detección de necesidades de capacitación

Detección de necesidades de capacitación Enviado por mateogaxiola

1. 2. Objetivo 3. Justificación 4. Marco referencial 5. Metodología 6. Marco teórico 7. Marco legal 8. Resultados 9. Programa semi-desarrollado 10. Conclusiones

INTRODUCCION

El presente trabajo de investigación fue propuesto en la materia de capacitación y adiestramiento de los recursos humanos por el profesor Ilzivir Salazar Magallanes, trata sobre la detección de necesidades de capacitación y fue elaborado por los alumnos Santiago Morales Treviño y Mateo Gaxiola Morales en la empresa COSLO, S.A. de C.V. gracias a la colaboración de la Lic. Liliana Acosta Gerente de comercialización en dicha empresa, que mutuamente ayudara a los investigadores por la adquisición de experiencia laboral y a la empresa dejando capacitada un área especifica que a continuación será detallada.

OBJETIVO GENERAL

El objetivo del trabajo es que el personal que vaya a ser capacitado dentro de la empresa Helados Trebly de Chihuahua cuente con los conocimientos necesarios que haga que el desempeño dentro del puesto sea el correcto y el más sencillo, y además el curso pueda motivar al trabajador a adquirir un compromiso mayor con la empresa y también de la empresa al trabajador. Y por el lado personal la adquisición de experiencia fuera del aula de clase y conocer en práctica como impartir una DNC en una empresa, ya que es importante para nuestro futuro ámbito laboral.

JUSTIFICACION

La detección de necesidades de capacitación es muy importante en la empresa ya que pueda detectar aquellas áreas donde se necesite mejorar y es una forma de mantener motivados a los trabajadores ya que puede tenerlos actualizados en el mercado laboral.

También es importante considerar que la capacitación se debe dar por lo menos una vez al año como lo menciona la ley federal de trabajo, ya que no llevarla a cabo puede repercutir en sanciones por parte de las autoridades.

La capacitación es una inversión que la empresa realiza en el recurso humano, si la empresa invierte en los recursos materiales porque no hacerlo en lo humano, consideremos que si el factor humano ninguna empresa podría llevar su producción.

Ya en el lado personal el presente trabajo será muy importante para nuestro currículo personal, en la actualidad un titulo no lo da todo, si no lo que realmente nos ayudara a salir adelante va a ser aquellos conocimientos como saber aplicar una DNC por ejemplo.

MARCO REFERENCIAL

EMPRESA COSLO, S.A. de C.V

GIRO Preparación y comercialización de especialidades preparadas a base de helado de yogurt.

LOCALIZACION Avenida Juan Escutia # 2908, zona industrial Nombre de Dios.

MISION Somos una empresa chihuahuense que ofrece Yogurt y helados a niños, jóvenes y adultos en un ambiente cómodo y divertido, con un equipo de colaboradores capacitado y comprometido a proporcionar servicio de calidad.

VISION Seremos una empresa reconocida, organizada, competitiva y comprometida con nuestros clientes, ofreciéndoles servicio y productos de calidad, anticipándonos a los cambios del mercado con el fin de lograr la rentabilidad de la empresa y el bienestar de sus colaboradores.

VALORES • Servicio: es el sello que nos identifica y distingue de los competidores para lograr y mantener la satisfacción y preferencia de nuestros clientes.

• Las personas: creemos que las personas representan lo mas importante en todo lo que realizamos, los clientes son nuestra razón de ser y los empleados son el activo que da vida y proyecta a nuestra empresa, por lo cual se les debe cuidar, atender y tratar con respeto y cortesía.

• Honestidad: la práctica de la honestidad nos permite confiar en la gente y ser confiables, nos hace sentirnos bien con nosotros mismos y hace que las relaciones de trabajo sean sanas, duraderas y productivas. La verdad nos da transparencia y nos permite reconocer lo que esta mal para mejorarlo.

• Calidad: hacer las cosas bien y de la mejor manera posible, a la primera vez, para lograr la excelencia y cumplir con las

expectativas del cliente. • Trabajo en equipo: trabajar todos en la

misma dirección, aprovechando las diversas habilidades y dando lo máximo de cada uno para lograr nuestros objetivos.

• Responsabilidad: cumplir con nuestros compromisos con constancia y de manera efectiva.

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METODOLOGIA

A CONTINUACION SE DESCRIBIRA LOS PASOS QUE SE LLEVARON PARA LLEGAR A REALIZAR LA DNC:

1. el presente trabajo fue una propuesta realizada en la materia de capacitación y adiestramiento del recurso humano llevada a cabo por el profesor Ilzivir Salazar Magallanes y aceptada por los alumnos de la clase.

2. se hizo la búsqueda de empresa para llevar a cabo la DNC y el profesor nos hizo el contacto con la Lic. Liliana Acosta quien desempeñaba el puesto de Gerente de Comercialización de la empresa Coslo SA de CV que también es conocida como Trebly de Chihuahua.

3. ya conseguido que realizáramos la DNC en la empresa la licenciada nos proporcionó una serie de documentos que necesitábamos para empezar nuestra investigación y nos sugirió que impartiéramos a seis personas la DNC.

4. ya conocido la descripción del puesto nos dimos a la tarea de realizar un cuestionario que nos permitiría conocer que realmente necesitaban los trabajadores.

5. analizada la información de los cuestionarios, hicimos un informe que detallaba más necesidades de los trabajadores que eran que les faltaba un curso de comunicación y de liderazgo.

6. elaboramos un programa de liderazgo y comunicación que seria impartido en un curso que no llevaríamos por motivo de la empresa.

7. y el trabajo concluye con la entrega al profesor Ilzivir Salazar.

MARCO TEORICO

ADIESTRAMIENTO

Desarrollar una destreza o una habilidad física a un colaborador a través de un proceso psicomotriz para que logre la adecuación a otro puesto.

CAPACITACIÓN

La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias

para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. A través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo.

La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria.

El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa, ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.

DESARROLLO

El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar. Está orientado fundamentalmente a ejecutivos.

Diferencias Entre Capacitación Y Desarrollo.

Aspectos Desarrollo Capacitación

Qué transmite Transformación, visión Conocimiento

Carácter Intelectual Mental

Dónde se da Empresa Centros de trabajo

Con qué se identifica Saber (qué hacer, qué dirigir) Saber (cómo hacer)

Áreas de aprendizaje

Cognitiva

La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas.

DNC

Una de las preguntas que aparecen de manera constante por parte de los empleadores que tienen la preocupación de hacer más productivo el trabajo de su organización es: ¿en qué debo capacitar a mis empleados o colaboradores? En algunos casos, no se cuenta con un plan claro que responda a las necesidades de la empresa o institución. En

otros, dicho plan parte justamente de una identificación de necesidades, lo que le proporcionará un valor agregado al plan de capacitación.

