dezvoltarea comunicarii organizationale sedinta

7/30/2019 Dezvoltarea Comunicarii Organizationale SEDINTA

1/18

Misterul educatiei

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA PSIHOLOGIE SI STIINTE ALEEDUCATIE

CATEDRA STIINTE ALE EDUCATIEI

Specialitatea Psihopedagogie

Training in

Dezvoltarea comunicarii organizationale

Efecuat de :

Filipscaia Olga

Conducator stiintific:Botezatu M.

Chisinau 2011


2/18

Dezvoltarea comunicarii organizationale

Participarea la edine

Subiect: Performarea rolurilor formale n cadrul unei edine

Obiective: Participanii vor fi capabili s participe la edin pe temDezvoltarea comunicarii organizationale asumndu-i roluriformale prescrise (moderator, secretar, participant) i respectnd

prescripiile de rol.

Participanii vor fi capabili s reflecteze critic la comportamenteleproprii i ale celorlali n raport cu prescripiile formale de rol.

1. Cunoasterea si intelegerea aspectelor comunicarii organizationale.

2. Dezvoltarea capacitatii de a identifica factorii care intervin ineficienta comunicarii organizationale.

3. Dezvoltarea abilitatilor de redactare a unor documente de baza dincomunicarea organizationala.

4. Dezvoltarea abilitatilor de comunicare orala in organizatie.

Condiiiprealabile:

Parcurgerea temelor teoretice i un instructaj prealabil despreregulile de baz ale participrii la edine.

Numr departicipani:

12 persoane.

Tehnicifolosite:

Jocul de rol, observaia i autoobservaia, dezbaterea.

Durat:

Bibliografie:

30 minute joc de rol + 20 minute analiz.

1. Graham, H.T., Bennett, R. (1995), p. 121.

2. Hot-lines - linii telefonice permanente prin care salariaii potcomunica unor persoane special desemnate nemulumirile,reclamaiile n legtur cu orice aspect legat de munca lor (condiii,relaii, salariu, etc.), la care primesc un rspuns sau o rezolvare ntr-un termen dat.3. Ua deschis - subalternii au acces oricnd / sau n anumite zile laefii lor pentru a-i comunica reclamaiile, propunerile, etc.

4. Ap. Luthans, 1985, p. 421.5. Bergman, A. (1994), p. 50.

6. Apud Muchinsky, 1987, p. 557.

Desfurare: 1. Se explic caracteristicile unei bune edine i prescripiilefiecrui rol.

2. Se alege o agend a edinei, care s implice dezbaterea uneiprobleme i luarea unei hotrri.

3. Se fixeaz limita de timp a edinei (50 minute).4. Se aleg un moderator i un secretar de edin.5. Se parcurge etapa jocului de rol.

6. Se cere participanilor s identifice comportamentele productivei contraproductive n raport cu obiectivul edinei pe bazaobservaiei i autoobservaiei.


3/18

Specificul comunicrii n cadrul edinelor

Pregtirea edinei

Responsabilul cu organizarea edinei trebuie s in cont de urmtoarele:

Obiectivul ntlnirii trebuie s fie clar (ce trebuie s se obin la sfritul ei) enunat ntermeni concrei. Pregtirea propriu-zis a edinei cuprinde urmtoarele etape i condiii care este bine s fierespectate:

1. identificarea persoanelor care trebuiesc invitate;2. stabilirea unui loc adecvat i a unui interval de timp (limitat!) convenabil tutror

participanilor;3. participanii vor fi anunai din timp asupra temei edinei pentru a se putea pregti;

eventual li se poate nmna / trimite un material informativ de 1-2 pagini despreproblema n discuie i despre contribuiile ateptate din partea lor (eventual minuteleunor edine anterioare) i o agend a edinei (ordinea de zi) cu timpul alocat(estimativ) fiecrui punct;

4. stabilirea unui moderator de edin care s gestioneze adecvat timpul alocat i smedieze dezbaterile;

5. stabilirea unui secretar de edin care s asiste organizatorul i moderatorul nactivitile lor.

Derularea edinei

Etapele edine sunt urmtoarele:

1. Primirea participanilor.2. Enunarea ordinei de zi i prezentarea participanilor; acord asupra modului de

desfurare a discuiilor.

3. Enunarea problemei de rezolvat i discuii.

Specificul comunicrii organizaionale Modaliti de comunicare organizaional Variabile procesuale ale comunicrii Efectele comunicrii la nivel individual i organizaional Strategii de comunicare organizaional Influenele parametrilor organizaiei asupra comunicrii Comunicarea managerial Documente de baz n comunicarea organizaional

4. Rezumarea si discutarea.

1. Specificul comunicrii organizaionale

Organizaia ca spaiu al comunicriiComunicarea este fluxul vital care face posibile performanele unei organizaii. De

calitatea i funcionalitatea ei depinde modul n care sunt folosite resursele i sunt atinsescopurile. Eficiena unei organizaii se bazeaz pe specializarea funciilor la nivel decompartimente i de indivizi i pe complementaritatea acestor funcii. Din aceste caracteristici de


4/18

baz ale activitii organizaionale rezult necesitatea schimbului de informaii ntrecompartimente, ntre indivizi, ntre organizaie i mediul su socio-economic.

Orice organizaie const, dup cum arat Graham i Bennett1, din premise (scopurileactivitii comune n.n.), angajai, conducere, echipamente, materiale, fonduri. n procesulmuncii comunicarea joac un rol esenial pentru c orice sistem sociotehnic presupune existenaunui flux informaional care face posibil funcionarea lui ca ntreg. Munca n cadru

organizaional necesit coordonarea eforturilor participanilor n realizarea unei performane.Conducerea comunic angajailor deciziile sale, controleaz executarea lor, iar deciziile suntbazate la rndul lor pe fluxul de informaii.

Funciile organizaionale ale comunicrii sunt urmtoarele:a) Control - s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilitile.

b) Informare - s furnizeze baza deciziilor.c) Coordonare - s fac posibil aciunea comun eficient.d) Motivare - s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor.e) Emoional - s permit exprimarea tririlor sentimentelor etc.Comunicarea se realizeaz att interpersonal, ct i intraorganizaional (ntre subuniti

ale aceleiai organizaii) i extraorganizaional (cu persoane sau organizaii legate funcional de

activitatea organizaiei: furnizori, clieni, public, etc.). Fiecare dintre aceste niveluri are grade decomplexitate diferite i presupune restricii legate de rolurile organizaionale (superior/subordonat, compartimente de decizie /execuie), norme specifice i structura organizaiei.Informaia circul prin reele de comunicare, cuprinznd mai multe persoane, grupuri,compartimente, care ndeplinesc att roluri de emitor ct i de receptor.Reelele de comunicare n organizaie

Modul de organizare al activitii (natura sarcinilor) determin i organizarea comunicriintre participanii la activitatea de grup. Reeaua de comunicare poate fi definit ca o structur

prin care sunt stabilite modalitile de circulaie a informaiei i rolurile pe care le joac fiecareparticipant. Tipul de reea de comunicare influeneaz eficiena comunicrii, prin accesibilitateacanalelor pentru participani: exist reele restrictive care permit contactul unei persoane numaicu o anumit parte a reelei i implicit accesul la un fragment i nu la ntreaga informaie i reeleflexibile, n care participanii au o mai mare libertate (acces practic nelimitat) de a folosicanalele.

