de la calidad del cliente.
• Productividad de ventas cerradas por vendedor
o de ventas por recurso de ventas.
• Tipo de negociación vendedor-cliente.
• Eficacia de programa de ventas
• Habilidades.
• Eficacia en la asignación de cuotas.
• Moral de la fuerza de ventas.
• Recursos.
• Servicios posventa.
• Costos de la mala calidad externa.
DIMENSIÓN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS
DISTRIBUCIÓN FÍSICA
• Costos de transporte.
• Costos de carga y descarga.
• Costos por deterioros de los productos.
• Tiempo de demora.
• Tasa de disponibilidad.
• Cobertura del canal.
• Habilidades.
• Recursos.
MARKETING
• Imagen de la marca.
• Participación de mercado.
• Eficacia en el pronóstico de ventas.
• Eficacia de la comunicación indirecta.
• Gastos de marketing por unidades
vendidas.
• Grado de precisión en los pronósticos de
ventas.
• Costos de rediseño por baja calidad en la
investigación de mercado.
• Eficacia en el lanzamiento de nuevos
productos.
• Habilidades.
• Recursos.
• Segmentación.
• Coherencia entre las acciones de
marketing y el tipo de segmentación
adoptada.
• Coherencia entre las acciones del
marketing-mix.
• Coherencia entre las acciones de
marketing de corto plazo con el largo
plazo.
• Efectividad en la captación de las
necesidades de los clientes.
• Posicionamiento.
• Cartera de clientes leales.
• Eficacia publicitaria
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS
DIMENSIÓN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS
PRODUCCIÓN U OPERACIONES
• Productividad.
• Características de calidad.
• Costos.
• Velocidad o rapidez.
• Localización.
• Eficacia del programa de producción.
• Flexibilidad productiva.
• Tiempo de paradas.
• Costo por paradas.
• Horas continuas de operación del proceso
“cuello de botella”.
DISEÑO Y DESARROLLO
• Costos de rediseño por incumplimiento de
especificaciones.
• Tiempo de desarrollo de productos.
• Sistemas de desarrollo de productos.
• Planificación del diseño y desarrollo.
• Elementos de entrada del diseño.
• Elementos de salida del diseño.
• Patentes y derechos de autor.
• Habilidades del personal.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS
DIMENSIÓN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS
LOGÍSTICA INTERNA
• Nivel de productos rechazados.
• Tipo de negociación con proveedores.
• Efectividad de los métodos de control de
inventario.
• Costos de los materiales directos.
• Accesibilidad a los insumos claves.
• Rotación de inventarios.
• Nivel de inventarios.
• Costos logísticos.
• Técnicas de compras.
• Habilidades.
• Recursos.
• Costos de transporte.
• Costos de productos no conformes recibidos
de proveedores.
• Costos por deterioros en el transporte,
manipulación, almacenamiento, conservación
y entrega a planta.
• Costos adicionales por uso de espacio para
inventario extra.
• Desempeño de los proveedores.
• Efectividad en la evaluación de los
proveedores.
• Errores en solicitudes y órdenes de compra.
• Eficacia del programa de abastecimiento.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS
DIMENSIÓN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS
FINANZAS
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS
DIMENSIÓN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS
• Ratios utilizados en el análisis del balance general y del estado de
resultados.
• Consistencia en el movimiento de fondos, deducido del análisis del flujo
de fondos.
• Análisis del flujo de efectivo.
• Flujo monetario empresarial.
• Costo del dinero.
• Oportunidad en la entrega de fondos.
• Disponibilidad de fondos.
• Costos y gastos.
¿En qué invertir?
Riesgo frente a
rendimiento
¿Cuál es la
estructura de
fondeo más
favorable?
¿Cómo
Gestionar
los activos?
Gráfico 6.2.2.2: DIMENSIÓN DE LA GESTIÓN
FINANCIERA
Cuadro 6.2.2.2: RAZONES FINANCIERAS
1. DE LIQUIDEZ
Pasivo Corriente
Activo CorrienteRAZÓN CORRIENTE =
Pasivo Corriente
A. C. - InventariosPRUEBA ÁCIDA =
2. DE APALANCAMIENTO O SOLVENCIA
Total Activos
Deuda Total RAZÓN DE
ENDEUDAMIENTO =
Patrimonio
Deuda TotalDEUDA/PATRIMONIO =
3. DE GESTIÓN
Ventas Netas
Promedio de C x C
PPC =
4. DE RENTABILIDAD
x 365
Ventas Netas
Promedio de C x P
PPP = x 365
Promedio de Inventarios
Costo de VentasROTACIÓN DE
INVENTARIOS =
Ventas Netas
Utilidad BrutaMARGEN
UTILIDAD =
BRUTA
Rotación de Invent.
1PERÍODO PROM.
INVENTARIOS = x 365
x 100%
Total Activos
Utilidad NetaROI = x 100%
Ventas Netas
Utilidad NetaMARGEN
UTILIDAD =
NETA
x 100%
Ventas Netas
Utilidad Oper.MARGEN
UTILIDAD =
OPERACIÓN
x 100%
Patrimoio
Utilidad NetaROE = x 100%
... Continuación del cuadro 6.2.2.2: RAZONES FINANCIERAS
• Costo de la capacitación.
• Costos por ausentismo.
• Frecuencia por tipo de castigo.
• Sistema de recompensas por
rendimiento.
• Cuantía de las prestaciones.
• Índice de rotación interna.
• Evaluación del desempeño posterior a la
rotación interna.
• Horas de capacitación en desarrollo de
nuevas habilidades afines y en relación a
determinadas alternativas tecnológicas.
• Productividad de la mano de obra.
• Cartera de personas leales.
• Capacidad de reclutamiento.
• Nivel de formación por grupos
ocupacionales.
• Nivel de capacitación y desarrollo.
• Sistema de evaluación del desempeño.
• Cantidad de problemas existentes resueltos.
• Cantidad de problemas potenciales evitados.
• Ideas creativas sugeridas y ejecutadas y
resultados alcanzados.
• Nivel de puntualidad.
RECURSOS HUMANOS
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS
DIMENSIÓN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS
DIMENSIÓN: CAPACIDAD INTERPROCESAL
• Equilibrio y flujo continuo.
• Sincronización de procesos.
• Sostenibilidad del nivel de efectividad
obtenido en una actividad.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS
Dirección GeneralINFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADM. ESTRATÉGICA RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO / SISTEMA DE INFORMACIÓN
COMPRAS O ABASTECIMIENTO
OPERACIONES
VENTAS Y
POSVENTA
LOGÍSTICA
EXTERNA
FINANZAS Y CONTABILIDAD
LOGÍSTICA
INTERNA MARKETING
Margen
Gráfico 6.2.2.2: LA CADENA DE VALOR
Gráfico 6.2.2.3: ¿Valió el esfuerzo en Planta, para evitar fideos quebrados?
Gráfico 6.2.2.4: ¿Para qué se fue exigente con los proveedores?
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS
DIMENSIÓN: CAPACIDAD GERENCIAL
• Eficacia de la planificación
• Consistencia de la
organización
• Eficacia de la dirección
• Efectividad del control
• Sostenibilidad de la calidad
del producto en manos del
cliente
• Clima laboral
• Gastos administrativos
• Evolución del precio por
acción o del valor de
mercado
• Punto de equilibrio
• Rentabilidad por productos
• Costo social de las
actividades
• Coherencia con las ventajas
competitivas.
• Consistencia entre la cultura
organizacional y la cultura
cívica.
• Diversidad cultural.
• Artefactos.
• Creencias.
• Valores.
• Nivel de confianza.
• Nivel de compromiso.
• Aprecio al personal.
• Nivel de orientación al
cambio.
• Nivel de orientación a las
causas de los problemas.
• Cultura innovadora.
IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES INTERNOS
DIMENSIÓN: CULTURA ORGANIZACIONAL
Figura 6.2.2.1
1 2 3 4 5
INFORMES 2% 4.0000
Quejas por información imprecisa Meta interna 40% 4.0 1.6000
Tiempo de atención Competencia 25% 4.0 1.0000
Trato al cliente Necesidad cliente 35% 4.0 1.4000
ADMISIÓN 4% 4.0000
Tiempo para hacer historia Competencia 25% 4.0 1.0000
Llenado conforme de la historia Meta interna 40% 4.0 1.6000
Trato al cliente Necesidad cliente 35% 4.0 1.4000
CONSULTORIO MÉDICO 52% 2.0900
Pacientes que no regresan porque han sido curados Meta interna 15% 2.0 0.3000
Pacientes que se fueron a la competencia Meta interna 8% 2.0 0.1600
Pacientes que regresan al mismo médico por lo mismo Meta interna 5% 2.0 0.1000
Pacientes que regresan por lo mismo a otro médico Meta interna 5% 2.0 0.1000
Cantidad de consultas por mes Competencia 10% 2.0 0.2000
Pacientes con seguimiento Meta interna 8% 1.0 0.0800
Tiempo de espera Competencia 2% 2.0 0.0400
Trato al paciente Necesidad cliente 7% 3.0 0.2100
Horas de especialización del médico Competencia 2% 2.0 0.0400
Años de experiencia del médico Competencia 2% 2.0 0.0400
Universidad de procedencia del médico Competencia 1% 2.0 0.0200
Grado de certeza en la detección de la causa Meta interna 25% 2.0 0.5000
Precio de la consulta Competencia 5% 3.0 0.1500
Costo de la consulta Competencia 5% 3.0 0.1500
Cuadro 6.2.5.2: Matriz de Evaluación de Indicadores Internos, Unidad Estratégica de
Consulta Médica
INDICADOR INTERNOPATRÓN DE
COMPARACIÓNPESO
PUNTAJE PUNTAJE
PONDERADO
1 2 3 4 5
LABORATORIO 12% 2.3400
Errores en los resultados de los análisis Competencia 35% 3.0 1.0500
Costo del análisis Competencia 15% 3.0 0.4500
Incumplimiento de fechas indicadas de entrega Meta interna 10% 1.0 0.1000
Grado de cumplimiento de protocolos de análisis Meta interna 20% 2.0 0.4000
Disponibilidad de reactivos Meta interna 14% 2.0 0.2800
Tiempo de demora por análisis Competencia 4% 1.0 0.0400
Trato al paciente en laboratorio Meta interna 2% 1.0 0.0200
FARMACIA 6% 1.2500
Disponibilidad de medicamentos Meta interna 45% 1.0 0.4500
Tasa de cambios de medicamentos recetados Meta interna 25% 2.0 0.5000
Trato al cliente Meta interna 20% 1.0 0.2000Tiempo de atención Meta interna 10% 1.0 0.1000
PROCESO DEL PACIENTE 10% 2.2000
Cumplimiento de instrucciones del médico Meta interna 25% 4.0 1.0000
Curación en tiempo previsto Meta interna 15% 2.0 0.3000
Porcentaje de resultados fatales Data histórica 30% 2.0 0.6000
Queja de clientes por tratamiento ineficaz Meta interna 30% 1.0 0.3000
Cuadro 6.2.5.2: Matriz de Evaluación de Indicadores Internos, Unidad Estratégica de
Consulta Médica
INDICADOR INTERNOPATRÓN DE
COMPARACIÓNPESO
PUNTAJE PUNTAJE
PONDERADO
1 2 3 4 5
FINANZAS 5% 1.4250
Análisis del BG y ER Meta interna 35% 1.5 0.5250
Análisis del flujo de fondos Consistencia 25% 2.0 0.5000
Flujo monetario empresarial Equilibrio 40% 1.0 0.4000
CAPACIDAD INTERPROCESAL 5% 2.0000
Equilibrio y flujo continuo Meta interna 10% 2.0 0.2000
Sincronización de procesos Meta interna 60% 2.0 1.2000
Sostenibilidad Meta interna 30% 2.0 0.6000
CAPACIDAD GERENCIAL 3% 2.0000
Efectividad de la planificación Teoría 40% 1.0 0.4000
Consistencia de la organización Teoría 15% 3.0 0.4500
Eficacia de la dirección Teoría 25% 3.0 0.7500
Efectividad del control Teoría 20% 2.0 0.4000
CULTURA ORGANIZACIONAL 1% 2.5500
Clima organizacional Meta interna 20% 2.0 0.4000
Culto por la excelencia en el servicio Meta interna 55% 3.0 1.6500
Culto por la productividad o costo inferior Meta interna 25% 2.0 0.5000
100% 2.16TOTAL
PATRÓN DE
COMPARACIÓNPESO
PUNTAJEINDICADOR INTERNO
PUNTAJE
PONDERADO
1: Debilidad mayor; 2: Debilidad menor; 3: Situación indiferente; 4: Fortaleza menor; 5: Fortaleza mayor
Cuadro 6.2.5.2: Matriz de Evaluación de Indicadores Internos, Unidad Estratégica de
Consulta Médica
COMPETENCIA CLAVE
Es la combinación de conocimientos, aptitudes y recursos, acumulados y desarrollados
colectivamente, que contribuye con la entrega de valor, responde a determinados indicadores
externos clave de un sector y presenta las características de singularidad, superioridad y
extensibilidad.
Califi-
cación
Puntaje
ponderado
Califi-
cación
Puntaje
ponderado
Aumenta el nivel de demanda 16.0% 11 1.76 16 2.56
Impresión con recurso turístico 15.0% 17 2.55 14 2.10
Aumentan las alianzas en torno a mercados 9.0% 10 0.90 15 1.35
Empeora la percepción de seguridad 8.5% 8 0.68 14 1.19
Empeora la percepción de inmoralidad 8.0% 6 0.48 15 1.20
Clientes captados/clientes potenciales 8.0% 14 1.12 14 1.12
Posicionamiento 7.0% 14 0.98 13 0.91
Clientes promotores netos 6.5% 5 0.33 5 0.33
Aumentan las alternativas para elegir donde hacer turismo 6.0% 11 0.66 12 0.72
Baja el ingreso disponible de clientes extranjeros 5.0% 12 0.60 12 0.60
Aumentan las alianzas con productos complementarios 4.0% 12 0.48 15 0.60
Claridad de información en la visita 3.0% 10 0.30 10 0.30
Hábitos consistentes con ventajas competitivas 2.0% 12 0.24 15 0.30
Comodidad durante la visita 1.0% 10 0.10 10 0.10
Fuerte mejora en la calidad en el servicio de competidores 1.0% 12 0.12 16 0.16
TOTAL 100.0% 11.30 13.54
Escala de calificación: de 1 a 20
INKATUR COMPETIDOR "X"
PESO
Cuadro 6.3.1: MATRIZ DE NIVEL COMPETITIVO
INDICADOR CLAVE DE ÉXITO -ICE
Sector: Arqueología cultural turística
Inkatur Empresa "X"
Aumenta el nivel de demanda 11 16Menor red de contactos, actitud pasiva frente a un trabajo pasivo de la
embajada peruana colocando productos turísticos.
Impresión con recurso turístico 17 14Resulta increible que una construcción de más de 500 años mantenga su
hermosura y eficaz mantenimiento.
Aumentan las alianzas en torno a mercados 10 15Actitud pasiva de Inkatur frente a un trabajo pasivo de la embajada
peruana en los países meta.
Empeora la percepción de seguridad 8 14 Escaso trabajo con relación a la mejora de la percepción de seguridad.
Empeora la percepción de inmoralidad 6 15 Escaso trabajo con relación a la mejora de la percepción de moralidad.
Posicionamiento 14 13Recurso turístico de Inkatur, es considerado patrimonio cultural del
mundo.
Clientes promotores netos 5 5 Carencia de servicios posventa o posvisita.
Aumentan las alternativas para elegir donde
hacer turismo11 12
Actitud pasiva de Inkatur frente a un trabajo pasivo de la embajada
peruana en los países meta.
Aumentan las alianzas con productos
complementarios12 15 Competidor maneja las alianzas dos años antes que Inkatur.
Claridad de información en la visita 10 10 Falta de empatía.
Hábitos consistentes con ventajas
competitivas12 15 Competidor tiene mejor sistema de reclutamiento de personal
Comodidad durante la visita 10 10 Falta de acciones para evaluar y mejorar el nivel de comodidad
Fuerte mejora en la calidad en el servicio de
competidores12 16 Menor liderazgo a favor del servicio.
INDICADOR CLAVE DE ÉXITOCALIFICACIÓN
¿POR QUÉ LA VENTAJA O DESVENTAJA?
Cuadro 6.3.7: Razones de las ventajas o desventajas deducidas del análisis del nivel competitivo, sector arqueología
cultural turística
CalificaciónPuntaje
ponderadoCalificación
Puntaje
ponderado
Homogeneidad de textura 12.0% 15 1.80 12 1.44
Eficacia en la venta con precios altos 10.0% 5 0.50 12 1.20
Color del vellon después de clasificación 8.0% 14 1.12 12 0.96
Nivel de manipulabilidad para el hilado 7.0% 15 1.05 15 1.05
Demanda del sector, aumenta 7.0% 14 0.98 10 0.70
Devoluciones por imprecisión en requerimientos 6.5% 11 0.72 11 0.72
Nivel arancelario en países meta, se reduce 6.0% 12 0.72 12 0.72
Precio de la competencia, se mantiene 4.0% 12 0.48 12 0.48
Tasa de cambio, aumenta leve 4.0% 14 0.56 14 0.56
Percepción de alteración de la fibra, se mantiene 4.0% 8 0.32 8 0.32
Color del vellón acopiado 3.5% 5 0.18 5 0.18
Posicionamiento 3.5% 10 0.35 8 0.28
Costo por peso en el acopio 3.0% 14 0.42 14 0.42
Nivel de insatisfacción de clientes, se mantiene 3.0% 12 0.36 12 0.36
Incentivos a la exportación de fibras animales, se mantiene 2.5% 12 0.30 12 0.30
Imagen de marca del país de origen, se mantiene 2.5% 8 0.20 8 0.20
Disponibilidad de información para cierre de ventas, se mantiene 2.5% 8 0.20 8 0.20
Espesor del vellón después de clasificación 2.0% 14 0.28 12 0.24
Costo de distribución 2.0% 10 0.20 6 0.12
Disponibilidad de efectivo 2.0% 10 0.20 10 0.20
Longitud del vellon después de clasificación 1.5% 16 0.24 12 0.18
Incentivos al aseguramiento y certificación de calidad, se mantiene 1.5% 10 0.15 10 0.15
Población de alpacas en país de origen, decrece 1.0% 10 0.10 10 0.10
Requisitos de calidad y sanitarios de los países meta, más exigente 1.0% 8 0.08 8 0.08
TOTAL 100.0% 11.50 11.15
Escala de calificación: de 1 a 20
Alpa Túpac Empresa extranjera
PESO
Cuadro 6.3.2: Matriz de Nivel Competitivo, sector de exportación de fibras de alpaca
INDICADOR CLAVE DE ÉXITO
Cuadro 6.3.8: Razones de las ventajas o desventajas deducidas del análisis del nivel competitivo, sector de
Exportación de Fibras de Alpaca
INDICADOR CLAVE DE ÉXITO
CALIFICACIÓN
¿POR QUÉ LA VENTAJA O DESVENTAJA?Alpa
Túpac
Empresa
extranjera
Homogeneidad de textura 15 12 Alpa Túpac cuenta con personal más capacitado y entrenado.
Eficacia en la venta con precios altos 5 12 Desconocimiento del mercado internacional.
Color del vellon después de clasificación 14 12 Alpa Túpac cuenta con personal más capacitado y entrenado.
Demanda del sector, aumenta 14 10 La fibra de Alpa Túpac es más reconocida en el mercado.
Devoluciones por imprecisión en requerimientos 11 11 Inexacta comprensión de requerimientos de los clientes
Percepción de alteración de la fibra, se mantiene 8 8 Se hace poco por evitar influencia de mala imagen del país de origen.
Color del vellón acopiado 5 5 Poco trabajo con esquiladores y criadores de alpaca.
Posicionamiento 10 8 Se hace poco por evitar influencia de mala imagen del país de origen.
Imagen de marca del país de origen, se mantiene 8 8 Se hace poco por evitar influencia de mala imagen del país de origen.
Disponibilidad de información para cierre de ventas, se mantiene 8 8 Descuido en recolección de información de países meta.
Espesor del vellón después de clasificación 14 12 Alpa Túpac cuenta con personal más capacitado y entrenado.
Costo de distribución 10 6Pocas alianzas estratégicas con actores del sector para superar las
ineficiencias de infraestructura.
Disponibilidad de efectivo 10 10 Falta de estrategias financieras para captar efectivo.
Longitud del vellon después de clasificación 16 12 Alpa Túpac cuenta con personal más capacitado y entrenado.
Incentivos al aseguramiento y certificación de calidad, se
mantiene10 10 Falta de personal técnico en el campo de aseguramiento de la calidad.
Población de alpacas en país de origen, decrece 10 10 Poco trabajo con criadores de alpaca, escasa investigación y desarrollo.
Requisitos de calidad y sanitarios de los países meta, más exigente 8 8 Falta de personal técnico en el campo de la calidad y sanidad.