En el mejor de los casos, suele suceder, que los interesados preguntan directamente a sus colaboradores para tratar de identificar las necesidades de capacitación. Desgraciadamente, una de las prácticas más frecuentes para el caso es creer exclusivamente en "la intuición" y se solicita o contrata el servicio de capacitación de lo que parecería ser útil para los propósitos de la organización. Otras ocasiones, se practica el modelo de "oferta de capacitación", es decir, el responsable de recursos humanos selecciona los cursos o talleres más económicos o inmediatos que se difunden en diversos medios de comunicación.

Por otro lado, cuando se realiza un estudio de Detección de Necesidades de Capacitación (DNC), en muchas de las ocasiones los resultados de estos estudios quedan en apuntes o notas que jamás se registran en los archivos correspondientes. Resultado, cuando un nuevo directivo solicita información al respecto, no hay información que pueda orientar nuevas estrategias que deriven en la productividad como consecuencia de la capacitación.

La DNC es un excelente apoyo para estructurar planes de trabajo para el fortalecimiento de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización.

Detección de Necesidades de Capacitación

A fin de apoyar al proceso de planeación de la Capacitación y la Educación Continua, en los siguientes párrafos se responde a algunas preguntas frecuentes con respecto a las técnicas para el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) o para la actualización de los miembros de una organización, así como los elementos básicos de un reporte de estudio diagnóstico de necesidades.

¿QUÉ ES EL DNC?

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta la estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.

Un reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.

¿CUÁNDO HACER UN DNC?

La atención hacia un DNC puede derivar de:

• Problemas en la organización • Desviaciones en la productividad • Cambios culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas • Baja o Alta de personal • Cambios de función o de puesto • Solicitudes del personal • A su vez, las circunstancias que imponen un DNC, pueden ser:

• Pasadas. - Experiencias que han demostrado ser problemáticas y que hacen evidente el desarrollo del proceso de capacitación.

• Presentes.- Las que se reflejan en el momento en que se efectúa el DNC. • Futuras.- Prevención que la organización identifica dentro de los procesos de

transformación y que implica cambios a corto, mediano y largo plazo.

¿CUÁLES SON LAS FASES DE ACCIÓN QUE DERIVAN EN UN DNC?

• Aunque existen diversos procedimientos para el desarrollo del proceso de Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, entre las principales fases del proceso del DNC se pueden identificar:

• Establecimiento de la Situación Ideal (SI) que, en términos de conocimientos, habilidades y actitudes, debería tener el personal, de acuerdo su función o al desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es recomendable la revisión de la documentación administrativa, con relación a:

• o Descripción de puestos o Manuales de procedimientos y de organización o Planes de expansión de la empresa

• Nuevas o futuras necesidades de desempeño (cuando hay planes de cambio). • Descripción de la situación real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes

con los que cuenta el personal, de acuerdo con su función o al desempeño laboral. Para obtener información que define la situación ideal, es recomendable obtener información sobre el desempeño del personal (para cada persona) por parte del jefe inmediato, los supervisores o el personal involucrado con el puesto. Estas personas deberán aportar datos precisos, verídicos y relevantes (en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes)

• Registro de información. Es necesario contar con instrumentos (formatos) que registren la información para los fines correspondientes. A su vez, estos registros deberán permitir su clasificación y calificación futura. Se recomienda que los registros asienten información individual de las personas analizadas.

Los métodos y técnicas para obtener la información son diversos, entre ellas:

• Análisis de tareas por medio de lista de cotejo • Análisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, función o

procedimientos, o reportes. • Análisis grupales • Encuesta • Escala estimativa de desempeño • Grupos binarios • Inventario de habilidades • Lluvia de ideas • Phillip´s 66 • Registros observacionales directos • Conferencia de Búsqueda • TKJ (Planeación prospectiva) • Cuestionario de evaluación de conocimientos • Escala estimativas de actitudes • Entrevista

A continuación se describen las últimas cinco estrategias, toda vez que son las más usuales dentro del contexto que nos ocupa:

Estrategias para el trabajo participativo

Conferencia de búsqueda

Objetivo.- Alcanzar una dimensión más concreta del problema o caso a analizar y generar opciones novedosas que permitan entablar relaciones más estrechas entre quienes, a causa de una aparente incompatibilidad o conocimiento parcial, no habían podido llegar a un acuerdo.

KJ o TKJ

Objetivo.- Obtener una aproximación científica y sistemática de información que oriente la solución de problemas.

Cuestionario

Objetivo.- Obtener información, en términos de opinión, sobre un asunto o tema determinado, con datos que permitan identificar las medidas de tendencia central: media (promedio), mediana y moda y la relación matemática de sus variables.

Escala estimativa de actitudes

Objetivo.- Medir las actitudes de la población involucrada en la situación problema o caso y las tendencias de opinión que ésta tiene.

Entrevista

Cuando hablamos de identificar necesidades para la capacitación y la Educación Continua, es indispensable poder contar con la mayor información posible que nos permita delimitar de una manera más congruente los cursos y programas a ofrecer. No olvidemos que en la medida en que tengamos más claridad de lo que necesitan nuestros clientes potenciales, ya sea al interior de una organización, o en el caso de un Centro de Educación Continua los nichos de mercado identificados, nuestro éxito será mayor.

¿SE APLICAN POR IGUAL LOS PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS PARA LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN QUE LLEVEN AL DNC?

La selección de los métodos o técnicas para la obtención de información se aplican considerando:

• Nivel ocupacional al que se va evaluar: Directivo, gerencial o mandos medios, administrativo, operativo.

• Número de personas • Recursos humanos, temporales, materiales y financieros que se tienen para el

estudio.

Requerimientos del personal, en términos de nivel del manejo de la información, donde el colaborador:

• Tiene conocimiento de la información • Comprende la información • Utiliza la información • Es capaz de capacitar a otros sobre el tema que domina • Contribuye a la ampliación de la información.

Con base en los objetivos planteados se podrá hacer la jerarquía de los grupos a atender y las prioridades.

MARCO LEGAL

• Constitución política de los estados unidos mexicanos

Articulo 123, fracción 23

• Ley federal del trabajo

Capitulo III, articulo 153 bis (capacitación y adiestramiento de los trabajadores).

Artículo 153-A

Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

Artículo 153-E

La capacitación o adiestramiento a que se refiere el artículo 153-A, deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la capacitación se realizará fuera de la jornada de trabajo.

