diagnóstico de la policía nacional civil de...

CENTRO DE INVESTIGACIONES ECONÓMICAS NACIONALES –CIEN-

Diagnóstico de la Policía Nacional Civil

de Guatemala

“Lineamientos de Política Económica, Social y

de Seguridad 2011-2021”

Javier Calderón

Mayo de 2011

“Documento preparado por el CIEN, todo su contenido (información, metodología, procesos y

procedimientos) está sujeto a los respectivos derechos de autor. Cualquier reproducción, total o

parcial, y sin importar el medio, se permite sólo con autorización expresa y por escrito del

CIEN..”

Lineamientos de Política Económica, Social y de Seguridad 2011-2021

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TABLA DE CONTENIDOS

1. Presentación _____________________________________________________________ 5

1.1. Diagnóstico __________________________________________________________ 5

1.2. Análisis regional _______________________________________________________ 6

2. Marco Conceptual __________________________________________________________ 8

3. Policía Nacional Civil _______________________________________________________ 10

3.1. Marco histórico-legal __________________________________________________ 10

3.2. Recursos Humanos ____________________________________________________ 10

3.3. Infraestructura _______________________________________________________ 18

3.4. Percepción ciudadana __________________________________________________ 20

3.5. Comisión para la Reforma Policial _______________________________________ 20

Conclusiones _____________________________________________________________ 21

4. Empresas de Seguridad Privada ______________________________________________ 23

4.1. Marco histórico-legal __________________________________________________ 23

4.2. Dirección General de Servicios de Seguridad Privada _______________________ 23

4.3. Guardias, escoltas e investigadores privados _______________________________ 24

4.4. Gasto _______________________________________________________________ 24

Conclusiones _____________________________________________________________ 25

5. Propuesta de Política Pública ________________________________________________ 26

Objetivo Estratégico 1: Modernizar la Policía Nacional Civil de Guatemala ____________ 26

Objetivo Estratégico 2: Mejorar los recursos materiales y humanos de la Policía Nacional

Civil ____________________________________________________________________ 38

6. Presupuesto 2011-2021 _____________________________________________________ 43

7. Perfiles __________________________________________________________________ 45

Bibliografía ______________________________________________________________ 48

LISTADO DE TABLAS TABLA 1. ESTADO DE FUERZA DE LA PNC PARA DICIEMBRE DE 2011 ......................................................................... 12

TABLA 2. CANTIDAD DE POLICÍA POR CADA 10 MIL HABITANTES PARA EL PERÍODO 2009-2010 ................. 13

TABLA 3. POLICÍAS POR HABITANTES Y HOMICIDIOS EN LOS 10 MUNICIPIOS MÁS VIOLENTOS DE

GUATEMALA, PARA 2010 ................................................................................................................... 14

TABLA 4. CANTIDAD DE INMUEBLES PROPIOS Y ARRENDADOS POR LA PNC, PARA 2011 ............................ 18

TABLA 5. AUMENTO EN EL GASTO PÚBLICO DE LA PNC, 2011-2021, EN FUNCIÓN DEL AUMENTO EN EL NÚMERO DE POLICÍAS

Y EN EL GASTO EN MODERNIZACIÓN INSTITUCIONAL ...................................................................................... 43

TABLA 6. PERFILES IDÓNEOS DE LAS PERSONAS A OCUPAR LOS CARGOS MÁS IMPORTANTES EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA

REFORMA POLICIAL ................................................................................................................................. 45

LISTADO DE ILUSTRACIONES ILUSTRACIÓN 1. ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA PNC. ................................................................ 11

ILUSTRACIÓN 2. CLASIFICACIÓN DE INFRACTORES POR JERARQUÍA ............................................................ 15

ILUSTRACIÓN 3. RELACIÓN ENTRE EL SALARIO BASE Y LOS INGRESOS DE LOS POLICÍAS Y EL SALARIO MÍNIMO Y EL PRECIO DE LA

CANASTA BÁSICA VITAL, PARA MAYO 2011 ................................................................................................ 15

ILUSTRACIÓN 4. COMPARACIÓN DEL GASTO EN INVERSIÓN, FUNCIONAMIENTO Y PERSONAL DE LA PNC DE 2008 A 2011, EN

MILLONES DE QUETZALES, EN TÉRMINO NOMINALES ...................................................................................... 17

ILUSTRACIÓN 5. PRESUPUESTO PARA FORMACIÓN POLICIAL EN TÉRMINOS REALES CON BASE EN 2006 ............................. 17

ILUSTRACIÓN 6. ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIOS DE

SEGURIDAD PRIVADA ........................................................................................................................ 23

1. Presentación

El tema de inseguridad y violencia se han convertido en la preocupación más grande de

los guatemaltecos. En el año 2011, distintas encuestas de opinión señalan que 7 de cada

10 personas consideran que es el problema más importante por resolver. Este desafío

no sólo es de Guatemala. En general muchos países de Latinoamérica, en especial los de

Centro América, presentan la misma inquietud.

Los Lineamientos de Política Económica, Social y de Seguridad 2011-2021 proponen

en esta área mejorar la seguridad ciudadana y generar tranquilidad en la población,

basado en cinco principios: 1) acatar el Estado de Derecho, 2) respetar los Derechos

Humanos, 3) generar oportunidades para todos, 4) fortalecer las instituciones de

seguridad, y 5) lograr sinergia entre los actores e instituciones.

A continuación se presenta un breve diagnóstico y un marco conceptual en lo que se

basa la investigación realizada en el Área de Seguridad Ciudadana.

1.1. Diagnóstico

A lo largo de las dos últimas décadas, Guatemala ha registrado un aumento creciente de

la violencia homicida, salvo los años de 1998 y 1999, después de los acuerdos de paz,

cuando se registró una importante disminución de este delito. El indicador más simple

para medir la violencia es la tasa de homicidios que se basa en el número de homicidios

por cada 100,000 habitantes. Se entiende por homicidio el acto en que se causa la

muerte de otra persona. En la siguiente gráfica se presenta como este indicador ha

evolucionado desde mediados de los 90s.

La tasa en el año 2009 superaba los 46 homicidios por cada 100 mil habitantes, un

número ligeramente superior a la que el país tuvo en la época del conflicto armado

interno (44/100 mil habitantes).


6

Una recopilación de datos realizada por el Programa de Naciones Unidas (Matute 2007)

y la Coalición por una Vida Digna (Aceña 2009) describen que la violencia homicida

en el país tiene las siguientes características:

Está altamente concentrada y focalizada en pocos departamentos: el 71% de los

homicidios, se registran en Guatemala, Escuintla, Petén, Izabal, Chiquimula, Jutiapa

y Santa Rosa.

En los departamentos de Guatemala y Chiquimula la tasa está por arriba de los 80

homicidios por 100 mil habitantes.

La violencia homicida del país no está relacionada con los departamentos donde en

el pasado hubo enfrentamiento armado, ni donde se concentra la pobreza, ni con los

territorios indígenas.

EL 83.5% de los homicidios registrados son cometidos con arma de fuego, mientras

que los realizados con arma blanca representan 9.1%.

Los jóvenes son las principales víctimas de los homicidios: el 57.7% de las víctimas

tienen entre 11 y 30 años de edad. Asimismo, la mayoría de los victimarios son

hombres y jóvenes, en un 75% de los casos delincuenciales.

La violencia representa un costo económico para Guatemala, aunque éste no es

comparable con la irreparable pérdida de vidas humanas. Según el Programa de

Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD, 2006), los costos son de 7.7% del

Producto Interno Bruto (PIB). Es más, el Banco Mundial (2011) calculó que, al

reducir un 14% la tasa de homicidios, el PIB crecería 1 % adicional por año.

Como consecuencia, Guatemala, está clasificada, a nivel mundial, como uno de lugares

menos competitivos para hacer negocios por los altos costos de seguridad. Más que el

costo directo que esto representa, es importante mencionar las oportunidades perdidas

por inversiones que no se dan como consecuencia del alto riesgo por la violencia.

1.2. Análisis regional

Según la Comisión Interamericana de Derechos Humanos (2010), la tasa de homicidios

en la región latinoamericana era de 25,6 cada 100 mil habitantes. Sin embargo, según

FOCAL (2010), en esta región habían países con tasas mayores de 35/100,000,

encabezados por Honduras (67), El Salvador (55), Venezuela (48), Guatemala (46), y

Colombia (39).

El Banco Mundial (2011) señaló que los países del Triángulo del Norte han

multiplicado la tasa de homicidios de 20 por cada 100,000 habitantes a finales de la

década de los 90, hasta 40 por cada 100,000 habitantes en 2007.

Ante esta situación se hace la siguiente pregunta: ¿qué ha pasado en la última década en

la región de Centro América? El Informe sobre Desarrollo Humano para América

Central (IDHAC, 2009-20010) señala que en los últimos 6 años únicamente Nicaragua

mantuvo estable su tasa de criminalidad, los otros seis países mostraron un ascenso


7

considerable. Se comenta que los países centroamericanos son tan frágiles debido a que

cuentan con factores de riesgo como la ubicación geográfica, que los hace apetecibles

para el crimen organizado y el narcotráfico.

El mismo estudio apunta que en las últimas décadas Centro América se ha convertido

en el principal corredor de droga, trata de blancas, migrantes y pandilleros provenientes

del Sur, con rumbo al Norte, y viceversa. Además, la alta corrupción de los operadores

de justicia ubicados en los cruces fronterizos, hacen más frágil a la región para

combatir la violencia. Asimismo, la poca inversión de los gobiernos en materia de

seguridad ciudadana y la deficiente educación y salud de sus habitantes los hace más

vulnerables.

2. Marco Conceptual

Para hacer un análisis y propuestas consistentes en el Area de Seguridad, se trabajó una

política integral de convivencia y seguridad ciudadana que aborda, por medio de un

marco conceptual, un enfoque por campo y planteamiento que incluye: 1) prevención y

disuasión, 2) resolución pacífica de conflictos, 3) coerción, 4) investigación e

instrucción, 5) judicialización y 6) penalización y resocialización. Además, se estudió

el rol del ejército en épocas de paz, el marco legal del sistema de seguridad, la gestión

del Ministerio de Gobernación y un análisis del Consejo Nacional de Seguridad. El

marco conceptual puede apreciarse en el siguiente cuadro.

Cuadro No. 1

Marco Conceptual

Fuente: Hugo Acero 2008

Luego de llevar a cabo las investigaciones y los análisis a continuación se presenta una

serie de problemas encontrados a nivel estratégico:

2. La seguridad no ha sido prioridad: A pesar de que los guatemaltecos han

señalado el tema de la inseguridad como el principal, pareciera que no ha sido

prioridad para el gobierno actual. Se considera que el presidente no ha asumido

el liderazgo como lo señala la Constitución de la República de Guatemala.

3. El marco legal es ambiguo: Luego de la firma de los acuerdos de paz, las

reformas legales en el marco de seguridad han resultado confusas y demasiado

Política integral de Convivencia y Seguridad

Ciudadana

Prevención,

Y disuasión

Control de riesgos (Alcohol, drogas, armas)

Atención a grupos vulnerables (jóvenes, indigentes, prostitución)

Recuperación de entornos urbanos deteriorados.

Atención de emergencias

Disuasión

Resolución

pacífica de

conflictosCoerción

•Derechos

humanos.

•Cultura de

mediación y

resolución

pacifica de

conflictos

familiares,

comunitarios e

interpersonales

Fortalecimiento de las instituciones de seguridad y justicia en términos de:

•Instalaciones,

•Movilidad,

•Comunicaciones,

•Recurso humano.

Investigación

e instrucción

Fortalecimiento de las instituciones que desarrollan labores de:

• Investigación criminal.

•Inteligencia

Judicialización

Fortalecimiento

de la Rama

Judicial

Penalización

y resocialización

Fortalecimiento de:

Cárceles,

Penitenciarias,

Centros de atención de menores infractores.

Los programas de resocialización y reinserción social.

Prevención CoerciónCultura ciudadana


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ambiciosos. A pesar que existe una ley marco que describe el sistema nacional

de seguridad, ésta no opera efectivamente. No se cuenta con una política

nacional de seguridad ni con el demás andamiaje institucional para operar

coordinadamente.

4. Los recursos humanos están poco preparados: Es de reconocer que se han hecho

esfuerzos luego de los acuerdos de paz. Sin embargo, el personal calificado

requerido para el área de seguridad es insuficiente y hay todavía menos personal

de carrera en las disciplinas de inteligencia, investigación, policía, sistema

penitenciario y otros. Asimismo, la rotación de los cargos más importantes en el

organismo ejecutivo, como el Ministro de Gobernación y sus directores, es muy

alta (ocho ministros en siete años).

5. La infraestructura es inadecuada: Tanto las instalaciones de la policía como del

sistema penitenciario no llenan los estándares necesarios para operar con

eficiencia. Además no se cuenta con adecuados sistemas de información y

comunicación, ni con los dispositivos de control precisos para garantizar la

seguridad ciudadana.

6. Los recursos para operar son escasos: La insuficiente asignación del

presupuesto y la precaria administración no ha permitido que se provea de

instrumentos, insumos y equipo para que las fuerzas de seguridad cuenten con lo

necesario para operar y contar con una buena logística.

7. Existe una mala gestión y deficiente coordinación: Preexisten grandes desafíos

en materia de gestión de las instituciones de seguridad y, especialmente, de la

coordinación de las mismas. No se cuenta con metas ni indicadores de

desempeño para lograr una mejora administrativa y de resultados.

