DGQ 6-2009 Blatt 1

Entwickeln eines prozessbezogenen individuellen Managementkonzeptes

Wärme dehnt die Dinge aus. Deshalb sind im Sommer die Tage länger.

Klingt logisch, ist aber falsch. Seien Sie kritisch! Denken Sie selbst!

DGQ 6-2009 Blatt 2

Das übliche Chaos

Six Sigma ist...

- eine Philosophie www.six sigma akademie

- eine Unternehmensstrategie www.six sigma sonsulting

- ein Managementsystem zfo 02/2009; Das Berufsbild des Prozessmanagers...

- ein Managementkonzept Fischermanns; Praxishandbuch Prozessmanagement

- ein Managementinstrumentarium www.4managers

- eine Methode Freund/Götze; Vom Geschäftsprozess zum Workflow

- eine Methodik Schmelzer; Geschäftsprozessmanagement in der Praxis

- eine QM-Methodik www.wikipedia

- ein Ansatz Stöger; Prozessmanagement

- ein Konzept Kamiske; Qualitätsmanagement von A bis Z

- ein strukturierter Ansatz Reißiger; Masing – Handbuch Qualitätsmanagement

- ein Optimierungswerkzeug Wagner; Prozessmanagement

- ein Verbesserungssystem www.grundig akademie

DGQ 6-2009 Blatt 3

Managementmodelle

KonzepteKonzepteKonzepteKonzepte

MethodeMethode

General-Management-konzepte

Prozessbezogene ManagementkonzepteProzessbezogene Managementkonzepte

KonzepteKonzepteTechniken

MethodeMethode

Managementmodelle

General-Managementkonzepte

Bereichsbezogene Managementkonzepte

MethodenMethoden und Techniken der• Analyse• Bewertung• Erhebung• Würdigung• Zielbildung

Systematisierungsvorschlag

Managementkonzepte • Finanzen-bezogene• Personal-bezogene• Markt-bezogene• Prozess-bezogene• IT-bezogene

DGQ 6-2009 Blatt 4

Systematisierungsvorschlag

Managementmodell: Erfindung, die die Realität vereinfacht darstellt, Handlungsräume aufzeigt und Wirkungszusammen-hänge beschreibt.

General Man.konzept: Ein die gesamte Unternehmensführung betreffenderHandlungsvorschlag.

Managementkonzept: Ein systemischer 1) Handlungsvorschlag, der einen Bereich 2) der Unternehmensführung betrifft.Ein Konzept enthält Methoden.

Methode: Eine bestimmte Vorgehensweise zur Lösung einer komplexen Aufgabe. Viele Methoden enthalten mehrere Techniken.

Technik: Eine bestimmte Vorgehensweise zur Lösung einer Aufgabe. Unter dieser Ebene gibt es keine Handlungs-vorschläge / Regelungen mehr.

1) alle Unternehmensebenen ( norm., strat., operativ) betreffend.2) siehe Blatt 3

DGQ 6-2009 Blatt 5

Beispiele

Managementmodell: Das St. Galler Managementmodell

General Man.konzept: Das General-Management-Konzept von F. Malik

Managementkonzept: Auf Geschäftsprozesse bezogene Man. Konzepte sind:- Geschäftsprozessmanagement- Beyond Budgeting- Lean Management- Total Quality Management / EFQM- Process Reengineering - Six Sigma

Methode: - KAIZEN- Kanban- Balanced Scorecard, etc.

Technik: Policy Deployment, PDCA, Teamarbeit, 5A-Regel, 8V-Regel, Korrelationsdiagramm, Paretodiagramm, etc.

DGQ 6-2009 Blatt 6

Das St. Galler Managementmodell

GesellschaftÖkologie

Technologie

Ökonomie

Soziales

WerteRessourcen

Strate

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Strukt

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Geschäfts-prozesse Optim

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Lieferanten

Staat

Öffentlichkeit

Mitarbeiter

Kunden

WettbewerberKapitaleigner

Quelle: Rüegg-Stürm

DGQ 6-2009 Blatt 7

Optim

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Strate

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Kultur

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Managementprozesse

Geschäftsprozesse

Unterstützungsprozesse

Pro

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- Normen-Optimierungsprozess

- Strategie-Entwicklungsprozess

- Führungsprozess - Mitarbeiterführung - Finanzielle Führung - Qualitätsmanagement

