diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013

Diagnosticde la fonction RHet Enjeuxd’ici à deux ans

Carol Lerate • [email protected] • 06 11 70 31 05

« Les deux choses les plusimportantes qui n’apparaissentpas au bilan de l’entreprise :sa réputation et ses hommes »

Henri Ford

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Carol [email protected] 11 70 31 05

Sommaire• Préambule page 4

• Diagnostic page 5

• Quelques chiffres pour illustrer ces propos page 6

• Parmi les conséquences page 7

• Parmi les enjeux RH pour les deux années à venir page 8

• Quelques réflexions à propos des priorités pourles deux années à venir page 10

• Mon Projet Professionnel page 14

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PréambuleDans le cadre de ma recherche d’emploi, j’ai mené une démarche réseau auprès d’unpeu plus de 160 professionnels de la fonction Ressources Humaines rencontrés enentreprise, lors de salons professionnels, de tables rondes et de colloques.

Cette démarche avait pour objectif de faire le point sur les enjeux forts de la fonctionRH sur les deux à trois années à venir au lendemain d’une crise économique et financièresans précédent, laquelle de toute évidence, n’est pas encore derrière nous.

Ces échanges ont été riches d’enseignement. C’est la raison pour laquelle, j’ai souhaitéétablir une synthèse de ces entretiens que je souhaite partager avec vous aujourd’hui.Ce document se compose de deux parties :

• un diagnostic de la fonction RH ainsi que les enjeux forts à court termeexprimés par les professionnels de la fonction• mon projet professionnel qui vous permettra de mieux me connaîtreet d’appréhender mon parcours professionnel.

Je vous remercie, par avance, de l’intérêt que vous porterez à ce travail. Ces enjeux sontpossiblement les vôtres, auquel cas, je serai ravie de pouvoir les relever avec vous.

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Diagnostic• Depuis le début de la crise en 2007, la plupart des entreprises, et en particulier, la fonctionRH, a été incitée à agir souvent dans l’urgence dans ses grands domaines d’attribution :gestion des effectifs, gestion des compétences, gestion des rémunérations entre autre.

• Sous la pression financière du court terme, les experts s’accordent à faire les constatssuivants : certaines entreprises ont sclérosé l’initiative, fait du management à contresens, ce quia entraîné de lourdes conséquences.

• Les DRH ne s’y trompent pas. Ils font le point et constatent un désengagement croissant descollaborateurs et une démotivation qui, à terme, génère un mal être au travail. Ceci se traduitpar des symptômes tels que l’absentéisme, du turnover mais aussi de l’absentéisme moral avecdes conséquences de satisfaction clients et de coûts dont l’estimation devrait révéler àl’entreprise son intérêt à exploiter comme il se doit, le capital humain qui constitue sonpremier gisement de productivité.

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Quelques chiffres pour illustrerces propos

• 1 % d’absentéisme équivaut à une hausse de 1 % de la masse salariale

• l’absentéisme, c’est en moyenne 14 jours d’absence par an et par salarié

• le stress coûte à lui seul 4000 euros par an et par salarié(Étude du Pr Claudia Put - Chercheur et Psychologue à l’hôpital universitairede Gasthuisberg en Belgique) - sur le coût du stress au travail en 2012)

• le stress est à l’origine de 50 à 60 % du taux d’absentéisme, 1/3 des salariés en souffre(Baromètre Ipsos “Bien-être et motivation au travail en 2011”)

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Parmi les conséquences• Plus le stress augmente, plus la productivité est impactée.

• Parmi les conséquences indirectes liées à l’absentéisme, notons la surcharge de travail quiretombe sur les collaborateurs présents. La Direction leur demande de compenserl’absence de leurs collègues.

• À cela, s’ajoutent le risque de perte de qualité et ses conséquences en matière derelations clients et l’impact (pas des moindres) en externe sur l’image de l’entreprise.

• Il est donc important de déterminer les causes de ces symptômes. Le mot d’ordre est“sens”. Un cap flou et la motivation prend le large ! Pour participer à l’effort collectif, lecollaborateur a besoin de se sentir utile et écouté.

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“Ce qui se passe à l’intérieur se sait à l’extérieur”.

Parmi les enjeux RHpour les 2 années à venir

• Face au contexte économique tendu, les RH ont un rôle accru à jouer pour assurer ledéveloppement de la croissance de l’entreprise. Les DRH l’on bien compris.

• Leur défi est double et un peu schizophrène :

- participer activement au développement économique de l’entreprise,

- répondre en même temps aux attentes des salariés en termes de bien-êtreau travail notamment et aux attentes des nouvelles générations.

• La fonction RH se trouve donc confrontée à des nouvelles réalités et à de nouveaux enjeux.Les DRH doivent replacer l’humain au coeur de leurs organisations pour remotiver lescollaborateurs et ainsi influencer de manière significative sur la compétitivité de l’entreprise.

• Les DRH prennent conscience de l’opportunité qu’ils ont de sortir de la crise par le haut,non pas financièrement mais humainement.