8. Hay ausencia de planificación: Se requiere de un plan de largo plazo que

considere acciones en el corto y mediano plazo respecto a los temas y problemas

locales. No se encontraron programas estratégicos detallados para afrontar los

retos del siglo XXI y fortalecer las instituciones necesarias para lograr la

desarticulación de las mafias y el crimen organizado a nivel local y de Centro

América, especialmente los países que forman el Triangulo Norte. A finales del

primer semestre del año 2011 se han estado formulando una serie de iniciativas a

nivel regional, lo que se considera positivo.

3. Policía Nacional Civil

3.1. Marco histórico-legal

La Policía Nacional Civil de Guatemala –PNC- fue creada en 1997 por medio del Decreto 11-97

(Ley de la Policía Nacional Civil) con el objetivo proveer seguridad pública a la ciudadanía

(Artículo 1, Decreto 11-97) protegiendo “(…) la vida, la integridad física, la seguridad de las

personas y sus bienes, el libre ejercicio de los derechos y libertades, así como [previniendo,

investigando y combatiendo] el delito (…)” (Artículo 9, Decreto 11-97). Además, esta surgió

como resultado del interés que la policía cumpliera con su función de seguridad pública dentro

del marco de los Acuerdos de Paz y de los Derechos Humanos.

En este sentido los Acuerdos de Paz, y específicamente el Acuerdo para el Fortalecimiento del

Poder Civil y el Papel del Ejército en una Sociedad Democrática, establecían que Guatemala

necesitaba una Policía Nacional Civil que fuera profesional, jerárquica y que estuviera al mando

del Ministro de Gobernación, para mantener el orden público y la seguridad interna del país. De

tal cuenta se crea la PNC en 1997 y en los años siguientes se le van adhiriendo los reglamentos

que sustentan sus actividades diarias. Por medio del Acuerdo Ministerial 299-97 –Régimen

Interior de la Academia de la PNC- se desarrollan la estructura y funciones de la Academia de la

Policía Nacional Civil, por medio del Acuerdo Gubernativo 420-2003 se crea el Régimen

Disciplinario de la PNC y por medio del Acuerdo Gubernativo 97-2009 se crea el Reglamento

sobre la Organización de la PNC.

Finalmente, en 2008 se creó la Ley Marco de Seguridad (Decreto 18-2008) la cual busca

solucionar al nivel político-directivo los problemas de unidad de mando y coordinación

existentes en el actual sistema de seguridad y defensa del país.

Esta ley afecta a la Policía en dos aspectos: 1) busca integrar la operación de la PNC a las de las

demás fuerzas de seguridad del Estado por medio de su coordinación a nivel ministerial; y 2)

crea una Inspectoría General (Artículo 28) encargada de inspeccionar las acciones de las fuerzas

de seguridad del país, complementariamente a la labor realizada por las inspectorías internas de

estas.

3.2. Recursos Humanos

Organización Administrativa

La Policía Nacional Civil está organizada de forma jerárquica y centralizada (Artículo 2,

Decreto 11-97) siendo la Dirección General de la PNC la encargada de determinar el curso de

acción policial diario y la Dirección General Adjunta se encarga del Departamento de Tránsito.

Arriba de la Dirección solo se encuentran el Presidente de la República, el Ministro de

Gobernación el Viceministro de Seguridad Pública encargados de la dirección política de la

institución policial (Artículo 3, Decreto 11-97).


11

Ilustración 1. Organización Administrativa de la PNC.

Fuente: Elaboración propia en base al Reglamento sobre la Organización de la Policía Nacional Civil (Acuerdo

Gubernativo 97-2009).

Como unidades de apoyo la Dirección General de la PNC también cuenta con Tribunales

Disciplinarios, una unidad de Auditoría Interna, una Secretaría de Asistencia Jurídica, una

Jefatura de Planificación y una Inspectoría General, la cual tiene que actuar en coordinación con

la Oficina de Responsabilidad Profesional –ORP-.

Además, la Dirección de la PNC cuenta con:

1. Subdirección de Investigaciones Criminales. Encargada de investigaciones criminales y

apoyo a la Interpol.

2. Subdirección General de Operaciones. Encargada de todas las operaciones contra el

delito, narcotráfico y otros delitos.

3. Subdirección General de Personal. Encargada de la contratación de policías y el manejo

de los registros del personal.

4. Subdirección General de Apoyo y Logística. Encargada de la planificación

administrativa y financiera de la Policía, así como del manejo de los recursos

materiales.

5. Academia de la PNC. Aunque el funcionamiento de la Academia de la PNC está ligado

al de la Subdirección de Personal, esta tiene autonomía en la elaboración de los cursos

policiales.

Finalmente, toda la planificación operativa y logística que se realiza en la Policía Nacional Civil

depende de dos fuentes de información: 1) por un lado la estadísticas e información cualitativa

que se produce en las escenas del crimen y que es recopilada en los Informes Policiales o por

los operadores del número 110 de la Policía; y 2) por los Planes Operativos Anuales –POA’s-

los cuales son realizados por cada una de las 27 comisarías del país.

Ministerio de

Gobernación

Viceministerio de

Seguridad

Subdirección General

de Operaciones


de Investigación

Criminal

Subdirección

General de Personal


de Apoyo y Logística

Dirección General de

la PNC

Dirección General

Adjunta de la PNC

Departamento de

Tránsito

Secretaría General

Técnica de la Dirección

General Adjunta

Jefatura de

Planificación

Estratégica

Tribunales

Disciplinarios

Inspectoría General Secretaría de

Asistencia Jurídica

Auditoría Interna Academia de la

PNC


Inteligencia Civil


Migración

Dirección del Sistema

Penitenciario


12

Sin embargo, la planificación estratégica y operativa de la PNC se ve aquejada por la

sobreestimación de las necesidades de tareas, recursos materiales y personal de cada comisaría,

lo cual comentan comisarios de la PNC (Entrevistas 004, 005 y 006) se debe a que de los

mismos se espera recibir menos del 100% de lo solicitado. Esto puede ser visto en los POA’s

de las 27 comisarías del país, en la mayoría de la cuales hay una sobreestimación de patrullajes

motorizados, peatonales, automovilísticos, recepción de llamadas de todo tipo, cumplimiento de

órdenes judiciales, atención a víctimas, denuncias transferidas al Ministerio Público, servicios

humanitarios y operativos policiales (POA’s de la Comisarías 11 a la 16, para 2010).

Carrera profesional y mando de la PNC

La carrera profesional en la PNC es jerarquizada y para llegar al más alto rango –Director

General- es necesario haber pasado por 7 pensa distintos en la Academia de la PNC, un mínimo

de 18 años de servicio para llegar al grado de Comisario General, haber cumplido las pruebas

físicas requeridas y no tener faltas o procesos disciplinarios pendientes. De tal cuenta, los

rangos policiales son (Artículo 17, Decreto 11-97):

Tabla 1. Estado de fuerza de la PNC para diciembre de 2011

Rango Cantidad

Agente 22,545

Subinspector 694

Inspector 411

Oficial III 533

Oficial II 300

Oficial I 212

Subcomisario 51

Comisario 28

Comisario General 9

Total 24,783

Fuente: Estado de fuerzas de la PNC al 6 de diciembre de 2010, según estadísticas oficiales de la Subdirección de

Personal de la PNC.

Al comparar esta carrera profesional con otros países de América Latina se observa que en

Guatemala los requerimientos académicos para optar a rangos de oficiales son menores que en

otros países de la región. Esto debido a que en Guatemala solo se tienen que pasar cursos de

algunos meses en la Academia de la PNC. Por ejemplo, en la gendarmería Argentina, la Policía

Nacional de Colombia, los Carabineros de Chile y la Policía de Perú existen escuelas de

suboficiales, oficiales, escuelas técnicas y de posgrado, por las cuales tienen que pasar todos los

candidatos a rangos altos en sus respectivas instituciones.

Con respecto al mando, únicamente el Presidente de la República y el Ministro de Gobernación

están por encima de la jerarquía policial sin necesidad de haber pasado por la carrera de la

institución. Pero es el Director General quien se encarga de la administración y operaciones

diarias de la institución (Artículo 4 del Reglamento sobre la Organización Interna de la PNC,


13

Acuerdo Gubernativo 97-2009 y Artículo 3 de la Ley de la PNC, Decreto 11-97). Sin embargo,

esta línea de mando no fue cumplida entre 2004 y 2007, cuando Erwin Sperisen fungiera como

Director de la PNC sin haber pasado por la carrera policial. Aunado a esta situación, desde

2004 ha habido una alta rotación de mandos de la PNC y Ministros de Gobernación habiendo 7

distintos para cada uno de estos puestos. En el caso de los Directores de la PNC, de los 7 que

hubo en ese periodo, solamente 1 (Isabel Mendoza) salió por haber cumplido con su tiempo de

servicio, y los restantes 6 salieron por sindicaciones de posible comisión de faltas graves en la

institución.

Además, para 2010 existían en la PNC al menos 1,414 puestos -707 puestos oficiales más sus

respectivos subjefes o subdirectores- para los cuales no existían una cantidad suficiente de

oficiales –los cuales eran 1,045 oficiales I, II y III y 88 comisarios y subcomisarios-. Ello ha

generado problemas de falta de oficiales y de homologación de rangos a lo interno de la PNC

debido a: 1) la equiparación de personal con más conocimientos académicos con personal con

más años de experiencia pero, menor conocimiento académico o 2) debido que personal de

menor rango ocupa puestos que deberían ser ocupados por personal de mayor jerarquía

(Entrevista 004). Según información de la PNC ello genera problemas de insubordinación entre

oficiales o poca cohesión dentro del personal (Entrevista 004).

Cantidad de policías

Para 2010 Guatemala contaba con 17 policías por cada 10,000 habitantes (Elaboración propia a

partir de datos de la PNC, para 2010). Al dividir esa cantidad de policías por tres turnos –que es

el sistema actual de turnos en Guatemala- (PNC, 2011), quedan alrededor de 5.7 policías por

cada 10,000 habitantes, diariamente, a nivel nacional. Al comparar estos datos con los

promedios de policías por habitantes de Centroamérica se observa que Guatemala no llega al

promedio regional, y que solo está por encima de Honduras, quien tiene mayores niveles de

violencia que Guatemala y Nicaragua, quien posee problemas de seguridad distintos a los del

país. Con respecto a los países latinoamericanos aquejados por el narcotráfico, se observa que

Guatemala apenas tienen la mitad de los policías que el promedio, y con capacidades inferiores

a los policías de estos países –México, Colombia y Perú-.

Tabla 2. Cantidad de policía por cada 10 mil habitantes para el período 2009-2010

País Población Policías Policías*10 mil hab.

Costa Rica 4.382.000 12.553 29

El Salvador 7.326.898 21.000 29

Honduras 8.143.564 8.887 11

Guatemala 14.700.000 24.700 17

Nicaragua 5.666.000 9.225 16

Panamá 3.460.500 17.113 49

Promedio C.A. 7.279.827 15.580 25

Colombia (Cl) 44.992.226 147.000 33

México (Mx) 112.337.000 409.536 36

Perú (Pr) 29.885.340 102.627 34

Promedio Mx, Cl y Pr 62.404.855 219.721 34

Fuente: Elaboración propia en base a datos de población de cada país, para 2010, obtenidos de sus instituciones

estadísticas nacionales y del Central Intelligence World Factbook, y datos de la fuerza policial obtenidos del Informe

de Desarrollo Humano para Centro América: 2009-2010 (2010) y de Internet.

Este bajo nivel de policías por habitantes, comparado con el resto de América Latina, se ve

agravado por un despliegue policial que no responde de forma equitativa a las amenazas de

homicidios y robos en los municipios más peligrosos del país. Para 2010, de los 24,783 policías


14

que había en Guatemala (PNC, 2010), 54% estaban desplegados en el municipio de Guatemala,

cuando en este apenas vive el 6% de la población (INE, 2010). Sin embargo, debido a que en el

municipio de Guatemala se encuentran las sedes de la Academia de la PNC y de las

subdirecciones y unidades de planificación, logística y disciplina, entre otras, entonces es un

mejor parámetro de evaluación el despliegue en los siguientes 9 municipios con más delitos, del

país.

Por ejemplo, en Amatitlán que fue el cuarto municipio con más robos de carros (190) y el

séptimo con más robos de motocicletas (131), en 2010, es el que menos policías tuvo por estos

crímenes (81); mientras que Quetzaltenango, que es el noveno municipio con más robos de

motocicletas (91) y el tercero por robo de carros (198) tuvo más policías (349). Además, como

se observa en la tabla 2, Mixco y Villanueva tienen más policías por habitantes que Amatitlán o

Coatepeque, que tienen tasas de homicidios mucho más elevadas.

Tabla 3. Policías por habitantes y homicidios en los 10 municipios más violentos de Guatemala, para 2010

Municipio Población Homicidios Policías Homicidios*10 mil

habitantes

Policías*10 mil

habitantes

Guatemala 988.147 1.253 13.492 12.7 137

Mixco 474.416 294 686 6.2 14

Villa Nueva 501.398 277 387 5.5 8

Escuintla 147.622 149 296 10.1 20

Puerto Barrios 100.365 127 211 12.7 21

Villa Canales 139.451 116 98 8.3 7

Chiquimula 91.951 95 165 10.3 18

Coatepeque 124.371 94 60 7.6 5

Amatitlán 105.737 93 81 8.8 8

San Miguel

Petapa 156.788 87 90 5.5 6

Fuente: Elaboración propia en base a las estadísticas de criminalidad de la PNC, para 2010, y proyecciones de

población del Instituto Nacional de Estadística, para 2010.