Cuadro 6.3.9: Nivel competitivo, sector de restaurantes en zona de frontera norte
INDICADOR CLAVE DE
ÉXITOPESO
Don "Goche" El "Brutal" El "Tiburón"
CalificaciónPuntaje
PonderadoCalificación
Puntaje
PonderadoCalificación
Puntaje
Ponderado
Sabor de la comida 19.00% 18 3.42 15 2.85 16 3.04
Precio 14.00% 11 1.54 12 1.68 13 1.82
Higiene/limpieza 12.00% 18 2.16 15 1.8 16 1.92
Trato/empatía 10.00% 18 1.8 15 1.5 15 1.5
Tiempo de espera 9.00% 14 1.26 15 1.35 16 1.44
Cartera de clientes leales 8.00% 15 1.2 12 0.96 13 1.04
Comodidad 7.00% 15 1.05 15 1.05 15 1.05
Ubicación 6.00% 10 0.6 15 0.9 15 0.9
Variedad 5.00% 15 0.75 15 0.75 15 0.75
Apariencia del local y de
mozos 4.00% 16 0.64 15 0.6 18 0.72
Facilidades de pago 3.00% 12 0.36 12 0.36 14 0.42
Disponibilidad de asientos 2.00% 17 0.34 15 0.3 14 0.28
Promociones 1.00% 12 0.12 10 0.1 14 0.14
TOTAL
100.00
% 15.24 14.2 15.02
Escala de calificación: De 1 a 20
Cuadro 6.3.10: Razones de las ventajas o desventajas de los dos restaurantes más peligrosos
INDICADOR CLAVE DE ÉXITO
CALIFICACIÓN
¿POR QUÉ LA VENTAJA O DESVENTAJA?Don
"Goche"
El
"Tiburón"
Sabor de la comida 18 16 Todos los cocineros son chef de escuelas de prestigio
Precio 11 13 Ingredientes de mayor calidad
Higiene/limpieza 18 16 Mejores hábitos del personal a favor de la higiene
Trato/empatía 18 15 Mejor sistema de reclutamiento de personal
Tiempo de espera 14 16Casi ningún menú se tiene previamente preparado por
cuidar el atributo de "frescura"
Cartera de clientes leales 15 13 Menús o bocaditos sorpresa de cortesía
Apariencia del local y de mozos 16 18Mejores hábitos del personal a favor del cuidado de la
apariencia
Facilidades de pago 12 14Convenio con todas las tarjetas de crédito, incluyendo las
de casas comerciales de prestigio
Disponibilidad de asientos 17 14 Mayor área del local
Promociones 12 14Políticas de promociones esporádicas frente a
promociones periódicas
Califi-
cación
Puntaje
Ponderado
Califi-
cación
Puntaje
Ponderado
Califi-
cación
Puntaje
Ponderado
Tasa que se paga al proveedor de fondos 20.0% 17 3.40 15 3.00 16 3.20
Tiempo promedio de permanencia de fondos 15.0% 8 1.20 17 2.55 9 1.35
Posicionamiento 12.0% 15 1.80 15 1.80 10 1.20
Precisión en detección de necesidades de clientes 9.5% 16 1.52 14 1.33 15 1.43
Precisión en el cálculo del riesgo 8.0% 17 1.36 17 1.36 12 0.96
Cartera de clientes leales 7.0% 12 0.84 15 1.05 11 0.77
Cartera de personas leales 6.0% 12 0.72 14 0.84 12 0.72
Tasa de interés que se cobra al cliente 5.0% 17 0.85 15 0.75 18 0.90
Requisitos para acceso a líneas de financiamiento 4.0% 11 0.44 18 0.72 8 0.32
Riesgo crediticio 3.5% 15 0.53 17 0.60 10 0.35
Costumer share - depósitos, en clientes clave 3.0% 14 0.42 16 0.48 6 0.18
Culto por la excelencia en el servicio 2.5% 11 0.28 15 0.38 10 0.25
Riesgo externo del país 2.0% 10 0.20 16 0.32 9 0.18
Tasa de los productos sustitutos 1.5% 13 0.20 10 0.15 14 0.21
Plazo de los depósitos o pasivos 1.0% 12 0.12 12 0.12 12 0.12
TOTAL 100.0% 13.87 15.44 12.14
Escala de calificación: De 1 a 20
Cuadro 6.3.6: Nivel competitivo, sector de depósitos y colocaciones
INDICADORES CLAVE DE ÉXITO PESO
CMAC "T" BANCO "FS" CAJA RURAL "X"
PROPÓSITOS DEL CÁLCULO DEL
NIVEL COMPETITIVO
1. ¿Cuán débil o cuán fuerte es el negocio?
2. ¿En qué es más fuerte y en qué es más débil?
3. ¿Cuáles son los ICE más descuidados o los más atendidos del sector?
4. ¿Por qué es más fuerte y por qué es más débil?
LO QUE NO DEBE OLVIDAR
“La efectividad del análisis estratégico, depende de la efectividad en el
descubrimiento de los indicadores clave de éxito (ICE) del sector”
Recuadro 6.5.1.1: ALCANCE DEL ANÁLISIS
ESTRATÉGICO CORPORATIVO
1. Homogeneizar los comportamientos de los indicadores externos
comunes.
2. Explorar las reglas de juego futuras comunes.
3. Evaluar la capacidad gerencial corporativa.
4. Evaluar la capacidad de información corporativa.
5. Evaluar la cultura organizacional corporativa.
6. Elaborar la cartera de oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades comunes corporativas.
7. Elaborar y evaluar la cartera de competencias esenciales corporativas.
8. Discutir los resultados y concluir.
Dimensión de los objetivos y metas en el nivel
de unidad estratégica
• Con relación al flujo monetario organizacional.
• Con relación a las oportunidades detectadas en la visión
del futuro y en el análisis externo.
• En respuesta a las razones de las ventajas y desventajas
identificadas en el análisis del nivel competitivo. Una
alternativa es en respuesta a la matriz FODA.
• Con relación al competidor clave.
• Orientado a un modelo de función.
• Relacionado a la visión y a la misión.
Recuadro 7.2.1: Preguntas a responder para fijar objetivos
en el nivel de unidad estratégica
DIMENSIÓN PREGUNTA A RESPONDER
1. Flujo monetario organizacional
2. Con relación a las
oportunidades detectadas en la
visión del futuro y en el análisis
externo
3. Con relación a las razones de las
ventajas y desventajas del
análisis del nivel competitivo
4. Con relación al competidor
clave
5. Orientado a un modelo de
función
6. Relacionado a la visión y a la
misión
¿Qué lograr respecto a los ingresos, gastos e inventarios?
¿Qué lograr con relación a las oportunidades de
producto, mercado, beneficio o concepto detectadas en
la visión del futuro y en el análisis externo?
¿Qué lograr en respuesta a las razones de las ventajas y
desventajas competitivas de la unidad estratégica?
¿Qué lograr en función del competidor más peligroso o
importante?
¿Qué lograr considerando lo que representa una
organización ejemplar?
¿Qué lograr para alcanzar parte de la visión y dentro del
camino trazado por la misión?
OBJETIVO O META
Triplicar, para el año 2011 las ventas, evitando que los gastos aumentan más del 50% y
manteniendo un nivel de inventarios de 30 días
Alpa Túpac cuenta con personal más capacitado y entrenado.
Falta de personal técnico en el campo de aseguramiento de la calidad.
Inexacta comprensión de requerimientos de los clientes
Falta de personal técnico en el campo de la calidad y sanidad.
Desconocimiento del mercado internacional.Lograr que el 80% de las ventas totales se cierren con los precios más altos, en un plazo
de 18 meses.
La fibra de Alpa Túpac es más reconocida en el mercado.
Se hace poco por evitar influencia de mala imagen del país de origen.
Poco trabajo con esquiladores y criadores de alpaca. Mejorar la calidad del color del vellón acopiado.
Descuido en recolección de información de países meta. Elevar el nivel de disponibilidad de información para el cierre de las ventas
Pocas alianzas estratégicas con actores del sector para superar las
ineficiencias de infraestructura.
Reducir en un 20% el costo unitario de distribución o de la logística externa, en un
plazo de 18 meses.
Falta de estrategias financieras para captar efectivo. Aumentar en un 50% el saldo de efectivo, en un plazo de 18 meses.
Poco trabajo con esquiladores y criadores de alpaca, escasa
investigación y desarrollo.Incrementar la cantidad de vellón acopiado.
Lograr una venta de fibras 100% anti-alérgicas equivalente al 5% de la venta total en un
plazo de 3 años, aplicando un precio de 15% superior a la fibra actual.Con relación a la oportunidad futura de fibra 100% anti-alérgica
Cuadro 7.2.1: Objetivos o metas del Negocio de Exportación de Fibras de Alpaca, "Alpa Túpac"
Elevar, en un plazo de 2 años, en un 50% el nivel de satisfacción de los clientes.
Mejorar el posicionamiento.
DIMENSIÓN
Con relación a los ingresos, a los gastos y a los inventarios
Con relación al análisis del nivel competitivo (razones por las cuales
se está en ventaja o desventaja):
Cuadro 7.2.2: ANÁLISIS EXTERNO vs. DIAGNÓSTICO INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
¿Ayudan a crear o
desarrollar capacidades
clave?
¿Obstaculizan la creación o
desarrollo de capacidades
clave?
OPORTUNIDADES
¿Quiénes también las
quieren aprovechar?
AMENAZAS
¿Sobre qué procesos se
sentirán más?
Lograr algo que explote las fortalezas y
aproveche las oportunidades
Lograr algo que supere las
debilidades y evite las amenazas
Lograr algo que explote las fortalezas y evite las amenazas
Lograr algo que supere las
debilidades y aproveche las oportunidades
Cuadro 7.2.3: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS A
PARTIR DE LA CONFRONTACIÓN AE - DI
DEBILIDADES
• Marca “Altius” no conocida
• Política ganar-perder
FORTALEZAS
• Conocimiento del mercado
• Familiaridad con clientes
AMENAZAS
• Ingreso de compet. fuertes
• Pérdida de exclusividad
• Estancamiento de precios
• Mayor poder de Neg. clientes
• Integración vertical hacia
adelante de Siemens
1) Mejorar relación
son Siemens
2) Mejorar capacidad
T, G y E
4) Lograr que clientes
sean cautivos
OPORTUNIDADES
• Lentitud en toma de decisiones
• Desconocimiento del mercado3) Lograr que marca
sea conocida
5) Agilizar toma de
decisiones
6) Mejorar base de
datos
Ejemplos de objetivos de la Fiscalía Penal
1. Aumentar el nivel de precisión en la determinación de
culpabilidad e inocencia de los investigados.
2. Mejorar el posicionamiento de la Fiscalía Penal,
diferenciándolo de otras instituciones inmersas en el
problema de la injusticia.
3. Reducir los tiempos de ejecución de las investigaciones y
cumplir con los plazos procesales.
4. Elevar la productividad expresada en términos de casos
investigados culminados y precisos por fiscal.
Formular
estrategias
Descubrir
restricciones
Medir el impacto
de cada factor
Definir objetivos
en cada factor
Identificar los factores
involucrados
Precisar el significado
y alcance de la meta
Gráfico 7.3.1:
METODOLOGÍA
BÁSICA PARA
FORMULAR
ESTRATEGIAS
Cuadro 7.3.1: Identificación de los factores involucrados en la consecución de la meta "elevar
el nivel de identificación del personal en un 40% en un plazo de 24 meses"
OBJETIVOS PARCIALES FACTORES INVOLUCRADOS
Términos interpretativos de lo que
significa "nivel de identificación"
¿Qué lograr
respecto a cada
término
interpretativo?
¿De qué depende lograr lo que se desea en cada
término interpretativo?
Nivel de sugerencias e iniciativas del personal Aumentar Grado de interés personal por emitir sugerencias
Nivel de participación en las reuniones Aumentar Grado de interés personal por participar en las reuniones
Grado de voluntad para solucionar problemas o
ejecutar ideasAumentar
Nivel de iniciativa personal para ejecutar ideas o solucionar
problemas
Nivel de cumplimiento de las normas
institucionalesAumentar Nivel de cumplimiento de las normas por parte de los líderes
Grado de consistencia entre estado de ánimo y
resultados realesMayor
Grado de aplicación de políticas ganar-ganar y nivel de shock
entre el ambiente familiar y laboral
Nivel de cumplimiento de funciones sin
supervisiónAumentar Nivel de responsabilidad individual
Nivel de sinceridad para decir las cosas Aumentar Culto por la verdad
Nivel de cumplimiento de políticas de la calidad Aumentar Culto por la calidad
Nivel de lealtad a los principios y valores Aumentar Culto por la lealtad a los principios y valores
METAFACTORES
INVOLUCRADOS
IMPACTO
(*)
CUELLOS DE
BOTELLAESTRATEGIAS
Capacidad instalada 6No tiene, pues se cuenta con
capacidad instalada
Implementar la línea de producción de
exportación
Nombre de marca en inglés
Enfoque en el concepto natural
Estructura organizacional
orientada a la exportación5
Desconocimiento del
mercado U.S.A.
Capital de trabajo 8
No se cuenta con capital de
trabajo para afronfar ingreso
al mercado U.S.A.
Implementación del ISO 9001 y de las
Normas HACCP
Disciplina en el cuidado de la impecable
apariencia
Precio 7Se cuenta con ventajas de
costos
Precio 10% por debajo de la
competencia
Alianza estratégica con agricultores en
el primer año
Crecimiento integrativo hacia atrás
(adqurir tierras) desde segundo año
(*): Escala de 1 a 10, donde 10 significa impacto crucial.
Estabilidad en el
aprovisionamiento de
materias primas e insumos
9
No se cuenta con sistema
que asegure abastecimiento
de materias primas.
Cuadro 7.3.2: Deducción de las estrategias de una empresa a partir de su meta de exportación
Exportar en el primer
año de exportación
1,200 toneladas y
luego 3,000 toneladas
anuales durante los
siguientes 4 años,
manteniendo el nivel
actual de 2,400
toneladas anuales en
el mercado nacional y
manteniendo el
mismo nivel de
costos fijos
Socio estratégico U.S.A.
Aceptación del mercado
U.S.A.10
Marca desconocida en
mercado internacional
Aseguramiento de la
calidad del producto7
No se cuenta con sistema de
aseguramiento de la calidad y
de los puntos críticos de
salud
Gráfico 7.3.2: Identificación de los “cuellos de botella”Meta: Obtener en el 2007, un ROE superior en 2 puntos porcentuales al costo de oportunidad
Meta
Lograr una
utilidad neta de
US$ 6.6 millones
Aumentar G. Op.
en menos de 32%
Aumentar otros
gastos < 32%
Aumentar el
patrimonio en
US$ 8 millones
Capital propio
Retener utilidades
Lograr un margen
Bruto promedio
mínimo de 32% Reducir precios
en 10%
Aumentar en 172%
la facturación
Reducir CVu
de ventas en
por lo menos 5%
Aumentar CFV
en menos de 32%
Polít. Accionistas
Reducir actividades
sin valor y
mayor control
Reducir stock
F. de caja positivo
> Cobros en
efectivo, evitar
descalce
Reducir precio
de compras
Reducir mermas y
desperdicios
Mejorar sistema y
vender lo no útil
Mejorar cartera
de productos
Mejorar cartera
de productos
Triplicar TM ó
impulsar las
de mayor M. Bruto
Renegociar pagos,
otros proveedores
Reducir el
gasto
financiero
en capital
de trabajo
Bajo monto de
activo corriente
a financiar
Objetivo
Gráfico 1: Diagrama sistemático para descubrir los “cuellos de botella” del objetivo
“reducir el gasto financiero en capital de trabajo”
¿De qué depende? ¿Obstáculos?
Condiciones de
pago favorables
de los
proveedores
Tasas
favorables de
líneas de capital
de trabajo
Menores plazo de
cobro a clientes
Obtención de grado
“buen contribuyente”
Bajo inventario
Bajos sobregiros
Mayores plazos de
pago a proveedores
Fuerte capacidad de
negociación
Menores intereses de
pago a proveedores
1. Baja indispensabilidad de los productos
2. Falta de una política crediticia según capacidad de
negociación de los clientes
1. Falta de un plan orientado a obtener el grado de
“buen contribuyente”
1. Compras de huevo no programadas
2. Bajo nivel de recuperación de sólidos
1. Bajo poder de negociación de la empresa
2. Falta de una política de pagos según capacidad de
negociación de proveedores
1. No se han identificado proveedores con bajos
intereses
1. Falta de autonomía financiera de la empresa
2. Reducida cartera de fuentes de financiamiento
1. Falta de una estructura financiera eficiente
Denominado también restricción. Es un
obstáculo de naturaleza interna que
dificultaría la consecución de un objetivo o
meta. Atiende la pregunta: ¿Cuál es el
obstáculo que se está obligado a superar para
alcanzar un objetivo o meta determinada?
“Cuello de botella”
¿De qué factores
depende?
¿Qué lograr
respecto a tal
factor?
Ranking
¿Impacto sobre
la meta? (de 1 a
10, donde 10 es
crucial)
¿Cuál es el obstáculo para lograr tal objetivo?
Carga procesal Reducir 7º 7 Actitud pasiva para reducir cantidad de expedientes que ingresan
Bajo nivel de liderazgo para lograr un mayor compromiso
Falta de financiamiento para superar: falta de materiales logísticos y personal
poco capacitado
Falta de ética reflejada en la retención deliberada de expedientes
Excesivo formalismo
Actitud pasiva para lograr enlace a sistemas informáticos de la Corte
Lento sistema de notificaciones y de traslado de expedientes
Falta de acciones para el desarrollo del criterio, sentido común y empatía
Sistema de selección y desempeño no mide criterio y sentido común
Falta de acciones para el desarrollo de la ética
Sistema de selección y desempeño no mide el nivel de ética
Ineficaz control del comportamiento ético
Acceso a información
actualizadaAumentar 5º 8 Falta sistema de comunicación para el acceso a información actualizada
Análisis y debate Mayor 3º 9 No se exige trabajo en equipo para el análisis y debate
Sistema de selección y desempeño no mide el talento de empatía
Falta de acciones para el desarrollo de la empatía
No se ha desarrollado una cultura de servicio
Consideración de impactos
de decisiónMayor 8º 6 Se carece de un sistema de medición de impactos de las decisiones
Difusión persuasiva Mayor 9º 6 Falta de expertos en comunicación para una difusión persuasiva
Claridad de resoluciones
para la poblaciónMayor 10º 4 Falta de empatía en la redacción de las resoluciones
Cuadro 7.3.3: Identificación de los "cuellos de botella" de la meta "Lograr un nivel de confiabilidad de 50% en un plazo de 3 años"
de la Unidad Estratégica Juzgado Comercial
Cumplimiento de plazos
en cada actividadAumentar
Criterio y sentido común Mayor 2º 10
4º 9
Ética
Trato al usuario Mejorar 6º 8
Mayor 1º 10
Gráfico 7.3.3: Diagrama why why para la identificación de las causas-raíces del problema
“Bajo nivel de confiabilidad de la Unidad Estratégica Juzgado Comercial”
Bajo nivel de
confiabilidad
Lentitud en
atención de
expedientes
Baja
consistencia y
suficiencia en
argumentación
Mala
percepción del
concepto
“justo” u
“honesto”
Alta carga procesal
Lentitud en cada actividad
Falta materiales logísticos
Personal poco capacitado
Falta de compromiso
Bajo acceso a información
actualizada
Poco criterio y sentido
común
Casos de falta de ética
No se considera impactos
de decisión
Falta de cultura por el
servicio
Difusión no persuasiva
Resoluciones no claras
Poco análisis y debate
Se hace nada para reducir
Ineficaz Sist. Selec. y desempeño
Falta desarrollar: criterio, sentido
común, ética y empatía
Mal trato al usuario
Poco trabajo en equipo
No sistema medición impactos
Ineficaz control de ética
Falta de financiamiento
Actitud pasiva
Lento sistema de notificación
y traslado de expedientes
Falta de empatía
Falta expertos en comunicación
Bajo nivel de liderazgo
Carencia de sistema que acelere
Falta sistema de comunicación
No se exige trabajo en equipo
Retención deliberadaFalta de ética
Excesivo formalismo
No se ha desarrollado culto x Serv.
Falta enlace a sistemas
informáticos de la CorteActitud pasiva para conseguir enlace
ESTRATEGIAS EN EL NIVEL DE
UNIDAD ESTRATÉGICA
• Estrategia elemental
• Cartera PCMP
• Crecimiento intensivo
• Estrategias genéricas
• El Modelo de Philip Kotler
• El cuadrado estratégico
• Cuatro rutas hacia la Ventaja Estratégica
• Estrategias de innovación
• Estrategias enfocadas en el valor
• Innovación conceptual de los negocios
• Estrategias para cambiar las reglas de juego
• Estrategias frente a la visión del futuro
• La estrategia del Océano Azul
¡¡ En el proceso de formular estrategias, lacuestión es no pasar por alto nada clave, asícomo buscar la manera de ganar siempre, encualquier circunstancia o alternativa !!
Métodos para identificar las necesidades, expectativas y
beneficios buscados por los potenciales clientes
1. Diferentes métodos tradicionales de investigación de mercado.
2. Aplicación de la diversidad de técnicas, tales como:
• Simulaciones;
• Análisis sensorial (observaciones directas o mediante medios como las cámaras ocultas);
• Grupo nominal;
• Multivotación;
• Abstracción respecto a las funcionalidades subyacentes;
• Diagrama de flujo del proceso del cliente cuando tiene el producto en sus manos o cuando vivencia el servicio;
• Diagrama de flujo de la red de valor total del cliente, donde en cada actividad se deduzcan y destaquen las necesidades y expectativas de los clientes.
Gráfico 7.5.2.1: Estrategia Producto-Concepto-Mercado-
Posicionamiento, negocio de exportación de alcachofas
Alcachofas
enteras
Puré de
alcachofas
* Salud
* Natural
* Precio medio
* Salud
* Rapidez
* Precio alto
• Personas con excedente alto.
• Pacientes de: sobrepeso, diabetes
2, cardiovasculares, gota, etc.
• Personas sanas que desean
mantener su salud.
• Personas que viven contra el reloj.
• Personas con excedente medio.
• Pacientes de: sobrepeso, diabetes
2, cardiovasculares, gota, etc.
• Personas sanas que desean
mantener su salud.
• Personas que se toman su tiempo.
Producto PosicionamientoConcepto Mercado
¡¡¡La salud
natural de los
Inkas!!!
¡¡¡Salud que no
espera!!!