• Pour cela, il faut pouvoir générer chez les collaborateurs un choc de confiance qui les amèneà être plus que jamais des sources de productivité et de développement des entreprises.

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• Le rôle de la fonction RH va évoluer à moyen terme et mieux vaut s’y préparer et anticiper.Entre stratégie et coaching, le DRH devra être vertueux et retrouver ses lettres de noblesse.

Comment ?• stratégie, bon sens, accompagnement du changement, motivation des salariés

et communication apparaissent plus que jamais comme des principesde réalité à la fois présents mais aussi en devenir

• le rôle de la fonction RH pour les deux années à venir sera de“recoller les morceaux”, de recréer du lien, de la confiance,du sens et de la vision pour recréer de l’engagement, de la motivation.

• L’accroissement du rôle de conseil aux managers opérationnels et celui de facilitateurssocial par l’instauration du dialogue social pour prévenir les conflits et le développementde la communication avec les salariés sont des points d’accords entre les DRH, quelquesoit le secteur de l’entreprise, sa taille et son métier.

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L’entreprise est ainsi confrontée à la nécessité de se montrer plus agile et plus innovante. Elle doit réinventerson management, se montrer plus responsable et se porter garante du bien-être de ses collaborateurs.

Quelques réflexions à propos despriorités pour les deux années à venir

1. Réinventer son management� de l’objectif à la contribution pour exploiter et/ou renforcer le potentiel

des collaborateurs.Cette démarche a pour but d’autoriser les prises d’initiatives et répond au besoind’exprimer ses idées et de donner du sens. Cet engagement passe par trois critèrescumulatifs : l’adhésion aux objectifs de l’entreprise, les moyens et la liberté d’action,la stimulation et le soutien du manager et des collègues.

3 pistes pour réussir le pari :

- la confiance (lorsqu’on donne sa confiance à quelqu’un, cela engendre automatiquementchez cette personne la volonté de le mériter. Pour regagner la confiance des salariés,4 facteurs clé de succès : les armer via la formation et le développement des compétences,les récompenser dans une logique d’équité et non égalitaire, les protéger notamment contrele stress et autres RPS, les informer en développant la communication interne.

- la reconnaissance : dire bonjour, merci et bravo n’est pas puéril. C’est le début de lareconnaissance. D’autres méthodes existent bien entendu.

- recréer du lien et du sens : cela développe la fierté de contribuer au projet d’entreprise.

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L’essentiel pour le Top Management est d’accompagner le changement par une priseen compte très en amont des impacts humains en s’appuyant notamment sur unecommunication simple et efficace.

� de la compétence à l’appétence pour développer le plaisir au travail.Ce n’est pas parce que l’on sait faire quelque chose que l’on aime le faire et la seulesensation du plaisir ressentie lors de la réalisation d’une activité procure du bien-être.Il est temps de compléter la gestion des compétences par le management des appétences.

� de l’expertise au bon sens collectif pour élargir le stock de nouvelles idées.Le temps où l’on faisait référence à un expert pour sortir d’un problème est révolu.

� de l’amélioration continue à l’innovation permanente, pour se différencierde ses concurrents.L’amélioration continue n’est qu’une optimisation de l’existant et non une nouveauté.

� de la délégation à la co-responsabilité pour que chacun se sente acteur.La co-responsabilité a pour finalité de rendre les collaborateurs auteurs et acteurs de leurperformance et de leur épanouissement professionnel. Puisque les salariés réclamentde la reconnaissance ou le désir d’être autonomes et de pouvoir prendre des initiatives,les entreprises seront progressivement amenées à leur donner plus de liberté etd’autonomie. Mais cela suppose que le rapport de confiance soit réinstauré.

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2. Recruter et intégrer des compétences rares/développer une gestion des talents adaptée auxdifférents profils puis renforcer la culture d’entreprise�Motiver les salariés dont les compétences constituent un avantage compétitif

majeur est une des clés. Dans un monde toujours plus complexe et globalisé,le recrutement et le développement des compétences et de l’employabilitéest un réel enjeu.

� La mise en place d’un processus efficace de gestion des carrières (GPEC)est donc une priorité.

3. Accompagner le changement�On ne peut faire de la transformation sans humain.

� Selon une enquête menée par Towers Watson en 2012 (Global Workforce Study),33 % de 32000 salariés interrogés sont aujourd’hui lassés des constants changementsorganisationnels.

� Il convient d’accompagner ces changements. Un autre enjeu stratégique de taille.

4. Gérer sa performance sociale et renforcersa responsabilité environnementale� L’approche de l’entreprise en matière de gestion de la dimension humaine et sociale decette crise, et en particulier de communication sur les actions engagées, seront probablementune composante significative du maintien de la motivation des collaborateurs et de l’imagede “marque employeur” de l’entreprise.Ce qui fait la réputation d’une entreprise n’est pas ce qu’elle dit mais ce que vont dire d’elleses salariés, ses clients, ses fournisseurs.

� Améliorer le dialogue social est également un des enjeux forts de la fonction RH.