Controles internos

El control disciplinario dentro de la Policía Nacional Civil lo llevan en coordinación la

Inspectoría General junto con la Oficina de Responsabilidad Profesional –ORP-, la cual se

encarga de investigar los casos donde se pudo haber cometido algún delito. En términos

relativos, el porcentaje de investigaciones por rango es progresivo. Es decir, la ORP, en 2010,

investigó solamente al 3% de la plana de policías de bajo rango –agentes, subinspectores e

inspectores-, pero en el caso de los oficiales investigó al 7.5% y al 18% de los subcomisarios,

comisarios y directores.

Con respecto al caso de infracciones registradas por la Inspectoría General, como se observa en

la Gráfica 1, desde el año 2005 hasta el año 2007 aumentaron las infracciones dadas a agentes,

subinspectores e inspectores de la policía, para bajar en 2008 y 2009 y volver a subir en 2010.

Y en el caso de los oficiales y mandos altos hay una tendencia estable entre 2005 y 2010.


15

Ilustración 2. Clasificación de infractores por jerarquía

Fuente: Elaboración propia del autor en base a datos provistos por la Inspectoría General de la PNC, para octubre de

2010.

Aparte de estos procedimientos, la PNC también ha contado con medidas políticas de

depuración. En el caso del Gobierno de la Unidad Nacional de la Esperanza se han

implementado políticas de depuración eliminando a 2,035 elementos en 2007 (PNUD, 2010),

730 en 2008 (MINGOB, 2008) y destituyendo a 115 policías en 2009 (MINGOB, 2009).

Ingresos de los policías

Los ingresos de los policías guatemaltecos, para 2011, son superiores al salario mínimo

establecido para ese año, tanto si se cuenta el salario base como si se le suman las

bonificaciones que todos los policías reciben por ley.

En general, como se observa en la ilustración 3, el ingreso –salarios más bonificaciones- de los

agentes policiales es igual al salario mínimo y al costo de la Canasta Básica Vital CBV-, para

2011. Sin embargo, en la medida en que se va ascendiendo en la escala jerárquica hay una

mejora en los ingresos de los policías hasta llegar a representar 3 veces el costo de la CBV y 3.5

veces el salario mínimo, para los comisarios generales.

Ilustración 3. Relación entre el salario base y los ingresos de los policías y el Salario Mínimo y el precio de la Canasta Básica Vital, para mayo 2011


16

Fuente: Elaboración propia en base a los datos sobre la Canasta Básica Vital publicados por el Instituto Nacional de

Estadística (2011) y los salarios y bonificaciones de los policías, provistos por la PNC (2011).

Estudiantes e instructores policiales

Para ingresar como estudiante a la Academia de la PNC se debe poseer, como mínimo,

diversificado completo y no tener antecedentes penales y/o policíacos. Además, se tienen que

pasar pruebas psicológicas y psicométricas y una investigación in situ con las autoridades

políticas, religiosas y locales de sus respectivas comunidades (Entrevista 003). Estos requisitos

son similares a los pedidos por otras policías de América Latina, como la chilena, la colombiana

o la peruana.

En materia de cantidad de estudiantes, la política del Gobierno de la Unidad Nacional fue el

aumento del número de agentes graduados de la Academia de la PNC, aunque para 2011 la

Academia de la Policía no entrenó nuevos agentes. De tal cuenta, para 2010 el gobierno de la

UNE había aumentado la plana de policías, en término netos, en un 30% –equivalente a 5,658

nuevos policías-, desde su punto más bajo en 2008.

En el caso de los cursos policiales los instructores son agentes, oficiales, inspectores y

subinspectores de la misma PNC, pero principalmente agentes de la institución (PNC, 2010;

Entrevista 003). Aunque los mismos también pueden ser personas contratadas fuera de la

institución. Y en el caso de los cursos de las áreas humanística, jurídica y áreas

complementarias, los instructores o profesores tienen que ser profesionales licenciados o

técnicos y tener un mínimo de años de experiencia en las áreas que enseñan.

Sistema educativo policial

La carrera académica policial cuenta con 7 pensa de estudios para pasar del nivel de agente

hasta el de comisario, dando un mayor énfasis a las áreas humanística y jurídica, en conjunto,

que a las áreas policial, administrativa y de capacitación técnica.

Además, comparado con otros sistemas educativos policiales de América Latina, Guatemala

carece de escuelas para suboficiales y oficiales, así como de escuelas técnicas y de posgrado

para fortalecer la profesionalización de su personal. Elementos de la PNC también mencionan

la falta de políticas y regulaciones específicas para que los policías puedan profesionalizarse

fuera de las instalaciones de la PNC (Entrevistas 004, 005 y 006).


17

Presupuesto

El presupuesto anual de la PNC ha sido de alrededor de Q 2,000 millones en los últimos 4 años,

de los cuales cerca del 75% se ha usado para pagar al personal, 20% para gastos de

funcionamiento de la institución y un 5% para inversión, como se observa en la ilustraciónn

siguiente.

Ilustración 4. Comparación del gasto en inversión, funcionamiento y personal de la PNC de 2008 a 2011, en millones de quetzales, en término nominales

Fuente: Elaboración propia en base a los presupuestos aprobados y asignados, publicados por el Ministerio de

Finanzas de Guatemala.

Además, en los últimos 6 años el presupuesto de la Academia de la PNC ha ido en aumento,

tanto en términos nominales como en términos reales, lo cual ha ido a la par del incremento del

personal de la PNC -de 19,800 policías en 2006 a 24,776 policías en 2010-.

De este monto, alrededor de 33% se invierte en un estipendio mensual para los estudiantes

(Subdirección General de Estudios de la Policía Nacional Civil, 2010) y alrededor de un 38% se

invierte en alimentación para los mismos. Y en general el mismo presupone un costo promedio

de alrededor de Q 52,000.00 para el 2010.

Ilustración 5. Presupuesto para formación policial en términos reales con base en 2006


18

Fuente: Elaboración propia en base a los presupuestos asignados para formación policial, de 2006 a 2011, publicados

por el Ministerio de Finanzas de Guatemala.

Sin embargo, como se observa en tabla 1, este aumento de policías a sido insuficiente para

llegar a estándares latinoamericanos y de los países con mayor incidencia del narcotráfico,

como México y Colombia. Además, cabe resaltar que este presupuesto ha servido para formar

básicamente a los policías guatemaltecos, pero no para profesionalizarlos en carreras técnicas,

superiores y en gestión policial, como sí ocurre en otros países de América Latina.

3.3. Infraestructura

Bienes inmuebles

La PNC cuenta con 477 inmuebles, de los cuales el 46% son arrendados y el 54% restante son

propios. Y los inmuebles que ocupan las unidades especiales –como investigaciones criminales,

la División de Análisis de Información Antinarcóticas, y otros- son 20% propios y el 80%

restante son alquilados.

Tabla 4. Cantidad de inmuebles propios y arrendados por la PNC, para 2011

Tipo de Sede Inmuebles arrendados Inmuebles propios

Comisaría 16 10

Estación 14 50

Subestación 140 181

Unidades especiales 52 14

Total 222 255

Fuente: Elaboración propia en base a datos provistos por la Subdirección General de Apoyo y Logística, para 2011.

De estas instalaciones, solamente las subestaciones policiales cuentan con tres tipos de diseños

modelo (A, B y C) los cuales fueron planificados por la Dirección de Planificación del


19

Ministerio de Gobernación, en función de la cantidad de elementos que los mismos albergarían.

Sin embargo, como lo menciona el diagnóstico de la infraestructura policial realizado por el

Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, en 2006, la mayoría de las subestaciones, así

como de comisarías no fueron diseñadas, construidas o ubicadas en función de su objetivo

policial.

Según información de la PNC (2011), el Departamento de Infraestructura de la PNC realiza una

evaluación técnica de estas instalaciones para llevar a cabo remozamientos, ampliaciones y

mejoras de las instalaciones policiales. Además, la Unidad de Construcción de Edificios del

Estado –UCEE-, del Ministerio de Comunicaciones, realiza su propia evaluación de la

condición de las instalaciones. Sin embargo, ninguno de estos estudios fueron provistos por la

PNC y solo se indicó que sus resultados solo pueden ser vistos por medio de cotizaciones y

licitaciones para mejorar la infraestructura policial, según las mismas autoridades (PNC, 2011).

En el caso de las unidades especiales:

1. La División de Investigación Criminal, con 19 sedes en el país, menciona que su

infraestructura se encuentra en mal estado y su primera prioridad es la restauración de

sus instalaciones (PNC, 2011).

2. La División de Operaciones conjuntas cuenta con una sede en la Ciudad Capital, la cual

menciona se encuentra en buen estado, pero insuficiente para albergar a todo su

personal (PNC, 2011).

3. La División de Análisis e Información Antinarcótica cuenta con 8 sedes –en Guatemala,

San Marcos, Escuintla, Quetzaltenango, Jutiapa, Chiquimula, Izabal y Petén- las cuales,

según mencionan, se encuentran en regulares condiciones, y necesitan la creación de un

segundo nivel en la sede central (PNC, 2011).

4. La División de Fuerzas Especiales también menciona el regular estado de la

infraestructura y la necesidad de restaurarla, como una prioridad de la unidad (PNC,

2011).

Telecomunicaciones

Radio. La Policía Nacional Civil cuenta con un sistema de radio LTR –Logic Trunked Radio-

que permite llamadas individuales, grupales y por teléfono. El mismo puede ser utilizado por

radios fabricados por distintas compañías en el mundo. Además, la PNC cuenta con 6,725

radios, de los cuales funcionan 6,078 (PNC, 2011). Esto da una tasa del alrededor de 1 radio

para 4 policías, cuando lo recomendable (PNUD, 2006) es al menos 1 radio por cada pareja de

policías patrullando las calles.

Además, cada comisaría o unidad especializada de la PNC cuenta con sus propias

radiofrecuencias. Sin embargo, dado que las mismas son utilizadas para transmitir información

administrativa y operativa (Entrevista 003), éstas se saturan y obligan a los policías a

comunicarse por medio de sus teléfonos celulares personales y FAX. En el caso de la División

de Operaciones Conjuntas este cuenta con 79 radios para 1,146 policías y en la División de

Investigaciones Criminales se cuenta con 54 radios para 938 oficiales (PNC, 2011).

Telefonía celular. La PNC también cuenta con 1,469 celulares asignados centralmente (PNC,

2011) a: 1) Director General; 2) Subdirectores; 3) Asesores; 4) Jefes de divisiones; 5) Jefes de

secciones; 6) Jefes de departamentos; 8) Jefes y subjefes de las comisarías; 9) Jefes de

estaciones; 10) Jefes y subjefes de subestaciones; 11) Jefes y subjefes de serenazgos; y 12)

Investigadores. Sin embargo, dado que entre investigadores y el personal de la Dirección,


20

subdirecciones y comisarías y sus subunidades son más de 2,000 personas, es evidente la

carencia de celulares necesarios para el funcionamiento de la institución policial.

3.4. Percepción ciudadana

La población guatemalteca tiene una percepción negativa de la Policía Nacional Civil. Ello se

observa en el Informe de Desarrollo Humano para América Central 2009-2010 (2010; pp. 244),

el cual muestra que el 67% de los encuestados confían poco o nada en que los policías van a

atrapar a los culpables. Solo un 8% cree mucho en que la Policía es capaz de atrapar a los

delincuentes y un 21% creen algo en esta capacidad.

Esta percepción de la capacidad de las instituciones de seguridad tiene resultados visibles y

negativos en la población:

1. Como se ha visto en algunos pueblos del interior del país, la gente desconfía

tanto del sistema, que cuando algún presunto delincuente es aprehendido, la población

destruye las instalaciones de la Policía Nacional Civil para tomar la justicia en sus

manos (González, 2009).

2. Cuando las instituciones funcionan la población está dispuesta a apoyar a las

instituciones a pesar de errores cometidos en su labor (R.G., 2010).

3.5. Comisión para la Reforma Policial

La Comisión para la Reforma Policial fue oficializada en enero de 2011 por el Presidente de la

República, Álvaro Colom, con el objetivo de mejorar a la Policía Nacional Civil de Guatemala y

su importancia radica en 3 temas principales. En primer lugar, la Comisión para la Reforma es

la única instancia oficial encargada de buscar soluciones a los problemas de la PNC y que se

encuentra dentro del Presupuesto de Egresos de la Nación. Ello posibilita la capacidad de

acción de la Comisión, así como su sostenibilidad financiera.

En segundo lugar, la Comisión busca proveer de soluciones integrales a los problemas que han

sido identificados en la PNC. De tal cuenta, la misma aborda 5 ejes específicos: 1)

Investigación criminal; 2) Prevención del delito; 3) Gestión y profesionalización del recurso

humano; 4) Planificación Institucional; y 5) Controles internos (Ministerio de Gobernación,

2011).

En tercer lugar, la fortaleza de las propuestas generadas por la Comisión para la Reforma

Policial, radica en la experiencia de sus miembros. En ese sentido, la misma cuenta con

expertos nacionales e internacionales, en temas policiales, los cuales han estado a cargo de la

investigación y generación de propuestas del proyecto.