Experimentele de laborator ale lui Leavitt, Bavelas i Barett pe reele formate din 5persoane au pus n eviden urmtoarele tipuri de reele de comunicare. Structura reelelor decomunicare n organizaie este mult mai complicat dect cea reprezentat n figura de mai jos.n funcie de natura lor (reele formale sau reele informale), structura lor este mai mult sau mai

puin bine definit, dar legitile pe baza crora funcioneaz comunicarea sunt aceleai.

Reele de comunicare posibile ntre 5 persoane

1 Graham, H.T., Bennett , R. (1995), p. 121.

A

B

C

D

E

A B

C

D

A B

C

A

B

C D

E

A

B

C D

E

"Y"

D E

E

lan X cerc multicanal


5/18

n cazul reelelor restrictive (lan, y, x), care au grade de centralizare diferite (cel mairidicat pentru x, cel mai sczut pentru lan), accesul participanilor este inegal, persoana centralC avnd la dispoziie mai mult informaie dect persoanele de la periferia reelei; mai mult, ea

poate controla circulaia informaiei servind ca punte de legtur ntre participani. n timp, prin

controlul exercitat asupra circulaiei informaiei n reea, persoana central va acumula o puteresuplimentar va putea controla pe ceilali participani la reea prin acordarea / refuzul accesuluila informaie, adoptnd rolul unui lider (informal) n raport cu grupul. Ca atare persoana centralva avea un grad mai mare de satisfacie derivat din comunicare dect cele periferice, a crorsatisfacie este invers proporional cu distana fa de centru.

Reelele flexibile (cerc, multi-canal) sunt descentralizate, nici o persoan neavnd opoziie favorizat, care s-i permit monopolizarea informaiei. Accesul la informaie esteegal, nici unul din participani nu are posibilitatea de a face din gestionarea informaiei o surs de

putere individual, ceea ce are ca efect o mai mare satisfacie a participanilor dect n cazulreelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat dect n cazul anterior.

2. Modaliti de comunicare organizaional

Comunicarea organizaional poate fi formal (realizat pe canale impuse de structuraorganizaiei, de normele existente i de relaiile funcionale dintre persoane, grupuri,compartimente, n conformitate cu reguli explicite i, uneori, implicite) i este preponderentlegat de activitatea comun; i informal (informaie fr legtur direct cu activitatea, cu o

puternic tent afectiv), canalele folosite sunt altele dect cele formale, regulile de comunicaresunt mai puin stricte. Reelele de comunicare formale i informale sunt coexistente i uneoriinterferente, n sensul c cele informale pot bloca circulaia informaiei n reeaua formal, o potdistorsiona n funcie de relaiile i interesele celor implicai, sau, dimpotriv, pot flexibiliza imbunti comunicarea formal.

Comunicarea formal Reelele formale de comunicare sunt prescrise prinorganigram, document care reprezint organizarea funcional a activitilor i natura relaiilorde subordonare i coordonare dintre compartimente i persoane. Derularea comunicrii formalescrise sau orale este guvernat de o serie de reguli implicite i explicite privind coninutul (ce felde informaie se transmite), responsabilitatea (cine emite i cine controleaz i semneaz ncazul mesajelor scrise), forma (oral / scris, modul de structurarea a mesajului, coninutul priide identificare, formulele de adresare), momentul (ocazii, termene) i destinaia mesajelor (cuisunt adresate).

Comunicarea poate fi unidirecional E R, mai facil i mai rapid, sau bidirecional ER, mai lent, necesitnd rbdare, timp alocat, abiliti comunicaionale, dar ducnd la decizii mai

bune i la acceptarea mai larg a acestora de ctre executani. Tehnicile de comunicare diferdup sensul de circulaie al informaiei:

Comunicare descendent poate avea loc n sensul cererii de situaii, date, etc. sau alemiterii de decizii, dispoziii, instruciuni, informaii. Formele concrete folosite de oorganizaie pot fi decizii, circulare de informare, brouri sau manuale cu norme iinstruciuni, ziare de ntreprindere, scrisori ctre fiecare angajat, mesaje la staiaradio, dri de seam, rapoarte n faa adunrii generale a salariailor sau acionarilor.

Comunicarea ascendent poate fi un rspuns la cererile de situaii i date aleconducerii sau emiterea unor cereri, plngeri, opinii. Formele folosite pot fi note deserviciu, rapoarte, dri de seam, reglementate prin normele de organizare ifuncionare. Pe lng acestea conducerea poate folosi la fundamentarea deciziilor sale

date furnizate de chestionare de opinie sau atitudini, forme de colectare a propunerilor


6/18

i sugestiilor salariailor. Tehnici recente de canalizare a insatisfaciilor salariailorsunt aa-numitele hot-lines2 i ua deschis3. .

Comunicarea organizaional nu se limiteaz ns doar la aceste forme; exist modalitispecifice de comunicare operativ, bidirecional, ntre niveluri ierarhice, compartimente diferiteca edinele, comitetele, interviurile, grupurile de discuie.

n cazul reelelor formale sensul de circulaie poate fi (a) descendent (de la

compartimentele /persoanele de decizie spre cei care execut deciziile), (b) ascendent (de lainstanele de execuie spre cele de decizie) i (c) orizontal (ntre persoane aflate la acelai nivelierarhic). n figura de mai jos, comunicarea este realizat pe canale impuse de structurareaierarhic a activitii. Dac F vrea s comunice cu P, trebuie s urmeze canalele ascendente E -D - C - B - A i apoi descendente L - M - N - O. n acest lan de emitori /receptori, mesajul suar putea fi supus unor distorsiuni repetate, situaie care ar putea fi evitat dac ei ar putea stabilio comunicare orizontal, mai direct.