Gráfico 7.5.2.2: Estrategia Producto-Concepto-Mercado-
Posicionamiento, negocio de menestras pre-cocidas
Menestra
pre-cocida
entera
Producto PosicionamientoConcepto Mercado
Menestra
pre-cocida
molida
* Rapidez
* Practicidad
* Sabor natural
* Precio medio
• Personas con excedente medio.
• Personas que desean ver y
saborear la menestra “tal y como
es”
• Personas con problemas de colon.
• Personas que viven contra el reloj.
• Personas con excedente medio.
• Personas que desean combinar las
menestras con otros alimentos.
• Personas con problemas de colon.
• Personas que viven contra el reloj.
¡¡¡El placer
no tiene por
qué
esperar!!!* Rapidez
* Practicidad
* Sabor natural
* Precio medio
Recuadro 7.5.3.1: ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO
PENETRACIÓN
DESARROLLO DE PRODUCTOS
DESARROLLO DE SEGMENTOS
Mayor
Frecuencia
Mayor
Cantidad
Nuevos
usos
Aumentar
atributos
Ampliar
gama
Producto
Mejorado
Nuevos canales comercialización
Expansiones geográficas
Nuevos medios comercialización
Refinamientos en Segmentación
Recuadro 7.5.4.1: ESTRATEGIAS GENÉRICAS
LIDERAZGO EN COSTOS
CENTRADO EN COSTOS
DIFERENCIACIÓN
DIFERENCIACIÓN CENTRADA
DiferenciaciónCosto Inferior
Objetivo Amplio
Objetivo Reducido
C
O
M
P
E
T
I
T
I
V
O
Á
M
B
I
T
O
VENTAJA COMPETITIVA
Gráfico 2.2.1.4.1: Adición de características distintivas frente a la variación de utilidades
$
Características distintivas
Zona Percibida con
Pérdidas Adicionales
Zona no Percibida con
Pérdidas Adicionales
Zona de ganancias adicionales
Zona de pérdidas adicionales
Ingreso total
Costo total
Zona percibida
con ganancias
adicionales
Recuadro 7.5.5.1: EL MODELO DE PHILIP KOTLER
LÍDER
NO LÍDERES
a) Expansión del mercado total
b) Defensa de participación de mercado
c) Expansión de participación de mercado
RETADOR SEGUIDOR ESPECIALISTA
a) Frontal
b) Flanco
c) Envolvimiento
d) Desviado
e) Guerrilla
a) Clonador
b) A distancia
c) Adaptador
a) Diferenciado
b) De precio bajo
“Preferible ser cabeza
de ratón que cola de
león.”
EL MODELO DE PHILIP KOTLER
Es un estilo más rivalizador que selectivo.Propone dos posiciones estratégicas generales:
1. LÍDER. Lo aplican aquellos negocios queostentan la mayor participación de mercado.
2. NO LÍDER. Puede adoptar las formas de:retador, seguidor y especialista.
POSICIÓN DE LÍDER
Al líder le corresponde:
1. Hacer crecer el sector. Nescafé debiera combatir
los tabúes alrededor del café.
2. Defender su participación de mercado. El aceite
“Primor” ha concentrado sus recursos en Lima.
3. Expandir su participación de mercado. La
mayonesa Alacena “light”.
POSICIÓN DE RETADOR
Es aquél que pretende ocupar el lugar del líder. Tiene como
opciones:
1. La guerra frontal. Pepsi contra Coca Cola.
2. El flanqueo. Supermercados pequeños que ofrecen perecibles
al costado de Supermercados grandes.
3. El ataque de cerco. Variedad de modelos.
4. El ataque desviado. Kola Real prefirió crecer fuera del Perú.
5. La guerra de guerrillas. Emprendedores provincianos cuando
llegan a la capital, en lugar de comprar, alquilan.
POSICIÓN DE SEGUIDOR
Es aquél que no se hace problemas con la innovación. Tiene
como opciones:
1. Seguidor clonador. Los negocios informales.
2. Seguidor a distancia. En lugar de 3 litros, se lanza una
gaseosa de 3.25 litros.
3. Seguidor adaptador. No siempre copia y cuando lo hace lo
mejora o modifica. Samsung en sus inicios.
POSICIÓN DE ESPECIALISTA
Es aquél que combina la especialización en
cuanto a nichos y tecnologías. Tiene como
opciones:
1. Especialista de precio bajo. Automóviles
“Tico”.
2. Especialista diferenciado. Automóviles
“Volvo”.
Cuadro 7.5.5.1: Cartera de estrategias de una empresa de alimentos
EL NEGOCIO Y
SUS LÍNEAS
CAPITAL PROVINCIAS
POSICIÓN ESTRATEGIAS POSICIÓN ESTRATEGIAS
Línea 1 Líder
Defensa de
participación de
mercado
Tercero Guerra de guerrillas
Línea 2 Segundo
Etapa I: Guerra de
guerrillas. Etapa II:
Flanqueo
Tercero Envolvimiento
Línea 3 SextoSeguidor a distancia
y adaptadorCuarto Ataque desviado
Unidad
EstratégicaSegundo
Combinación de
retador y especialistaTercero
Combinación de
guerra de guerrillas y
ataque desviado
GUERRA DEFENSIVA
GUERRA OFENSIVA
GUERRA DE FLANQUEO
GUERRA DE GUERRILLAS
Recuadro 7.5.6.1: EL CUADRADO ESTRATÉGICO
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DEFENSIVA
1. “Sólo el líder del mercado tiene la opción dejugar a la defensiva”
2. “La mejor estrategia defensiva es el coraje deatacarse a uno mismo”
3. “Los movimientos enérgicos de la competenciasiempre deberán ser bloqueados”
PRINCIPIOS DE LA GUERRA OFENSIVA
1. “La principal consideración es la fuerza de laposición del líder”
2. “Hallar una debilidad en el punto fuerte dellíder y atacarlo”
3. “El ataque deberá lanzarse hacia un frente tanreducido como sea posible”
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEO
1. “Un movimiento de flanqueo adecuado debeefectuarse en un área no disputada”
2. “La sorpresa táctica tiene que ser un elementoimportante en el plan”
3. “La persecución es tan crítica como el ataquemismo”
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE GUERRILLAS
1. “Hallar un segmento del mercado losuficientemente pequeño para defenderlo”
2. “No importa lo próspero que se llegue a ser, nohay que actuar nunca como el líder”
3. “Estar preparado para retirarseapresuradamente ante una noticia de últimomomento”
Recuadro 7.5.7.1: LAS CUATRO RUTAS HACIA LA VENTAJA ESTRATÉGICA
F C E
Intensifica diferencia funcional
Nuevo / CreativoAntiguo / Existente
Compite con
sabiduría
Evita la competencia
directa
NEGOCIO / PRODUCTO QUE SE OFRECE
GRADOS DE LIBERTAD
ESTRATEGICA
Lleva al máximo los beneficios para el usuario
SUPERIORIDAD RELATIVA
Explota las debilidades de los competidores
INICIATIVAS
AGRESIVAS
Va a la raíz del problema
Tomado de: OHMAE, Kenichi; La mente del estratega, El triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios, pág. 39.
Gráfico 7.5.8.1: ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN
Redefinir el negocio
Redefinir el “quién”
Redefinir el “qué”
Redefinir el “cómo”
Gráfico 7.5.9.1: Mapa comparativo de jerarquía de valores
Competidor “A” Competidor “B”
x
z
y
x
y z
Jerarquía
x
y
z
Gráfico 7.5.9.2: Mapa comparativo de jerarquía de valores,
sector de pizzas
Pizza Hut Domino’s Pizza
S
Jerarquía
VG
R
LEG S
S: Sabor
G: Garantía
L: Ligero
R: Rapidez
V: Variedad
E: Economía
Recuadro 7.5.9.1: ESTRATEGIAS ENFOCADAS EN EL VALOR
E
F
I
C
A
C
I
AD U R A B I L I D A D D E L V A L O R
Baja
Alta
Baja
Alta
I
Explotar buen posicionamiento para concentrarse en el valor
futuro
IV
Impulsar valores acompañantes o desarrollar nuevas soluciones o
elegir otro valor y posicionarse allí
III
Concentrarse en el valor futuro
II
Consolidar procesos o desarrollar nuevas soluciones
Componente Enfoque tradicional Innovación
Estrategia básica
Misión Sabor y diversión Cantidad y más cantidad, "llenura"
Alcance producto / mercado Variedad de productos/segmentos A y B Tres tamaños/segmentos "comelones"
Bases de diferenciación Promociones y premios por compra Premios a la lealtad
Recursos estratégicos
Competencias básicas Estandarización y llegar con éxito a niños Estandarización y cero desperdicios
Activos estratégicos Marca, tecnología y locales vistosos Marca y local limpio de pocos colores
Procesos básicos Estandarizado. Cobro, espera y despacho Deshilachado y toma de pedido-despacho
Configuración Según procesos básicos Horizontal
Interfaz con el cliente
Ejecución y apoyo Promociones y fotos de los productos Producto en vitrinas exhibidoras
Información y recepción Precios, ofertas, televisión, encuestas Equivalencias, radio, focus group
Dinámica de relaciones Directa y masiva con cajeros Directa y masiva con despachador
Estructura de precios Alto, por cantidad y según acompañantes Precio medio bajo y por unidad
Beneficios para el cliente Sabor y gozo con el gozo de los niños Ya no necesitará almorzar o cenar
Red de valor
Proveedores Preparan materias primas e insumos Sólo entregan la materia prima e insumos
Socios No tienen Con 2 ó 3 panaderos seleccionados
Coaliciones No existen Con afines para compras en volumen
Frontera de la compañía Integrados verticalmente Enfocado en procesos básicos
Cuadro 7.5.10.5: Innovación conceptual del negocio "fast food"
Componente Enfoque tradicional InnovaciónEstrategia básica
Misión Tranquilidad al saborear algo natural Rapidez sin pérdida de sabor natural
Alcance producto / mercado Todas las menestras/segmentos A y B Las de mayor consumo/A y luego B y exportación
Bases de diferenciación Apariencia y presencia en punto de venta Nutrición, digestibilidad y multipropósito
Recursos estratégicos
Competencias básicas Conocimiento de la cadena proveedora Extrusión a punto
Activos estratégicos Nombre de marca, infraestructura Valores intrínsecos, formulación, marca
Procesos básicos Logística, selección y mercadeo Negociación, extrusión y molienda
Configuración Funcional, jerárquica Jerarquía operacional y equipos de trabajo
Interfaz con el cliente
Ejecución y apoyo Vistosidad y fácil ubicación en anaqueles Preparación y degustación pública
Información y recepción Precio en revista de supermercado. Molestias Valor en minimarket, clínica. Focus group.
Dinámica de relaciones A través de supermercados Comunicación directa selectiva
Estructura de precios Por bolsa de 500 g Según consumo promedio por ocasión
Beneficios para el cliente Libre de cosas extrañas, sabor natural Tiempo, digestión y economía
Red de valor
Proveedores Escasa participación en procesos básicos Agricultores participan en selección de granos
Socios Baja relación con distrinuidores Alianza con puntos de venta
Coaliciones No hay Con competidores pequeños y afines
Frontera de la compañía Enfocadas en la selección y envasado Enfocado en procesos básicos
Cuadro 7.5.10.6: Innovación conceptual del negocio de menestras embolsadas
COMPONENTE ENFOQUE HABITUAL INNOVACIÓNEstrategia básica
Misión Conocimiento y actualización Herramientas para efectividad gerencial
Alcance producto / mercado Todo tipo de libro para todos Todo lo que necesita un ejecutivo
Bases de diferenciación Localización, variedad y novedades Contacto y selección efectiva de Herramientas
Recursos estratégicos
Competencias básicas Negociación con proveedores Conocer herramientas eficaces y empatía
Activos estratégicos Ubicación ventajosa, local atractivo Cartera de clientes leales, personal leal
Procesos básicos Logística y merchandising Selección efectiva de herramientas
Configuración Geográfica, receptiva de clientes Por tipo de cliente, activa
Interfaz con el cliente
Ejecución y apoyo Pasivo, fotos y variedad Activo, informar lo que quieren saber
Información y recepción Novedades, carteles, encuestas Resúmenes de contenido y opinión
Dinámica de relaciones Alto contacto con productos, horario Directo, según horario de clientes
Estructura de precios Por unidad, por menor Por unidad y por paquete
Beneficios para el cliente Variedad y disponibilidad Rapidez en selección y economía
Red de valor
Proveedores Relación sólo transaccional Participan en novedades y eficacia
Socios No existen Con jefes de recursos humanos
Coaliciones No existen Con profesores y productores de herramientas
Frontera de la compañía Comprar y vender Comprar, seleccionar y vender
Cuadro 7.5.10.7: Innovación conceptual de una librería
Conformar un
equipo de
revolucionarios
Gráfico 7.5.11.1: ¿Cómo
cambiar las reglas de juego?
Describir los objetos
a cuestionarse en los
niveles global y parcial
Identificar las reglas
de juego convencionales
en los dos niveles
Cambiar las reglas
de juego convencionales
en los dos niveles
Determinar los
indicadores de
efectividad
Medir el desempeño
potencial de las nuevas
reglas de juego
Ejecutar, ajustar o
desechar la nueva
regla de juego
Objeto de cambio
de reglaReglas de juegos convencionales Nuevas reglas de juego
Indicadores de
efectividad
1. Red de valor total Alojamiento, comodidad y seguridad Cero "shock" desde la perspectiva del cliente. Nivel de satisfacción
2. Eslabones
Captación de clientesE-mail, folletos y oficinas en aeropuertos
de país de destino.
Alianzas estratégicas con agencias de viaje del
país o lugar de orígen.
Capacidad utilizada, costo
por cliente captado
Traslado de los clientesTaxista recibe el aeroperto al cliente,
cuando ya está en la ciudad visitada
Lecturas para aliviar fastidio de las esperas y
demoras en los lugares de traslado, desde lugar de
orígen.
Deserción durante el
traslado, satisfacción en el
traslado
Recepción de clientesImposición: llenado de una ficha con
datos innecesarios.Llenado de lo que es legalmente obligatorio. Tiempo de recepción
AlojamientoCamas estándares y la ubicación de las
cosas no siguen al cliente.
Camas que alivien problemas de clientes y las
cosas deben seguir a las tareas del cliente.
Satisf. en alojamiento, costo
por noche-cliente
DesayunoDos imposiciones gratis: desayuno
"continental" o el "americano"
Alianza estratégica con restaurante especialista en
desayunos para ofrecer variedad.
Nivel de satisfacción, costo
de desayuno por cliente
AlmuerzoImposiciones: todo frito, poca variedad y
horario rígido.
Alianza estratégica con restaurante especialista en
almuerzos para superar imposiciones.
Nivel de satisfacción, precio
promedio de menú
CenaImposiciones: todo frito, poca variedad y
horario rígido.
Alianza estratégica con restaurante especialista en
cenas para superar imposiciones.
Nivel de satisfacción, precio
promedio de menú
CobranzaSe cobra una tarifa estándar por noche y
según tipo de cama
Aplicar la política "a más noches, menor el precio
unitario por noche"
Noches por cliente, margen
de contribución por noche-
cliente
Salida de hotel"Si no sale a las 8 a.m. se le cobra una
noche más" y "que Dios lo acompañe"
Eliminar la imposición del horario de check out ,
facilitar transporte y entregar lecturas que alivien
el fastidio en el regreso.
Costo por noche-cliente y
clientes promotores
Post-servicio Se olvidan del cliente. Por lo menos un saludo vía e-mail. Nivel de lealtad
Cambio de las reglas de juego en un hotel dirigido al segmento viajero de clase media
REGLA DE JUEGO Factor clave de éxito REGLA DE JUEGO Factor clave de éxito
Almacenes en la empresa y en
intermediariosAlmacenes sólo en la empresa
Margen del fabricante y márgenes
en los intermediarios
Se desapareció márgenes de
intermediarios
Control de eslabones hacia atrás
Venta directa de la fábrica a
clientes finales. Control de
eslabones hacia adelante
Diseño pre-configuradoComponentes estándares, se
subcontrató fabricación de éstos
Se abarcó todos los procesos de
fabricaciónEnfoque en ensamblaje de PC
Contacto indirecto con los
clientes finales
Recepción de pedidos
personalizados por teléfono o
Internet
Integración vertical tangible
Integración virtual: Proveedores-
ensamblaje-recepción de
pedidos
Fabricación personalizada y
venta directa Online y sin
intermediarios
Fabricación masiva y
venta personalizada a
través de intermediarios
CONVENCIONAL INNOVACIÓN
"A más intermediarios,
más cuota de mercado"
"Cero intermediarios, para
una mayor personalización
del producto, menos
inventarios y cero productos
obsoletos"
Cuadro 7.5.11.2: ¿CÓMO CAMBIAR LAS REGLAS?Caso: Dell Computer; redefinición de la cadena de valor
REGLA DE
JUEGOFactor clave de éxito
REGLA DE
JUEGOFactor clave de éxito
Gran volumen de copias. Bajo volumen de copias
Precio alto. Precio bajo
Altas barreras a la entrada:
Patentes para utilizar la copiadora
con papel común, relaciones con
clientes grandes, red de ventas,
conocimiento del producto,
servicio técnico ininterrumpido,
imagen de marca.
Tecnología para usar papel común
sin violar patente Xerox, baja
inversión para vender; alta fiabilidad
del producto; repuestos modulares,
desechables y auto-reemplazables;
imagen de marca en fotografía.
Reducida cantidad de clientes. Millones de clientes
Fuerza de ventas directa.
Venta a través de proveedores de
oficinas, tiendas de informática y
grandes almacenes.
Clientes exigían operatividad
permanente, más que precio.
Producto fácil de reparar y altamente
fiables.
Máquinas se arrendaban. Venta al contado.
Enfoque de la venta
de copiadoras en
las grandes
organizaciones
Venta de
copiadoras
personales en
pequeñas empresas
y clientes
particulares
Cuadro 7.5.11.4: ¿CÓMO CAMBIAR LAS REGLAS?Caso: Canon; redefinición de la base de clientes
CONVENCIONAL INNOVACIÓN
“Un banco es un sitio que te
prestará dinero si les demuestras
que no lo necesitas.”
Bob Hope (1903-2003), actor estadounidense de origen británico.
Una de las reglas de juego en el sector
bancario:
Recuadro 7.5.11.2: DIFERENCIAS ENTRE RESPUESTAS
LINEALES Y NO LINEALES
RESPUESTA LINEAL RESPUESTA NO LINEAL
• Comúnmente esperada.
• Es directa y rivalizadora.
• Genera reacciones agresivas.
• Es del tipo “si te pegan en
una mejilla, pégale tu
también”
• El propósito es “no
quedarse atrás”
• Comúnmente inesperada.
• Es indirecta y evita la
confrontación.
• No genera reacciones
agresivas.
• Es del tipo “si te pegan en
una mejilla, ponle la otra”
• El propósito es “ganar la
batalla y la guerra”
Recuadro 7.5.11.3: EJEMPLO DE RESPUESTAS LINEALES Y NO
LINEALES
ATAQUE
INICIAL
RESPUESTA NO
LINEAL
La candidata a
la presidencia,
Dra. Lourdes
Flores, dijo:
“El
presidente
Alejandro
Toledo,
necesita un
gabinete de
salida”
RESPUESTA
LINEAL
REACCIÓN A
RESP. LINEAL
“Ferrero ha
reaccionado
histéricamente,
como cuando era
ayayero de Alberto
Fujimori (ex–
Presidente del
Perú)”
(Congresista José
Barba, del mismo
grupo de la Dra.
Flores).
“Sólo Dios no se
equivoca. Pido perdón
al pueblo porque
nuestros esfuerzos no se
han traducido en
resultados positivos. Así
como la Dra. Flores, a
pesar de haber
fracasado, merece una
nueva oportunidad, por
favor nosotros
también”
Hecho real Hecho real Hecho real Supuesto
“Lourdes Flores ya
fue. Podría dedicarse
a otra cosa, abrir
una peluquería o
una bodeguita,
cualquier cosa”
(Carlos Ferrero,
Presidente del
Consejo de
Ministros)
Recuadro 7.5.11.4: EJEMPLO DE RESPUESTAS LINEALES Y NO
LINEALES
ATAQUE
INICIAL
RESPUESTA NO
LINEAL
• “Voy a demostrar que
no soy analfabeto,
pues aquí tengo mis
certificados de
estudios que
demuestran que
tengo tercer año de
primaria”
• “¿Usted, se cree
sabio, porque tiene
secundaria?”
“El candidato
a la alcaldía,
Sr. Jacinto
Gomez
Mamani, es
un
analfabeto”
(uno de sus
competidores)
RESPUESTA
LINEAL
REACCIÓN A
RESP. LINEAL
• “¿Cuál es la
diferencia
entre un
analfabeto y
uno que tiene
tercer año de
primaria?”
• “Sabio no soy,
pero sé leer y
escribir”
“Me duele que me
insulten de analfabeto.
Pero no me duele por
mí, pues me considero
un hombre realizado.
Me duele por que son
cobardes, pues por
intermedio mío,
insultan a miles de
peruanos que no
tuvieron la oportunidad
de estudiar” (Sr. Jacinto
Gomez M.)
Hecho real Supuesto Supuesto Hecho real
Recuadro 7.5.11.5: EJEMPLO DE RESPUESTAS LINEALES Y NO
LINEALES
ATAQUE
INICIAL
RESPUESTA NO
LINEAL
• “Ese señor, es un
embustero. Es un
criollo, que por
conseguir votos, quiere
hacernos creer que sabe
Aymara. Es un lobo
vestido de cordero”
• “Ese señor, es un
oportunista. De Alcalde
nunca se acordó de los
Aymaras”.
El competidor
a la alcaldía,
más importante
del Sr. Jacinto
Gómez, un
criollo, dio un
mensaje en
lengua Aymara
(la mayoría de
los votantes,
son de
procedencia
Aymara).