21

Conclusiones

Gestión y Planificación

1) Estabilizar la gestión policial. La inestabilidad en los mandos políticos, operativos y

administrativos del Ministerio de Gobernación y la PNC, no favorecen el seguimiento e

institucionalización de políticas públicas en materia de seguridad. Ello porque en los

últimos 8 años ha habido 7 Ministros de Gobernación e igual número de Directores

Generales de la PNC de los cuales 6 fueron retirados por sindicaciones de haber cometido

faltas administrativas graves o faltas penales.

2) Mejorar la elaboración de los Planes Operativos Anuales –POA’s-. Los POA’s son

herramientas de limitada utilidad para la planificación de políticas públicas de la PNC,

debido a que las necesidades expresadas en los mismos no se corresponden con las

necesidades reales de personal y recursos materiales de la unidades operativas. Ello debido

a la idea de algunos comisarios, que si no sobreestiman las necesidades de personal y

recursos, en los POA’s, se les van a asignar menos recursos de los necesarios.

3) Agilizar los procesos de compras, contrataciones y reparaciones de la Policía. Debido a la

falta de procesos ágiles y transparentes para la compra de insumos, contratación de personal

y reparación y mantenimiento de vehículos e instalaciones, la condición general de estas es

menos que óptima y limita la capacidad de los policías para combatir sus funciones. Ello es

importante mejorarlo también para reducir cualquier posibilidad de corrupción del sistema.

Recursos Humanos

4) Modernizar los sistemas de capacitación y ascensos de la PNC. La falta de modelos y

evaluaciones del desempeño, así como de escuelas de oficiales y de escuelas de

especialidades –como investigación criminal, operaciones anti-terroristas y otras-, dificultan

una buena gestión operativa y administrativa de los recursos de la PNC. Ello debido a que

con los sistemas actuales de evaluación y capacitación es difícil evaluar el desempeño de los

candidatos a ascensos de la PNC.

5) Crear carreras profesionales específicas para las unidades especiales de la Policía.

Debido a la falta de carreras profesionales en áreas como investigación criminal,

operaciones especiales e inteligencia, entre otros, no se han modernizado y mejorado estas

unidades policiales. Por lo mismo, es importante diseñar, crear e implementar carreras

profesionales modernas e institucionalizadas que permitan incrementar el nivel de

desempeño policial.

6) Perfeccionar los procesos de planificación de la fuerza policial. Los métodos que se

utilizan en la PNC para evaluar las necesidades de personal están en función de promedios

internacionales de policías por habitantes, en función de la población dentro de las

jurisdicciones policiales y en función del territorio cubierto. Sin embargo, dado que existen

múltiples variables que afectan las necesidades de personal policial, aparte de los

anteriormente descritos, es necesario crear mecanismos efectivos para evaluar estas

necesidades.

7) Fortalecer los controles disciplinarios internos de la PNC. El actual sistema de

disciplinario de la PNC posibilita instancias que no siguen debidos procesos, que no

respetan los Derechos Humanos de los policías y que no son confiables.

8) Evaluar la idoneidad del actual sistema salarial de los policías. Aunque los salarios de los

policías actualmente son superiores al costo de la canasta básica de necesidades de


22

Guatemala, es necesario evaluar la idoneidad de los salarios en función del perfil de policías

que se busque reclutar, de las situaciones familiares de los policías y de su nivel de

experiencia policial. Ello para procurar un sistema salarial que genere los incentivos

adecuados para atraer y mantener un perfil policial deseado.

Educación y capacitación

9) Reevaluar la idoneidad del programa y de la metodología de estudios de la Academia de la

PNC. El programa y metodología de estudios de la Academia de la PNC fue elaborado a

partir de la creación de la Policía Nacional Civil, en 1997. Sin embargo, es importante

reevaluar la idoneidad de sus programas y metodologías de estudios debido a los cambios

mundiales que se están dando en la forma de ejercer la función policial, así como en función

del surgimiento de nuevas amenazas, como el narcotráfico y el crimen organizado

transnacional.

10) Adecuar el presupuesto en educación y capacitación policial por policía. El presupuesto

que se gasta en cada policía nuevo en la Academia de la Policía Nacional Civil,

actualmente, es la mitad del presupuesto que se gasta en Colombia por la misma razón. A

partir de esto, es importante evaluar si el presupuesto de la Academia de la PNC es

suficiente para cubrir las necesidades de capacitación para implementar las políticas de

seguridad ciudadana del Ministerio de Gobernación.

Operación 11) Fortalecer la cooperación interinstitucional entre la Subdirección de Investigaciones

Criminales y el Ministerio Público. Hoy en día existen dificultades en la confianza y

relación entre los investigadores criminales de la PNC y los fiscales del Ministerio Público,

lo cual afecta los procesos de investigación de los delitos y persecución pública penal.

Desde esta perspectiva es necesario fortalecer la Subdirección de Investigaciones

Criminales y sus subunidades para mejorar su relación con el Ministerio Público y su

desempeño.

Infraestructura 12) Mejorar la infraestructura policía. En la actualidad las instalaciones de la Policía no

cumplen con normas mínimas de seguridad, tamaño y disposición de áreas administrativas,

de servicio, de descanso y de entretenimiento, debido a que muchas de las propiedades son

rentadas y debido a que no hay una política clara para crear modelos de comisarías,

estaciones y subestaciones policiales. Ello es importante para mejorar el desempeño, la

seguridad y la calidad de vida de los policías.

4. Empresas de Seguridad Privada

4.1. Marco histórico-legal

A partir de noviembre de 2010 las empresas de seguridad privada están reguladas por la

Dirección General de Servicios de Seguridad Privada –DGSSP-, con base en la Ley que Regula

los Servicios de Seguridad Privada (Decreto 52-2010). En la misma se estipula que la DGSSP

será la encargada de autorizar las nuevas empresas de seguridad privada, de controlar que

cumplan estándares mínimos en la capacitación de su personal operativo y administrativo, así

como de sancionar a las empresas de seguridad y a todo personal privado de seguridad que

cometa las infracciones estipuladas en la ley, entre otras cosas (Artículo 7, Decreto 54-2010).

Sin embargo, al momento dicha Dirección no ha comenzado sus operaciones.

4.2. Dirección General de Servicios de Seguridad Privada

Según el artículo 6 de la Ley que Regula los Servicios de Seguridad Privada, la Dirección

General de Servicios de Seguridad Privada es la entidad encargada de velar por el cumplimiento

de dicha ley y la cual se encuentra bajo la autoridad del Ministerio de Gobernación. La misma

tiene dentro de sus funciones (Artículo 7) velar por el cumplimiento de la normativa, otorgar

licencias de operación y mantener un registro de las empresas de seguridad privada, entre otras.

Ilustración 6. Organización administrativa de la Dirección General de Servicios de Seguridad Privada

Fuente: Elaboración propia en base al Artículo 9 de la Ley que Regula los Servicios de Seguridad Privada (Decreto

54-2010).

Estas dependencias todavía no se encuentran reglamentadas ni se les fue asignado un

presupuesto para 2011, por lo que no están operando. Por otra parte, la oficina de la Policía

Nacional Civil encargada de controlar las empresas de seguridad privada, de acuerdo a la

legislación previa, tampoco contaba con personal suficiente para hacer su labor (FLACSO,

2009).

Dirección General

Departamento de

Supervisión y

Fiscalización

Departamento de

Capacitación y

Desarrollo

Departamento de

Materiales y

Equipos

Departamento

Seguridad Integral

Secretaría General Subdirección

General

Ministerio de

Gobernación


24

4.3. Guardias, escoltas e investigadores privados

Según el Informe sobre Desarrollo Humano para América Central 2009-2010, en Guatemala

existen alrededor de 73 empresas privadas de seguridad que operan legalmente. También el

IDH (2010) menciona que estas empresa tienen alrededor de 120 mil policías en total, aunque

la Cámara de Seguridad de Guatemala afirma que son no menos de 80 mil y la Unidad de

Control de Entidades Privadas de la PNC establece un total de 60 mil guardias (Sandoval,

2010).

El perfil mínimo de estos policías privados y guardias de seguridad es inferior al de los policías

públicos o al de los soldados, de acuerdo al Decreto 52-2010. Por ejemplo, un policía tiene que

tener diversificado completo, mientras que un vigilante o un guardia privado no lo necesitan. O,

también, tanto la Policía como el Ejército estipulan investigaciones personales a sus futuros

agentes o soldados, mientras que las empresas de seguridad no necesariamente tienen que pasar

por esos trámites.

Además, debido a la falta de control del Estado sobre las empresas de seguridad privada, se

desconoce exactamente cuanto personal trabaja en las mismas y cuantas empresas de seguridad

privada realmente hay (FLACSO, 2009) y si sus empleados cumplen con los requisitos mínimos

mencionados en la tabla 4.

4.4. Gasto

Los ingresos de las compañías de seguridad privada, sin incluir gastos en alarmas, seguros,

mejoras a las casas en materia de seguridad y otros, fueron más de 2 veces superiores al gasto

público en la Policía Nacional Civil en 2005 (PNUD, 2005). En este sentido, en 2005 el

presupuesto aprobado para la Policía Nacional Civil fue de Q 1, 372,378 millones y el gasto en

servicios de seguridad privada fue de Q 2, 834,369,348 millones (Ministerio de Finanzas, 2005).


25

Conclusiones 1. Implementar la Ley de la Dirección General de Servicios de Seguridad Privada en

Guatemala. El actual Decreto 52-2010 no está cumpliendo sus objetivos debido a que

el gobierno de Guatemala no lo ha regulado ni financiado para que el mismo pueda ser

implementado. Ello es un problema pues el Estado de Guatemala no tiene registro ni

control del cumplimiento de las obligaciones que demanda esta ley, ni de la idoneidad

de los efectivos de seguridad privada o de su capacitación en materia de seguridad.

2. Registrar a las empresas de seguridad privada, su personal y los procesos de

capacitación que estos llevan. Debido a que la Ley de Servicios de Seguridad Privada

no se ha implementado, no se tiene un dato exacto de cuantos guardias de seguridad

privada y cuantas empresas que brindan este servicio hay en Guatemala. Esta situación

pone en riesgo la seguridad de los ciudadanos guatemaltecos al no disponer de datos

fiables sobre el personal que contratan para su protección.

3. Analizar si el gasto público en seguridad es el adecuado para satisfacer la demanda de

seguridad de la población. El gasto en seguridad privada es un complemento al gasto

en seguridad pública en Guatemala, debido a que la seguridad pública no ha logrado

reducir los índices delictivos del país. Sin embargo, es importante analizar la idoneidad

de esta asignación de recursos, sobre todo ante las facultades más limitadas de los

guardias y vigilantes privados de combatir y prevenir la criminalidad, así como por la

falta de conocimiento de su capacitación y desempeño.

5. Propuesta de Política Pública

La Policía Nacional Civil es una de las instituciones más importantes del Estado guatemalteco,

por cuanto es la encargada de disuadir, combatir y prevenir la criminalidad en el país, así como

de mantener el orden público nacional. Ello con el objetivo de proteger la vida y la propiedad

de los guatemaltecos, así como de garantizar el libre ejercicio de sus derechos sociales y

ciudadanos. Además, la PNC también es una de las instituciones más grandes del Estado en

cuanto a personal –más de 24 mil efectivos- y presupuesto –es el cuarto ministerio en términos

de presupuesto luego de educación, comunicaciones y salud-.

Pese a lo anterior, el papel de la Policía Nacional Civil ante las nuevas amenazas del país -

narcotráfico, sicariato y/o el crimen organizado transnacional, entre otros- ha sido poco

analizado y debatido por la sociedad y poco priorizado por el Estado. Este desfase se observa

en que, a pesar que para la mayoría de guatemaltecos la inseguridad que se vive en el país es el

problema más apremiante, su presupuesto apenas es el cuarto de la nación. Además, en los

últimos años no se han realizado esfuerzos institucionales de mediano y largo plazo para

solucionar problemas como debilidad en la gestión policial, duplicidad de procesos de compras

y contrataciones, creación de una escuela de oficiales o de escuelas técnicas para profesionalizar

al personal policial, entre otros. Sin embargo, la creación de la Comisión para la Reforma

Policial, en enero de 2011, ha sido un paso importante para el mejoramiento de esta institución,

aunque aún no se han implementado la mayoría de sus soluciones.

En este sentido, el presente conjunto de lineamientos de política pública tiene como objetivo

general establecer el rumbo de las reformas necesarias para mejorar la institución de la Policía

Nacional Civil en Guatemala, así como contribuir a la reducción de la criminalidad en el país y

a incrementar el goce de la libertad de los guatemaltecos para ejercer sus derechos sociales y

ciudadanos. De tal cuenta, la presente propuesta estará dividida en tres secciones específicas.

La primera sección desarrollará el Objetivo Estratégico 1, que se refiere a la modernización de

la Policía Nacional Civil de Guatemala. La segunda sección tratará el Objetivo Estratégico 2, el

cual busca mejorar los recursos humanos y materiales policiales. Y en la última sección se

elaborará sobre el presupuesto público necesario para mejorar los procesos, capacidades y

personal de la PNC.

Objetivo Estratégico 1: Modernizar la Policía Nacional Civil de

Guatemala

El presente diagnóstico identificó que muchos de los problemas que afronta la Policía Nacional

Civil en la actualidad están relacionados con la inestabilidad y debilidad de la gestión policial,

la falta de procesos disciplinarios confiables y transparentes, una adecuada carrera profesional y

procesos de selección y ascenso del personal y mejor capacitación y educación policial, entre

otros.