Conceptul punilor de legtur al lui Fayol4

Exist organizaii cu structuri de comunicare rigide, care nu permit o comunicareorizontal intra sau extragrupal, ceea ce poate fi un avantaj atunci cnd activitatea impune aa-numita unitate de comand (cazul structurilor de tip militar) sau, dimpotriv, un dezavantaj,dac activitatea cere flexibilitate i dinamism n comunicare (structuri de tip industrial, comercialsau n domeniul serviciilor sau al relaiilor cu publicul). n acest din urm caz, funcionarul saumuncitorul care trebuie s rezolve o problem cu ajutorul unui omolog al su din alt serviciu sauatelier, ar irosi mult din timpul su i al superiorilor si parcurgnd ntregul lan F - E - D - C - B- A - L - M - N - O - P. Este mult mai practic pentru activitate ca el s aib posibilitateacomunicrii orizontale cu P. Este general admis c reelele ierarhice sunt mai rigide i mai lente,dar permit controlul i ntresc autoritatea, n timp ce o organizare mai puin strict permite ocomunicare mai democratic i mai flexibil, furniznd participanilor mai mult satisfacie.

Unele organizaii permit un acces mai democratic al angajailor la informaiile dinsistem. Bergman5 (1994) arat c ntr-o organizaie informrile predominante sunt descendente,iar pentru informarea ascendent exist 3 reguli implicite:

Dac doreti s fii informat vei afla.

2 Hot-lines - linii te le fonice permanente prin care sala ria i i pot comunica unor persoane specia ld es e m n a t e n em ul u mi ril e, r ecl am a iil e n le g t ur cu o ric e a s pe c t le ga t d e m u nc a lor (co nd i ii, rel a ii, sala riu , e t c .) , l a c are primesc un r spuns sau o r ezolva re n tr -un t ermen dat .3 U a deschis - subal te rni i au acces oricnd / sau n anumite zile la e fii lor pentru a - i comunica rec lama iile , propuner i le, e tc.4 Ap. Luthans, 1985, p. 421.5 Bergman, A. (1994), p. 50.

AA

FF

EE

DD

CC

BB

QQ

PP

OO

NN

MM

LL

(a)(b)

(c)

GG


7/18

Dac nu ai iniiative, efii nu-i vor trimite informri.Ignorarea a ceea ce ai fi putut s afli dac aveai iniiativ nu poate fi o scuz invocabil.Comunicarea informal Paralel cu comunicarea formal sunt iniiate comunicri

informale ntre participani, pentru a schimba informaii care nu au o legtur direct cuactivitatea. Cu timpul se constituie reele informale de comunicare, bazate pe criterii afectivesimpatie / antipatie, interese comune legate (sau nu) de organizaie; canalele folosite sunt altele

dect cele formale, regulile de comunicare sunt mai puin stricte.Reelele de comunicare formale i informale sunt coexistente i uneori interferente, nsensul c cele informale pot bloca circulaia informaiei n reeaua formal, o pot distorsiona nfuncie de relaiile i interesele celor implicai sau, dimpotriv, pot flexibiliza i mbunticomunicarea formal. Structura reelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontal ivertical, contactele personale scurtcircuiteaz reeaua formal, funcionarea lor se bazeaz pecomunicare nepermanent, bi- i multi-direcional. Formele mai frecvente de comunicareorganizaional informal sunt zvonurile, semnele secrete de avertizare, materialele satiricescrise.

O metod modern de studiere a canalelor de comunicare informal n organizaii este

analiza ECCO (Episodic Comunication Channels in Organization) care are ca scop aflareamomentului n care fiecare persoan recepioneaz o unitate de informaie i care este reeaua dedifuzare a ei. Se lanseaz un zvon i, dup un interval de timp, la o anumit or toi angajaii,simultan, sunt rugai s rspund la un chestionar care are ntrebri de tipul: Cnd ai auzit ieriinformaia X sau o parte a ei? cu detalierea unor aspecte legate de ce au auzit, cnd, care parte ainformaiei, de la cine, prin ce mijloc (la telefon, direct, ntre patru ochi, n grup). Se potidentifica astfel persoanele surs (emitori), structura reelei, orientarea ei orizontal i vertical.Analizele astfel realizate au pus n eviden faptul c majoritatea participanilor la reea suntreceptori (pasivi) i emitorii sunt relativ puini.

Comunicare scris i comunicare oral

n funcie de natura, scopul i coninutul mesajelor, forma de prezentare poate fi scrissau oral. "Vorbele zboar, scrisul rmne" spune un proverb. Modalitile de comunicareorganizaional (fa n fa, scris, etc.) sunt alese n funcie de natura sarcinii, coninutulmesajului, specificul receptorului. Comunicarea oral este mai rapid i produce o satisfaciecrescut, dar n cazul unor mesaje standard (instruciuni, reglementri, norme, rapoarte) este mai

potrivit cea scris, att pentru posibilitatea de difuzare mai rapid i mai uniform, ct i pentruc poate fi mai util n stabilirea responsabilitilor n situaii de litigiu.

Comunicrile scrise sunt folosite n organizaie n cazul mesajelor care trebuie s durezen timp, ori de cte ori trebuie prevenit uitarea sau fixat responsabilitatea ntr-o manier lipsitde echivoc. Comunicrile scrise pot constitui elemente ale unor nregistrri contabile, pot fi odocumente care vor fi pstrate un anumit timp n fonduri arhivistice, pot fi folosite ca probe n

justiie. Cu ct organizaia este mai mare i mai complex, cu att ponderea documentelor scrisen ansamblul comunicrii crete.ntr-o organizaie, comunicrile scrise pot fi standardizate (toate formularele care

sistematizeaz informaii despre diferite aspecte ale activitii) sau ocazionale. Traseulcomunicrilor scrise poate fi clar fixat (mai ales n cazul comunicrilor standardizate, existnd

persoane i chiar compartimente specializate care le ntocmesc, le dirijeaz circuitul lor sau carele aprob, dar exist i comunicri scrise ocazionale, care au un traseu mai puin riguros.

Unele organizaii au o descriere clar a tuturor acestor aspecte, sau chiar o reglementarestrict (cele care au implementat deja sisteme de asigurarea calitii), n timp ce n altele sistemulfuncioneaz oarecum de la sine, n baza tradiiei sau doar a activitii n sine, fiind caracterizat

prin grade diferite de dezordine (sistem haotic de comunicare). n cazul celor din urm, n

momentul implementrii unui sistem de calitate pot aprea o mulime de dificulti legate destructurarea i formalizarea sistemului i de obinerea unei funcionri de calitate.