RESPUESTA LINEALREACCIÓN A
RESP. LINEAL
• “No permito
que me tilde de
embustero. El
mentiroso e
inmoral es él”.
• “¿Cómo me
puede calificar
de oportunista,
alguien que
siempre
traicionó a los
de su raza?”
“Felicito a mi
competidor por
estudiar el idioma
de su pueblo. Por
esa razón lo reto a
discutir el plan de
gobierno municipal
en Aymara” (Sr.
Jacinto Gomez M.)
Hecho real Supuesto Supuesto Hecho real
RESPUESTAS NO LINEALES
Una profesora de avanzada edad pregunta a Jaimito: A ver Jaimito, la frase
“yo busco novio”, ¿en qué tiempo es?
Jaimito: ¡Tiempo perdido!, profesora.
El profesor le pregunta a Jaimito: ¿Qué pasa si te corto una oreja?
Jaimito: Me quedo sordo.
Profesor: Y ¿qué pasa si te corto la otra?
Jaimito: Me quedo ciego.
El profesor sorprendido, replica: ¿Por qué?
Jaimito: ¡Porque se me caerían los lentes!
Ejemplos de reglas de juego
Hoteles
Gimnasios
Capacitación
Tiendas comerciales
Construcción de
viviendas
Transporte aéreo
TV por cable
Casinos
Cines
Sector Regla de juego
Desayuno gratis
Cuidado de niños en el gimnasio
Precios especiales corporativos
Tarjetas de crédito, remates
Menor precio por comprar antes de iniciar la
construcción
Acumulación de millas, refrigerio
Instalación gratis
Cigarros, bocaditos y bebidas gratis
Disponibilidad de “pop corn”, gaseosas y sandwichs
Ejemplos de reglas de juego
Bancario
Universidades
Pollos a la brasa
Tarjetas de crédito
Electrodomésticos
Comidas rápidas
Supermercados
Transporte terrestre
Farmacias
Venta de autos
Sector Regla de juego
Premios para captar nuevos clientes
Doble titulación
Delivery
Acumulación de puntos
Un regalo a partir de un monto de compra
Sabor y diversión.
Playa de estacionamiento
Refrigerio
Atención 24 horas
Soporte técnico gratuito por un año o por “n”
kilómetros y gestión gratuita de placas
Ejemplos de reglas de juego a cuestionarse
1. Lo básico para la unidad
organizacional es la comunicación.
2. El “cliente es el rey”.
3. El Perú necesita un cambio.
4. Una gran virtud es hablar.
5. A mayor volumen de producción,
menor costo unitario.
6. No se puede tener calidad superior
y costo inferior a la vez.
7. A mayores ingresos personales,
mayores préstamos.
8. Primero la forma, luego la función.
9. Ser funcionario de confianza
significa independencia para
designarlos.
10. Premios a la deslealtad.
11. Pasemos de ser exportadores de
recursos primarios a exportadores
de productos con valor agregado.
12. Las personas desean “sabor” y
“diversión”.
13. Para el aumento de la calidad
educativa es esencial la mayor
cantidad de horas de clase.
14. “Sólo la inversión nos salvará”.
1. Construcción del posicionamiento estratégico futuro
ESTRATEGIAS FRENTE A LA VISIÓN DEL FUTURO
3. Respuesta a las oportunidades futuras
2. Anticiparse a las reglas de juego futuras
5. Maniobras que no se lamentan
4. Re-configuración del sector
MINISTERIO DE LA FAMILIA - MINFA
ANTICIPARSE A LAS REGLAS DE JUEGO FUTURAS
Regla de juego actual: Enfoque en la promoción y en lo asistencial.
Regla de juego futura: Enfoque productivo.
1. Separar las actividades del Ministerio en dos áreas estratégicas: 1) Asistenciales y
de atención a los efectos de los problemas; y 2) Productivas y de identificación de
las causas de los problemas más importantes inmersos en la misión del MINFA.
2. Conformar, a partir del 2006, dos Vice-Ministerios (tiene sólo uno).
3. Concentrar los recursos de distintos ministerios, dirigidos a los problemas de
nutrición y analfabetismo, en una sola institución.
4. Seleccionar y capacitar al personal en los temas de: proyectos, estrategia, finanzas,
marketing, costos, producción, logística y recursos humanos.
5. Conformar a nivel corporativo un equipo de formulación de proyectos
productivos y de análisis de las causas de los problemas más importantes, que son
de competencia del MINFA.
Recuadro 7.5.12.1: Respuesta a las oportunidades futuras en el sector
social juvenil, Ministerio del Niño
Oportunidades
futuras
Las oportunidades se
derivan del problema
de violencia juvenil y
se reflejan en mayor
pandillaje,
drogadicción y
abandono.
Respuestas estratégicas
• Contratación de expertos en la atención de problemas de
desintegración familiar.
• Programación de eventos que incentiven la comunicación
entre padres e hijos.
• Constitución de una unidad orgánica enfocada en el
tratamiento del problema de violencia juvenil.
• Desarrollo de eventos orientados a mejorar la capacidad
de los ejecutivos clave para relacionarse con jóvenes.
• Establecimiento de relaciones con instituciones
internacionales preocupadas por este problema.
• Elaboración y puesta en marcha de planes integrales que
promuevan la paz familiar y juvenil.
Recuadro 7.5.12.2: Respuesta a las oportunidades futuras en el sector
de exportación de fibras de alpaca
Oportunidades
futuras
1. Fibras 100%
anti-alérgicas.
2. Personas amantes
de lo natural.
3. Salud, natural,
suavidad y 100%
cómodas.
Respuestas estratégicas
• Acopio basado en la búsqueda de características
de calidad que faciliten la obtención de fibras
anti-alérgicas.
• Identificación de nichos amantes de lo natural en
mercados globales y alianzas estratégicas con
movimientos internacionales a favor del concepto
natural.
• Alianzas estratégicas con empresas de productos
complementarios para el acceso o contratación de
expertos en marketing global y en la gestión de
conceptos emocionales.
Gráfico 7.5.12.1: Re-configuración del sector de producción de ají
páprika
Empresas
agro-industriales
y agricultores
Agricultores
de China y otros
países
Proveedores de
insumos y
fertilizantes
Empresas
industriales que
transforman el ají
en polvo
Sust.: otros
saborizantes.
Complementario:
envases
Asociaciones de
Agricultores e
industriales
Industriales
de otros países
Expertos en
bio-tecnología
Brockers
internacionales e
intermediarios
Sust.: otros
saborizantes.
Complementario:
recipientes
ESTRATEGIAS DE RE-CONFIGURACIÓN:
• Alianzas estratégicas entre agricultores.
• Transformación en polvo mediante maquila.
• Financiamiento ganar-ganar con proveedores de insumos y
fertilizantes.
• Variedad de presentaciones y envasado mediante maquila.
• Desarrollo y lanzamiento de producto orgánico y social.
La estrategia del Océano Azul
Diferencias entre productos sustitutos y productos alternativos
“Los productos o servicios que tienen formas diferentes
pero que ofrecen la misma funcionalidad o la misma
utilidad de fondo, suelen ser sustitutos los unos de los
otros. Por otra parte, las alternativas comprenden
productos o servicios cuyas funciones y formas son
diferentes pero cumplen el mismo propósito.”
Tomado de: W. Chan Kim y Renée Mauborgne; “La Estrategia del
Océano Azul”, págs. 67-68.
La estrategia del Océano Azul
Ejemplos de productos sustitutos y productos alternativos
• El ejercicio físico y la dieta, tienen formas diferentes
pero cumplen la misma función o tienen la misma
utilidad, que en este caso es bajar de peso, y por lo tanto
son productos sustitutos.
• Ir a un baño turco, ver una película o acudir al estadio,
ofrecen funciones diferentes (placer de eliminar toxinas
sin ejercicios, entretenimiento visual y entretenimiento
emocional, respectivamente) y tienen formas diferentes,
pero tienen el mismo propósito de relajar, y por lo tanto
son productos alternativos.
¿Cómo aplicar la estrategia del Océano Azul
Primero: Explorar nuevos espacios mediante la aplicación del esquema de
las seis vías.
a) Industrias alternativas. Tienda d’Moda para atender el objetivo intermedio de estar a la
moda y el propósito de elevar el ego ofreció: Variedad de productos exclusivos y novedosos a
precios bajos, servicio de arreglo de vestidos y charlas sobre etiqueta social y autoestima.
b) Grupos estratégicos. La Tienda d’Moda observó al segmento inferior de los informales y
realizó alianzas estratégicas con pequeños confeccionistas para ofrecer productos a precios
bajos de venta por impulso y sin tanto mechandising.
c) Cadena de compradores. La Tienda d’Moda se orientó a los hijos y no a los padres e instaló
juegos para niños, fotos de ídolos juveniles y una guardería y programó shows juveniles.
d) Ofertas complementarias de productos y servicios. La Tienda d’Moda decidió diferenciar
sus precios para las compras de paquetes de productos complementarios.
e) Atractivo funcional o emocional para los compradores. Tienda d’Moda: Identificó y
redujo o eliminó todos lo emocional de poco valor. Se los reemplazó por la auto-atención.
f) La dimensión del tiempo. La Tienda d’Moda incluyó en su cartera de productos vestidos
100% antialérgicos, ecológicos y hechos con materia prima 100% natural.
¿Cómo aplicar la estrategia del Océano Azul
Segundo: Construir el cuadro estratégico y deducir el perfil o movimiento
estratégico del sector y de la unidad estratégica.
Tercero: Utilizando la matriz de las cuatro acciones crear un océano azul
en cada una de las siguientes opciones:a) Decidiendo qué variable competitiva se eliminará, incrementará, reducirá y creará, para las
siguientes vías: industrias alternativas, grupos estratégicos, ofertas complementarias y atractivo
funcional o emocional.
b) Cuestionando el grupo de compradores al cual convencionalmente se dirige la oferta, eligiendo el
nuevo comprador que se atenderá dentro de la cadena de compradores y planeando el modo de
satisfacerlo.
c) Descubriendo la tendencia con trayectoria suficientemente clara y decidiendo cómo se la
aprovechará.
d) Identificando a los no clientes, descubriendo lo que quieren en común todos los compradores y
planteando qué se hará para expandir la demanda existente. En comidas rápidas donde los no
clientes eran personas que buscaban llenarse a un precio bajo y no deseaban diversión y los
puntos en común eran la rapidez, el sabor y el precio bajo, se crearon los negocios sin juegos para
niños y que ofrecen sándwichs enormes, con sabor aceptable y con una atención rápida.
¿Cómo aplicar la estrategia del Océano
Azul?
Cuarto: Planear, medir, replantear y elegir el océano azul, en
función de:
a) La utilidad para los compradores.
b) La accesibilidad del precio para la mayoría de los compradores.
c) El costo que significará el océano azul.
d) Cuánto las actividades identificadas y a ejecutarse superarían los
obstáculos para la adopción de la nueva idea de negocio.
Quinto: Ejecutar la estrategia del océano azul.
DIMENSIÓN DE LOS OBJETIVOS Y
METAS EN EL NIVEL CORPORATIVO
• Con relación al valor de mercado
• Respecto al flujo monetario organizacional.
• En respuesta a las conclusiones del análisis
estratégico corporativo.
• Como resultado de confrontar las oportunidades
comunes con las competencias clave comunes.
• Respecto al competidor clave
• Con relación a la cultura organizacional corporativa
Recuadro 8.1.1: Preguntas a responder para fijar objetivos
corporativos
DIMENSIÓN PREGUNTA A RESPONDER
1. Valor de mercado
2. Flujo monetario organizacional
3. En respuesta a las conclusiones
del análisis estratégico
corporativo
4. Como resultado de confrontar
las oportunidades comunes con
las competencias clave
comunes
5. En respuesta al competidor
clave
6. Cultura organizacional
corporativa
¿Qué lograr respecto a los activos intangibles y tangibles?
¿Qué lograr respecto a los ingresos, gastos e inventarios?
¿Qué lograr en respuesta a las reglas de juego futuras
comunes y a la cartera de oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades comunes corporativas?
¿Qué lograr u obtener para aprovechar las oportunidades
comunes corporativas?
¿Qué lograr en función del competidor común más
peligroso o importante?
¿Cuáles serán los valores específicos a las ventajas
competitivas comunes y los valores humanísticos que se
tendrán que compartir?
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
• Con relación a la visión y a la misión
• De Cartera y CVP
• De crecimiento
• El Arte de la Guerra
• Apalancamiento de Recursos
• La Competencia por el Desarrollo de Capacidades
• De impulso del valor de los intangibles.
?
PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO
TA
SA
DE
CR
EC
IMIE
NT
O
DE
L S
EC
TO
RGráfico 8.4.1.1: LA MATRIZ DEL BCG
0
%
1
5
0
BAJO RIESGO ALTO RIESGO
ATRACCION DEL SECTOR
PO
SIC
ION
CO
MP
ET
ITIT
IVA
AL
TA
RE
NT
AB
ILID
AD
Gráfico 8.4.2.1: REDEFINICIÓN DE LA MATRIZ BCG
?
Gráfico 8.4.2.2: NEGOCIO PERROS ORDINARIOS
CALLEJERO FIEL
RABIOSO
GUARDIAN
DE PELEA
Gráfico 8.4.2.3: NEGOCIO PERROS DE RAZA
DE IMAGEN
DE CARRERA
Gráfico 8.4.3.1: EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Madurez
Cuadro 8.4.4.3: MATRIZ DE ESTRATEGIA DINÁMICA DE CARTERA
A
T
R
A
C
T
I
V
O
D
E
L
S
E
C
T
O
R
ALTA BAJA
C O M P E T I T I V I D A D
I: ESTRELLAS
• Consolidar e invertir para crecer.
• Plan financiero que mantenga saludable los
flujos de fondo y de caja.
V: DILEMAS
• Estrategias para superar restricciones.
• Atrincherarse en función de su talento y
enfocarse en un valor o nicho específico.
II: ESTRELLAS
• Fortalecer competitividad.
• Liderazgo cambiando las reglas y estrategias
defensivas.
• Considerarlo como “vaca lechera”
VI: DILEMAS
• Obligado a superar “cuellos de botella” para
transformarse radicalmente.
• De no ser posible la superación de sus
restricciones, tratarlo como perro fino u
ordinario.
III: VACAS LECHERAS
• Plan financiero para crecer sostenida y
ordenadamente.
• Considerarlo como “estrella”
VII: PERROS
• Enfocarse en segmentos de poco interés.
• Considerarlo como “dilema”
IV: VACAS LECHERAS
• Rejuvenecer, crear “ternero”.
• Desarrollar nuevas categorías o beneficios y
nuevas marcas.
VIII: PERROS
• Transformar radicalmente.
• De no superar sus restricciones, tratarlo como
perro fino u ordinario.
CONTINUA ATRACTIVO
DEJA DE SER
ATRACTIVO
SE VUELVE ATRACTIVO
SE MANTIENE
NO ATRACTIVO
Recuadro 8.5.1: ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
HORIZONTAL
CONCÉNTRICOSobre Tecnología
conocida
HORIZONTALSobre Mercado
conocido
CONGLOMERADODiferente TecnologíaDiferente Mercado
DIVERSIFICADO
INTEGRATIVO
VERTICAL• Hacia atrás
• Hacia adelante
EL ARTE DE LA GUERRASun Tzu
PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS
1. El engaño
2. Vencer sin combatir
. La ley moral
. El cielo
. El terreno
. La autoridad o mando
. El método
. Disciplina
3. Diligencia
4. Confidencialidad
5. Correlación de fuerzas
6. La firmeza
7. La organización es al líder
8. Capacidad de mando
9. Combinación de fuerzas
10. Basarse en las propias fuerzas
11. Humanidad
12. Alerta
13. No existe enemigo chico
14. Liderazgo en la mente.
EL ARTE DE LA GUERRASun Tzu
POSICIONES ESTRATÉGICAS
1. Evasión
2. Desviación
3. Extenuación de fortalezas
4. Oposición
5. Flanqueo
6. Sorpresa
7. Flanqueo-Sorpresa
8. Toma de recursos
“prestados”
9. Emboscada
10. Ataque ofensivo.
APALANCAMIENTO DE RECURSOS
1. Reasignación concentrada de recursos.
2. Recomposición de la cartera de actividades.
3. Creación de nuevas fuentes de ingresos con los
recursos actuales.
4. Unión de unidades orgánicas con similares
objetivos.
5. Explotación del talento sub-empleado.
INVERSIONES Y GASTOS SITUACIÓN INICIAL REESTRUCTURACIÓN
Investigación y desarrollo en negocio "A" US$ 30,000,000 US$ 45,000,000
Investigación y desarrollo en negocio "B" US$ 30,000,000 US$ 15,000,000
Hardware en negocio "A" US$ 5,000,000 US$ 1,000,000
Hardware en negocio "B" US$ 2,000,000 US$ 6,000,000
Desarrollo de base de datos en negocio "A" US$ 400,000 US$ 100,000
Desarrollo de base de datos en negocio "B" US$ 200,000 US$ 500,000
Publicidad televisiva US$ 4,000,000 US$ 1,500,000
Publicidad radial US$ 500,000 US$ 500,000
Promociones US$ 200,000 US$ 200,000
Comisión a fuerza de ventas US$ 300,000 US$ 300,000
Cantidad de vendedores 100 100
Incentivos a puntos de venta US$ 100,000 US$ 3,600,000
Incentivos a distribuidores US$ 3,000,000 US$ 2,000,000
Cuadro 8.7.1: Apalancamiento de recursos en la empresa "Navidad", mediante la
reasignación concentrada de los recursos
Gráfico 8.7.1: Apalancamiento de recursos mediante la
recomposición de la cartera de actividades
ACTIVIDADES ACTUALES RECOMPOSICIÓN DE ACTIVIDADES
Empaque de productos: US$ 5,000,000Inspección del empacado sub-contratado
y traslado a almacén: US$ 4,500,000
Publicidad: US$ 6,000,000
Otras actividades: US$ 10,000,000
Formulación de planes: US$ 300,000
Gestión de sistema de información:
US$ 1,200,000
Contabilidad de costos: US$ 500,000
COSTO TOTAL ANUAL DE ACTIVIDADES ACTUALES: US$ 23,000,000
Recepción de reportes y supervisión de
Actividades sub-contratadas: US$ 1,500,000
Otras actividades: US$ 10,000,000
COSTO TOTAL ANUAL DE NUEVAS ACTIVIDADES: US$ 21,500,000
Publicity: US$ 500,000
Premio a clientes leales: US$ 4,000,000
Publicidad para mantenimiento
de posicionamiento: US$ 1,000,000
1. CREACIÓN Y DESARROLLO DE CAPACIDADES ESENCIALES
2. CREACIÓN DE REDES MUNDIALES DE DISTRIBUCIÓN E
INFRAESTRUCTURAS DE MARCA
3. DESARROLLO DE DISCIPLINAS QUE AUMENTAN LA
INTEGRIDAD DEL PRODUCTO
Gráfico 21: LA COMPETENCIA POR EL
DESARROLLO DE CAPACIDADES
Gary Hamel
Mecánica de
precisiónÓptica de precisión Microelectrónica
Imagen
electrónica
Cámara básica X X
Cámara elegante compacta X X
Cámara electrónica X X
Cámara autofocus EOS X X X
Cámara de vídeo estática X X X X
Impresora láser X X X X
Impresora de vídeo en color X X X
Impresora inyección de tinta X X X
Fax básico X X X
Fax láser X X X
Calculadora X
Fotocopiadora papel normal X X X X
Fotocopiadora papel normal de pilas X X X X
Fotocopiadora en color X X X X
Fotocopiadora láser X X X X
Fotocopiadora láser en color X X X X
Sistema de vídeo estático X X X
Creador de imágenes por láser X X X X
Analizador celular X X X X
Alineadores de máscara X X X
Alineadores por pasos X X X
Alineadores por láser excimer X X X X
Fuente: Gary Hamel y C.K. Prahalad, en "Compitiendo por el futuro", pág. 299.
Cuadro 8.8.1: UTILIZACIÓN DE LAS CAPACIDADES ESENCIALES DE CANON
CAPACIDADES CLAVE
PRODUCTO
Recuadro 8.8.1: Maniobras para perpetuar el éxito de la estrategia de
desarrollo de capacidades
COMPETENCIA CLAVE MANIOBRAS ESTRATÉGICAS
Un proceso particular Tomar decisiones relacionadas al control y mejora s de las 5 emes.
Un producto en proceso, componente o
un solo producto terminado
Actividades para mejorar el producto y su percepción y mejorar la calidad del
servicio.
Una característica clave de un producto en
proceso o de un producto terminadoConsolidar el proceso clave y desarrollar nuevas soluciones.
El concepto del negocioActividades para mejorar los atributos clave que lo sustentan y para mantener o
reducir el nivel de precio.
Categoría de mercado o clase de usuarioBuscar nuevas y más formas de conocer mejor el mercado o usuario que
cualquier competidor. Implica también construir la lealtad.
Capacidad o potencial de producciónAcciones y proyectos para elevar la eficiencia de planta y realizar mercadotecnia
sustituta (reemplazar o desplazar a los sustitutos).
Tecnología o conocimiento prácticoInversión y gastos en la potenciación de la investigación, desarrollar mercados y
realizar mercadotecnia de aplicaciones (encontrar aplicaciones).
Método de ventas o de mercadotecniaReclutamiento continuo de vendedores talentosos (o instituto de vendedores) y
rediseñar el método de ventas.
Método de distribuciónOfrecer productos y servicios que usen y perfeccionen el sistema de distribución
y acciones que reduzcan el costo y aumenten el valor de la distribución.
Recursos naturales Desarrollo de pericias particulares para explorar y descubrir recursos naturales.
Tamaño-crecimiento o rendimiento del
capital invertido-utilidad
Desarrollar capacidad de administración financiera e invertir en la mejorar de los
sistemas de información.