Estos problemas han surgido por la falta de prioridad que se le ha dado a la PNC en términos de

presupuesto, fiscalización y debate público, pero también por la falta de seguimiento y

modernización a leyes, procesos y capacidades que se instalaron en la institución desde sus

inicios. De tal cuenta, en la actualidad este modelo policial necesita ser fortalecido y

modernizado para combatir a las viejas y a las nuevas amenazas a la seguridad de Guatemala y

los guatemaltecos. Por ejemplo, es necesaria una Policía Nacional Civil con procesos

disciplinarios confiables y transparentes, para reducir la incidencia del narcotráfico en la

institución; es necesaria una policía con una mejor gestión, para asignar al personal policial en

aquellos municipios donde la incidencia de homicidios o robos es mayor; o por ejemplo, es


27

necesaria una modernización de la profesionalización policial para hacer más efectiva la

implementación de política públicas en materia de seguridad.

Así, el presente objetivo estratégico se divide en 8 propuestas de políticas públicas específicas,

cada una desarrollada en acciones de inmediato (180 días), corto (180 días a 2 años), mediano

(2 a 4 años), y largo (4 a 10 años) plazo.

Política Pública 1. Fortalecer el proceso de reforma policial

La primera política pública que se propone es el fortalecimiento del proceso de reforma

policial, debido a que es un avance útil en materia de seguridad ciudadana y sobre el cual es

necesario trabajar para no crear nuevas instancias o dividir las ya existentes. En general este

fortalecimiento implica la institucionalización del proceso de reforma, para que el mismo sea

sostenible en el largo plazo; además, se busca crear mecanismos de implementación, evaluación

y seguimiento del proceso de reforma, para poder fiscalizar y evaluar si el mismo está

cumpliendo con sus objetivos y si su enfoque es el adecuado para fortalecer a la PNC.

Inmediato Plazo (180 días)

1. Evaluar los avances de la reforma policial. Dado que la reforma policial es una

herramienta muy útil en materia de modernización y mejoramiento de la Policía

Nacional Civil, es importante evaluar sus avances, lo que falta por hacer y las

debilidades que haya tenido en la implementación de cambios institucionales. Ello para

que en el inmediato, corto, mediano y largo plazo, pueda ser institucionalizada y sea el

fundamento de una mejora policial de largo plazo.

2. Crear una Ley de Implementación de la Reforma Policial. Para institucionalizar la

reforma policial se debe crear una legislación que estipule sus funciones, objetivos y

funcionamiento, organización administrativa, tiempo de vida y los métodos para su

evaluación. De esta cuenta, se busca que la misma no esté limitada por intereses

políticos de corto plazo y que mantenga su efectividad a lo largo del tiempo.

3. Coordinar por medio de la reforma policial los esfuerzos de la Cooperación

Internacional para mejorar la Policía Nacional Civil de Guatemala. Para que el proceso

de modernización policial tengo un respaldo fuerte y útil de la Comunidad

Internacional, es importante que su apoyo sea coordinado desde un inicio. Ello no solo

permitiría un uso más eficiente de los recursos asignados a la reforma policial, sino que

facilitaría su priorización en sus áreas más importantes.

Corto Plazo (180 días a 2 años)

1. Institucionalizar mecanismos de evaluación y seguimiento de la implementación de la

reforma policial. Para mantener una fiscalización constante de la reforma, un control de

la creación, planificación e implementación de sus políticas y medidas de éxito o

fracaso de las mismas, es necesario que desde un inicio se establezcan procesos,

métodos y parámetros de evaluación. Ello para detectar fallas o debilidades que se

puedan en el proceso de reforma y que puedan afectar el curso de la misma.

2. Implementar reformas policiales de corto plazo e iniciar la implementación de las de

mediano y largo plazo. Luego de institucionalizada la reforma de la Policía Nacional

Civil y de creados sus mecanismos de evaluación y seguimiento, es indispensable

empezar con la implementación de la misma.


28

Mediano Plazo (2 a 4 años)

1. Evaluar los resultados de las reformas de corto plazo. Al iniciar el segundo año de

comenzadas las reformas policiales se propone su evaluación para determinar si se

cumplieron con las reformas y plazos estipulados y el desempeño de las mismas.

2. Implementar las reformas policiales de mediano plazo. Al finalizar la evaluación de las

reformas de corto plazo y haber detectado debilidades en la mismas, es necesario

comenzar y darle seguimiento a las reformas de mediano plazo.

Largo Plazo (4 a 10 años)

1. Implementar reformas de largo plazo. Al iniciar el cuarto año de iniciadas las reformas

policiales se debe comenzar la implementación de las reformas de largo plazo.

2. Evaluar los resultados de mediano y largo plazo de la reforma policial. Al iniciar el

cuarto año de iniciadas las reformas a la policía es importante evaluar cuales han sido

los resultados de las de mediano plazo. Y al finalizar el décimo año se deben evaluar

los resultados de largo plazo de la reforma policial, para determinar lo éxitos de la

misma y aquellas debilidades policiales que hayan quedado pendientes de mejorar.

Política Pública 2. Modernizar la carrera policial (reclutamiento, formación y promoción)

La modernización de la carrera policial responde a la necesidad de contar con personal policial

que cumpla con altos estándares de desempeño. Ello para contar con policías más aptos para

combatir cualquier tipo de criminalidad, para planificar y gestionar los recursos policiales de

una mejor manera y para que los mismos tengan certeza de que su mejor desempeño va a afectar

positivamente sus posibilidades de ascenso profesional dentro de la institución policial.


1. Elaborar la doctrina policial y manuales del uso de la fuerza. Es imperante que en el

inmediato plazo se desarrolle una doctrina policial adecuada a las amenazas criminales

y a las necesidades de mantener el orden público a que se ve enfrentada la PNC en la

actualidad. Además se deben crear manuales que desarrollen esa doctrina y que

expliquen de forma clara y sin ambigüedades cuales son los límites del uso de la fuerza

policial, cuales son los objetivos y valores de la institución, y cuales son los fines

últimos a los cuales debe aspirar cada policía, entre otros. Ello para mejorar la

efectividad de los policías y para hacer claros y objetivos sus parámetros de actuación.

2. Crear e implementar un modelo de desempeño profesional (disciplina y desempeño).

Además de la doctrina policial, que establece los límites y objetivos finales del actuar

policial, se tiene que crear un modelo de desempeño profesional. Ello con el objetivo

de tener un instrumento con parámetros certeros, claros, estandarizados y diferenciados

para cada rango policial, que permitan una mejor evaluación de los policías y una mejor

clasificación de aquellos que por sus méritos deban ser promovidos o premiados y de

aquellos que por sus esfuerzos menores deben trabajar más intensamente.

3. Evaluar los sistemas de reclutamiento, formación y promoción de los policías. Es

importante que a partir de la creación de una doctrina policial y de un modelo de

desempeño policial, se evalué la idoneidad de los sistemas de reclutamiento, formación


29

y promoción de los policías. Ello con el objetivo de que estos sistemas estén alineados

con los estándares y obligaciones creados a partir de la doctrina y el modelo de

desempeño policial.

4. Hacer alianzas estratégicas de país a país para apoyar la reforma policial –consejería y

peritaje-. Es importante que en el inmediato plazo se mantengan, fortalezcan y creen

alianzas estratégicas con otros países y sus instituciones policiales. Ello para obtener

una guía de los caminos que debe seguir la reforma policial en materia de

modernización del reclutamiento, formación y promoción policial, así como de la

creación de la doctrina policial y del modelo de desempeño policial.

5. Identificar cuales son las carreras técnicas y superiores que son de utilidad para el

sistema policial y cuanto personal se necesita en cada una de ellas. En el inmediato

plazo también se deben establecer cuales son aquellas carreras técnicas y superiores que

deben tener los policías guatemaltecos en función de la policía que se espera tener en el

corto, mediano y largo plazo. Además, esto es importante para generar una

planificación de la cantidad del personal que se necesita en cada una de estas carreras y

de los costos y procedimientos de las mismas.


1. Mejorar sistema de reclutamiento policial. Al finalizar el periodo de 180 días es

necesario que se implemente un nuevo modelo de reclutamiento policial que responda a

los nuevos requerimientos del modelo de desempeño profesional y de la policía a la que

se quiere llegar en el corto, mediano y largo plazo.

2. Crear un nuevo sistema de evaluación para ascensos en función del modelo de

desempeño profesional y de la doctrina policial. Luego de crear la doctrina policial y el

modelo de desempeño, es relevante crear un nuevo sistema de ascensos, en el cual se

establezcan las reglas, procesos y estándares claros y objetivos para ascender en la

escala policial. Ello con el objetivo de reducir al mínimo la posibilidad de injerencia de

intereses particulares en la promoción de los mejores elementos policiales.

3. Establecer metas de reducción de corrupción y abusos policiales. Junto con los nuevos

sistemas de reclutamiento y evaluación para ascensos, se deben establecer metas de

reducción de corrupción y abusos policiales. Para lo mismo es necesario crear

mecanismos para la detección y el registro de estos males, así como la creación de

metas a distintos plazos para su reducción. Esto con el objetivo de fortalecer la unidad

policial y su actuación apegada a sus obligaciones legales y morales.

4. Reformular el sistema de turnos de la PNC para facilitar profesionalización de los

policías. Alguna de las quejas mencionadas por policías fue que el actual sistema de

turnos no les permite a los policías seguir carreras profesionales fuera de la institución

policial. En este sentido, es urgente evaluar cual es la necesidad de efectivos que se

necesitan para modificar el actual sistema de turnos –8 horas de trabajo, 8 horas en

situación de disponibilidad y 8 horas de descanso- y permitir un incremento en la

profesionalización del personal.

5. Establecer alianzas público-privadas para apoyar a los policías con financiamiento para

su profesionalización superior y técnica. También es importante que en el corto plazo,

entre 180 días y 2 años, se puedan generar alianzas entre el gobierno de Guatemala, la

Dirección General de la PNC e instituciones privadas, para facilitar el acceso de los

policías a créditos educativos y otro tipo de mecanismos financieros para cubrir los

costos de su profesionalización técnica y superior.


30


1. Evaluar la idoneidad de los modelos de desempeño profesional, de los sistemas de

reclutamiento y de ascensos de los policías. Con el objetivo de actualizar y mejorar los

nuevos sistemas de reclutamiento, formación y ascensos policiales, es importante

evaluar anualmente su funcionamiento. Esto es importante para detectar debilidades y

fortalezas en los nuevos sistemas y evitar que las debilidades se conviertan en limitantes

sistémicas para el buen desempeño de la institución policial.

2. Mantener una actualización constante de las necesidades profesionales de la Policía.

También es importante que en el mediano se mantenga una actualización constante de

las necesidades de la PNC en materia de los conocimientos de los policías. Ello con el

objetivo de mantener siempre el personal suficiente y con los conocimientos necesarios

para cubrir todas las áreas de la función policial.

Política Pública 3. Mejorar la gestión policial

Una de las principales debilidades de la Policía Nacional Civil es su gestión. Ello se evidencia

en la sobreestimación de las necesidades de las distintas unidades policiales en los Planes

Operativos Anuales –POA’s-, en la ausencia de políticas públicas en materia de seguridad

ciudadana y en el pobre diseño de los medidores de desempeño policial. En este sentido, es

importante mejorar la gestión policial de tal forma que la utilización de los recursos materiales y

humanos sea lo más eficiente posible y que a la vez sea efectiva en reducir los índices de

criminalidad del país.


1. Evaluar la gestión policial. De forma inmediata es necesario evaluar la capacidad de

gestión de los policías -especialmente de los directores, subdirectores y jefes de la

institución, quienes toman las decisiones en materia operativa y administrativa-, los

procesos y los sistemas de gestión. Ello con el objetivo de tener una visión clara de

cuales son los puntos débiles que se deben mejorar o modificar para que la gestión

policial funcione correctamente.

2. Crear una Política de Seguridad Ciudadana clara y que establezca los objetivos,

parámetros de evaluación y recursos necesarios que la Policía deba gestionar. Es

importante que la actuación policial tenga objetivos claros hacia los cuales dirigirse. De

tal cuenta resulta imperativo que desde el inicio de la reforma policial existan planes

operativos de inmediato, corto, mediano y largo plazo, que sirvan de base y de

parámetro de evaluación para la buena gestión de los recursos de la PNC.

3. Identificar a los oficiales con mejores capacidades gerenciales. Con el objetivo de

implementar las reformas de inmediato y corto plazo de la mejor forma posibles, es

necesario identificar a los oficiales de la PNC que ya tienen capacidades gerenciales

superiores a las del promedio de los policías. Ello para favorecer una mejor

implementación de las primeras etapas de la reforma policial.

4. Implementar una política de acompañamiento a la gestión policial, mientras se capacita

al personal en temas de gestión. Al igual que con la acción anterior, es importante que

la gestión policial en el corto plazo tenga la capacidad de sostener las primeras etapas

de la modernización policial. Por tanto, además de la potencialización de los mejores

policías gestores, es importante que estos tengan una etapa de acompañamiento inicial

con oficiales de nacionales y de otros países que los puedan apoyar en su labor.