Hauptprozesse

Teilprozesse

Managementprozesse

- Kundenprozesse - Akquisition - Kundenbindung - Markenführung

- Leistungserstellungsprozesse - Beschaffung - Logistik - Produktion

- Innovationsprozesse - Forschung - Entwicklung

Geschäftsprozesse Unterstützungsprozesse

- Personalmanagement - Gewinnung, Entwicklung, Beurteilung, Honorierung

- Bildungsmanagement

- Facilitymanagement

- Informationsmanagement

- Kommunikationsmanagement

- Risikomanagement

- Rechts- und Versicherungsmanagement

Details des St. Galler Managementmodells

Ordnungsmomente

Optimie

rung

DGQ 6-2009 Blatt 8

Das General-Management-Modell von F. Malik

Maliks Ordnungsschema:• Strat. Unternehmensplanung und -führung

• Investition und Finanzierung

• Recht und Versicherung

• Führung

• Controlling

• Projektmanagement

• Geschäftsprozessmanagement

• Human Resource Management

• Change Management

• Strategisches und operatives Marketing

• Wissensmanagement

• Innovations- und Technologiemanagement

Führung

Strategie

Struktur Kultur

Quelle: Malik

Dis

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DGQ 6-2009 Blatt 9

In Anlehnung an: Zeitschrift für Controlling und Management 2004, H. 2

Bedeutung für das Unternehmen

Zu

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Wissensmanagement

Change-Management

Benchmarking

Kernkompetenzanalyse

CRM

Geschäftsprozessmanagement

Strategieentwicklung

Outsourcing

Balanced Scorecard

Process-Reengineering

Lean Management

Downsizing

Shareholder Value Management

= Managementkonzepte

= Managementmethoden

Total-Quality-Management

Managementkonzepte und -methoden

Beyond BudgetingSix Sigma

Qualitätsmanagement

KAIZEN

Prozesskostenrechnung

DGQ 6-2009 Blatt 10

1. Geschäftsprozessmanagement

Zielsetzung: Durch strategie- und kundenorientierte Arbeitsabläufe die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen verbessern.

• GPM umfasst planerische, organisatorische und kontrollierende Maß-nahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit.

• Ein Geschäftsprozess besteht aus der funktionsüberschreitenden 1) Verkettung wertschöpfender Prozesse 2), die von Kunden und anderen Anspruchsgruppen erwartete Leistungen erzeugen und die internen Strategien und Ziele wirtschaftlich umsetzen.1) Funktionen: Bereiche / Abteilungen einer Organisation.

2) Wertschöpfung = Gesamtleistung – Vorleistungen

Eine Wertgröße, um die der Output den Input übersteigt

DGQ 6-2009 Blatt 11

1.1 Vorgehenskonzept GPM mit 9 Schritten

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Quelle: Ellringmann

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Festlegen von Strategien, Unternehmenszielen, Kennzahlen, ProjektmanagementFestlegen von Strategien, Unternehmenszielen, Kennzahlen, Projektmanagement

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nGeschäftsprozessGeschäftsprozessGeschäftsprozesse

Prozessschritte / Arbeitsabläufe

Definieren der Geschäftsprozesse

Definieren der Geschäftsprozesse

Definieren derSchlüsselprozess

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Definieren derSchlüsselprozess

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Festlegen der Prozessziele

Festlegen der Prozessziele

Beschreiben und implementieren der ProzesseBeschreiben und implementieren der Prozesse

Prozessoptimierung

Prozessoptimierung

Analysieren des Unternehmens und des UnternehmensumfeldesAnalysieren des Unternehmens und des Unternehmensumfeldes

TeilTeilTeil- TeilTeilpro- TeilTeilzesse

3

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4 5

6

7 8

9

DGQ 6-2009 Blatt 12

1.2 Regeln GPM

Regel 1: Jeder Prozess hat einen Anfang und ein Ende.

Regel 2: Jeder Prozess bearbeitet eine Kundenanforderung vollständig.

Regel 3: Jeder Prozess wird in Teilprozesse unterteilt.

Regel 4: Alle Parameter, die für die Realisierung, Überwachung, Steuer-ung und Verbesserung eines Prozesses nötig sind, werden in einer Prozesskarte beschrieben.

Regel 5: Jeder Prozess und Teilprozess hat einen Verantwortlichen.

Regel 6: An Schnittstellen zwischen Prozessen werden Leistungsver-einbarungen getroffen.

Regel 7: Nicht wertschöpfende Tätigkeiten werden eliminiert.

Regel 8: Jeder Prozess wird kontinuierlich optimiert.