Artículo 153-H

Los trabajadores a quienes se imparta capacitación o adiestramiento están obligados a:

I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que formen parte del proceso de capacitación o adiestramiento;

II. Atender las indicaciones de las personas que impartan la capacitación o adiestramiento, y cumplir con los programas respectivos; y,

III. Presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y de aptitud que sean requeridos.

Artículo 153-I

En cada empresa se constituirán Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento, integradas por igual número de representantes de los trabajadores y del patrón, las cuales vigilarán la instrumentación y operación del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores, y sugerirán las medidas tendientes a perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de las empresas.

Artículo 153-J

Las autoridades laborales cuidarán que las Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de la obligación patronal de capacitar y adiestrar a los trabajadores.

Artículo 153-T

Los trabajadores que hayan sido aprobados en los exámenes de capacitación y adiestramiento en los términos de este Capítulo, tendrán derecho a que la entidad instructora les expida las constancias respectivas, mismas que, autentificadas por la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento de la Empresa, se harán del conocimiento de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, por conducto del correspondiente Comité Nacional o, a falta de éste, a través de las autoridades del trabajo a fin de que la propia Secretaría las registre y las tome en cuenta al formular el padrón de trabajadores capacitados que corresponda, en los términos de la fracción IV del artículo 539.

Artículo 153-U

Cuando implantado un programa de capacitación, un trabajador se niegue a recibir ésta, por considerar que tiene los conocimientos necesarios para el desempeño de su puesto y del inmediato superior, deberá acreditar documentalmente dicha capacidad o presentar y aprobar, ante la entidad instructora, el examen de suficiencia que señale la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.

INFORME

1.

¿Por qué?

SUPERVISORES:

Para ser mejores y para poder trabajar en equipo.

MANTENIMIENTO:

Para mejorar el mantenimiento y dar un mejor servicio.

2. ¿consideras que es importante la capacitación para ti y para la empresa?


¿Por qué?

SUPERVISORES:

Para actualizarme, adquirir conocimientos y porque es necesario y NO porque dependería de tipo de capacitación.

MANTENIMIENTO:

Para superarse

3. ¿estarías dispuesto a acudir a una capacitación en este momento?


4. ¿cree que en la actualidad su desempeño es tan adecuado como lo desea usted mismo y su jefe?


¿Por qué?

SUPERVISORES:

Hago lo mejor que puede, no tengo quejas y porque es lo que me toca hacer

MANTENIMIENTO:

Porque tiene buen desempeño y por los cursos que ha tenido

5. ¿como calificarías tu desempeño?


6. ¿estarías dispuesto a enfrentar mayores responsabilidades que las que tiene actualmente?

SUPERVISORES:

Obligaciones, teros, manejo de personal, responsabilidad, etc.

MANTENIMIENTO:

Todo lo relacionado con el mantenimiento y relaciones laborales.

7. En caso de que tu respuesta sea afirmativa, ¿en que aspectos?

SUPERVISORES:

Psicológicas, constancia, manejo de personal, obligaciones, necesidades de la empresa y relacionado con la supervisión.

MANTENIMIENTO:

Técnicas y equipo para desempeñar las tareas en el puesto

8. ¿Qué conocimientos y destrezas necesita para mejorar tu desempeño?

SUPERVISORES:

Todas

MANTENIMIENTO:

Todo lo relacionado con equipo de la tienda.

9. ¿Qué tareas de tu puesto se relacionan con estos conocimientos y destrezas?


10. ¿crees que es necesario tomar algunas medidas para que mejore el rendimiento del área donde te desempeñas?

SUPERVISORES:

Manejo de personal, comunicación, toma de decisiones y aspectos técnicos administrativos.

MANTENIMIENTO:

Comunicación, material adecuado y buenas condiciones del área de trabajo.

11. en caso de respuesta afirmativa, ¿Cuáles?


¿Por qué?

SUPERVISORES:

Es bueno para el trabajo, para ser mejor, tener más conocimientos y porque hace falta.

MANTENIMIENTO:

Para superar la calidad del trabajo.

12. ¿estarías dispuesto en participar en algún curso próximamente?

SUPERVISORES:

Servicio y ventas.

Un curso.

Relacionados con las personas.

Técnico, práctico y teórico.

MANTENIMIENTO:

Basado en el puesto.

Apoyo de equipo.

13. ¿Qué método de capacitación sugieres que fuera impartido en la empresa? 14. ¿has tenido la oportunidad de asistir a una capacitación anteriormente?


En caso de tu respuesta sea afirmativa ¿con la experiencia de las capacitaciones anteriores que has asistido, que modificarías de estas?

SUPERVISORES:

Demasiado teórico

Más practico

Que se enfocara al negocio

MANTENIMIENTO:

No hubo contestación

RESULTADOS

En base a los cuestionarios aplicados los resultados obtenidos fueron que hacia falta algún curso de comunicación para incrementar el espíritu de cooperación dentro de la institución y además hace falta algo para desarrollar la toma de decisiones y nada mejor que un curso de liderazgo, vimos mucha apatía en los trabajadores por eso llegaría bien recibido un curso de motivación para que los participantes se haga un lazo de compromiso con la organización.

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN SEMIDESARROLLADO

NOMBRE: "Factores que intervienen en el éxito empresarial".

DURACION: 4-5 horas dividido en 2 días.

DIRIGIDO: 4 personas de supervisión y 2 personas de mantenimiento.

OBJETIVO: desarrollar en los participantes el espíritu de tomar decisiones que ayuden a la empresa, fomentar el compañerismo dentro de la empresa y aumentar la comunicación dentro del personal y por consiguiente ayuda a la productividad de la empresa Trebly.

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PERFIL SUGERIDO DEL INSTRUCTOR: que haya terminado la carrera en Psicología y además cuente con experiencia laboral dentro de las empresas.

FUENTES:

Reyes Ponce, Agustín. "Administración de personal". Limusa. Primera edición, 1979.

ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall . México 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Mc. Graw Hill. Colombia 1996.

ARMSTRONG, Michael. Gerencia de Recursos Humanos. Legis. Inglaterra 1.993.

CONCLUSIONES

Dado el curso de capacitación a los trabajadores el trabajador deberá tener un mejor desempeño en el área que se desempeña, así también ayudara a aumentar el autoestima del trabajador y comprometerse de una mejor manera con la organización.

Los alumnos que realizaron el presente trabajo contaran con los conocimientos necesarios para poder realizar una DNC en su próxima carrera en el ámbito laboral, ya que no existe mejor forma de aprender que llevando a cabo un trabajo fuera del aula de clase.