Comment ?• rétablir la notion d’équipes dans l’entreprise• mettre en place un management de proximité• gérer les conflits et améliorer le climat social• inverser la courbe de la démotivation liée à la situation anxiogène• renforcer la qualité de la communication• gérer les effectifs (licenciements, fin des contrats CDD, gel des embauches)• négocier les salaires et les budgets• gérer avec précaution les équipes commerciales

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Mon projet professionnel�Durant ces deux dernières années, je me suis intéressée à cette crise économique qui afrappée bon nombre d’entreprises et de collaborateurs, sur ses conséquences en matièreRH et par voie de conséquence sur l’évolution de cette fonction et d’autres qui se trouventà l’intersection des RH, notamment la communication interne.

� Pourquoi cet arrêt sur image ?

• Au-delà de l’intérêt profond que j’ai pour ces sujets, c’est aussi toute unepartie de mon histoire professionnelle, de situations vécues, de constatsréalisés au travers de rencontres professionnelles et amicales.

• C’est également une prise de conscience sur le fait que cet immobilisme,ce climat anxiogène dans lequel nous vivons et qui sclérose l’entreprise,a au moins le mérite de nous obliger à nous projeter, à nous remettreen question si nous voulons sortir de cette crise par le haut.

• C’est aussi parce-que parmi le dizaines d’entretiens que j’ai eu l’occasionde mener durant ces deux années (environ 160) avec des DG, des DRH,des RRH d’entreprises de toute taille, de tout métier et de tout secteurd’activité confondus, j’ai retenu une chose essentielle sur laquelle nous devonsêtre plus que vigilant : “Les deux choses les plus importantes qui n’apparaissentpas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses hommes”. Henry Ford.

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� Aussi, je présenterais mon rôle dans l’entreprise telle une suite d’allitérations en Co quirésume bien mon parcours professionnel : communication, confiance, complexité, conviction,cohabitation, connexion, compétences, convergence. Des petits mots qui peuvent passer pourdes détails et pourtant !

� L’entreprise est en pleine mutation et ce qui évolue aujourd’hui, c’est la nécessité vitale deramener du lien entre les collaborateurs, les managers, la direction, de mieux communiquerdans le but d’atteindre un double objectif : être à la fois plus efficaces et mieux intégrés.

� Mon appétence pour le changement et ma conviction profonde sur la nécessité del’accompagner dans le monde de l’entreprise font partie de mes moteurs.

� La fonction RH doit reprendre ses lettres de noblesse en cherchant à recréer du lien et enredonnant du sens au mot “Travail”.

� Pour répondre aux enjeux RH dans les deux à trois années à venir, elle doit plus que jamaisanticiper, évoluer vers une gestion de prévention des crises liées au changement en mettanten place des outils dynamiques, simples, utiles, efficaces et adaptés aux différents publics pourles aider à appréhender ce changement pour mieux se projeter dans l’avenir.

�Mon objectif est double :

• mettre à profit mes domaines d’expertise au service des directions opérationnellesface aux enjeux d’alignement de ces dernières sur la stratégie d’entreprise

• aider l’entreprise à mieux valoriser son capital humain, élément clé de la réussite.

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� Intuitive, agile, entrepreneuse, proche des opérationnels, reconnue pour mon énergie, monsens des responsabilités, ma capacité à fédérer et à créer des réseaux, j’ai développé au coursde mon parcours, trois domaines d’expertise majeurs :

Gestion de projets RHet animation des Relations Sociales :

• Relations Sociales : harmonisation des avantages sociaux dans le cadrede fusions/acquisitions, organisation, préparation et co-animation des réunionsdes IRP, organisation des élections des IRP, suivi et co-animation des accordsen place et participation à la mise en place des accords futurs, participationà la mise en oeuvre de PSE et reclassement de personnes.

• Projets opérationnels : mise en oeuvre d’une GPEC, gestion des RPS,bilan social, création d’un dispositif annuel d’évaluation, création d’actionsde sensibilisation au handicap.

• Formation : recueil et élaboration de synthèses des besoins auprèsdes managers, co-établissement du plan de formation.

• Recrutement : rédaction et publication des annonces, tri de CV,relations et forums écoles, création et mise en oeuvre des programmesd’intégration & de fidélisation des collaborateurs.

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Conduite du changement :• accompagnement des changements majeurs de l’entreprise sur les problématiquesliées aux fusions/acquisitions, métiers en mutation, transformations organisationnelleset culturelles importantes, déménagements : création et animation de focus group,élaboration de plans d’actions, enquêtes de satisfaction.

Communication Interne, Événementielleet Image de marque employeur :

• diagnostic de communication interne, conception et animation des outils decommunication (livret d’accueil, newsletter interne, intranet), création desévénements internes pour fédérer l’esprit d’entreprise et de créer de l’émulation(Kick-Off, séminaires, soirées, quota clubs, team building, mise en place d’unejournée de solidarité).

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Nepassons pasà côtédes chosesessentielles !

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