Recuadro 8.8.2: ¿QUÉ SIGNIFICA “HACER LAS COSAS BIEN”?
1º Identificar los valores clave.
2º Elegir en cuáles enfocarse.
3º Determinar y elegir los procesos clave.
4º Identificar el indicador de desempeño principal –IDP.
5º Entender el proceso.
6º Determinar los indicadores clave de gestión.
7º Seleccionar y medir los indicadores clave.
8º Estudiar y evaluar la efectividad del proceso e identificar las restricciones.
9° Consolidar, mejorar, rediseñar o crear nuevos procesos o negocios.
10° Elaborar y ejecutar el plan de implantación.
Recuadro 8.8.3: Dimensiones del “hacer las
cosas bien y cada vez mejor”
• Es una cuestión de hábitos y de autenticidad.
• Los hábitos se adquieren con la formación y con el ejemplo de los líderes.
• Responde a una necesidad humana esencial. El rey es uno mismo.
• Involucra el cómo nos llevamos con la gente.
• Escuchar, escuchar y escuchar.
“No son las personas sanas las que necesitan médico, sino las
enfermas”
El qué: Selección de los procesos claves
Lucas 5, 31
“… El árbol bueno no puede dar frutos malos, ni el árbol
malo dar frutos buenos.”
Mateo 7, 18
ENFOQUE EN LOS PROCESOS: ESENCIA DE LAS DISCIPLINAS
“Pon por escrito estas palabras, pues éste es el compromiso de la Alianza que he pactado contigo
y con los hijos de Israel”
Éxodo, 33, 27
ISO 9000
Éxodo 22, 5
ISO 14000
“Si se prende fuego a los matorrales y éste pasa a los árboles frutales o a los sembrados que están en el campo, el que prendió el fuego pagará el daño”
“Dios vio que todo cuanto había hecho era muy bueno. Y atardeció
y amaneció: fue el día sexto.”
Génesis 1, 31
CALIDAD TOTAL
“No lleven nada para el camino: ni bolsa colgada del
bastón, ni pan, ni plata, ni siquiera vestido de repuesto”
Marcos 9, 3
JUSTO A TIEMPO
TEORÍA DE RESTRICCIONES
“Filosofía de gestión que busca la mejora continua de la meta de un sistema a
partir de la explotación y superación de sus restricciones”
“La cosecha es abundante, pero los obreros son pocos. Rueguen, pues al
dueño de la cosecha que envíe obreros a su cosecha”
Lucas 10, 2
TEORÍA DE RESTRICCIONES
Marcos 2, 21
REINGENIERÍA
“Nadie remienda un vestido viejo con un pedazo de género nuevo, porque la
tela nueva encoge, tira de la tela vieja, y se hace más grande la rotura”
“El árbol que no da
frutos se corta y se
echa al fuego.”
Mateo 7, 19
REINGENIERÍA
“Pongan el vino nuevo en envases
nuevos”
Lucas 5, 38
CREACIÓN DE NUEVOS PROCESOS
ESTRATEGIAS DE IMPULSO DEL VALOR DE LOS INTANGIBLES
• Posicionamiento o prestigio de marca.
• Cartera de clientes leales.
• Portafolio de personas leales.
• Desarrollo cultural de valores.
• Percepción del nivel de liderazgo.
• Percepción del desempeño actual de la organización.
• Percepción de las perspectivas futuras de la organización.
Recuadro 8.9.1.1: ¿Cómo mejorar el posicionamiento?
• Concentrase en una palabra clave.
• Implementar un sistema de valores.
• Destacar hechos concretos positivos.
• Cuidar la apariencia.
• Enfocar la comunicación.
Recuadro 8.9.2.1: ¿Cómo incrementar o fortalecer la cartera de clientes leales?
1. Desarrollo de una cultura a favor de la lealtad.
2. Conocimiento mutuo.
3. Satisfacción al 100%.
4. Aprovechar oportunidades.
5. Otorgamiento de razones concretas que impulsen la lealtad.
6. Medición del nivel de lealtad y de la cartera de clientes leales.
7. Construir una base de datos sobre los clientes.
¿Qué implica aumentar o fortalecer el portafolio de personas leales?
1. El privilegio de la etapa de reclutamiento de personal.
2. Formación e instrucción del personal con relación al valor de la lealtad.
3. La mejora de la percepción del personal respecto a los beneficios y ventajas
diferenciales de la organización y de sus marcas y productos.
4. El liderazgo de los directivos en el terreno de la lealtad y la mejora de su
percepción.
5. El diseño de un sistema de premios y castigos enfocado al esfuerzo y los
resultados en materia de lealtad.
6. La aplicación de una filosofía y de un conjunto de políticas laborales que
reconozca el protagonismo de las personas leales en el éxito de la organización.
7. La medición del nivel de lealtad y de la cartera de personas leales.
Recuadro 8.9.4.1: ¿Cuáles son las etapas para un desarrollo cultural de valores?
1. Identificar las ventajas competitivas comunes de la organización.
2. Definir los valores meta.
3. Tipificar los valores meta según su nivel de posibilidad de cambio.
4. Elaborar un plan de acción diferenciado.
Recuadro 8.9.5.1: ¿Cuáles son los aspectos clave para
la mejora de la percepción del liderazgo?
• No es una una cuestión de solo parecerlo, sino también de serlo
realmente.
• Mejora de la competencia del personal y de su percepción.
• Comunicación de la eficacia ofreciendo productos conformes y
atendiendo puntualmente las quejas y las felicitaciones de los clientes.
• Lograr que el personal aplique la comunicación boca a boca del
liderazgo de los directivos.
• Comunicación de la eficacia logrando las metas de la organización y
en especial de sus accionistas.
• Desarrollo de una cultura a favor de la innovación
Recuadro 8.9.6.1: ¿Cómo mejorar la percepción del desempeño actual de una organización?
• Ofrecimiento de evidencias objetivas respecto a las fuerzas
motrices del precio por acción.
• Desarrollo de capacidades que eviten la volatilidad de los
resultados.
• Políticas de selección y desarrollo del personal. Este factor
se constituye por sí solo en un activo intangible importante.
• Empleo planeado de la comunicación indirecta.
• Cuidado de la apariencia en materia de gestión.
Recuadro 8.9.7.1: ¿Cómo mejorar la percepción de las perspectivas futuras?
• Creación de un sistema de rejuvenecimiento.
• Fortalecimiento de la cartera de directivos
competentes y líderes .
• Implementación de un sistema de creación y
aprovechamiento del futuro.
• Desarrollo de barreras a la entrada intangibles propias.
• Comunicación de las perspectivas futuras.
Taller: Establecimiento de objetivos o metas en la U.E. : .........................................................................
DIMENSIÓN OBJETIVO O META
Con relación a los ingresos
Con relación a los gastos
Con relación a los inventarios
Con relación a las oportunidades
detectadas en la visión del futuro y en el
análisis externo
Con relación a las razones de las ventajas
o desventajas del nivel competitivo o en
respuesta a la matriz FODA
Con relación a un competidor clave
Con relación a un modelo de función
Con relación a la visión y la misión
Taller: Descubra los “cuellos de botella” de la meta “……………………………………….
……………………………………………………………………………………………………....”
¿De qué factores depende?
¿Qué
lograr
respecto a
tal factor?
Ranking
¿Impacto
sobre la meta?
(de 1 a 10,
donde 10 es
crucial)
¿Cuál es el obstáculo para lograr tal
objetivo?
Formulación de estrategias, U.E.: .................................................................................................................
Modelo sobre el cual se formularán estrategias Estrategia
1) En atención a los "cuellos de botella"
¿Cómo superar el cuello de botella: "……………… ……
…… .
………………………………………………………………...."?
¿Cómo superar el cuello de botella: "……………… ……
…… .
………………………………………………………………...."?
¿Cómo superar el cuello de botella: "……………… ……
…… .
………………………………………………………………...."?
¿Cómo superar el cuello de botella: "……………… ……
…… .
………………………………………………………………...."?
¿Cómo superar el cuello de botella: "……………… ……
…… .
………………………………………………………………...."?
2) Estrategia elemental
¿Cuál será la ventaja competitiva o la razón fundamental por la
cual los clientes arriesgarán a favor de los productos o servicios de
la unidad estratégica?
Formulación de estrategias, U.E.: .................................................................................................................
3) Cartera PCMP
3.1) Producto
¿Cuál será el alcance de producto (amplio o reducido) y la
gama o presentaciones cuya entrega será rentable y además,
consistente con las competencias clave de la unidad estratégica?
3.2) Concepto
¿Cuáles serán los conceptos (valores o atributos clave) que
ofrecerá cada producto?
3.3) Mercado
¿Cuál será el alcance de mercado (masivo o concentrado) y
en qué segmentos se entregarán los productos, sin poner en riesgo
las ventajas competitivas de la unidad estratégica?
3.4) Posicionamiento
¿En el caso de adoptarse un posicionamiento genérico,
cuál será dicho posicionamiento?
¿En el caso de adoptarse un posicionamiento específico
para cada trinomio producto-concepto-mercado, cuál será el
posicionamiento para cada uno?
Formulación de estrategias, U.E.: .................................................................................................................
4) Crecimiento intensivo
4.1) Penetración
¿Cómo lograr que el producto se consuma o utilice más veces
por unidad de tiempo (por ejemplo, más veces por día o por año)
para vender más en los segmentos actuales?
¿Cómo lograr que el producto aumente su cantidad de consumo
o uso por cada ocasión para vender más en los segmentos
actuales?
¿Cómo lograr que el producto se consuma o utilice en la
satisfacción de nuevas necesidades o expectativas para vender más
en los segmentos actuales? y ¿cómo destacarlos?
4.2) Desarrollo de productos
¿Qué nuevos atributos, funciones o características se
adicionarán a los productos actuales para vender más en los
segmentos actuales?
¿Qué nuevas presentaciones se desarrollarán y lanzarán para
vender más en los segmentos actuales?
¿Qué nuevas generaciones se desarrollarán y lanzarán para dejar
obsoletos o desfasados a los productos actuales y vender más en
los segmentos actuales?
Formulación de estrategias, U.E.: .................................................................................................................
4.3) Desarrollo de segmentos
¿A través de qué nuevos canales se desarrollarán nuevos
segmentos para vender más de los productos actuales?
¿Qué nuevos medios de comercialización se utilizarán para
desarrollar nuevos segmentos y para vender más de los productos
actuales?
¿A qué nuevos segmentos geográficos se puede ingresar con los
productos actuales?
¿Qué segmentos atractivos existen dentro de los segmentos
actuales y cómo ingresar a éstos para vender más de los productos
actuales?
Formulación de estrategias, U.E.: .................................................................................................................
5) Estrategias genéricas
5.1) Liderazgo en costos
¿Cómo lograr y sostener en el tiempo el costo más bajo o la
productividad más alta del sector, en un mercado masivo?
¿Cómo incrementar la participación de mercado,
independientemente del manejo del factor precio, en un mercado
masivo?
5.2) Centrado en costos
¿Cómo lograr y sostener en el tiempo el costo más bajo o la
productividad más alta del sector, en un nicho de mercado?
¿Cómo lograr el liderazgo en participación de mercado,
independientemente del manejo del factor precio, en un nicho de
mercado?
5.3) Diferenciación
¿Cómo lograr y sostener en el tiempo la ventaja de calidad
o servicio superior, en un mercado masivo?
¿Cómo incrementar la participación de mercado,
independientemente del manejo del factor precio, en un mercado
masivo?
¿Cómo mejorar, de manera sostenida, la percepción de
calidad o servicio superior de los productos?
Formulación de estrategias, U.E.: .................................................................................................................
5.4) Diferenciación centrada
¿Cómo lograr y sostener en el tiempo la ventaja de calidad
o servicio superior, en un nicho de mercado?
¿Cómo lograr el liderazgo en participación de mercado,
independientemente del manejo del factor precio, en un nicho de
mercado?
¿Cómo mejorar, de manera sostenida, la percepción de
calidad o servicio superior de los productos?
5.5) Combinación de ventajas competitivas en diferentes
eslabones
¿En qué procesos y cómo obtener de manera sostenida la
ventaja de costo más bajo o de alta productividad?
¿En qué procesos y cómo obtener de manera sostenida la
ventaja de calidad o servicio superior?
Formulación de estrategias, U.E.: .................................................................................................................
6) Philip Kotler
6.1) Líder (si se tiene la mayor cuota de mercado)
6.1.1 Expansión del mercado total
Nuevos usuarios: ¿Cómo persuadir a que compren el
producto del sector a aquellos que pertenecen a los segmentos del
sector y que debiendo o pudiendo usar o consumir el producto, no
lo usan o lo consumen?
Nuevos usuarios: ¿Cómo convencer a que compren el
producto del sector a aquellos que pertenecen a otros segmentos,
pero que podrían usar o consumir el producto?
Nuevos usuarios: ¿Cómo ingresar a nuevos segmentos
geográficos con el mismo producto del sector?
Nuevos usos: ¿Cómo persuadir a los clientes para que
utilicen el producto del sector en la satisfacción de nuevas
necesidades o expectativas?
Mayor frecuencia: ¿Cómo incrementar la cantidad de uso o
consumo del producto del sector, mediante una mayor frecuencia?
Más uso o consumo: ¿Cómo incrementar la cantidad de uso
o consumo, mediante un mayor uso o consumo cada vez que se
utiliza o consume el producto del sector?
6.1.2 Defensa de la participación de mercado
Posición de defensa: ¿Qué productos o segmentos actuales
proteger, sin descuidar los otros productos o segmentos y cómo
hacerlo?
Defensa de flancos: ¿Qué debilidades proteger o esconder y
cómo hacerlo de manera eficaz y sostenible?
Defensa preventiva: ¿Cómo auto-atacarse, cómo disuadir el
ataque de los competidores, o en general, cómo evitar el ataque de
los competidores?
Defensa contra-ofensiva: ¿Qué y cómo atacar un segmento
actual atractivo del competidor, como respuesta a un ataque o
invasión iniciada por el competidor en un segmento también
importante?
Defensa móvil: ¿Qué y cómo ingresar a nuevos segmentos o
a nuevos sectores, como respuesta al descenso del atractivo del
sector o al ataque iniciado por un competidor?
Defensa de contracción: ¿A qué segmentos o líneas
renunciar y en qué líneas o segmentos concentrar los recursos
ahorrados?
6.1.3 Expansión de la participación de mercado
Expansión indiferenciada: ¿Cómo incrementar las ventas de
los productos actuales, en desmedro de la participación de mercado
de los competidores?
Expansión especializada: ¿Qué productos específicos
desarrollar y hacia qué nichos lanzarlos para incrementar las ventas,
en desmedro de la participación de mercado de los competidores?
Formulación de estrategias, U.E.: .................................................................................................................
6.2) No líder (si no se tiene la mayor cuota de mercado)
6.2.1 Retador
Ataque frontal: ¿Cómo rivalizar de poder a poder, es decir
contra las ventajas del competidor, suponiendo que se cuenta con
recursos superiores?
Ataque de flanco: ¿Qué puntos débiles atacar y cómo y qué
puntos débiles se pueden encontrar al interior de las fortalezas del
competidor y cómo atacarlos?
Ataque de envolvimiento: ¿Cómo atacar diversos flancos,
suponiendo que se cuenta con recursos superiores?
Ataque desviado: ¿En qué segmentos evadir la competencia
y hacia qué segmentos dirigir estos recursos, suponiendo que se
está en desventaja de recursos?
Ataque de guerrilla: ¿A qué nichos de poca importancia para
el líder dirigirse, sin levantar barreras a la entrada y a la salida y
cómo?
Formulación de estrategias, U.E.: .................................................................................................................
6.2.2 Seguidor
Clonador: ¿Qué y cómo copiar con éxito sin ninguna
diferencia?
A distancia: ¿Qué y cómo copiar con alguna diferencia?
Adaptador: ¿En qué momento copiar y en qué momento no
y cómo adaptar o mejorar el producto?
6.2.3 Especialista
Diferenciado: ¿En qué líneas de productos o nichos
especializarse y qué y cómo obtener o mantener una característica
de calidad o servicio superior?
De precio bajo: ¿En qué líneas de productos o nichos
especializarse y cómo ofrecer o mantener el precio más bajo?
Formulación de estrategias, U.E.: .................................................................................................................
7) El cuadrado estratégico
7.1) Guerra defensiva
¿Qué ventaja explotar y cómo, en la defensa de la
participación de mercado o en el crecimiento de las ventas del
sector?
¿En qué y cómo auto-atacarse?
¿Cómo bloquear los golpes enérgicos de la competencia,
sin necesidad de recurrir a posiciones directas y frontales?
7.2) Guerra ofensiva
¿Cuál es la fuerza de la posición del líder y con qué ataque
directo debilitarla o sustituirla?
¿Cuál es el "Talón de Aquiles" al interior de la fortaleza del
líder (segmento, producto, concepto o beneficio ineficazmente
atendido) y con qué ataque directo aprovechar esta debilidad?
¿En qué producto, mercado, concepto o beneficio
importante, concentrar los esfuerzos y recursos?
Formulación de estrategias, U.E.: .................................................................................................................
7.3) Guerra de flanqueo
¿A qué mercados ingresar, qué productos lanzar o qué
beneficios atender, los mismos que siendo atractivos para el líder,
no están siendo atendidos o no son exclusivos de éste?
¿Qué y cómo atacar con sorpresa un área no disputada
(segmento, producto, concepto o beneficio), el mismo que es
atractivo para los líderes, pero que no es atendido?
¿Qué producto, segmento o beneficio abandonar y trasladar
dichos recursos a otro producto, segmento o beneficio exitoso?
7.4) Guerra de guerrillas
¿Qué y cómo concentrarse y defender un segmento,
producto o beneficio no atractivo y no atendido por los líderes, sin
levantar barreras a la salida?
¿Qué y cómo concentrarse y defender un segmento,
producto o beneficio no atractivo y no atendido por los líderes, no
imitándolos o evitando el uso de ventajas propias de éstos y sin
levantar barreras a la salida?
¿Cómo adueñarse de un segmento o nicho y defenderlo,
con una mínima inversión o bajas barreras a la salida?
8) Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica
8.1) Concentrarse en los factores clave de éxito
¿En qué binomios "segmento-producto", enfocar los
recursos?
¿Qué hacer en cada segmento-producto clave?
¿En qué procesos del sistema de valor se enfocarán los
recursos?
¿Cómo elevar la capacidad de los procesos clave?
8.2) Construir una superioridad relativa
¿Cuál es la superioridad objetiva, percibida y defendible de
los productos de la unidad estratégica y qué hacer o cómo
destacarla y aprovecharla para sacar ventaja a los competidores?
8.3) Buscar iniciativas agresivas
¿Cuál es la regla de juego convencional, cuáles son las
razones que sustentan su éxito y con qué nueva regla de juego
sustituirla?
8.4) Aprovechar los grados de libertad estratégica
¿Cuáles son las oportunidades de producto, mercado,
concepto o beneficio del sector y cómo o qué hacer para
aprovecharlas?
¿Cuándo y cuáles serán las reacciones o cómo reaccionarán
los competidores ante el aprovechamiento de las oportunidades
del sector y cómo o qué hacer para responder tales reacciones?
9) Estrategias de innovación
9.1) Redefinir el negocio
¿Cuál será el nuevo negocio en términos de productos,
beneficios y/o competencias clave?
9.2) Redefinir el "quién"
¿Cuál será la nueva cartera de clientes, la misma que debe ser
atractiva para la unidad estratégica y consistente con la redefinición
anterior?
9.3) Redefinir el "qué"
¿Cuál será la nueva cartera de productos, la misma que debe ser
consistente con las necesidades clave de la nueva cartera de
clientes?
¿Cuál será la nueva cartera de beneficios por producto, la misma
que debe ser consistente con la nueva definición del negocio?
9.4) Redefinir el "cómo"
¿Qué competencia clave existe entre un área y otra o entre un
negocio y otro y cómo mejorar su desempeño, transfiriendo
experiencias de manera recíproca?
¿Cómo crear, en un área o negocio, una competencia superior, a
partir de la experiencia adquirida en la gestión de esta competencia
en otra área o negocio?
¿Qué nuevas competencias crear, compartiendo y reutilizando
las competencias actuales?
Formulación de estrategias, U.E.: .................................................................................................................
10) Estrategias enfocadas en el valor
10.1) Si se es eficaz en un beneficio que se mantendrá
vigente en el futuro
¿Qué procesos deberán consolidarse y cómo? o ¿qué
procesos deberán ser rediseñados o reinventados para sacar más
distancia adicional?
10.2) Si se es eficaz en un beneficio que no durará mucho
¿En qué nuevo valor enfocarse y cómo explotar el buen
posicionamiento actual?
10.3) Si se es ineficaz en un valor que se mantendrá
vigente en el futuro
¿Cómo elevar el nivel de eficacia en los valores
acompañantes para aumentar el nivel de eficacia total? o ¿cómo
elevar dramáticamente el nivel de eficacia en el valor actual? o ¿en
qué otro valor posicionarse y cómo hacerlo?
10.4) Si se es ineficaz en un beneficio que no durará
mucho
¿En qué valor futuro enfocarse y qué hacer desde hoy para
adueñarse de tal valor?
11) Innovación conceptual de los negocios
11.1) Estrategia básica
¿Cuál es la misión agregada del sector y con qué sustituirla
o cómo redefinirla?
¿Cuál es el alcance de producto y de mercado actual del
sector y cuál será el nuevo?
¿Cómo tratan de captar clientes o cómo se compite
tradicionalmente y cuál será la nueva forma?
11.2) Recursos estratégicos
¿Qué conocimientos y destrezas han desarrollado en el
sector y cómo innovarlos?
¿En qué activos sustentan sus ventajas los competidores
del sector y con qué nuevos activos reemplazarlos?
¿En qué actividades, métodos y rutinas basan los
competidores del sector su éxito para ofrecer valor a los clientes y
en qué nuevos procesos enfocarse?