Agradecemos al profesor Ilzivir por permitirnos realizar cosas diferentes que nos ayudaran a ser mejores personas y profesionistas en un futuro.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos20/capacitacion/capacitacion.shtml#ixzz32ygNnMKe

DNC | Detección de Necesidades de Capacitación

por ERNESTO YTURRALDE

La DNC | Detección de Necesidades de Capacitación o el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, es el proceso orientado a la estructuración y desarrollo, de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organización, con la finalidad de contribuir en el

logro de los objetivos corporativos y personales. Las siglas en inglés son TNA (Training Needs Assessment). Las necesidades de capacitación existen cuando se genera una brecha entre los requerimientos de una persona para desarrollar sus

tareas y labores competentemente, y sus competencias actuales e idealmente futuras. La DNC es el método para determinar si se requiere una capacitación o entrenamiento para llenar esta brecha.

La determinación de necesidades de capacitación es indispensable para el mejoramiento de cada organización. Esta permitirá detectar las áreas de oportunidad y trabajar en estas, permitiendo que el capital humano de la organización se convierta en el gestor de ventajas competitivas. Recordemos que la capacitación del talento humano le permitirá a todo colaborador lograr sus objetivos individuales y del puesto, al cumplirse, se cumplirán los objetivos de la unidad y finalmente los de la institución. El otorgar al colaborador las herramientas necesarias para realizar adecuadamente su trabajo, genera el él mayor motivación, al contar con los conocimientos que requiere para trabajar mejor y más rápidamente.

Un reporte de DNC debe responder en qué, a quiénes, cuánto y cuándo capacitar. La capacitación debe ser periódica y permanente y debe procurar ser proactiva evitando la reactividad. La capacitación reactiva se da cuando se genera la brecha entre las competencias reales y las necesarias y cuya implementación permite resolver problemas actuales y disfunciones evidentes. La proactividad en la capacitación supone la anticipación de futuro íntimamente relacionado con el análisis estratégico. La proactividad permitirá la previsión de las posibles disfunciones que pudieran surgir y que pueden afectar a los resultados en las acciones estratégicas globales.

Las DNC permitirán: • Corregir problemas en la organización. • Reencaminar desviaciones en la productividad. • Impactos actuales o previsión de futuros por cambios

culturales, en Políticas, Métodos o Técnicas ante la reducción o incremento del personal.

• Frente a cambios de funciones o de puestos en situaciones emergentes o como parte de un Plan de Carrera.

Las Necesidades de Capacitación pueden desagregarse en:

• Necesidades por Discrepancia • Necesidades por Cambio • Necesidades por Incorporación

Por Discrepancia | Cuando una tarea o función se desarrolla de manera insatisfactoria. Es decir los resultados de las gestiones discrepan de aquellos esperados. Por Cambio | Cuando una tarea o función ha sufrido modificación o sufriría una modificación en la forma de su ejecución y los conocimientos, habilidades y destrezas actuales no permiten la adecuada ejecución presente y futura. Por Incorporación | Cuando nuevas tareas o funciones han sido incorporadas o deben ser incorporadas y las personas que deben realizarlas desconocen como ejecutarlas e implementarlas.

Los objetivos a cubrir con la capacitación para permitir mayores niveles de competencia son:

• Cognitivos | Proveer conocimientos, términos, fechas, hechos y tendencias.

• Procedimentales | Instruir sobre procedimientos, protocolos, procesos, trucos, atajos y aspectos relacionados con el Know-How de la función o negocio.

• Actitudinales | Brindar orientación o cambios de comportamientos y actitudes. Estos suelen tomar más tiempo dentro de procesos de cambio.

Conocimientos Habilidades & Destrezas Comportamientos & Actitudes

Entender Usar Sentir

Definir Reparar Motivarse

Nombrar Integrarse

Identificar Hacer Confiar

Memorizar Interesarse

Sintetizar Controlar Relacionarse

Retener intercambiar

Precisar Diseñar Adaptarse

Saber Escucharse

Comprender Planificar Cambiar

Analizar Comprometerse

Interpretar Proyectar Sensibilizarse

SABER SABER HACER SER

Métodos para obtención de la información | Identificamos 4 métodos, estos son:

• Las Entrevistas | Método que se implementa mediante entrevistas a los colaboradores en toda la organización, con la finalidad de identificar sentimientos y situaciones en sus áreas para posteriormente determinar como pueden ser solucionados a través de capacitación.

• La Observación in situ | Este método consiste en la observación de los colaboradores mientras realizan sus labores, con el objeto de encontrar situaciones que reflejen una necesidad de capacitación.

• Las Sesiones de grupo | Las sesiones de grupo se conducen para determinar, mediante el consenso, los estándares correctos o los objetivos que deben tener los procesos de capacitación.

• Cuestionarios | El método de cuestionarios es una herramienta útil para refinar el conocimiento sobre necesidades que ya se encuentran identificadas, complementando la información obtenida previamente.

Técnicas e instrumentos para detectar las necesidades de capacitación

La detección de los requerimentos de capacitación es el elemento más importante en la elaboración de un programa de capacitación. Hacer un buen diagnóstico evita “capacitar por capacitar”.Entre las técnicas más usuales para detectar las necesidades de capacitación están las siguientes:

• Encuesta, que consiste en recoger la información aplicando un cuestionario previamente diseñado en el que las respuestas se dan por escrito.

• Entrevista, que consiste en recabar la información a través de un diálogo entre el entrevistador y el empleado. Es común entrevistar también al jefe directo del empleado para preguntarle en qué considera que deben capacitarse sus subordinados.

• Observación, que consiste en observar la conducta en el trabajo para compararla con el patrón esperado y de esta manera, detectar las deficiencias que te indican la necesidad de capacitar.

Consultores externos, que consiste en contratar personas externas y especializadas en detectar necesidades de capacitación.

Los instrumentos más usuales son:

• Cuestionario, que es una forma impresa que contiene una lista de preguntas específicas dirigidas a reunir información sobre conocimientos, habilidades, opiniones acerca de aspectos del trabajo que desempeña la persona, o la empresa

• Descripción y perfil del puesto, que consiste en analizar la descripción y perfil de puesto para conocer las funciones y los requisitos que debe satisfacer la persona que lo desempeña. De esta forma, se compara lo que requiere el puesto con lo que la persona hace.

• Evaluación de desempeño, que consiste en comparar el desempeño de una persona con los estándares establecidos para ese puesto. Esto permite conocer las áreas en las que se debe capacitar para incrementar el nivel de desempeño del empleado.

Los 10 mandamientos del supervisor

Estas son la diez reglas básicas sobre las que se basa la labor del supervisor:

1. Analizarás y programarás el empleo de tu tiempo. El tiempo es su más precioso recurso y, además, irrecuperable. Se avaro con él.

2. Respetarás la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecuánime, considerado y respetuoso a sus colaboradores.