31

5. Crear comisiones de planificación policial con el ente financiero, jurídico y tecnológico

de la PNC. Con el objetivo de fortalecer las etapas de planificación de la gestión

policial, es necesario que la Dirección y subdirecciones policiales trabajen en conjunto

con los encargados de las unidades financieras, jurídicas y tecnológicas de la PNC. Ello

para asegurarse que la planificación operativa y administrativa policial sea viable, legal,

financiera y logísticamente.


1. Crear un Observatorio Ciudadano permanente de la gestión policial. También es

importante que en el corto plazo se cree un Observatorio Ciudadano que acompañe a la

gestión policial y que fiscalice sus acciones y que también observe todo el

funcionamiento de la institución policial. Esta acción es necesaria tanto para que la

población conozca las fortalezas y debilidades policiales para la provisión de seguridad,

como para crear incentivos para la PNC para mejorar constantemente aquellos procesos

en los cuales se detecte debilidad.

2. Planificar los procesos de compras y contrataciones de todas las unidades de la PNC.

Para facilitar la fiscalización y el control de compras y contrataciones de la Policía, se

requiere la estandarización de todos sus procesos de compras y contrataciones.

Además, ello permitiría una mejor asignación de los recursos de la PNC.

3. Capacitar a las nuevas autoridades policiales en gestión policial. Además de la

identificación de los mejores policías gestores y de su acompañamiento por policías

más capacitados, es necesario generar las capacidades de gestión a lo interno de la PNC.

Por ello es importante capacitar al personal –especialmente oficiales- que ya están

dirigiendo la institución policial y que necesitan tener tomar mejores decisiones en

cuanto al uso de los recursos de la institución y al mejoramiento de la misma.

4. Realizar alianzas con instituciones académicas nacionales y extranjeras para capacitar

en temas gerenciales a mandos medios y altos policiales. Siguiendo con la necesidad de

corto, mediano y largo plazo de mejorar la gestión policial, es importante que el Estado

pueda generar alianzas con instituciones académicas nacionales y extranjeras que

puedan desarrollar estas capacidades en los policías del país. Ello porque en la

actualidad la Academia de la PNC no tiene esta capacidad y por tanto es necesario

contar con el apoyo de instituciones que sí puedan proveer estos conocimientos al

personal de la PNC.

5. Evaluar los resultados de las políticas de seguridad ciudadana. Dado que los resultados

de las políticas de seguridad ciudadana son la medida del éxito o fracaso del a gestión

policial, es importante mantener una evaluación constante de las mismas. Ello porque

la misma facilitará entender las debilidades y fortalezas de la políticas de seguridad con

respecto a la criminalidad del país, la debilidades y fortalezas de la gestión policial en

llevar a cabo estas políticas, así como las debilidades y fortalezas de los criminales ante

estas políticas.


1. Crear un cuerpo de oficiales con educación superior en gestión policial. También es

importante que en el mediano plazo se genere una masa crítica de mandos medios y

altos con buenas capacidades de gestión y administración de la función policial y que

sean suficientes para llenar las principales posiciones dentro de la PNC –direcciones,

subdirecciones, jefaturas de divisiones y comisarías-.


32

2. Evaluar los resultados de las políticas de seguridad ciudadana. Es importante mantener

una constante evaluación de las políticas de seguridad ciudadana para medir la

efectividad de las mismas, de la gestión policial y de la criminalidad ante las

capacidades policiales.


1. Mantener procesos de compras y contrataciones eficientes y transparentes. En el largo

plazo se tienen que mantener procesos homogéneos, expeditos y transparentes de

compras y contrataciones policiales, así como un constante mejoramiento de los

mismos. Ello con el objetivo de hacer más eficiente el gasto público de la PNC, así

como de reducir las instancias de corrupción en el manejo del mismo.

2. Mantener un monitoreo ciudadano permanente del uso de los recursos públicos en

materia policial. Es importante que la fiscalización, tanto del Observatorio Ciudadano

como de la sociedad en general, sea constante. Ello con el objetivo de crear incentivos

desde la ciudadanía para mantener un buen uso de los recursos públicos, así como para

identificar debilidades dentro de la gestión policial y del sistema de compras y

contrataciones de la Policía.

Política Pública 4. Modernizar la Academia de la Policía Nacional Civil

La Academia de la Policía Nacional Civil es el punto toral de las reformas relacionadas con la

gestión policial y la mejora del perfil y desempeño de los policías. Ello porque es en la

Academia donde los policías aprenden los procedimientos y conocimientos básicos de patrullaje

policial, arresto de delincuentes, manejo de las escenas del crimen, Derechos Humanos y

legislación penal, manejo de armamento y control de manifestaciones, entre otros

conocimientos y técnicas. Y es a partir del cumplimiento de esta función es que la Academia de

la PNC determina en primera instancia la capacidad y el desempeño futuro de los policías. Por

estas razones, es importante que los procesos, pensa y metodologías de enseñanza de la

Academia de la PNC sean revisados y reforzados en aquellas instancias en las que esto se

determine necesario.


1. Evaluar los programas educativos y procesos de compras y contrataciones de la

Academia de la Policía Nacional Civil. En el plazo inmediato hay que evaluar la

idoneidad de los programas de la Academia de la Policía Nacional Civil, en función de

las nuevas tendencias mundiales en educación policial, así como con respecto a las

amenazas que enfrentan los policías guatemaltecos diariamente. Además hay que

evaluar la forma en que se llevan a cabo las compras y contrataciones de la Academia

en cuanto es un ente ejecutor de fondos públicos. Todo esto con el objetivo de

identificar debilidades en el sistema educativo policial, así como en su manejo de

recursos públicos.

2. Planificar una reforma de los programas educativos y gestión de la Academia de la

PNC. En función de la evaluación de los programas educativos de la Academia de la

PNC y de su gestión, es necesario planificar su mejora. Ello con el objetivo que sus

pensa y metodologías de enseñanza se adecuen a las nuevas tendencias mundiales,

especialmente en referencia a una educación más práctica y menos teórica; así como

con la intención de mejorar y transparentar la gestión de dicha institución.


33

3. Identificar a los mejores policías y capacitarlos para que sean instructores. En el

inmediato plazo se debe identificar a aquellos policías que han tenido los mejores

resultados en su desempeño policial y que sirvan tanto de ejemplo, como de mentores e

instructores para las nuevas generaciones de policías. Ello con el objetivo de que las

mejores prácticas policiales sean transferidas de los policías más experimentados a los

novatos y de que se cree un ambiente de reconocimiento de la buena labor policial.


1. Contratar instructores extranjeros para la Academia de la PNC y capacitar a los

instructores nacionales. Parte importante de modernizar la Academia de la Policía y sus

metodologías de enseñanza es la contratación de instructores internacionales que

puedan proveer a los policías guatemaltecos de experiencias y conocimientos que no se

posean en el país. Además, para institucionalizar esos conocimientos es importante que

también los instructores policiales guatemaltecos tengan acceso a ese conocimiento y

puedan sustituir a los instructores internacionales con el tiempo.

2. Mejorar la planificación y gestión de la Academia de la PNC. En función de

modernizar la Academia de la PNC se deben implementar las reformas a su gestión,

creadas en la etapa de evaluación y planificación. Ello para optimizar el uso de los

recursos de la misma.

3. Normalizar los procesos de compras y contrataciones de Academia con resto de

unidades de PNC. Atado a la necesidad de mejorar la gestión general de la PNC, está la

necesidad de homogeneizar los procesos de compras y contrataciones de la Academia

con los del resto de unidades ejecutoras de la PNC. Ello para mantener un mejor

control y registro del uso de los recursos públicos.

4. Modernizar las instalaciones y recursos materiales para enseñanza policial. Las

instalaciones y recursos de la Academia de la PNC deben ser modernizados para

adecuarse a las necesidades de las nuevas metodologías de enseñanza, a los nuevos

contenidos de los cursos y a la cantidad de nuevos estudiantes que se espera graduar en

cada promoción.


1. Crear un centro de investigaciones criminales a cargo de la Academia de la Policía. En

el mediano plazo es importante contar con un centro de investigaciones criminales, que

funcione aparta de la Subdirección de Investigación Criminal y que se nutra de la

información provista por las demás subdirecciones. Ello para contar con estudios y un

mejor entendimiento de los patrones de conducta criminal en Guatemala, así como para

identificar estructuras, cambios y posibles políticas que pueden ser implementadas para

mejorar los índices de seguridad del país.

Política Pública 5. Fortalecer la Inspectoría General de la PNC

Si las mejoras a la gestión, a la carrera profesional y a la Academia de la PNC son necesarias

para optimizar el uso de los recursos de la Policía y para incrementar la efectividad de la

institución, el fortalecimiento de su sistema disciplinario es igual de importante para darle

consistencia moral a estos cambios. En este sentido, en la medida en que los policías apeguen

más su actuación a sus obligaciones policiales, y en la medida en que se reduzca la incidencia

de la corrupción, la negligencia y la arbitrariedad dentro de la institución, en esa medida

responderán los policías de mejor forma a la demanda de seguridad de los ciudadanos.


34


1. Crear un Código de Buena Conducta del Policía. Para clarificar la labor de la

Inspectoría General de la PNC se necesita crear un Código de Buena Conducta Policial,

donde se describan objetivamente los comportamientos esperados de un policía y

aquellos comportamientos que puedan ser fuente de faltas. Esta medida se propone con

el objetivo de reducir la arbitrariedad en la asignación de faltas administrativas dentro

de la PNC y para facilitar los procesos de investigación de la Inspectoría General.

2. Evaluar el régimen disciplinario y proponer reformas para que los procesos sean

confiable, expeditos y apegados al debido proceso y al Código de Buena Conducta del

Policía. Es imperativo que en el inmediato plazo se evalúe el régimen disciplinario de

la PNC y se generen propuestas de reforma para hacer el sistema más confiable y

apegado al debido proceso. En este sentido la Comisión Internación Contra la

Impunidad en Guatemala –CICIG- ya ha realizado un estudio sobre el cual se puede

trabajar y con lo que se pueden sustentar las mejoras a los sistemas de reclutamiento,

formación y promoción policial.


1. Aumentar el nivel jerárquico del Inspector General para que sea el segundo oficial en

antigüedad después del Director General. En el corto plazo hay que aumentar el nivel

jerárquico del Inspector General de la Policía, para que sea el segundo oficial en

antigüedad en la institución. Ello porque su autoridad solo debe ser menor a la del

Director General de la PNC controlar efectivamente al resto del personal policial.

2. Poner en marcha un régimen disciplinario confiable y verificable. En función de la

evaluación del régimen disciplinario de la PNC, realizado en los primeros 180 días de

implementación de la reforma policial, se debe comenzar la implementación del nuevo

régimen disciplinario, que permita identificar de forma sistémica a policías que no

cumplen con los requisitos de comportamiento establecidos en la doctrina policial y sus

manuales, con el Código de Buena Conducta del Policía y con el Reglamento

Disciplinario de la PNC.

3. Crear un sistema de monitoreo disciplinario permanente en todas las comisarías del

país, dependiente del Inspector General. Es importante que además de aumentar el

rango jerárquico del Inspector General y de mejorar el régimen disciplinario, se

aumente el despliegue de la Inspectoría General de forma permanente. Se espera que

con esta medida el Inspector General tenga un mayor control y un control constante del

desempeño de todo el personal policial en función del régimen disciplinario. Con ello

no solo se espera mejorar el desempeño policial, sino también coadyuvar a la reducción

de corrupción, faltas a los reglamentos o cualesquiera otras malas prácticas de la PNC.

4. Capacitar a jueces y fiscales sobre los límites y obligaciones de la función policial. Es

importante que además del personal de la Inspectoría General y de la Oficina de

Responsabilidad Profesional, también el personal de Organismo Judicial y del

Ministerio Público conozcan los parámetros bajo los cuales les es permitido a los

policías hacer uso de sus facultades legales. Ello para que los procedimientos

disciplinarios y judiciales en contra de los policías sean más justos, objetivos y

confiables para los miembros de esta institución.

5. Diseñar un sistema de rendición de cuentas hacia la comunidad. En el corto plazo se

deben crear organizaciones vecinales o locales, a las cuales cada estación o subestación


35

policial presente los resultados de sus operaciones y que permita a los ciudadanos

expresar sus necesidades en materia de seguridad de una forma clara, abierta y honesta.

Con ello se busca fortalecer el control ciudadano sobre la prestación del servicio de

seguridad ciudadana pública.


1. Mantener un sistema interno de evaluación y seguimiento de las reformas. En el

mediano plazo se debe crear un sistema interno de evaluación y seguimiento de las

reformas, el cual permita determinar cuales han sido las fallas y los aciertos de la

reforma y de que forma se puede seguir mejorando el régimen disciplinario policial.

Política Pública 6. Dignificar al Policía

En el proceso de reforma y modernización de la Policía Nacional Civil se debe también

dignificar a los policías y a sus familias. Ello porque la mejora en el desempeño profesional de

los policías y en el resto de sistemas policiales, debe ir equiparado a un incremento en los

incentivos internos y externos del policía para pertenecer a la Policía Nacional Civil. Con ello

se busca incentivar una mejora en el desempeño general de los policías y un aumento en el

perfil de los candidatos, así como un mayor prestigio de pertenecer a la institución policial.


1. Realizar un estudio de programas y beneficios para dignificar al policía y escoger los

que tengan mayor costos/beneficio. Es importante realizar un estudio inicial de los

posibles programas y beneficios para los policías con el objetivo de escoger aquellos

que mejor dignifiquen al policía y que también sean financieramente viables.