8/18

Organizaiile care implementeaz Sistemul de Asigurare a Calitii (SAC) au reguli iproceduri complete pentru organizarea fluxului informaional, pentru tipizarea i codificareatuturor documentelor scrise care circul n sistem. Sistemul SAC este un bun model deorganizare a comunicri scrise, fixnd responsabilitile i asigurnd trasabilitatea n domeniul

procesrii documentelor.

Roluri n comunicareRolurile n comunicare sunt manifestri comportamentale ale indivizilor n procesul de

comunicare. Aa cum am artat anterior, persoanele centrale sunt mai active n reea, maisatisfcute i dein, prin nsi poziia lor, o putere potenial rezultat din monopolizareainformaiei. Ele o pot transpune n fapt reglementnd circulaia informaiei ntre membrii iintrarea informaiei noi n reea. Acest rol activ n comunicare se manifest i n influenarearezultatului cooperrii (performana n munc) i n luarea deciziilor.

Controlorulinformaiei poate fi i o alt persoan dect persoana central a reelei. Rolulde controlor poate fi jucat de oricine, n circulaia ascendent (subordonatul poate influenadecizia superiorilor selectnd informaia care le parvine) sau n cea descendent (eful comunicsubordonailor numai ceea ce trebuie s tie i n felul acesta le influeneaz cooperarea i

performana), numai c prerile participanilor la reea difer referitor la ceea ce trebuie s tiefiecare). Controlul are aspecte pozitive i negative, ducnd la furnizarea unor cantitiinsuficiente sau excesive, n unele cazuri producndu-se baraje.

Omul de legtur este o persoan a crei activitate presupune contacte frecvente cu dousau mai multe grupuri. Ea faciliteaz coordonarea acelor grupuri informndu-le reciproc despreactivitile celorlalte, atunci cnd ele nu interacioneaz n procesul muncii. Legtura estenecesar mai ales n organizaiile cu difereniere mare a subunitilor sau cu activiti cu un gradmare de autonomie.

3. Variabile procesuale ale comunicrii

Transmiterea mesajului de la emitor la receptor este afectat de o serie de variabile carein de cei doi ageni, de canal sau de structura mesajului.

Acurateea mesajului este meninerea unitii i semnificaiei prin codificare/decodificare la nivelul emitorului, respectiv al receptorului i este influenat att decredibilitatea sursei (E) ct i de structura mesajului. Majoritatea studiilor asupra acestui aspecteste realizat la nivelul receptorului. De exemplu superiorii considerai credibili erau percepuica furniznd informaie mai clar. Acurateea perceput (aa cum recepteaz destinatarulmesajul) este diferit de cea real (aa cum a fost emis) i depinde de credibilitatea sursei, dencrederea pe care R o are n ea i de influena pe care acesta o exercit asupra lui R i mai puinde structura obiectiv a mesajului.

n comunicarea oral, gradul de acuratee al transmiterii mesajului este mai mic dect ncomunicarea scris, datorit faptului c nelegerea de ansamblu a mesajului este dependent decalitile mnezice ale receptorului: acesta va nelege n funcie de capacitatea de a evoca ct maimulte uniti de informaie stocate n memoria de scurt durat. Cu ct mesajul a fost mai lung,cu att el va uita mai multe uniti de informaie i va nelege n mai mic msur mesajul.

Comunicarea scris previne acest neajuns prin faptul c forma i coninutul mesajuluisunt consemnate i pstrate intacte pe un suport exterior (hrtie sau format electronic), pot firecitite de mai multe ori, n ritmul optim de nelegere al receptorului, permind o mai mareacuratee a transmiterii coninutului mesajului.

Un alt factor care influeneaz acurateea este diferena dintre repertoriile de semnificaiiale emitorului i ale receptorului: cu ct aceast diferen este mai mare, cu att nelegerea

mesajului de ctre receptor este mai sczut, deci acurateea este mai mic.


9/18

Indexul Flesch6este o metod de studiere a acurateei recepiei mesajelor n comunicareascris, prin care urmrete stabilirea proporiei dintre cantitatea de informaie citit i ceaneleas i reinut, prin calcularea unor aspecte (numrul de silabe reinute din 100 de cuvinte,lungimea medie a unei propoziii reinute - n cuvinte, n funcie de dificultatea textului i nivelulde instruire al receptorului). Rezultatele sunt folosite n analiza gradului de adecvare ainstruciunilor i reglementrilor la nivelul de nelegere al celor vizai i eventuala reformulare amesajelor n forme accesibile.

Deschiderea spre comunicare este o variabil individual legat de emitor: uniiparticipani sunt mai deschii, au mesaje mai directe i las s transpar mai mult informaiedespre ei nii, alii sunt mai nchii, mai prudeni. Diplomaii de exemplu, sunt foarte nchii,mesajele lor trebuiesc traduse. Avem tendina de a fi mai prudeni n comunicarea cu

persoanele necunoscute i cu cele cu statut social diferit, dar frecvena contactelor favorizeazdeschiderea. n comunicarea interpersonal exist o tendin spre simetrie n atitudinea fa decomunicare n sensul c avem tendine de a reduce schimburile de informaii cu persoane

percepute ca nchise i invers. Comunicarea nchis are rolul de a menine diferenele destatut i este iniiat i meninut de regul de cel favorizat.

Distorsiunea este reproducerea incorect a unei informaii obiectiv corecte prinexagerarea aspectelor favorabile sau defavorabile, filtrarea unor aspecte, blocarea sau omitereacomplet a unor date i poate fi contient sau nu. n comunicarea ascendent, subordonatul

poate s blocheze informaia negativ important pentru scop i s exagereze informaiilepozitive despre sine, ceea ce duce la pierderea abilitii superiorului de a discerne informaiarelevant de cea irelevant i la adoptarea unor decizii greite. Fenomenul se produce mai alesatunci cnd E nu are ncredere n R. Superiorul are tendina de a filtra sau bloca mai puininformaia negativ i de a exagera mai puin pe cea pozitiv. Comunicarea descendent esteafectat mai mult de control dect de distorsiune n sensul c sunt omise informaiile nerelevante

pentru subordonai.Excesul de informaie (redundana mesajului) se produce atunci cnd E transmite mai

mult informaie dect poate recepiona Ri este mai frecvent n comunicarea organizaionaldect deficitul. Organizaiile ncearc s limiteze cantitatea de informaie care este accesibilfiecrui participant la activitate la un nivel optim prin definirea reelelor de comunicare.Organigrama reprezint nu numai raporturile funcionale generale ntre entitile componente aleorganizaiei, ci i reelele de comunicare formal care decurg din aceste raporturi. Dirijnd fluxulinformaional prin reele prestabilite, informaia este distribuit, n funcie de coninutul ei, doar

persoanelor care au nevoie de ea pentru activitate.Problema este de a stabili, dup caz, limita de la care ncepe excesul, aceasta depinznd

de calitile persoanei. Excesul are influen pozitiv asupra satisfaciei (persoanele care primescmai mult informaie sunt mai mulumite) i negativ asupra performanei reale n munc.Individul are tendina de a dori mai mult informaie dect are n mod real nevoie pentru c

aceasta i produce un sentiment de certitudine n luarea deciziilor, chiar dac acestea sunt deslab calitate.