3. Lograrás un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Buscarás siempre este equilibrio.

4.Mantendrás una honrada posición entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifiques el porvenir de la empresa para mostrar este año utilidades espectaculares.

5. No concentrarás funciones. Asume el riesgo de delegar. Así desarrollarás el potencial latente de tus colaboradores y podrás dedicar más tiempo a tu trabajo específico de dirección.

6. Te convertirás en un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos.

7. Estarás a la vanguardia en la permanente adquisición de conocimientos. Como miembro del sector dirigente más dinámico de la sociedad deberás mantenerte al día en formación / información.

8. Soñarás un poco pero jamás dejarás de ser hombre realista.Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas líneas, no desperdicie lo cierto por andar detrás lo incierto. .

9. No violarás los principios éticos ni aun en beneficio de la empresa. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral.

10. No caerás en la unídimensionalidad. Todo no ha de ser negocios: enriquece tu vida en el amor y el afecto a su cónyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atención y el entusiasmo por otros valores humanos.

¿Qué es un supervisor?

¿Sabes lo qué es un supervisor? Aunque se ha vuelto costumbre aplicar este término sólo a las personas de los niveles inferiores de la jerarquía administrativa, en todos los niveles de la administración existe la figura del supervisor, que se aplica a quienes dirigen las actividades de otros.

El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organización. La calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores depende de él. Son labores imprescindibles del supervisor dirigir y evalúar el trabajo de todos los trabajadores, quienes debe conocer uno a uno. Pero no son las únicas. Las funciones del supervisor son claves dentro de las pymes y, en general, en cualquier empresa.

El supervisor moderno ha dejado de ser un simple capataz y debe ser el líder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su cargo.

Características del supervisor

Un supervisor deberá cumplir con las siguientes características:

• Conocimiento del Trabajo: Esto implica que deba conocer la tecnología de la función que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada, los costos esperados, los procesos necesarios, etc.

• Conocimiento de sus responsabilidades: El supervisor debe conocer las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, producción, calidad, etc. Esta es una de las características del supervisor más importantes.

• Habilidad para instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

• Habilidades para mejorar métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico de su gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.

• Habilidades para dirigir: El supervisor debe ejercer liderazgo con la suficiente confianza y convicción para lograr la credibilidad y la colaboración de su personal.

Estas características complementan las funciones del supervisor que el profesional debe desarrollar en las grandes empresas y pymes. Emprendepyme define así al supervisor: No se trata solamente de una persona que tiene empleados a su cargo sino

de un verdadero “motivador”.

La gran minería está abordando los desafíos de capital humano de manera sectorial, mediante una iniciativa inédita en Chile: el Consejo de Competencias Mineras (CCM). Se trata del primer organismo de esta naturaleza en el país, creado en 2012 al alero del Consejo Minero, con la asesoría de Fundación Chile. Crea valor para la industria y para el país en general.

El CCM es una iniciativa de articulación entre las empresas mineras, cuyo fin es proveer, como industria, información, estándares y herramientas que permitan al mundo formativo adecuar la capacitación y educación de técnicos y profesionales a la demanda del mercado laboral minero, tanto en términos cualitativos como cuantitativos.

Con la asesoría de Fundación Chile, este organismo genera, con un enfoque sistémico, insumos para el mundo formativo, dando a conocer qué necesidades de capital humano tiene la minería y transfiriendo buenas prácticas para su formación.

El Consejo de Competencias Mineras está siendo reconocido como una iniciativa inédita del sector productivo para mejorar la educación para el trabajo. Esto, en un contexto nacional en el que la educación técnico-profesional está por lo general desconectada de las necesidades de capital humano de los sectores productivos.

Creación de valor compartido

El CCM se ha constituido en una iniciativa emblemática de creación de valor compartido.

Por una parte, aporta a mejorar la educación para el trabajo y, con ello, a la empleabilidad de egresados. Lo hace para trabajar en minería y, a la vez, muestra un rumbo para que otros sectores efectúen esfuerzos similares para mejorar la formación y la empleabilidad en sus respectivas industrias.

Por otra parte, se hace cargo de la necesidad de la minería de contar con trabajadores en cantidad y con las competencias adecuadas para la operación de proyectos de expansión y para un desempeño laboral productivo.

El país en general, en tanto, ve fortalecida la educación técnico-profesional, avanza en productividad y competitividad, y se beneficia por el crecimiento de la minería como motor de desarrollo.

Innovación

Nunca antes una industria en el país, mediante un trabajo sectorial, había publicado información sistematizada, actualizada y detallada sobre requerimientos proyectados de capital humano por perfiles de cargos. Del mismo modo, nunca antes una industria en Chile había definido y comunicado tan claramente las competencias laborales requeridas para desempeñarse en los procesos medulares de su cadena de valor principal, ni había compartido abiertamente las necesidades de formación por perfiles, ni había explicitado conocimientos, habilidades y rutas de aprendizaje para el desarrollo laboral de sus trabajadores.

Con la creación del CCM, se pasó desde esfuerzos dispersos de capacitación por empresas, sistémicamente ineficientes e insuficientes para superar brechas sectoriales de capital humano, a un sistema colaborativo, que da señales al mundo de la educación técnico-profesional, para que se robustezca y dé formación de clase mundial a profesionales y técnicos para los perfiles críticos requeridos. Esto, compatibilizando el trabajo colaborativo con el resguardo de la libre competencia, dado que las compañías competirán luego por la atracción de los egresados.

Con este modelo de trabajo, los centros de educación y capacitación pueden mejorar la calidad de la formación para los interesados en desempeñarse en el sector; se optimiza el uso de los recursos destinados a ello; se incrementa la empleabilidad de los egresados; y se amplían las oportunidades para que personas vulnerables, mediante becas focalizadas del Estado y de algunas empresas, aprovechen al máximo las oportunidades laborales que el desarrollo minero trae consigo.

El CCM aprovecha la experiencia de los skills councils de Australia y Nueva Zelanda. Las mejores prácticas internacionales han sido adaptadas a la realidad chilena, agregando elementos locales.

Por otra parte, el Consejo de Competencias Mineras es compatible con iniciativas de educación y capacitación de las empresas socias.

Compromiso de empresas mineras

Las organizaciones que están impulsando y financiando al CCM son las siguientes empresas socias del Consejo Minero: Anglo American, Antofagasta Minerals (AMSA), Barrick, BHP Billiton, Codelco, Collahuasi, Freeport-McMoRan, Glencore, Lumina Copper, Teck y Yamana Gold. El trabajo del Consejo de Competencias Mineras es coordinado por su gerente, Christian Schnettler.

Los logros alcanzados han sido posibles gracias a la ardua y permanente participación de representantes de las empresas adscritas al CCM, a través del comité técnico de este organismo.