11.3) Configuración
¿Cuál es la estructura organizacional o cómo están
organizados los competidores del sector para producir sus
productos o para entregar valor a sus clientes y cuál deberá ser la
nueva organización?
Formulación de estrategias, U.E.: .................................................................................................................
11.4) Interfaz con el cliente
¿Cómo se hace posible y se impulsa la relación con el
cliente y cómo innovarlo?
¿Qué y cómo se entrega y se recibe información del
cliente y cómo innovarlo?
¿Cómo se interactúa convencionalmente con el cliente
(directa o indirecta y fluida o condensada) y con qué nueva
dinámica cuestionarla?
¿Cómo y en función de qué se cobra habitualmente a los
clientes y cómo deberá ser la nueva forma de fijar precios o de
cobrar?
11.5) Beneficios para el cliente
¿Qué beneficios se entrega a los clientes y con qué nuevos
beneficios reemplazarlos?
Formulación de estrategias, U.E.: .................................................................................................................
11.6) Red de valor
¿Cómo, en qué y cuánto participan los proveedores en la
red de valor del negocio y cómo innovarlo?
¿En caso de no existir colaboración con competidores
para acercarse al cliente, cómo realizar esta colaboración?
¿Cómo se realiza la relación colaborativa con los
competidores para acercarse al cliente y cómo o en qué innovarlo?
¿En caso de no existir alianza con los competidores
directos para mejorar el desempeño de procesos internos no
cercanos al cliente externo, cómo o en qué realizar esta alianza?
¿Cómo se realiza la alianza con los competidores directos
para mejorar el desempeño de procesos internos no cercanos al
cliente externo del negocio y cómo o en qué innovarla?
11.7) Frontera de la compañía
¿Qué es lo que hacen por sí misma las organizaciones y
cómo innovarlo?
12) Estrategias para cambiar las reglas de juego
12.1) En el ámbito de la red de valor en su conjunto
¿Cuál es la misión o concepto agregado del sector, cuáles son
las razones por las cuales se ha definido así y cuál será la nueva misión o
concepto?
¿Cuál es la configuración actual de la cadena de valor del sector,
cuáles son las razones por las cuales es así y cómo será re-configurada?
¿Cuál es la cartera de productos y de mercados del sector,
cuáles son las razones por las cuales está conformada así y cuál será el
nuevo portafolio de productos y de mercados?
12.2) En el ámbito de cada eslabón de la red de valor
¿Cuál es la manera convencional de competir, cuáles son las
razones que justifican esta modalidad y con qué nueva regla de juego se
la sustituirá?
¿Cuál son las imposiciones existentes en el sector, cuáles son las
razones que las sustentan y cuáles y cómo se eliminarán?
¿Cuáles son los marcos de gestión convencionales en el sector,
en qué se sustentan estos paradigmas y cómo serán cuestionados?
¿Cuál es el valor o los valores clave ofrecidos por el sector,
cuáles son las razones por las que son considerados importantes y con
qué valores y cómo serán suplantados?
¿Cuál es él tipo de segmentación adoptado por el sector, cuáles
son las razones que justifican este modo de segmentar y cómo será
redefinido?
13) Estrategias frente a la visión del futuro
13.1) Construcción del posicionamiento estratégico futuro
¿Cuál será la ventaja competitiva por crear o desarrollar, considerando
las ventajas y desventajas de los futuros competidores (cómo competir)?
¿Qué segmentos, beneficios o conceptos serán los más atractivos y
ventajosos para la unidad estratégica y cuáles se elegirán (dónde competir)?
13.2) Anticiparse a las reglas de juego futuras
¿Por qué determinada forma de competir será o continuará siendo el
patrón de actuación del sector y qué hacer desde hoy para tomar la delantera
adecuándose a ésta?
13.3) Respuesta a las oportunidades futuras
¿Qué mercado o grupo de clientes será atractivo en el futuro y qué
competencias crear o fortalecer y qué otras actividades realizar para
desarrollarlo o penetrarlo?
¿Qué producto será atractivo en el futuro y qué competencias crear o
fortalecer y qué otras actividades realizar para lanzarlo con éxito?
¿Qué beneficio o concepto será atractivo en el futuro y qué
competencia crear o fortalecer para ofrecerlo con éxito?
13.4) Configuración del sector
¿Qué hacer para alterar el poder de negociación y el nivel de intensidad
competitiva a favor de la unidad estratégica?
¿Qué integrantes de las fuerzas competitivas del sector se sustituirán o
eliminarán y qué hacer para lograrlo?
13.5) Maniobras que no se lamentan
¿Qué actividades o maniobras se emprenderán y serán beneficiosas y
útiles, independientemente de, si el entorno futuro es claro o totalmente
incierto?
Modelo estratégico Estrategia
14) La estrategia de Océano Azul
14.1) Explorar industrias alternativas
¿Cuál es el sector convencional?
¿Cuál es el propósito (objetivo intermedio o final,
principalmente el segundo) buscado por el cliente?
¿Cuál es la opción o sector alternativo para satisfacer el
propósito anterior?
¿Cuál es o cuáles son las razones esenciales (factores o
variables competitivas) para decidir por el sector convencional?
¿Cuál es o cuáles son las razones esenciales para decidir por
el sector u opción alternativa?
¿Cuál es la nueva idea de negocio (producto, valores y
política de precio) o qué nuevo espacio se puede crear combinando
las ventajas y desventajas de las industrias alternativas?
¿Qué variables competitivas se eliminarán, incrementarán,
reducirán y crearán después de crear un nuevo espacio a partir de la
exploración de las industrias alternativas, considerando que en su
conjunto deben arrojar como resultado una utilidad excepcional para
los clientes, un precio accesible para la mayoría de compradores, un
costo favorable y deben garantizar que las actividades a ponerse en
marcha superarán los obstáculos para la adopción de la nueva idea de
negocio?
14.2) Explorar los grupos estratégicos dentro de cada
sector
¿Quiénes son los líderes estableciendo las diferencias
estratégicas de un sector en particular o del sector a partir del cual
se desea crear un océano azul?
¿Cuál es el concepto o los valores más importantes
buscados por el segmento habitual atendido por el sector
analizado?
¿Cuál es la categoría o segmento inferior no atendido por
el sector estudiado?
¿Cuáles son los valores buscados por la categoría o
segmento inferior?
¿Cuál es la nueva idea de negocio (producto, valores y
política de precio) o qué nuevo espacio se puede crear combinando
los requerimientos del segmento superior e inferior?
¿Qué variables competitivas se eliminarán, incrementarán,
reducirán y crearán después de crear un nuevo espacio a partir de la
exploración de los grupos estratégicos dentro de cada sector,
considerando que en su conjunto deben arrojar como resultado
una utilidad excepcional para los clientes, un precio accesible para
la mayoría de compradores, un costo favorable y deben garantizar
que las actividades a ponerse en marcha superarán los obstáculos
para la adopción de la nueva idea de negocio?
14.3) Explorar ofertas complementarias de productos y
servicios
¿Con qué productos y servicios se usa o utiliza el producto?
¿Qué problemas o necesidades se presentan antes y durante la
compra y cuando el cliente utiliza o consume el producto?
¿Cuál es la nueva idea de negocio (producto, valores y política
de precio)?
¿Cuál es la nueva idea de negocio (producto, valores y política
de precio) o qué nuevo espacio se puede crear identificando los
productos y servicios con los cuales se usa o utiliza el producto?
¿Cuál es la nueva idea de negocio (producto, valores y política
de precio) o qué nuevo espacio se puede crear identificando los
problemas o necesidades que se presentan antes y durante la compra y
cuando el cliente utiliza o consume el producto?
¿Qué variables competitivas se eliminarán, incrementarán,
reducirán y crearán después de crear un nuevo espacio a partir de la
exploración de las ofertas complementarias de productos y servicios,
considerando que en su conjunto deben arrojar como resultado una
utilidad excepcional para los clientes, un precio accesible para la
mayoría de compradores, un costo favorable y deben garantizar que las
actividades a ponerse en marcha superarán los obstáculos para la
adopción de la nueva idea de negocio?
14.4) Explorar el atractivo funcional o emocional
para los compradores
¿El sector compite en el terreno funcional o
emocional?
¿Cuáles son los atributos (funcionales o
emocionales) más importantes entregados en el sector?
¿Cuál es la nueva idea de negocio (producto,
valores y política de precio) o qué nuevo espacio se puede
crear identificando los atributos funcionales o emocionales
ofrecidos en el sector y luego sustituyéndolos por atributos
emocionales o funcionales, rspectivamente?
¿Qué variables competitivas se eliminarán,
incrementarán, reducirán y crearán después de crear un
nuevo espacio a partir de la exploración del atractivo
funcional o emocional para los compradores, considerando
que en su conjunto deben arrojar como resultado una
utilidad excepcional para los clientes, un precio accesible para
la mayoría de compradores, un costo favorable y deben
garantizar que las actividades a ponerse en marcha superarán
los obstáculos para la adopción de la nueva idea de negocio?
14.5) Explorar la cadena de compradores
¿Cuál es el grupo de clientes (comprador, pagador, usuario,
consumidor, decisor o líder de opinión) a las que se dirige
convencionalmente la oferta?
¿Cuál es la nueva idea de negocio (producto, nuevo grupo de
clientes, valores y política de precio) o qué nuevo espacio se puede crear
identificando los diferentes grupos clientes, eligiendo uno diferente y
observando y atendiendo sus requerimientos particulares?
¿Qué variables competitivas se eliminarán, incrementarán,
reducirán y crearán después de crear un nuevo espacio a partir de la
exploración de la cadena de compradores, considerando que en su conjunto
deben arrojar como resultado una utilidad excepcional para los clientes, un
precio accesible para la mayoría de compradores, un costo favorable y deben
garantizar que las actividades a ponerse en marcha superarán los obstáculos
para la adopción de la nueva idea de negocio?
14.6) Explorar la dimensión del tiempo
¿Cuál es la nueva idea de negocio (producto, valores y política de
precio) o qué nuevo espacio se puede crear descubriendo la tendencia con
trayectoria suficientemente clara y decidiendo cómo se la aprovechará?
¿Qué variables competitivas se eliminarán, incrementarán,
reducirán y crearán después de crear un nuevo espacio a partir de la
exploración de la dimensión del tiempo, considerando que en su conjunto
deben arrojar como resultado una utilidad excepcional para los clientes, un
precio accesible para la mayoría de compradores, un costo favorable y deben
garantizar que las actividades a ponerse en marcha superarán los obstáculos
para la adopción de la nueva idea de negocio?
14.7) Ir más allá de la demanda existente
¿Quiénes son los no clientes del sector?
¿Cuáles son los valores clave buscados por los clientes?
¿Cuáles son los valores clave buscados por los no
clientes?
¿Cuáles son los puntos en común o los valores clave
comunes buscados por los clientes en general?
¿Cuál es la nueva idea de negocio (producto, nuevo
grupo de clientes, valores y política de precio) o qué nuevo
espacio se puede crear identificando a los no clientes,
descubriendo lo que quieren en común los clientes y no clientes y
planteando qué se hará para expandir la demanda existente?
¿Qué variables competitivas se eliminarán,
incrementarán, reducirán y crearán después de crear un nuevo
espacio expandiendo la demanda actual, considerando que en su
conjunto deben arrojar como resultado una utilidad excepcional
para los clientes, un precio accesible para la mayoría de
compradores, un costo favorable y deben garantizar que las
actividades a ponerse en marcha superarán los obstáculos para la
adopción de la nueva idea de negocio?
Formulación de estrategias corporativas: .....................................................................................................
Modelo sobre el cual se formularán estrategias Estrategia
1) En atención a los "cuellos de botella" de las metas
corporativas
¿Cómo superar el cuello de botella: "……………… .
………………………………………………………………...."?
¿Cómo superar el cuello de botella: "……………… …… …… .
………………………………………………………………...."?
¿Cómo superar el cuello de botella: "……………… …… …… .
………………………………………………………………...."?
¿Cómo superar el cuello de botella: "……………… …… …… .
………………………………………………………………...."?
¿Cómo superar el cuello de botella: "……………… …… …… .
………………………………………………………………...."?
2) Plan de contingencias
¿Qué indicadores externos afectarían significativamente los
resultados esperados en el supuesto que tengan comportamientos
inesperados y qué hacer en estos casos para lograr los objetivos
planteados inicialmente?
3) Plan alternativo
¿De darse el caso que el éxito dependa más de factores no
controlables que internos, qué estrategias de reconversión del sistema
productivo o de toda la cadena de valor, se pondrán en marcha para
lograr los objetivos planteados inicialmente?
Formulación de estrategias corporativas: .....................................................................................................
4) Relacionadas a la visión y a la misión
¿Qué estrategias darán vida a la visión y a la misión?
¿Qué ajustes estructurales demandan las estrategias que darán vida
a la visión y a la misión?
5) Estrategias de cartera
5.1) Si el negocio es "estrella" y el sector continuará atractivo
¿Cómo consolidarlo o en qué invertir para lograr que crezca en
proporción al crecimiento del sector?
¿Cuál será el plan financiero que garantizará la salud de los flujos
de fondo y de caja?
5.2) Si el negocio es "estrella" y el sector dejará de ser
atractivo
¿Qué hacer para fortalecer el nivel de competitividad de la unidad
estratégica?
¿Qué hacer para lograr el liderazgo cambiando las reglas de juego?
¿Qué estrategias defensivas se pondrán en marcha?
¿Qué estrategias propias de las "vacas lecheras" se emplearán?
Formulación de estrategias corporativas: .....................................................................................................
5.3) Si el negocio es "vaca lechera" y el sector se vuelve
atractivo
¿Cuál será el plan financiero que garantizará el crecimiento
sostenido y ordenado de la unidad estratégica?
¿Qué estrategias propias de las "estrellas" se emplearán?
5.4) Si el negocio es "vaca lechera" y el sector se mantiene
no atractivo
¿Qué hacer para rejuvenecer o revitalizar la unidad estratégica o
cuál será el negocio "ternero" que la sustituirá?
¿Qué nuevas categorías o beneficios se desarrollarán y qué nuevas
marcas?
5.5) Si el negocio es "dilema" y el sector continuará atractivo
¿Cuáles son los "cuellos de botella" y qué hacer para superarlos?
¿En qué valor o nicho enfocarse, considerando que dicho
atrincheramiento tiene que realizarse en función de las competencias
clave de la unidad estratégica?
5.6) Si el negocio es "dilema" y el sector dejará de ser
atractivo
¿En el caso de ser posible la superación de los "cuellos de botella",
qué hacer para transformar radicalmente a la unidad estratégica?
¿En el caso de no ser posible la superación de los "cuellos de
botella" y suponiendo que el negocio tiene rasgos de un "perro fino",
hasta cuándo integrará la cartera de negocios?
¿En el caso de no ser posible la superación de los "cuellos de
botella" y suponiendo que el negocio tiene rasgos de un "perro
ordinario", en qué momento desinvertir?
5.7) Si el negocio es "perro" y el sector se vuelve atractivo
¿Cuáles son los segmentos de poco interés para los principales
competidores y en cuáles enfocarse?
¿Qué estrategias propias de los "dilemas" se pondrán en marcha?
5.8) Si el negocio es "perro" y el sector se mantiene no
atractivo
¿Qué hacer para transformar radicalmente a la unidad estratégica?
¿En el caso de no ser posible la superación de los "cuellos de
botella" y suponiendo que el negocio tiene rasgos de un "perro fino",
hasta cuándo integrará la cartera de negocios?
¿En el caso de no ser posible la superación de los "cuellos de
botella" y suponiendo que el negocio tiene rasgos de un "perro
ordinario", en qué momento se eliminará?
Formulación de estrategias corporativas: .....................................................................................................
6) Estrategias de crecimiento
6.1) Crecimiento integrativo
¿En el caso que resulte conveniente crecer hacia atrás, qué
procesos o actividades hacia atrás se crearán o adquirirán?
¿En el caso que resulte conveniente crecer hacia delante, qué
procesos o actividades hacia delante se crearán o adquirirán?
¿Siempre y cuando resulte conveniente, qué negocios
competidores directos se adquirirán o crearán?
¿Siempre y cuando resulte conveniente, qué negocios
competidores indirectos se adquirirán o crearán?
6.2) Crecimiento diversificado
¿En el caso que resulte conveniente ingresar a nuevos sectores
basado en tecnologías o procesos conocidos, qué unidades
estratégicas se crearán o adquirirán?
¿En el caso que resulte conveniente ingresar a nuevos sectores
basado en mercados conocidos, qué unidades estratégicas se crearán
o adquirirán?
¿En el caso que resulte conveniente ingresar a nuevos sectores
explotando la capacidad gerencial e infraestructura actual, qué
unidades estratégicas se crearán o adquirirán?
Formulación de estrategias corporativas: .....................................................................................................
6.3) Crecimiento quasi-integrativo
¿En el caso que resulte riesgoso crear o adquirir procesos o
actividades hacia delante, con quiénes se harán alianzas estratégicas
hacia delante y con qué objetivos y en qué acciones concretas
conjuntas se plasmarán tales objetivos?
¿En el caso que resulte riesgoso crear o adquirir procesos o
actividades hacia atrás, con quiénes se harán alianzas estratégicas
hacia atrás y con qué objetivos y en qué acciones concretas conjuntas
se plasmarán tales objetivos?
¿En el caso que resulte riesgoso crear o adquirir negocios
competidores directos, con qué competidores directos se harán
alianzas y con qué objetivos y en qué acciones concretas conjuntas se
plasmarán tales objetivos?
¿En el caso que resulte riesgoso crear o adquirir negocios
competidores indirectos, con qué competidores indirectos se harán
alianzas y con qué objetivos y en qué acciones concretas conjuntas se
plasmarán tales objetivos?
Formulación de estrategias corporativas: .....................................................................................................
6.4) Crecimiento quasi-diversificado
¿En el caso que resulte riesgoso ingresar a nuevos sectores
creando nuevos negocios basado en tecnologías o procesos
conocidos, con quiénes se harán alianzas estratégicas para explotar
determinadas tecnologías o procesos actuales e ingresar a nuevos
sectores con nuevas unidades estratégicas y con qué objetivos y en
qué acciones concretas conjuntas se plasmarán tales objetivos?
¿En el caso que resulte riesgoso ingresar a nuevos sectores
creando nuevos negocios basado en mercados conocidos, con
quiénes se harán alianzas estratégicas para explotar el conocimiento
de determinados mercados e ingresar a nuevos sectores con nuevas
unidades estratégicas y con qué objetivos y en qué acciones concretas
conjuntas se plasmarán tales objetivos?
¿En el caso que resulte riesgoso ingresar a nuevos sectores
creando nuevos negocios basado en la explotación de la capacidad
gerencial e infraestructura actual, con quiénes se harán alianzas
estratégicas para explotar la capacidad gerencial e infraestructura
actual e ingresar a nuevos sectores con nuevas unidades estratégicas y
con qué objetivos y en qué acciones concretas conjuntas se
plasmarán tales objetivos?
Formulación de estrategias corporativas: .....................................................................................................
7) El arte de la guerra
7.1) Evasión
¿En qué unidad estratégica se está débil frente a determinado
competidor y por lo tanto, se optará por evitar la batalla; en todo
caso, como se rivalizará con éxito estando en desventaja de recursos?
7.2) Desviación
¿Qué hacer para despistar o distraer a determinado competidor de
su rumbo u objetivo planeado?
7.3) Extenuación de fortalezas
¿Cuáles son las causas de las ventajas de un competidor
determinado y qué hacer para debilitarlas?
7.4) Oposición
¿Cuál es la posición de un competidor determinado y cuál es la
posición contraria que se utilizará?
7.5) Flanqueo
¿Cuáles son las causas de las desventajas de un competidor
determinado y en qué consistirá el ataque dirigido allí?
7.6) Sorpresa
¿Qué ataques inesperados se emprenderán de tal manera que
anulen la capacidad de reacción de los competidores o diseminen sus
fuerzas?
Formulación de estrategias corporativas: .....................................................................................................
7.7) Flanqueo-sorpresa
¿Qué puntos débiles atacar y cuál será el momento menos
esperado?
7.8) Toma de recursos "prestados"
¿Qué recursos de los competidores son importantes para lograr las
metas estratégicas y qué hacer para acceder a ellas?
7.9) Emboscada
¿Qué anzuelo se utilizará y cómo se plasmará la emboscada de los
competidores?
¿Si se sabe que copiarán determinada acción, qué emboscada se
implementará?
7.10) Ataque ofensivo
¿En qué campo reducido o terreno con grandes opciones para el
éxito, se explotará la ventaja de correlación de fuerzas, concentrando
en éstos los principales recursos?
8) Apalancamiento de recursos
8.1) Reasignación concentrada de los recursos
¿En qué inversiones y gastos se concentrarán los recursos actuales
para lograr una mayor meta y cuál será la nueva estructura de
inversiones y gastos?
8.2) Recomposición de la cartera de actividades
¿Qué actividades serán sustituidas y con qué nuevas actividades
serán reemplazadas para lograr una mayor meta y cuál será la nueva
cartera de actividades?
8.3) Creación de nuevas fuentes de ingresos con los recursos
actuales
¿Qué nuevos negocios, nuevos mercados, nuevos productos,
nuevas líneas de productos, nuevos beneficios o conceptos, nuevos
servicios, nuevas actividades o funciones, nuevos sectores y/o
nuevos productos en proceso, se pueden implementar o atender con
los recursos actuales?
8.4) Unión de unidades orgánicas con objetivos similares
¿Qué unidades orgánicas persiguen objetivos semejantes y por lo
tanto se fusionarán?
8.5) Explotación del talento sub-empleado
¿A qué personas talentosas se rotará horizontalmente o ascenderá
para explotar su rendimiento potencial y lograr así un incremento de
la competitividad y rentabilidad de la organización?