Aprri fa de excesul de informaie Atunci cnd capacitatea de recepie a individuluieste depit el se apr prin omisiune (refuz s prelucreze, s decodifice o parte dininformaie), filtrare (separarea informaiei relevante de cea irelevant), aproximare (categorizareainformaiei dup o schem simplificatoare) sau pur i simplu prin evitarea informaiei. Excesulde informaie poate depinde i de coninutul sarcinii i de feedback-ul rezultatului, dar atuncicnd el devine cronic poate fi un factor de stres.

Deficitul de informaie poate s afecteze n sens negativ performana, mai ales cnd estelegat direct de procesul muncii (persoana nu primete suficient informaie util); darcomunicarea nu se refer numai la acest aspect, ci ea privete o serie de alte domenii:comunicare interpersonal, cunoaterea activitii colegilor de munc, a celorlalte grupuri, a

6 Apud Muchinsky, 1987, p. 557.


10/18

conducerii, a obiectivelor organizaiei. Deficitul de informaie este compensat de apariiazvonurilor: ele iau natere prin emiterea i rspndirea unor opinii de ctre un lan sau o reea decomunicare. Distorsiunea interpretrilor este accentuat de suprapunerea i amplificarea unoropinii ale emitorilor succesivi i de creditarea unorlideri de opinie.

4. Efectele comunicrii la nivel individual i organizaional

Climatul de comunicare este atmosfera general n care are loc comunicareaorganizaional. Climatul influeneaz att procesul comunicrii, ct i efectele sale asupra

performanei individuale i de grup i a satisfaciei. Climatul de cooperare este caracterizat prinflexibilitate, spontaneitate, respect, empatie, ncredere reciproc, centrare pe sarcin. Participaniisunt preocupai de rezolvarea problemelor de serviciu, se apreciaz i se respect reciproc, nuacioneaz pe baza unor agende ascunse. Climatul defensiv este generat de lipsa de ncrederereciproc ntre angajai, suspiciune, tendin de a-i domina i controla pe ceilali, tendin desecurizare prin recurgere la agenda ascuns (una spun i alta gndesc i fac). Participanii sunt

preocupai mai mult de conflicte i tensiuni dect de activitatea propriu-zis, sunt manipulativi,blocheaz i filtreaz informaia i ncearc s dobndeasc prin aceasta mai mult putere

personal. Climatul de comunicare depinde nu numai de natura organizaiei, ci i de valorile itradiiile sale, de grupurile de putere existente i de relaiile dintre ele, de politicile manageriale,de gradul de rigiditate al reelelor de comunicare.

Performana n munc poate fi abordat la mai multe niveluri: individual, grupal,organizaional. Pe lng variabilele individuale care influeneaz performana (aptitudini,competene, motivaie, trsturi de personalitate, stare de sntate) i alte variabileorganizaionale, de natur tehnic, tehnologic i de organizare a activitii (echipamente, spaiui orar de munc, tehnologii, management, sisteme de stimulare etc.), comunicareainterpersonal i organizaional este considerat ca un factor important. Cercetrile au artat cfeedback-ul - cunoaterea rezultatelor imediate i finale ale activitii proprii - are o influen

pozitiv indiferent de sursa de la care provine (organizaie, efi, colegi, sarcina n sine).Comunicarea rezultatelor are un rol informaional i totodat motivaional: centreaz atenia peaspectele relevante ale sarcinii, orienteaz spre comportamente dezirabile i adecvate

performanei; excesul de feedback poate deteriora performana n timp ce deficitul poate duce laun comportament aleator i ineficient.

Pentru a evita deteriorarea performanei la nivel organizaional prin integrarea lent anoilor angajai, unele firme au conceput programe speciale de familiarizare rapid prin furnizareainformaiilor eseniale despre norme, reglementri, canale de comunicare, etc.

Un experiment de laborator realizat de Zand7 a demonstrat c grupurile cu niveluriridicate de ncredere interpersonal i cu o mai mare deschidere sunt mai eficiente n rezolvarea

problemelor i n soluionarea conflictelor. Rezultatele au fost confirmate i de un alt studiu allui OReilly i Roberts realizat pe 43 de echipe ale Marinei SUA i pe trupele speciale de asaltale poliiei, au artat c cele mai eficiente aveau i comunicarea cea mai deschis i mai fidel(nedistorsionat).

Nu toate aspectele comunicrii contribuie egal la performan, aceleiai frecvene acomunicrii ascendente a doi angajai fiindu-le asociate coninuturi diferite: unul furnizeazinformaii utile deciziei, cellalt cere permanent ndrumri.

Satisfacia n munc este influenat i ea de comunicare, aa cum am artat nparagrafele precedente: cei care au acces la mai mult informaie sunt mai mulumii, dei auperformane mai slabe, deficitul de informaie i distorsiunea creeaz insatisfacie, mai alesatunci cnd este vorba de informaie util pentru munc. Excluderea de la comunicare creeaz nunumai insatisfacie ci i nesiguran i tensiune emoional.

7 Apud Muchinsky (1987), pp. 569- 570.


11/18

Eficiena activitii la nivel grupaldepinde de natura reelei (formal / informal) i destructura ei (restrictiv / flexibil). Reelele formale sunt destinate circuitului informaiilornecesare bunei desfurri a activitii i, din acest motiv sunt i restrictive: participanii au accesnumai la acele informaii care le sunt indispensabile activitii proprii i colaborrilor implicate.Cu ct organizaia este mai ierarhizat, cu att controlul fuxului informaional crete. Reelerestrictive, prin faptul c au circuite informaionale i reguli de comunicare bine definite, au

avantajul c permit o execuie rapid (principala raiune a unitii de comand) i nu las locpentru deliberri, interpretri individuale. Dezavantajul lor este legat de faptul c nu permit dectn mic msur realizarea funciei expresive a comunicrii, au tendina de a genera stri deinsatisfacie, tensiuni, opoziie, filtrri i blocaje.

Funcionalitatea reelelor nerestrictive, fie ele formale sau informale este afectat delentoarea difuzrii mesajelor, de dependena transmiterii de caracteristicile individuale ale

participanilor (motivaie, interese etc) i de tendina spre exces de informaie. Avantajul lorconst n faptul c satisfacia generat de accesul la informaie mrete coeziunea grupurilor iloialitatea fa de organizaie.