2. Reglamentar el sistema de condecoraciones policial y simplificar los procesos. En el

inmediato plazo se debe reglamentar la obtención de condecoraciones policiales para

hacer el proceso confiable, claro y expedito. Con ello se espera generar incentivos

positivos para mejorar el desempeño policial y para reducir la incidencia de conductas

contrarias a las esperadas por el sistema policial.


1. Implementar acciones que mejoren las condiciones de los policías en tres ámbitos: su

persona, su familia y su lugar de trabajo. En el corto plazo se deben implementar

acciones que mejoren las condiciones personales, familiares y laborales de los policías.

Ello para facilitar la vida personal y familiar de los policías, así como para hacer más

digna su labor oficial.


1. Diseñar la segunda generación de beneficios. En el mediano plazo se debe diseñar una

segunda generación de beneficios a los policías, los cuales respondan también a las

mejoras generales llevadas a cabo en la institución policial.

2. Evaluar el impacto de las medidas beneficios y programa implementados. Se debe

evaluar los resultados de los beneficios y programas para dignificar a los policías, con el

objetivo de determinar si las acciones han sido las adecuadas.


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Política Pública 7. Fortalecer la inteligencia policial

Una de las principales necesidades en materia de prevención policial, es mejorar la inteligencia

propia de la Policía Nacional Civil. Ello es importante porque en la medida en que la PNC

tenga la capacidad de determinar con antelación la posible comisión de un crimen, menor serán

los costos de prevenir y/o de disuadir dichas actividades. En este sentido, la presente política

pública tiene como objetivo general la profesionalización e institucionalización de la

inteligencia policial.


1. Evaluar la inteligencia policial actual. En los primeros 180 días de la reforma policial

se deben evaluar las instancias de inteligencia policial que existan en la PNC, para

determinar cuales son los procedimientos que se pueden mejorar, el personal que se

requiere para iniciar un equipo encargado de inteligencia policial y las reglamentaciones

y sistemas que se deban crear.

2. Crear alianzas internacionales para especializar al personal de la PNC. Finalizada la

evaluación de la inteligencia policial, se debe determinar las necesidades de personal y

sus capacidades. Para el efecto, se debe buscar alianzas internacionales para

profesionalizar al equipo de inteligencia policial.

3. Establecer mecanismos de coordinación con otras agencias de inteligencia del Estado,

para compartir información. Para incrementar el acervo de información disponible para

la inteligencia policial es necesario establecer mecanismos de cooperación

interinstitucional. Estos mecanismos deben ser institucionales y deben de proveer la

mayor seguridad posible para la información intercambiada.


1. Establecer un programa de capacitación y formación en inteligencia. En los siguientes

180 días se necesitan crear programas de capacitación del personal policial encargado

de inteligencia, así como de programas de formación de largo plazo. El objetivo final

de estas medidas es tener personal capacitado en inteligencia policial y que pueda servir

de base para la creación de una carrera en inteligencia policial.

2. Dotar de recursos a la inteligencia policial. En el corto plazo es importante de dotar de

recursos humanos, tecnológicos y materiales a los agentes de inteligencia con el

objetivo de que puedan llevar a cabo sus operaciones. Estos recursos deben ser

asignados en función de la planificación operativa anual de la PNC.


1. Establecer mecanismos de comunicación con otros países. Es importante que en le

mediano plazo también se comience con una política para compartir información de

inteligencia sobre estructuras de narcotraficantes y otros criminales organizados, así

como de los flujos de inmigrantes en la región centroamericana. Ello con el propósito

de mejorar la capacidad disuasiva y preventiva de la PNC, especialmente en lo referente

al crimen transnacional.

2. Institucionalizar la carrera en inteligencia policial. En el mediano plazo también es

importante institucionalizar la inteligencia policial, lo cual implica la creación de


37

manuales operativos, capacitación y formación constante del personal, además de la

creación de una carrera profesional específica para los agentes de inteligencia policía.

Política Pública 8. Fortalecer la investigación criminal

Al igual que en el caso de la inteligencia policial, la investigación criminal de la Policía

Nacional Civil necesita ser fortalecida en la formación de su personal, en la asignación de sus

recursos y en su acción conjunta con el Ministerio Público. Una mejora radical en la

investigación criminal no solo ayudaría a la reducción de la criminalidad en el país, sino que

favorecería a un incremento en el número de casos exitosos llevados a juicio por los fiscales del

país. Además, un mejor investigación criminal reduciría la necesidad de incrementar la fuerza

policial, a fortalecer la capacidad preventiva de la PNC en conjunto con un sistema de

inteligencia policial y un Centro de Investigaciones Criminales. En este sentido, la presente

política pública busca, en general, mejorar la profesionalización de la investigación criminal en

Guatemala.


1. Evaluar las unidades de investigación criminal de la PNC. Como una primera etapa es

importante tener un diagnóstico de las unidades de investigación criminal de la PNC.

Con este diagnóstico se pueden identificar cuales son las debilidades y fortalezas del

actual sistema de investigación criminal en Guatemala y se pueden proponer reformas y

mejoras pertinentes al mismo. Además es importante recalcar que ya existen estudios

por parte de la Comisión para la Reforma Policial y de la Asociación de Investigación y

Estudios Sociales –ASÍES-, los cuales identifican la mayoría de problemas que adolece

esta función policial.

2. Crear alianzas internacionales para especializar al personal de la PNC. En segunda

instancia, es necesario mejorar el perfil y la profesionalización de los policías

encargados de la investigación criminal en el país, debido a que los cursos recibidos en

la Academia de la PNC ya no resultan adecuados para el nivel de complejidad que han

adoptado las diferentes formas de criminalidad en el país. En este sentido, es

importante crear alianzas internacionales que faciliten la profesionalización de los

investigadores criminales, tanto en el extranjero como con instructores internacionales.


1. Implementar un programa técnico de investigación criminal dentro de la Academia de

la PNC. En el corto plazo se requiere la implementación de un programa técnico en

investigación criminal, que toque temas de manejos de cuerpos, de escenas de crímenes

y de usos de laboratorio, para mejorar las capacidades profesionales de los

investigadores criminales de la PNC.

2. Modernizar la infraestructura y los recursos materiales de las unidades de investigación

criminal. También es importante que en los primeros dos años de implementación de la

reforma policial se amplíen y mejoren las instalaciones de la Subdirección de

Investigación Criminal y que se amplíe la inversión de la misma. Ello con el objetivo

que los investigadores criminales tengan los recursos necesarios para mejorar su

efectividad.


1. Institucionalizar la carrera profesional en investigación criminal. En el mediano plazo

es importante la institucionalización de la carrera en investigación criminal. Para ello


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se necesitan crear manuales de operación, reglamentos de ascensos, un centro de

formación para investigadores criminales o programas y políticas que faciliten esta

formación a un nivel superior. Con ello se busca que el desempeño de los

investigadores mejore en el largo plazo y ayude a la reducción de la criminalidad en el

país.

Objetivo Estratégico 2: Mejorar los recursos materiales y humanos de

la Policía Nacional Civil

El mejoramiento de la gestión, de la carrera profesional, de los controles internos y de la

dignidad de la labor policial son reformas necesarias para que la Policía Nacional Civil se

convierta en una institución efectiva para combatir las nuevas y viejas amenazas criminales y

así reducir la criminalidad en el país. Sin embargo, es necesario que además de mejorar los

sistemas y el personal policial, se mejoren los recursos humanos y materiales de la institución.

En este sentido, el objetivo estratégico 2, de mejorar los recursos materiales y humanos de la

PNC, plantea: 1) la modernización y ampliación de la infraestructura policial –especialmente las

comisarios, estaciones y subestaciones policiales-; 2) la mejora en las telecomunicaciones y

movilidad de los policías, para tener una mejor coordinación y una más pronta respuesta ante el

delito; y 3) un incremento en el número de efectivos policiales, para tener un mejor y mayor

despliegue en el territorio nacional y alcanzar estándares internacionales en materia de

seguridad.

Política Pública 9. Aumentar los efectivos de la PNC

En la actualidad Guatemala dispone de 17 policía por cada 10,000 habitantes. Comparado con

el resto de países de la región centroamericana se tienen 8 policías menos que el promedio; y

comparado con los países de América Latina con más incidencia del narcotráfico –México,

Colombia y Perú-, se tienen apenas la mitad de policías que estos países, por cada 10,000

habitantes. También, al analizar el despliegue de los policías en los municipios con más

incidencia de homicidios o robos a carros y motocicletas, se observa que la representación de

los mismos con respecto a los delitos o a los habitantes del lugar no es la recomendada. En este

sentido, esta política propone la duplicación del número de efectivos policiales por cada 10,000

habitantes en el país, hasta llegar a una tasa de 34 policías por cada 10,000 habitantes –que en

2021, a una tasa de crecimiento poblacional de 2.5% anual, llegaran a ser 18 millones 800 mil

guatemaltecos-. Con ello se espera llegar a estándares como los de los países latinoamericanos

más afectados por el narcotráfico, el crimen organizado y el delito común.

Inmediato Plazo y Corto Plazo (180 días a 2 años)

1. Incrementar en 2,000 la cantidad neta de efectivos policiales. En el se recomienda el

aumento del número de efectivos policiales de 24,700 que habían en 2010, a 26,700 en

2012. Esto porque esta cantidad de efectivos responde a la actual capacidad de la

Academia de la PNC de entrenamiento de agentes policiales, así como no sobrepasa la

capacidad presupuestaria del Ministerio de Gobernación.



39

1. Incrementar en 5,000 la cantidad neta de efectivos policiales. En el corto plazo se

recomienda el aumento del número de efectivos policiales de 26,700 que a 31,200 en

2013. Esto para darle seguimiento al incremento de policías por habitante en

Guatemala y también para no afectar la sostenibilidad financiera del plan.


1. Incrementar en 7,000 la cantidad neta de efectivos policiales, con respecto al aumento

anterior. En el mediano plazo se recomienda el aumento del número de efectivos

policiales de 31,200 en 2013 a 38,400 en 2015.


1. Incrementar en alrededor de 25,000 la cantidad neta de efectivos policiales, con

respecto a los aumentos anteriores. En el mediano plazo se recomienda el aumento del

número de efectivos policiales de 38,400 en 2015 a 64,400 en 2021.

Política Pública 10. Mejorar la infraestructura de la PNC

Como se evidencia en el diagnóstico sobre la situación de la infraestructura policial en el país,

esta es una de las áreas más débiles de la PNC. Primero, la mayoría de los inmuebles ocupados

por la Policía no son propios, lo cual limita la capacidad de la misma para derribar

construcciones viejas o construir nuevas que se ajusten a las necesidades de la PNC. En

segundo lugar, ninguna de estas estructuras parece haber seguido un diseño y un despliegue

funcional, relacionado con la labor policial. Y en tercer lugar, la mayoría de esta infraestructura

no cumple con requisitos mínimos de seguridad infraestructural o de seguridad interna y

externa, lo cual la hace vulnerable a desastres naturales y a ataques por fuerzas externas.

A partir de esta situación inicial la propuesta de la presente política pública plantea, en general,

la evaluación de la infraestructura policial –para lo cual ya existe un estudio previo realizado

por el PNUD en 2006-, y la inversión en el corto, mediano y largo plazo en renovación de las

estructuras viejas y en creación de nuevas estructuras. Todo ello para mejorar las condiciones

laborales de los policías, para mejorar la capacidad de asistencia de la policía ante crisis

naturales, para incrementar la seguridad física de los policías y para mejorar la atención policial

a los ciudadanos.


7. Evaluar las condiciones de toda la infraestructura policial. La primera acción que se debe

llevar a cabo en materia de mejora infraestructural, es una evaluación de la totalidad de los

inmuebles propios y alquilados de la PNC. Ello bajo los parámetros de idoneidad de

ubicación, construcción, disposición del espacio, así como su condición actual y las

necesidades de mejora o cambio. Este diagnóstico es importante para sentar las bases sobre

las cuales se puede planificar la inversión presente y futura en materia infraestructural.

7. Crear modelos y parámetros para la construcción de comisarías, estaciones y subestaciones

de la PNC. En segundo lugar, es prioritario que en los primeros 6 meses de la

implementación de la reforma policial se establezcan modelos y parámetros de construcción

para las comisarías, estaciones, subestaciones y serenazgos en todo el país. Ello para

establecer los requisitos mínimos de seguridad, despliegue y disposición del espacio de la


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infraestructura operativa de la PNC y para poder planificar la inversión en renovación y

creación de nuevos edificios en el corto, mediano y largo plazo.

7. Hacer una propuesta de inversión a 10 años plazo que tome en cuenta mejorar la

infraestructura actual y nuevas inversiones en infraestructura. A partir de la evaluación de

la infraestructura policial y de la creación de modelos de construcción de edificios policiales

se debe planificar en el corto, mediano y largo plazo la inversión en renovación de los

edificios policiales, la creación de nuevos edificios y el incremento de los edificios propios.


1. Iniciar la renovación de la infraestructura policial, comenzando en los municipios

prioritarios. En el corto plazo se debe comenzar con la renovación de la infraestructura

policial y la creación de nuevos edificios de la PNC. Esta renovación y construcción de

nuevos edificios que cumplan con requisitos mínimos de idoneidad y seguridad deben

comenzar a ser construidos en los municipios que sean prioritarios dentro de la Política

de Seguridad Ciudadana.