Formulación de estrategias corporativas: .....................................................................................................
9) La competencia por el desarrollo de capacidades
9.1) Creación y desarrollo de competencias clave
¿Qué competencias clave se crearán o desarrollarán debido a que
serán útiles a dos o más unidades estratégicas y servirán en cualquier
escenario?
¿A qué recursos, conocimientos y habilidades se accederá para
crear o desarrollar aquellas competencias clave necesarias en dos o
más unidades estratégicas y útiles en cualquier escenario?
¿Qué competencias se integrarán para lograr el apalancamiento de
éstas?
¿Qué hacer para intensificar la venta de productos intermedios o
productos finales, para de esta manera fortalecer las competencias
esenciales?
Formulación de estrategias corporativas: .....................................................................................................
9.2) Creación de redes mundiales de distribución e
infraestructuras de marca
¿Cuáles serán los componentes del sistema mundial de
distribución que se tendrán que diseñar para ingresar a mercados
mundiales explotando las competencias clave?
¿Cuáles son los componentes de las infraestructuras de
producción y/o distribución que se tendrán que adquirir o acceder?
En el caso que se decidiera acceder a las infraestructuras de
producción y/o distribución mediante alianzas estratégicas, ¿quiénes
serán los socios?
¿Qué hacer para crear una marca global fuerte y penetrable en la
mente de los nuevos clientes globales y obtener así economías de
alcance?
Formulación de estrategias corporativas: .....................................................................................................
9.3) Desarrollo de disciplinas que aumentan la integridad del
producto
¿Cuál será la disciplina que se pondrá en marcha y que es
consistente con el nivel de efectividad de un proceso clave y con la
magnitud de sus "cuellos de botella"?
En el caso que el alto deterioro de la salud de un proceso clave
justifique la creación de uno nuevo, ¿cuáles serán sus actividades e
interacciones?
En el supuesto que el futuro del sector pondrá en alto riesgo la
utilidad de aumentar la integridad de los productos actuales, ¿cuáles
serán los nuevos negocios y sus correspondientes procesos, que se
crearán?
Formulación de estrategias corporativas: .....................................................................................................
10) Estrategias de impulso del valor de los intangibles
10.1) Estrategia de posicionamiento
¿En qué palabra clave concentrarse?
¿Cuál será el sistema de valores que se implementará y que
incluyen los intereses de la colectividad y de los clientes: cartera de
valores, políticas, procedimientos, responsabilidades y recursos?
¿Qué hechos concretos positivos se construirán y destacarán para
reforzar la palabra clave?
¿Cuáles serán los rasgos de la presentación de la organización y
que serán visibles a los clientes y a la comunidad?
¿Cuáles serán los rasgos de los productos y servicios de otras
organizaciones que serán brindados conjuntamente con lo ofrecido y
mostrado por la organización?
¿Cuáles serán los rasgos o tipos de las personas con los cuales se
compartirán actividades, ya sea en la venta u otro proceso de la
organización?
¿Cómo se comunicará los factores anteriores, de tal forma que sea
mágica, recordada y persuasiva?
Formulación de estrategias corporativas: .....................................................................................................
10.2) Estrategia de cartera de clientes leales
¿Qué hacer para desarrollar el culto por la lealtad?
¿En qué y a través de qué actividades se dará a conocer la
organización ante sus clientes?
¿Qué se hará para lograr el 100% de satisfacción de los clientes en
sus necesidades y expectativas esenciales?
¿Qué oportunidades se aprovecharán y cómo, para aumentar la
cartera de clientes leales y el nivel de lealtad?
¿Qué razones concretas o premios se otorgarán a los clientes para
impulsar su lealtad?
¿Cuáles serán los indicadores de medición del nivel de lealtad y de
la cartera de clientes leales?
¿Qué información comprenderá la base de datos sobre los
clientes?
10.3) Estrategia de portafolio de personas leales
¿Qué hacer para elevar el nivel de lealtad y el portafolio de
personas leales o qué actividades comprenderá el marketing interno?
¿Cuáles serán los indicadores de medición del nivel de lealtad y de
la cartera de personas leales?
Formulación de estrategias corporativas: .....................................................................................................
10.4) Desarrollo de la cultura de valores
¿Cuáles serán los valores meta que se desarrollarán debido a que
son consistentes con las ventajas competitivas comunes de la
organización?
¿Qué estrategias y actividades comprenderá el plan de acción para
desarrollar los valores meta?
10.5) Estrategia de percepción del nivel de liderazgo
¿Qué estrategias y actividades comprenderá el plan para mejorar la
percepción del nivel de liderazgo de los directivos de la organización?
10.6) Estrategia de mejora de la percepción del desempeño
actual
¿Qué estrategias, políticas y actividades comprenderá el plan para
mejorar la percepción del desempeño actual de la organización?
10.7) Estrategia de mejora de la percepción de las
perspectivas futuras
¿Qué estrategias, políticas y actividades comprenderá el plan para
mejorar la percepción de las perspectivas futuras de la organización?
Recuadro 9.1.1.1: CRITERIOS DE AUDITORÍA ESTRATÉGICA
1. Consistencia.
2. Determinista-innovador.
3. Integralidad-dependencia.
4. Flexibilidad.
5. Resultados.
6. Reacción esperada.
7. Continuidad.
Recuadro 9.1.2.1: LAS 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING
1. La ley del Liderazgo
2. La ley de la Categoría
3. La ley de la Mente
4. La ley de la Percepción
5. La ley de la Concentración
6. La ley de la Exclusividad
7. La ley de la Escalera
8. La ley de la Dualidad
9. La ley de lo Opuesto
10. La ley de la División
11. La ley de la Perspectiva
12. La ley de la Extensión de la Línea
13. La ley del Sacrificio
14. La ley de los Atributos
15. La ley de la Sinceridad
16. La ley de la Singularidad
17. La ley de lo Impredecible
18. La ley del Éxito
19. La ley del Fracaso
20. La ley de la Nota Sensacionalista
21. La ley de la Aceleración
22. La ley de los Recursos
23. La Ley del último
Recuadro 9.1.3.1: LOS 25 PECADOS ESTRATÉGICOS1. Creer que ser más grande es sinónimo de éxito
2. Predominio de las circunstancias en las
decisiones estratégicas.
3. No utilizar métricas
4. Pasar por alto la consolidación
5. Confiar en fuerzas exógenas o en ventajas
efímeras y desatender los intangibles
6. No combinar el pensamiento racional con el
pensamiento creativo
7. Ajustar la estructura sin pensar primero en la
función
8. No tomar en cuenta al cliente
9. Elegir estrategias sin previa identificación de los
“cuellos de botella”
10. Falta de diligencia
11. La inconsistencia
12. Creer que ser diferente es suficiente
13. Despreciar los “enemigos chicos”
14. La desubicación
15. Pretender ser bueno en todo y para todos
16. Violar el principio de confidencialidad
17. Pasar por alto la reacción de los competidores
18. Depender de un “visionario”
19. No contar con planes alternativos o de
contingencias
20. Descuidar el principio de continuidad
21. Descuidar la etapa de implementación
22. Privilegiar el incremento de la participación de
mercado
23. Actuar sobre los efectos y no sobre las causas
24. Entrega a medias
25. Confiar en las tendencias del pasado
E.E.C
Elabora borrador de
objetivos y estrategias
Gráfico 9.3.1.1:
DESPLIEGUE DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS
E.E. de U.E.
Modifica el borrador
y devuelve a E.E.C.
ÁREAS COMUNES
Modifican el borrador
y devuelven a E.E.C.
E.E.C.
Ajusta y aprueba
Objetivos y estrategias
Identificar las
áreas o procesos
involucrados
Gráfico 9.3.1.2: Proceso de ejecución del despliegue de los objetivos y estrategias
Objetivos, metas y
estrategias generales
(OMEG)
Dividir los
OMEG en objetivos,
metas y estrategias
específicas (OMEE)
Identificar las
sub-áreas o
sub-procesos
involucrados
Dividir los
OMEE en sub-
objetivos, sub-metas
y sub-estrategias
Aplicar de manera
similar el tercer y
cuarto paso, hasta definir
responsabilidades
por puesto
Gráfico 9.3.1.3: Diagrama sistemático para “Incrementar la participación de mercado”
Reducir precios en 12%
• Alianza con proveedores
• Adquirir Distribuidora XYZ• Renovación de equipos para
reducir costos indirectos en operaciones
• Seleccionar proveedores• Negociar precios con proveedores y establecer
contratos anuales• Negociar compra de distribuidora XYZ• Seleccionar costos indirectos más importantes• Conformar 10 equipos de reducción de costos• Sistematizar proceso de reducción de costos• Publicitar reducción de precios por medios
masivos
Mejorar percepción del producto
• Sustituir slogan
• Trasladar presupuesto promocional a publicidad
• Cambiar envase para mejorar presentación del producto
• Seleccionar la palabra clave que identificará alproducto
• Seleccionar el slogan publicitario• Evaluar efectividad publicitaria• Cambiar de colores a la etiqueta del producto• Retirar productos defectuosos de los puntos de
venta
• Seleccionar zonas claves en la serranía• Adquirir distribuidoras en zonas claves• Reclutar y seleccionar personal para fuerza de
ventas• Seleccionar al ejecutivo para oficina de servicio al
cliente
Aumentar nuestra cartera de clientes
en un 15%
• Instalar distribuidoras en serranías
• Aumentar personal en fuerza de ventas
• Instalar oficina de servicio al cliente
OBJETIVO
Incrementar en 10 puntos la participación de mercado en 5 años
ESTRATEGIAS• Flanquear por
serranías• Alianza con
proveedores• Adquirir
distribuidora • Guerra de
precios en la costa
Lograr en el
2011 una
facturación de
US$ 40 MM y
una utilidad
neta de US$ 4
millones y
mantener el
nivel de stock
del 2005
Aumentar 4 veces el Ingreso Total
Aumentar la capacidad de endeudamiento
Reducir el Costo Variable Unitario
Gráfico 9.3.1.4: Despliegue de la meta: Lograr US$$ 4 millones de utilidad
neta en el 2011 y mantener el nivel de inventarios del 2005
Reducir la proporción de los costos fijos
Reducir el impacto de impredecibilidad de la demanda
Reducir el precio de compra de materiales
Aumentar el volumen de Venta
Mantener el precio
Aumentar la productividad de la mano de obra directa
Mejorar las condiciones de pago
Reducir el costo de despacho
Reducir las devoluciones de productos
Mejorar el sistema control de inventarios
Reducir mermas, reprocesos y desperdicios
Reducir el tiempo ocioso
Lograr una cultura por la calidad y por el costo
Identificar y reducir los costos relevantes y reducibles
Eliminar las actividades que no agregan valor
Aumentar la productividad del personal
Detectar los “cuellos de botella” y superarlos
A
B
C
Aumentar la
capacidad de
endeudamiento
Mejorar la solvencia patrimonial
Mejorar la liquidez rápida
Mejorar el flujo de caja
Aumentar el flujo de caja operativo
Obtener nivel manejable de flujo de caja de inversión
Aumentar el flujo de caja financiero
Vender activos fijos que no sirven
Estirar el período promedio de pagos y reducir el período
promedio de cobros
Aumentar el pasivo de largo plazo
Aumentar el capital social en mayor proporción que pasivo de
largo plazo
Reducir el nivel de inventarios
Reducir las cuentas por cobrar
Impulsar las ventas de productos con alta rotación
Mejorar el posicionamiento ante los bancos
Mejorar los indicadores claves de gestión
Gráfico 9.3.1.4-a
A
Reducir el
impacto de la
impredecibilidad
de la demanda
Enfocarse en nichos de mercado predecibles
Aumentar la precisión del pronóstico de
ventas
Conocer comportamiento de compra:
momentos, cuánto y cómo
Afinar la segmentación actual
Gráfico 9.3.1.4-b
B
Mejorar el
sistema de
control de
inventarios
Mejorar la sincronización entre logística y ventas
Reducir las roturas de ventas
Reducir el costo de oportunidad
Reducir los gastos financieros por compras
Aumentar la precisión del pronóstico de ventas
Identificar los rangos de los plazos de entrega
Gráfico 9.3.1.4-c
C
Mantener
el precio
Mantener el margen unitario
Mantener el costo total unitario
Equilibrar la mezcla de precios Mantener el margen en segmentos precio bajo
Asegurar la calidad de productos
Reducir activos que no generan valor
Incrementar el volumen ventas
Lanzar productos en nichos diferenciados
Reducir el costo variable unitario
Reducir el costo fijo total
Mejorar la percepción de los productos
Consolidar la lealtad de clientes clave
Relaciones públicas en medios clave
Comunicación eficaz
Desarrollar una cultura de la calidad
Identificar y mejorar sistema de la calidad
Mejorar relaciones posventa
Premiar a clientes claves
Destacar significado de las marcas
Gráfico 9.3.1.4-d: Despliegue del sub-objetivo “mantener el precio”
Aumentar
el volumen
de venta
Captar nuevos clientes para “alto valor
nutritivo”
Reducir pérdida de clientes
Conservar el nivel de lealtad y la cartera de
clientes leales
Nano-segmentar y enfocarse en:
1) Consumidores que no deciden qué comer: Hospitales,
comedores populares, padres de carácter fuerte, centros de
rehabilitación, asilos, albergues, centros penitenciarios,
clubes deportivos, jardines escolares estatales, menores de 5
años en mal estado de nutrición, etc.
2) Personas que no privilegian el “sabor”
3) Personas con antecedente de enfermedad
4) Vegetarianos
5) Deportistas disciplinados
6) Restaurantes especialistas en alto valor nutritivo
7) Hipertensos, diabéticos, TBC, colesterol, etc
8) Introvertidos
9) Zonas rurales
10) Zonas marginales
11) Sierra zonas pobres populosas
12) Selva zonas pobres populosas
13) Costa zonas pobres populosas
14) Adversos a la “dolce vita”
15) Fanáticos de la salud
Recuperar clientes antiguos
Vender más a clientes claves
Guerrilla de beneficios específicos y de
innovación
Vender nuevos productos a clientes
actuales
Mejorar las características de calidad clave
Asegurar la calidad de productos
Mejorar el posicionamiento (percepción)
Gráfico 9.3.1.4-e: Despliegue del sub-objetivo “aumentar el volumen de venta”
Incentivar a los vendedores de manera extraordinaria y por única
vez
Aumentar
de manera
sostenida el
ROI
Aumentar el ingreso total
Aumentar la
utilidad neta
Mejorar el
flujo de caja
Reducir el
activo total
Gráfico 9.3.2.1: Despliegue del objetivo “incrementar sostenidamente el ROI”
Mantener el nivel de caja
Vender activos fijos que no sirven
Reducir las cuentas por cobrar
Reducir el nivel de inventarios
Reducir el costo total
Aumentar el flujo de caja de inversión
Aumentar el flujo de caja financiero
Aumentar el flujo de caja operativo
Mantener el precio
Reducir el costo variable unitario
Reducir el costo fijo total
Aumentar el volumen de venta
Afinar los pronósticos
Mejorar el sistema control stock
Mejorar el sistema de créditos
Detectar a malos pagadores
Detectar activos fijos no utilizados o que no sirven
Gestión consistente del flujo de fondos
Impulsar los cobros en efectivo
Evitar el descalce entre intereses cobrados e intereses pagados
Buscar financiamiento de largo plazo para compras de activos fijos
Gráfico 9.3.2.1-a: Despliegue del sub-objetivo “aumentar el volumen de venta”
Aumentar el
volumen de
ventas
Captar nuevos clientes
Reducir la pérdida de clientes
Recuperar clientes antiguos
Vender nuevos productos a clientes actuales
Aumentar la eficacia respondiendo a competencia
Mejorar la calidad del servicio, de entrega y trato
Vender nuevos productos a nuevos clientes
Incrementar la accesibilidad de la empresa
Conservar la lealtad
Mejorar el posicionamiento (percepción)
Vender más a clientes clave
• Realizar encuestas con clientes actuales
• Estudiar los resultados de encuestas
• Elaborar una base de datos
• Detectar los beneficios clave y no clave
• Detectar las causas clave de pérdidas de clientes
• Diseñar un sistema comunicación continua eficaz y eficiente
• Adoptar acciones de recuperación de clientes
• Identificar a los decisores de compra
• Elaborar por negocio, planes de expansión en clientes clave
• Identificar a clientes potenciales atractivos
• Discutir, seleccionar y ejecutar acciones de lealtad
• Enfocar comunicación a decisores y usuarios de productos
• Identificar qué otros productos podrían comprar a la empresa
• Fluir la comunicación de todo tipo con el cliente
• Premiar la lealtad de clientes clave
• Estudiar la forma de cumplir con lo que se promete
• Decidir palabra clave y el slogan de la empresa
• Mejorar apariencia frente a los clientes
• Capacitar y motivar a favor de una cultura por la calidad
• Promover una cultura por el costo y la productividad
• Formular y aplicar estrategias
Gráfico 9.3.2.1-b: Despliegue del sub-objetivo “reducir el costo variable unitario”
Reducir el
costo
variable
unitario
Mejorar los precios de compra de mercaderías
Consolidar las importaciones
Reducir costos variables en proceso de
importaciones
Incrementar la efectividad de la fuerza de ventas
Reducir el costo logístico
Reducir devoluciones de productos
Incrementar la productividad de las importaciones
Reducir servicios por productos no percibidos
• Diseñar un sistema de compras programadas
• Identificar las variables involucradas en la consolidación
• Buscar la consolidación desde el pedido del cliente
• Describir y rediseñar el proceso de importaciones
• Reducir costos variables en actividades del proceso anterior
• Identificar servicios y recursos no valorados por los
clientes
• Aumentar promedio de pedidos por orden de compra
• Evaluar a la fuerza de ventas
• Capacitar y motivar a la fuerza de ventas
• Pensar y ordenarse antes de actuar y añadir creatividad
• Elaborar lista de beneficios buscados por tipo de cliente
• Identificar usuario y decisores de compra
• Describir el proceso de decisión de compra
• Eliminar formatos innecesarios en las compras
• Elegir y utilizar medios de comunicación económicos
• Reducir el nivel de inventarios
• Valorizar las devoluciones
• Elaborar un check list para detectar causas de devoluciones
• Identificar las causas de las devoluciones
• Implantar acciones correctivas y preventivas
Gráfico 9.3.2.1-c: Despliegue del sub-objetivo “reducir el costo fijo total”
Reducir
el costo
fijo total
Elevar la productividad de la mano de
obra
Reducir los costos relevantes y
reducibles
Eliminar actividades que no agregan
valor a los clientes ni a la empresa
“Recoger a los heridos y fusilar a los
disidentes”
• Capacitar y motivar al personal
• Promover la cultura por el costo, la productividad
y el tiempo
• Identificar los costos más importantes
• Identificar los costos importantes reducibles
• Asignar responsabilidades respecto a la reducción
de costos
• Definir metas de reducción de costos
• Elaborar y ejecutar un programa de actividades
de reducción de costos
• Describir y estudiar los procesos de cada área, en
función de sus problemas de costo, tiempo,
productividad y características de calidad
• Rediseñar los procesos considerando la
eliminación de actividades sin valor y planteando
soluciones a sus problemas
• Elaborar la cartera de personal clave
• Elaborar el perfil de los puestos clave
• Profesionalizar los puestos de trabajo.
Gráfico 9.3.2.1-d: Despliegue del sub-objetivo “reducir los impactos
de la impredecibilidad de la demanda”
Reducir los
impactos de la
impredecibilidad
de la demanda
Enfocarse en nichos
de mercado
Conocer momentos
de compra
Afinar la
segmentación actual
Mejorar el sistema de
programación de
ventas
• Micro-segmentar
• Evaluar y elegir micro-segmentos objetivos
• Posicionar los productos por cada micro-segmento
• Elaborar una base de datos sobre frecuencia de
compra
• Clasificar a clientes según su valor por cada negocio
• Recopilar datos históricos de ventas imprevistas
• Identificar las razones de ventas imprevistas
• Re-distribuir la fuerza de ventas
• Identificar el método más preciso de pronóstico de
ventas
• Formalizar la elaboración de los programas de
ventas
• Definir datos de entrada y salida y forma de
programar ventas
Gráfico 9.3.2.1-e: Despliegue del sub-objetivo “mejorar el
sistema de control de inventarios”
Mejorar el
sistema de
control de
inventarios
Reducir los gastos
financieros
Reducir el costo de
oportunidad
Mejorar la sincronización
entre logística y ventas
Elevar la eficacia del
programa de compras
• Estimar los plazos de entrega de materiales
• Calcular los incumplimientos de plazos de entrega
• Estimar el ciclo de compra mínimo y máximo
• Elaborar una clasificación ABC de materiales
• Definir un sistema de control según la
clasificación ABC de materiales
• Estimar la pérdida por cada desatención
• Fijar frecuencia de reuniones de trabajo entre
logística y ventas
• Reducir drásticamente los stock de materiales “C”
• Elaborar un programa de formulación de pedidos
• Elevar eficacia del programa de ventas
• Capacitar al personal de compras-importaciones
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
“El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la
misión de una organización en un amplio conjunto de
medidas de la actuación, que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”
Kaplan y Norton; “Cuadro de Mando Integral”; pág. 14
“El Cuadro de Mando Integral es, primordialmente, un
mecanismo para la puesta en práctica de una estrategia, no
para la formulación de la misma”Kaplan y Norton; “Cuadro de Mando Integral”; pág. 52
The Balanced Scorecard
EL TABLERO DE GESTIÓN
ESTRATÉGICA
Es un sistema de gestión que
traduce las metas y estrategias en
un conjunto de indicadores, con el
propósito de ponerlas en práctica,
controlarlas, medir su efectividad y
ajustarlas en función del futuro.
¿Por qué hoy, el TGE es una herramienta clave?
Alternativa efectiva al gran problema de la gerenciaestratégica.