Aunque se trata de una entidad privada, los productos que genera el CCM se entienden como “bienes públicos”, razón por la cual se coordina con el Estado, especialmente a través de los ministerios del Trabajo, de Educación y de Minería. Toda la información y los productos generados por el CCM están disponibles en el sitio web: www.ccminero.cl

Entregables del CCM

Parte del rol que cumple el Consejo de Competencias Mineras en el mercado minero es elaborar los siguientes entregables:

1. Estudios de Fuerza Laboral de la Gran Minería Chilena

2. Marco de Cualificaciones para la Minería (MCM)

3. Paquetes para Entrenamiento Propuestas de soluciones curriculares alineadas con el Marco de Cualificaciones para la Minería. Se aborda inicialmente un programa de formación para la entrada a la minería, a nivel de inducción, y programas de formación para el desarrollo de competencias de oficios de entrada a la minería (Nivel II). Estos Paquetes para Entrenamiento se comenzaron a entregar en agosto de 2013.

Entregables en preparación:

4. Marco de Calidad para Programas de Formación en Minería Estándares de referencia para mejorar la calidad de programas de formación, capacitación y entrenamiento, y resaltar aquéllos que se ajustan al Marco de Cualificaciones para la Minería. Inicialmente se hará foco en oficios mineros.

5. Marco de Calidad para la Formación y Certificación de Instructores Estándares para contribuir a que el sistema educativo y de entrenamiento laboral cuente con instructores con las competencias necesarias para formar y capacitar, de acuerdo con el Marco de Cualificaciones para la Minería.

6. Sistema de Certificación de Competencias Laborales Sistema que impulsa una oferta de evaluación y certificación de competencias de trabajadores de la minería.

Difusión de los productos del CCM

Durante 2012 y 2013 el Consejo de Competencias Mineras ha trabajado activamente en la difusión de sus productos a los distintos estamentos de la sociedad. Se realizaron talleres informativos para los distintos stakeholders: Centros de Formación Técnica y Organismos Técnicos de Capacitación (OTEC); organizaciones de gobierno, como ChileValora, los ministerios de Educación, de Minería, y del Trabajo, Sence y Sernageomin; empresas proveedoras de la gran minería, APRIMIN (Asociación de Proveedores Industriales de la Gran Minería); y Organismos Técnicos Intermedios de Capacitación (OTIC).

Asimismo, se llevaron a cabo mesas de validación del Marco de Cualificaciones para la Minería con las empresas mineras y los principales proveedores, de modo de acordar la posición de la industria respecto a sus requerimientos en los procesos de la cadena principal de valor. También se efectuaron diversas mesas de trabajo en Fundación Chile, con líderes de las áreas de capacitación y desarrollo de Recursos Humanos de faenas de empresas socias, en las que se trabajó en la estrategia de desarrollo de los próximos productos del CCM.

Entre las diversas actividades y reuniones realizadas, se incluyó el lanzamiento y distribución de los primeros productos del CCM. Copias físicas fueron entregadas a instituciones educacionales, autoridades de gobierno, parlamentarios, empresas mineras y proveedores, así como a líderes de opinión; y versiones digitales están disponibles para todos los interesados en www.ccminero.cl

La reforma al sistema de capacitación

• Lunes, 07 Mayo 2012 11:49 • Fuente • Imprimir

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Un viaje que realizaron a Australia representantes del Consejo Minero, Fundación Chile, y personeros de los ministerios del Trabajo y Educación, CUT, FTC, y de varias empresas e instituciones de educación, fue el gatillante para iniciar un plan que busca adaptar la formación entregada por el Sence a las necesidades de la minería.

Por América Rodríguez A.// Fotos: Fundación Chile Fue la mezcla perfecta, aunque al principio no fue tan evidente. Primero, la crisis que vivió el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (Sence) a mediados de 2011, cuando la ministra del Trabajo, Evelyn Matthei, denunciara que los US$ 300 millones invertidos por el Estado en el servicio tenían impacto nulo en la empleabilidad e ingreso de la gente capacitada al mundo laboral. Al mismo tiempo, la industria minera venía tratando hace años de paliar el serio déficit en recursos humanos, que Fundación Chile estima “en 190.000 trabajadores hacia el año 2020, y si se consideran los proyectos de infraestructura de construcción y energía, eso sumará 300 mil”, advierte Hernán Araneda, gerente del Centro de Innovación Innovum, de Fundación Chile. Todos, empleos que requieren de una alta calificación. Fue así como la minería sirvió de detonante para que distintos actores, encabezados por la ministra Matthei, se reunieran para tratar de conciliar estas dos situaciones. Pero entonces surgió la necesidad de crear y aplicar un nuevo modelo de capacitación, que mejorara la oferta actual de Sence, que cumpliera con los altos requerimientos y estándares de la industria en la materia, pero que además pudiera responder a la urgencia de la industria por incorporar más trabajadores en el mediano plazo. Éstas fueron las premisas que motivaron a los ministerios del Trabajo y Educación, al Consejo Minero, la Fundación Chile, universidades y centros de formación técnica, así como las mineras Codelco, BHP Billiton, Collahuasi, Lumina Copper y Anglo American Chile, a realizar un viaje de cinco días -desde el 26 al 30 de marzo- por Australia y Nueva Zelanda, países reconocidos a nivel mundial por las exitosas

reformas implementadas en materia de capacitación enfocada hacia las necesidades específicas de algunos sectores productivos, como minería y agricultura. “Se eligió Australia por tener un sistema reconocido como moderno y exitoso a nivel internacional y desafíos similares a los del sector minero chileno”, cuenta Carlos Urenda, gerente general del Consejo Minero, quien fue parte de la delegación. “La visita oficial incluyó Brisbane y Sídney, donde hubo reuniones con una docena de organismos públicos, privados y mixtos; tanto de educación y capacitación, como gubernamentales, empresariales y gremiales”, cuenta. Un sistema que dicta cátedra Hace 15 años, Australia realizó varias reformas a su sistema de capacitación. Una de las más fundamentales fue la creación de organismos sin fines de lucro llamados Industry Skills Council (o consejo de habilidades industriales), que reciben apoyo del Departamento de Industria, Innovación, Ciencia, Investigación y Educación Superior del gobierno federal. Este consejo reúne a 11 organismos -uno de cada industria, desde agricultura hasta tecnología que se dedican a identificar cuáles son las principales tendencias en materia de recursos humanos en el país y a crear estrategias para apoyar el sistema en el desarrollo productivo de la empresa privada. En el caso de la minería, el organismo encargado del sector es el SkillsDMC. En los consejos de habilidades industriales se establecen los parámetros del sistema educacional de acuerdo a las necesidades de cada sector en específico. Esto significa que es un sistema flexible, que se adapta a los cambios del mercado y hace distintas recomendaciones según ellos requieran, las que por ejemplo van desde enfocarse en un bien o servicio en particular, hasta la necesidad de financiar capacitación en un área.