DGQ 6-2009 Blatt 13

1.3 Methoden GPM

Unternehmens- und UmfeldanalyseAnalyse von Wettbewerbern, Kernkompetenzen und

Erfolgsfaktoren. Kano. EQA-Assessment

Strategien- und ZieleentwicklungStrategien und Unternehmensziele formulieren.

Kennzahlen festlegen (BSC)

Prozessdefinition und -gestaltungProzesse definieren. Prozessziele und -kennzahlen festlegen.

Prozesse standardisieren

OrganisationsgestaltungProzessverantwortliche, Prozesseigner und

Prozessteams benennen

ProzessoptimierungWertstromanalyse. KAIZEN. Six Sigma. Benchmarking. Outsourcing.

Reifegradermittlung. Leistungsvereinbarung

Prozesscontrolling / Prozesskostenrechnung Zielumsetzung messen, bewerten, -reporten. Kosten kontrollieren

DGQ 6-2009 Blatt 14

2. Beyond Budgeting

Zielsetzung: Die Führung von Unternehmen in dynamischen Märkten verbessern.

Basierend auf 12 Prinzipien wird eine Führung ohne festes Budget vorgeschlagen.

Die Verwendung von Ressourcen wird nicht mehr an intern festgesetzten Budgets, sondern an externen Referenzen orientiert. (Unser Deckungs-beitrag soll 2% über dem Durchschnitt der Wettbewerber liegen).

Laufende Anpassung an Kundenanforderungen und Umfeldbedingungen ist unbedingt erforderlich.

Eine radikale Dezentralisierung von Entscheidungen muss erreicht werden.

Bei Beyond Budgeting geht es um das Befreien fähiger Menschen von den Fesseln des im Budget festgeschriebenen Top-Down-Leistungsvertrages.

Quelle: N. Pfläging

DGQ 6-2009 Blatt 15

Dezentrale Organisation

1. Kundenfokus: Fokussierung auf die Verbesserung von Kundenergebnissen

2. Verantwortung: Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, ergebnisver-antwortlicher Einheiten

3. Leistungsklima: Hochleistungsklima relativ zum Markt basierend auf Teamerfolg

4. Handlungsfreiheit: Verlagerung der Entscheidungsautorität und -fähigkeit an kundennahe, dezentrale Teams

5. Führung: Steuerung auf Grundlage klar formulierter Ziele und Werte

6. Transparenz: Gleiche Information für alle

2.1 Die 12 Prinzipien BB

Flexible Prozesse

7. Zielsetzung: hochgesteckte, beweg-liche Ziele für kontinuierliche, relative Verbesserung

8. Vergütung: Beurteilung des gemein-samen Erfolgs im Nachhinein und Belohnung anhand der Ist-Leistung

9. Planung: Kontinuierliches Forecasting mit Gewinn/Verlust,Cash-Flow und Bilanzplanung

10. Kontrolle: Kontrolle anhand relativer Leistungsindikatoren zum Markt

11. Ressourcen: Bedarfsbezogene Bereit-stellung von Ressourcen in lokaler Verantwortung

12. Koordination: Dynamische und mög-lichst marktorientierte Koordination

DGQ 6-2009 Blatt 16

Management InformationssystemPerformance-Controlling und -Reporting

Balanced ScorecardVerbindung von Strategie, Zielen und Aktionen

Value based ManagementVerbindung mit der Wertschöpfung für Sharehode

Activity based ManagementVerbindung der Ressourcennutzung mit

kundenbezogener Wertschöpfung

Rolling ForecastsKein festes Budget. Keine Forecastbeschränkung auf

die aktuelle Periode.

BenchmarkingVergleich interner Leistungsdaten mit externen Referenzen

2.2 Methoden BB

DGQ 6-2009 Blatt 17

3. Lean Management

Zielsetzung: Werte schaffen ohne Verschwendung.