1. Planificar el presupuesto de nuevas inversiones. En el mediano plazo se debe planificar

nuevas inversiones en infraestructura para adecuarse a las nuevas necesidades en

materia de Seguridad Ciudadana.

Política Pública 11. Mejorar la movilidad de la PNC

Una de las necesidades básicas de la PNC es mejorar su movilidad en las distintas áreas de

operaciones. Esto es necesario para hacer más rápida la capacidad de reacción policial ante

cualquier eventos. En este sentido, la presente política pública se centra en evaluar la situación

actual del parque automotor de la PNC, determinar cuales son las necesidades y requerimientos

de movilidad en cada unidad operativa policial y desarrollas programas de inversión de corto,

mediano y largo plazo, para mantener el parque vehicular actualizado y en función de las

necesidades reales de la PNC.


1. Evaluar las necesidades de transporte de la PNC en función de la Política de Seguridad.

En el inmediato plazo es necesario que se realice una evaluación del parque automotor

de la PNC y el diagnóstico del mismo contrastarlo con las necesidades de la Política de

Seguridad Ciudadana.

2. Planificar la reparación y compra de vehículos para implementar la Política de

Seguridad de la PNC. En el inmediato plazo y a partir de la evaluación del parque

automotor se debe planificar la reparación de los vehículos existentes y la compra de

nuevo parque automotor para actualizar aquellos modelos viejos o usados o para

adecuarse mejor a las necesidades de las políticas de seguridad ciudadana.


1. Crear sistemas expeditos y transparentes de mantenimiento y reparación del parque

vehicular. En el corto plazo es importante que, dentro de la homologación de los

sistemas de compras y contrataciones del Estado, se simplifiquen y hagan transparentes


41

los procesos de compras y contrataciones de la PNC relación con el mantenimiento y

reparación del parque vehicular.


1. Mantener una reparación y renovación constante del parque vehicular en función de las

necesidades de movilidad de la PNC. En el mediano y largo plazo se deben mantener

los procesos simples y transparentes de mantenimiento y reparación de los vehículos

policiales. Además, se deben tener procesos permanentes de evaluación de las

necesidades de movilidad de la PNC. Con ello se busca que la planificación de la

inversión policial responda a los requerimientos de movilidad detectados por la misma

PNC.

Política Pública 12. Mejorar las telecomunicaciones de la PNC

En el caso de las telecomunicaciones, las políticas de reforma policial deben ir encaminadas, en

primer lugar a detectar las debilidades de los medios de comunicación internos de la policía, y

en segundo lugar a mejorar el sistemas de denuncias ciudadanas. Y en el marco de estas

acciones generales, lo que se busca es facilitar y mejorar las comunicaciones internas de la

Policía, así como sus medios de comunicación con la población.


1. Evaluar el sistema de telecomunicaciones de la PNC. En primera instancia se propone

que en los primeros 180 días se realice una evaluación del sistema de

telecomunicaciones de la PNC –específicamente los sistemas de radiocomunicaciones y

comunicación por red celular-. Esta evaluación se puede realizar en base al diagnóstico

realizado por el PNUD, en 2006, sobre el equipamiento de la PNC y el Sistema

Penitenciario de Guatemala. Además, es importante evaluar si la contratación de un

servicio de teleoperadoras es el adecuado para el manejo del 110, o si es mejor que el

mismo sea provisto por la misma PNC. Con el mismo se espera identificar cuales son

las necesidades que se deben solventar del sistema.

2. Planificar el mantenimiento y actualización del equipo. En función de la evaluación de

los sistemas de telecomunicaciones internos y externos de la PNC, también es

importante planificar el mantenimiento y actualización del equipo, en el corto, mediano

y largo plazo. Con esta medida se espera que en el corto, mediano y largo plazo, se

mantengan los sistemas de radios y celulares actualizados y en buen estado, además de

un sistema de teleoperadores que sea confiable para la población.

3. Socializar el 110. Una tercera acción importante es que el 110 de la PNC sea conocido

por los guatemaltecos. Para ello es necesario llevar a cabo campañas de socialización

del 110 en todo el país.


1. Reparar y renovar el equipo de telecomunicaciones de los policías. En el corto plazo se

debe reparar y renovar el equipo de telecomunicaciones policial. De tal cuenta se deben

identificar las condiciones de cada aparato de comunicación y determinar si debe ser

renovado o reparado.


42

2. Crear un Departamento o Unidad de Telemática. Para institucionalizar los procesos de

modernización de los sistemas de telecomunicaciones de la Policía, es necesaria la

creación de un Departamento o Unidad dentro de la PNC, encargado de la Telemática –

es decir de las plataformas de telecomunicaciones modernas-. Ello con el objeto que la

misma sea la encargada de mantener una supervisión y evaluación constante de estos

sistemas, y que sea capaz de proponer mejoras constantes en los mismos.

6. Presupuesto 2011-2021

En términos presupuestarios, la propuesta de modernización y reforma de la Policía Nacional

Civil implicaría un aumento en su gasto público de alrededor de Q 2,800 millones de quetzales

en 2011 a alrededor de Q 8,100 millones de quetzales en 2021. Este aumento en el gasto sería

en gran medida por el aumento en la cantidad de policías –casi 64 mil policías para 2021- y en

el gasto en modernización de la institución policial.

Tabla 5. Aumento en el gasto público de la PNC, 2011-2021, en función del aumento en el número de policías y en el gasto en modernización institucional

A

ñ

o

Pol

icía

s

Presupuesto de

Funcionamiento (Q

millones)

Inversión

(Q

millones)

Incremento

(Q

millones)

Modernizació

n (Q

millones)

Tasa de Policías

* 10 mil

habitantes

2

0

1

1

24,

700

2,800 2,800 - 16.8

2

0

1

2

27,

909

3,164 3,214 364 50 18.5

2

0

1

3

31,

263

3,544 3,907 380 363 20.2

2

0

1

4

34,

768

3,941 4,315 397 373 22.0

2

0

1

5

38,

428

4,356 4,741 415 385 23.7

2

0

1

6

42,

249

4,789 5,186 433 396 25.4

2

0

1

7

46,

237

5,241 5,650 452 408 27.1

2

0

1

8

50,

399

5,713 6,134 472 420 28.8

2

0

1

9

54,

739

6,205 6,638 492 433 30.6

2

0

2

0

59,

266

6,718 7,164 513 446 32.3


44

2

0

2

1

63,

984

7,253 7,713 535 459 34.0

Fuente: Elaboración propia en base a los presupuestos generales de la Nación (Ministerio de Finanzas, 2011), a

proyecciones de crecimiento poblacional de Guatemala elaborados a partir de información del Instituto Nacional de

Estadística de Guatemala y a datos provistos por la PNC (2011).

Este aumento en el gasto público es importantes pues permitiría una mejora sustantiva en la

PNC de Guatemala y le permitiría llegar a estándares internacionales, lo suficientemente

efectivos para reducir la criminalidad, especialmente la producida por las nuevas amenazas

como el narcotráfico, las pandillas juveniles y el crimen organizado transnacional.

De tal cuenta, se estaría hablando de duplicar el gasto en la Policía Nacional Civil, en los

próximos 10 años, de 0.82% del Producto Interno Bruto de Guatemala –PIB- a 1.68% del PIB.

Con lo que se estarían cubriendo todas las necesidades de la modernización policial.

7. Perfiles

En la presente sección se describirán las características ideales de aquellas personas que podrían

llegar a ocupar los puestos más importantes, en el Ministerio de Gobernación y en la Dirección

General de la Policía Nacional Civil, para la creación, implementación y seguimiento de la

reforma policial. En este sentido, en la tabla 6 se listan 25 puestos claves para la

implementación de la reforma, el perfil y cago idóneo de sus ocupantes, así como una

estimación de su rango salarial.

Tabla 6. Perfiles idóneos de las personas a ocupar los cargos más importantes en la implementación de la reforma policial

No.

Cargo Perfil

Técnico/Académico Áreas de experiencia Cargo

Estimación

del salario

actual (Q)

01 Ministro de

Gobernación

Estudios en gestión

pública, gestión

policial, planificación

estratégica.

Seguridad ciudadana,

persecución pública

penal.

Ministro 38,797.00

02 Viceministro de

Seguridad

Estudios en gestión

pública, gestión

policial, planificación

estratégica.


persecución pública

penal.

Viceministro 28,064.67

03

Director

General de la

PNC

Estudios superiores en

gestión policial,

administración de

recursos humanos,

criminalística,

planificación

estratégica.

Seguridad ciudadana. Director

General 24,195.00

04

Inspector

General de la

PNC


derecho penal, gestión

policial, administración

de recursos humanos,

criminalística,

planificación

estratégica.

Segundo en

antigüedad de la

PNC, después del

Director General

Inspector 6,467.25

05

Jefe de

Planificación

Estratégica de la

PNC


gestión policial,

administración,

planificación

estratégica,

investigación de

operaciones o

ingeniería.


administración de

recursos,

planificación y/o

investigación de

operaciones.

Comisario

General 11,120.00

06

Secretario

General de la

PNC


gestión policial,

administración,

planificación

estratégica.

Seguridad ciudadana. Comisario 10,512.78

06 Secretario

Jurídico de la Estudios en Derecho. Compras y

contrataciones del Secretario V 3,610.33


46

PNC Estado, Derechos

Humanos y/o

experiencia penal.

07 Subdirector de

Operaciones

Estudios en gestión,

planificación

estratégica, Estado o

Comando Mayor.

Planificación de

operaciones o

estratégica.

Sub-director 19,442.50

09 Jefe de DAIA

Estudios en

criminalística o

criminología,

inteligencia o

contrainteligencia.

Operativos

antinarcóticos. Profesional

Jefe II 7,713.00

10 Jefe de Fuerzas

Especiales

Estudios de fuerzas

especiales,

antiterrorismo,

antisecuestros,

criminalística o

criminología.

Operativos de fuerzas

especiales. Profesional

Jefe II 7,713.00

11

Subdirector de

Investigación

Criminal de la

PNC


gestión, criminalística o

criminología.

Investigación

criminal. Subdirector

General 19,442.50

12 Jefe de la DEIC


gestión, criminalística o

criminología.

Investigación

criminal. Profesional

Jefe II 7,713.00

13

Subdirector de

Personal de la

PNC


administración, gestión.

Compras y

contrataciones de la

PNC, recursos

humanos.

Subdirector

General 19,442.50

14

Jefe del

Departamento

de Selección y

Contratación de

Personal


administración, gestión.

Compras y

contrataciones de la

PNC, recursos

humanos.

Profesional

Jefe II 7,713.00

15

Director de la

Academia de la

PNC

Estudios policiales

superiores, en gestión o

en administración.

Seguridad ciudadana. Subdirector

General 19,442.50

16

Sub-Director de

Estudios de la

Academia de la

PNC

Estudios policiales

superiores, en gestión o

en administración.

Seguridad ciudadana. Subdirector

Técnico 11,314.00

17

Sub-Director de

Apoyo y

Logística de la

PNC


administración,

ingeniería, gestión.

Compras y

contrataciones. Subdirector

General 19,442.50

18 Jefe de

Logística


administración,


Compras y

contrataciones. Profesional

Jefe II 7,713.00

19 Jefe de Material

Móvil


administración,


Compras y

contrataciones. Profesional

Jefe II 7,713.00


47

20

Jefe de

Comunicaciones

y Servicios


telecomunicaciones,

ingeniería en sistemas.

Telecomunicaciones. Profesional

Jefe II 7,713.00

21 Jefe de

Informática


ingeniería en sistemas.

Ingeniería en

sistemas. Profesional

Jefe II 7,713.00

22 Jefe de

Infraestructura

Estudios superiores

planificación

estratégica,

investigación de

operaciones.

Seguridad ciudadana. Profesional

Jefe II 7,713.00

23

Jefe de

Planificación y

Administración

Financiera


finanzas, planificación

estratégica,

administración.

Planificación

financiera. Profesional

Jefe II 7,713.00

24

Director

General de

Inteligencia


inteligencia,

contrainteligencia y/o

investigación criminal.

Inteligencia,

seguridad ciudadana. Director

General 38,797.00

25 Asesores Estudios superiores.

Pedagogía policial,

infraestructuras,

gestión policial,

evaluación de

proyecto,

investigación de

operación,

criminología y

criminalística, entre

otros.

Asesor 10,189.00

Fuente: Estimación propia con base en información de la Unidad de Acceso a la Información Pública del Ministerio

de Gobernación (2011).

Aunque esta estimación salarial parte de la escala salarial oficial, no se puede determinar con

exactitud cual debería ser el salario ideal para cada uno de estos puestos, debido a que la

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país.


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de la Policía Nacional Civil.

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Información Antinarcótica. Guatemala. Dirección General de la Policía Nacional Civil.

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de Operaciones Conjuntas de la PNC. Guatemala. Dirección General de la Policía Nacional

Civil.

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de Operaciones Conjuntas de la PNC. Guatemala. Dirección General de la Policía Nacional

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Leyes, Tratados, Iniciativas y Acuerdos

Ley de la Policía Nacional Civil (Decreto 11-97)

Ley de Policías Privadas (Decreto 73-70)

Ley Marco del Sistema Nacional de Seguridad (Decreto 18-2008)

Ley que Regula los Servicios de Seguridad Privada (Decreto 52-2010)

Reglamento Disciplinario de la Policía Nacional Civil (Acuerdo Gubernativo 420-2003)

Otros

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