Existena reelelor de comunicare informal nu are numai efecte negative asupraeficienei activitii. Rezistena la schimbare poate fi contracarat promovnd elemente ale

schimbrii prin aceste reele: credibilitatea informaiilor va fi crescut de asocierea lor cu surseleinformale, iar angajaii vor accepta mai uor persuasiunea i vor adera la schimbrile propuse.

5. Strategii de comunicare organizaional

Sisteme de comunicareSistemele de comunicare organizaional iau natere, odat cu organizaia, att la nivel

formal, ct i la nivel informal. Un sistem de comunicare organizaional presupune existenaunor principii i norme formale (reglementri legale, regulamente interne, proceduri), tradiii,

principii, proceduri etc., de natur informal, care guverneaz procesul i rezultatele comunicrii.La cestea se adaug reele de comunicare, mijloace i tehnici de comunicare, roluricomunicaionale ndeplinite de actorii procesului (indivizii i compartimentele), responsabiliti.

Un bun sistem de comunicare organizaional scris trebuie s se bazeze pe urmtoareleprincipii:

Eficien: documentele trebuie s rspund nevoilor de comunicare rezultate dinactivitatea practic a organizaiei; ele trebuie concepute ntr-o form simpl i clar(acuratee), trebuie sa fie complete i ntocmite / procesate la timp. Reelele decomunicare trebuie, la rndul lor, s fie explicit stabilite ca structur i direcie decirculaie a informaiei. Procedurile de procesare trebuie s cuprind termene iresponsabiliti de procesare.

Transparen: toi participanii la sistemul de comunicare scris trebuie s cunoasc

coninutul i forma documentelor standardizate, coninutul i forma orientative ale celornestandardizate, reelele (circuitul) i procedurile de procesarepentru fiecare documentcu care lucreaz.

Responsabilitate: fiecare participant la sistemul de comunicare organizaional trebuies fie contient de importana asumrii responsabilitii pentru emiterea, recepia i

procesarea documentelor legate de sarcinile sale de serviciu. Stabilirea unor proceduristandard de participare la sistemul de comunicare organizaional fixeaz n mod clarresponsabilitile i previne orice ambiguitate i pasare a responsabilitii.

Programe de comunicare

Comunicarea organizaional eficient presupune existena unor principii clare, utilizareaunor mijloace i asigurarea bunei funcionri a reelelor de comunicare existente.Principii


12/18

un bun program de comunicare trebuie s aib dou sensuri (asigurarea feedback-ului);

subiectele comunicrilor trebuie s aparin sferei de interes a lucrtorilor; comunicrile sunt eficiente cnd au ca obiect fapte i ineficiente cnd constau n

discursuri sau teorii; stilul comunicrilor trebuie s fie obiectiv (nici condescendent, nici paternalist,

nici cald, emoional sau dimpotriv, vexatoriu).Mijloace

vizite neoficiale ale conducerii la locurile de munc au un efect de calm, satisfaciei stimulare, conducerea invizibil are efecte proaste;

discuii directe ef / subaltern; edine scurte, n grupuri mici; anihilarea zvonurilor prin discutarea deschis n grup.

Simptome patologice de evitat refuzul efului de a comunica clar obiectivul de atins; teama efului c subalternul s cunoasc obiectivele superioare; refuzul efului de a comunica subalternilor informaiile necesare pentru a-i

ndeplini munca.

6. Influenele parametrilor organizaiei asupra comunicrii

Comunicarea organizaional difer n funcie de mrimea organizaiei, de gradul decentralizare, de gradul de incertitudine n activitate:

n organizaiile micicomunicarea este predominant oral, realizat prin contacte directe,orizontal i pe vertical, toi participanii au acces egal la informaie, comunicarea scrisfiind folosit mai mult n relaiile cu exteriorul;

n organizaiile mari predomin comunicarea scris, informaia circul mai lent, estedifereniat pe compartimente (nu toi participanii au nevoie n procesul muncii deaceeai informaie, de aceea este mai practic pentru toat lumea ca ea s fie selectat nfuncie de activitate); cu ct numrul compartimentelor coordonate crete, cu att reeauade comunicare este mai complicat i mai ncrcat de informaie; datorit lungimii maria canalelor de comunicare, probabilitatea distorsiunilor este mai mare dect n cazulorganizaiilor mici, comunicarea oral este limitat la persoanele care interacioneazdirect n procesul muncii;

n reelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea vertical(ascendent /descendent) i distana dintre vrful i baza ierarhiei se mrete; informaiacircul prin lanuri ierarhice stabilite, dar nevoia de control difer dup tipul muncii igradul ei de organizare. De exemplu, la un atelier de reparaii auto (munc autonom)nevoia de comunicare este mai mare dect la o secie de montaj semiautomatizat dintr-ofabric de automobile, unde tactul benzii controleaz ritmul muncii i ndeplinireasarcinilor, simplificnd comunicarea, dar, dincolo de un grad de automatizare,defeciunile frecvente ale utilajelor cresc nevoia de comunicare ntre participani.

reele descentralizate au o organizare predominant orizontal, cu mai puine niveluriierarhice; pentru integrarea prilor (unitile de munc) se folosete mai multcomunicarea orizontal direct, n cazul cooperrii pentru rezolvarea sarcinilor de munc,iar comunicarea vertical are ca scop predominant controlul;

gradul de incertitudine n activitate este variabil de la un domeniu la altul, de la o

organizaie la alta, dar este puternic dependent de condiiile externe organizaiei. Deexemplu o firm trebuie s fac fa schimbrilor de pe piaa produselor i a muncii, dindomeniul financiar, al tehnologiei, al resurselor de materii prime; n aceast ipostaz,


13/18

deciziile strategice devin importante pentru nsi existena organizaiei. Datorit mariivariabiliti a factorilor care sunt implicai n decizie, a imposibilitii de a-i controla,crete incertitudinea deciziei, ceea ce atrage dup sine o nevoie crescut de comunicareintraorganizaional i mai ales extraorganizaional. Comunicarea aduce informaiesuplimentar i astfel este posibil reducerea incertitudinii.