Ergebnisse:

- Prozesse mit hoher Kundenorientierung und hoher Effizienz

- Qualitativ hochwertige und wettbewerbsfähige Produkte

DGQ 6-2009 Blatt 18

1. Produkte/Leistungen exakt auf die Bedürfnisse des Kunden abstimmen

2. Auf die wertschöpfenden Geschäftsprozesse konzentrieren und so Verschwendung vermeiden (Wertstromanalyse)

3. Die Produktion an den Kundenaufträgen ausrichten (Pull-Prinzip)

4. Die Prozess- und Produktqualität ständig verbessern (KVP, Kanban, Performance Controlling, Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz, Total-Productive-Maintenance)

5. Die eigenen Stärken erkennen und ausbauen

6. Dezentrale Strukturen schaffen (Entscheidungskompetenz an der Peripherie des Unternehmens schaffen)

7. Offene Informationsflüsse realisieren (Visualisierung)

8. Kulturwandel im Unternehmen herbeiführen (Kundenorientierung etc.)

3.1 Prinzipien LM

DGQ 6-2009 Blatt 19

3.2 Vorgehensmodell LM

Quelle: Womack 1996

Die wertschöpfenden Prozesse zu einer logischen Kette verknüpfen

Reduzieren von Durchlaufzeiten, Beständen,Kapitalbindung, Prozesskosten etc.

Nur Leistungen erbringen, für die Aufträge existieren

Leistungen kontinuierlich verbessern

Value Stream

Flow

Pull

Perfection

DGQ 6-2009 Blatt 20

3.3 Methoden LM

Wertstromanalyse (Value-Stream-Mapping) Nicht wertschöpfende Tätigkeiten ermitteln und beseitigen

Pull-Prinzip / Kanban / Just in TimeAuftragsbezogen fertigen, nicht auf Lager

KAIZEN / KVP / Poka YokeOptimieren von Arbeitsabläufen

Performance ControllingÜberwachen der Zielumsetzung

Total-Productive-MaintenanceSteigern der Anlagenproduktivität

VisualisierenDarstellen von Zielen und Ergebnissen

DGQ 6-2009 Blatt 21

4. Total-Quality-Management

Zielsetzung: Die ständige Verbesserung der Prozess-, Produkt- und Dienstleistungsqualität für alle Kunden, Lieferanten, Geschäftspartner und Kapitalgeber.

TQM ist ein Managementkonzept, das die Qualität in den Mittelpunkt stellt. Schwerpunkte sind:

- Konzentration auf die Anforderungen der Kunden

- Mitarbeiter als wichtigster Faktor der Wertschöpfungskette

- Kontinuierliche Verbesserung

- Hierarchieunabhängige Qualitätsverantwortung

- Prozessorientierung

TQM wird durch die Inhalte des Ecxellence-Modells der EFQM unterstützt.

DGQ 6-2009 Blatt 22

Arbeitszufriedenheit Kundenzufriedenheit

Führungs-qualifikation

Prozessbe-herrschung

Kundennutzen-management

Mita

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orie

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Pro

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4.1 Prinzipien TQM

DGQ 6-2009 Blatt 23

4.2 Methoden TQM

Quality Function DeploymentKundenanforderungen detailliert ermitteln

BenchmarkingVergleich eigener Leistungen mit der Leistung externer Partner

Simultaneous EngineeringParallelisieren von Phasen der Wertschöpfungskette

KommunikationDurch Information und Beziehungspflege

Handlungsbereitschaft schaffen

BeschwerdemanagementDie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung stärken

KVPDie Leistungsfähig ständig verbessern

DGQ 6-2009 Blatt 24

4.3 Das Bewertungsmodell der EFQM

Führung

(10%)

Ergebnisse 50 %Befähiger 50 %

Mitarbeiter

(9%)

Politik undStrategie

(8%)

Partner &

Ressourcen

(9%)

Prozesse

(14%)

Mitarbeiter

Ergebnisse

(9%)

Kunden.Ergebnisse

(20%)

Gesellschaft

Ergebnisse

(6%)

Schlüssel-

Leistungen

Ergebnisse

(15%)

Prozesse stehen im Zentrum des Modells

DGQ 6-2009 Blatt 25

4.4 Die EQA-Analyse

Die Unternehmensanalyse 1) nach dem European Quality Award beinhaltetFragen zu

1. Prozessdefinition

2. Prozessverantwortung

3. Prozessmessung

4. Definition Prozessziele

5. Kontrolle Zielerreichung

6. Prozessverbesserung

7. Managementunterstützung

1) = In der Vorbereitungsphase durchzuführen, siehe Blatt 11

DGQ 6-2009 Blatt 26

5. Business Process Reengineering

Zielsetzung: Durch Redesign aller Prozesse die Leistungsgrößen Zeit, Qualität, Kosten und Kundenzufriedenheit verbessern.

Das Konzept hat sich in Europa nicht durchgesetzt und wird deshalb hier nicht weiter behandelt.

DGQ 6-2009 Blatt 27

6. Six Sigma

Zielsetzung: Mit Projektmanagement, Prozessbeherrschung und Fehlerver-meidung die Leistungsfähigkeit von Unternehmen steigern.