La delegación chilena encabezada por la ministra Matthei, visitó Brisbane y Sídney Araneda -que también viajó a Australia- indica que, además de los consejos de habilidades industriales, hay otros dos pilares que sostienen ese modelo. “Uno es que se define cuáles son las áreas ocupacionales y los perfiles que hay que entrenar de acuerdo a la experiencia y destreza, a partir de los estudios realizados por los consejos”, cuenta.

Este proceso recibe el nombre de marco cualificativo, en el que, por ejemplo, se definen cuántos operadores de maquinaria pesada se necesitan en la minería, de qué tipo de maquinaria y sus conocimientos específicos. El experto de Fundación Chile explica que el sistema no está concentrado en cuánto duran los cursos, sino que en función a los resultados de aprendizaje y sus capacidades. “No es dónde estudiaste lo que importa, sino a qué llegaste”, dice Araneda. Con un marco de cualificaciones como referente, las competencias laborales se organizan por niveles. El más bajo es el certificado 1, que es relativamente simple y llega hasta el que ellos llaman el diploma. El diploma equivaldría a un pregrado universitario, orientado más a lo laboral que a lo académico, pero es más calificado que el equivalente a un técnico en Chile. Esta arquitectura permite saber exactamente los resultados esperados de acuerdo a cada perfil, validado por el mismo sector productivo. Otro pilar fundamental en la arquitectura del modelo de capacitación australiano es el de un marco de calidad. Para asegurarlo, el Estado entrega financiamiento sólo a aquellos programas técnicos y profesionales que se ciñen al sistema de cualificaciones de cada consejo. Al comparar el sistema de este país con el chileno, Araneda identifica varias diferencias fundamentales. Para él, el sistema de aseguramiento de calidad existe parcialmente en la educación superior, pero no en nuestro sistema de capacitación, como el Sence. “Aquí no existe el sistema de consulta a la empresa y tampoco el marco de cualificaciones”, dice. Agrega que hay varias razones de por qué no hay programas de entrenamiento lo suficientemente buenos en la minería y con una oferta general para los interesados. Uno de los principales escollos son las diferentes necesidades de cada empresa, luego la falta de información entre ellas y el sistema educacional. Urenda señala al respecto que el modelo chileno tiene bastante que aprender del australiano. “Como, por ejemplo, estrechar a la brevedad la vinculación de la industria minera con las entidades proveedoras de educación y capacitación del país”. El representante gremial añade que “el sistema actual de educación y capacitación para el trabajo no ha sido capaz de atraer al sector minero los recursos humanos necesarios en la cantidad, calidad y tiempo requeridos. El incremento de demanda por recursos humanos, dice Urenda, “requiere ser abordado con políticas y acciones distintas a las utilizadas en períodos normales. En Australia pudimos ver esquemas de entrenamiento acelerado y focalizado, basados en enseñanza remota y utilización de simuladores. Estas técnicas no son nuevas en Chile, pero deben masificarse”.

El plan de trabajo Además de los planes que en Chile tienen las mineras para integrar laboralmente a más mujeres y jóvenes, la delegación pudo hacer los primeros bosquejos de lo que será el sistema de capacitación en nuestro país, a partir del modelo que desde hace15 años opera en Australia. En Fundación Chile ya se están trazando los pasos a seguir para potenciar el sistema laboral, partiendo por una capacitación de entre 300 y 800 horas a 2.000 trabajadores de todo el país en 2012, la que será cofinanciada por el gobierno y las empresas que participan en la iniciativa. Habrá beneficios, como pagos por manutención o sueldos mínimos durante el periodo de entrenamiento. En forma paralela, se desarrollará una estrategia de captación, para atraer más gente al mundo de la minería, con especial énfasis en su atractivo en cuanto a seguridad laboral, sueldos y uso de tecnologías, entre otros. Posteriormente, la campaña de captación será más directa y orientada a grupos específicos, como jóvenes, mujeres y trabajadores de regiones no mineras. Para llevar a cabo esto, es necesario entender la imagen que tienen las personas de la minería. Es por eso que la fundación está organizando una serie de encuestas y entrevistas que se aplicarán durante un mes en todo Chile, con un diseño muestral estimado entre 1.000 y 2.000 personas. “Dado el sentido de urgencia vamos a trabajar en varios planos”, afirma Araneda. El experto agrega que están “desarrollando un programa de entrenamiento y se va a llamar a licitación pública (a centros de formación técnica, universidades, OTEC, entre otros) a mitad de año”. Pero esta vez, como en Australia, los organismos de capacitación participantes no serán seleccionados por la cantidad de horas que garanticen, sino por la calidad de la formación que ofrecen. Con este plan, se pretende lograr un marco cualificativo estable, intermediado y en sintonía con las necesidades que tienen las empresas participantes del proyecto, para luego reclutar más centros con capacidades suficientes para replicar el modelo, hasta alcanzar unas 30 mil personas hacia 2015.

Industria define a la salmonicultura

como prioritaria en materia de

capacitación Chile: Tras el lanzamiento del skills council de la Minería, se prevé que en los próximos días, el Ministerio del Trabajo, en conjunto con la Sofofa, anuncie la puesta en marcha al menos, de tres nuevos consejos orientados los sectores metalúrgico, salmonicultor y de las Tecnologías de la Información (TIC).

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Christian Pérez

“Queremos que durante agosto se lance el skills council y seguir formando otros, porque queremos que toda la capacitación en Chile esté centrada en lo que las distintas actividades productivas necesitan, y son ellos los que deben identificar estas necesidades”. Con esta frase la ministra del Trabajo, Evelyn Matthei, entregó detalles del proceso de modificación a la capacitación que está impulsando a través de los cambios al sistema Sence. Estas modificaciones contemplan crear consejos de habilidades por sector productivo -skills council- para conocer de primera fuente las necesidades de capacitación que tiene la actividad.

Según lo expuesto al Diario Financiero por el presidente de Sofofa, Andrés Concha, ya habrían importantes progresos en los sectores metalúrgico, salmonicultor y de las TIC, donde la ACTI habrían tomado un rol muy activo. De hecho, el timonel de la industria reveló que este proceso estaría casi completo y listo para entrar en operaciones “lo antes posible”. “No nos hemos fijado plazos pero probablemente dentro de unos días más se pueda hacer un lanzamiento de los grupos que están listos, y ahí poder tener mayor claridad sobre cuál será el ritmo al que van a ir entrando en funcionamiento otros sectores”, agregó. Y es que al igual que otros sectores, en la industria se evidencia la necesidad de continuar potenciando sector particulares que requieren de una gran cantidad de mano de obra califica, de hecho se ha vuelto indispensable que prontamente entren en operaciones nuevos skills council, ya que la demanda por trabajadores para los proyectos de inversión que se encuentran en carpeta para el próximo año es bastante elevada.