7. Comunicarea managerial

Managerul, ca persoan care gestioneaz resursele materiale, financiare i umane aleunei organizaii i asum funcii specifice: planificare, organizare, comand, coordonare icontrol. Exercitarea fiecreia din aceste funcii presupune comunicarea cu ceilali membrii aiorganizaiei i cu persoane, grupuri sociale i instituii exterioare organizaiei. Bunul mers alntregii organizaii, supravieuirea ei n mediul social, depind de modul n care managerulgestioneaz o a patra resurs, de natur subtil - informaia. S-a spus: informaie = putere. Defapt circulaia informaiei - comunicarea - este cea care leag ntre ele celelalte resurse. n i prinactivitatea sa, managerul stabilete structurile i imprim stilul de comunicare, i consolideaz

puterea. Formula de mai sus ar putea fi exprimat: comunicare = putere. Managerul exist ca

putere real n organizaie i i ndeplinete funciile comunicnd: Planificarea activitii se bazeaz pe o ampl informare intern asupra resurselor

materiale, financiare, umane, asupra disfunciilor i problemelor interne ct i peinformare extern asupra situaiei de pe pia, a diferitelor evenimente care afecteazorganizaia, informare vital mai ales n condiiile unei situaii dinamice, cum este cea dinsocietatea romneasc n tranziie. Calitatea deciziilor luate depinde de calitatea icantitatea de informaie de care dispune managerul la un moment dat. Deciziilemanageriale, concretizate n obiective i planuri de realizare sunt apoi comunicate tuturorcelor implicai n realizarea lor.

Organizarea - funcie subsecvent planificrii, presupune stabilirea i atribuirea de

sarcini, determinarea structurilor funcionale, stabilirea termenelor i a parametrilor deexecutare a sarcinilor (cine, ce, cum, cnd are de fcut). Alocarea resurselor organizaieieste mediat de comunicarea intern, deci eficiena organizrii depinde, alturi decompetena managerului, de felul n care se informeaz i i informeaz pe ceilali.

Comanda - funcia cea mai sensibil determinat de comunicare - const n direcionareasubordonailor pentru atingerea obiectivelor prin dispoziii, ordine, instruciuni. Modul ncare managerul i conduce oamenii spre obiective, delegarea responsabilitilor,motivarea pentru munc depind de stilul de comunicare.

Coordonarea resurselor i compartimentelor funcionale pe parcursul realizriiobiectivelor, climatul de colaborare, atenuarea tensiunilor, rezolvarea conflictelor idepind i ele de stilul de comunicare i de tactul managerului.

Controlul const din verificarea ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare persoan icompartiment funcional n condiiile prescrise (termene, calitate etc.), evaluarea

performanelor i comportamentului organizaional al angajailor. Stilul de comunicare,relaionare i conducere se manifest plenar n interviurile de comunicare a evalurii,discuiile de disciplinare, analiza rapoartelor subordonailor i ntocmirea propriuluiraport de activitate.

Analize ale ponderii comunicrii n activitatea managerial au artat c timpul alocatacesteia este foarte mare i crete odat cu nivelul ierarhic. Aceast situaie pune nc o dat neviden importana abilitilor sociale i comunicaionale pentru munca managerului. Muncareal a managerului se concretizeaz prin roluri interpersonale, informaionale, decizionale.

Rolurile interpersonale sunt jucate de manager ca persoan de legtur ntre organizaiei exterior, ntre membrii organizaiei, ntre diferite compartimente, ntre persoane i


14/18

compartimente / instane ierarhice. Personalitatea managerului se manifest n fiecaredintre aceste relaii i se modeleaz prin exercitarea rolurilor.

Rolurile informaionale, manifestate prin gestionarea resursei informaie, contribuiela cutarea i primirea de informaii (interne i din mediu) necesare deciziilor,transmitere de informaii utile pentru ndeplinirea sarcinilor de ctre subordonai,reprezentarea organizaiei n exterior.

Rolurile decizionale, implicite actului de conducere, se bazeaz pe primele doucategorii i constau n adoptarea de strategii de dezvoltare, schimbare, rezolvareadisfuncionalitilor pentru atingerea obiectivelor.

Exercitarea acestor roluri manageriale presupune folosirea funciilor organizaionale alecomunicrii (informare, coordonare, control, motivare, exprimare emoional) pentrundeplinirea funciei de gestiune a tuturor resurselor organizaiei. Iat cteva exemple de situaiide comunicare fr de care munca managerial ar fi de neconceput: participarea la edine(operative, de comitet de direcie etc.), discuii telefonice cu personalul din subordine, discuii cualte persoane din conducere, discuii cu diferii clieni, furnizori, alte organizaii, audiene,activiti de protocol (primirea unor delegaii din ar i din strintate), rezolvareacorespondenei i semnarea mapei, discuii cu liderii sindicali din firm, consultarea unormateriale de specialitate.

Scopurile comunicrii manageriale sunt strns legate de obiectivele generale aleorganizaiei: informare, comand i instruire, influenare i convingere, ndrumare i sftuire,integrare i meninere. Managerul face s circule informaia util atingerii acestor obiective,coordoneaz sursele intermediare de comunicare, face s ajung informaiile utile la timpul

potrivit i la persoana potrivit, folosete informaia pentru a face clare scopurile organizaieipentru angajai, pentru a-i cointeresa i a le crea satisfacia atingerii scopurilor. Adeziuneaangajailor la scopurile organizaiei, concertarea i concentrarea eforturilor lor se pot realizafolosind toate formele i resursele comunicrii manageriale.

8. Documente de baz n comunicarea organizaional

Nota de serviciu este o comunicare intern scurt, referitoare la un fapt particular, princare se solicit ceva sau se informeaz persoane sau compartimente asupra unor evenimente,msuri etc. Ea d esenialul, simplific secundarul i sacrific restul. Fiind o comunicare oficialcare stabilete responsabiliti, nota de serviciu se ntocmete de obicei n dou exemplare,destinatarul semnnd de primire pe copie (pentru unele tipuri de note exist formulare cu rubrici

pentru menionarea datei i orei de primire). Ca orice alt form de comunicare scris, nota vameniona emitentul i destinatarul (nume, funcie, compartiment) i va fi semnat de primul.

Procesul verbal consemneaz o relaie precis, scris de o persoan calificat i

autorizat n acest sens, pentru a fi citit n public (de unde i numele ei). Procesul verbalconine: constatarea unui fapt, incident, eveniment; consemnarea unei mrturii, a unei declaraii; acordul la care au ajuns dou pri; rezoluiile luate cu o anumit ocazie.

Autorul comunicrii relateaz cu fidelitate evenimentul, declaraia, rezoluia, acordul, dar nucomenteaz n nici un fel coninutul. Procesul verbal este datat i semnat de autor i de declaranisau martori pentru a confirma autenticitatea.