Projektmanagement: Eine spezielle Projektorganisation (Meilensteine, Rollen) unterstützt das Arbeiten nach Six Sigma

Prozessbeherrschung: Ziele werden gesetzt und überwacht mit der Systematik: Define, Measure, Analyze, Improve, Control

Fehlervermeidung: Zielmarke sind 3,4 Fehler bei 1.000.000 Fehlermöglichkeiten.

Ist Six Sigma wirklich ein Managementkonzept oder eher eine Methodensammlung wie

KAIZEN?

DGQ 6-2009 Blatt 28

Projektauftrag verstehen und vereinbaren. Ziele und Zuständigkeiten festlegen.

Ausgangssituation aufnehmen und quantifizieren.

Ursachen von Symptomen trennen. Ursachen ermitteln und verstehen.

Maßnahmen zur Prozessverbesserung erarbeiten und qualifizieren.

Dauerhafte Lösung im Prozess einführen und langfristig anwenden.

Define

Measure

Analyse

Improve

Control

6.1 Prozessbeherrschung SS

DGQ 6-2009 Blatt 29

6.2 Methoden SS

ProjektmanagementProzessfähigkeitsanalyse, Netzplantechnik, Baumdiagramm,

Kosten-Nutzen-Analyse,

ProzessbeherrschungWertstromanalyse, Ablaufanalyse, FMEA, Kano-Analyse, Interviews, QFD

FehlervermeidungStat. Versuchsplanung, Prozessfähigkeitsanalyse, Regressionsanalyse,

Entscheidungsportfolio, Netzplantechnik

DGQ 6-2009 Blatt 30

Lean Management

Six

Sig

ma

Geschäftsprozessmanagement

Beyond Budgeting

Beziehungen der Managementkonzepte zueinander

Total Quality Management

TQM, GPM und BB haben sehr vergleichbare Zielsetzungen. LM ist auf die Produktion fokussiert. Six Sigma ist eher eine Methodensammlung für das Projektmanagement und die Prozessoptimierung.

DGQ 6-2009 Blatt 31

Methoden / Techniken Managementkonzepte

GPM B B Lean TQM S S

Wettbewerbs-, Kano-, SWOT-Analyse x x

Balanced Scorecard x x x x

Rolling Forecasts x

Organisationsgestaltung prozessorientiert x x

Benchmarking x x x

Performance Controlling x x x x

Prozessoptimierung x x x

Value Based Management x

Wertstromanalyse x x x x

KAIZEN, Kont. Verbesserungsprozess x x x x x

Total Productive Maintenance x

Pull-Prinzip, Kanban, Just in Time x

Simultaneous Engineering x x

Delegierte Entscheidungskompetenz x

Quality Function Deployment x x

Kosten-Nutzen-Analyse x

Statistische Verfahren x x

Ein individuelles Managementkonzept

Pro

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man

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ent

Aus Platzgründen wurden hier einige Methoden/Techniken nicht aufgenommen

= ausgewählte Methode x = Kommt in dem oben genannten Konzept vor.

DGQ 6-2009 Blatt 32

Begriffe

Kanban: Ein Fertigungssteuerungsverfahren, bei dem die Produktion durch den Bedarf nachgelagerter Fertigungsstufen ausgelöst wird.

Kano: Methode zur Strukturierung von Kundenanforderungen und zur Messung der Kundenzufriedenheit.

Poka-Yoke: „dumme Fehler vermeiden“

Pull-Prinzip: Methode zur Steuerung von Produktionsprozessen (siehe Kanban).

QFD: Quality Function Deployment ist eine Methode zur Ermittlung und Umsetzung von Kundenanforderungen.

Rolling Forecast: Kein festes Budget und keine Forecastbeschränkung auf die aktuelle Periode.

Simultaneous Engineering: Eine Methode (Gleichzeitige Entwicklung) zur Verkürzung der Entwicklungszeit eines technischen Produktes.

SWOT: Eine Methode zur Ermittlung von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken.

TPM: Total Productive Maintenance ist eine Methode, die die Verantwortung für Instandhaltungsmaßnahmen an das Produktionspersonal überträgt.

Value Based Management: Verbindet Strategie, Zieldefinition und Entscheidung mit der Wertschöpfung für Shareholder.

Wertstromanalyse: Eine Methode zur Identifizierung und Eliminierung nicht-wertschöpfender Prozesse.