La ministra Matthei ha impulsado estos cambios aludiendo a que esta reforma replica lo que se está haciendo en países desarrollados. “Desgraciadamente en Chile, todo el mundo quiere ir a la universidad (...) tenemos que dejar de mirar en menos a los técnicos, cuando en realidad han sido la basa de la productividad y del éxito en países como Alemania”.

El modelo australiano A comienzos de mes, en Sofofa, el director general del Consejo de Habilidades de la Industria Manufacturera en Australia, Bob Paton, expuso los beneficios de desarrollar y mantener los altos estándares para mejorar el capital humano. De hecho, el modelo australiano del consejo de habilidades de la industria manufacturera, comenzó a operar a

comienzos de los años 60. Posteriormente en 1988, se decidió que la industria australiana debía unir fuerzas con el gobierno para ser globalmente competitiva. Posterior a eso en 1993, se creó la institución australiana de entrenamiento nacional y dos años después se creó el consejo para la educación y capacitación. Entre 2002 y 2004, el gobierno australiano creó el skills council, bajo un contrato de 3 años El gobierno, por su parte, apoya y facilita las acciones del consejo que ha mejorado el desempeño de la industria.

Quiero darles la más cordial bienvenida a nuestra página web, esperando que en ella encuentren la información necesaria que les permita conocer nuestros cursos y capacidades para aportar a su crecimiento profesional, y en conjunto contribuyamos a desarrollar nuestras labores como hombres de mar con seguridad.

Según los estudios y análisis de la Organización Marítima Internacional, OMI, hoy en día los accidentes marítimos ocurren principalmente por errores humanos, que en la mayoría de los casos podrían haber sido evitados con un entrenamiento adecuado de las tripulaciones. En virtud de lo anterior, el Centro de Instrucción y Capacitación Marítima, CIMAR, lleva más de dos décadas instruyendo y capacitando a personas que se desempeñan en el ámbito marítimo, en especial a oficiales y tripulaciones de naves mercantes y de pesca. Esta función ha sido entregada por el Gobierno de Chile mediante D.S (M) 415 del 13 de mayo de 1987 y está orientada a incrementar los estándares de conocimiento y entrenamiento, con el objeto de contribuir en forma concreta a la seguridad marítima y protección del medio ambiente acuático.

Para cumplir con ello, contamos con un equipo de instructores y personal administrativo de vasta experiencia, altamente preparados y comprometidos para brindar a nuestros alumnos un ambiente académico y cordial. Ofrecemos y ponemos a disposición, de quienes se instruyen en este Centro, la oportunidad de entrenar en modernos simuladores, los conocimientos teóricos adquiridos en aula, lo cual contribuye de inmensurable manera a desarrollar y lograr las competencias profesionales para operar con seguridad los equipos y sistemas que se encuentran a bordo de las naves, lo que ha llevado a merecer un reconocido prestigio nacional e internacional en consecuencia a un trabajo serio y de excelencia académica.

CIMAR, entiende que la capacitación es un proceso que requiere de mejoras continuas, es así que contamos con certificación internacional de calidad ISO 9001:2008 y NCH2728, de esta forma nos comprometemos a evolucionar sin pausa para desarrollar la actividad académica conforme a los estándares internacionales que la actividad marítima impone, por ende sus comentarios nos fortalecerán.

En el ámbito internacional, CIMAR posee el reconocimiento como rama de World Maritime University (WMU) con sede en Malmö, Suecia, y además, es miembro de la Asociación Internacional de Educación y Entrenamiento Marítimo del Asia Pacifico, GlobalMET, ambas entidades reconocidas por la OMI. Estos vínculos nos permiten tener una permanente presencia internacional, contar con información actualizada sobre temas de instrucción y capacitación marítima, con el objeto de aplicarlos a nuestra

actividad. Finalmente, espero poderlos recibir pronto en nuestra casa, que es también la de ustedes, donde juntos fortaleceremos nuestros conocimientos y competencias para lograr mares más seguros y más limpios.

RUBÉN ROJAS TODOROVICH CAPITÁN DE NAVÍO LT

DIRECTOR COCATRAM en el período de 1991 al 1994 recibió apoyo de la OMI y de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD) para ejecutar el Proyecto de "Asistencia a Centroamérica para el desarrollo de una Moderna y Armonizada Legislación Marítima", nombrado como LEGISMAR. Las acciones desarrolladas por UNCTAD y OMI en dicho Proyecto, crearon conciencia en los sectores involucrados en las actividades marítimas sobre la necesidad de disponer de Autoridades Marítimas para facilitar la modernización de la legislación marítima, lo que implicaba un fuerte componente en capacitación. LEGISMAR también impulsó la ratificación de los Convenios internacionales marítimos de OMI, lográndose la ratificación/adhesión de algunos de los Convenios recomendados por el Proyecto, en Nicaragua, El Salvador y Guatemala y posterior al proyecto en otros países de la región. Considerando la OMI que las Autoridades Marítimas carecían de recurso humano cualificado para facilitar la actualización e implantación de la moderna legislación marítima, con el financiamiento del proyecto, se especializó a un Abogado por país en Derecho Marítimo en España. Posteriormente la OMI apoyó a los países miembros de la Red Operativa de Cooperación Regional de Administraciones Marítimas de Centroamérica y República Dominicana (ROCRAM-CA), en el marco de Memorandos de Entendimiento firmados con la COCATRAM, mediante el cual la OMI proporciona los recursos financieros para la capacitación de funcionarios de las Autoridades Marítimas y la COCATRAM ejecuta las actividades. A partir del 2006 OMI y COCATRAM en su capacidad de Secretaría de la Red Operativa de Cooperación Regional en Asuntos Marítimos de Centroamérica y República Dominicana (ROCRAM-CA), firmaron un Memorando de Entendimiento (MOU) indefinido, cuyos términos responden a los propósitos de la OMI y de los países miembros de ROCRAM-CA respecto a la cooperación entre Gobiernos para la implantación efectiva de las normas marítimas mundiales de la OMI y las estrategias marítimas adoptadas por ROCRAM-CA. El Memorando de Entendimiento en mención delega a COCATRAM la responsabilidad de la gestión y ejecución de asistencia técnica que se detalla en un Documento de Ejecución del Programa (DEP), con duración de dos años, y que es previamente convenido entre las partes.

detección de necesidades de capacitación

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