Darea de seam are, de obicei, o ntindere mai mare dect procesul verbal i comunicdetaliat modul de ndeplinire a unei nsrcinri. Faptele sunt descrise ct mai fidel pentru a punela curent cu realitatea un superior sau un for, ntr-o manier obiectiv, fr a analiza sau


15/18

comenta. Ca i la celelalte forme de comunicare scris, se va meniona data ntocmirii, emitentuli destinatarul.

Raportuleste o comunicare mai complex, care cuprinde analiza unor fapte sau a uneisituaii, cu scopul de a orienta un for superior spre o anumit decizie sau aciune. El are o formriguroas i trebuie s respecte cteva reguli:

s dea date precise despre subiect; nlnuirea ideilor s fie logic i s cuprind argumentri i aprecieri personale;s tind n final spre prezentarea unor propuneri practice

5. Acord/ decizie as upra st ra t e gie i/ modului comple t de rez olva re aproblemei:- c are sunt r es pons a bi li t il e fiec rui par ti cipa n t (r ep rez e n ta n t )

Pregtii-v pentru a contribui n mod activ la rezolvarea problemei Ascultai cu atenie / activ spusele celorlali i manifestai consideraie fa de

contribuia fiecruia. Formularea ideilor Dvs. trebuie s fie clar, constructiv, la obiect i, mai ales, scurt. Organizarea ideilor ntr-o luare de cuvnt trebuie s aib o organizare logic:

- ncepei cu poziia de pe care formulai intervenia (cine suntei i care suntcompetenele pe care le aducei n grup)- motivai contribuiei (de ce)- artai care sunt faptele care credei c trebuiesc luate n considerare- analizai implicaiile i interaciunile- formulai concluzia (concluziile) i propunerea (propunerile).

Respectai opinia fiecruia chiar dac nu suntei de acord cu ea.

Dac dorii s criticai ideile unui participant, artai-v mai nti consideraia fa deaportul su i apoi argumentai pro i contra fiecare idee n parte, ntr-o manierconstructiv (fa de obiectivele edinei i n perspectiva relaiei cu persoanarespectiv).

6. ntocmirea unei minute de edin care va fi remis tuturor part ic ipan ilor.

.


16/18

..i cteva NU-uri importante !! NU uitai nici un moment obiectivul edinei! NU v angajai n dispute violente sau polemici cu ceilali participani. Rezumai-v la

argumentarea logic, bazat pe fapte, i nu la cea emoional. NU monopolizai discuia! NU v lansai n digresiuni! NU ironizai pe ceilali participani.

Caracteristicile unei bune edine

Are obiective i ordine de zi clare (agenda). Atmosfera este plcut. Membrii se ascult unul pe cellalt. Sunt folosite mijloace de vizualizare. Particip toi membrii.Nenelegerile sunt rezolvate ntr-o manier corect. Concluziile / deciziile / msurile adoptate sunt enunate cu claritate. Toi sunt de acord asupra etapelor de aciune. Responsabilitile care decurg din decizii sunt precis stabilite i acceptate. Implementarea deciziilor este urmrit cu acuratee.

Reguli de aur pentru o edin eficient1. Are un moderator i un secretar.2. Agenda edinei este anunat din timp participanilor.3. Agenda menioneaz scopul fiecrui punct la ordinea de zi, timpul alocat lui i are

punctele ordonate n funcie de prioritate.4. Locul de desfurare este potrivit (confortabil, nu se permit ntreruperi).5. Procedurile de decizie sunt agreate de toi participanii.6. Este analizat ndeplinirea hotrrilor luate n precedenta edin.7. Problemele ridicate de nendeplinirea unora dintre aceste sarcini poate fi discutat,

dar nu se va irosi prea mult timp cu ele.8. Agenda ascuns va fi adus la lumin dar, fie c va fi discutat foarte operativ, fie

c va fi amnat pentru o alt edin.9. edina va ncepe i se va sfri la orele anunate.

10. Se va ntocmi o minut de edin, cu deciziile luate i sarcinile repartizate, fiecareparticipant primind cte un exemplar.

Structura unei agende eficiente

S fie suficient de detaliat.S indice posibilii contributori.S aib anexate documentele mai importante.S indice scopul fiecrui punct din ordinea de zi.

S aloce suficient timp pentru fiecare punct.S fie ntocmit i distribuit la timp.


17/18

Rolul moderatoruluinainte de edin, moderatorul trebuie s :

Anune participanii din timp despre locul, ora, agenda edinei i resursele necesarefiecrui participant (diferite documente etc).

S fac aranjamentele necesare pentru buna desfurare a edinei (organizareaspaiului, a facilitilor, protocolul).

n timpul edinei, moderatorul trebuie s: S aib grij ca edina s nceap la timp i s se sfreasc la timp. S reaminteasc participanilor agenda punctele la ordinea de zi, scopul i timpul

alocat fiecruia. S vegheze la respectarea ordini de zi i a timpului alocat pentru fiecare punct. S menin climatul constructiv i destins. S fie imparial i s ncurajeze participarea tuturor. S controleze membrii dogmatici sau agresivi ntr-o manier diplomatic. S se asigure c toat lumea a neles clar ce decizii au fost adoptate i ce sarcini au

fost trasate.Dup edin, moderatorul trebuie s:

Se asigure c minutele de edin au fost redactate i trimise fiecrui participant. S urmreasc ndeplinirea deciziilor i a sarcinilor.

Competenele unui bun moderatorUn bun moderator trebuie s:

tie s asculte. S pun ntrebri care s ajute interlocutorii s-i precizeze ideile. S-i antreneze pe ceilali n discuie. S recompenseze prin recunoatere contribuiile pozitive. S previn tensionrile atmosferei i s aplaneze conflictele cu tact. S armonizeze opiniile i contribuiile i s construiasc un punct de vedere comun /

negociat. S obin acordul participanilor. S formuleze concluzii.

Comportamente dificile, care tensioneaz sau reduc eficiena edinelor

Critica la adresa moderatorului sau a celorlali membri. ntrebri inutile. Contestarea sarcinii i refuzul de a o ndeplini.

Tcerea. Vorbitul excesiv (al celor crora le place s se aud vorbind). Generalizarea i teoretizarea. Anecdotele deplasate. Referirile la propriul statut / poziie.

Cum pot fi prevenite sau evitate de ctre moderator?

Nu reacionai defensiv! Nu v angrenai n dispute! Dac punei pe cineva la punct, facei-o cu tact, nu-l umilii!

Pe vorbrei i pe crcotai i putei invita s fie mai clari, precii, concii.Apelai la sprijinul grupului!


18/18

Recompensai cu un zmbet sau o alt form de aprobare non-verbalcomportamentele bune i dezaprobai, n acelai mod subtil, pe cele inadecvate!

dezvoltarea comunicarii organizationale sedinta

Documents