Consistente con la nueva estructura del valor demercado de las organizaciones.
Facilita la gestión de las perspectivas y desempeñodel cliente y del personal.
¿Qué medir, qué evaluar?
• Metas
• Estrategias
• Actividades
¿Qué medir, qué evaluar?
• ¿Cuán eficaz fue la gestión?
• ¿Cuán eficiente ha sido la ejecución de las estrategias?
• ¿Cuán eficaces fueron las estrategias elegidas?
• ¿Cuán efectivas fueron las estrategias?
• ¿Cuán eficiente ha sido la ejecución de las actividades?
• ¿Cuán eficaces fueron las actividades ejecutadas?
• ¿Cuán efectivas fueron las actividades?
Recuadro 9.4.3.3: TIPOS DE INDICADORES DE GESTIÓN
1. SEGÚN SU NATURALEZA
Cuantitativos: Peso, espesor, tiempo, porcentaje, etc.
Cualitativos: Nivel de satisfacción, percepción, etc.
2. SEGÚN SU ROL EN LA RELACIÓN CAUSA-EFECTO
Procesal o causal: Deducidos de las 5 emes.
De producto o de resultado: Con relación a las metas.
3. SEGÚN EL OBJETO A MEDIRSE
De eficiencia: Costo, tiempo y productividad.
De eficacia: Respecto a la meta.
De efectividad: Promedio ponderado de la eficiencia y de la eficacia.
4. SEGÚN SU AMPLITUD
Múltiples: Están compuestos por más de un indicador.
Individuales: Son específicos a una sola medición.
¿Sabe realmente medir su eficacia?
Gráfico 9.4.2.1: Perspectivas de construcción del TGE
METAS Y
ESTRATEGIAS
Gráfico 9.4.2.2: SIGNIFICADO DE LAS PERSPECTIVAS
DEL TGE
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
El qué con relación a la satisfacción del personal
¿Qué impulsa la obtención de procesos capaces?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
El qué respecto a la entrega de valor a los clientes¿Qué impulsa el logro de beneficios financieros o el logro de la misión?
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
El qué con relación a la capacidad de los PIC
¿Qué impulsa la creación de valor para los clientes y la organización?
PERSPECTIVA FINANCIERA
El qué con relación a la creación de valor para la
organización y directivos de mayor poder de decisión
¿Qué señales muestran la creación de dicho valor?
Gráfico 9.4.3.1: Proceso de construcción e implantación del TGE (BSC)
Plan estratégico TGE corporativo TGE unidad estratégica
Metas y estrategias
corporativas y de
cada unidad
estratégica
Fijar o afinar la meta inicial y central Fijar o afinar la meta inicial y central
Elaborar el mapa estratégico
Construir el TGE en la 1ª. perspectiva
Construir el TGE en la 2ª. perspectiva
Identificar los PIC comunes
Construir el TGE en cada PIC común
TGE en perspectiva aprendizaje y crecimiento
Mapa de indicadores
UM, MV, V, FM, PC y R
Fijar metas y diseñar
sistema incentivosEjecutar el
sistema
Medir, mirar adelante y
ajustar el TGE
Inicio
Fin
Elaborar el mapa estratégico
Identificar los PIC
Construir el TGE en cada PIC
TGE en perspectiva aprendizaje y crecimiento
Mapa de indicadores
UM, MV, V, FM, PC y R
Construir el TGE en la 1ª. perspectiva
Construir el TGE en la 2ª. perspectiva
LEYENDA
UM: Unidad de medida
MV: Medio de verificación
V : Verificador
FM: Frecuencia de medición
PC : Patrón de comparación
R : Responsable
PIC: Proceso interno clave
Recuadro 9.4.3.1: REQUISITOS DE UNA META
REALMENTE ÚTIL
• Precisa señalando qué lograr, cuánto y para
cuándo.
• Clara.
• Puntual definiendo para quién se creará valor.
• Completa comprendiendo los factores clave
involucrados en propósitos superiores.
Figura 9.4.3.1: ¡A estrategias diferentes, inductores
e indicadores diferentes!
Recuadro 9.4.3.2: Preguntas clave para
definir los elementos del TGE• OBJETIVOS: ¿Qué resultados se desea lograr y para quién?
• METAS: ¿Qué resultados se desea lograr, cuánto y cuándo y para quién?
• ESTRATEGIAS: ¿Cuáles son los caminos elegidos independientemente de
las circunstancias, que se piensa no cambiarán o serán útiles en todo el
horizonte de planeamiento y que representan el qué se hará para lograr las
metas o cómo lograr las metas?
• INDUCTORES: ¿Qué se hará o cómo poner en marcha las estrategias o qué
actividades se necesitan para ejecutar las estrategias?
• INDICADORES: ¿Cómo se sabrá si las metas se están alcanzando? ¿Para
qué se formuló determinada estrategia o inductor o cómo se sabrá si las
estrategias o inductores son eficientes y/o eficaces? ¿Qué se sabrá con dicha
medida? ¿Qué se desea medir?
METAS PRIMARIAS
ESTRATEGIAS E
INDUCTORES
INDICADORES
Gráfico 9.4.3.2: Procedencia
de los indicadores
... No son metas, por ejemplo:• “Promover la inversión”
• “Luchar frontalmente contra la pobreza”
• “Potenciar las acciones de la población”
• “Optimizar la capacidad operativa de la PNP”
• “Divulgar los valores de solidaridad y cooperación”
• “Fomentar un sistema de desarrollo sostenible”
• “Combatir la corrupción”
• “Crear conciencia a favor del culto a los valores”
... ¿Qué significa, por ejemplo:
... Optimizar la capacidad operativa?
... Modernizar el Estado?
... Elevar el nivel de gobernabilidad?
... Manejo cauto del presupuesto?
... Emitir moneda en niveles adecuados?
... Mayor articulación de las acciones?
... Desconcentrar el poder político?
CONDICIONES ELEMENTALES PARA
OBTENER UN TGE EXITOSO
• Las metas deben ser metas, claras y completas.
• El camino estratégico debe ser original y
crucial.
• Los inductores deben aclarar, precisar e
impulsar las metas o estrategias iniciales.
• Los indicadores deben medir de manera
objetiva y precisa la eficacia y/o eficiencia.
IMPLANTACIÓN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
Y REPLANEACIÓN
A. Principios y valores meta
B. Ajuste organizacional
C. Definición de políticas
D. Implementación de sistemas de soporte
E. Elaboración y aprobación de planes de acción
F. Mecanismos y criterios de ejecución, seguimiento
y evaluación de los resultados alcanzados
G. Replaneación
Recuadro 9.5.2.1: Premisas para el ajuste organizacional
1. La estrategia como punto de partida de la estructura.
2. La organización tiene su red de valor, el cliente también.
3. El valor para el cliente como centro del ajuste estructural.
4. A mayor valor de la actividad para el cliente, mayor
linealidad de la actividad.
5. Los procesos requieren de ideas para ser mantenidos y
mejorados.
6. Los procesos requieren de recursos para ser activados.
7. A mayor relación con la satisfacción del cliente, mayor
responsabilidad y autoridad.
Gráfico 9.5.2.1: La estrategia de desarrollo de mercados como punto de partida del ajuste organizacional
Estrategia inicial:
Desarrollo de mercados
Estructura inicial:
Creación de unidad de
distribución propia
en nuevo mercado
Nueva estrategia:
Alianza estratégica con
distribuidor local
Estructura final:
Designación de ejecutivo
o área responsable de
coordinación
Gráfico 9.5.2.2: La estrategia de extensión de la red de valor hacia la red
del cliente como punto de partida del ajuste organizacional
Estrategia inicial:
Extensión de la red de valor
hacia la red del cliente
Estructura inicial:
Creación de área
de posventa
Nueva estrategia:
Outsourcing para
seguimiento del cliente
Estructura final:
Designación de ejecutivo
o área responsable de
supervisión
POLÍTICA
“Es el límite o prioridad de las decisiones
y actuaciones, que se establece en
función de un criterio y que está alineado
con la visión, misión y objetivos más
importantes de una organización.”
Gráfico 9.5.5.1:
PROCESO DE
GESTIÓN DE
PLANES DE
ACCIÓN
Definir el objetivo inicial
Elaborar el programa de actividades
Definir las metas
específicas a cada factor relevante
Identificar los factores de los cuales depende
alcanzar el objetivo
Controlar, seguir y evaluar
Ajustar el plan de acción
Aprobar y ejecutar el
programa de actividades Sub-dividir el
programa de actividades y definir metas intermedias
RUBROS
COSTO
PROMEDIO
(US$/Mes)
% SOBRE
COSTO
TOTAL
¿QUÉ REDUCIR Ó QUÉ
MEJORAR?
PROCESOS
RELACIONADOS
CON EL PROBLEMA
ÁREAS DIRECTAMENTE
INVOLUCRADAS
1) Materia Prima 2,097,220 55.93% Precio compra y mermas.
Optimizar mezclas Logística, refinería y molienda
Gerencia Planta, Logística y
Superintendencia de Producción,
Aceitería
2) Cajas 119,781 3.19% Precio de compra y defectuosos Logística y envasado Logística y Envasadora
3) Fletes 101,950 2.72% Recorridos en Lima y devoluciones
de provincias Despacho y distribución
Marketing, Almacén PT y Equipo de
Devoluciones
4) Petróleo 105,608 2.82% Sobreconsumos
Hidrogenación, desodorizado
y plantas de vapor, de gas y de
café
Todas las Superintendencias
5) Latas/baldes para aceites 68,781 1.83% Precio de compra y defectuosos Logística y Envasado Logística y Envasadora
6) Fuerza eléctrica comprada 60,549 1.61% Sobreconsumos Todos los procesos de
producciónTodas las Superintendencias
7) Polivinílico (PVC) 49,770 1.33%Precio de compra y botellas
defectuosasLogística y envasado Superintendencia de Mantenimiento
8) Maquinarias-repuesto
terceros49,325 1.32% Mantenimiento preventivo Mantenimiento Superintendencia de Mantenimiento
9) Catalizadores 34,767 0.93% Variedad de catalíticos, precios de
compra y sobreconsumos Hidrogenación Superintendencia de Producción
10) Gas propano 28,640 0.76% Sobreconsumos Planta de Gas Superintendencia de Mantenimiento
11) Polietileno 26,307 0.70% Precio de compra y bidones
defectuosos Logística y envasado Logística y Envasadora
12) Tierras filtrantes y
blanqueadoras24,031 0.64%
Precio de compra y
sobreconsumos Logística y envasado Superintendencia de Producción
TOTAL 2,766,730 73.79%
Cuadro 9.5.5.2: Costos relevantes y reducibles al año 2004, Dynamic S.A.
E F M A M J J A S O N D
1. Elaborar, revisar y aprobar el Cuestionario de Evaluación de
Proveedores de CajasGerente Abastecimiento 200
2. Seleccionar proveedores de cajas: entrevistas, visitas (Perú, Ecuador)
y auditorías. Gerente de Logística 5,000
3. Negociar aumento de valor (desempeño/precio) de cajas (no
desmejorar calidad y ofrecer programa anual de compras).Gerente de Abastecimientos 500
4. Conformar Equipos de Mejora de la Calidad en el Área de Envasado
de Cajas y en LogísticaGerente de Planta 100
5. Analizar y entender el proceso de envasado de cajas en todas las
líneas de productos, así como del proceso de transporte e identificar
los "cuellos de botella".
Jefe de Envasado y Gerente
de Logística, respectivamente1,200
6. Identificar las causas de los problemas más importantes que generan
desperdicios en formado de cajas, en envasado y en transporte de cajas.
Jefe de Envasado y Gerente
de Logística, respectivamente1,500
7. Plantear alternativas y elegir nuevos medios de empaque de cajas
para reducir desperdicios en el transporte de cajas
Gerente de Logística y Jefe
de Envasado2,500
8. Ejecutar acciones correctivas y preventivas para reducir desperdicios
en envasado y en transporte de cajas.
Gerente de Planta y Gerente
de Logística5,000
16,000 TOTAL PRESUPUESTO
Meta : Reducir en un 8.85 % el costo de cajas
Cuadro 9.5.5.4: Programa anual de actividades para la reducción de costos de cajas en el año
2005, Dynamic S.A.
2005ACTIVIDADES RESPONSABLE
RECURSOS
(US$)
E F M A M J
1. Elaborar, revisar y aprobar el Cuestionario de Evaluación de Proveedores de
CajasGerente Abastecimiento 200
2. Seleccionar proveedores de cajas: entrevistas, visitas (Perú, Ecuador) y
auditorías.Gerente de Logística 5,000
3. Negociar aumento de valor (desempeño/precio) de cajas (no desmejorar
calidad y ofrecer programa anual de compras).
Gerente de
Abastecimientos500
4. Conformar Equipos de Mejora de la Calidad en el Área de Envasado de Cajas
y en LogísticaGerente de Planta 100
5. Analizar y entender el proceso de envasado de cajas en todas las líneas de
productos, así como del proceso de transporte e identificar los "cuellos de
botella".
Jefe de Envasado y
Gerente de Logística,
respectivamente
1,200
6. Identificar las causas de los problemas más importantes que generan
desperdicios en formado de cajas, en envasado y en transporte de cajas.
Jefe de Envasado y
Gerente de Logística,
respectivamente
1,500
7. Plantear alternativas y elegir nuevos medios de empaque de cajas para reducir
desperdicios en el transporte de cajas
Gerente de Logística y
Jefe de Envasado2,500
8. Ejecutar acciones correctivas y preventivas para reducir desperdicios en
envasado y en transporte de cajas.
Gerente de Planta y
Gerente de Logística1,200
12,200 TOTAL PRESUPUESTO
Meta para el primer semestre: Reducir en un 2.21% el costo de cajas
Cuadro 9.5.5.5: Programa del primer semestre de reducción de costos de cajas año 2005,
Dynamic S.A.
Semestre I, 2005RESPONSABLE
RECURSOS
(US$)ACTIVIDADES
REAL PROGRAMADO VARIACIÓN
US$ % US$ % US$ %
1) Precio promedio de cajas
(US$/Caja)0.57 0.52 22,500 1.57% 21,014 1.46% 1,486 0.10% 26.77%
2) Promedio de desperdicios en el
armado de cajas y en el encajonado4.00% 2.00% 4,500 0.31% 4,791 0.33% -291 -0.02% 23.48%
3) Promedio de desperdicios en el
traslado desde las instalaciones del
proveedor hasta la planta
3.50% 1.00% 6,200 0.43% 5,989 0.42% 211 0.01% 25.88%
33,200 2.31% 31,795 2.21% 1,405 0.10% 26.1%TOTAL
Cuadro 9.5.5.6: Resultados del primer semestre del 2005, plan de reducción de
costo de cajas, Dynamic S.A.
DESCRIPCIÓN NIVEL 2004
NIVEL
SEMESTRAL
ALCANZADO
META DE REDUCCIÓN, PRIMER SEMESTRE 2005AVANCE
RESPECTO A
META
ANUAL
Meta para el primer semestre: Reducir en un 2.21% el costo de cajas PROGRAMADO:
REAL:
E F M A M J
1. Elaborar, revisar y aprobar el Cuestionario de Evaluación de Proveedores de
CajasGerente Abastecimiento 180
2. Seleccionar proveedores de cajas: entrevistas, visitas (Perú, Ecuador) y
auditorías.Gerente de Logística 5,200
3. Negociar aumento de valor (desempeño/precio) de cajas (no desmejorar calidad
y ofrecer programa anual de compras).Gerente de Abastecimientos 600
4. Conformar Equipos de Mejora de la Calidad en el Área de Envasado de Cajas y
en LogísticaGerente de Planta 120
5. Analizar y entender el proceso de envasado de cajas en todas las líneas de
productos, así como del proceso de transporte e identificar los "cuellos de botella".
Jefe de Envasado y Gerente de
Logística, respectivamente1,300
6. Identificar las causas de los problemas más importantes que generan
desperdicios en formado de cajas, en envasado y en transporte de cajas.
Jefe de Envasado y Gerente de
Logística, respectivamente1,600
7. Plantear alternativas y elegir nuevos medios de empaque de cajas para reducir
desperdicios en el transporte de cajas
Gerente de Logística y Jefe de
Envasado2,400
8. Ejecutar acciones correctivas y preventivas para reducir desperdicios en
envasado y en transporte de cajas.
Gerente de Planta y Gerente de
Logística1,100
12,500TOTAL PRESUPUESTO
Cuadro 9.5.5.7: Control del primer semestre del año 2005 del plan de reducción de costos de cajas,
Dynamic S.A.
2005ACTIVIDADES RESPONSABLE
RECURSOS (Real
en US$)
Meta para el primer semestre: Reducir en un 2.21% el costo de cajas Resultado real semestral: 2.31%
REAL PROGRAMA
1. Elaborar, revisar y aprobar el Cuestionario de Evaluación de Proveedores
de Cajas100% 180 200 110%
2. Seleccionar proveedores de cajas: entrevistas, visitas (Perú, Ecuador) y
auditorías.100% 5,200 5,000 96%
3. Negociar aumento de valor (desempeño/precio) de cajas (no desmejorar
calidad y ofrecer programa anual de compras).100% 600 500 80%
4. Conformar Equipos de Mejora de la Calidad en el Área de Envasado de
Cajas y en Logística100% 120 100 80%
5. Analizar y entender el proceso de envasado de cajas en todas las líneas de
productos, así como del proceso de transporte e identificar los "cuellos de
botella".
100% 1,300 1,200 92%
6. Identificar las causas de los problemas más importantes que generan
desperdicios en formado de cajas, en envasado y en transporte de cajas.100% 1,600 1,500 93%
7. Plantear alternativas y elegir nuevos medios de empaque de cajas para
reducir desperdicios en el transporte de cajas100% 2,400 2,500 104%
8. Ejecutar acciones correctivas y preventivas para reducir desperdicios en
envasado y en transporte de cajas.100% 1,100 1,200 108%
PROMEDIO/TOTAL 100% 12,500 12,200 98%
Eficiencia en tiempo (Peso 1) = 100% Eficiencia en costos (Peso 1) = 98%
Eficacia estimada (Peso 3) = 104% Efectividad estimada = 102%
Cuadro 9.5.5.8: Evaluación del primer semestre del año 2005 del plan de reducción de costos de
cajas, Dynamic S.A.
ACTIVIDADESAVANCE
SEMESTRAL
RECURSOS (US$) VARIACIÓN [1-
(R/P-1)]
¿De qué depende el éxito?
1. Tener claro el propósito y saber lo que se quiere en el muy largo plazo;
2. Elegir el mejor camino y hacer las cosas bien y cada vez mejor en dicha ruta;
3. Liderazgo para estirar los recursos y superar lo esperado en el mundo estratégico y operativo; y
4. Férrea voluntad para acceder a los conocimientos y valores intransferibles o difíciles de acceder.
LIDERAZGO
“Es el proceso de dirigir, orientar y formar personas hacia el logro de objetivos
comunes y trascendentales”
“Es aquél que tiene como misión formar líderes integrales
superiores a él”
LÍDER
INTEGRAL
Gráfico 10.7.1: EL PROCESO DE MOTIVACIÓN
Necesidades y
expectativas
Ajustar losfactores
motivacionales
Selección de las necesidades y expectativas
clave
Identificar las causas o
influencias
Medir el desempeño
actual y potencial
Proveer los factores
motivacionales
Detectar y analizar los
cambios
Recuadro 10.8.1: PARADIGMAS DEL LIDERAZGO
1. “La cultura se ensancha, no se cambia”
2. “El desarrollo del comportamiento humano desborda la
frontera organizacional”
3. “La eficacia individual no siempre significa eficacia de la
organización”
4. “Eficacia personal es querer y poder”
5. “Los sistemas dan vida al liderazgo”
6. “La responsabilidad del líder es por lo que hace y por lo
que no hace su gente”
7. “No se llega al corazón de la gente, sin pasar por su mente”
Recuadro 10.10.1: ATRIBUTOS DE UN LÍDER
1. Coherente.
2. Trascendental.
3. Honestamente humilde.
4. Tiene una razón existencial.
5. Tiene autoridad moral y
técnica.
6. Posee la verdadera sabiduría.
7. Es agua más que fuego.
8. Habla con el corazón de su
gente.
9. Absorbe fuerzas singulares de
su personal.
10. Tiene espíritu positivo.
11. Constructor de cultura.
12. Constructor del cambio.
Recuadro 6: ¿Liderazgo? ... ¿Para qué? Iniciar el cambio con el cambio en uno mismo.
Romper las reglas de juego.
Romper marcos de gestión inconsistentes.
Lograr que la gente entregue lo mejor de sí.
Forjar líderes.
Reconocer que las ventajas competitivas están arraigadas en la gente.
Superar la mentalidad derrotista.
Enseñar a asumir responsabilidades.
Lograr que los principios dirijan.
Lograr que el plan funcione y sea efectivo.
Reconocer que lo vital es el quién.
Recuadro 10.12.1: LOS DESAFÍOS DE UN LÍDER1. Lograr metas, privilegiando los medios.
2. Influir sin necesidad de autoridad formal.
3. Basar su nivel de liderazgo en la cantidad de líderes seguidores.
4. Compatibilizar las metas organizacionales con las personales.
5. Lograr que los sistemas sean más fuertes cuando no está.
6. Tener coraje para decir ¡basta! y cambiar el statu quo.
7. Emancipar de la sumisión mental.
8. Formar indispensables.
9. Perder, pero nunca rendirse.
10. Dejar nuevas herencias a las nuevas generaciones.
“En la multitud del pueblo está la gloria del rey; y en
la falta de pueblo la debilidad del príncipe”.
Proverbios 14, 28
“La historia ha avanzado o retrocedido en función de cómo
se ha utilizado el poder. El problema de los países es, por
tanto, una cuestión de liderazgo”
KMX
¡Muchas gracias !